crÍtica de la organizacional · universidad nacional autónoma de méxico dr. juan ramón de la...

CRÍTICA DE LA

COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

LaColección Posgrado reúne, desde 1987, los textos que como tesis de maes-tría y doctorado presentan, para obtener el grado, los egresados de los pro-gramas del Sistema Universitario de Posgrado de la UNAM.

El conjunto de obras seleccionadas, además de su originalidad, ofrecenal lector el tratamiento de temas y problemas de gran relevancia, contribu-yendo a la comprensión de los mismos y a la difusión del pensamiento uni-versitario.

Universidad Nacional Autónoma de México

Dirección General de Estudios de Posgrado

Programa de Posgradoen Ciencias Políticas y Sociales

Consejo Nacional para la Enseñanzay la Investigación de las Ciencias

de la Comunicación

Rafael Ávila González

Crítica de lacomunicaciónorganizacional

Universidad Nacional Autónoma de MéxicoDr. Juan Ramón de la Fuente

Rector

Lic. Enrique del Val BlancoSecretario General

Mtro. Daniel Barrera PérezSecretario Administrativo

Dra. Rosaura Ruiz GutiérrezSecretaria de Desarrollo Institucional

Mtro. José Antonio Vela CapdevilaSecretario de Servicios a la Comunidad

Mtro. Jorge Islas LópezAbogado General

Dr. José Luis Palacio PrietoDirector General de Estudios de Posgrado

Dra. Judit Bokser MissesCoordinadora del Programa de Posgrado en Ciencias Políticas y Sociales

y jefa de la División de Estudios de Posgrado de la FCPyS

Lic. Gerardo Reza CalderónSecretario Académico de la Dirección General de Estudios de Posgrado

Lic. Lorena Vázquez RojasCoordinadora Editorial

Consejo Nacional para la Enseñanza y la Investigaciónde las Ciencias de la Comunicación

Comité EditorialJorge Arturo Mirabal MartínezCecilia Quintanilla SalazarImelda Hernández MoralesBernardo Russi AlzagaCristina Romo Gil

Dolores Ángeles Ricaño

Primera edición, 2004

D.R. © Rafael Ávila González© Universidad Nacional Autónoma de México

Ciudad Universitaria, 04510, Coyoacán, México, D.F.© Consejo Nacional para la Enseñanza y la Investigación de las Ciencias

de la Comunicación

ISBN 970-32-1878-4

Impreso y hecho en México

A Paloma,y su sabiduría

de cuatro años.

A mis padres,siempre conmigo.

Este libro nunca hubiera sido posible sin la inmensa ayudaque recibí de la doctora Carola García, amiga y maestra

de toda la vida; lo mismo que de los doctores Fernando Pliego,Luis Montaño y Raúl Conde, de cuyos seminarios abrevé

para darle perspectiva y contenido significativo.

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Capítulo 1. De la mano invisible al regulacionismo: transformacionesde la empresa en la teoría económica

¿Un Hamlet sin príncipe danés? A propósito de la manoinvisible en la coordinación económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26De la empresa analógica a la empresa digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Tras las fronteras de la empresa: competencia y regulación . . . . . . . . 36Prontuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Capítulo 2. Nueva visita a la teoría de las organizaciones:tradición y renovación

Complejidad y diferencia en la teoría de las organizaciones . . . . . . . . 46El saldo de los enfoques tradicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Una lectura posweberiana de la burocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Apuntes sobre la teoría de la contingencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Racionalidad y elección: ¿el fin de la autodeterminacióndecisional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Formulaciones críticas y redescubrimiento de la diversidad . . . . . . . . 71Prontuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Capítulo 3. Comunicación y gestión: equivocidad y salvedadesMetáforas y nominaciones culturales de la gestión . . . . . . . . . . . . . . . 92Hacia una crítica de la razón binaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102El problema de la comunicación en las organizaciones formales . . . 113Prontuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

ÍNDICE

Capítulo 4. Figuraciones simbólicas en comunicación organizacional:metáforas comunicacionales en el discurso administrativo

Metáfora y comunicación: condensación y desplazamientodel sentido social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Metáforas y representaciones de la comunicación organizacional . . . 144

La comunicación como técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147La comunicación como instrumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151La comunicación como habilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155La comunicación como recurso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159La comunicación como variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165La estructura metafórica: juego de espejos entre comunicacióny organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Fines, medios y ambigüedad: por una reinterpretación de lacomunicación organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181Prontuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

10 Crítica de la comunicación organizacional

ste libro es una lúcida deconstrucción de la disciplina misma dela comunicación organizacional. En forma sistemática, el autordesmadeja los discursos teóricos y metodológicos que la han ar-

ticulado históricamente. Imposible, por ejemplo, ignorar el sencillodato histórico de que, en sus albores, esta disciplina era conocida co-mo business communication. De ahí que Rafael Ávila González sea muyclaro en identificar y exhibir la veta managerialista en numerosos au-tores y enfoques.

Por otro lado, el autor se ocupa de rescatar propuestas novedosasy alternativas, como es el caso de las posturas críticas de Stanley Deetzo Dennis Mumby, o el acertijo teórico de la visión posmodernista,que evade frentes de batalla claramente definidos.

México necesita más investigaciones como la presente, que no setienten el corazón para nombrar las cosas por su nombre. Mucho dañonos ha hecho conformar —como mexicanos— una cultura polite ydiplomática, que se resiste a la claridad para evitar el rechazo. Hacien-do a un lado complejos culturales como éste, Ávila González —sinvacilar en hacerle al David— apunta a la cabeza del Goliat de los dis-cursos organizacionales para derrotarlo con sus propias armas: el len-guaje —nunca aséptico y siempre involucrado— y, en particular, lasmetáforas.

Bien sabido es que Gareth Morgan es un autor que propone lasmetáforas organizacionales como instrumento de análisis de la reali-dad de las instituciones. Con imaginación, esta obra va un paso másallá y recurre a algo que se me ocurre designar como la “meta-metá-fora”, un recurso lingüístico y argumentativo que hace las veces de

E

PRÓLOGO

instrumento deconstructor del variado y heterogéneo discurso sobrelas organizaciones.

Impecablemente escrita, esta obra sirve como sólido apoyo alargumento de que un investigador debe dominar, sí, la pertinenciateórica y metodológica de su objeto de estudio, pero ante todo, seramo de la contundencia del lenguaje. Sin este ingrediente aglutinan-te, un reporte de investigación sería traicionado por los inoportunosdeslices de un párrafo fuera de lugar, de una frase contradictoria o deun adjetivo inexplicable. No es el caso, en absoluto, de este trabajo,que hace gala de estilo y contundencia.

Este soberbio documento será lectura obligada para todo aquelcomunicólogo o lector lego interesado en los recovecos del discursoorganizacional, meta-organizacional, metafórico y meta-metafórico.

Raúl González Pinto*


* Este texto corresponde al dictamen elaborado por el doctor González Pinto alotorgar a esta investigación el primer lugar en el marco del Premio Nacional delConsejo Nacional para la Enseñanza y la Investigación de las Ciencias de la Co-municación de Trabajos Recepcionales en la categoría de maestría. Convocatoria2001.

l concepto de comunicación siempre estará unido al de grupo so-cial u organización social, de ahí que pueda decirse que la comu-nicación organizacional nace con el grupo social. Sin embargo,

el concepto de comunicación unido al de organización nace con elinterés por estudiar sistemáticamente la forma en que se lleva a ca-bo la comunicación al interior de las organizaciones en la sociedadmoderna.

El propósito de la comunicación organizacional es mejorar lacalidad de los mensajes intercambiados entre los miembros de las or-ganizaciones y de éstas con el público externo, con el fin de que laorganización cumpla eficazmente sus metas.

El estudio de la comunicación a inicios del siglo XXI exige un re-planteamiento acorde con las exigencias de las sociedades modernas.Es momento de que, bajo los paradigmas del estudio de la comuni-cación, se plantee una reformulación teórica y se enriquezcan susinstrumentos analíticos para mejorar la explicación del mundo quenos rodea. Esto implica la reflexión teórica y metodológica en la cualse sustenta el estudio de la comunicación y la diversificación de losobjetos de estudio. El planteamiento de la comunicación organiza-cional desde la perspectiva que plantea este libro es un esfuerzo eneste sentido.

Esta obra es el resultado de estudios interdisciplinarios y muestradel interés de la currícula del programa de posgrado por incentivar lareflexión crítica sobre los procesos de la comunicación. Asimismo,cumple con los requisitos didácticos que le permiten ser un texto deobligada consulta para quienes están interesados en formarse dentrodel campo de la comunicación organizacional.

E

PRESENTACIÓN

Con este libro, el autor quiere cumplir dos propósitos: uno, elestudio de la comunicación en los contextos de acción formalmenteorganizados, y dos, situar a la comunicación “como un campo de dis-cursividad estructurado de acuerdo con un interés técnico y una ra-cionalidad eminentemente instrumental”.

El planteamiento teórico con que inicia la investigación es el pen-samiento administrativo basado en el paradigma funcionalista y enlos principios del management. El autor cuestiona esta perspectiva ypropone otras interpretaciones para la explicación de la comunica-ción organizacional. Al respecto el autor señala que:

...la visión hegemónica de la comunicación organizacional encuentra su lógicaen la configuración discursiva de las teorías administrativas de las organizacio-nes, cuyos supuestos son tomados como garantía para la interpretación delcampo comunicativo, la determinación de rumbos de investigación, las inter-venciones prácticas y el perfil profesional del área.

Este planteamiento —añade el autor— tiene grandes debilidades. La teoríade la regulación ‘demostró’ que los arreglos organizacionales son un resultadosiempre contingente de la acción histórica de fuerzas sociales.

Y, por otra parte, las organizaciones “no pueden seguirse concibiendocomo unidades armónicas plenamente racionales”.

Como respuesta a estos cuestionamientos, el autor propone “unareinterpretación del campo de la comunicación en organizacionesformalmente estructuradas”.

Rafael Ávila divide su trabajo en cuatro capítulos. Los dos prime-ros sirven al propósito de desarrollar los conceptos centrales en el es-tudio de la comunicación organizacional desde la perspectiva de estetrabajo: la teoría económica y la teoría de la organización en su re-lación con el discurso comunicacional. Los últimos dos capítulosconstituyen el centro de este trabajo: el análisis, la crítica y la pro-puesta que dan sentido al título del libro.

En el primer capítulo, titulado “De la mano invisible al regulacio-nismo: transformaciones de la empresa en la teoría económica”, seplantea la relación entre la teoría económica de la empresa y el dis-curso comunicacional en su matriz técnico-económica. También seocupa de la teoría de la regulación, la cual:


...ha venido a diversificar las perspectivas sobre la reproducción económica,formulando nuevas interrogantes y proponiendo explicaciones alternativas alos problemas de coordinación de los agentes en contextos competitivos.

El segundo capítulo, “Nueva visita a la teoría de las organizaciones:tradición y renovación”, está dedicado a la teoría de las organizacio-nes y se ocupa en explicar que en las últimas décadas del siglo XX,surgieron nuevas interpretaciones que cuestionan los viejos supues-tos de racionalidad estratégica, estabilidad estructural y congruenciaentre fines y medios que caracterizaron el predominio del paradigmafuncionalista en los estudios de las organizaciones. En esta perspecti-va crítica se le concede especial importancia a los aspectos simbólicosy culturales.

El tercer capítulo, titulado “Comunicación y gestión: equivoci-dad y salvedades”, se ocupa de las relaciones entre el discurso geren-cial de la comunicación y la racionalidad de la gestión. Se cuestionanlas metáforas de la cultura que emergen tanto de los estudios geren-ciales, como de los esquemas binarios que articulan la visión pre-dominante de la comunicación organizacional. Resulta de especialimportancia, por novedosa, la propuesta que hace el autor de “repro-blematizar la comunicación” desde la perspectiva analítica de la vi-da cotidiana de modo tal que “en la vía de una mayor comprensiónde lo comunicacional se consideren las restricciones estructurales,pero sin excluir los atributos intersubjetivos, normativos y de signi-ficación que le dan sentido sociocultural”.

El cuarto capítulo, “Figuraciones simbólicas en comunicación or-ganizacional: metáforas comunicacionales en el discurso administra-tivo”, es igualmente novedoso en tanto que utiliza la metáfora comoinstrumento metodológico para identificar las denominaciones de lacomunicación más comunes en el plano textual, para después agru-parlas conforme a su sentido específico y relacionarlas con las metá-foras de segundo orden. El autor señala que con este procedimientose explicita la lógica funcionalista predominante en el campo de lacomunicación organizacional.

A diferencia de otros trabajos de comunicación organizacional,el aquí presentado se caracteriza por enfrentar la compleja problemá-tica de situar este estudio en un nivel metateórico del discurso admi-

Presentación 15

nistrativo. Por tanto, son eje de este análisis el estudio de la teoríaeconómica de la empresa, el estudio de la teoría de las organizacionesy el discurso de la comunicación organizacional.

El libro de Rafael Ávila es un ejemplo de la investigación multi,inter y transdisciplinaria que promueve el programa de posgrado enla Facultad de Ciencias Políticas y Sociales.

Susana González Reyna*


*Comunicóloga y socióloga. Doctora en sociología por la Facultad de CienciasPolíticas y Sociales de la UNAM, de donde es profesora de licenciatura y posgrado.Ha publicado diversos artículos especializados y es autora de los libros: Manualde redacción e investigación documental y Periodismo de opinión y discurso. Su línea deinvestigación es el análisis del discurso periodístico. Actualmente se desempeñacomo la responsable de la maestría y el doctorado en Ciencias de la Comunicacióndel Programa de Posgrado en Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM.

ste libro es la indagación conceptual de un “objeto” de estudio yuna búsqueda del sentido de un “campo disciplinario” que apenasasoma sus contornos bajo la denominación de comunicación

organizacional. Más específicamente, nos proponemos explorar la li-teratura dedicada a ella con dos finalidades fundamentales: a) iden-tificar los términos en que se asume la comunicación en contextosde acción formalmente organizados; y b) situarla como un campo dediscursividad estructurado de acuerdo con un interés técnico y unaracionalidad eminentemente instrumental.

En conjunto, ambas líneas de trabajo nos permitirán aclarar lasfuentes del saber en este dominio, su marco categorial, sus determi-naciones axiomáticas, los distintos planos analíticos y con-textualesen que se ubican sus investigadores y practicantes, la lógica de sus in-dagaciones y el tenor de sus resultados. Nos permitirán vislumbrar elproceso de constitución “objetual” de la comunicación organizacio-nal, el interés cognoscitivo que ordena sus representaciones disci-plinarias y la manera en que los compromisos prácticos adquiridosoperan como restricción para otras interpretaciones posibles.

Es preciso, sin embargo, puntualizar el alcance de esta investiga-ción. En términos muy generales, los límites de nuestra exploraciónestán representados por aquellas corrientes teóricas y de ejercicioprofesional agrupadas en lo que aquí denominamos “pensamientoadministrativo”, las cuales obtienen su perfil convencional por laadscripción substancial al paradigma funcionalista de análisis orga-nizacional y por exhibir una clara afinidad con los principios y preo-cupaciones racionalistas del management.

