cuaderno productividad y competitivad · 2018-07-28 · según jack trout y al ries (2002), como...

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACION

CUADERNO PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVAD

SEMESTRE B 2014

OCTUBRE 2014 - MARZO 2015

DOCENTE: Mgs. Edgar López Moncayo

CONTENIDO

Sección A: Análisis de Estrategias Competitivas

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO ............................................................................................................. 1

“5 S CALIDAD” ................................................................................................................................................ 4

MARKETING RELACIONAL .............................................................................................................................. 9

MARKETING DIGITAL ................................................................................................................................... 13

ESTRATEGIA FREEMIUM .............................................................................................................................. 16

ESTRATEGIAS DE ENCAJE ............................................................................................................................. 19

MANUFACTURA LIGERA .............................................................................................................................. 22

Sección B: Casos de Estudio: EmpresasMultinacionales

PROCTER AND GAMBLE ............................................................................................................................... 28

STARBUCKS .................................................................................................................................................. 31

Sección C: Simuladores de Negocios

Presentación

El presente cuaderno de Productividad y Competitividad es un compendio de los reportes de tutorías de

los estudiantes de la materia de Competitividad y Productividad Semestre B 2014, de la carrera de

Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.

Se presentan 7 estrategias de ventaja competitivas y dos casos de estudios de empresas multinacionales.

En este cuaderno, se presenta una sección especial acerca de los simuladores de negocios, donde los

estudiantes han tenido una destacada participación en retos internacionales.

Docente

Edgar López Moncayo

SECCIÓN A

ANALISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuaderno de Productividad y Competitividad Semestre B 2014 Página 1

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Elaborado por: Nathaly Espinoza Pacheco Estefanía López Morocho

Posicionamiento es el lugar que ocupa actualmente un producto, empresa, marca o servicio en la mente del consumidor. Olamendi, G. (2009). La estrategia de Posicionamiento constituye un proceso que tiene como objetivo principal trasladar la empresa, marca o producto actual a la imagen que se desea. Consiste en definir detenidamente la imagen que se quiere mostrar al consumidor, y de esta manera cumplir con el objetivo enfatizándole al consumidor la diferenciación que se tiene entre la empresa, marca, producto o servicio sobre las demás marcas competidoras, y lograr la apreciación del consumidor. Para su desarrollo existen una normas que es necesario considerarlas, entre ellas se encuentra el saber lo que está buscando el consumidor, adelantarse y desarrollar estrategias que permitan acertar con el producto correcto, en la mente del consumidor. Para lograr posicionarse en la mente del consumidor es necesario indagar y conocer cómo se encuentra la competencia. Ries, A. y Trout, J. (1992). Aclaran que: "El posicionamiento es un sistema organizado que permite encontrar ventanas en la mente, dicho sistema se basa en la idea de que la comunicación sólo puede tener lugar en el momento preciso y en las circunstancias apropiadas" Implementación Kotler y Amstrong (2000) señalan según sus palabras que el proceso de posicionamiento consiste de tres etapas para su implementación: identificación de una serie de ventajas competitivas sobre las cuales es posible

construir una posición; selección de las ventajas más adecuadas y una comunicación y distribución eficaces en el mercado de la posición elegida. Rolando Arellano (2000) señala un proceso de posicionamiento desde la perspectiva de la Segmentación de mercados, el cual influye para una buena aplicación del posicionamiento en cinco partes:

1)Segmentación de mercado, para este autor la prioridad de una estrategia de posicionamiento, el escoger el segmento a donde se va dirigir

2) Evaluación del interés de cada segmento, después de identificar los segmentos existentes se debe evaluar los segmentos para rentabilizar el negocio.

3) Selección de un segmento al cual se va dirigir, es decir donde tiene más rentabilidad de su público objetivo.

4) Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada segmento escogido

5) Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento


Ventajas y desventajas a) Ventajas: Según Kevin Roberts, (2010) de acuerdo al análisis de lo que se basa en la estrategia de posicionamiento algunas de las ventajas son:

Se toma en cuenta las necesidades del consumidor.

A cada nueva necesidad que haya, siempre saldrá una marca que la satisfaga

- MarketingUPacifico, (2013), con respecto a la definición de posicionamiento:

Se toma en cuenta el beneficio de la sociedad

Serralvo & Furrier (2005) entendiendo bien la definición de Posicionamiento:

Si se logra posicionar de manera asertiva en la mente de los consumidores, siempre será lo primero que piense el cliente, en su marca.

b) Desventajas: Según Kevin Roberts, (2010) también menciona ciertas desventajas de esta estrategia que son:

Las marcas se estandarizaron por lo que perdieron confianza, relevancia y prestigio

Muchas empresas minoristas perdieron la batalla contra las grandes empresas, por la alta competencia que existe

MarketingUPacifico, (2013), con respecto a la definición de posicionamiento:

No siempre la imagen que trata de posicionarse es lo que el cliente tiene en mente

Modificar la imagen de la empresa es más difícil que crearla

CASOS DE ESTUDIOS a) NESTLE-DOLCA Empresa de café cuyo objetivo siempre fue posicionarse en el mundo de los mixes de cafés, al principio esta empresa no tenía la forma de competir contra las otras empresas de café, siendo así un reto demasiado grande para ellos posicionarse en el mercado. Optaron con plasmarse objetivos de tal forma que sacaron 3 sabores de café distintos, de tal forma que se segmenten en el mercado positivamente. Según Jack Trout y Al Ries (2002), como deben observar esta estrategia cada empresa, “La idea es que la empresa debe crear una “posición” en la mente del prospecto, que refleje las fortalezas y debilidades de la empresa, sus productos o servicios”. Con la estrategia de Posicionamiento ellos lograron ser diferentes cambiando la forma de comunicación con los consumidores, enfocándose hacia la gente hogareña, implementando algo totalmente distinto a su competencia, con la televisión, internet, publicaciones, llegaron a lograr su objetivo duplicando la proporción de mercado, sobrepasando a la competencia siendo así una empresa de éxito. b) PAPA JHON’S Papa John’s Pizza con su respectiva mención en “Mejores ingredientes, mejor pizza” supo posicionarse en el mercado de las pizzas con un ingrediente extra y diferente al resto que es “la mantequilla derretida” en sus pizzas, esto la hizo diferente al resto de pizzerías. Según Fabiola Mora (s.f), la manera en que el posicionamiento debe ser visto por los empresarios, “Es parte importante en este punto, no solo determinar el posicionamiento de nuestro producto, sino el de los de la competencia”.


La estrategia de Posicionamiento aplicada en esta empresa ha logrado que sea líder en el mundo de las pizzas, gracias a su ingenio y la capacidad de tener características distintas a su competencia, no quedándose en un solo punto sino que seguir innovándose como empresa. Conclusión La estrategia de Posicionamiento es utilizada por las empresas Nestle-Dolca y Papa John´s, las cuales aspiran seguir siendo altamente competitivas, llevando a cabo el éxito total estando siempre presente en la mente de sus consumidores, adquiriendo las respectivas necesidades y exigencias de las personas a sus productos; siendo así diferente a la competencia. Lo fundamental en este tipo de estrategia es que se debe observar bien a la competencia, analizarla y cambiar la idea de las personas, empleando esta estrategia adecuadamente, eficaz y sobre todo haciendo que se perciba la marca como positiva y relevante para el mercado objetivo logrando la lealtad y preferencia de este. Lista de Referencias 1. Arellano Cueva, R. (2000). Marketing: Enfoque

América Latina. Editorial McGraw-Hill Interamericano. México, 577.

2. Esteban, I. G. (2005). Marketing de los Servicios.

Esic Editorial. 3. Jack Trout & Al Ries. (2002). Posicionamiento: la

batalla por su mente, pp. 3. Recuperado en: http://m.mahsteamsystem.info/upload/Posicionamiento%20la%20batalla%20por%20su%20mente.pdf

4. Jácome Recalde, X. E. (2014). Plan estratégico de

marketing para el reposicionamiento de la imagen corporativa y fortalecimiento.

5. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Miquel, S., Bigné, J. E., & Cámara, D. (2000). Introducción al marketing. Segunda edición europea.Precinte Hall. Recuperado en : http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/424/1/merino_nm.pdf

6. MarketingUPacifico. (2013). El Posicionamiento.

Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=A-ydrjhShm0

7. Mora, F. (SF). El Posicionamiento: La guerra por

un lugar en la mente del consumidor, PP 18. Recuperado en: http://www.crae.com/Biblioteca/llibres/posicionamiento1.pdf

8. Olamendi, G. (S.F).ESTRATEGIAS DE

POSICIONAMIENTO. Recuperado en: http://brd.unid.edu.mx/recursos/Mercadotecnia%20de%20productos%20de%20consumo/bloque03/lecturas%20PDF/posicionamiento.pdf

9. Serralvo, F. Furrier, M. (2005). Tipologías del

Posicionamiento de marcas, un estudio conceptual en Brasil y España. P. 9. Recuperado en: http://www.usc.es/econo/RGE/Vol14_1_2/Castelan/nb3c.pdf

10. RIES, A. y TROUT, J. (a). “Posicionamiento: el

concepto que ha revolucionado la comunicación publicitaria y la mercadotecnia” México D. F. 1992. p. 3. Recuperado en : http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/424/1/merino_nm.pdf

11. Robert, K. (2010). Posicionamiento de una

marca. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=8NTUcLokYfM

https://www.youtube.com/watch?v=8NTUcLokYfM

https://www.youtube.com/watch?v=8NTUcLokYfM


“5 S CALIDAD” Elaborado por: Kiara Tamayo Flores

Tania Voelcker Molina

Introducción

Las 5S de la calidad es una metodología

japonesa conformada por cinco principios

básicos: clasificar, organizar, limpiar,

estandarizar y disciplinar, se analizará la

definición de cada una, así como los beneficios

de la aplicación en cualquier empresa que

permita obtener mayor eficiencia en el

ambiente laboral y realizar medidas correctivas

en los procesos operativos.

Se investigó y evaluó los resultados obtenidos

después de la implementación de las 5S en 2

empresas: Almacén de Repuestos Automotrices

García y La Comercializadora de Lámparas

Staron.

Finalmente se espera que las empresas tomen

esta metodología como una guía para mejorar

falencias y ser competitivos en cualquier

ambiente laboral. Se espera lograr el correcto

desarrollo de esta metodología de mejora

continua.

“5 S CALIDAD”

Rodríguez, H. V. (2004) explica que las 5 s

calidad son principios japoneses que significan:

• Seiri = CLASIFICACIÓN

• Seiton = ORGANIZAR

• Seiso = LIMPIEZA

• Seiketsu = ESTANDARIZAR

• Shitsuke = DISCIPLINA

Con la aplicación de estos principios se pretende

conseguir un ambiente de trabajo grato, una

empresa transparente y ordenada.

Los beneficios de aplicar estas herramientas en

la empresa son: Cero despilfarro, mejora en la

seguridad, cero averías, cero defectos, facilitar

la diversificación de la producción, aumentar la

confianza y el crecimiento corporativo (Arrieta,

J. G., 2012).

1. Seiri (Clasificación)

En esta etapa se busca clasificar lo que sirve de

lo que no sirve, es decir, eliminar aquellos

elementos que son innecesarios para el puesto

de trabajo, manteniendo solo los elementos que

sirven para el puesto.

Para este paso se puede pasar un cuestionario a

los empleados o también se llenaran dos

formatos, uno de ellos se llenará con la

información sobre lo que sirve en el puesto, y

en el otro formato irá la información sobre lo

que es innecesario en el puesto (Montesdeoca

Yánez, X. A., 2010).

Los beneficios de aplicar este principio son:

Tener más espacio libre para ser utilizado en

actividades necesarias para la empresa.

Eficacia en la búsqueda de archivos y

materiales de oficina.

2. Seiton (Organizar)

Este principio señala que debemos ubicar los

elementos necesarios en un lugar donde el

acceso sea fácil, es decir, poder visualizar con

claridad los archivos y materiales de oficina y

poder brindar protección a elementos frágiles y


que se conserven en buen estado. Los objetivos

a cumplir en esta etapa son: ordenar,

acomodar, organizar y rotular (Pérez, N., & MA,

Ó. A. D. M. I., 2011).


