cuaderno_profesional_10

5/9/2018 Cuaderno_profesional_10 - slidepdf.com

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AADECA

N° 10 - Vol. 4 (1996)

AUTOMATIZACIÓN DEPROCESOS E INFORMÁTICA:SU INTERRELACION Y SUIMP ACTO EN LA INDUSTRIAY SU GENTE

AADECA ASOCIACIÓN ARGENTINA DE CONTROL AUTOMÁTICO



AUSPICIANTES

ABB Asea Brown Boveri S.A.

AEG Tecnología de Automatización y

Plantas S.A.

Foxboro Argentina S.A.

Industrias Epta S.R.L.

Intecva Sudamericana S.R.L.

Válvulas Worcester de

Argentina S.A.



Automatización de Procesos e Informática..

Prologo

En la última década el proceso de implementación de automatismosen plantas industriales ha recibido con toda intensidad y éxito elimpacto del desarrollo informático. El auge de los sistemas digitales decontrol no se debe a una moda, sino a los excelentes resultadoseconómicos, de calidad de información y de seguridad que brindan.Adicionalmente, en el último lustro se han desarrollado aplicacionesque integran estos sistemas como parte del sistema informático de unaEmpresa, aplicaciones que están mostrando importantes beneficios.La automatización de procesos industriales y administrativos fue elpaso previo a su integración. Esta se puede lograr a costos cada vezmas bajos, con mejores retornos de inversión.Esta tendencia a unir el Sistema de Control y el SistemaAdministrativo busca asegurar un fluido flujo de información entreuno y otro. ¿Por que es importante ligar las funciones de una empresa?"Desde una perspectiva simplificada, en cualquier negocio hay tres

funciones principales: fabricar productos, venderlos (proporcionando

un servicios de pos venta adecuado), y ver si generan ganancias. Los

planificadores de Foxboro reconocieron la necesidad de interfasear

estas funciones con ingeniería, producción e ingreso de ordenes de

compra. Por ejemplo, sin esta interfase, el procesamiento de una orden

de compra podía tomar dos semanas, con un total de 43 pasos

manuales. Actualmente toma menos de 24 hs., con 6 pasos

electrónicos."'

Este proceso necesariamente involucra al personal: "De eso se trata la

era informática: tomar mas y mas decisiones en el frente de trabajo, y

ser capaces de adaptarse a las necesidades de los clientes con costos

mas bajos, gracias a la eliminación de la burocracia y los gastos

generales

1 Mike Skelley, Director de Corporate Information Services de The Foxboro Co.,citado por Rinaldi, Damiann - Foxboro Co. Transforms Standard Vision toReality, Software Magazine, January 1993.

I



Carlos Behrends - Sergio Szklannyeliminados por las decisiones e iniciativas tomadas en ese frente de traba

jo.”2

En este contexto, el objeto de este Cuaderno Profesional es difundir

este tipo de aplicaciones,, describir el contexto en que se implementan,señalar sus beneficios y dificultades, y llamar la atención sobre elcomponente humano del proceso, que a veces es olvidado en undeslumbramiento por la tecnología. Esperamos haberlo logrado.

2 Dent, Harry - Job Shock, St. Martin's Press, 1995.

II



Automatización de Procesos e Informática...

Ing. Sergio Szklanny

Es actualmente Gerente de Ingeniería y Servicios de Foxboro Argentina.Fue Profesor de la Cátedra de Instrumentación y Control delDepartamento de Ingeniería Química de la UTN, Regional Buenos Airesdesde 1978 hasta 1993. Se desempeñó en las áreas de Instrumentación yControl y como Ingeniero de Procesos en' empresas como C.N.E.A.,Techint, Ormas, McKee del Plata y Tecna desde 1977. Allí participó enproyectos de la industria petroquímica, química, alimenticia, papelera,etc., en tareas que abarcan desde la ingeniería básica a la puesta enmarcha. Ha dictado numerosos cursos en este área, en AADECA y otrasinstituciones y empresas, a nivel nacional e internacional. Es miembro dela Comisión, Directiva de la Asociación Argentina del ControlAutomático AADECA.

Ing. Carlos Behrends

Actualmente es Gerente de Ventas de la División Foxboro de FoxboroArgentina. Anteriormente trabajó en los Departamentos de Instrumentosde las firmas Techint y Tecna, realizando tareas con diversos equiposbasados en microprocesador, como Sistemas de Control Distribuido,Controladores Lógicos Programables y Controladores UnilazoProgramables, efectuando actividades de selección, configuración,capacitación, y puesta en marcha. Por otra parte, desde hace 15 añostrabaja en el ámbito de la educación, desempeñándose actualmente en elDepartamento de Ingeniería Química de la Facultad de Ingeniería, UBA.Asistió a numerosos cursos de capacitación en este área, en Argentina ylos Estados Unidos. Es miembro de la Asociación Argentina del Control

Automático AADECA.

Los Ing. Sergio Szklanny y Carlos Behrends son autores del libro SistemasDigitales de Control de Procesos, de amplia difusión en Argentina y otros

países hispanoparlantes, y Profesores del Curso de Posgrado homónimo en elDto. de Ingeniería Química de la Universidad de Buenos Aires.

III



Carlos Behrends - Sergio Szklanny

IV




Sumario

1. INTRODUCCIÓN 1

2. SISTEMAS INDUSTRIALES ABIERTOS 5

3. MODELOS PARA LA INTEGRACIÓN DE SISTEMASDE CONTROL Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 11

3.1 El Modelo de Foxboro ' 13

3.2 El modelo de Gartner Group 16

3.3 El modelo de ARC 18

3.4 Quienes proveerán soluciones de Plant Management / MOM? 21

4. EL CONTEXTO DEL CAMBIO 23

4.1 Desafíos de los `90

23

4.2 H ERRAMIEN TAS 24

4.3 Fuerzas impulsoras de la automatización de procesos 24

4.4 Tendencias clave de la industria 25

5. EL CAMBIO Y LA GENTE 27

5.1 Int roducción 27

5.2 ¿Cual es la situación y cuáles son los elementos claves del

trabajador del conocimiento? 28

V




5.2.1 Cambio del centro de gravedad de la mano de obra 28

5.2.2 Aprendiza je contin uo 29

5.2.3 La información como base para acciones diferentes y efectivas 30

5.2.4 Información + Conocimiento = Poder 31

5.2.5 Lo nuevo y lo viejo se combinan para ser socios perfectos 31

5.2.6 Creatividad 32

5.2.7 La tecnología es una herramienta, no un tirano 32

5.2.8 Generar una red de comunicación con todos 33

5.2.9 No detenerse en atribuir responsabilidades, resolver el problema 33

5.2.10 Integración, flexibilidad, comunicación, organización. 33

5.2.11 Colaborar , no confront ar: Sinergía 34

5.2.12 Cambiar la forma de pensar de la gente 34

5.3 ¿Cómo implementa r nuevas tecnologías? 35

5.4 El Trabajador del Conocimiento: ¿una nueva clase de artesanos? 36

6. SEIS PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAINTEGRACIÓN ENTRE SISTEMAS DE CONTROL YSISTEMAS ADMINISTRATIVOS 37

7. UN CASO PRÁCTICO: DUPONT LYCRA MERCEDES 38

7.1 Introdu cción 38

7.2 Tecnología en Instrum entación y Control 39

7.3 Un Caso Práctico: La Patrulla Automática 41

VI




Indice de figuras

Fig. 1 - Categorías Tecnológicas de Woodward.................................................................3

Fig. 2 - Características de los Procesos Continuos y Discretos ..........................................3

Fig. 3 - Sistemas Abiertos - Definición .............................................................................. 5

Fig. '4 - La Apertura de los Sistemas Abiertos como una variable analógica..................... 6

Fig. 5 - Arquitectura de un OIS .......................................................................................... 7

Fig. 6 - Los usuarios del Sistema de Información constituido por el Sistema de

Control y el Sistema Administrativo.........................................................................10

Fig. 7 - Las 4 barreras en la implementación del CIM......................................................12Fig. 8 - El Modelo de Foxboro - Funcionalidad de un DCS ............................................13

Fig. 9 - La fusión de Sistemas de Control y Sistemas Administrativos, según el

modelo de Foxboro .................................................................................................14