E

INTRODUCCIÓN

Si algún aspecto caracteriza a esta perspectiva de la comunicaciónen escenarios formales es que si bien emana históricamente del pen-samiento gerencial, en la actualidad también lo sostiene y legitimacomo núcleo de conocimientos y le otorga validez metodológica. Unoy otro se yuxtaponen a tal punto que parecen formar un híbrido delque ambos son simultáneamente la sustancia y la sombra. Esta im-presión es, sin embargo, sumamente engañosa.

Una lectura atenta de sus relaciones teóricas y prácticas no dejadudas de cuál de ellas es la matriz y cuál la réplica. El discurso adminis-trativo de la comunicación organizacional asume como principiosrectores de su desarrollo los supuestos y categorías de las teorías tra-dicionales de las organizaciones, es decir, de aquellas que se orientanabiertamente por los requerimientos de control managerial, entreotros: estructuración normativa (legal) de la acción, racionalidad de-cisional, predominio de fines y medios sistémicos, estabilidad de lasconfiguraciones organizacionales, y evaluación de los procesos colec-tivos según el criterio de costo/beneficio.

La extensión de esta racionalidad tecnocrática es tan pronuncia-da entre los profesionales del área que ha llegado a constituirse comoel núcleo integrador y definitorio del campo mismo. En otras pala-bras, el carácter cuasiparadigmático de esta orientación general hafijado el sentido disciplinario y social del objeto “comunicación or-ganizacional”. En su demanda de un espacio legítimo de acción enlos escenarios formalmente organizados, el discurso funcionalista de lacomunicación la ha convertido en un dispositivo de gestión, en ins-trumento administrativo al servicio del management, en comunica-ción para-gerencial.

Desde su plataforma conceptual —heterónoma—, la comunica-ción organizacional queda sometida, como cualquier otro “factor”organizativo, a los criterios de evaluación que la conciencia tecno-crática presume universales: contribución a los fines superiores de laorganización, funcionalidad de las estructuras, eficiencia de los pro-cesos y productividad de las acciones. La complejidad del campo esde este modo acotada —y en cierto modo suplantada— por una de-marcación artificial donde la mensurabilidad y la predictibilidad sonlas fronteras lógicas de toda acción comunicativa. La comunicación,en este marco, queda encerrada en una red de enunciaciones que la


vacían de significado sociocultural, la desvalorizan como componen-te elemental de la vida colectiva y la devuelven —trucada— comoproblema de orden técnico esencialmente administrable.

Para realizar este proceso, los productores del discurso gerencialde la comunicación retoman los postulados que promueven las escue-las afines de análisis organizacional, las trasladan a su dominio comoexplicaciones teóricas incontrovertibles y las asumen como princi-pios metodológicos no-problemáticos. Lo que allá eran propuestas deorganización, acá son principios autoevidentes. Lo que allá era tansólo una estrategia para reducir la incertidumbre y la ambigüedadinherentes a los fenómenos organizacionales, aquí es axioma demos-trativo y garantía de racionalidad.

Pero el pensamiento administrativo de la comunicación se valede otro recurso: la enunciación metafórica del objeto. A través deellas, sus posiciones dentro del campo de fuerzas que es el dominiodisciplinario adquieren apariencia de neutralidad teórica y metodoló-gica, lo que los exime de explicar sus compromisos prácticos y norma-tivos, la raíz técnica de su interés cognoscitivo y el contenido políticode sus pronunciamientos.

Como resultado de esas enunciaciones metafóricas, la comunica-ción es conceptualizada de acuerdo con cinco grandes “modos dever”: la comunicación como técnica, recurso, instrumento, habilidady variable —dependiente e independiente. Aunque cada una de ellastiene sus peculiaridades, exhiben una amplia convergencia si nos si-tuamos en un plano analítico superior. Tomando como prisma la teo-ría económica de la empresa y la teoría de las organizaciones, sale ala superficie el vínculo categorial que las unifica bajo un mismo para-digma. El discurso hegemónico de la comunicación organizacionalrevela así su carácter subsidiario de las tradiciones teóricas más com-prometidas con el imaginario gerencial, la uniformidad y el controlglobal.

A nuestro juicio, esta circunstancia plantea la necesidad de efec-tuar ejercicios metateóricos que den luz sobre los usos metafóricosde la comunicación en el discurso administrativo, procurando iden-tificar tanto su contenido más o menos explícito como sus premisastomadas-como-garantía. Este trabajo se ubica en esa línea de inves-tigación. Para encarar la complejidad del problema, hemos optado

Introducción 19

por una estrategia muy flexible, consistente en entrar y salir de uncampo discursivo hacia otro, penetrar sus interfaces más que bordearsus perímetros, y movernos en diferentes planos analíticos según con-sideremos necesario.

Para presentar nuestros resultados, sin embargo, hemos elegidouna estructura de orden analítico-deductiva. En primer término, desa-rrollamos los aspectos de la teoría económica de la empresa que juz-gamos pertinentes para situar el discurso comunicacional en su matriztécnico-económica. La racionalidad que desde la escuela neoclásicase atribuye a los arreglos y procesos organizacionales, así como la emer-gencia histórica del management, nos parecen dos acontecimientoscapitales para explicarnos el estado actual de nuestro dominio. Adi-cionalmente, la teoría de la regulación ha venido a diversificar lasperspectivas sobre la reproducción económica, ha formulado nue-vas interrogantes y ha propuesto explicaciones alternativas a los pro-blemas de coordinación de los agentes en contextos competitivos.

El segundo capítulo está dedicado a la teoría de las organizacio-nes. Aunque su configuración como campo del conocimiento fue máso menos estable durante décadas, los últimos 20 años han sido deruptura de ese orden casi canónico en el que predominaban visionesmetodológicas positivistas y esquemas teóricos funcionalistas. Al me-nos desde mediados de la década de los setenta, esa área se ha vistotamizada por nuevas y variadas interpretaciones del fenómeno, cuyapresencia contribuyó a hacer de ella un campo de fuerzas teóricasdonde los desencuentros y oposiciones son la regla y no la excepción.Perspectivas interpretativas y críticas han irrumpido en este antiguocoto del equilibrio y el orden, han cuestionado los viejos supuestos—racionalidad estratégica, estabilidad estructural, congruencia entrefines y medios— e introducido asuntos como la ambigüedad y la pa-radoja, además de conceder una importancia inédita a los aspectossimbólicos y culturales. Por significar un cambio cualitativo de pers-pectiva, nos ocupamos de estas corrientes de manera extensa.

La intención en estos apartados no es constituirlos como marcoteórico para examinar la comunicación en las organizaciones desdela seguridad de nuevos principios aproblemáticos. Más bien, el interésradica en ubicarlos como fuente del saber administrativo de la comu-nicación, con sus limitaciones y su frecuente equivocidad. Los plan-


teamientos de estos dominios son, entonces, parte fundamental denuestro objeto y no mero apéndice adjetivo.

En ese tenor, los dos últimos capítulos abordan de lleno el proble-ma de la comunicación en organizaciones formales. El primero deellos se hace cargo, desde un punto de vista general, de las relacionesentre el discurso gerencial de la comunicación y la racionalidad dela gestión: somete a crítica tanto las metáforas sobre la cultura queemergen de los estudios gerencialmente orientados, como los esque-mas binarios que articulan la visión predominante de nuestro objetode estudio: dualismos de tipo input/output y formal/informal, dirigenel modo de reflexionar sobre la naturaleza de la comunicación en con-textos performativos y restringen la complejidad del fenómeno a opo-siciones simples y artificiales.

Para salir de ese círculo, proponemos reproblematizar la comuni-cación, situando la vida cotidiana como plano privilegiado de análisis,de modo que en la vía de una mayor comprensión de lo comunicacio-nal se consideren las restricciones estructurales, pero sin excluir losatributos intersubjetivos, normativos y de significación que le dansentido sociocultural.

Finalmente, en el capítulo cuatro realizamos un ejercicio analíti-co de la literatura sobre la comunicación organizacional comprome-tida con los intereses administrativos. A través de la metáfora comoinstrumento metodológico, identificamos las denominaciones —omodos de ver— de la comunicación más comunes en el plano tex-tual, agrupándolas según su sentido específico y refiriéndolas a metá-foras de segundo orden provenientes de su matriz teórica en materiaorganizacional. Con este procedimiento, se hace explícita la lógicafuncionalista que predomina en el campo de la comunicación orga-nizacional, las raíces teóricas que la caracterizan y los supuestos no-problemáticos que adopta.

El último apartado del capítulo está reservado a mostrar el carác-ter ambiguo de la relación entre los arreglos organizacionales y losprocesos comunicativos, y la inevitable resistencia de ésta a la regla-mentación gerencial. Hacemos también un recuento sucinto de lasfiguraciones abstractas de la comunicación que defiende la razón tec-nocrática, así como sus repercusiones en cuanto al perfil disciplinarioy la situación teórica de nuestro objeto de estudio. Para terminar, su-

Introducción 21

gerimos a título indicativo algunos temas y líneas de investigaciónque pensamos pueden ayudar a reconstruir el campo de la comunica-ción en organizaciones formales, desde una necesaria diversificaciónde los enfoques y una elemental apertura a intereses cognoscitivosno tradicionales.

Tal es el planteamiento de esta investigación y esos son sus lími-tes. Como se ve, su propósito es romper la clausura discursiva que elfuncionalismo ha instituido en este ámbito y alentar otras interpreta-ciones posibles y legítimas. A esa aspiración nos acogemos.

Con ese ánimo, y para terminar con esta introducción, sólo de-seamos exponer algunas consideraciones acerca del valor prácticoque para nosotros tiene la teoría en tanto medio para comprender elmundo organizacional y orientar el sentido de la acción profesional—por esa razón, también creemos que tiene repercusiones éticas.

Porque la teoría no necesariamente aspira a construir generaliza-ciones que den cuenta cabal de la vida societaria; no está obligada aexplicar causalmente el orden institucional ni a construir nuevas “fór-mulas” que reemplacen los viejos cuerpos normativos del saber. Tam-bién es legítimo procurar la comprensión de la vida social tanto comonos lo permitan los instrumentos —técnicos, sí, pero también y sobretodo conceptuales. Aquí la cuestión de fondo no es, entonces, demétodo o de procedimiento, sino del sentido de la teoría: el proble-ma es, ya se ve, de orden metateórico.

En modo alguno comprensión e interpretación son antítesis de laexplicación; son complementarios. No guardan entre sí una relaciónde sucesión temporal, pero es seguro que sin comprensión —es decir,sin interpretación— no hay explicación que valga. Vista en estos tér-minos más modestos, la teoría orienta, pero no ordena; ayuda a com-prender, pero no canoniza; acota conceptualmente la acción social,pero no excluye la posibilidad de otros rumbos y otras formas de re-lacionarse con los demás y el mundo.

La vieja disputa entre la necesidad explicativa y la “seducción”comprensiva se resolvió aproximadamente en esos términos, perono sólo eso. Entre otras cosas nos enseñó que la teoría también esmétodo, y a la inversa: todo método lleva implícita la huella de


planteamientos teóricos que indican, en primera instancia, una pre-concepción del objeto y, después, la manera en que nos aproxima-mos “efectivamente” a él.

De la teoría depende, digamos, si la mirada que dirigimos al obje-to —y la que a través de él dirigimos hacia nosotros mismos— esoblicua o clínica, es decir, si consideramos al objeto como parte denuestra realidad simbólica y social o como materia inerte en su exte-rioridad. Los conceptos teóricos, las modalidades metodológicas y lasconstrucciones objetuales se confunden así y nos comprometen, expo-niendo además la inestabilidad inherente de los sistemas científicos.

Pero si la teoría, según se admite desde hace mucho tiempo, hadejado de ser neutra, ese mismo resultado no se aplica todavía a lascuestiones del método. Las ideologías de distinto cuño se cobijan enél para reclamar objetividad y validez general —ergo, para atribuirsela verdad. En su aparente neutralidad, el método rechaza toda filoso-fía que no sea filosofía de la ciencia, y somete las visiones del mundosocial —opuestas y potencialmente conflictivas— a su inescrutablefuente de autoridad.

Haciendo uso de estos elementos, la discusión se desplaza desdeel plano de la legalidad —técnica— de los instrumentos hacia el te-rreno de la legitimidad —ético-pragmática— de los supuestos y la in-terpretación —teórica— de los resultados. Mismo desplazamientoque consideramos pertinente para mejorar nuestra comprensión teó-rica y práctica de los fenómenos comunicativos en organizacionesformales, campo en el que la discusión actual se concentra en la cali-dad de las técnicas para resolver problemas específicos sin salir de losmárgenes fijados por el orden gerencial.

Un orden reificado en su constitución discursiva, que elude el in-tercambio de ideas heterogéneas y se refugia en la seguridad engaño-sa de su imaginería racionalista. Uno que prefiere insistir en la estabi-lidad y la certidumbre a pesar de las pruebas en contra, asumiendouna posición mezcla de tautología y autismo —tautismo, le llama Sfez.Uno que niega lo no idéntico, lo ajeno al “sí-mismo”, lo arbitrario eincierto. Un orden, en fin, atrapado en sus propios temores paciente-mente fabricados y que estamos seguros no es el de la comunicación.

Introducción 23

n las sociedades occidentales contemporáneas la empresa osten-ta un peso y una presencia singulares. Su papel como reguladory reproductor de las relaciones socioeconómicas ha llevado in-

cluso a hablar de una sociedad gerencial (managerial) caracterizada,entre otras cosas, por “la hegemonía de lo económico, el culto a laempresa y la influencia creciente del pensamiento gerencial sobre lasmentalidades”.1

Esa emergencia de las corporaciones modernas como espacioscentrales para las relaciones de trabajo y como institución dominantede la sociedad hace importante incursionar en la perspectiva eco-nómica de la empresa para situarla en un campo del saber cuya in-fluencia es notable en la teoría convencional de las organizaciones,abordándola en su doble papel de componente económico y social.En consecuencia, este capítulo enfoca principalmente las relacionesque la empresa guarda con el sistema socioeconómico y no tanto suscaracterísticas técnicas o atributos internos.

En ese tenor, señalamos algunos hitos de este objeto dentro dela teoría económica—recorrido cuyos fines son eminentemente com-prensivos—, privilegiando el concepto mismo de empresa como hilo

E

CAPÍTULO 1

De la mano invisibleal regulacionismo:

transformaciones de la empresaen la teoría económica

La hegemonía de lo económico que presencia-mos en nuestras sociedades es en efecto la dela lógica del capitalismo. Algunos de nuestroscontemporáneos creen incluso que este funcio-namiento responde en lo sucesivo al orden dela naturaleza, y no han titubeado en exhortar-nos a confiar nuestros destinos personales a lamano invisible de los mercados.

Jean François Chanlat

conductor y sin examinar en detalle cada escuela particular, pues-to que eso estaría más cerca de una “historia de las ideas económi-cas” que de los propósitos más específicos de este trabajo.

¿Un Hamlet sin príncipe danés? A propósito de la manoinvisible en la coordinación económica

El conocimiento de todo fenómeno social pasa por el plano descrip-tivo. Como lo ha expuesto Chanlat, sin menoscabo de la tradicióncientífica o disciplinaria en que esté enmarcado el objeto de estudio,describirlo adecuadamente es condición necesaria para su compren-sión o explicación.