Implementación de un control de inventario

físico de la mercadería o materiales de

oficina donde, a través de la visualización,

podemos identificar rápidamente donde

esta cada cosa.

Mejora la presentación de las oficinas de la

organización.

3. Seiso (Limpieza)

Este principio consiste en asear todos los

materiales de oficina de modo que queden

limpios y relucientes. La organización debe

fomentar en sus empleados una actitud de

limpieza de su puesto de trabajo, a su vez, que

mantenga la clasificación y la organización del

mismo.


• Prolongar el periodo de vida útil de los

materiales de oficina.

• Reducir el riesgo de deterioro de los

materiales de oficina mediante el

mantenimiento de los mismos.

4. Seiketsu (Estandarizar)

Encajar la clasificación, la organización y la

limpieza en el puesto de trabajo, de modo que

podamos mantener los beneficios obtenidos por

la implementación de las tres primeras “S” de

calidad.


Mejora la productividad en la planta.

Crea un ambiente de trabajo digno para los

empleados que conforman la organización.

5. Shitsuke (Disciplina)

Este principio tal vez sea uno de los más difíciles

de lograr, ya que indica que debemos lograr que

los empleados de la organización adopten estas

“S” de calidad como un hábito y no como una

obligación (Parra D. G., 2011). Este hábito

consiste en aplicar correctamente los

procedimientos, estándares y controles

aprendidos.


Mejora la cultura corporativa de la

organización.

Brindar un servicio de calidad a través de la

aplicación de estos principios.

La importancia de aplicar esta metodología

radica en las mejoras que se obtendrán, y éstas

serán en la calidad, reducción de tiempos

muertos y costos (Guachisaca, J., & Caiche, S.,

2011).

CASOS DE ESTUDIO

a) Implementación de la Metodología 5 “S”

en Almacén de Repuestos Automotrices

García.

Según el estudio realizado por García Ochoa, E.

I., Orellana Sánchez, C. L., & Anchundia Iñiga, J.

E., (2013) del Taller Electromecánico García, la

cual es una empresa ubicada en la ciudad de

Milagro dedicada al servicio eléctrico

automotriz y a la venta de repuestos


automotrices, implementaron la metodología

de 5 “S” calidad con el propósito de que sus

servicios de ventas sean más agiles, ya que en el

lugar donde queda ubicado el Taller, el servicio

eléctrico automotriz es lento y para conseguir

los repuestos las personas deben trasladarse a

otros lugares.

El Taller Electromecánico García se propuso

mejorar el almacenaje de los repuestos para

que la persona que trabaje en esa área pueda

visualizar y encontrar rápidamente el repuesto

que necesita y así agilizar el proceso de venta,

es decir, reducir al mínimo el tiempo de espera

del cliente. Para esto, el Taller debe eliminar los

problemas de desorden y descontrol con el

almacenaje de los repuestos que tienen

actualmente.

1. SEIRI

Aplicaron la herramienta de la tarjeta roja, que

consiste en identificar lo innecesario para tomar

una acción correctiva y la tarjeta amarilla, que

indica que el producto debe ser reubicado.

La tarjeta roja la utilizaron en:

• Empaque para motores usados.

• Cajas de repuestos vacías.

• Manguera para agua potable.

• Cosas inadecuadas en el almacén.

La tarjeta amarilla la utilizaron en los repuestos

y suministros que necesitaban ser reubicados.

2. SEITON

Establecieron un criterio para ubicar los

repuestos, este fue el de la frecuencia de venta.

Se enumeraron las perchas con letras y

números para identificar los repuestos en el

criterio propuesto.

3. SEISO

Siguieron el procedimiento de identificar

problemas potenciales, determinar las causas

de la suciedad y establecer un plan de limpieza

que consistía en realizar actividades

semanalmente: Recoger cajas vacías, limpiar el

almacén y desempolvar escritorios y

estanterías.

También implementaron un “check list” que les

facilitó saber por qué los repuestos se

ensuciaban, y las razones fueron: Los negocios

estaban ubicados en carreteras y no tenían

ventanas, no tenían el hábito de limpiar, no

poseían los insumos necesarios para realizar la

limpieza y la falta de iluminación para

desarrollar dicha actividad.

4. SEIKETSU

Para asegurarse de que las tres “S” descritas

anteriormente se cumplan, realizarán listas de

chequeos para confirmar que las actividades

propuestas se cumplen a cabalidad. Estas listas

se ponderan desde 1 (mínimo) a 5 (máximo).

• Checklist de clasificación

• Checklist de orden

• Checklist de limpieza

5. SHITZUKE

Siguieron el lineamiento de mantener la

disciplina y el respeto a uno mismo y hacia los

demás.

Resultados de la Implementación

Tomando en cuenta el objetivo que el Taller

Electromecánico García se propuso al inicio, que


era agilizar el proceso de venta de los

repuestos, con la implementación de las 5 “S”

lograron disminuir el tiempo de demora de

venta en un 36.36%.

b) Implementación de la Metodología 5 “S”

en La Comercializadora de Lámparas

STARON.

Según la investigación realizada por Zapata

Atehortúa, D. I., & Buitrago Guzmán, M. Y.

(2013) en STARON Comercializadora, la cual es

un negocio de elaboración y distribución de

lámparas siendo sus productos de óptima

calidad y con distribución a nivel nacional.

La implementación de la metodología 5´s se

ejecutará en las áreas de producción y corte, ya

que son las más críticas de la empresa, y es allí

donde se encuentran grandes falencias para el

flujo del proceso.

1. SEIRI

Para clasificar los suministros y objetos que son

útiles o innecesarios, se necesitó de la ayuda de

los empleados de dichas áreas que conozcan los

materiales que se emplean para tomar la

decisión sobre la ubicación de dichos objetos o

en caso contrario el deshecho mediante la

utilización de la tarjeta roja que sirva de

identificación y como registro de cada uno.

2. SEITON

Se proceden a realizar una recolocación de los

objetos en lugares accesibles debido a su

utilización para tener mayor acceso de uso,

ubicándolos en estanterías para ahorrar tiempo

que se utilizaba para buscar cada elemento

debido a la desorganización, así para el área de

corte se diseñara unos soportes para ubicar la

materia prima de acuerdo a su frecuencia de

uso y se identificara cada elemento y objeto

para que la persona tenga un mayor control

visual sobre lo que se va a utilizar durante el

proceso.

3. SEISO

Es necesario que los empleados se

comprometan a limpiar y mantener aseado las

diferentes áreas del ambiente laboral, que

permitirá diseñar una programación para cada

empleado y área a efectuar dicha acción. Esta

programación se hará diaria, antes, durante y

después de la jornada laboral.

4. SEIKETSU

Se mantendrá un control y evaluación de los

resultados mediante auditorias, para medir el

nivel de implementación de la metodología 5´s.

5. SHITSUKE

Para ello se debe realizar una auditoría

mensual, para llevar un seguimiento detallado

de cada actividad que se realice en la empresa,

para asegurar el continuo desarrollo de la

implementación de la metodología 5´s.

Resultados de la Implementación

Al principio en el área de producción no contaba

con un programa de limpieza y orden por lo que

proporcionaba incomodidad e insatisfacción a

los empleados en el sitio de trabajo. Y en el área

de corte carece de organización en los

materiales, pero hay que mejorar los otros

procedimientos de: ordenamiento, limpieza,

estandarización y autodisciplina


Los resultados obtenidos posteriores a la

implementación de la metodología 5´s fueron

satisfactorios, ya que se lograron cumplir los

objetivos formulados para las áreas de

productividad y corte, también se pudo detectar

los problemas y retrasos en el proceso para

tomar las correspondientes medidas

correctivas.

Disposición

Destino de objetos

Distribución adecuada de cada área

Después de la implementación de las 5´s en el

área de producción mejoró sus operaciones en

un 53%, mientras que el área de corte sólo

mejoró el 28 % siendo todavía sus debilidades la

limpieza y autodisciplina.

Conclusión

Con la aplicación de la metodología 5 “S”

calidad, se logra agilizar los procesos de la

empresa, así como también llevar un control del

inventario de lo que se tiene en la misma,

aumentando la productividad y procurando el

bienestar de los miembros de la empresa, para

crear un ambiente de trabajo agradable y

obtener mejores resultados.

Con la aplicación de la metodología 5 “S”

calidad, se logra agilizar los procesos de la

empresa, así como también llevar un control de

todo lo que se tiene en la misma, procurando el

bienestar personal y el aumento en la

productividad.

En el proceso de implementación de las 5 ´s en

la Comercializadora de Lámparas STARON. hubo

colaboración de los empleados y del gerente

responsable permitiendo diagnosticar las

falencias en las 2 áreas de estudio, y se procedió

a tomar medidas correctivas como: mejorar la

distribución del espacio físico, personal y la

materia prima.

Lista de Referencias

1. Arrieta, J. G. (2012). Las 5s pilares de la fábrica

visual. Revista Universidad EAFIT, 35(114), 35-

48.

2. Barcia Villacreses, K. F., & Hidalgo Castro, D. S.

(2013). Implementación de una Metodología

con la Técnica 5S para Mejorar el Área de

Matricería de una Empresa Extrusora de

Aluminio. Revista Tecnológica-ESPOL, 18(1).

3. García Ochoa, E. I., Orellana Sánchez, C. L., &

Anchundia Iñiga, J. E. (2013).Implementación de

la Metodología 5” S” en Almacén de Repuestos

Automotrices (Doctoral dissertation).

4. Guachisaca, J., & Caiche, S. (2011). Diseño de un

Sistema de Gestión Basado en la Metodología de

las 5S Aplicado al Proceso de Almacenamiento y

Despacho de Producto Terminado en una

Empresa que se Dedica a la Fabricación y

Comercialización de Pinturas.

5. Hernández, G. P (2012). Universidad

Tecnológica de Querétaro.

6. Montesdeoca Yánez, X. A. (2010). Análisis de la

Implementación de la Metodología 5S en el Área

de Procesamiento de PVC de una Empresa de

Plásticos (Doctoral dissertation).

7. Parra D. G. (2011) Sistema de Gestión De

Calidad. Universidad Técnica De Ambato

Facultad De Ingeniería En Sistemas Electrónica E

Industrial Carrera De Ingeniería Industrial En

Procesos De Automatización, 20.

8. Pérez, N., & MA, Ó. A. D. M. I. (2011). Facultad

de Ingeniería. UNAM, México.

9. Rodríguez, H. V. (2004). Manual de

implementación del programa 5S. Juan Carlos

Martínez Coll.

10. Zapata Atehortúa, D. I., & Buitrago Guzmán, M.

Y. (2013). Implementación de la metodología 5

eses en una empresa de fabricación y

comercialización de lámparas.