Fig. 10 - El Modelo de Foxboro - Funcionalidad de un OIS ............................................14

Fig. 11 - El colapso de los Sistemas Administrativo y de Control ...................................15

Fig. 12 - Tecnologías habilitadoras y aplicaciones ...........................................................16

Fig. 13 - La brecha del MOM ...........................................................................................17

Fig. 14 - Arquitectura jerárquica simplificada de un Sistema Abierto de

Manufactura (OMS).................................................................................................19

Fig. 15 - Bases de datos de un Sistema Abierto de Manufactura .....................................20

Fig. 16 - Proveedores de soluciones de MOM..................................................................21

Fig. 17 - Tendencias clave de la industria ........................................................................26

Fig. 18 - La clave del éxito ...............................................................................................27Fig. 19 - Cambio del centro de gravedad de la mano de obra ..........................................29

Fig. 20 - Elementos del Empowerment.............................................................................31

Fig. 21 - ¿Como implementar nuevas tecnologías? ..........................................................35

VII




Fig. 22 - Evolución de la artesanía (habilidad en el oficio) .............................................36

Fig. 23 - Seis pasos en la implementación de un Sistema Abierto de Manufactura.........38

Fig. 24 - La Patrulla Automática .....................................................................................42

Fig. 25 - Resultados de la Patrulla Automática ...........................................................43

VIII




1. Introducción

La última década se caracterizó por una importante evolución tecnológica,que se acentuará los próximos años. Actualmente, estamos viviendo elproceso de implementación de nuevas tecnologías en el trabajo. Este temaes objeto de una gran cantidad de artículos y libros, que tratan tanto sobre elprogreso técnico en elambiente del control automático, así como sobre la evolución tecnológicade los sistemas administrativos; abarcando temas tales como el proceso denormalización del bus de comunicaciones para dispositivos de campo(fieldbus), la inclusión de nuevos sistemas operativos para el ambiente delcontrol de procesos, o los beneficios de la arquitectura cliente / servidor, elconcepto de escalabilidad, etc..

Sin embargo, este enfoque puramente tecnológico parece insuficiente paraenfrentar esta evolución. Creemos que es necesario ampliar la base dediscusión, para incluir aspectos organizacionales, y un enfoque que incluyaal ser humano como parte del proceso evolutivo. ¿Quien, sino, no haescuchado acerca de o vivido una o más de las siguientes situaciones?:

• Procesos de resizing, downsizing o reingeniería en las empresas.

• Proveedores que nos recomiendan nuevas tecnologías, con siglasque ni ellos, a veces, parecen entender.

• Nuestros clientes cada vez demandan más cosas: precio, plazos, in-formación...

• Y lo que es peor, algunos de nuestros competidores (incluyendo elMercosur, la CEE, los países asiáticos, etc.) cumplen y exceden esasexpectativas! ! !

No es posible independizar el proceso de evolución tecnológica, conalgunas de las situaciones arriba mencionadas. Mas aún, entendemos que la

solución a esta problemática surge de la aplicación de la tecnologíaexistente como condición necesaria pero no suficiente. Adicionalmente, esimprescindible considerar el impacto de esta aplicación en la estructura dela empresa y los individuos que la componen, ya que todos veremosafectada nuestra forma de trabajo. Esto ya es evidente hoy, cuando reciénestamos en los inicios de esta nueva revolución tecnológica!!!

1




Atendiendo a este contexto, es que presentaremos en este CuadernoProfesional el siguiente temario:

• Sistemas Industriales Abiertos: esta generación de Sistemas de Controlincorpora un fuerte componente informático, basado en tecnologíasabiertas originadas en el ámbito administrativo.

• Modelos para la Integración de Sistemas de Control y SistemasAdministrativos: Los Sistemas Industriales Abiertos constituyen unaplataforma habilitante para la implementación de nuevas aplicaciones,orientadas a obtener beneficios de la integración de los distintos procesos(productivos y administrativos) del negocio.

• El contexto del cambio: La implementación de Sistemas IndustrialesAbiertos y su integración con Sistemas Administrativos no es un procesoaislado. Por el contrario, acompaña procesos de evolución mundiales,con los que interactúa. Este proceso de evolución global impone nuevosdesafíos.

• El cambio v la gente: Estas nuevas aplicaciones facilitan el acceso de lainformación y afectan el modo de trabajo del personal, con inde-pendencia de su función: operadores, procesistas, supervisores, analistasfinancieros, gerentes, etc.. ¿Debemos cambiar nuestra forma de trabajo?

Un tema de esta magnitud puede ser presentado desde varios puntos de vista.Nosotros presentaremos nuestra visión, basada en nuestro conocimiento de laindustria de procesos continuos. Esto no significa que los conceptos que seviertan no sean aplicables a otras industrias.

Para encuadrar el alcance de este Cuaderno, definiremos que es la industriade procesos continuos. En 1954, Joan Woodward clasificó a la industriamanufacturera en 3 grupos (Fig. 1) 3:

• Producción por Unidades: Incluye la producción de lotes pequeños.Los productos son heterogéneos, y la tecnología utilizada en su fabri-cación no es, en general, repetitiva.

3 Scott, William - Mitchell, Terence - Sociología de la Organización, El Ateneo,1972

2




• Producción por Lotes: En forma intermitente, se fabrican productosintermedios y finales homogéneos y heterogéneos. La gama de productosheterogéneos es amplia, sobre la base del standard del fabricante.

• Producción por Procesos: El producto final es uniforme, y ajustado alstandard del fabricante. El proceso tiene un alto grado de automatización.

El grado de flexibilidad, quepermite la automatización, yla presión del mercado, hanmodificado la magnitud dellote. Por ejemplo, Woodwardconsideró que la producciónde automóviles era un caso deproducción por lotes. El gradode automatización que alcanzóhoy la industria automotriz laasemeja mas bien a una

industria de procesos. De allí el que hayamos agregado la flecha de la derecha (ala clasificación original de Woodward), que indica no solo un cambio en lafilosofía fabricación, sino también la sustitución de fuerza de trabajo por

capital.

A su vez, la industria de procesos puede clasificarse según se muestra en la Fig. 2.Puede darse el caso,bastantefrecuente, de que unaindustria sea de procesoscontinuos en una parte dela manufactura, y deprocesos discretos en otraparte. Por ejemplo, laindustria alimenticia es,con frecuencia, continua enla fabricación del producto,

y discreta en su frag-mentación y packaging.

Algunos ejemplos deprocesos continuos son: refinerías (nafta, gasoil, etc.), procesos de polimerización

(Nylon, polietileno, etc.), pasteurización de leche, tratamiento de agua, etc..

3




Como último punto de esta Introducción, cabe preguntarse: ¿son realmenteimportantes las redes de información que integran Sistemas de Control ySistemas Administrativos? Esta sería una respuesta:`Mientras nos acercamos al Siglo XXI, el poder de las redes será el impulsor

tecnológico dominante. No cometa el error de tratar sus computadoras,

controladores, PLCs, etc., como a un auto en la selva.

¿En que se parece una computadora a un auto en la selva? Si Usted nunca

antes vio ninguno, considerará a un auto en la selva como una asombrosa

proeza de la tecnología. Tiene aire acondicionado, bocina, hasta se puede

escuchar música... ...lamentablemente, tal vez nunca descubra que su

verdadero poder está en las rutas!!!” 4

4 George Gilder, citado en el Editorial de Control Engineering titulado WeAre All connected... Or Will Be, July 1995.

4




2. Sistemas Industriales Abiertos

Los Sistemas Industriales Abiertos (Open Industrial System, OIS5) son elresultado de la combinación de dos. elementos: la adecuación de los Sistemas deControl Distribuido (Distributed Control System, DCS) a la tecnologíadisponible, y la implementación masiva de tecnologías informáticas (englobadasen las palabras Sistemas Abiertos) a la arquitectura del Sistema de Control. Ental sentido, podemos definir a un OIS como un Sistema de Control eInformación. Recordemos que el diseño básico de los DCS surgió a comienzosde los `70, por lo que es necesario su rediseño (aún para mantener su

funcionalidadoriginal), a efectos de

incluir nuevastecnologías defabricación, como porejemplo las técnicas demontaje en superficie.Antes de avanzar masen este concepto, seráentonces convenientedefinir algunos

conceptos asociados a los Sistemas Abiertos. Una definición formal de SistemasAbiertos dice que "un Sistema Abierto es un ambiente computacionalindependiente del proveedor, consistente en productos ampliamente disponibles,que fueron diseñados e implementados de acuerdo a normas aceptadas en laindustria". También podría definirse a los Sistemas Abiertos por contraposicióna un Sistema Cerrado o Propietario, que es aquel íntegramente controlado por unúnico proveedor.Este concepto, que tiene origen en la evolución de los SistemasInformáticos destinados a aplicaciones Administrativas, tiene las

siguientes características6

:• Interoperabilidad de los procesos que corren en distintas platafor-

mas, brindando una "sensación" de ambiente único.5 También denominados Sistemas Abiertos de Control, Open Control System,OCS.6 Para un tratamiento mas completo de estas definiciones, remitirse a Szklanny,Sergio - Behrends, Carlos - Sistemas Digitales de Control de Procesos,Editorial Control, 1995.