En esa descripción de que hacen uso las ciencias sociales —y engeneral, toda ciencia— intervienen, sin embargo, amplios procesosde significación encaminados a dotar de sentido lógico las estructurasteóricas que construyen. Por esa razón, en este apartado nos ocupare-mos del significado que la empresa ha tenido como categoría de análi-sis para la teoría económica, misma que no siempre ha gozado de larelevancia que actualmente se le atribuye.

Esta primera consideración explica también la elección de nues-tro encabezado. La metáfora que Schumpeter empleó para reclamarla presencia de la “empresa” —aún en condiciones monopolistas—como concepto clave del sistema económico, es pertinente asimismopara caracterizar la teoría clásica en cuanto a su relación con ella.

En efecto, “todo discurso económico es fundamentalmente unapropuesta de organización social”. La escuela clásica es un fiel ejem-plo. Al desplazar el problema del valor hacia el plano del trabajo, cons-tituyó a la vez una forma de organización social centrada en la esferade la producción, aunque estructurada por el principio integrador delos precios de mercado.

La lógica de ese principio, aunque racional —y, por lo tanto, sus-ceptible de comprensión—, parecía en primera instancia tan inescru-table que le llevó a describirlo en términos de una “mano invisible”(Adam Smith) coordinando las operaciones del sistema económico.

Y es que dentro del esquema clásico de los precios, influido porlos modelos mecanicistas de la física y la teoría política de la época, la


manera en que oferta y demanda efectiva se ajustaban al actuar libresde restricciones externas adoptaba un cariz natural:

El precio natural viene a ser, por esto, el precio central, alrededor del cual gravi-tan continuamente los precios de las mercancías (...) De este modo, el númerode actividades desarrolladas anualmente para situar cualquier mercancía en elmercado, se ajusta en forma natural a la demanda efectiva.2

Pero, con su concepción del sistema económico, Adam Smith fundóotra razón teórica, quizá más importante en cuanto a la organizaciónsocial se refiere: constituyó factores de la producción —trabajo, ca-pital y tierra—, considerándolos naturalmente equivalentes y subor-dinados al mismo principio unificador —los precios. En tanto quelos componentes del valor son el trabajo necesario para producir lasmercancias, el capital invertido para realizar el proceso, y la tierra quese arrienda para establecer físicamente el taller; su valoración lo indu-jo a pensar en términos de una cierta justicia retributiva del producto:salarios para el trabajador, ganancia para el capitalista y renta parael propietario de la tierra.

Tales componentes del valor representan, lógicamente, tres sec-tores sociales que conformaban la estructura social. Todos ellos nece-sarios, todos ellos retribuidos según su aportación, todos satisfechosde su papel en la producción.

Sin embargo, y a despecho de que los rentistas eran una suerte derémoras en la nueva forma de organización económica y social —ca-racterizada por el trabajo libre—, Smith no explotó plenamente elsignificado que tenía la incorporación del capital al proceso producti-vo. Es decir, no llevó a sus límites teóricos la presencia de un actor queestaba implicado con el capital: no el capitalista en tanto conceptoabstracto y generalizable, sino uno más concreto y que, de hecho,pudo figurar ya en su descripción de la división del trabajo en el tallermanufacturero que producía alfileres. Nos referimos, desde luego, alempresario y su unidad discreta de acción: la empresa.

Podemos explicarnos ese aparente olvido sin recurrir a motiva-ciones psicológicas o sobredeterminaciones estructurales, sino revi-sando los supuestos básicos de la teoría clásica:

De la mano invisible al regulacionismo 27

a) Concurrencia de numerosos oferentes independientes entresí, y de otros tantos compradores igualmente libres.

b) Oferta de productos indiferenciados y comparables, corres-pondientes a bienes agrícolas, fuerza de trabajo y productosmanufacturados simples.

c) Equivalencia entre los oferentes, de modo que ninguno pue-da por sí solo afectar los precios de mercado.

d) Libertad de ingreso a los mercados para todos los productoresy compradores.

e) Conocimiento generalizado de las condiciones comerciales.3

En conjunto, estos supuestos forman la base teórica de la llamada“competencia pura”. Su denominador común reside en la libre con-currencia de productores en el mercado para satisfacer una cierta de-manda social de bienes básicos y suntuarios, incorporando la escasezcomo factor de valoración y el mecanismo de los precios de equili-brio como coordinador de los mercados y en general de la actividadeconómica.

Deducimos entonces que, aunque la teoría económica sale de laesfera de la producción para abordar también la de la circulación, susprincipios permanecen todavía en una etapa de incertidumbre respec-to a las fuerzas que operan los mercados, dándoles dirección y sentido.

Si la tragedia de Shakespeare es impensable sin su protagonista,así también los procesos económicos centrados en el mercado resul-tan vacíos si no se incluyen en el análisis las fuerzas que les dan vida.Las empresas dejan entonces de aparentarse reactivas para deveniragentes que ponen en juego su acción estratégica frente a la lógicasupuestamente inescrutable del mercado.

El panorama es otro, el mundo ha cambiado su perfil y, como ve-remos, también las construcciones teóricas que intentan explicarlo.

De la empresa analógica a la empresa digital

En sus efectos, el mundo es una realidad analógica. Se vive sin cortes,sin rupturas o interrupciones. La cotidianidad llena cualquier vacíocon su abundancia de objetos, actos y significados; la mirada se colma


incluso como ensoñación. El mundo jamás duerme, y la vida, sueledecirse, fluye perpetuamente bajo nuestros pies.

Esta imagen de lo real corresponde con la visión de los economis-tas clásicos. En la medida que la libre competencia conducía a la má-xima satisfacción social, una tal racionalidad no admitía dudas. Laeficiencia del mecanismo de los precios llevaba naturalmente a unadistribución óptima de los recursos en cualquier momento y lugar.Tampoco en la economía industrial, se infiere, Dios juega a los dados.

¿Pero qué sucede cuando las premisas de que se parte tienen queser reemplazadas, no por capricho teórico o por valoraciones ideoló-gicas, sino simple y llanamente porque la experiencia —y la obser-vación— así lo ameritan? ¿Qué posición adoptar ante un proceso deconcentración industrial que indica, tal vez, una nueva fase del ca-pitalismo?

En otras palabras, ¿qué hacer con los nuevos fenómenos queponen en tela de juicio la validez universal de las curvas de ofertay demanda como instrumento “legal” de comprensión económica?Mandarlos al basurero de la historia —por lo demás, presente y vi-va— no parece una solución sensata. En su lugar, los economistasse dieron a la tarea de ampliar su rango espacio-temporal de com-prensión, ya a través de extensas investigaciones empíricas (Berle yMeans), ya por medio de construcciones teóricas de amplio alcanceexplicativo (Coase).

En su trabajo acerca de la corporación moderna, Berle y Meansanalizaron una nueva tendencia de la actividad industrial, cada vezmás pronunciada y que parecía irreversible: el proceso de concentra-ción. La gran corporación fue entonces objeto de una importanteelucidación teórica que permitiera, primero, describir sus dimensio-nes y, después, explicar sus efectos sobre la vida económica. En su es-tudio asentaron:

Cuando Adam Smith coronó la competencia como gran reguladora de la indus-tria, tenía en mente unidades tan pequeñas que el capital fijo y la economíade costos jugaban un papel insignificante (...) Hoy la competencia en mercadosdominados por un reducido número de empresas ha hecho prevalecer condicio-nes de monopolio o de oligopolio. La competencia entre un pequeño númerode unidades, involucrando cada una de ellas unidades tan complejas que loscostos se han convertido en determinantes, no satisface la condición asumida


Cuadro 1. Principales corporaciones estadounidenses en 1930

Empresa Rama Capital(millones USD)

1. American Telephone & Telegraph Co. Comunicaciones 4 2282. Pennsylvania R. Co. Ferrocarriles 2 6003. United States Steel Co. Metalúrgica 2 2864. New York Central Rd. Co. Ferrocarriles 2 2505. Southern Pacific Co. Ferrocarriles 2 1576. Standard Oil Co. of New Jersey Petróleo 1 7677. Alleghany Corp. Ferrocarriles 1 6008. General Motors Corp. Automóviles 1 4009. Consolidated Gas of New York Gas 1 17110. Atchinson Topeka y Santa Fe Ry. Co. Ferrocarriles 1 135

Total 20 394

por los primeros economistas, ni parece deseable como un regulador efectivo dela industria y las utilidades.4

Esta cita sirve para ilustrar el nuevo clima que maduraba entre los eco-nomistas de la época, pues no hay que pasar por alto que en esos añostambién publicaron importantes trabajos autores como Joan Robin-son y E. H. Chamberlain, y aún antes Piero Sraffa.5

Entre los muchos aspectos importantes del libro de Berle y Means,es interesante su lista de las 200 corporaciones más grandes que exis-tían en Estados Unidos hacia 1930. De esa lista, seleccionamos lasmás importantes por su capital, de varias ramas productivas (véasecuadro 1).


FUENTE: Berle y Means, op. cit.

Pese a que la presencia de las grandes corporaciones —cuasipú-blicas, para emplear la denominación de Berle y Means— todavía seregistra principalmente en ramas que podemos calificar de tradiciona-les —servicios públicos, sobre todo—, en su exhaustiva lista se ob-

serva ya un fenómeno similar en industrias como la química, bienesde capital, aceros, plásticos e industria del entretenimiento.6

Adicional a esta tendencia hacia la concentración industrial, die-ron cuenta de un proceso cuyos inicios Alfred Chandler ubica a fi-nales del siglo pasado: la separación entre la propiedad legal de laempresa y el aparato que la controla (management).7

En el modelo anterior de la empresa, ambos aspectos recaían,prácticamente en su totalidad, sobre su propietario, de tal modo queel poder de decisión sobre asuntos financieros, estructurales u opera-tivos era más bien críptico. A diferencia suya, la corporación moder-na mostraba otras características:

a) La propiedad se atomizaba entre innumerables accionistas.En 1929, por ejemplo, los principales accionistas de la Penn-sylvania Railroad y la American Telephone and TelegraphCompany poseían menos del uno por ciento del total de ac-ciones corporativas.

b) Los administradores —directores, gerentes generales o presi-dentes— de las corporaciones detentaban un amplio mar-gen de decisión sobre los asuntos de la empresa, ya que enlos hechos no existían contrapesos a su poder.

c) Esa misma pulverización de la propiedad alentaba a su vezuna acentuada concentración de la riqueza —capital de lascorporaciones—, obtenida por la venta de nuevas accionesy por la mayor cobertura del mercado. Se caracterizaba, pues,por estar abierta a los inversionistas y por su necesidad deacceder libremente a los nuevos mercados.

Esta transformación tuvo efectos notables tanto al nivel de la empresacomo al del sistema económico general. Si nos enfocamos a la sepa-ración entre propietarios y administradores, podemos observar la di-ferencia cualitativa de la empresa moderna con su versión antigua.

El modelo clásico de la organización económica bajo el régimende la propiedad privada y la competencia pura presuponía que el auto-interés era el principal aliciente para la participación de los empresa-rios en la economía. Los límites de ese autointerés estaban dados porlos propios mecanismos de competencia, que a su vez garantizaban la


eficiencia en la distribución de los recursos. En el nuevo escenario lascosas son muy distintas.

Al atomizarse la propiedad—y separarse de su dominio el controlefectivo—, se esfuma la expectativa de que los intereses de accionis-tas y managers resulten siempre coincidentes. Peor aún, los hechosdemostraron que la posibilidad de que esto ocurra es muy remota.

Mientras los accionistas siguen teniendo en la máxima gananciael móvil de su inversión, los administradores se preocupan más por lasupervivencia de la organización, la conservación de su poder, la esta-bilidad de las estructuras organizativas y la distribución eficiente delos factores productivos.

En consecuencia, el mercado ya no aparece como dominio de latotalidad, que al pautar la asignación de los factores determina la ac-ción de las empresas, del mismo modo que determina la actuación ylas expectativas de los individuos consumidores. La empresa deja deser un punto más de la corriente analógica para situarse en calidadde agente de la producción, el intercambio y el consumo.

Dicho de otro modo, la empresa se constituye como unidad dis-creta —es decir, digital—, con sus propios mecanismos y estrategias,con su propia racionalidad y reglas del juego. Se verifica así un nue-vo modus operandi del sistema económico, que requiere nuevos ins-trumentos analíticos y teóricos que promuevan su comprensión. Laempresa —y sus administradores— adquirirán estatuto legal de co-or-ganizadores de la vida económica, al lado de lo que fuera el imperiodel mercado.

Una de las respuestas provino del reconocimiento de dos nuevasformas de actividad industrial, con sus correspondientes modalidadesde competencia: el monopolio y el oligopolio.

Autores como Sraffa consideraron que la forma monopólica noera un fenómeno aislado y transitorio, como algunos creían, sino laforma específica que había adoptado la economía para conseguir nue-vos equilibrios. Por su parte, economistas como Robinson y Cham-berlain sostuvieron la hipótesis de que los modelos de análisis basadosen la competencia pura ya no eran aplicables, aunque tampoco lo erael extremo opuesto, centrado en el monopolio.


Como alternativa, ambos sugirieron que lo característico del mer-cado es la presencia de un número limitado de vendedores, formandooligopolios.

Mirando retrospectivamente, la contribución más trascendente aportada por elprofesor Chamberlain y la señora Robinson fue la de emancipar el análisis demercados de las categorías inadecuadas de competencia —fuera de foco por di-versos inconvenientes— y del monopolio ejercido por una empresa única.8

En lugar del monopolio, la categoría de oligopolio pasó a ocupar unlugar importante en el análisis económico. Pero, ya sea en conjuntoo por separado, las implicaciones de ambas formas de unidad económi-co-empresarial contrastan con los supuestos de la economía clásica:

a) En el mercado concurren productores de distinta importan-cia y no siempre independientes entre sí.

b) Los distintos oferentes, cuando los hay, no son equivalentes,de modo que algunos tienen capacidad de intervenir en la for-mación de los precios.

c) Los productos son diferenciados y su precio no se determinasólo por los factores productivos, sino que intervienen tam-bién aspectos como la calidad y la publicidad.

d) La oferta no necesariamente coincide con la demanda, sinoque los productores pueden incluso crearla —creación demercados.

e) El ingreso a los sectores industriales no es abierto. Las empre-sas que participan en ellos pueden oponer múltiples barreraspara dificultar el acceso de nuevos competidores: como eco-nomías de escala, diferenciación de productos, competenciadesleal y alianzas contractuales.

El equilibrio natural de la competencia pura fue reemplazado por elequilibrio competitivo en situación de “concurrencia imperfecta”.Monopolistas y oligopolistas tienen plena conciencia de su acción so-bre sus competidores, lo que implica la renuncia a fuerzas impersona-les o metafísicas de mercado para explicar la coordinación económica.