MARKETING RELACIONAL Elaborado por: Denise Calderón Rodríguez

Andrea León Yaulí

Introducción El Marketing Relacional motiva a la confianza, interacción y a las relaciones personales. Su enfoque más destacado es la orientación de la empresa hacia el cumplimiento de las necesidades del consumidor por encima de las necesidades de la empresa. Una de las estrategias del Marketing Relacional es el Customer Relationship Management, este marca la diferencia en los negocios a través del manejo de las relaciones con la tecnología. Sus objetivos son maximizar las ventas tanto por venta cruzada como por venta a clientes ya existentes, maximizar la información que se posee del cliente, reconocer nuevos mercados y usuarios potenciales, regenerar el servicio al usuario, procesos personalizados, costos reducidos, fidelización del cliente e intensificación de compra de los clientes. La importancia del Marketing Relacional está dada por mantener a los clientes de una compañía satisfechos ya que es más costoso captar un nuevo cliente que mantener a uno complacido además de que cada vez es más difícil captar clientes potenciales. Descripción de Marketing Relacional Reinares y Ponzoa (2002) mencionan que el concepto de Marketing Relacional aparece a principios de los años noventa y marcó un cambio importante al enfocarse principalmente en la satisfacción del cliente a largo plazo y no al producto o servicio como se lo hacía anteriormente. Es así como se define al Marketing Relacional como el simple marketing aplicado a las relaciones que busca definir, gestionar y sostener buenas relaciones con los consumidores. Tiene como objetivo

incrementar la cultura de servicio al consumidor y compromete a toda la organización para ello. Es igual de importante el cumplimiento de los objetivos del cliente como el de la organización por lo cual fomentar estrategias de manera adecuada ayudaran a alcanzar el éxito y el posicionamiento conveniente. Se puede impulsar un Marketing Relacional incorporando al usuario en el bosquejo, producción y oferta del producto. En 2013, Conde y Covarrubias explican que el Marketing relacional se fundamenta en concebir, fortalecer y sostener la relación Empresa – Cliente logrando así maximizar los ingresos a través de los clientes más beneficiosos. El Marketing Relacional ayuda a instaurar una buena relación con los clientes, posibilita el entendimiento de sus exigencias y fomenta del desarrollo sostenible del producto. En una investigación reciente de visión centrada en el cliente (Landázuri & León, 2012) definen al Marketing Relacional no solo como el deseo de aproximarse al cliente para enamorarlo del producto o servicio sino más bien como el sostenimiento y fomento de las relaciones con ellos. El Marketing Relacional propone la asistencia bilateral para concebir valor y apartar la imagen de rivalidad, el apoyo mutuo podrá reducir costes, incrementar la calidad y crear valor para el usuario. Resultados de la implementación del Marketing Relacional Moposita (2003) describe varios resultados favorecedores de implementar el Marketing Relacional:

Usuarios contentos y fieles al producto o servicio es el resultado de fidelizar clientes ya existentes cuidando de satisfacer sus


necesidades. En la actualidad captar nuevos usuarios aumenta los costos de la empresa.

Oportunidad al usuario de personalizar su pedido a través de la interacción con la empresa. Las grandes empresas buscan alcanzar gran parte del mercado con este método.

Aumento de la oferta del producto o servicio de una compañía y promoción de la desigualdad en las marcas.

Permite eludir el deceso del ciclo de vida de un producto o servicio debido a la tecnología que implementa y en consecuencia se puede tener mayor actividad con el cliente objetivo.

Progreso en tecnología de procesamiento, estudio y análisis de grandes cantidades de información entre el cual tenemos al Customer Relationship Management.

Transformación del comportamiento de los clientes. Los compradores son indiferentes a los movimientos realizados con el marketing por lo que se ha producido de manera evidente un cambio cíclico en su conducta gracias al marketing relacional.

Un cambio significativo que ha producido el marketing relacional es la transformación en el uso de los medios de comunicación los cuales proporcionan un sin número de información a los usuarios, lo que da como resultado clientes muy bien informados y que quieren interactuar con la empresa, esto se da principalmente por el uso del internet y como medio masivo la televisión. Lo que hacen las empresas frente a esto es sumar toda esta información y comunicarse con los compradores de manera que la información que se proporcione sea la adecuada.

Por último el resultado en los precios que se ha evidenciado en las empresas que han establecido un marketing relacional para sus negocios está dado por la fijación de precios por parte de los clientes los cuales saben y dan a conocer lo que necesitan y lo que no, le dan un precio más real y justo al producto o servicio

Ventajas y desventajas del Marketing relacional En 2012 Quichimbo y Vallejo establecieron las siguientes ventajas y desventajas de la implementación de una estrategia como lo es el marketing relacional:

Ventajas 1. Mejoramiento en la experiencia del cliente.

2. Reducción de costos y contención de clientes.

3. Facilita el cimiento de una ventaja competitiva.

4. Usuarios felices da como resultado empleados felices.

5. Relación continua con beneficio a largo plazo

Desventajas 1. Alto costo de inversión en un sistema CRM.

2. No hay beneficio en el corto plazo sino se origina un riesgo.

3. Requiere una remodelación estructural de la empresa.

4. El anhelo de cooperación optima entre cliente – empresa no es real y fácil de lograr. Customer Relationship Management como herramienta del Marketing Relacional En 2013 Coba aclara que el Customer Relationship Management (CRM) en español Administración de la relación con el cliente se basa en concentrar y conservar el interés complaciendo al cliente con tácticas como las de conocer los gustos, preferencias y necesidades del cliente. Vázquez (2009) hace referencia que la revolución de los negocios de una empresa está dada por la forma en la que se sitúe al cliente, este debe ser el centro de atención de la empresa porque es el elemento más importante. El CRM puede utilizar la tecnología es decir un software con mecanismos metódicos complejos para procesar la información de los usuarios, analizarla y aplicar su resultado a la


creación de un vínculo fuerte con el consumidor. El software que utiliza el CRM permite ejecutar la estrategia de marketing una vez que se haya estructurado y ejecutado la estrategia hacia los clientes. En su estudio sobre la administración de las relaciones con el cliente (Camacho, 2008) informa que esta se utiliza para guiar y combinar el trabajo de la empresa y el cliente. La empresa podrá encaminar sus funciones al cliente primero de forma personal, luego a través del marketing, las ventas y el servicio post venta. Por otro lado el cliente puede utilizar las herramientas informáticas como el internet para conocer información de la empresa como ubicación y horarios de atención y así poder contactar y comunicarse con la empresa. CASOS DE ESTUDIO

1. COCA- COLA Coca- Cola lanzo la campaña “Comparte una Coca Cola con” la cual se basa en personalizar las envases con los nombres más comunes, de esta manera crea que los consumidores se sientan felices y compartan momentos agradables con la empresa. Esta campaña se difundió a través de las redes sociales y mediante el hashtag #compartecocacolacon, de esta manera los usuarios pudieron compartir experiencias y fotografías en la web. La estrategia que uso Coca Cola se basa en estimular el consumo, crear vínculos con los clientes y así incrementar la rentabilidad. (El Financiero, 2014)

2. NESTLÉ Nestle basa sus estrategias en la gestión de la marca y orientación al cliente ya que de esta manera se ha podido posicionar con una imagen que representa la calidad y confianza de adquirir un producto de esta marca.

Nestle en España decidió implementar un programa de relación con los hogares que fue denominado “Programa de Marketing Relacional Corporativo (PMRC)”, el cual obtuvo excelentes resultados y ha ganado más terreno con el transcurrir del tiempo. Esta estrategia busca tener como primera opción y priorizar a las necesidades del cliente. Uno de sus puntos clave para enganchar a los clientes fue darles la oportunidad de una opción rápida para solicitudes y quejas en el sitio web, además de darles a conocer acerca de aspectos como nutrición y salud. La idea de Nestle es que los clientes se sientan fieles a todo su grupo de productos. El marketing relacional en Nestle empieza desde sus inicios con la publicidad televisiva, no obstante esta ya no funciona de igual manera en la actualidad, por lo que se desarrollan nuevas maneras de ejercer el marketing. Su marketing relacional se basa en renunciar a cierta cantidad de hogares por quedarse con los mejores, como en España que se escogen 800.000 hogares y renunciando a 13 millones de hogares. Nestle decidió realizar encuestas en los hogares para conocer un poco más a sus consumidores en aspectos como tipo de alimentación, productos que usualmente adquieren para así evaluar la lealtad y poder elaborar el programa orientado a sus clientes.

1. “Comer y Crecer” programa que es dirigido a familias que tengan niños desde 2 a 6 años mediante herramientas educativas crear conciencia alimenticia.

2. “Qué fácil es comer bien” este programa está dirigido a clientes que son fieles a la marca de Nestle y es para todos los integrantes de la familia. Los resultados del programa se mide mediante la información que se transmite a los responsables de cada campaña, de esta manera se realizan informes para posteriormente ser


analizados. Por cada una de las marcas se establecen las acciones a seguir y es responsable el gestor de la misma. En este proceso se han realizado análisis cuantitativos y cualitativos en los cuales se obtuvo datos de cinco mil hogares, lo cual permitió mejorar la marca obteniendo mayor fidelidad a la misma y así incrementando un 30% las ventas de Nestlé. (Redacción MK, 2004) Conclusión El marketing relacional tiene como base estrechar una relación fuerte con sus clientes, se debe preparar todas las estrategias para buscar toda la información acerca del comportamiento y necesidades de los clientes para llegar al cumplimiento de las necesidades del consumidor por encima de las necesidades de la empresa. Mediante el Customer Relationship Management las empresas podrán encaminar sus funciones al cliente primero de forma personal, luego a través del marketing, las ventas y el servicio post venta. Las empresas continúan en la búsqueda de reducción de costos, por lo tanto cuando implementan Marketing Relacional fidelizan a sus clientes ya existentes, cuidan de ellos y ante todo satisfacer todas sus necesidades. El resultado son usuarios contentos y fieles al producto o servicio. El conocer las prioridades de los clientes y permitirles interactuar con la empresa, produce clientes leales que generaran rentabilidad a largo plazo a la empresa, tal como se ha presentado en los casos de Coca Cola y Nestle. Lista de referencias 1. Coba, A. (2013). Trabajo de grado: “Análisis de la contribución que ofrece el CRM a las PYMES del

sector del comercio electrónico de Quito en el actual mercado de masificación de las TIC”.

2. Camacho, J. (2008). Trabajo de investigación: “Marketing de servicios”.

3. Conde, E. & Covarrubias, R. (2013). La gestión del marketing y la orientación al mercado en Hoteles. Editado por la Fundación Universitaria Andaluza Inca Garcilaso para Eumed.net.

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5. Moposita, E. (2003). Trabajo de grado: “El Marketing Relacional y el C.R.M y su incidencia en el nivel de ventas de la Empresa Textil Buenaño Cía. Ltda.”.

6. Maldonado, M. (2014). ¿Por qué Coca Cola quiere tu nombre en sus latas?. El financiero.

7. Quichimbo, L. & Vallejo, A. (2012). Trabajo de grado: “Desarrollar una propuesta de implementación de un sistema CRM (customer relationship management/ administracion de relaciones con el cliente) para la Universidad Politécnica Salesiana Sede Cuenca”.

8. Redacción Marketing. (2004). El marketing relacional es un Marketing de Renuncia. MK MARKETING +VENTAS, 195, 42-48.

9. Reinares, P. & Ponzoa, M. (2002). Marketing Relacional. Madrid: Pearson Educación, S.A.

10. Vásquez, J. (2009). Trabajo de investigación: “Estrategia CRM: Generando valor y fidelidad en los clientes”.


MARKETING DIGITAL Elaborado por: Joselyne Márquez Aguilar

Santiago Rivadeneira Zamora

Introducción

La forma de hacer marketing ha cambiado con la utilización de las nuevas tecnologías de información. Por lo que es importante para las empresas idear estrategias para potenciar sus ventas por este medio que ofrece ventajas y a la vez desafíos.

Como explicó José Yáñez (2014) Los clientes piensan e interactúan en tiempo real, y el marketing tiene que seguir ese ritmo.

Las tecnologías de la información como son el internet y las redes electrónicas, han transformado la forma de hacer negocios. Por ejemplo en el mercado empresas que tienen sus operaciones netamente manejadas online, como es el caso de Amazon que se encarga de vender productos al detalle por este medio. Esta ya no cuenta con espacios físicos para que los consumidores hagan sus compras, sino que ofrecen sus productos a través de su página web. La ventaja del internet en los negocios es que ofrece a sus clientes comodidad, rapidez y personalización.

¿En qué consiste la estrategia?

El marketing digital es conocido como tal por que se realiza a través de canales digitales, en el cual existe una gran interactividad del cliente o consumidor. El cuál consume, produce, genera y propaga contenidos. Por medio de internet se puede hacer un marketing directo muy efectivo, a través de campañas promocionales on-line que llegan de forma directa al público objetivo (Medina, 2011).

Así mismo el e-marketing es un sistema para la venta de bienes tangibles e intangibles, por lo cual las empresas deben crear estrategias

tecnológicas basadas en las TIC´s, con el fin de generar ventajas competitivas por medio de la innovación (Ochoa, 2009).