5




• Portabilidad de las aplicaciones, que permite ejecutar una misma

aplicación en distintas plataformas, con un mínimo trabajo.• Escalabilidad que permita abarcar un amplio rango de aplicaciones,

con una misma plataforma.

• Especificación abierta de la Interfase Para Programas de Aplicación(Application Program Interface, API).

• Uso intensivo de normas de facto y de jure

El diseño de los Sistemas Abiertos está basado en la implementación dedistintas tecnologías, que afectan a distintos componentes del Sistema,incluyendo:

• Sistema operativo

• Sistema operativo de red

• Bases de datos relacionales

• Interfase Gráfica paraUsuarios (Graphic UserInterface, GUI), basadaen ambientes de ventanas(X Window, Windows,etc.)

• Tecnología cliente / servidor

• Tecnología de objetos

Con frecuencia, al analizar elconcepto de Sistemas Abiertos,existe la tendencia a adoptaractitudes críticas, tendiendo acalificar a los sistemas co-mercialmente disponibles de

propietarios, sin tener en cuenta que el concep-

7 Kerstetter, Myron - Open Systems: A Winning or Losing Proposition?,Gartner Group,1993.

6




to de Sistema Abierto no es un concepto binario (Sistema Abierto vs. Propietario),sino mas bien un continuo, en el que los mejores resultados se obtienen porla combinación de tecnologías abiertas y propietarias (Fig. 4).

Como mencionamos antes, un OIS reúne las características de un DCS yun Sistema Abierto, mediante un uso intensivo de normas y tecnologías deSistemas Abiertos, dando como resultado un Sistema de Control con lassiguientes características principales:

• Sistema operativo abierto.

• Implementación de la tecnología cliente / servidor.

• Implementación de la tecnología de orientación a objetos.

• Conectividad e interoperatividad en redes.

7



Carlos Behrends - Sergio Szklanny• Uso intensivo de normas de jure y de facto: IEEE 802, TCP/IP, SQL,

ODBC, X Window, Microsoft DDE, etc..• Uso de Bases de Datos Relacionales con soporte SQL.

La Fig. 5 - Arquitectura de un OIS nos permite ver como se integran un Sistemade Control y un Sistema Administrativo desde un punto de vista físico (desde elpunto de vista del hardware). Podemos identificar los siguientes elementos:

• Una red administrativa, a la que se integran aquellas computadorasorientadas a aplicaciones administrativas: contabilidad, sueldos, compras,servicios de correo electrónico, etc..

• Una red redundante de procesos, que integra a aquellas estacionesasociadas al control de procesos (estas estaciones conforman el OIS)

• Estaciones conectadas a ambas redes, que permiten su vinculación e

integración.La aparición de estos Sistemas de Control con una alta capacidad de procesamientode información y de integración a los Sistemas Administrativos responde a unademanda del mercado, buscando satisfacer las siguientes necesidades:

• Potenciar al usuario, suministrándole información que satisfaga susnecesidades. En tal sentido, el Sistema debe estar en habilidad desuministrar al usuario la información que este necesita, en un formatoque le resulte adecuado (por ejemplo, mímico de procesos para eloperador y hoja de cálculo para el ingeniero de procesos), y en el lugar enel que esté trabajando (sin desplazarse a un sitio específico, como la Salade Control).

• Aumentar así la productividad y los rendimientos de la unidad de ne-gocios.

El objetivo es invertir la proporción entre el tiempo dedicado a obtener informa-ción, y el tiempo que se dedica a analizarla.

Hoy dedicamos el 80% del tiempo a obtener información, y el 20% del tiempo aanalizarla. Si no tenemos tiempo para obtener la información, podemos tender odebemos hacer el análisis con información incompleta.

En cambio, sería deseable dedicar un 20% del tiempo a obtener información, un65% a analizarla, y un 15% a una capacitación permanente que nos permita ab-

8



Automatización de Procesos e informática...

sorber las nuevas tecnologías, revalorizando las actitudes creativas, y dejando delado las tareas rutinarias.

En este contexto, podemos clasificar a los servicios con que hoy pueden contarlos usuarios de la siguiente forma:

1. Desktop integration: Implementación de la capacidad de los OISpara integrar computadoras personales de escritorio (típicamente enambiente Windows), corriendo aplicaciones directamente orientadasa usuarios finales. Por ejemplo:

a) Uso del soporte X Window para permitir el acceso remoto apantallas de procesos iguales a las utilizadas por los operado-res, permitiendo, con las claves adecuadas, la visualización yoperación de la planta. Permite el acceso a supervisores, inge-nieros de procesos, personal de mantenimiento, etc., a la infor-mación de la planta en el mismo formato en que la ve el opera-dor.

b) Uso de las normas DDE, SQL y ODBC para integrar datosde procesos dinámicos y I o históricos en aplicaciones deescritorio, como hojas de cálculo, generadores de reportes oanalizadores estadísticos. Permite a supervisores, ingenieros deprocesos, laboratoristas, gerentes, etc., obtener distintas vistasdel funcionamiento de la planta, en ambientes a los que estánmas habituados a manipular la información, como es una hojade cálculo.

c) Uso del soporte X Window para permitir la configuraciónremota de pantallas, alarmas, estrategias de control, etc..Permite que los responsables del sistema realicen esta actividaddesde el mismo puesto de trabajo en el que realizan otras tares.

d) Implementación de servicios básicos de red, tanto desdecomo hacia el sistema de control. La implementación de estosservicios permite el correo electrónico, la transferencia de

archivos, el acceso remoto como terminal virtual, laadministración de recursos compartidos como discos rígidos eimpresoras, etc.. Estos servicios brindan una amplia gama debeneficios. Por ejemplo, la implementación del correoelectrónico facilita el flujo de información entre el personal dela empresa, y puede incluir, por

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ejemplo, reportes generados automáticamente por el Sistema deControl, y enviados por correo electrónico a los Ingenieros deProcesos.

2. Implementación de bases de datos de alta capacidad de almacena-miento y análisis, basadas en bases de datos relacionales depropósito general como Informix, Oracle o Sybase, o en bases dedatos industriales como Plant Information de Oil Systems.

3. Implementación de aplicaciones de control avanzado v administra-ción de procesos (Process Management), como los controladoresmultivariables DMC de Dynamic Matrix Control Co. e IDCOMde SetPoint, o el sistema de blending BOSS de Foxboro.

Los servicios mencionados son básicamente suministrados por elementos físicos,

I

f

10




incluyendo hardware y software. Los proveedores de OIS están suministrandoservicios de aplicación alrededor de estos elementos físicos, que adecuan estoselementos a la función deseada. Resulta particularmente interesante ver que estosservicios de aplicación comprenden dos casos que difieren en mucho de los nor-malmente suministrados por empresas de control de procesos. Hoy, una empresade control de procesos puede suministrar no solo las estrategias de control, inge-niería de instrumentos, etc., sino también servicios asociados a redes de comuni-caciones, como:

• La planificación, diseño, instalación y soporte de redes en el casoen que estas no existían (situación que se da en muchas plantasindustriales, en las que no hay una infraestructura decomunicaciones digitales que alcance a los lugares requeridos porla aplicación).