En situación de oligopolio, es plenamente posible que uno de losparticipantes en el mercado lo altere unilateralmente. No obstante,no todo mundo se alarma ante esta realidad. Para Schumpeter, porejemplo, las nuevas carácterísticas económicas no son sino el resul-tado lógico de la evolución capitalista, que en su continuo procesode “destrucción creadora”, se renueva al cambiar su estructura eco-nómica.9

La competencia imperfecta no solamente no ha llevado a la im-plosión de la economía, sino que ha creado nuevos mercados, nuevosmétodos de producción y estructuras de organización más eficientes.Por otra parte, no existen monopolios per se, sino oportunidades ex-cepcionales para el manejo de los precios y los mercados. Aprovecharesas oportunidades es facultad de las empresas que, valiéndose de su es-trategia, pueden explotarlas provechosamente.10

Reconocer que el problema de la competencia imperfecta no pue-de resolverse en el marco de la teoría clásica de los precios, nos llevaa que tampoco la determinación de los precios se ajusta ya a la cur-va de oferta y demanda industrial. La intervención directa de las gran-des empresas para determinar los precios a través de mecanismoscomo las economías de escala y la diferenciación de productos —consu concomitante creación de nuevos mercados—, fue un hecho iné-dito que requirió de nuevas soluciones teóricas.11

Pero, más allá de la función o disfunción que para el sistema eco-nómico significó la competencia imperfecta, produjo un cambio deperspectiva en el análisis de sus medios de coordinación. Junto al tra-dicional mecanismo de los precios, la empresa adquirió una singularrelevancia como instrumento alternativo de coordinación económica.

El trabajo de Coase estuvo dirigido justamente a dilucidar cómocumple la empresa esa función de asignar y distribuir los recursos demodo eficiente, pero sobre todo a describir la forma en que lo hace.En general, propone que los costos ocupan el lugar central de la orga-nización económica, por lo que su análisis debe alcanzar en la teoríala importancia que le otorga una sólida base empírica. La empresa tie-ne su razón de ser en su capacidad de cubrir las imperfecciones delmercado; es decir, en la posibilidad de economizar los costos de lastransacciones que en ese ámbito se realizan a un costo mayor.

Dejemos que sea el propio Coase quien exprese esta idea:


Dentro de una empresa estas transacciones de los mercados —los intercam-bios dirigidos por el mecanismo de los precios— se eliminan, y en lugar de lacomplicada estructura de los mercados con transacciones de intercambio surgeel empresario-coordinador que dirige la producción. Está claro que estos sonmétodos alternativos de coordinación de la producción.12

Tal coordinación, ejercida por el empresario, del sistema de relacionesque constituye la empresa, se hace de modo consciente en virtudde que los costos significan límites lógicos a la absorción total de lastransacciones que se realizan en el mercado.

Participar en una economía competitiva implica costos para la em-presa, principalmente de dos clases: de información sobre los preciosy de organización de los recursos. El primero de ellos puede afrontar-se con fuentes de información eficaces o mediante sustituir transac-ciones particulares por transacciones globales; el segundo, medianteel establecimiento de contratos a largo plazo que dejen abierta laposibilidad de que la empresa especifique en el futuro lo que resultenecesario.

Como una limitante, digamos estructural, la curva de los rendi-mientos decrecientes restringe el crecimiento perpetuo de la empre-sa, pero es la comparación de costos —entre una empresa y otra, oentre ella y el mercado— la que funge como principal indicador.

La empresa ha adquirido, entonces, una racionalidad que no sólola convierte en agente activo de la economía, sino en método de asig-nación y organización de los recursos productivos coexistente con elmecanismo de los precios.13 Asistimos, pues, a un desplazamientodesde la empresa sometida a las transacciones productivas impuestaspor el mercado, hacia la empresa gestora —racionalmente— de suspropias transacciones. Desde este punto de vista, asistimos a la deca-dencia del imperio del mercado como único organizador de la eco-nomía y gran regulador social. Tales son las nuevas reglas del juegoeconómico, tales también los desafíos explicativos para posibles dis-cursos emergentes.


Tras las fronteras de la empresa: competencia y regulación

Uno de los discursos económicos más relevantes en cuanto a los pro-blemas que la economía neoclásica dejó intactos es, sin duda, el regu-lacionista. El conjunto de conceptos e hipótesis de trabajo de estacorriente muestran que, a la luz de sus resultados, el regulacionismoes más un método que una teoría, un modo de reflexionar acerca delos fenómenos económicos que la escuela neoclásica no ha podidoexplicar a pesar de su sofisticación.

El nivel mundial de desempleo y la productividad deficitaria res-pecto a los adelantos tecnológicos son problemas que escapan a laracionalidad técnica de los neoclásicos. La apertura de los mercadosnacionales, tanto como el retiro acelerado del Estado de sus compro-misos sociales, resultaron desalentadores respecto a los propósitos dedotar a las naciones en desarrollo de ritmos de crecimiento sostenidosque se tradujeran en un aumento sensible de su calidad de vida.

Esos fracasos, repetidos y ampliados según la escala de su aplica-ción, no expresan sino lo inadecuado que resultan las bases metodo-lógicas del enfoque económico estándar, como lo denomina Nadel:

...un individualismo metodológico ofensivo, la desvalorización de los elementoscolectivos de la vida económica, el rechazo de la historia y de las transforma-ciones estructurales, en nombre de su encierro en la economía pura que no de-be ocuparse de los movimientos sociales ni de la complejidad de los procesospolíticos.14

El mundo ha cambiado, pero los numerosos practicantes de la econo-mía neoclásica parecen no darse cuenta. Así como Bacon postulócomo punto de partida obedecer a la naturaleza para dominarla, losregulacionistas se ocuparon de desarrollar una serie de conceptos ehipótesis que se hicieran cargo de los cambios estructurales observa-bles en las sociedades contemporáneas —“ricas en instituciones”.

Las hipótesis de trabajo que construyeron son a grandes rasgos:

a) Multidisciplinariedad, toda vez que la complejidad de los fe-nómenos amerita echar mano de los distintos saberes de lasciencias sociales.


b) Generalizaciones progresivas y contingentes, comparativa ehistóricamente sustentadas y, por lo mismo, sujetas siemprea su transformación cualitativa.

c) Historicidad de los procesos y las teorías que los abordan, ten-diente a superar las rigideces de los modelos teóricos de ordenabstracto.

d) Someter continuamente a prueba un mismo conjunto de hi-pótesis aplicadas a esos problemas diacrónicos, es decir, his-tóricos y de amplio rango.

Con esas hipótesis de carácter heurístico, los regulacionistas asumenel compromiso de echar luz sobre los problemas que fondean durantelas épocas de crisis y cambio estructural, vale decir, durante las etapasde transformación de las formas de acumulación en relación con losmodos establecidos de regulación institucional.

Las modalidades que ostentan los mecanismos regulatorios insti-tucionales están lejos de acompañar reactivamente a los regímenesde acumulación, histórica y geográficamente localizados. Ellos son sucondición y no su consecuencia, su base de posibilidad y no su resul-tado mecánico o voluntarista.

En materia de relaciones sociales, escenario donde los regulacio-nistas ubican la articulación de sus objetos, la teleología racionalistacede el paso a los procesos concretos de lucha entre actores colecti-vos. Para que un proyecto social se imponga se precisa la intervenciónde múltiples instituciones que acoten las disputas, orienten su defini-ción y regulen las negociaciones que les pongan fin.

Entre todas ellas, las instituciones que la teoría de la regulaciónpone en su base son la moneda o régimen monetario, la relación sala-rial, las formas que adopta la competencia —acentuando las relacio-nes entre empresas y la tendencia hacia regímenes de acumulaciónno gobernada por la competitividad—, el sistema internacional en re-lación con las economías nacionales y aún regionales, y el papel delEstado como agente activo en asuntos de política económica.

Consideradas en conjunto y valoradas sus articulaciones, talesinstituciones proporcionan elementos indispensables para explicarla coexistencia de regímenes de acumulación distintos según tiem-po, espacio y circunstancias específicas. Es decir, ellas proveen la ba-


se estructural que auspicia u obstaculiza ciertas relaciones sociales deproducción, de manera que se puede afirmar, con Labrousse, que “to-da sociedad tiene la coyuntura —y las crisis— que corresponde a suestructura”.15

Pero esa correspondencia entre estructura y procesos no impli-ca una sobredeterminación institucional, lo que supondría una vueltaal idealismo decimonónico. Las instituciones son producto de las fuer-zas sociales actuando en la historia. Son la expresión de su lucha yde una cierta correlación de fuerzas en momentos específicos. Los“arreglos” que suponen significan los consensos mínimos alcanza-dos políticamente. Sus formas de reproducción pueden ser reguladasnormativamente según criterios políticos o jurídicos, pero también,y en grado sumo, según principios simbólicos asimilados por los gru-pos e individuos durante su socialización permanente.

Instituciones, normas, actores sociales política y culturalmentedefinidos, procesos históricos, son conceptos que forman unidad or-gánica con las hipótesis enunciadas antes y que dan cuerpo a las dis-tintas aproximaciones emparentadas al programa de investigacióneconómica iniciada en Francia en la década de los setenta, y que seha extendido hacia otras áreas y territorios.

Surgido como una alternativa a la economía neoclásica frente alos desafíos teóricos impuestos por la crisis estructural de los años se-tenta, que marcaron el fin del modelo fordista de acumulación—pro-ducción en masa para un consumo masivo—, en su desenvolvimientoel enfoque regulacionista amplió la búsqueda y caracterización de lasregularidades e inestabilidades que el capitalismo ha mostrado en sudesarrollo y consolidación, específicamente a partir del siglo XIX.

Esa necesidad de ampliar el horizonte de observación impusotambién la necesidad de abrevar de los postulados de otras discipli-nas sociales, cuyos objetos resultaban pertinentes al programa regu-lacionista. Es el caso de la historia, la ciencia política, el derecho y lasociología, además de recuperar selectivamente las aportaciones delmaterialismo histórico marxista y la pragmática norteamericana.

La utilización coherente de los métodos y las categorías analíticasde esas disciplinas y corrientes, puso en tela de juicio el paradigmametodológico de la economía tradicional, con su racionalismo homo-géneo de los actores y su autorregulación del sistema económico.


En primer lugar —expone Boyer—, los actores económicos interactúan a tra-vés de una serie de instituciones, reglas de juego y convenciones que suponenotras tantas racionalidades ubicadas en el tiempo y el espacio.16

Las formas de “ajuste” de las variables económicas, o modos de re-gulación, pertenecen al orden institucional, generado históricamentea través de rupturas y discontinuidades, siempre frágil y contingente,políticamente instrumentado y culturalmente avalado —mediante lasprácticas cotidianas de los sujetos. Las instituciones contemporá-neas sólo son válidas en su forma para el tiempo presente y para es-pacios particulares, no son universales ni eternas. Su carácter no es lainmanencia, sino su invención en periodos prolongados y su mutacióncontinua. El largo plazo de la historia hace así acto de presencia.

El paso del papel del Estado como institución gendarme a inter-ventora en la actividad económica requiere de los analistas los ins-trumentos conceptuales de la ciencia política. Una teoría general delEstado es tanto más necesaria cuanto que las políticas monetarias,el estatus de la relación salarial y el perfil del sistema internacional,están en buena medida sujetos a esa institución política.

Por ejemplo, la relación salarial, cara a los regulacionistas, se es-tablece ya no en el terreno neoclásico del mercado regulado por losprecios, sino mediante el arbitraje y la sanción del Estado-árbitro delas disputas entre actores socioeconómicos —capital y trabajo— conintereses distintos y naturalmente inconciliables.

El concepto de “campo”, de origen sociológico, es interesante eneste punto. Entendido como espacio de posiciones, el campo definelas relaciones características entre los actores, tal que los equilibriosse entienden como resultado de la tensión entre las fuerzas interac-tuantes, derivando de ellas su estructura y orden. Esto es así tanto enel espacio político como en el campo cultural y el sistema económico.

En cuanto a la institución monetaria, si bien la dimensión sustan-cialista del valor, central en la teoría marxista, no es compartida porlos investigadores de la regulación, sí reconocen en la moneda el pri-mer lazo social legalmente sancionado, institucional y fundador dela sociedad mercantil. Y si bien la acumulación de capital ha dejadode ser un asunto de stock monetario, la reproducción capitalista atra-


vesada por crisis recurrentes en periodos prolongados inspiró a la co-rriente de la regulación en cuanto a la perspectiva a adoptar:

La referencia a Marx—si no al marxismo— es clara (...) En particular en lo quese refiere al análisis en sectores y a los regímenes de acumulación, así como alas modalidades de diferenciación entre acumulación extensiva —régimen deplusvalía absoluta— e intensiva —plusvalía relativa.17

Las contradicciones inherentes al capitalismo llevan a los ciclos debonanza y crisis, pero todavía más: a que lo excepcional sea la pros-peridad y no la depresión. En realidad, el leit motiv del capitalismoes la crisis, y lo paradójico es que a medida que se efectúan ajustes alrégimen de acumulación, los modos de regulación pierden cada vezmás su carácter de base sustentadora del mismo. De ahí que las ins-tituciones que regularon exitosamente el régimen fordista necesitende una renovación urgente, pues han dejado de ser concordantesentre sí.

La búsqueda de esos otros modos de regulación, que sustituyana los propios del fordismo, anima las investigaciones de la corrienteregulacionista. Sea cual sea la salida viable al estado actual, lo ciertoes que para la teoría de la regulación el fordismo es un modelo ago-tado y necesita reemplazarse. El primer paso para hacerlo es, sin duda,reconocer el papel activo de instituciones como la empresa, regula-doras de las transaciones económicas y, en general, de las relacionessociales de producción. En caso contrario, las consecuencias de la“incertidumbre radical” vigente serán todavía más lamentables.

Prontuario

La gran empresa es para muchos una solución a los problemas plan-teados por la producción en serie. La relativamente simple organiza-ción de la producción en el sistema artesanal y en la empresa cerradadio un salto cualitativo con la posterior producción industrial, tal quela coordinación de los recursos se hizo fundamental.

Sin embargo, la existencia misma de la empresa como unidadeconómico-social no se explica directamente por su condición de


método alternativo de organización de los factores productivos y lastransacciones que ello implica. Su institucionalización está gravadapor tensiones permanentes entre actores colectivos con intereses an-tagónicos. En todo caso, ese papel es resultado de la evolución histó-rica de las formas productivas, no su causa eficiente.

Pensar en ella en términos de racionalidad paralela al conjuntode reglas inconscientes del mercado, de modo que haya que elegir en-tre una y otra como mecanismo más adecuado para la asignación delos recursos, está primero acotado por la temporalidad misma, y des-pués por la propia incertidumbre—del entorno y la acción racional—que le impone restricciones ineludibles a las decisiones del homo ad-ministrativus (Chanlat).

Esta primera consideración no demerita otra característica de lagran corporación: la facultad que ha exhibido para estructurar su am-biente económico y político a través de la selección de sus pares enesos ámbitos. La empresa no es, entonces, la metáfora renovada delviejo organismo que se adapta para sobrevivir, sino un agente quemodela su medio de manera que también éste se adapta a ella. Vistaasí, la empresa gana en complejidad, lo mismo que en importanciacomo sujeto económico y social.

En estas condiciones, los distintos abordajes que de ella se hacenresultan siempre más provechosos para comprender el fenómeno or-ganizacional si los consideramos como propuestas complementarias,y aún contradictorias, y no como simple proceso acumulativo.