En la actualidad el internet es un instrumento del marketing que junto con los medios tradicionales facilita la comunicación interactiva con los clientes. En consecuencia se evidencian cambios en la dirección de las actividades clásicas de marketing (Anato, 2006).

Para Lampón & Martínez (2005) las empresas deben estar preparadas para los cambios en su sector y definir estrategias de ejecución gradual de internet en sus procesos y servicios ofrecidos a los clientes.

Según Echeverría (2008) el e-marketing o marketing digital se trata de técnicas que se utilizan para apoyar los objetivos de adquisición de nuevos interesados, la prestación de servicios a los clientes existentes y que ayudan a desarrollar las relaciones con ellos.

Los medios que utiliza la empresa para poder comunicarse con sus clientes son la web, los blogs, las redes sociales digitales, Youtube, e-mail-spam y las plataforma ios, o Android (Fernández, 2014).

Ventajas del marketing digital

Según Fernández (2014) existen las siguientes ventajas en la estrategia del marketing digital.

1. Posee un gran potencial audiovisual.

2. Utiliza nuevas tecnologías.

3. Tiene una cobertura selectiva.

4. Otorga poder al usuario.

5. Ejerce sobre el usuario una actitud favorable.

6. Es un medio interactivo.


7. Ofrece información amplia y actualizada de las empresas y productos.

8. Permite la comparación entre diferentes ofertas.

9. Crea relaciones y vínculos.

10. Globalización de la audiencia.

Desventajas del marketing digital

Algunas personas presentan diversas conductas de rechazo a los medios digitales, entre los cuales se encuentran los siguientes (Libreros, 2013):

• Falta de seguridad, pérdida de la privacidad y el contacto humano.

• Información excesiva y en ocasiones difíciles de encontrar, en ocasiones inútil.

• Gap generacional (matriz tecnológico).

• Peligro de que la llamada globalización se resquebraje en dos, separando el mundo conectado del resto por una “brecha digital”.

• Aún no se consolida.

Resultados de su implementación

Para Libreros (2013) los resultados principales de la implementación del marketing digital se definen de la siguiente manera

1. Actividades de Marketing

2. Construcción de marca

3. Base de clientes

4. Resultados de negocio y generación de valor

Se debe medir el retorno de la inversión en marketing para saber el rendimiento que este genera, por lo que la métrica para el marketing digital es Results On Marketing Investments (ROMI): que es la contribución neta atribuible al marketing sobre la inversión en marketing. Así mismo es importante el papel que desempeña la marca, debido a que es el activo más importante de la empresa. Por lo que la empresa debe monitorear el valor de la marca en el tiempo.

Debido a los avances tecnológicos las empresas tienen al alcance sistema que les permite administrar la información que recolectan de los clientes, esto le da valor a la compañía porque permite que pueda desarrollar mejores productos de acuerdos a las preferencias de su mercado meta. Por último los desarrollos del marketing digital deben contribuir con la generación de ingresos de la empresa, a su vez que aporta valor en el desarrollo de nuevos productos y en toda la cadena de valor.

CASOS DE ESTUDIO

1. TESCO

TESCO es una cadena de supermercados, que al momento de expandirse a Corea del Sur se dio cuenta de las necesidades que tenía ese mercado. Los habitantes de ese país no contaban con tiempo suficiente para realizar sus compras. Su estrategia de marketing consistía en colocar anuncios en las estaciones del tren subterráneo, los cuales mostraban anaqueles con los productos que ofrecían acompañados de un QR (código de respuesta rápida). Las compras las podían realizar por medio del aplicativo móvil de Homeplus.

Como resultado de la aplicación fue la número uno en la categoría de compras en Corea, con más de 900 mil descargas desde su lanzamiento en el 2011 (Betancourt & Londoño, 2014).

2. DESPEGAR.COM

Esta empresa comenzó en Argentina en 1999. Es una agencia de viajes que se dedica a ofrecer boletos aéreos, reservaciones en hoteles, transporte y ahora pasajes para cruceros. Esta empresa ofrece a los clientes la opción de comprar sus servicios por medio de su sitio web www.despegar.com, cuenta con acceso a más de 500 aerolíneas, 70 agencias de alquiler de transporte y 80.000 hoteles (Fernández, 2013).

La estrategia de marketing que ofrece despegar.com es la mantener precios bajos en el mercado por los servicios que ofrece. Además


que cuenta con facilidades de pagos para que los clientes observen la que más le convenga. Así mismo la empresa se promociona a través de las redes sociales.

Entre los logros recientes de esta empresa online, está en pertenecer a las 500 empresas más importantes de México, según Maciel para CNNExpansión.

Conclusiones

• Debido a los avances tecnológicos los consumidores tienen mayor acceso a la información, por lo que la manera de hacer negocios también ha cambiado. Es por eso que las empresas deben aprovechar esta situación para obtener ventajas competitivas por medio de innovaciones tecnológicas en sus productos y servicios.

• El marketing digital es la combinación del marketing tradicional con el aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación, dando como resultado una comunicación más directa con los clientes o consumidores.

• Es importante el uso de medios electrónicos, debido a que permite interactuar con los clientes de manera directa y cumplir con los objetivos de esta estrategia.

• Ofrece ventajas que se pueden aprovechar, como reducir los costos publicitarios en comparación a los medios tradicionales. Así mismo su naturaleza multimedia ofrece captar la atención del público. De igual manera, la empresa puede compartir información y recibirla del cliente. Además permite expandir el mercado debido a que la información de la empresa se globaliza.

• Existen muchas empresas que realizan sus operaciones en línea, en el caso despegar.com, la cual enfrenta desafíos para su expansión. Así mismo tiene estrategias que le han ayudado a generar valor a sus consumidores.

• Por otra parte TESCO que supo aprovechar las necesidades de sus clientes para aportar soluciones a su vida cotidiana. La estrategia de poner banners de anaqueles en las

estaciones subterráneas generó aumentos en las compras gracias al aplicativo móvil.


1. Anato, M. (2006). El uso de los instrumentos clásicos del marketing y la tecnología digital en turismo. Estudios y Perspectivas en Turismo, 15(1) 19-40. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=180713884002

2. Lampón Caride , J. F. & Martínez Senra , A. I. (2005). Marketing en Internet: el sector vitivinícola gallego. Revista de Estudios Regionales, (73) 107-129. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=75507304

3. Saavedra, F. U., Rialp Criado, J. & Llonch Andreu, J. (2013). El uso de las redes sociales digitales como herramienta de marketing en el desempeño empresarial. Cuadernos de Administración, 26(47) 205-231. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20531182009

4. Medina, I. G. (2011). Marketing digital multimedia: nuevos formatos y tendencias. Revista GEMInIS, (2 Ano 2), 37-45.

5. Ochoa, S. M. A. L. (2009). El e-marketing como herramienta tecnológica para mejorar la competitividad de la pyme en méxico.

6. Fernández Brasa, J. (2014). Marketing digital y chocolate= Digital marketing and chocolate.

7. Betancourt, F. A., & Londoño Salinas, D. (2014). Adquisición de productos por medio de un aplicativo en Android para realizar listados de compras online desde tu dispositivo móvil.

8. Libreros, E. (2013). El libro del marketing

interactivo y la publicidad digital. ESIC Editorial.

9. Fernández-Pérez, M. F (2013). EL MERCADO.

10. Echeverría, G. (2008). Marketing en Internet. USERSH


ESTRATEGIA FREEMIUM Elaborado por: Elizabeth Asanza Zambrano Katherin Barzola Mosquera

La estrategia Freemium es un modelo de negocios el cual brinda servicios básicos gratuitos, mientras se cobra por otros más avanzados o especiales. FREEMIUM proviene del vínculo en inglés de dos palabras Free que quiere decir servicio básico gratuito y Premium servicio completo pagado. “El objetivo es obtener una gran base de clientes, crear lealtad y confianza, y convertir algunos de los clientes de versiones premium basados en honorarios”. Orozco (2010).

Según Wilson (2006), “El modelo de negocios Freemium fue popularizado por el capitalista Fred Wilson quien decía “Ofrezca su servicio en forma gratuita, posiblemente apoyado por publicidad pero tal vez no, adquiera a muchos clientes gracias al boca a boca, a través de recomendaciones y referidos, marketing de buscadores, etc., y luego ofrezca servicios pagados de valor añadido o una versión potenciada de su servicio a su base de clientes.”

Según Anderson (2009), “El modelo Freemium debe seguir la regla del 1%; por cada usuario que compra la versión cara, 99 obtienen la versión gratuita. “Eso funciona porque el coste de servir esos 99 cuesta casi cero, por no decir que es nada”. Para que este modelo funcione el porcentaje de las informaciones gratuitas debe ser muy alto. El criterio seguido hasta ahora por las publicaciones que se han adoptado este esquema es que todas sus informaciones de interés general son gratuitas”.

El despliegue de los negocios de Internet ha sido la diversificación de portafolios bajo el modelo Freemium. (Kwon, 2011)

Ventaja y desventaja

La ventaja de la estrategia Freemium es que puede abarcar a todas las personas que quieran

utilizar el servicio, con ello hacer que descubran sus beneficios y así deseen adquirirlo en toda su capacidad.

La desventaja es que no todas las personas que usan el servicio gratuito, son las que van a adquirir el servicio completo

Implementación

Como señala J. Megía (2012), “Este modelo libre se basa en que el producto con precio, recibe mayores ventas, gracias al producto libre que se ofrece dentro del modelo de negocios. Estos negocios atraen más atención, debido a la oferta gratuita de valor. El producto se vende solo, simplemente porque los clientes muestran su apreciación por los productos gratis”.

CASOS DE ESTUDIO

a) Wall Street Journal

Según PriceWaterhouseCoopers (2009), El Wall Street Journal, con la aplicación del modelo freemium, “Es el periódico más exitoso vendiendo informaciones en Internet, pues tiene el mayor sitio de noticias de pago. El número de visitantes únicos de su servicio gratuito (más de 33 millones al mes) y el de suscriptores (casi 1.100.000) aumenta constantemente”. Según The Economist, el Journal discrimina por tipos de información y no por usuarios. Por ejemplo, libera de pago las noticias sobre la gripe porcina o sobre el estreno de una esperada película.


• Una de las más habituales, el producto o servicio gratuito tiene un numero limitado de funcionalidades, si deseas acceso a las más avanzadas debes pagar el precio preimum, como Skype.

Limitado por funcionalidad

• Durante un tiempo es gratis, pero una vez finalizado el periodo de prueba hay que pagar es muy usado en la industria del software, como Whatsapp.

Limitado por tiempo

• Únicamente se puede usar un número limitado de veces, o la capacidad que se ofrece es limitada (por ejemplo Google Drive ahora ofrece 5 Gb gratis pero si queremos más espacio debemos pagar).

Limitado por capacidad

• Se ofrece gratuitamente un numero limitado (típicamente 1) de licencias, si se necesitan más se deben pagar. La clave es que la restricción sea coherente, por ejemplo 1 licencia de uso por red.

Limitado por uso

• Gratuito sólo para una clase de clientes, por ejemplo del sector de educación.

Limitado por tipo de cliente

• El servicio gratuito se sustenta en un modelo de negocio basado en publicidad, si no quieres ver anuncios hay que pagar.

Limitado por anuncios

Según The Economist (2009b), En cambio, restringe el acceso de los artículos de empresas o procesos específicos, como la historia de los gastos en grupos de presión política de una compañía armamentista o la demanda judicial contra una embotelladora. “Las historias entretenidas son gratis. Los artículos aburridos y densos cuestan dinero”.

Según Dow Jones (2009), Las noticias más populares del sitio WSJ.com (las más leídas, las más enviadas por email y las comentadas) son casi siempre gratuitas, en cambio, las que

aparecen en las secciones ‘What’s News’ y ‘Heard onthe Street’, dos de los apartados más reconocidos del diario porque contienen información muy valorada por ejecutivos y brokers. La información en tiempo real es tan valiosa, que cuesta mucho dinero. Por eso, la gente que toma decisiones de mercado paga hasta US$2 mil al mes por un terminal de Bloomberg.