• La integración con redes existentes, trabajando en conjunto con elDepartamento de Sistemas del Usuario, o suministrándole servicios

de integración a éste.

Por medio de la integración de los OIS con los Sistemas Administrativos, aparecenuna cantidad de nuevos usuarios del Sistema de Control (Fig. 6). Antes de estasituación, toda la información del proceso era concentrada por el operador deplanta, al que se le requería (y se le requiere) que complete manualmente planillasde datos de proceso, que luego son volcadas 'a formatos digitales, como es unahoja de cálculo. Este proceso no está exento de errores, por las mas variadas cau-sas. La implementación de los servicios mencionados en esta sección permite aloperador concentrarse en su trabajo (operar la planta), y a los demás sectoresobtener la información requerida sin esperas o pasos intermedios.

3. Modelos para la Integración de Sistem as deControl y Sistemas Administrativos

Hasta aquí hemos presentado aspectos tecnológicos que nos muestran como unanueva generación de Sistemas Administrativos (los Sistemas Abiertos) y de Sis-

temas de Control (los Sistemas Industriales Abiertos) facilita su integración. Puedeparecer que ya hemos recorrido el camino tecnológico necesario para responder alas presiones internas y externas que soporta una empresa de producción. No esasí, y de este tema trata esta sección.

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Resulta necesario comentar que este proceso de automatización de laproducción se da en un marco de automatización de otros aspectos delnegocio, como la automatización del trabajo de oficina.

Hacia los años `70, en la medida en que se fueron difundiendo los SistemasDigitales de Control de Procesos, surgió la idea de interconectar los SistemasAdministrativos y de Control. Se esperaba que algo bueno pase, aunque no sedefinió muy bien qué8. Los proyectos que tenían como objetivo estainterconexión fueron englobados dentro de lo que se conoce como CIM(Computer Integrated Manufacturing, Manufactura Integrada porComputadora).

Inicialmente se consideró que se trataba de salvar un problema de conectividad.Interfases normalizadas como RS-232 resolvieron esta barrera, pero no produjeronlos resultados esperados. Pesea las importantes inversionesque se hicieron, en general los

resultados fueron pobres.

Hoy se considera que esto sedebió a una erróneaevaluación de la magnitud delproblema. Se puedenidentificar 4 barreras a cruzaren la implementación delCIM, de las que laconectividad es solo laprimera. Las 4 barreras son:.

1. Conectividad

2. Comunicación

3. Información

4. AplicaciónPuede verse que, hasta no haber cruzado la primer barrera, la segunda noparece claramente visible (Fig. 7). Esto llevó a que se realicen importantesesfuerzos por cruzar la primer barrera, solo para encontrarse con una nuevabarrera. Solo luego de cruzar las 4 barreras estaremos en condicionestecnológicas de obtener benefi

8 Martin, Peter, Dynamic Performance Management, Van Nostrand Reinhold, 1993.9 Martin, Peter, op. cit.

12



Automatización de Procesos e Informática...cios de esta implementación, aunque debemos tener en cuenta el procesode adaptación y capacitación del hombre, como será tratadoposteriormente en este Trabajo.El análisis de estas barreras tecnológicas se simplifica si se utilizanModelos de Automatización, que se centran en aspectos conceptuales dela integración, como son los objetivos de las mismas, o los recursos queexigen. A continuación presentaremos tres de estos modelos.

3.1 El Modelo de Foxboro 10,11

El modelo de Automatizaciónde The Foxboro Co. represen-ta la fusión entre Sistemas

Administrativos y SistemasIndustriales Abiertos, desdeun punto de vista del hard-ware. Fue desarrollado a

mediados de los `80, con elfin de poder transmitir a laindustria el concepto de OIS,desarrollado por Foxboro alcrear su sistema de control

1/A Series.

Básicamente, el modelo in-cluye 2 triángulos (uno deellas invertido), querepresentan la relación entre

SistemasAdministrativos y Sistemas de Control de Procesos.El Dominio de Tiempo Real representa a las funciones de fabricación deproductos, cuya urgencia de ejecución está asociada al proceso deproducción. En este dominio podemos incluir no solo el Control del Proceso,sino también los Sistemas de Paro de Emergencia, actividades demantenimiento, programación de

10 The Foxboro Co., I/A Series - White Paper Series, 1991.

11 Martin, Peter, op. cit.

13




producción, etc.. Este Dominio se divide a su vez en tres áreas: los sensoresy actuadores de campo, los sistemas de control, y los sistemas deadministración de producción.

El Dominio Transaccionalrepresenta a funcionescuya ejecución estáasociada a actividadeshumanas. Este Dominio sedivide en dos áreas. Elárea de administración deoperaciones incluyetareas operativasrutinarias, como el pago

de sueldos, administraciónde compras y ventas, etc..El área de administracióndel negocio incluyeaquellas tareas quepermiten definir laorientación del negociocomo una unidad,usualmente asociadas aniveles gerenciales.El área grisada muestra lafuncionalidad que ofrecenlos Sistemas de ControlDistribuido (DCS,Distributed Control System).Físicamente, podemosdescribir esta arquitecturapor medio de un DCS

cubriendo la funcionalidadmencionada, y uncomputador central (muchasveces denominado hostcomputer) soportando losrequerimientos del área deadministración. Hasta

mediados y fines de los `80, ambos sistemas eran esencialmente propietarios.Desde entonces, el modelo evoluciona, básicamente por

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dos hechos: laaparición de losSistemas Abiertos enel áreaadministrativa, y elreflejo de esteproceso en losSistemas de Control,por medio de laaparición de los OIS.Esta evoluciónfacilita la fusión deambos Sistemas enun único Sistema deInformación, que

permite una visiónglobal del negocio.Físicamente,

podremos identificarentonces a los Sistemas de Control como un recurso informático mas de laempresa, absolutamente integrado con los Sistemas Administrativos (Fig. 11).

La constante evolución de la tecnología permite prever un paso mas en estemodelo. Si observamos la Fig. 10, veremos que ambos Sistemas se integran pormedio de una red, pero mantienen cierta independencia, ya que el Sistema deControl tiene una Red de Control de Procesos, que comúnmente es redundante yque garantiza el tiempo real. En el futuro, podemos prever el colapso de ambosSistemas en un único Sistema Informático, en el que esta distinción no semantenga, tal como se muestra en la Fig. 11.

En el desarrollo de este modelo, Foxboro identificó tecnologías que serían habili-tadores para obtener estos beneficios, y las aplicaciones que se pueden implemen-tar en las distintas áreas (Fig. 12). Puede verse que las tecnologías habilitadorasson comunes a las distintas áreas, dando una base común de desarrollo para lasaplicaciones.

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3.2 El modelo de Gartner Group 12

Gartner Group desarrolló un Modelo en el que divide al CIM en 4 integrantes:• La planificación de los recursos de la Empresa (Enterprise

Resource Planning, ERP).

• La administración del proceso de fabricación en la Planta(Manufacturing Operation Management, MOM).

•

El Sistema de Control OIS.

12 Borelli, John - Manufacturing Operation Management (MOM): Life or Death?,Gartner Group, 1993

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• La planificación e ingeniería asistidas por computadora(Computer Assisted Planning and Engineering, CAPE).

El Sistema de Administración de Operaciones de Fabricación MOM esdefinido como un sistema proactivo utilizado por el personal de la planta paramantener el balance en tiempo real entre los 7 agentes de fabricación:

• Ordenes de fabricación: incluye la administración de recetas,estado de trabajos, etc..

• Operaciones: incluye instrucciones .y avisos para los operadores,no solo alarmas, sino también actividades programadas, como latoma de muestras para laboratorio.

• Materiales: incluyendo la traceabilidad de lotes, e inventarios de

material en producción.• Equipos: comprendiendo el inventario de máquinas y

herramientas, y su mantenimiento predictivo y correctivo.

• Mano de Obra: adicionalmente a las actuales tareas de administra-ción de asistencia del personal, se agrega la administración deequipos de trabajo y el inventario de la capacidad del personalque integra la compañía, y sus habilidades.

• Calidad: incluye la predicción de problemas de calidad, laaplicación de técnicas de control estadístico, y la administraciónde los procesos bajo la norma ISO 9000.