Uno de esos abordajes es el regulacionista. Un modelo de acumu-lación necesita de instituciones que, al definir las reglas del juego, lohagan eficiente en el largo plazo. Pero la historia de las etapas capi-talistas —competitiva y monopólica— muestra más bien asimetrías,por lo que es menester la construcción constante de propuestas alter-nativas a la razón dominante. Como expone Chanlat:

Este triunfo a la vez de las ideas capitalistas como categorías dominantes de unpensamiento económico, del mercado como modo de regulación de los inter-cambios ha tenido como efecto inmediato dar un lugar central a la empresa. Enel transcurso de los último años, este rol acordado tradicionalmente a la em-presa se ha conjugado con una exaltación particularmente vibrante de ésta,culto hasta entonces desconocido en la mayor parte de nuestras sociedades.18


Los tiempos actuales son de arreglos institucionales cuyas deficienciasse expresan en estancamiento económico y anomia social. En la bús-queda de los nuevos acuerdos institucionales, la economía pura es atodas luces insuficiente. Es menester recurrir a conocimientos gene-rados desde otras áreas del saber social para configurar propuestas máseficaces en los distintos escenarios colectivos, la empresa entre ellos:“Economía y política, acumulación y legitimidad, están entoncesentrelazadas, sin reducirse una a la otra”.19

Así también, como veremos en seguida, las organizaciones forma-les se revelan al interior como un complejo campo de estudio, dondese hace uso de conceptos, métodos y categorías provenientes de múl-tiples áreas del saber social. Igual que en el terreno estrictamenteeconómico, existen abordajes que reclaman estatus de “pensamientoúnico” pero, como allá, el campo de la teoría de las organizacionesse define por la coexistencia de discursos divergentes.

NOTAS

1 Jean François Chanlat, “Ciencias sociales y gestión: alegato para una antropolo-gía general. Defensa e ilustración”, mimeografiado, Montreal, 1998, p. 5.

2 Adam Smith, Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones,Fondo de Cultura Económica, 2ª edición, México, 1999, pp. 56-57.

3 Cf. Elmar Walter, Capitalismo en transición, Tecnos, Madrid, 1971, pp. 69-70.4 Adolf A. Berle y Gardiner C. Means, The modern corporation and private property,

William S. Hein & Co., Buffalo, Nueva York, 1982, p. 351.5 Asentamos aquí las referencias únicamente con propósitos indicativos: Joan Ro-

binson, Economía de la competencia imperfecta, MacMillan, Londres, 1933; E. H.Chamberlain, La teoría de la competencia monopólica, Harvard University Press,Cambridge, 1932; P. Sraffa, Las leyes de la ganancia bajo condiciones competitivas,Economic Journal, vol. 36, 1926, pp. 535-550.

6 Cf. Berle y Means, op. cit., pp. 19-24.7 Chandler describe los orígenes históricos de otro constructo: las organizaciones

modernas norteamericanas (modelo empírico del mundo occidental).Desde 1870, la necesidad de aumentar la circulación de mercancías en unmer-

cado aún no explotado llevó a una presencia creciente de los sistemas ferroviarioy de telégrafos. La producción, la circulación y el consumo de bienes y serviciosexperimentó entonces un crecimiento insólito respecto a pocos años antes. Perohubo otro aspecto que también lo hizo: las organizaciones.

La propia complejidad del sistema ferroviario llevó a una mayor división deltrabajo en su estructura. Las áreas de operación se multiplicaron, las funciones de


los trabajadores de línea se especializaron cada vez más, y aumentó la necesidadde personal supervisor y contable.

Por su parte, los almacenes comerciales también tuvieron que modificar su es-tructura funcional para enfrentar los nuevos tiempos. Se abrieron otras líneas demercancías, los compradores se especializaron aún más, lo mismo que el personalde ventas, y el aparato administrativo creció notablemente.

Esta dinámica industrial y comercial trajo consigo un fenómeno adicional.Los propietarios de las empresas fueron cediendo su lugar en la presidencia y lasmesas directivas en favor de personal contratado para administrarlas. Incluso lasdecisiones estratégicas recayeron más y más en ellos.

Complejos procesos productivos y de distribución, añadidos a un mayor tama-ño de la organización, tanto en cobertura de mercados como en líneas y nivelesjerárquicos, propiciaron que el control efectivo de las empresas pasara paulatina-mente a manos de los managers, culminando la definición de las característicasgenerales del llamado capitalismo managerial o capitalismo gerencial. AlfredChandler, “The foundations of managerial capitalism in american industry”, enThe visible hand: the managerial revolution in american business, Cambridge, HarvardUniversity Press, 1977, pp. 51-89.

8 John K. Galbraith, “El desarrollo de la teoría del monopolio”, en Alex Hunter,Monopolio y competencia: textos escogidos, Madrid, Tecnos, 1974, p. 21.

9 Cf. J. A. Schumpeter, Capitalismo, socialismo y democracia, tomo I, Folio, Barce-lona, 1996, pp. 120 y ss.

10 Esto no es obstáculo para reconocer que toda estrategia conlleva restriccionesinherentes. A este respecto, Aktouf ha descrito varios tipos de limitaciones parala planeación estratégica, a las que hay que añadir la incertidumbre que acom-paña al factor tiempo. Cf. Omar Aktouf, La administración: entre tradición y re-novación, Cali, Universidad del Valle, 1998, pp. 121-122.

11 Para una revisión general de las teorías de la agencia, de los costos transacciona-les, las estrategias de administración y la economía cooperativa, en el marco dela economía organizacional, véase: Jay B. Barney y William Hesterly, “Organi-zational economics: understanding the relationships between organizations andeconomic analysis”, en Stewart R. Clegg et al. (ed.), Handbook of OrganizationStudies, Londres, 1996, pp. 115-147.

12 R.H. Coase, “La naturaleza de la empresa”, en Oliver E. Williamson y Sidney G.Winter (comps.), La naturaleza de la empresa: orígenes, evolución y desarrollo, Fon-do de Cultura Económica, México, 1990, p. 31.

13 En el escenario competitivo actual, la empresa —sectorial— ha adquirido talimportancia que se le concibe como el auténtico factor de ventaja o desventajaentre las naciones. Véase al respecto: Michael E. Porter, La ventaja competitivade las naciones, Vergara, Argentina, 1991.

14 Robert Boyer e Yves Saillard (eds.), Teoría de la regulación: estado de los conocimien-tos, vol. I, “Prefacio”, Universidad de Buenos Aires (Asociación, Trabajo y So-ciedad), Argentina, p. 9.


15 Jean Clio, “Regulación e historia: te amo, yo tampoco”, en Robert Boyer, op.cit., p. 45.

16 Robert Boyer, “Los orígenes de la teoría de la regulación”, Ibid., p. 18.17 Henri Nadel, “La regulación y Marx”, en Robert Boyer, op. cit., p. 39.18 Jean Francois Chanlat, op. cit., p. 6.19 Robert Boyer e Yves Saillard, “Un manual de la regulación”, op. cit., p. 56.


l paso desde las lecturas económicas de la empresa a las interpre-taciones propiamente organizacionales es al mismo tiempo arries-gado y necesario. Sobre todo si queremos comprender los núcleos

conceptuales que orientan la producción teórica administrativa en suindagación —normativa— del campo. Ese pensamiento gerencial tie-ne tal influencia entre los investigadores de la comunicación organi-zacional, que a menudo se les asimila y confunde con consecuenciasdevastadoras para las aproximaciones alternativas y la complejidadmisma del objeto.

Desde luego, ese desplazamiento de sentido que la comunicaciónsufre a manos de la lógica administrativa no es un hecho fortuito. Eneste asunto, como dice Sfez, hay tradición e historia. Los requisitosfuncionales que el mercado impone a las organizaciones de trabajohan generado una búsqueda febril por aquellos mecanismos que con-duzcan a la integración eficaz y la producción eficiente. Soslayandolas controversias teóricas, el pensamiento único ancla las prácticas delos actores en el procedimiento y el control, mutando la razón en ins-trumento puro y la socialidad en stock de datos.

E

CAPÍTULO 2

Nueva visita a la teoríade las organizaciones:

tradición y renovación1

El discurso produce sus propios efectos de ver-dad a través de elaborar una visión del mundoen la cual los problemas se definen por lo que elmismo discurso puede resolver. Un discurso noes, entonces, simplemente un “modo de ver”;está siempre comprometido en prácticas socia-les que reproducen ese modo de ver como laverdad (...) El conocimiento está siempre en-tretejido con tecnologías de poder que reprodu-cen prácticas discursivas particulares.

David Knights y Glenn Morgan

Estas transformaciones —cuasi paradigmáticas, diríamos— no im-piden, sin embargo, dos hechos fundamentales: la posibilidad de so-meter a crítica el discurso dominante, de modo que se muestren susinconsistencias radicales y, segundo, recordar el hecho llano de que:

...a decir verdad, cada interpretación contiene en potencia a todas las restan-tes, aun si se privilegia una entre ellas. El error sería detenerse en la que se pri-vilegia, confiriéndole carácter dogmático.2

Complejidad y diferencia en la teoría de las organizaciones

Todos los campos del conocimiento, sin importar la clasificaciónmetodológica que empleemos, llevan en su discurso la huella de suhistoricidad. La teoría de las organizaciones (TO) no es la excepción.También ella, en tanto construcción transdisciplinaria, muestra en suestado actual signos de las distintas y aun encontradas aproximacio-nes que han intervenido en su configuración a lo largo del tiempo.

Las características conceptuales que le dan forma son resultadode la confluencia de marcos interpretativos de diverso origen: algu-nos de ellos con clara vocación tecnoadministrativa, otros con unapreocupación centrada en los contenidos socioculturales, y otros másque intentan conciliar la comprensión de la realidad organizacionalcon intentos explicativos de la racionalidad social, presumiblementede alcance general.

Cada una de estas grandes corrientes ha predominado en algunaépoca de la TO, predominio manifiesto enfáticamente hasta la déca-da de los setenta. A partir de ahí, las cosas han sido diferentes. Seecha de menos la centralidad de un paradigma explicativo de loshechos organizacionales —“ciencia normal”, en Kuhn—, y las for-mulaciones teóricas se multiplican y dispersan. Los mecanismos decontrol y dictamen académicos, que en gran medida dictan la validezde los nuevos planteamientos, se relajan hasta niveles nunca antesvistos. Así, se debilitan las filias con los primeros cánones, mientraslas fobias intelectuales se multiplican.3

Esta situación dio pie a tres intentos por explicarla. Uno, de cor-te conservador, clama por el retorno a un pasado naturalmente con-


sensual, ya sea por la vía de un gran acuerdo político o una especiede sociodinámica de la nostalgia.

El segundo enfoque considera que la laxitud paradigmática bienpuede traducirse en una profusión de nuevos acercamientos, un varia-do instrumental teórico-metodológico, y una revisión del fenómenodesde ángulos inéditos. Todo esto al costo de una menor homoge-neidad explicativa, pero con las ventajas de contar con las aporta-ciones de múltiples disciplinas.

El trinomio se completa con una perspectiva que promueve unequilibrio entre las visiones que intentan explicar el desarrollo teóri-co en este campo a partir de las condiciones históricas, y otras quecentran su explicación en la producción ideacional. Para esta opciónson inoperantes tanto las soluciones centradas en consensos artificia-les, como las que alientan el culto a la heterogeneidad irrestricta. Ensu lugar, propone una indagación sobre las estructuras y procesos delsaber, históricamente situadas, pero no determinadas. Sobre todo,propone aclarar las modalidades que asume la producción de nuevosconocimientos al amparo de prácticas institucionalizadas de arbitrajeen burocracias académicas y científicas.4

Es en este contexto donde deben situarse las distintas corrientesque se han disputado el predominio en el campo de la TO. Los objetosconceptuales que han fungido de ejes explicativos —racionalidad,poder, mercado...— dejan de considerarse en términos monocausales,para reconocer su simultaneidad e irreductible presencia. La historiade la TO pierde su carácter lineal y gana en complejidad comprensiva.Para decirlo en términos de Foucault, la teoría de las organizacionesdeviene constructo de múltiples procesos, simultáneos, aleatorios ycontradictorios, de avances y retrocesos, de permanencias y fugas.

Ese es el signo que ha caracterizado el desarrollo del campo: el de-bate entre posturas teóricas muchas veces divergentes, la disputa porconvertir los supuestos y resultados de cada perspectiva en hechosejemplares. Pero, al mismo tiempo, eso ha permitido el encuentro deposiciones alternativas y, también, complementarias. Así como lalenta, y no siempre firme, construcción de un horizonte objetual ysus respectivos núcleos teóricos y metodológicos.

Sin embargo, el proceso continúa, y aunque en las últimas déca-das se incorporan al discurso objetos antes no contemplados —la

Nueva visita a la teoría de las organizaciones 47

matriz entre globalidad y localismo, por ejemplo—, todavía restan ac-tores que pugnan por ocupar un sitio dentro de las muchas narrativasvigentes y futuras —género y etnicidad, entre otros.5 La fortuna ysuficiencia con que estos y otros temas se integren redundará, cree-mos, en una mayor solidez de este campo históricamente debatido.

El saldo de los enfoques tradicionales

La historia de las ideas tiene varios ejemplos en los que un pequeñolibro alcanza extensa influencia sociohistórica. Los principios de la ad-ministración científica, como también se conoce en el mundo de hablahispana al ensayo de Taylor, parece ser de esta clase.6 Lo singular delcaso reside en que se trata de una obra fundamentalmente centradaen aspectos técnicos y organizativos dirigidos al control de las ope-raciones.

De la racionalización del trabajo de Taylor —producto de lastransformaciones derivadas de la segunda revolución industrial, ynotable continuación de la división técnica del trabajo formuladapor Smith en su ejemplo de la fábrica de alfileres— se ha dicho quesi bien no inventó nada totalmente nuevo:

...efectuó la síntesis de las ideas que germinarían y serían reforzadas en GranBretaña y Estados Unidos durante el siglo XIX, y las presentó en un todo cohe-rente y razonado.7

Puesto que sus páginas abrevan de manera prioritaria del ámbito de laproducción, aquí lo asumimos como primer límite lógico para nuestroacercamiento. No obstante, tomando en cuenta que sus concepcio-nes sobre la organización del trabajo repercuten todavía en otras es-feras de la vida colectiva, hemos de examinar, así sea brevemente,algunas de sus ideas.

Conocido como el representante máximo de la “organizacióncientífica del trabajo”, Taylor publica en este ensayo los fundamentosy principios de un sistema fincado en la asignación de tareas que alrelacionar causalmente salario y rendimiento en el trabajo —homo


economicus— supere en eficiencia, productividad y satisfacción gene-ral los métodos ordinarios de producción, empíricos y discrecionales.

En forma sintética, los principios de valor universal que Taylorformula en su sistema son: a) desarrollo de una ciencia de las operacio-nes laborales; b) selección con criterios científicos de los trabajadoresidóneos para cada tarea; c) cooperación y coordinación estrechas en-tre operadores y management; y d) distribución equitativa de las res-ponsabilidades entre ambos grupos.