Las noticias generales que tiene todo el mundo, en cambio, son gratuitas. Intentamos liberar de pago todas las noticias que podemos, para estar


en las conversaciones de la web, pero si tenemos una historia exclusiva y es importante para el lector, debe suscribirse para leerla o esperar varias horas (Arriagada, 2009).

b) Candy Crush

El modelo de negocio freemium se utiliza en juegos populares como Candy Crush el cual emplea las compras In-App para que el usuario pueda comprar más vidas o movimientos y así seguir jugando. Este modelo de negocio le genera más de 860.000 dólares diarios y subiendo a la compañía desarrolladora. (Archanco, 2013).

La estrategia Freemiun en el juego de Candy crush se basa en dar a sus jugadores una parte gratuita hasta un determinado punto, ya sea por niveles, tiempo, vidas, etc., pero si se desea continuar con el juego se debe adquirir la parte premium para seguir jugando.

Conclusiones

El modelo de negocio Freemium es una estrategia utilizada por la empresa The Wall Street Journal y el juego de Candy Crush, las cuales dan a conocer sus productos o servicios de una manera gratuita para que así los clientes disfruten de esto y puedan comprobar si satisface o no sus necesidades y si lo hace van a adquirir la versión completa de este producto.

Es por eso que este modelo siempre debe ser aplicado de manera apropiada, administrando de la mejor forma los recursos que tiene una empresa, enfocarla al éxito y así ser competitivo en el mercado.


1. Anderson, C. (2009). Free: The future of a radical

price. Nueva York: Hyperion. Recuperado en: http://www.redalyc.org/pdf/971/97112696005.pdf

2. Archanco. (2013). Modelo de negocio freemium o cómo volverse rico con Candy Crush. Recuperado en: http://elespectadordigital.com/modelo-de-negocio-freemium-candy-crush/

3. Arriagada, E. (2009, 4 de octubre). Entrevista con JimPensiero, Deputy Managing Editor de The Wall Street Journal. Nueva York. Recuperado en: http://www.redalyc.org/pdf/971/97112696005.pdf

4. Dow Jones. (2009). Wall Street Journal is the only major U.S. newspaper to grow circulation. Extraído el 15 de octubre de 2009 desdehttp://www.dowjones.com/ Pressroom/PressReleases/Other/US/2009/0427_US_TheWallStreetJournal_5799.htm

5. Kwon, K.-D. (2011). Changes in the Internet landscape, Samsung Economic Research Institute, SERI Quarterly. Recuperado en: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2011-21062013000100002&lng=pt&nrm=is&tlng=es

6. Megía, J. (2012). Modelo de Negocios Innovadores. Recuperado en: http://javiermegias.com/blog/2010/08/algunos-modelos-de-negocio-innovadores/

7. Orozco (2010). Modelo de Negocio. Recuperado en: http://planeacionestrategicaurn.bligoo.com.mx/media/users/14/744645/files/319499/Modelo_de_negocio.pdf

8. PriceWaterhouseCoopers. (2009). Moving into multiple business models. Recuperado en:http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/80B8E15DAE7DEEFD852759F0020C4EB

9. Tossed by a gale. (2009b, 16 de mayo). TheEconomist, pp. 73-75. Recuperado en: http://www.redalyc.org/pdf/971/97112696005.pdf

10. Wilson, F. (2006, 26 de Marzo). My Favorite Business Model. Recuperado en: http://www.avc.com/a_vc/2006/03/my_favorite_bus.html

http://thinkgaming.com/app-sales-data/2/candy-crush-saga/

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ESTRATEGIAS DE ENCAJE Elaborado por: Emilio Herrero Schwass

Las estrategias de encaje o calce que las empresas pueden adoptar involucran todo su sistema de actividades y no solamente de manera aislada las diferentes partes, y la ventaja competitiva que presentan dichas empresas proviene especialmente en la manera en que sus operaciones u actividades encajan o calzan entre sí. Existe por ejemplo que el valor de una operación para los consumidores puede ser realzado por las demás actividades que realice la empresa o que el costo de una actividad disminuya considerablemente la forma en que se realizan otras actividades.

Etimológicamente, la palabra encaje significa el ajuste de dos o más unidades que se complementan o se acoplan entre sí, originando una única unidad o pieza. Según Michael Porter (2009), en su libro “Ser Competitivo”, la complementariedad o encaje de dos funciones (o actividades) está omnipresente en las estrategias corporativas, creando así una estrategia funcional que aumenta la exclusividad de la posición de la empresa frente a la competencia.

Según indica Noori, H., & Radford, R. (2000), en ciertas empresas es común la operación individual entre departamentos, debido que cada área debe cumplir determinadas metas u objetivos en determinados lapsos de tiempo. Entonces la cooperación o coordinación entre departamentos para reducir esfuerzos y unir fuerzas se vuelva cada vez más difícil, olvidando que la mayoría de las veces el encaje es sumamente importante debido que siempre las distintas actividades que pueden suceder en una empresa tendrán su efecto entre ellas.

Cuando la empresa se propone a nivel macro entrelazar todas las actividades, “encajar” todas las tareas posibles al interior de la empresa, la ventaja competitiva que se genera frente a la competencia es tan grande e importante, primeramente porque para las demás empresas se les va a dificultar tratar de copiar o imitar un cúmulo de actividades mezcladas para alcanzar algún objetivo final, cabe mencionar también que la competencia a lo sumo podrá vislumbrar el objetivo final, pero no la forma o la estrategia que dio la pauta para llegar a determinado momento, como lo es el “encaje” de todas las operaciones de la empresa; en segundo lugar porque hace que la estrategia resulte más fácil de ser entendida por parte de los consumidores, empleados y accionistas, y obviamente mejora su puesta en práctica, fomentando la unidad de propósito en toda la empresa.

Según Michael Porter (2009), en su libro “Ser Competitivo”, existen tres tipos de encajes, que no son excluyentes.

1) Por compatibilidad simple entre cada actividad y la estrategia general

2) Por actividades que se potencian entre sí

3) Por optimización del esfuerzo

La estrategia de encaje por compatibilidad simple entre cada actividad y la estrategia general, según Restrepo Puerta (2004), versa sobre la consideración elaborada por la empresa para encontrar que cada una de las actividades (primarias y de apoyo) correspondan a la posición estratégica. De acuerdo con lo publicado por GARCÍA, O. (2000), casi todas las teorías de gestión estratégica y casi todos los sistemas de planificación corporativa se basan en una jerarquía


estratégica en la que las metas corporativas guían las estrategias de las unidades de negocios, y estas estrategias guían las tácticas funcionales.

Dicho de otro modo, siempre se sigue un modelo de encaje o alianza entre las diferentes estrategias para resaltar una única dirección estratégica.

Según el mismo autor, Restrepo Puerta (2004), la potenciación de actividades entre sí es la ratificación de la existencia del fortalecimiento de una actividad frente a otra a través de un proceso de relación directa. De dicha manera se va creando una construcción soportada en los mejores efectos posibles creados por las relaciones directas entre actividades primarias y de apoyo.

Porter (2009) expresa en su libro “Ser Competitivo” que la combinación y la reciprocidad de información entre las actividades para reducir las redundancias y para minimizar el desgaste de esfuerzos son las formas básicas de optimización. También expresa el mismo autor en el 2011, que una armonización de las actividades individuales en pos de una meta común determinada por la estrategia impulsa la ventaja competitiva, así como la sustentabilidad de la empresa.

El profesor de economía Gertner (2002) expresó que los 90s marcaron un hito importante para las compañías de ropa enfrentadas con el nuevo campo de ventas minorista creado por la Internet, dichas empresas se vieron obligadas a idear estrategias de Internet casi inmediatamente, tanto así que algunas compañías se apuraron en el desarrollo de un sitio Web, mientras que otras descubrieron que los métodos de distribución existentes obstaculizaron su capacidad de responder a la oportunidad del comercio electrónico. Para

muchas empresas, como The Gap o Nautica, vieron la oportunidad perfecta para su negocio al potenciar sus actividades de venta de ropa mediante la herramienta útil de vender en línea.

CASOS DE ESTUDIO

a) SOUTHWEST AIRLINES

La empresa Southwest Airlines tiene como estrategia principal ofrecer bajos precios a sus diferentes clientes, en este caso, sus clientes son los pasajeros dentro del territorio estadounidense; dicha empresa se dedica a ofrecer vuelos de precios bajos dentro del territorio norteamericano para poder cubrir la gran cuota de personas que no alcanzan a cubrir el precio alto que ofrecen las aerolíneas comerciales comunes y que prefieren la comodidad de un avión y la rapidez que puede ofrecer dicho servicio para llegar a un destino deseado, frente a la incomodidad y largas horas que puede presentar un viaje en bus entre los estados norteamericanos.

Lo que diferencia a Southwest Airlines de las diferentes aerolíneas, es que conjuga todas sus actividades de tal forma que encajen con su estrategia general, ofrecer bajos precios en sus vuelos comerciales, entonces existen diferentes actividades que se alinean a la estrategia principal, principalmente son:

Resultados de Implementación

Limitado servicio a bordo ofrecido al pasajero

Uso limitado de agencias de viajes

No existe asignación de asientos

No existe servicio de catering o comida a bordo

No existe transferencia de equipaje

No ofrece conexiones con otras aerolíneas

Tiempo de embarque estándar de 15 minutos

Vuelos frecuentes y fiables

Precios de pasajes muy económicos

Rutas cortas


La ventaja competitiva que presenta Southwest Airlines frente a las demás aerolíneas es que su rentabilidad económica y fuerte presencia en determinado nicho de mercado depende del hecho que sus actividades son congruentes con la estrategia general de ofrecer bajos precios a sus clientes, en función también con lo expresado por Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1990), que actualmente los ejecutivos en muchos sectores están esforzándose por igualar ventajas competitivas de sus nuevos competidores globales.

b) VANGUARD

La empresa o grupo VANGUARD tiene como estrategia principal ofrecer gestión u administración de activos (entre ellos principalmente los fondos de pensiones) a sus diferentes clientes a bajos precios, en este caso, sus clientes son los inversores que desean colocar su dinero en fondos indexados dentro del territorio estadounidense.

Lo que diferencia a VANGUARD de las demás empresas administradoras de fondos, es que conjuga todas sus actividades de tal forma que encajen con su estrategia general, ofrecer bajos precios en sus operaciones de gestión de activos financieros, existen diferentes actividades que se alinean a la estrategia principal, principalmente son:

Resultados de Implementación

Control de gastos estricto

No hay cambios macros en el marketing que realiza la empresa

Tasas muy bajas de operación

Se fomenta la inversión en el largo plazo

Educación a los accionistas acerca del riesgo

Presupuesto publicitario limitado

Énfasis en los bonos y en los fondos de valores indexados

Ofrece una amplia gama de fondos mutuos, que excluye algunas categorías de fondos

Comunicación directa con el cliente

Las bonificaciones de los empleados dependen de los ahorros en los costos

La ventaja competitiva que presenta VANGUARD frente a las demás administradoras de fondos es que su rentabilidad económica y fuerte presencia en determinado nicho de mercado depende del hecho que sus actividades son congruentes con la estrategia general de ofrecer costos bajos a sus clientes.

Conclusión

Actualmente, es común que la ventaja competitiva de las empresas se efectúe en organizaciones con todas sus actividades integradas más que entre organizaciones con sus actividades desarticuladas entre sí.

Los méritos de los diseños estratégicos encajados reducen la incertidumbre en el entorno laboral y distribuyen el riesgo entre sus miembros. Dichas ventajas fomentan una actitud mental de colaboración entre los participantes de la organización, y desvanecen las perspectivas individualistas tradicionales.


1. Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral. Pearson Educación.

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10. Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22a. edición). Madrid, España: Autor.