• Medio ambiente, salud y regulaciones: incluyendo elcumplimiento de regulaciones en este sentido, con la emisión delos correspondientes reportes.

Gartner Groupidentifica como uno delos grandes desafíos enla implementación delMOM a la brecha quepresenta con respecto alos otros tres integrantesdel CIM (Fig. 13),fundamentalmente entres aspectos:

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• La falta de interés que su automatización ha despertado.• El escaso o nulo nivel de automatización que actualmente tienen.

• El escaso nivel de conocimientos disponible para su

automatización.

Esta situación se está modificando, por la mayor presión ejercida por losclientes. Antes, era posible decirle a un cliente que llame mas tarde, que yaíbamos a atender su tema (sea una orden de compra, como la entrega de unproducto). Hoy los clientes no aceptan esta respuesta, demandando respuestasmas rápidas y acorde a sus exigencias. Para satisfacer esta demanda se necesitaun vínculo dinámico e integral entre los distintos sectores del negocio,incluyendo la producción.Es necesario cubrir esta brecha, para lo cual se requiere un "campeón" que

genere en la planta un mayor interés en este tema. Su desafío será crear lapercepción de que implementar el MOM es imperioso. De otra manera no secontará con la prioridad o la urgencia que es requerida para unaimplementación exitosa. Un aspecto clave para los gerentes es lograr crear estanecesidad antes de que lo haga la competencia.

3.3 El modelo de ARC13

Automation Research Corporation (ARC) desarrolló un modelo deManufactura Integrada por Computadora (CM al que denominó SistemaAbierto de Manufactura (OMS, Open Manufacturing System). Estemodelo consiste en tres niveles jerárquicos, permitiendo un flujo irrestricto deinformación entre todas las aplicaciones (Fig. 14).

13 Chatha, Andy - Production Management Systems: The Missing Link BetweenBusiness Planning & Control Systems, Automation Research Corporation, 1994.

18




El nivel de Planificación delNegocio (Business Planing,BP) cubre aspectosadministrativos y estratégicosdel negocio, mientras que elSistema Industrial Abierto(Open Industrial System, OIS)es el responsable de lafabricación del producto.

Ambos tienen necesidad deintercambiar información entresí. Por ejemplo, la

Planificación del Negociorequiere información deproceso para definir estrategiasde producción e inventario. YOIS debe modificar laprogramación de la producción,

acorde a las demandas de MIS.La distinta naturaleza de los sistemas BP y OIS, y su necesidad de compartirinformación, han llevado a que se reconozca la existencia de una "tierra denadie" entre ambos. Este área entre BP y OIS es un nivel necesario queproveerá a operadores y gerentes de una visión actualizada de los recursos deprocesamiento, y ARC la denominó Sistemas de Administración de laProducción (Production Management).

¿Por qué implementar un OMS es un desafío técnico?• Muchos Sistemas de Planificación de Negocios y Sistemas de Con-

trol existentes en las Empresas y en el mercado son propietarios.

• Fueron diseñados con objetivos muy distintos, y requieren distintas

habilidades para su operación, configuración y mantenimiento.• La cultura de ingenieros, vendedores y contadores es distinta. El

CIM es un choque cultural.El modelo OMS de ARC detalla la relación entre las diversas Bases de Datosque existen en una Empresa de Producción (Fig. 15). Estas Bases de Datosincluyen, entre otros elementos, los siguientes:

19




• Planificación del Negocio• Planificación Financiera

• Planificación de Recursos Humanos

• Procesamiento de Ordenes de Compra

• Administración de la Ingeniería

• Diseño de Procesos

• Administración de la Documentación

• Administración de la Producción

• Programación de producción

• Control de Producción

• Administración de Calidad

20




• Sistema de Control

• OIS

• PLC• Drivers

3.4 Quienes proveerán soluciones de Plant Management / MOM? 14

Si bien MOM y Production Management tienen algunas diferencias en sus defi niciones y alcances, sus similitudes son evidentes. Hoy, la implementación deestas soluciones implica desarrollos específicos para cada cliente, con escasosproductos de estantería. Por otra Darte, estos productos cubren una cantidad rela-tivamente pequeña de las funciones requeridas. Por tal motivo, estas soluciones

son, en general, costosas.

"En el futuro se identifican tres

proveedores potenciales, cada

uno con una probabilidad del

30% de alcanzar una posición

exitosa. El primer grupo son los

actuales proveedores de las

primeras soluciones de MOM,

como Consilium, Biles o Set

Point. Los otros dos grupos

comprenden, respectivamente, a

los proveedores de OIS y ERP.

Ambos, en busca de nuevas

oportunidades de negocios,

están mirando con interés la

evolución del mercado de MOM.

Proveedores de

sistemas ERP como SAP o SSA están incluidos en esta categoría. Del lado de losOIS, tanto Foxboro como ABB mencionaron indirectamente la posibilidad de

entrar en este negocio. Para Foxboro, es una continuidad natural de sus actuales

planes. " (Fuente: Gartner Group).

14 Borelli, John - op. cit.

21




Un aspecto a considerar es que la implementación de soluciones MOMes diferente en industrias de procesos discretos o en industrias deprocesos continuos. Por lo tanto, pueden existir líderes distintos para unoy otro mercado.

22



Automatización de Procesos e Informática... ________________

4. El Contexto del Cambio

4.1 Desafíos de los `90

A partir de la década del 90 se producen importantes cambios en lasrelaciones entre los hombres, fuertemente vinculados a la evolucióntecnológica. Esto obliga a las empresas a enfrentar nuevos desafíos, de loscuales enumeraremos los más importantes:

1. Competencia mundial: Los cambios políticos, la nuevaorganización mundial, las nuevas herramientas de comunicación,entre otros, amplían el mercado creando nuevas exigencias

2. Condiciones económicas cambiantes3. Rápida evolución tecnológica en los procesos y en lasherramientas

4. Cambios en la fuerza de trabajo: Surgen nuevos requerimientosy conceptos: Necesidad de adquirir conocimientos y habilidades,empowerment, tercerización (outsourcing).

5. Énfasis creciente en seguridad y en el medio ambiente

6. Flexibilidad - tiempo de llegada al mercado (Time to Market):los ritmos de cambio de las necesidades de los clientes crecen envelocidad. Se requiere adaptar el proceso productivo a esasdemandas para alcanzar en tiempo y forma lo solicitado. El quellega tarde puede quedar afuera.

7. Exigencia de niveles de calidad: Los niveles de calidad sonnormalizados y pasan a ser exigidos, asociados al concepto demejoramiento continuo.

Los puntos mencionados muestran que existe una Complejidad creciente del

negocio. Esto obliga a encontrar soluciones que permitan la supervivencia y eléxito de las Empresas. Aparecen nuevas formas de relación entre las mismas,por ejemplo compromisos de largo plazo con consustanciación con laevolución tecnológica y de mercado que pueda surgir (partnership).

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4.2 HERRAMIENTAS

Algunas de las herramientas que facilitaran el enfrentar estos nuevos desafíosserán15:

• INFORMACIÓN DIGITAL: El papel, la voz, la imagen, losgráficos podrán ser digitalizados, utilizados y mezclados.Traductores en - línea de textos y voz permitirán romperbarreras de comunicación.

• TELEVISIÓN INTERACTIVA: Podrá almacenar, crear ytrasmitir información e imágenes facilitando las actividadesproductivas.

• REDES MUNDIALES: Todos se podrán comunicar con todos,cada vez en forma más sencilla y económica , por ejemplo através de EDI (Electronic Data Interchange, IntercambioElectrónico de Datos), Vídeo conferencia, etc..

• PC CELULAR: combinará las ventajas de la PC y los teléfonoscelulares.

• ALMACENAMIENTO MASIVO DE DATOS: Nuevosmedios: Film óptico, cristales holográficos 3-D, permitiránmanejar y analizar información en magnitudes crecientes.

• MULTIMEDIA: Se potenciará lo que hoy conocemos.

• INTELIGENCIA ARTIFICIAL: Se extenderán lasaplicaciones que incluyan este concepto basados en sistemasexpertos, lógica difusa, redes neuronales, etc.

• FIBRA ÓPTICA: Se ampliará el uso de este medio de transmisión.