Puesto que es indispensable cumplir con todos estos principiosgenerales deben hacerse del anclaje adecuado para su correcta apli-cación: estudios de tiempos y movimientos, selección rigurosa de lostrabajadores más aptos físicamente y más dispuestos a colaborar acambio del incremento en su remuneración, aumentos salariales mo-derados y sujetos al cumplimiento de las tareas, normalización téc-nica de métodos y equipos de trabajo, programación detallada de lasactividades, capacitación de instructores y trabajadores, y formaciónde un cuerpo de supervisores distribuidos funcionalmente.

Pero quizá el factor de anclaje primordial sea la inculcación ideo-lógico-normativa de administradores y trabajadores para conseguirsu adhesión a la modalidad laboral propuesta, de modo que obreros ypatrones abandonen sus añejas disputas para convertirse en agentescooperadores con el propósito de alcanzar beneficios mutuos.

Esta característica resulta de la concepción taylorista de los tra-bajadores, naturalmente inclinados a la pereza y el desgano, necesi-tados de supervisión y movidos ante todo por el interés económico.En consecuencia, una vez satisfechas sus ambiciones de mayor salario—nunca más de 60%, según los análisis “imparciales” de Taylor,¡porque así conviene a los intereses del propio trabajador!— se com-portan amigables y hasta agradecidos. Son las “nobles bestias” des-critas en su ejemplo del acarreador de lingotes:

...no es ningún hombre extraordinario, difícil de encontrar; se trata simplemen-te de un hombre más o menos parecido al buey, macizo de cuerpo y espeso deespíritu.8

Emparentado con esta concepción, el fordismo tuvo que ver más conlos aspectos tecnológicos que aseguraran la explotación intensiva del


trabajo y con la producción en serie de mercancías. En la medida queambas corrientes se inscriben en el proceso histórico de acumula-ción ampliada de capital, compartieron orientraciones respecto a laproducción y el consumo social, y se valieron de semejantes condi-ciones para su realización.

El tratamiento socioeconómico de Coriat resulta altamente ilus-trativo para comprender esos modelos —que en realidad formanparte de uno solo— en su mayor complejidad y alcance temporal. Esdecir, su análisis los ubica más como expresión de intereses de claseespecíficamente situadas, y menos como obras del genio e innova-ción individuales como muchas veces suele tomárseles.9

Ubicarlos en su historicidad y condición de clase lleva a Coriata hacer un recorrido por la situación de su contraparte: el trabajo. EnInglaterra, por ejemplo, los trabajadores tenían en el oficio —y losgremios— su base organizativa y su bastión de resistencia ante los im-perativos del capital. Debido a que la producción seguía dependiendodel dominio que los trabajadores tenían de su oficio, ellos manteníanla onza de oro que podían cambiar de acuerdo con sus necesidades yen mejores condiciones de negociación.

Sin embargo, a medida que los avances tecnológicos se incorpo-ran a la planta industrial, y las técnicas de producción y control deltrabajo concreto se hacen más metódicas, la mano de obra especia-lizada es menos necesaria. Grandes cantidades de mujeres y niños sesumaron entonces a la producción en aquellas ramas donde ya nohacía falta el músculo varonil adulto. Ni siquiera eran precisos los tra-bajadores “semejantes al buey”, sino los dedos ágiles y “graciosos” quepodían seguir disciplinadamente el ritmo de las nuevas máquinas.

Es en Estados Unidos donde ese movimiento alcanza su expresiónhistórica más alta. Las técnicas tayloristas acometen contra los resi-duos de trabajo especializado —cercano al artesanal— y abren el pasoa formas productivas que facilitan la acumulación capitalista, proce-so que tuvo a su favor el cambio dramático de la estructura laboralprovocado por las grandes olas de inmigrantes europeos. Por su origeny especialización escasa o nula, los inmigrantes de entresiglos fueronacogidos con entusiasmo. Ellos alimentarían las grandes fábricas y susmodalidades fordistas: la producción en línea.


Este tipo de producción, como es bien sabido, implica el uso de ca-denas volantes que al tiempo que evita el desplazamiento físico de losobreros, los ata al ritmo predeterminado para el montaje de piezasterminadas. La máquina-herramienta, como instrumento pleno de in-tencionalidad y sentido entre el hombre y su mundo, se convierte eninstrumento de dominio entre un hombre y otro. Pero no sólo eso.Hombre y máquinas-herramientas se convierten en variables técnicaspara el proceso de acumulación ampliada de capital que configuranlas tácticas tayloristas y las estrategias fordistas.

En palabras de Illich:

Durante un siglo, la humanidad se entregó a una experiencia fundada en la si-guiente hipótesis: la herramienta puede sustituir al esclavo. Ahora bien, se hapuesto de manifiesto que, aplicada a estos propósitos, es la herramienta la queha hecho al hombre su esclavo (...) El hombre necesita una herramienta con lacual trabajar (...) no de una tecnología que lo avasalle y lo programe.10

Este es el tenor de la “ingeniería social” que proponen taylorismo yfordismo: armonía fabril (y social) con producción en masa, coope-ración laboral con tareas rutinarias y mecanizadas, bienestar generalcon devaluación del trabajo. Y, en el fondo, como fiel de la balanzaentre actores estructuralmente antagónicos, el consumidor y el mer-cado. Tal es, sucintamente, la racionalidad tecnoadministrativa queen ambos casos ocupa el sitio de honor en la evolución histórica delas sociedades modernas.

Ante un abordaje tal, la propuesta de las relaciones humanas pa-recería revolucionaria, de no ser porque su propio discurso lo revelacomo otra forma, más sofisticada, de dominación del trabajo.

A propósito de la orientación con que se realizaron los estudios,ha escrito Marcuse:

En tanto que la psicología y la sociología operacional han contribuido a ali-viar condiciones infrahumanas, son parte del progreso, intelectual y material.Pero también son la prueba de la ambivalente racionalidad del progreso, quees satisfactorio en su poder represivo y represivo en sus satisfacciones”.11

Se refiere, básicamente, a que si bien es cierto que los principios teó-ricos y metodológicos de Mayo y compañía resultaban aplicables a


una racionalidad fincada en mayor satisfacción en el trabajo, tam-bién lo es que sus fines eran el aumento de la productividad —con,entre otras cosas, los factores de fatiga y calidad de la supervisión co-mo variables operacionales.12

La investigación managerial de la planta Hawthorne representaasí, dicho en términos gruesos, una continuación, por otras vías, de laspreocupaciones sugeridas por la administración científica y el fordis-mo: el rendimiento laboral. Que se buscaran fuentes de estímulo enuna dimensión más amplia que la del homo economicus, matiza, perono niega la aseveración.

Participantes notables en los estudios de la planta Hawthorne,Roethlisberger y Dickson acuñaron una fórmula analítica que ha tras-cendido hasta nuestros días: la división entre los planos formal e in-formal. En tanto que sistemas sociales, las organizaciones poseen uncomponente técnico —formal— y uno humano —informal—, cadauno enfrenta un problema fundamental: balance externo y equilibriointerno, respectivamente. “La organización formal está regida por lalógica del costo y la eficiencia... Por su parte, la organización informalestá determinada por la lógica de los sentimientos y la ideología”; esdecir, de un lado por las ideas, creencias y valores de los grupos cons-titutivos, y del otro por los “símbolos alrededor de los cuales se orga-nizan los valores” de la organización global.13

Desde esta perspectiva, y considerada en sus fines, la escuela derelaciones humanas no significa una ruptura con los principios delmanagement dominante. Antes bien, abonan un discurso con mayorcapacidad legitimadora puesto que permuta, en su vaivén, el interés enel individuo y en pequeños grupos abstraídos de su realidad social.

Ciertamente, esos grupos son también parte de su cotidianidad,pero ellos no lo constituyen como sujeto social sino, en primer lugar,como homo laborans y, en segundo lugar, como sujeto organizacional.La dinámica y las normas de convivencia instituidas en uno y otroámbitos poseen reglas de conducta distintas e irreductibles. Unasno suplantan a las otras, lo que explica las constantes sorpresas queexperimentaron los investigadores a medida que sus protocolos secomplejizaban con la irrupción de experiencias no contempladasoriginalmente.


De ahí también que en el desarrollo de la investigación la meto-dología sufriera cambios radicales: de la orientación cuantitativa yobjetivista de la primera fase —las dos cámaras de ensayo— a losimperativos cualitativos de la etapa de entrevistas, y los intentos ana-líticos por conciliar fenómenos medibles con la subjetividad com-pleja de los trabajadores en la etapa final.

El instrumental también resultó insuficiente o inadecuado en lassucesivas etapas. Fue dramático el paso de las técnicas factoriales ala psiquiatría, y aún a la medicina clínica. Pero, sobre todo, puso derelieve que la amplitud del objeto, su propia falta de acotaciones,ameritaban el uso de técnicas y disciplinas diversas. Es lo que señalaMouzelis cuando caracteriza a la escuela ortodoxa —“mayoísta”—de las relaciones humanas como comprensiva —si bien es cierto que“abstracta” sería un término más adecuado.14

Esa abstracción se intentaría superar por los neorelacionistas (Ho-mans, Warner, White) siguiendo dos vías: primero por un enfoqueexplicativo, centrado en muchos casos y pocas variables, con preten-siones generalizables; y después por uno más comprensivo —esta vezempleado ad hoc—, consciente de que las relaciones humanas nopueden estudiarse al margen de la estructura normativa y tecnológicade la organización —obviadas por Mayo.

Pero, lo central de esta nueva aproximación, que ya contemplalas contribuciones de la antropología y el interaccionismo simbólicoprovenientes de la escuela de Chicago (Blumer, Mead), reside en quepromueve tanto el estudio de las relaciones sociales en la organizacióna título comunitario, como la estructura social y los componentes—rol, jerarquía, poder— que ella misma instituye.

A pesar de este relativo avance, recientes exponentes de la tradi-ción relacionista parecen haber regresado a la antigua polémica sobrela naturaleza humana. La teoría Y, por ejemplo, a partir del supuestoorganizativo básico de la integración, concibe al trabajador como esen-cialmente responsable y productivo si se le gratifica adecuadamente.15

En su teoría Z, Ouchi formula juicios semejantes, aunque con mati-ces. Los empleados se integran plenamente a los compromisos institu-cionales en tanto que la dirección tiene para ellos un trato basado enla confianza:


Este tipo de empresas —las Z— muestran, por lo general, una fuerte preocupa-ción por el bienestar de los empleados como una parte natural de las situacionesde trabajo. Las relaciones humanas tienden a ser informales y hacen hincapiéen que un ser humano íntegro alterna con todos aquellos que se encuentran asu alrededor (...) Una organización que mantiene una orientación holista yobliga a los empleados de cualquier nivel a tratar a sus semejantes como verda-deros seres humanos, da origen a un entorno en el cual no es posible la desper-sonalización, la autocracia es poco factible y la comunicación, la confianza yla entrega son sucesos comunes.16

Estas características del sujeto organizacional son una cierta respues-ta a ese “algo” recóndito y casi inescrutable que opacaba la com-prensión de las personas en la investigación de Mayo; sin embargo,tampoco son satisfactorias. En parte porque se sobrestima la partici-pación de los valores en la asunción de los compromisos organizacio-nales, y en parte porque una tal asunción descansa en los supuestos—tomados como garantía— de integración organizacional y auto-control individual, sin que nada objetivo les otorgue ese carácterapriorístico.

En lugar de esos excesos trascendentales, debemos recordar quelas relaciones sociales concretas son a un tiempo simbólicas y mate-riales, y que los sujetos participan activamente en la construccióntanto de sus significados como de sus límites prácticos. La produc-ción y reproducción de la vida societal pertenecen más al orden de laacción que al de la atención, más a la praxis que a la contemplación;es decir, su dominio es la ética —razón práctica—, más que la estética.

Por lo mismo, ante la confusión manifiesta en los documentosproducidos en Hawthorne, es importante precisar que percepción nosignifica impronta de la realidad objetiva en la conciencia humana;antes bien, percibir es constituir el mundo y sus significados, en el en-tendido de que esta construcción es colectiva e histórica. La lógica dela percepción no necesariamente pasa por causalidades explicativas.No, al menos, del tipo que promueve la “acción ejecutiva” —si unatrabajadora dice que las condiciones laborales la “fastidian”, el intér-prete managerial traduce: “se siente ‘siempre fastidiada’, y por con-siguiente...”—, cuyo ejemplo muestra con pulcritud cómo opera elprocedimiento terapéutico, reverso de la “ley de hierro” de Michels:


objetivar es controlar. Lo que equivale a decir, a fin de cuentas, “ad-ministrar” y dominar.

Una lectura posweberiana de la burocracia

Toda perspectiva teórica, por su misma condición de “enfoque”, esnecesariamente parcial e incompleta. Las tradiciones revisadas hastaahora resultan, sin embargo, demasiado limitadas para obtener un ni-vel razonable de comprensión del fenómeno organizacional. Pero sicomprender es construir, los estudios burocráticos posweberianos tie-nen de consuno su propia ambigüedad.

Weber fue categórico al señalar que administrar es dominar, másaún, que la organización burocrática es la forma más racional de ejercerla dominación.17 Debemos advertir, no obstante, que la construcciónde su tipo ideal de burocracia no pretendió copar otros acercamientosteóricos o empíricos. Puesto que en otro lugar hemos desarrollado concierta amplitud el tema de la burocracia en la obra de Weber, aquírecordaremos sólo algunos elementos de su exposición:18

La forma de dominación legal produce una estructura de poder jerárquico-fun-cional, fundada en el derecho y regulada por los siguientes principios generalese impersonales: 1) definición jurisdiccional de deberes y facultades (ámbitos decompetencia) sujetos a determinadas reglas administrativas; 2) nombramientossegún la especialización y calificación profesionales que correspondan con lasfunciones y actividades delimitadas; 3) separación entre el cuadro administra-tivo y la propiedad de los medios productivos y administrativos, así como entrelos cargos y sus ocupantes, quienes reciben una remuneración por su trabajo;4) alta formalización del cuerpo reglamentario aplicable al aparato burocrático,tanto en cuestiones técnicas como de comportamiento institucional.19

El régimen burocrático clásico se apoya, entonces, en las premisas dejerarquía, impersonalidad, eficiencia, control y capacitación. Para We-ber la sociedad moderna impuso desafíos inéditos, a los que el saberespecializado de los sistemas burocráticos fue una respuesta. Más to-davía, la burocracia es resultado de la evolución de la sociedad, demodo que su posición privilegiada se apoya no sólo en la razón, sinotambién en la historia:


...la razón decisiva que explica el progreso de la organización burocrática ha si-do siempre su superioridad técnica sobre cualquier otra organización. Un meca-nismo burocrático perfectamente desarrollado actúa con relación a las demásorganizaciones de la misma manera que una máquina con relación a los méto-dos mecánicos de fabricación.20

Una “máquina” tal, en tanto que aplicable a todo tipo de tareas, per-mite la afinación constante de las funciones especializadas, mejora laproductividad, garantiza la continuidad y precisión de las actividadesbajo rigurosos criterios de control, y aumenta la cobertura de los bie-nes y servicios. Estas características del tipo ideal de dominación legalguardan estrecha relación con las aspiraciones de los cuadros burocrá-ticos tradicionales; sin embargo, trabajos de sociólogos contempo-ráneos, de los humano-relacionistas, no consienten del todo con ellas.