MANUFACTURA LIGERA

(Lean Manufacturing) Elaborado por: Julio Cherres Osorio

Linda García Jacho

Definición:

Según Padilla(2010), la manufactura ligera se

refiere al máximo aprovechamiento de los

recursos que se emplean dentro de una

compañía, sea cual sea su tamaño con el fin de

reducir el desperdicio.

En otro criterio, Tejeda (2011), añade que la

manufactura ligera ha sido adaptada por

empresas que ansían agrandar su

competitividad en el mercado, consiguiendo

mejores efectos a la vez que manejan menos

recursos y cuyo objetivo primordial es eliminar

todas acciones que no agregan valor en todo el

proceso productivo.

Después de conocer los dos criterios, se

entiende por manufactura ligera que es la

eficiente utilización los recursos para lograr

mejor calidad en el producto final y así

aumentar la productividad en los procesos de la

industria, aportado con valor agregado.

Historia

Después de la Segunda Guerra Mundial, Eiji

Toyota y Taiichi Ohno de la Toyota Motor

Company, crearon un modelo de producción al

que le llamaron el Sistema de Producción

Toyota logrando como resultado reducción del

esfuerzo como también de horas de trabajo de

desarrollo de producto nuevo a mitad de

tiempo(Valencia & Milena,2012: 20).

Ventajas y Desventajas

La implementación de este tipo de manufactura

ha logrado alcanzar tener ventajas, tal y como

señala Ballesteros (2008):

Ventajas

Rebaja de 50% de los costos de producción.

Rebaja en los niveles de inventario.

Disminución en el tiempo de entrega.

Mejora de calidad de los productos finales.

Bajo nivel de mano de obra.

Alta eficiencia en los equipos.

Reducción en los desperdicios tales como:

Sobreproducción-tiempo de espera-

transporte-procesos-inventarios-

movimientos-productos defectuosos.

No obstante, constan críticas con respecto a

este tipo de manufactura, ya que Tejeda (2011),

considera que puede causar estrés en los

empleados debido a que este tipo de

manufactura siempre debe estar en un manejo

continuo.

Proceso de Implementación de la manufactura

ligera (Lean manufacturing)

Después de conocer los beneficios que se

obtiene al aplicar la manufactura ligera,

Maldonado (2008) menciona los siguientes

parámetros que se deben tomar en cuenta para

implementación del lean manufacturing, los

cuales son:

1. Definir la necesidad por el cambio: se debe

establecer el punto de partida y porqué se


lo implementará, ya que esto brindará

claridad en el objetivo de la empresa y

todos los que integran a ella.

2. Compromiso y apoyo de la alta gerencia: Se

tiene que estar comprometido y convencido

con mejorar en todos los niveles de la

empresa, y esto se debe dar sobre todo en

la Dirección. Este involucramiento y apoyo

no debería ser solo verbal, sino además con

hechos y con la participación de los

directores en todo tipo de actividades

3. Identificar áreas objetivo, líneas modelo y

propagación de la estrategia: Un plan

deberá ser hecho, indicando que líneas de

producción serán transformadas a Lean, en

que secuencia y en que marco de tiempo.

4. Implementación: Lo primero que se debe de

hacer para implementar este sistema en

una empresa es identificar cuáles son las

actividades sin valor, es decir aquellas que

generan desperdicios o aquellas actividades

que utilizan recursos innecesarios para la

producción y luego analizar cuáles son los

cambios que se deben implementar para

tener éxito en la organización.

Lo mencionado anteriormente, expresa el

efecto positivo que la empresa al momento de

implementar el modelo de manufactura ligera

logra en función de sus herramientas y técnicas.

A continuación se mencionan las mejoras.

Mejoras Operacionales:

Reducción en el Tiempo promedio de

entrega.

Reducción de espacio utilizado.

Aumento en la Productividad.

Mejora de la calidad de los procesos.

Una producción flexible y diversificada.

Mejoras en Términos Financieros:

Manejo de efectivo.

Ahorro en costos.

Liquidez.

Reinvertir para hacer crecer la empresa.

Incremento de activo.

Todas las mejoras que se obtendrán de esta

implementación son altamente medibles pero

también existen otras mejoras que pondrán a

los integrantes de la empresa más eficientes en

sus desempeños y en la utilización de sus

recursos. Entre ellas están:

Espíritu de equipo, el cual llevara a la

organización a la excelencia.

Cultura de mejora e innovación.

Vida útil más larga de la maquinaria.

Personal autosuficiente.

Sentido de pertenencia e identificación con

la empresa.

Empresas que aplicaron la manufactura ligera

Muchas empresas en el mundo han mejorado

dramáticamente sus resultados y mejorado su

competitividad aplicando Lean Manufacturing.

Según Rivera (2013), existen tres casos en los

que se pueden demostrar dichas mejoras:

Porsche AG: La famosa fabricante alemana de

autos deportivos inició la implementación de

Lean en 1991. En un periodo de cinco años

Porsche ha doblado su productividad operativa,

ha reducido un 90% de los defectos en partes

provenientes de proveedores y ha mejorado su

producción con calidad desde la primera pasada

en más de 55%. Para 1997 había lanzado dos

productos altamente manufacturables después

de 3 años de desarrollo, habían recortado el

espacio requerido para fabricar a la mitad,

disminuido el tiempo de respuesta de

materiales a producto terminado de seis


semanas a tres días y habían disminuido el

inventario de partes en un 90% (e-biz, 2008).

Dell Computer: El “modelo directo” que Dell usa

incorpora los principios del TPS y agrega algunos

propios. El desempeño de las fábricas se

compara diariamente con el de plantas en el

extremo oriente. Por ejemplo, se espera que la

producción de valor por empleado crezca el 3 o

4% cada trimestre. En lugar de construir más

líneas para generar esta producción, Dell

aumenta el ritmo de producción. Por lo tanto, la

empresa tiene que construir capacidades que

mejoren continuamente y se basen en

principios Lean, al punto que tienen un equipo

de 80 personas dedicadas por completo a

identificar formas de mejorar la productividad.

Pratt&Whitney: Este fabricante de motores

para aviones, sistemas de propulsión espaciales

y turbinas de gas, ha sido modelo de

implementación de Lean. En 1996 lanzó su

programa ACE (Achieving Competitive

Ecellence), y un año después lo extendió a sus

proveedores asociados. Este programa se

enfocó inicialmente en áreas de ensamble y

manufactura, pero rápidamente se diversificó y

fue aplicado en áreas de oficina, con su propio

conjunto de herramientas de evaluación,

entrenamiento e implementación. Desde el

inicio del programa se ha establecido una

cultura de mejoramiento continuo en la

empresa.

Por supuesto, existen otros casos en los cuales

se ha comprobado la implementación de la

manufactura ligera, dando resultados

interesantes a nivel mundial, añade Rivera

(2013).

CASO INDUMEVER

Según la página oficial Indumever Industrias

Metálicas Vergara, INDUMEVER CIA. LTDA, se

dedica a la fabricación y comercialización de

herrajes eléctricos, de telecomunicaciones y

agua potable; es una Empresa Industrial que

forma parte de la Cámara de la Pequeña

Industria de Pichincha, del sector

metalmecánico

Según Luis Alfredo Garcés Muñoz (2012). Tesis.

La empresa en estudio tiene definido cuatro

productos en su línea de herrajes eléctricos que

son:

• Herraje tipo A para fibra óptica

• Herraje tipo B

• Abrazadera con doble perno

• Abrazadera de Varilla en U

Según Luis Alfredo Garcés Muñoz (2012).

Después de sus estudios realizados supervisados

por el gerente de producción las variables de

ponderación muestran los siguientes resultados



Los problemas de la empresa eran los

siguientes:

PROBLEMAS CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES

Ruptura de los discos abrasivos

Falta Capacitación

Cambio en el tipo de material

Se corta demasiada velocidad de giro

Altas temperaturas de corte.

No existe procedimiento para esta operación

POKA-YOKE KANBAN TPM

Demora en el cambio del disco abrasivo

Falta de material en inventario.

Falta de programas de mantenimiento.

Falta de procedimiento para esta operación

No se tiene la herramienta necesaria en el puesto

TPM 5’S SMED

Demora en el mantenimiento

Falta de coordinación en el personal del proceso

Falta de capacitación

Demora en el aviso del mantenimiento al personal competente

No existe procedimiento

No hay el repuesto en inventario

TPM ANDON SMED

Errores en las medidas de corte

Falta de comunicación entre personal.

Falta de capacitación al personal nuevo.

No se maneja una.

Se tiene desordenado el material

KAIZEN 5 S’s JIDOKA POKA - YOKE

Elaborado por Autor

Factores de análisis en impacto a la mejora

IMPACTO A LA MEJORA PONDERACION 0% - 100%

Diminución de los errores 25%

Disminución de los tiempos improductivos

20%

Disminución de los productos defectuosos

15%

Disminución de los costos 10%

Disminución de inventario 10%

Disminución de los reprocesos 10%

Disminución de los reclamos 5%

Disminución del tiempo entrega 5%

TOTAL 100%

Elaborado por Autor


En conclusión las técnicas de Manufactura

Esbelta permite la reducción de tiempos de

cambio de piezas en un 25% y desperdicios en el

proceso productivo en un 30%. En el análisis

costo beneficio que realizo el autor es

conveniente la implementación de las técnicas

seleccionadas, tienen un costo de

implementación de $12.930 y los beneficios

esperados $13.014,24 por lo cual el proyecto se

pagaría en el primer año de ser implementado.

Conclusión

La manufactura ligera es un modelo que ayuda

a las empresas a incrementar su productividad y

mejorar su competitividad produciendo bienes

de calidad para la satisfacción del consumidor.

Este modelo ayuda a la reducción de

despilfarros como uso de tiempo innecesario,

sobreproducción, defectos entre otros. Si ayuda


a la reducción de todo eso por ende se reducirá

los costos beneficiando a la empresa


1. Ballesteros, P. (2008). Algunas reflexiones para aplicar

la manufactura esbelta en empresas colombiana. Sei

entia et Technica. No. (8), pág 227. Recuperado de

file:///C:/Users/Usuario/Downloads/3747-2523-1-

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2. INDUMEVER CIA. LTDA. Recuperado de

http://www.indumever.ec/

3. Luis Alfredo Garcés Muñoz (2012). Mejoramiento del

proceso operativo de la empresa Indumever por

medio del uso de Manufactura Esbelta. Universidad

de las Américas. Tesis. Recuperado de

http://dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/938/3/U

DLA-EC-TIPI-2012-02.pdf

4. Maldonado, G. (2008). Herramientas y tecnicas del

lean manufacturing. Monografía. Pág 115-117.

Recuperado de

http://dgsa.uaeh.edu.mx:8080/bibliotecadigital/bitstr

eam/231104/226/1/Herramientas%20y%20tecnicas.p

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5. Padilla,L. (2010). Lean Manufacturing. Manufactura

Esbelta/Ágil. Revista Ingeniería Primero, vol.(15), 2-3.

Recuperado de

file:///C:/Users/Usuario/Downloads/manufactura%20

esbelta%20toyota.pdf

6. Rivera, C. (2013). Justificación conceptual de un

modelo de implementación de Lean Manufacturing.

Universidad del valle. Vol.15 (2008). Pág 94.

Recuperado de

http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/handle/10893

/6139

7. Tejeda, A. (2011). Mejoras de lean manufacturing en

los sistemas productivos. Ciencia y sociedad.36. (2).

Recuperado de


8. Tejeda, A. (2011). Mejoras de lean manufacturing en

los sistemas productivos. Ciencia y sociedad.36. (307).