4.3 Fuerzas impulsoras de la automatización de

procesos

Todo lo mencionado hace que las Empresas busquen nuevos mecanismospara enfrentar las nuevas condiciones. La automatización de los procesostanto administrativos como productivos son impulsados, entre otros porlas siguientes necesidades:

15 Burrus, Daniel - Tecnotendencias, Editorial Atlántida, 1993.

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• Calidad Uniforme: El mercado reconoce a aquellas Empresascapaces de garantizar niveles de calidad que perduren en eltiempo. Por otro lado , controlar la calidad implica darle alcliente exactamente lo que necesita , reduciendo gastos al noentregar productos por encima de su especificación (no regalarla calidad).

• Mayor Producción

• Menores Costos

• Mayor Seguridad y Confiabilidad

• Mayor Flexibilidad: A fin de mantenerse en forma competitivalas Empresas deberán ser flexibles en aspectos como las

estrategias de control, la adaptabilidad de los procesos y losplanes de producción (Por ej.: en función de la demanda en elpunto de venta. (Fabricación impulsada por órdenes de Compra)

• Producir diferentes productos

4.4 Tendencias clave de la industria

La Fig. 17 presenta las tendencias claves por las que están pasando lasindustrias en distintos planos: la filosofía de producción y organizacióndel trabajo que ya mencionamos, el tipo de trabajador (tema queabordaremos en próximos capítulos), y distintos aspectos deimplementación que son autoexplicativos.

Notas:1) La producción está aislada del resto de las actividades de la empresa, ydel mercado. Fabrico lo que sé fabricar, y luego lo vendo.

2) El contexto debe verse desde dos puntos de vista:• Interno: ¿Qué valor agrega mi actividad a la Empresa? ¿Cómo

me interrelaciono con los demás sectores?• Externo: ¿Qué espera el Mercado de la Empresa en que me

desempeño? ¿Cómo se interrelaciona la Empresa en que medesempeño con otras Empresas? ¿Qué alianzas y relacionesmarcan esta interrelación?

25




26




5. El Cambio y la Gente

5.1 Introducción

Es posible que en alguna Empresa sedé la siguiente PARADOJA:

Tecnología equivocada + momento oportuno = fracaso

Tecnología correcta + momento equivocado = fracaso

Tecnología correcta + momento oportuno = fracaso

¿Cuál es la causa?, ¿cuál es la clave del éxito? (Fig. 18):Cómo lograr el éxito de las Empresas?: logrando que los objetivos de las

mismas

sean compatibles y tengan en cuenta los objetivos de las personas quelas integran.

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Y cuáles son hoy los objetivos que toda persona debe proponerse para serexitosos en estos tiempos que corren?:

OBJETIVOS PARA LAS PERSONAS16:

• Equiparse para reconocer y dominar los cambios que se

aplicarán en el siglo XXI

• Entender las revoluciones tecnológicas

• Planificar y desarrollar una actividad profesional gratificante

• Eliminar incertidumbres, frustraciones, pasividad y temor

•

Comprender y sacar provecho del cambio tecnológico• Encontrar aplicaciones creativas

La persona que se identifique con estos objetivos podrá considerarse y ser considerada como un elemento imprescindible de la Empresa del siglo XXI: un TRA-BAJADOR DEL CONOCIMIENTO.

5.2 ¿Cual es la situación y cuáles son los elementos claves del trabajador del conocimiento?

5.2.1 Cambio del centro de gravedad de la mano de obra

La introducción de los sistemas informáticos está produciendo un cambio en lametodología de los trabajos. La automatización de los procesos tantoproductivos como administrativos libera al hombre de aquellas tareasrutinarias y tediosas. Esto permite que entendiendo el proceso a realizar, eltrabajador se concentre en alcanzar los objetivos buscados y no meramenteejecutar una tarea preestablecida. Esto abre una nueva posibilidad a las

personas y a las Empresas de optimizar sus logros, posibilidad que es unaverdadera necesidad para las épocas competitivas que corren (Fig. 19).

16 Burrus, Daniel - op. cit.

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5.2.2 Aprendizaje continuo

La evolución tecnológica posee una velocidad de cambio que crece día a día.Los cambios "generacionales "que hace 4 ó 5 décadas duraban varios años , en laactualidad se han reducido a algunos meses.Por razones de competitividad las Empresas se ven obligadas a incluir en susplanificaciones este proceso de cambio. Este cambio no puede ser exclusivamentede inversión de capital fijo ya que esto no asegura el éxito de la implementación.El factor humano juega un rol decisivo en alcanzar los objetivos asociados alcambio tecnológico, y la única posibilidad de lograrlo es a través de la capacita-ción permanente del personal. Capacitación que no necesariamente es sólo a tra-vés de cursos tradicionales. El acercamiento al conocimiento también está evolu-cionando: autoentrenamiento, entrenamiento durante la ejecución de las tareas(training on the job), asesoría en el momento de la necesidad de saber (just intime training) son algunas de las alternativas que están surgiendo a fin de poderafrontar el desafío que implica esta avalancha de información que hoy recibimos.

Tanto la Empresa como todo el personal que lo forma debe entender esta necesi-dad de aprendizaje continuo para mantenerse en carrera.

Existe lo que puede considerarse una espiral "mortal":• Agregar tecnología de alto costo pero sin capacitar al personal

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• Cuando la tecnología no funcione despedir gente• Si el problema subsiste: echar más gente

• Si la solución no aparece, la tecnología fracasa

El futuro pertenece a los que son capaces de renovar su capacitación En lasituación actual casi todos nos sentimos tensionados y abrumados. Es elmomento de evaluar la situación y actualizarse. Las alternativas parecenser: "Reeducarse, reubicarse o retirarse"17

US West considera dos clases de inversiones:• Tecnología que crea conocimiento

• Tecnología de automatización de las funciones

Según la mencionada referencia la rentabilidad de la Tecnología que creaconocimiento es el doble que la de la Tecnología que automatizaciónfunciones.

Motorola calcula una rentabilidad de 33 dólares por cada uno gastado enformación de sus empleados.

Esto indica cuan importante es hoy dedicar atención a la capacitación. Perono a la capacitación en forma anárquica, sino a aquella capacitación quepermita a las personas sentirse familiar y cómoda con la tecnologías y loscambios aspectos cuya aplicación redundan directamente en el éxito de lasEmpresas.

A cada avance tecnológico debe corresponder una capacitación de la mismaintensidad.

5.2.3 La información como base para acciones diferentes y efectivas

Los sistemas computacionales ponen hoy a disposición del personal uncúmulo de información como nunca antes se poseía. Al mismo tiempo la deautomatización de los procesos industriales y administrativos deja liberatiempo liberado que permite el procesamiento metódico y el análisis dedicha información. Esta conjunción debe ser la base para repensarpermanentemente el entorno a fin de producir las modificaciones quepermitan alcanzar los objetivos establecidos.

17Burrus, Daniel, op. cit.

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¿Y cuáles son los Incentivos para lograr una buena gestión y obtenerresultados? Entre otros se pueden mencionar:

• El Económico

• El Reto Técnico: La posibilidad de enfrentar y dominar loscambios tecnológicos son una fuerte fuerza impulsora para eltrabajador del conocimiento

• El compartir un equipo de trabajo técnicamente avanzadoproduce una motivación altamente positiva

Asociado a todo lo mencionado fue surgiendo un término de difusiónrelativamente nueva:

Empowerment: La capacidad creciente del Trabajador delConocimiento que le permite tomar cada vez mayores

responsabilidades (Fig. 20)18

.

5.2.4 Información + Conocimiento = Poder

Estamos viviendo la era de la información. Aquellas personas o Empresasque combinen ésta con conocimiento y buen criterio tendrán una nuevaforma de poder : El poder de alcanzar el Éxito

5.2.5 Lo nuevo y lo viejo se combinan para ser socios perfectos

La experiencia es un Capital que no debe despreciarse. Unir en equipos detrabajo personal experimentado con jóvenes de gran potencial da unresultado que es mejor que la suma de las partes por separado, lograndoresultados asombrosos.