Merton, por ejemplo, advirtió que las prácticas burocráticas im-plican de suyo efectos no previstos —contraintuitivos— que limitansignificativamente la racionalidad sustancial atribuida al modelo.La disciplina a la regla, premisa fundamental de la operación burocrá-tica, provoca ambivalencia en tanto que la regla misma es ambigua.Es decir, si la regla no puede prever todos los casos que la vida prác-tica suscita, entonces los comportamientos esperados no pueden sercontrolados según ella.

La disciplina es autoridad en acción, afirmó Durkheim; así tam-bién, en la burocracia “la disciplina sólo puede ser eficaz si las nor-mas ideales son reforzadas por sentimientos vigorosos que imponganal individuo la devoción a sus deberes...”.21 No obstante, esa devocióndel burócrata frecuentemente ocasiona que las normas se transfor-men en fines en sí mismas, a costa de los objetivos de la organización.Eficiencia e ineficiencia pueden ser, como se ve, resultado de mediosidénticos.

Este proceso de desplazamiento de metas, que Selznick tambiénnotó, viene acompañado por una autoconcepción del burócrata comoguardián del orden legal que le da identidad y valor. Las reglas adquie-ren un carácter simbólico, de modo que reverenciarlas impide la in-novación y alienta el conservadurismo organizacionales, además depromover espíritus de casta —esprit de corps—:


...los funcionarios burocráticos se identifican sentimentalmente con su modode vida, tienen un orgullo de gremio que los induce a hacer resistencia al cam-bio en las rutinas consagradas; por lo menos a los cambios que se consideranimpuestos por otros.22

La resistencia a acciones percibidas como amenazas contra la seguri-dad se traducen, paradójicamente, tanto en defensa del orden legalcomo en conflicto con otros funcionarios, lo que conduce por un la-do a la ritualización de prácticas normativamente reguladas y, porotro, a la formación de castas y, en cierto modo, de tribus semiautó-nomas. En términos funcionalistas, el sistema se ve impelido a entrara una dinámica de permanente control de las consecuencias impre-vistas; esto es, a incluir en su normalidad el conflicto entre los aspec-tos “formales e informales” de la organización.23

Para prevenir, y en su caso corregir, la formación de castas y tri-bus, Selznick describió dos mecanismos básicos: la cooptación de ex-pertos y representantes de grupo, y el adoctrinamiento que facilite launidad a lo largo de la organización, con lo que se incorpora el podercomo categoría de análisis de las organizaciones.

Este tema también fue contemplado por Alvin Gouldner, quienen su estudio de la burocracia punitiva se percató que las reglas bu-rocráticas, lo mismo que el control y la supervisión fundados sobreellas, pueden emplearse en procesos de negociación para reducir lastensiones entre los actores, de las cuales ellas mismas son también sufuente —“círculo vicioso burocrático”—. Dicho de otro modo, lasreglas poseen funciones de control manifiestas, así como funcioneslatentes de distensión cuando se apela a ellas en situaciones especí-ficas, como a la hora de determinar mínimos aceptables de produc-tividad y comportamiento individuales.

Sin duda uno de los estudiosos más relevantes del fenómeno delpoder en las organizaciones es Michel Crozier, quien elabora su aná-lisis de la burocracia a partir principalmente de dos elementos for-males: la impersonalidad de los reglamentos —normas de acciónoficiales— y la centralización de las decisiones. Esos conceptos son elleit motiv con que construye su discurso, puesto que: a) son las carac-terísticas más prominentes de la organización burocrática, y b) deellos derivan formas de comportamiento que nos permiten compren-


der su funcionamiento interno y la manera en que esas organizacio-nes se enfrentan al cambio.24

Concomitantes a ellos, aparece la forma en que grupos e indivi-duos se comportan dentro de una organización burocrática, adoptany adaptan roles y estrategias de acción, muestran conductas raciona-les y, en fin, instrumentalizan las normas y fines de la organizaciónen beneficio propio.

A diferencia de los autores que se mencionaron antes, Crozierpiensa que los efectos analizados son en realidad elementos propiosde una racionalidad eminentemente burocrática. Así, por ejemplo,los efectos inesperados de la acción, la ritualización de los actores y elconsecuente desplazamiento de fines, que para Merton y Selznickson disfunciones, en Crozier son elementos del propio sistema quepermiten el equilibrio e impiden su declinación.

La cooptación y el adoctrinamiento que Selznick detectó comomecanismos para impedir la formación de castas son, en Crozier, in-suficientes para combatir los procesos de aislamiento jerárquico yconformación de grupos solidarios, generados por reglamentos imper-sonales. La previsibilidad de la conducta de los empleados es, a losumo, una apuesta formal.

Lo que para Gouldner es un problema de supervisión y control,en Crozier es un proceso inherente de negociación con miras a con-servar —y en lo posible aumentar— privilegios y poder sobre lasfuentes de incertidumbre ligadas a sus tareas:

Los términos del intercambio, las condiciones que reglamentan la negociación,se vinculan estrechamente con la organización, cuya expresión de alguna ma-nera constituyen. Poder supone organización (...) En su negociación con la or-ganización, “el poder de un participante depende, en suma, del control quepueda ejercer sobre una fuente de incertidumbre que afecta la persecución delos objetivos de la organización”, así como de la importancia que posea esa fuen-te respecto de todas las otras fuentes de incertidumbre...25

Bajo esta óptica, y en relación específica con Gouldner, Crozier llamala atención sobre los problemas de ejercicio de la autoridad —gober-nabilidad— y su legitimidad acudiendo a instrumentos de la cienciapolítica. El gobierno ya no se ejerce de manera punitiva —castigos—,cuanto a través de medios eminentemente racionales: comunicacio-


nes, estímulos económicos, disposición y características de los puestosde trabajo. Sobre todo, individuos y grupos se valen de la negocia-ción para fijar su conformidad con las normas y su lealtad recíproca,siempre relativa y temporal por tratarse de contratos susceptibles desuspenderse o terminar.

Pero todavía es necesario aclarar cómo se logra mantener un sis-tema burocrático a pesar de —e incluso gracias a— sus disfunciones.Además de la apelación a valores de orden superior —la superviven-cia misma de la organización, por ejemplo—, en realidad los círculosviciosos de la burocracia poseen un carácter funcional para el propiosistema. Crozier ofrece algunas pautas para explicarlo si tenemos encuenta que la adaptación de los actores a esos fenómenos prácticoses más bien racional y, en consecuencia, está sometida al cálculo decosto-beneficio:

a) La extensión del desarrollo de las reglas impersonales dan in-dependencia y seguridad a los individuos y grupos jerárquicosque actúan en un contexto de fuerte centralización.

b) La centralización de las decisiones libera a los subordinadosde comprometerse en empresas que no les reditúen benefi-cios proporcionales a su participación, lo que es habitual enlos sistemas fuertemente burocráticos. Esta centralización re-fuerza la impersonalidad de las normas y reglamentos, todavez que ésta se decide en los círculos superiores, casi siempreajenos a los grupos que los aplican.

c) Impersonalidad normativa, centralización decisional y pre-visibilidad de carrera dan por resultado el aislamiento de losgrupos de distintos niveles jerárquicos. Con ello, cada grupocobra una importancia capital sobre el comportamiento desus miembros: es la mediación única entre ellos y la organiza-ción global, además de que al someterlos a reglas espontáneasque tienen más que ver con la afinidad recíproca y la afiliacióna grupos, construyen la solidaridad e identidad colectivas.

d) La impersonalidad y la centralización contraen también laformación y desarrollo de relaciones paralelas de poder, so-bre todo en términos de dominio técnico de los expertossobre ciertas fuentes de incertidumbre —know how y tec-noestructura.


Todas estas aparentes disfunciones tienden en realidad a fortalecer lalógica del sistema burocrático, el cual responde a ellas con una mayorimpersonalidad y centralización, por ende, con mayor rigidez en suestructura y su disposición funcional. Así pues, la adopción de losimperativos organizacionales que preocupara a Merton, y aún la resis-tencia que ocupó a Selznick, se transforman en adaptación creativay racional: los actores utilizan la impersonalidad y centralización paraaumentar la rigidez del sistema con la cual protegen su seguridad yla independencia de sus estrategias de acción. Vale decir: las empleancomo instrumentos de negociación para mejorar su posición en laestructura de poder de la organización:

Así como reduce la incertidumbre en cuanto al comportamiento de los subordi-nados, la regla también crea otra que cuestiona hasta qué punto estos últimosescogerán utilizarla como protección contra el arbitrio del superior (...) De talsuerte, estudiar una organización desde el punto de vista de las relaciones depoder... nos revela una segunda estructura de poder, paralela a la que el orga-nigrama oficial codifica y legitima... En resumen, permite situar y comprenderlas “anomalías” y el “distanciamiento” que continuamente se observan entrela fachada oficial de una organización y los procesos reales que caracterizan sufuncionamiento.26

El problema del cambio es visto también en términos de negociaciónracional. En las organizaciones modernas, considera, los actores ideansus propias estrategias ante la crisis y el cambio, ya que éste se conser-va como elemento esencial del juego. Con él se permiten negociacio-nes más amplias y se abren nuevas posibilidades para rearticular lasrelaciones de poder. “Toda la evolución de la práctica de las organiza-ciones durante los últimos 100 años ha consistido en pasar del reinode la moral al reino de la negociación”.27

La relación entre la posición de Crozier con la teoría de juegos yel pensamiento estratégico resulta clara. Aunque, como anotó Pfeffer,las teorías políticas como ésta tienden a ser menos gerenciales en superspectiva y “menos prescriptivas en su orientación”, en realidad,aquí como allá, la razón recobra su posición rectora de la acción indi-vidual y colectiva.28 Esta característica pone la propuesta de Crozieren una paradójica tensión entre la ficticia racionalidad sistémica —ar-


tificial y vaga— y una pragmática de los actores racionalmente moti-vada —coherente y recíproca.

No obstante, anotada esta precaución, digamos que en tanto seinterroga por las condiciones de poder, sus fuentes y la forma estra-tégica en que los actores lo utilizan, la contribución de esta teoríapolítica al estudio de las organizaciones significa aire fresco ante losafanes normativos de las corrientes dedicadas a ofrecer “el mejor”instrumento de dirección a las empresas. Como en la fábula, el pen-samiento crítico despoja a la ortodoxia de su imaginario atuendo desoberano.

Apuntes sobre la teoría de la contingencia

La escuela de las relaciones humanas y los estudios sobre la burocra-cia en las organizaciones pusieron de relieve aspectos olvidados por lateoría de la administración científica —la importancia de los papelessociales y del poder, por ejemplo—, desafiando también su posiciónpinacular en la teoría de las organizaciones.

La segunda mitad del siglo trajo consigo, además de los aportesya indicados, nuevos enfoques del fenómeno organizacional. Variosde ellos, pese a rechazar la validez universal de los esquemas interpre-tativos influidos por el humano-relacionismo, centraron su interésen la construcción de propuestas metodológicas con presunciones deaplicación general —al menos mientras no se encuentre el cisne ne-gro kantiano. Este es el caso de la teoría de la contingencia, algunosde cuyos planteamientos revisaremos aquí.

Una lectura apresurada podría indicar que el análisis probabilísti-co, que acogen como principio explicativo del problema, se corres-ponde con el redescubrimiento de la incertidumbre en la realidadsocial o con los nuevos términos del factor “riesgo” en la racionali-dad decisional que ha reformulado la sociología contemporánea.29

Sin embargo, esa sería una interpretación demasiado generosa.El paradigma del mundo físico newtoniano ha quedado atrás, y

los esquemas del tipo one best way se contradicen con la complejidadcreciente de la realidad histórica. Pero también es cierto que reempla-zar esas formas de estabilidad por otras de orden estadístico impidecomprender el problema de lo organizativo.


El planteamiento de Pugh corre en esa dirección.30 La determi-nación “relativa” que el contexto impone sobre la estructura de lasorganizaciones recuerda más bien el sobrecondicionamiento del me-dio ambiente sobre los sistemas adaptativos.

Ciertamente, dice él, la determinación del contexto no es total,los sujetos conservan 50% de margen para tomar decisiones orienta-das al diseño organizacional. Pero el precio que hay que pagar por noobedecer las “orientaciones” situacionales es muy alto. Nada menosque, en casos extremos, la propia subsistencia de la organización.

Por ello es imperativo conocer los factores condicionantes paraestructurar el sistema. El nivel de formalización de las reglas internas,la centralización de la toma de decisiones, la estandarización del tra-bajo y la especialización funcional requerida por el tipo de actividadessustantivas son, todas ellas, dependientes de las restricciones impues-tas por el contexto.

No importa, al respecto, que las categorías construidas para defi-nirlo puedan también considerarse, desde otro punto de vista, varia-bles estructurantes. De hecho, tales variables permiten un estudiocomparativo entre organizaciones pero, poco nos dicen de las carac-terísticas sociopolíticas del entorno, como tampoco de su especifici-dad cultural.

El tamaño de la organización, así como la tecnología incorporaday la interdependencia con el exterior —por lo demás, otras organiza-ciones—, enfatizan el orden económico en que actúa la organización;más aún, mediante un procedimiento metonímico no confesado, con-vierten este subsistema funcional en la totalidad del sistema social.

¿Cómo y por qué se justifica este artificio? Creo que la respuestase halla en el tipo de racionalidad que gobierna estas expresiones teó-ricas. Y aquí es importante señalar que el sentido que para ellos tienela teoría se comprende fácilmente cuando toman como condición bá-sica para teorizar la necesidad de establecer generalizaciones, lo queindujo a Donaldson, entre otras cosas, a calificar esta corriente comopositivista.31

A contrapelo de su propia denominación, el núcleo de la teoríade la contingencia puede resumirse en estos términos: ante un mundoindeterminado es mejor asumir una visión determinista o, para de-


cirlo en palabras de Baudrillard, “frente a un mundo delirante, unpunto de vista también delirante”.

La ciencia que asume como finalidad última la gestión del mun-do, está obligada, por ese mismo hecho, a prescindir de las inesta-bilidades. Su preocupación es lo que permanece constante, aunqueesté temporalmente emplazado, pues sólo ese aspecto es susceptiblede intervención técnica. El futuro es demasiado riesgoso para aventu-rarse en él, y los autores como Pugh lo saben, pero eso no impide quesus productos intelectuales ostenten un aire de intemporalidad.

Paradójicamente, al tomar lo contingente como principal supues-to, los atributos azarosos, móviles e irreductibles de las formas orga-nizativas pierden importancia para los propósitos del management:puesto que no son manejables, lo mejor es obviarlos. Se vuelve enton-ces necesario encontrar el sentido de los fenómenos en los aspectosque permanecen constantes o que sólo describen variaciones cuan-titativas.

La selección de las variables que apoyan los análisis comparati-vos implica esa preocupación por lo constante y generalizable. Enotras palabras, lo que aparece como apodíctico es el mejor objeto delanálisis contingente; lo accidental —resultado de fuerzas históricasactuantes en los distintos planos societales— es mejor dejarlo a losjuegos metafísicos.