Recuperado de


9. Valencia & Giraldo (2012). Diseño de implementación

de un programa de mejoramiento continuo basado en

lean service. Proyecto. Pág 6. Recuperado de

http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream

/10819/1074/1/Dise%C3%B1o_Implementacion_Prog

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http://www.indumever.ec/

http://dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/938/3/UDLA-EC-TIPI-2012-02.pdf

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http://dgsa.uaeh.edu.mx:8080/bibliotecadigital/bitstream/231104/226/1/Herramientas%20y%20tecnicas.pdf



http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/handle/10893/6139

http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/handle/10893/6139



http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/1074/1/Dise%C3%B1o_Implementacion_Programa_Valencia_2012.pdf




SECCION B:

CASOS DE ESTUDIOS DE EMPRESAS

MULTINACIONALES


PROCTER AND GAMBLE Elaborado por: Alejandro Lastre Josue

Heras Naranjo Katherine

Introducción

Hoy en día, los directores de grandes empresas han optado en tomar medidas estratégicas sobre innovación de productos con el desarrollo de la tecnología avanzada, para satisfacer al consumidor y esto es lo que ha realizado Procter & Gamble con los productos que actualmente se vende en el mercado por alrededor del mundo.

“La innovación es la variable que explica el cambio. La vida cotidiana es prácticamente inconcebible si no contamos con la presencia del cambio. La gerencia identificada con la innovación garantiza la supervivencia de las empresas, permite la obtención de beneficios altos, la participación creciente en los mercados y la actualización tecnológica en los productos, procesos y actividades administrativas y gerenciales” (Turriago, Á., 2013)

Estrategias de Innovación

Procter & Gamble realiza inversiones en Investigación y Desarrollo sobre el comportamiento y necesidades de sus consumidores para con esa base descubrir nuevos campos de innovación en sus productos. “En el 2008, P&G tenía un prototipo de la fábrica en marcha, pero el portafolio de innovación de la compañía estaba sobrecargado con una proliferación de pequeños proyectos” (Brown, B., & Anthony, S. D. 2011).Fue entonces que los directores incrementaron la creación de productos innovadores al dirigir el trabajo de la empresa en mayor tamaño pero menos iniciativas.

El Director de Tecnología Bruce Brown junto con el Presidente y Director Ejecutivo Bob Mc Donalds de la compañía P&G impulsaron tres mejoras importantes:

1. Innovaciones transformacionales Sostenibles

“Hay muchas clasificaciones de innovación, sin embargo para abordarla desde la óptica de la complejidad la clasificación que se tomará es aquella que distingue entre innovaciones continuas o discontinuas. Las discontinuas también referidas como innovaciones disruptivas, innovaciones transformacionales o innovaciones que cambian los paradigmas, es decir entregar mejores cambios y crean nuevas redes que eventualmente reemplazan la corriente de los mercados con una nueva propuesta de valor” (Múnera, A., 2012)

“En lugar de realizar una clara separación entre las innovaciones diseñadas para reforzar las líneas de productos existentes y aquellas para crear nuevas líneas de productos o modelos de negocios, P&G aumentó su énfasis en una categoría intermedia: innovaciones transformacionales-sustentadoras, que entregan nuevos e importantes beneficios en categorías de productos existentes” (Brown, B., & Anthony, S. D. 2011).

Ejemplos:

a) Crema reductora de arrugasOlay Pro-X

En el año 2009 P&G lanzóOlay Pro-X. “El lanzamiento de un producto de $ 40 por una botella en las profundidades de una recesión puede parecer una estrategia cuestionable. Pero P&G siguió adelante porque consideró el producto de una innovación de transformación sostenibleclínicamente probado para ser tan efectiva ya que es mucho más caroa comparación de sus rivales” (Brown, B., & Anthony, S. D. 2011).


b) Pasta de dientes Crest 3D White

En el año 2010 se creó Crest 3D White, la cual sirve para el cuidado oral conteniendo blanqueador para los dientes en el cual retomó el liderazgo en los mercados y así poder atraer nuevos consumidores. “Este tipo de innovaciones comparten un rasgo importante de las innovaciones disruptivas de creación de mercado. Tienen un alto grado de incertidumbre, algo que la fábrica se ha diseñado específicamente para manejar” (Brown, B., & Anthony, S. D. 2011).

2. Apoyo Organizacional para creación de comercios transformacionales

P&G reanimó el apoyo organizacional para la innovación de negocios creativos en el mercado.

Realizó distintos agrupaciones de creación de negocios modernos, aumento de recursos de la fábrica y tamaño de negocio. “Un grupo cubre todos los negocios de belleza y cuidado personal de P&G; otro, su negocio de cuidado del hogar y un tercer grupo, FutureWorks, se enfoca principalmente en posibilitar los distintos modelos de negocio.”… “P&G también creó un equipo especializado llamado Learning-Works, que ayuda a planificar y ejecutar experimentos en el mercado para saber más sobre las decisiones de compra y el uso del producto posterior a ella” (Brown, B., & Anthony, S. D. 2011).

Procter & Gamble utiliza un planteamiento selectivo con sus clientes y poder satisfacer sus necesidades introduciendo al mercado nuevos productos ya sea para cuidados del hogar, familiar y personal. “P&G también vende productos en los mercados de cosméticos, refrigerios y bebidas, colonias y medicamentos con receta médica.

Una de las claves de su éxito radica en que la empresa no intenta ser todo para todos los clientes: elige en forma cuidadosa las combinaciones de producto/mercado donde sus

capacidades coinciden con las necesidades de los clientes”. (Ferrell, O., Hartline, M., 2012)

Ejemplo:

a) TideStainRelease

La envoltura innovador, medida previa, y ahorro de tiempo y energía ya que no se necesita de agua caliente para limpiar las prendas, son las características del producto innovador Tide.

Fue así que el año 2009 luego a ver analizado la investigación, lanzó el producto limpiador a un precio accesible. “El lanzamiento del producto condujo cuota de mercado inmediata el crecimiento de la marca Tide en los Estados Unidos. P&G también ha personalizado formulaciones emergentes mercados. La investigación etnográfica mostró que alrededor del 80% de los consumidores de la India lavan sus ropas con la mano. Ellos tenían que escoger entre los detergentes que eran relativamente suave en la piel, pero no muy bueno en realidad la limpieza de la ropa, y más potente, pero agentes más duras” (Brown, B., & Anthony, S. D. 2011).

3. Desarrollo de Estrategia y Revisión

Se llevó a cabo evaluaciones sobre los programas de producción para analizar los objetivos y las metas de los próximos diez años como por ejemplo cuidado del hogar. Cada grupo de negocio se examina para definir el tipo de innovación que se debe realizar para obtener el crecimiento deseado. “Un ejemplo de innovación abierta es la realizada en P&G, con su programa “Connect + Develop”, de donde provienen iniciativas exitosas como el Crest Spin Brush.” Ruiz-Ibáñez, C. (2012)

Alianzas Estratégicas en actividades que se potencian entre sí.

Según Michael Porter (2008) “El encaje es importante porque, muchas veces, las distintas actividades se afectan unas a otras. El encaje más valioso es el determinado por la estrategia, y es lo que incrementa la singularidad de la posición de la empresa y amplifica las renuncias.


Prácticamente esto es lo Procter and Gamble ha implementado en su empresa a nivel internacional aplicando un tipo de encaje cuando las actividades se potencian entre sí.

“En 2008 P & G y Google intercambian dos docenas de empleados por algunas semanas. P & G quería una mayor exposición a los modelos en línea; Google estaba interesado en aprender más acerca de cómo construir marcas.” Brown, B., & Anthony, S. D. (2011).P&G decidió compartir conocimientos con empresas que no son competencia por lo que realizaron un intercambio de personal con el fin de obtener diferentes formas de dar a conocer sus productos en línea para poder diversificar en los modelos que actualmente están en uso.

“También notaron que las universidades, los laboratorios gubernamentales se estaban interesando en formar alianzas con la industria, y a esto se le suma que el internet permitió el acceso de nuevos talentos en el mercado” (Power, B. 2013). Este es el panorama al que P&G como otras compañías han tenido que enfrentarse recientemente, y por el cual han decidido evolucionar en sus mecanismos de innovación.

“Wal-Mart tiene una iniciativa conjunta con Procter and Gamble (P&G) en la que pronostica las ventas de (P&G) en las tiendas Wal-Mart y luego planifican conjuntamente las estrategias de reposición. Esta colaboración asegura que no hay diferencia entre lo que Wall-Mart planea vender y lo que (P&G) planea producir.”Montoya-Torres, J. R., & Vargas, D. O.,(2011)

“Procter & Gamble (P&G) está trabajando en conjunto con UNICEF para vender NutriStar que contiene elementos nutritivos para combatir la malnutrición. La línea de productos PuR son filtros para agua de bajo costo diseñados para el mercado de países en vías de desarrollo. Esta misma empresa también ha cambiado el diseño de sus envases y redujo más de $500 millones y 2 millones de toneladas de desperdicio.”Murdock, H. (2008).

Conclusión

En conclusión Procter & Gamble ha aplicado estrategias en sus productos y buscan obtener como resultado un mejor rendimiento en calidad y desarrollar el potencial de sus productos. Además realizan alianzas con empresas muy reconocidas donde se permita obtener mutuos beneficios, promueven nuevos sistemas de información que favorezcan la optimización de los recursos debido a la gran demanda que mantienen sus productos pero sobretodo han enfocado sus logros en la aplicación de la innovación y alianzas estratégicas lo que ha permitido que la empresa realice un plan anualmente para rediseñar sus funciones y buscar maneras de cómo posicionarse sólidamente en el mercado a nivel mundial.


1. Brown, B., & Anthony, S. D. (2011). How P&G tripled

its innovation success rate. Harvard Business Review,

89(6), 64-72.

2. Brown, B., & Anthony, S. D. (2011). How P&G tripled

its innovation success rate. Harvard Business Review,

89(6), 64-72.

3. Ferrell, O. C., & Hartline, M. D. (2012). Estrategia de marketing. Cengage Learning Editores.

4. Múnera, A. M. R. (2012).La aplicación del ciclo planear, hacer, verificar y actuar (phva) en procesos de innovación en entornos complejos.

5. Montoya-Torres, J. R., & Vargas, D. O. (2011) Análisis del concepto de colaboración en la cadena de suministro: Una revisión de la literatura científica. http://laccei.org/LACCEI2011-Medellin/RefereedPapers/LO075_Montoya.pdf

6. Murdock, H. (2008). La Globalización, la Responsabilidad Social y el Capitalismo. Contribuciones a la Economía, (2008-03) http://www.eumed.net/ce/2008a/hm.htm

7. Turriago Hoyos, Á., & Rico Rico, C. A. (2013). Gerencia de la innovación tecnológica.

8. Power, B. (7 de Febrero de 2013). Harvard Business Review. http://blogs.hbr.org/cs/2013/02/keeping_work_organized_when_your_team_is_fragmented.html

9. Ruiz-Ibáñez, C. (2012). Casos de innovación en salud en Colombia: retos y proyectos-Cases Of Innovation In Health In Colombia: Challenges And Projects. I Biomedica, 6(11), 10-21.

http://www.eumed.net/ce/2008a/hm.htm

http://blogs.hbr.org/cs/2013/02/keeping_work_organized_when_your_team_is_fragmented.html

http://blogs.hbr.org/cs/2013/02/keeping_work_organized_when_your_team_is_fragmented.html


STARBUCKS

Elaborado por :Andrea Albarracín Zamora Lissette Orrala Otero

Historia

Starbucks es una empresa encargada de brindar

café grumete, en 1971 abrió sus puertas la

primera tienda y al principio fue una de las

principales importadoras de café fino haciendo

como su principal objetivo el de crear una

experiencia satisfactoria entorno del café.

Responsabilidad social

Starbucks se ha caracterizado por tener su

impacto mínimo con el medio ambiente, es por

ello que Vega y Santos citan que en el 2010

Starbucks anunció que todos los vasos y tazas

que se utilicen en sus localidades serán

reciclables pero se encontraron en una gran

encrucijada cuando se dieron cuenta que no en

todos las ciudades había la responsabilidad de

reciclar. Por ello se reunieron con gobernantes,

fabricantes, proveedores y empresas de

reciclaje para analizar la situación que debían

enfrentar y dar posibles soluciones.

Según Starbucks en su informe “Goals &

Progress 2010” respecto a la energía y el agua

se propusieron en ahorrar el 50% de su

consumo eléctrico en las tiendas de

Norteamérica. Gracias a ello el objetivo fue

alcanzado y se espera que para el 2015 el 100%

de la energía provenga de estas fuentes

renovables.