18 Drucker, Peter - La Sociedad Postcapitalista, Editorial Sudamericana, 1993

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5.2.6 Creatividad

Las investigaciones indican que la mayoría de los adultos tienen a loscuarenta años el 2% de la creatividad que tenía a los cinco . Acrecentar eluso de la creatividad da resultados que se traducen directamente en éxitos.Ver con nuevos ojos o, mejor dicho, ver con nuestros ojos de maneras ydesde lugares distintos, nos dará la posibilidad de diferenciarnospositivamente.

Perfil del creativo:• Optimista en cuanto al futuro

• Abierto a las alternativas

• Curioso, observador y soñador

• Pensador independiente

• Capaz de reconocer y corregir sus errores

• Hábil para trasformar ideas innovadoras en soluciones prácticas• Audaz, dispuesto a correr riesgos a inmovilizarse por los

temores

• Abierto a nuevas ideas

• Actúa y hace que las cosas sucedan

• Se compromete con lo que cree y hace

• No se conforma con la situación actual• Observa, medita, intuye, se apasiona, intercambia ideas

5.2.7 La tecnología es una herramienta, no un tiranoLa intuición, la inspiración y la creatividad son características humanasirreemplazables, por lo tanto la tecnología no las reemplaza.

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Visualizar a la tecnología como un elemento facilitador, que permiterealizar las tareas en forma más sencilla, o realizar otras que parecían

imposibles de ejecutar, nos permitirá optimizar su utilización (lacomputadora ¿ un martillo moderno?).

5.2.8 Generar una red d e comunicación c on todos

La información que esta almacenada y no puede ser consultada esinútil. Que no pueda ser consultada puede ser debida a dos causas:

• Que no esté adecuadamente ordenada para ser accedida

• Que no sea puesta a disposición del que pueda utilizarla

La primera de las causas se corrige con un adecuado método de

almacenamiento y extracción de la información, que con los elementosdigitales y los softwares con que hoy se cuentan se ve facilitada suimplementación.

La segunda causa es más compleja, ya que tradicionalmente lainformación se mantuvo entre unos pocos y eso les daba poder. Sinembargo , para el trabajador del conocimiento la información es un

elemento básico. Que hoy disponga de ella es sinónimo de "éxito".

5.2.9 No deten erse en at ribuir responsabilidades, resolver elproblema

En los veloces tiempos que corren, el gasto de energía y recursos enbuscar un "chivo expiatorio" es inútil. Esto no significa liberar a laspersonas de sus responsabilidades ni dejar de aprender de los errorescometidos. Pero lo más importante es centrarse en resolver el

problema existente. Por otro lado la causa raíz de un problema puedeestar bastante lejos de la persona que a primera vista parecer ser elresponsable. Resolver el problema , encontrar la causa raíz y corregir

lo que sea necesario para que no vuelva a ocurrir, son los caminosque aseguran alcanzar el buen destino

5.2.10 Inte gración, flexibilidad, comunicación, organización.

Estos conceptos se pueden aplicar en distintos ámbitos y deben estarpresentes en todo momento. Ejemplos de la utilización de estosconceptos son:

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Integración de las distintas áreas de la Empresa. Integración de la in-formación, flexibilidad para la ejecución de las tareas, flexibilidad paraadaptarse a las necesidades de mercado, flexibilidad para integrar loscambios tecnológicos, comunicación para entender los objetivos, co-municación para entender las necesidades de los clientes, organizaciónpara utilizar adecuadamente la tecnología, comunicación para logrararmonía entre los ejecutantes de las tareas, comunicación para resolverrápida y adecuadamente los problemas.

5.2.11 Colaborar, no confrontar: Sinergía

Se puede definir a la sinergía como aquella situación en que dos o máscomponentes se unen para lograr un resultado en que el total es mayorque la suma de las partes. La confrontación suele llevar a caminos sin

salida. En algún momento puede parecer que desarrolla algún tipo decrecimiento pero el resultado final nunca es comparable con aquel en quese unen los esfuerzos para alcanzar los resultados.

5.2.12 Cambiar la forma de pensar de la gente

Los cambios tecnológicos parecen desarrollarse a una velocidad queparece mayor que lo que la sociedad puede absorber. Sin embargo la clavede la asimilación y dominio del cambio, tiene que ver con la forma en quese realiza la aproximación al tema. Cierta actitud conservadorageneralizada (el miedo al cambio) suele inmovilizar a las personas y lasEmpresas que ellas integran. Cambiar estas ideas es parte del desafío y unescalón que hay que superar para permanecer y alcanzar el éxito yaprovechar al máximo las oportunidades que hoy, como nunca ante-riormente, tenemos disponibles.

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5.3 ¿Cómo implementar nuevas tecnologías? 19

"El primer paso en la implementación de nuevas tecnologías debe ser elMARKETING: vender la idea, los conceptos y los beneficios a toda la

organización,generando laoportunidad pararetroalimentar elproceso yexpresar laspreocupaciones.

El Marketing esseguido deEducación paratoda la or-ganización, demanera desuministrarconceptosdetallados sobrela nuevatecnología, y sepueda definir elimpacto en

grupos e individuos. Se requerirán Nuevas Descripciones de las Tareas parasoportar las nuevas tecnologías, deben estar listas y definidas antes deintroducir la tecnología. Finalmente, se debe proveer Entrenamiento en lastecnologías específicas y métodos a aquellos que las usarán (Fig. 21)".

Recuerde:

• Educación es "por si es necesario (just in case)"• Capacitación es "justo en el momento (just in time)"

19 Gartner Group, Migrating to Client Server, 1993

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5.4 El Trabajador del Conocimiento: ¿una nueva clase de artesanos?

Es evidente que las Empresas no pueden seguir funcionando como endécadas anteriores. La presencia del hombre es, como dijimos, clave deléxito. Potenciar este recurso (que no es una carga o un gasto en laestructura de costos) ha generado, a quienes lo han hecho, importantesbeneficios.

Antes de la Revolución industrial la Producción estaba reservada aartesanos, generalmente agrupados por familias que iban trasmitiendo susconocimientos y habilidades de padres a hijos.

La industrialización trajo aparejada un nuevo tipo de demanda de mano deobra: gran cantidad de personal no necesariamente formada en todas lasfases del proceso productivo, sino entrenada en alguna tarea específica yrutinaria.

El Taylorismo surgió para dar método científico a la organización del

trabajo.La educación pública surgiócomo una necesidad depreparación para la actividadindustrial lo que a su vezposibilitó mejorar la calidadde vida del trabajadorLa aparición del lastecnologías digitales apermitido un grado deautomatización de los proce-sos que permitieron liberar al

hombre de muchas tareas ruti-narias y repetitivas.El trabajador hoy conoce elproceso y tiene la posibilidad de

abarcar mayores áreas de las que tenía históricamente asignadas.Si a este crecimiento le sumamos información y mayores responsabilidades (porejemplo: controlar los resultados de su actividad), estamos frente a una dobleposibilidad: la reaparición del artesano. Pero de un

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nuevo tipo de artesano: El Trabajador del Conocimiento que es a la vezadministrador y "Controller" de los resultados de su gestión.El desarrollo de las Empresas que combinen automatización, informacióny trabajadores del conocimiento crecerán como nunca hicieron antes.

6. Seis pasos para la implementación de la Inte-gración entre Sistemas de Control y SistemasAdministrativos20

ARC recomienda que el proceso de implementación se lleve a caboconsiderando tanto factores tecnológicos como humanos, según semuestra en los siguientes pasos (Fig. 23):1. Fusione diferentes culturas: Empiece fusionando las diferentes culturas

en su compañía, capacitando a ventas, administración e ingenieríasobre sus roles, y los beneficios de trabajar en equipo, en vez detrabajar en forma aislado.

2. Desarrolle una arquitectura de sistema abierto: Una empresa dinámicadebe estar basada en una arquitectura tecnológica que promueva (nofacilite, sino que promueva) el intercambio de información entre todoel personal

3. Instale una red de información que cubra la Empresa

4. Adopte arquitecturas cliente - servidor

5. Compre solo soluciones abiertas6. Encuentre su más adecuado "socio" (partner): Las nuevas tecnologías

son demasiado complejas y cambian demasiado rápidamente comopara que una compañía de producción intente su implementación por sucuenta. Se recomienda fuertemente integrar a un socio en este proceso,:que entienda sus necesidades y objetivos, y tenga la capacidad yexperiencia para ayudarlo a obtener sus objetivos.

20ARC, op. cit.

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7. Un Caso Práctico: DuPont Lycra Mercedes21

7.1 Introducción

La Planta de Lycra de DuPont Argentina está ubicada en Mercedes, Provincia deBuenos Aires. Fue inagurada en 1977, y desde entonces a recibido gran cantidadde reconocimientos por su nivel de desempeño:

• Son reconocidos como líderes entre las Plantas DuPont a nivel mun-dial, tanto por su rendimiento, como por la participación de su personal.

21 Agradecemos al Ing. Raúl Puga su colaboración en la elaboración y revisión deeste material, y al Ing. Héctor Urtizberea, Gerente de Planta de DuPont LycraMercedes, por la gestión de la autorización para la difusión de este material.

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Automatización de Procesos e Informática...• Calificaron su Sistema de Calidad bajo normas ISO 9002 en noviembre

de 1992, siendo la segunda planta en Argentina en obtener estacalificación.

• Premio DuPont a la Seguridad.

• Es la primer planta en Sudamérica que recibió el Premio DuPont a laExcelencia en Mantenimiento.

• Premio DuPont al Respeto al Medio Ambiente.

• Premio DuPont a la Simplificación de Manufactura.

Este reconocimiento se basa en numerosos logros de esta Planta, incluyendo:• Exportan el 50% de su producción.

• Aumentaron el 60% la productividad de su personal.

• Redujeron en un 20% las insatisfacciones de clientes.

• Aumentaron un 4% el rendimiento de la Planta.

• Desde su Puesta en Marcha, triplicaron su capacidad instalada.

En 1987, Lycra Mercedes se propuso los siguientes objetivos:• Ser una Planta de Clase Mundial

• Ser competitivos a Nivel Mundial

• Satisfacer a sus clientes, y ser los proveedores preferidos

• Tener gente de planta altamente involucrada y satisfecha

• Utilizar metodologías de trabajo en equipo en todas las secciones.

Este proceso de cambio requirió el involucramiento de todo el personal,que asumió nuevos roles y nuevas tareas, para las cuales debió sercapacitada. Se implementaron esquemas de simplificación de tareas,liberación de la creatividad, ejercicio de búsqueda de la mejora continua,

y trabajo en equipo.

7.2 Tecnología en Instrumentación y Control

Hasta 1988, Lycra Mercedes contó con dos salas de control (una parapolimerización y otra para hilandería), con un 50% de instrumentaciónneumática y un

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50% de instrumentación analógica (una computadora analógica),

complementadas por paneles de alarmas y sistemas de seguridad basados en

relés.La falta de flexibilidad de esta instrumentación dificultó la implementaciónde nuevas estrategias de control que mejoraran y simplifican el proceso. Otradificultad se dio por la desaparición en el mercado de repuestos de lacomputadora analógica.Por tal motivo, en 1988 se inicio un proceso de migración por etapas a unSistema Industrial Abierto (un I/A Series de Foxboro). El proceso demigración no afecto la eficiencia de la planta, ni la calidad del producto.Las etapas se llevaron a cabo en los años 1988 a 1992, hasta abarcar latotalidad de la Planta. Posteriormente, se llevaron a cabo proyectos con el finde maximizar el aprovechamiento del sistema instalado.

Algunos beneficios observados de este proceso de migración incluyen:

1. Simplificación del Mantenimientoa) Disminución brusca en el trabajo de mantenimiento del sistema de

alarmas.

b) Desaparición de registradores en papel, y la correspondiente disminución

de trabajo.

c) Disminución importante en mantenimiento de paneles de relés.

d) Mayor inmunidad frente a ruidos eléctricos.

e) Mayor inmunidad frente a operaciones de mantenimiento (es posible

implementar cambios de estrategias de control en línea).

f) Mayor inmunidad frente a cambios de variables ambientales.

g) Reemplazo de transmisores de temperatura por RTD.

h) Automatización en la calibración de termocuplas.2. Simplificación en Producción

a) Menor tiempo y expertise, necesarios para puesta en marcha de las

unidades de prepolímero y polímero.

b) Eliminación del trabajo de reposición de cartas y tinteros de registradores.

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c) Automatización de cambios de productividad (ritmo de producción) enprepolimerización y polimerización.

d) Automatización de cambio de denier (diámetro del hilado) en Hilandería.e) Posibilidad de monitorear variables cruzadas entre polímero e

hilandería.f) Automatización de fusiones.g) Control de inventario On Line.

3. Simplificación del Procesoa) Mejoras en el análisis de problemas, al usar gráficos de tendencias

basados en software, en lugar de registro en papel.

b) Mejoras en la investigación de incidentes con la ayuda de alarmashistóricas, almacenadas en medios magnéticos.

c) Datos históricos de proceso disponibles en un ambiente común a losdatos de laboratorio y de programación de la producción

d) Automatización en la medición de la eficiencia de hilandería.e) Automatización del patrullaje de variables de proceso (Hilandería y

Polímero).

7.3 Un Caso Práctico: La Patrulla Automática

El patrullaje de variables de proceso, tiene por objeto tomar variables deproceso, procesarlas, compararlas contra los valores standard, informar aloperador de la cantidad de puntos fuera de control estadístico, y recomendarleacciones correctivas. Manualmente, el proceso implicaba la toma manual dedatos de proceso por parte del operador, que completaba una planilla con losdatos leídos. Estos datos eran cargados por otra persona en un software, que seejecutaba en una computadora VAX, produciendo un reporte indicando lacantidad de puntos fuera de control estadístico, y las acciones recomendadas.

Con el objetivo de agilizar el proceso, disminuyendo el tiempo entre la toma

de datos y la acción correctiva, se decidió automatizar el proceso de patrullaje,eliminando las acciones manuales de toma de datos de proceso y su carga enun software. Estas dos etapas se cumplirían por medio de un programa deaplicación ejecutado en el Sistema de Control. Esta aplicación se llamóPatrulla Automática.

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El Proceso de Patrulla Auto-mática tiene los siguientespasos22:

1. Una planilla Lotus 123corriendo bajo UNIX en elSistema I/A recolecta datosde las variables de proceso,las procesa, y envía los re-sultados a un archivo AS-CII. Las variables medidasen laboratorio, y los pará-metros de producción queno se encuentran en el Sis-tema de Control son ingre-sados manualmente desdeuna PC.

2. El archivo ASCII es transferido a una computadora VAX localizada en CapeFear, USA, utilizando la red TCP/IP corporativa.

3. Siguiendo normas corporativas, esta VAX compara los valores enviadoscontra los standards, generando un reporte de puntos fuera de control yrecomendaciones para el operador..

4. Este reporte es impreso en la Sala de Control de Lycra Mercedes.

El proceso completo insume unos 3 minutos, con lo que la implementación de estaaplicación no solo disminuyó el trabajo asociado a la recolección manual de losdatos y su posterior transcripción manual a un software, sino que también disminuyódrásticamente el tiempo requerido para contar con los resultados. Se cumple así conel objetivo de reducir drásticamente el tiempo entre la toma de datos y la accióncorrectiva.

Resulta interesante destacar en esta aplicación la diferencia entre la distancia físicade las personas y la de los equipos. Excepto el personal de mantenimiento

22Nota de los Autores: Esta aplicación podría haberse desarrollado enteramentedentro del Sistema de Control. La implementación realizada responde a normas deDuPont y a características particulares del negocio de Lycra en el mundo.

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Automatización de Procesos e Informática...de la VAX, el restante personal involucrado con esta aplicación está enMercedes: los operarios, el ingeniero de procesos, el desarrollador de la

aplicación,etc..Ciertamente, laausencia de distanciaentre las personas facilitóel desarrollo de laaplicación, mientras quela enorme distancia entrelos equipos resultairrelevante.

Posteriormente a estaimplementación, fue

necesario familiarizara los operadores en eluso de la nueva infor-mación disponible, yde como implementaracciones correctivas

que mejoren en el futuro la evolución del indicador. Así vemos como lasmejoras se obtienen no con la implementación tecnológica, sino solodespués de familiarizar al operador con las nuevas herramientas (Fig. 25).

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