Otra de las cosas que diferencian a Starbucks es

su acercamiento y compromiso con su

comunidad. Cada vez que se abre una nueva

tienda se evalúa el sector y se busca el

acercamiento con sus vecinos. Esto hace que

haya una buena comunicación y relación con su

entorno.

Por otro lado el gran compromiso con los

jóvenes, Starbucks invierte en programas de

alfabetización para quienes lo necesiten.

Además de todo esto cuenta con su propia

fundación ¨Starbucks Fundation¨ y por medio

de ello uno de los principales donadores para la

comunidad Haitiana cuando sufrieron del

terremoto.

Resultados de su implementación

La filosofía de Starbucks va más allá de datos,

balances y porcentajes. Para salir de la crisis

económica que atravesaban pusieron tres

estrategias en juego:

1. Mejorar el estado de sus establecimientos

en EE.UU. la medida que tomaron fue de

cerrar las tiendas menos rentables y

desacelerar la idea de abrir más

establecimientos.

2. Revitalizar la relación emocional con el

cliente. Que el cliente sienta ese aroma de

café cada vez que en traba a su

establecimiento para disfrutar de una buena

tasa de café.

3. Cambios de largo plazo en la base del

negocio ellos tomaron la decisión de cerrar

todos sus locales para así poder perfección

la manera de hacer el café. Necesitaban

redescubrir quienes eran y que querían

mejorar.


Enseñanzas de la crisis

La crisis del 2008-2009 fue la peor por lo que la

compañía como tal tuvo que pasar, fueron días

de análisis para tomar la decisión de cerrar los

establecimientos de Starbucks.

No fue hasta finales del 2009 que las cifras

comenzaron recién a ver la luz, y fue en el año

2010 cuando se alcanzaron cifras récord en la

historia de la compañía. La experiencia le

demostraba en esos instantes que “era posible

caer, levantarse, volver a caer y volver a

levantarse y re encontrarse con los sueños

perdidos”. Así mismo el indicaba “no podíamos

controlar la economía, pero sí podíamos

controlar el modo en que operábamos en ella, y

no sólo controlando o reduciendo nuestros

costos, sino diseñando un modelo operativo

menos costoso”.

Starbucks salió fortalecida de la crisis. No sólo

en el ámbito económico, sino también con sus

principios, Siempre se habían destacado por ser

capaces de buscar lo inesperado, de ser

innovadores.

En otoño de 2010, Starbucks obtuvo los mejores

resultados de su historia. En la actualidad,

posee una facturación de más de 10.000

millones de dólares.

Esta experiencia lo llevo a estar más

consolidado que nunca con su filosofía que nos

enseña que “en los negocios, al igual que en la

vida, hay que mantenerse fiel a los principios”

Propuesta de valor

Según Y Moon, JA Quelch (2003) la estrategia de la marca Starbucks 'fue capturado por mejor acto mantra "café en vivo", una frase que refleja a la empresa ya que se tomó en cuenta como punto importante la cosecha de café nacional, ya que esto significaba crear una "experiencia" en torno al consumo de café.

Hay tres componentes de esta estrategia de la marca.

El primer componente fue el café mismo. Starbucks ofrece el café de más alta calidad en todo el mundo procedente de África, América Central y del Sur, y las regiones de Asia-Pacífico. Para hacer cumplir las TIC café estándares más exigentes, Starbucks controla mucho su cadena de suministros ya que le da preferencia a su producto en los diferentes países de origen para la compra de granos de café verde, ya que es un café de origen único por su textura, sabor y clasificación por todo el mundo.

El segundo componente es el servicio, o lo que la empresa llama "La intimidad de los clientes." como objetivo principal es crear en el cliente en su mente una experiencia única e incomparable para crear la fidelidad con el mismo.

Los clientes más leales tienen una estadística de 18 visitas mensuales aproximadamente que para nosotros fácilmente podríamos dar que nuestro sabor en único.

La tercera es la atmósfera. "La gente viene por el café", son muchas las razones por las que un cliente puede acercarse a los locales para adquirir uno de los productos pero la razón principal en la mente de ellos es el café acompañado del ambiente y diseño


que crea un ambiente acogedor para los que querían quedarse. Lo que ellos han creado es un atractivo universal basado en el espíritu humano

Según Kotler (2003). “Starbucks es una avasalladora marca Premium en una categoría en la que hace apenas una década solo había productos estandarizados más baratos”, al analizar la marca si no referimos a las ventas y las utilidades de Starbucks han tenido un alza como el vapor de una taza de café caliente, aproximadamente 20 millones de clientes visitan los más de 4.000 establecimientos en todo el mundo y el 10% de ellos hacen dos visitas al día, durante los últimos cinco años, las ventas de Starbucks han crecido en un 36% es un fenómeno mundial en el que todos quieren ser parte de ellos sus índices son una locura ya que la empresa es una de las mejores y más grande a nivel productivo.

La experiencia Starbucks

Michelli, J. A. (2007) realizó una investigación

en donde nos muestra que hoy por hoy

Starbucks es un gran empleador con más de

100.000 jóvenes trabajando en sus cafeterías y

este fenómeno de éxitos ha sido productos de

5 principios que han aplicado a su negocio.

Los 5 pasos para convertir lo ordinario en lo

extraordinario

1. Sentirse parte de la empresa: crear un

vínculo entre la empresa y el cliente, ello

permite que los consumidores tengan un

servicio uniforme saben cómo conectarse

con sus clientes. Sus empleados son

¨socios¨ esto hace crear un ambiente de

pertenencia y sentirse parte de la empresa.

Una de las cosas que más motiva a los

empleados es que Starbucks es una de las

pocas empresas que aseguran a sus

empleados inclusive trabajando tan solo 20

hrs semanales. Hoy en día Starbucks invierte

más en lo seguros médicos para sus

empleados que sus gramos de café. Es

importante recalcar que una de las

motivaciones que tuvo Howard Schultz fue

el hecho que vio como su papa sufrió el

hecho de no tener seguros médicos en sus

trabajos esto llevo que un día el sufriera un

accidente y lo imposibilite de trabajar por

durante un año

2. Todo es importante: Para su fundador hasta

el más mínimo detalle es importante. No es

posible que haya diferencia el café y el

ambiente tienen que ser ejecutados a la

perfección. Esto significa que el ambiente

debe estar cuidadosamente

3. La sorpresa: Evitar la rutina y sorprender al

cliente. Su objetivo es evitar las rutinas y

tomar por sorpresa con algo que el cliente

disfrute y así crear una experiencia de este

tipo en el negocio.

4. Aprender abrazar los problemas: ver la

oportunidad de los problemas permite ver

quien los quiere solucionar o quien solo

busca culpables. Para Howard Schultz es

importante saber qué hacer cuando un

problema se avecina tomar la decisión

correcta haciendo un análisis y siempre con

la disposición de remediarlo y no solo de

buscar quien es el culpable

5. Vivir sus valores: el éxito es ser consistente

con sus clientes radica en lograr una

conexión emocional con el cliente logra que

el cliente viva una experiencia única y

regrese. Para ellos este es el mejor

marketing lo que viven sus clientes dentro

de sus locales y como ellos son fieles a la

marca. Es por ello que también tienen una

página web denominado ¨My Starbucks

idea¨ en el cual se puede debatir todos los

temas como una manera de conectar a la

empresa con sus clientes.


Conclusión

Starbucks hizo del café una experiencia única

dando a sus clientes no solo una taza de café,

sino brindándoles a sus clientes un ambiente en

el cual pueden disfrutar de sus productos y

hacer de este parte de su vida cotidiana, siendo

ellos fieles a la marca.


1. Gilbert, S. (2008). The Story of Starbucks. The Creative

Company.

2. Isobe, B. (2012). Does a Change in a Logo Affect the

Value of the Brand? The Case of Starbucks.

3. KOEHN, N. F., BESHAROV, M., & MILLER, K. Starbucks

Coffee Company en el siglo XXI.

4. Kotler, P., & Armstrong, G. (2003). Fundamentos de

marketing. Pearson Educación.

5. Michelli, J. A. (2007). En la experiencia Starbucks/The

Starbucks Experience. Editorial Norma.

6. Schultz, H. (2012). Onward: How Starbucks Fought for

Its Life without Losing Its Soul. Rodale.

7. Schultz, H., Robleda, A. I., & Gordon, J. (2012). El

desafío Starbucks. Punto de lectura.

8. Vega, J. S., & Santos, S. V. STARBUCKS: EL LADO

RESPONSABLE DEL CAFE.

9. Vélez Gallo, J. (2013). ¿ Existe el corazón de la marca?:

Proyecto de Grado(Doctoral dissertation, Medellín:

Marymount School).

10. Y Moon, JA Quelch (2003) Starbucks Propuesta de

ValorMarymount School).


SECCION C

SIMULADORES DE NEGOCIOS


Del 17 de noviembre al 1 de Diciembre de 2014,

Company Game, plataforma de simuladores de

negocio, la cual cuenta con el apoyo del Fondo

Social Europeo –FSE, organizó el ¨Primer Desafío

Ecuador-Perú”, un certamen diseñado para

complementar la formación de estudiantes en

administración de empresa y orientado a

generar conocimiento a través de la práctica en

la toma de decisiones gerenciales.

En este desafío participaron alrededor de 150

estudiantes agrupados en equipos de 3

personas, pertenecientes a 20 universidades de

Perú y Ecuador.

La Carrera de Administración de Empresas de la

Facultad de Ciencias Económicas y

Administrativas, intervino en este certamen

internacional con dos equipos de estudiantes

bajo la supervisión de los docentes Mgs. Edgar

López Moncayo y Mgs. Erick Paul Murillo,

alcanzando el segundo y tercero lugar

respectivamente.

Los estudiantes tuvieron que tomar decisiones

en el simulador, FOOD COMPANY el cual tiene

las siguientes características:

El simulador reproduce el escenario competitivo

de cinco compañías del sector lácteo de gran

consumo, que deben competir entre sí. Todas

ellas empiezan la simulación en la misma

posición competitiva. Las compañías producen y

comercializan tres líneas de productos: leche,

queso fresco y yogures.

El simulador focaliza su actuación sobre la

calidad, marketing y comercialización de los

productos. El simulador considera 3 segmentos

de demanda (Niños/jóvenes, adultos y healthy)

y 3 canales de comercialización(Tienda

tradicional, gran distribución y hostelería).

Los estudiantes participantes tomaron

decisiones relacionadas con:

Productos: amplitud de gama, calidad

materia prima, packaging y mejora de la

calidad del producto.

Marca: priorización de segmentos de

demanda y gasto en promoción de marca.

Precios: precios por producto.

Comercialización: promoción del producto

en punto de venta, descuento por producto

y punto de venta, y modalidad logística.

Producción: ampliación de la capacidad de

producción, unidades a producir por

producto y porcentaje de gasto en

mantenimiento de la planta.

Financiación: préstamo a largo y corto

plazo, y plazo de cobro-pago a clientes y

proveedores

El día 12de enero 2015 en el Auditorio de la

Facultad de Ciencias Económicas y

Administrativas, el Economista Alberto Reinoso,

representante para Ecuador de la empresa

Company Game, en una ceremonia solemne

realizó la entrega formal de los certificados a los

equipos ganadores,

Los certificados entregados fueron, los

siguientes:

Segundo Lugar: Equipo PRODUCTIVIDAD:

Glendy Elizabeth Asanza Zambrano, Katherin

Alexandra Barzola Mosquera, Gloria Estefanía

López Morocho,. Docente Tutor: Edgar López

Moncayo. Puntuación alcanzada 1624.

Tercer Lugar: EQUIPO: SIMULATIORS2: Mario

Andrés Cobo Villao, Xiomara Elizabeth Armijos

Torres, Marcos Antonio Chagerben Ching, ,

Docente Tutor: Mgs. Erick Murillo. Puntuación

alcanzada 1602.

cuaderno productividad y competitivad · 2018-07-28 · según jack trout y al ries (2002), como...

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