El trabajo de Espinoza y Zimbalist adolece de un problema seme-jante, aunque con una diferencia: ellos lo reconocen. Es el caso de dosaspectos centrales de su esquema de investigación: la “ponderación delos componentes del sistema de participación, y la precisión de la me-dida de cada componente” —teniendo entre los indicadores de éstaúltima “la claridad de las preguntas referentes a cada componente”.32

Evidentemente, esa ponderación y medición son constitutivastanto de la construcción metodológica como de la interpretación delos resultados. Las variables duras que consideraron están sujetas ala validez —teórica, y no sólo metodológica— de la interpretaciónsubjetiva.

Este trance comprehensivo, sin embargo, está lejos de ser unadeficiencia vergonzante. Si bien para los defensores de la pureza cien-tífica seguramente se trata de una inconsistencia del método —quequizá sería conveniente ocultar—, a mi juicio su utilidad radica en


hacer evidente algo más importante: muestra que la intervención dela subjetividad —la percepción— en toda tarea de investigación esinevitable, sin mengua de su legitimidad teórica y metodológica.

Al fin y al cabo, la investigación de segundo orden no hace otracosa que llamar la atención sobre este punto, con lo abundante quesea su literatura. El pensamiento de primer orden sabe que la accióndel investigador implica también la acción del objeto sobre él. El in-vestigador de segundo orden, al situarse en otro nivel de análisis, “sabeque eso es algo sabido” y somete ese saber a una observación paralela.En su reflexividad, lo que está en juego ya no es la observación del su-jeto sobre el objeto, sino la observación —y la comprensión y posibleexplicación— del sujeto sobre el sujeto —ego o alter— que observa.

Esa diferencia entre los planos de investigación hace que el traba-jo crítico de Child, con todo y su valor en sí mismo, sea un trabajode primer orden.33 Rescata la acción estratégica de los actores orga-nizacionales en oposición —tal vez sería mejor decir “complemen-to”— a la determinación causal de los enfoques probabilísticos, perono somete sus resultados a sus propias categorías de análisis.

En efecto, la teoría de la contingencia es un intento de reasumirel control administrativo sobre el comportamiento y la estructura—distinguiéndolos aquí únicamente con fines analíticos— en unacircunstancia de incertidumbre ambiental. En efecto, también esosintentos están destinados a incumplir sus propias expectativas en lamedida que se apoyan en una racionalidad causal y determinista delentorno, primordialmente económico. Y por supuesto, “esto implicaque el comportamiento organizacional puede comprenderse con refe-rencia a los imperativos funcionales más que a la acción política”.34

La participación del poder como componente no sólo estructural,sino de la acción estratégica, tiene una especial relevancia en el sis-tema de reglas de una organización. Ya Crozier ha disertado acercadel poder en los procesos de control y negociación en los procesos or-ganizativos; Child recupera esta perspectiva, llevándola además al te-rreno de las interacciones de la organización con su entorno.

En el contexto de la teoría de la contingencia, la organización esconsiderada un sujeto, ya sea como abstracción o como representacióndel top management. La estructura es una realidad formal, integrada de


suyo y, por lo mismo, controlable —gestión— en su operación. Childle da una dimensión distinta.

Aunque es indudable la influencia del entorno, esa influencia es-tá mediada por procesos sociales de percepción y evaluación de quie-nes toman las decisiones. Así, por ejemplo, lo que Pugh olvidó es quela tecnología tiene ante todo un valor simbólico, lo mismo que nocio-nes como “modernización” y “eficiencia”. Los seres humanos inter-pretan esas nociones y actúan con referencia a su sentido. Uno delos factores que le dan carácter social a ese sentido es, justamente,el poder y, sobre todo, el poder estructurado.35

Tenemos entonces que el proceso estructural de toma de decisio-nes se ve internamente afectado por la distribución de poder en laorganización. Esa distribución es temporal, y no se limita a la cuestiónjerárquica. El poder emanado de fuentes técnicas —know how— ode otra índole, forma con ella una urdimbre o tamiz de interpretaciónque da paso al sentido como realidad emergente.

Por razones como ésta, la anotada determinación probabilísticaestá lejos de serlo. Sus instrumentos estadísticos sólo tienen sentidoen tanto que detrás de ellos opera la inferencia y la interpretaciónsimbólica. Esto, sin embargo, es muy distinto a la presunción de Childacerca de que “la elección estratégica es la variable determinante enla teoría de las organizaciones”.

Una tal racionalidad, cimentada en criterios instrumentales yevaluaciones de costo-beneficio, pasa por alto la complejidad de lasprácticas organizativas, tanto al interior como en su interacción conel entorno —modelado en sus aspectos relevantes, como bien señalaChild, por la propia organización. La organización influye tambiénsobre su ambiente, pero no lo hace nada más estratégicamente. La redde comunicaciones que forma la sociedad (Luhmann) no esta sujetaal cierre de la organización; a lo sumo, ésta sólo es capaz de seleccio-narlas. Huelga decir que tales comunicaciones no se reducen a lasdel tipo fines-medios, puesto que en su diversidad descansa la tota-lidad de la vida social.

Análogamente, la estructura de una organización no es su forma,sino el sistema de reglas que orientan su actividad cotidiana. El he-cho de que los procesos de toma de decisiones descansen en ellas la


restringe “desde el interior”, lo que se traduce en una mayor autono-mía sistémica de la organización.

La determinación ambiental, así como la autodeterminación es-tratégica, revelan así algunas de sus limitaciones para comprender elfenómeno organizativo. Después de todo, quedan pendientes pregun-tas básicas del tipo: ¿Por qué cooperan los grupos e individuos? y¿cómo se construyen los procesos de integración? Más todavía: ¿Có-mo es posible el hecho organizativo?

Finalmente, lo dicho hasta aquí no impide reconocer un puntoespecialmente valioso de las propuestas analíticas como las que he-mos revisado a grandes rasgos: son susceptibles de crítica a partir delas cartas empíricas que ponen sobre la mesa, facilitando con ello eldiálogo argumentativo y la contrastación con las tradiciones norma-tivas, mucho más conceptuales y, también, elusivas.

Racionalidad y elección: ¿el fin de la autodeterminacióndecisional?

Si Child elaboró una propuesta de interpretación de los procesos de-cisionales que median las relaciones de la organización con su entor-no, las aproximaciones de este apartado centran su atención en el pro-ceso mismo de la toma de decisiones, fenómeno caro al pensamientomanagerial de las últimas décadas y afianzado en la literatura adminis-trativa contemporánea. Desde distintas plataformas conceptuales, ycon diverso tino, los textos que nos sirven de base impugnan las pre-misas fundacionales del conocimiento en esa materia, cristalizadoen discursos legitimadores de la razón económica y el equilibrio sis-témico.

La economía neoclásica había postulado como modelo racionalal individuo cuya acción estaba motivada por la maximización de be-neficios. En consecuencia, sus decisiones obedecían a un patrón desimetría formal entre el orden de sus acciones y el de los resultadosobtenidos, de modo que mientras más detallado fuera el proceso deplanificación, serían mayores las expectativas de alcanzar los objeti-vos propuestos.

En otras palabras, la toma de decisiones —orientadas a fines—se fincaba en varios supuestos:


1) La enumeración de todas las estrategias alternativas; 2) la determinación detodas las consecuencias que se siguen de ellas; 3) la valoración comparativade estas series de consecuencias.36

Entre las muchas objeciones a este modelo, destacan las que reclamanhaber concebido el proceso de una manera secuencial, tratando cadapaso como unidad discreta que, en su encadenamiento lógico, hacíairrelevantes los cortes en la acción que entre ellos se sucedían. Ade-más, los fenómenos que la decisión debía tomar en cuenta para loscursos de acción eran de tal magnitud que pasaba por un modelo nor-mativo alejado de toda posibilidad práctica.

A estas críticas podemos añadir una más. A menudo se pasa poralto que la toma de decisiones, en sus aspectos de proceso y acto, sonen sí mismas formas de la acción —de acción estratégica, es cierto,pero eso no modifica el argumento. En consecuencia, forman parte delas precondiciones del propio proceso de decisión, tal que las decisio-nes previamente tomadas, en acción práctica o discurso, al ser comu-nicadas, pasan a ser elementos estructurantes de las nuevas situacionesde decisión.37

La inconsistencia del modelo, tanto como su carencia de valorpráctico, fueron analizadas por Herbert Simon.38 Dados los inalcan-zables requisitos formales de la propuesta tradicional, propuso el con-cepto de racionalidad limitada para caracterizar el comportamientoestratégico de los actores. El fin ya no es obtener los máximos benefi-cios, sino aquellos que estén dentro de límites satisfactorios tomandoen cuenta la interdependencia de los actores.39

Con el supuesto de que las organizaciones son sistemas coope-rativos, insiste sobre la imposibilidad de que los miembros de un gru-po complejo puedan anticipar las decisiones de los demás, de modoque coordinen con ellos sus cursos de acción. No obstante, el con-junto de reglas que modelan la socialidad organizativa proporcionaregularidades que orientan la experiencia de los actores para tal fin.El contexto regula la legitimidad de sus comportamientos, reduce laincertidumbre y favorece el ajuste entre comportamiento esperadoy realizado.

Una función semejante desempeña la organización. A través desu estructura y prácticas, limita el margen de decisión a aspectos rele-vantes —funcionalmente—, fija mecanismos de dependencia jerár-


quica para su integración, y dota a los actores de canales comunicati-vos que permiten una coordinación mayor que si actuaran de maneraindependiente.

En conjunto, estas precisiones cuestionan la vieja imagen deldecisor autónomo y racional que identifica un problema, elabora undiagnóstico, propone alternativas de decisión, pronostica sus conse-cuencias y selecciona una de ellas con el acto de decidir. Se trata desujetos autodeterminados que, como los denominara Wright Mills,son los Robinson Crusoe de la modernidad.

Igual que sucede con el discurso de la estrategia corporativa, laracionalidad decisional cuenta entre sus efectos:

a) proporciona a los managers una racionalidad de sus éxitos y fracasos; b) sostie-ne y aumenta las prerrogativas de los managers y niega perspectivas alternativassobre las organizaciones; c) les genera un sentido de seguridad personal y orga-nizacional; d) demuestra la racionalidad managerial a sus colegas, clientes, com-petidores, instancias de gobierno y otros actores relevantes en el entorno; e)facilita y legitima el ejercicio del poder; f) constituye la subjetividad de losmiembros organizacionales como categorías particulares de personas que asegu-ran un sentido de realidad a través de participar en el discurso y las prácticasestratégicas.40

Sin embargo, este esquema de interpretación no fue del todo supera-do por Simon. Si bien ubica al actor en un contexto psicosocial queniega la autonomía irrestricta del individuo, y aclara algunas limitacio-nes a la decisión racional, trata aún al proceso de toma de decisionescomo si se tratara de secuencias inicio-fin. Los medios de coordinaciónque la organización ofrece, lo mismo que las pautas de expectativascon que el contexto orienta la acción individual, siguen atados a laracionalidad estratégica y su concomitante mecanicismo.

Ubicándose también en una pragmática de las decisiones, la pro-puesta sobre “anarquías organizadas” que Castillo reconstruye ofre-ce nuevos y valiosos elementos de juicio.41 Aspectos como el podery las coaliciones políticas, la negociación y el conflicto, la ambigüe-dad y el continuum de las decisiones, son todos expresión de ciertotipo de relación social que en primera instancia parece alejarse de lasfiguraciones clásicas. Más aún, en orden inverso a la racionalidadestratégica:


...las organizaciones pueden ser vistas como elecciones en busca de problemas;temas y sentimientos buscando situaciones de decisión en las que puedan serventiladas; soluciones buscando asuntos para los cuales podrían ser una res-puesta; y tomadores de decisión buscando trabajo.42

De este modo, la estructura decisional de las organizaciones consistemás bien de conjuntos, sólo excepcionalmente articulados, de “cestosde basura”, cuyo contenido heterogéneo —que incluye los elemen-tos mencionados— se forma a partir de un vaivén de los actores entredistintas situaciones de decisión.43

En general, el proceso de toma de decisiones muestra una nota-ble complejidad en la medida que en él intervienen simultáneamentefactores como la “indeterminación de las preferencias”, la influenciadiferencial del contexto en cada situación de decisión y múltiplesprocesos de negociación. En tanto que los actores tienen propósitosy valoraciones divergentes, su integración se consigue mediante pro-cesos de negociación encaminados a dirigir la asignación de los re-cursos de que dispone la organización. El sentido de las decisionesmanifiesta entonces ciertas relaciones de poder —en Crozier, “con-trol de la incertidumbre”— en situación de competencia individualo de grupos, además de que:

En la teoría de las anarquías organizadas los procesos decisorios pueden ser en-tendidos mejor en la medida en que se enmarquen en su contexto; es decir, alexplicitar la dependencia que tienen con el sistema social, los rasgos represen-tativos de la organización y las situaciones específicas de participantes, proble-mas y soluciones en que se lleva a cabo la decisión. En este sentido, la tomade decisiones es vista, primordialmente, como un proceso social dinámico yambiguo.44

Es dinámico en cuanto los procesos decisionales de los distintos ac-tores se yuxtaponen y afectan de manera recíproca: generan o di-suelven consensos mínimos, distribuyen estratégicamente alicientesy contribuciones, seleccionan los problemas con valoraciones con-trastantes y a menudo antagónicas; en fin, conducen al sistema ines-table a una dinámica de reequilibrio permanente y siempre parcial.

Es ambiguo porque la toma de decisiones no es un hecho mensu-rable, transparente y racional: hay ambigüedad en las intenciones de


los actores, en la comprensión de los procesos y sus resultados, y en elcomportamiento mismo de los decisores en la complejidad organi-zativa.45 Juntas, estas ambigüedades condujeron a Cohen, March yOlsen a denominar “anarquías organizadas” —análogos a los “siste-mas flojamente acoplados”, de Weick— a las organizaciones buro-cráticas, aunque el concepto aplica también a la mayor parte de lostipos organizacionales descritos por Mintzberg.46

Ante este lábil acoplamiento sistémico, la coalición política arti-cula las operaciones mientras procura generar consensos mínimos entorno a ellas. Las relaciones de poder impiden que estalle el sistema—de suyo inestable—, y las negociaciones cotidianas lo estructuran.En su descentramiento, el poder se consolida como factor de ordeny coordinación mediante la interacción de las coaliciones políticas.La brecha entre lo real y lo racional se niega así a ser zanjada por lasaproximaciones decisionales de tipo cálculo-control, como suponeny desean los planificadores tradicionales.

Estas propuestas liberan a la organización de una desmedida dosisde determinación ambiental, rehusan considerar los actos decisorioscomo función naturalmente orientada al equilibrio del sistema orga-nizativo, y rechazan que los procesos decisionales sean elaboracionesin mente. Sin embargo, y a pesar del valor indudable de estos adelan-tos, mantiene las actividades decisorias —ex ante o ex post— en laesfera finalista de la racionalidad instrumental, limitada a lo que Ha-bermas llama mundo objetivo.

La racionalidad que emana de los mundos social y subjetivo nose rige por determinaciones finalistas a priori, sino que constituyenante todo medios de entendimiento o expresión intersubjetiva. Su ló-gica no es la obtención de beneficios —mínimos o máximos— o elejercicio del poder para orientar la acción de modo teleológico y, sinembargo, en estas otras clases de racionalidad también se efectúanprocesos decisionales —que no podemos explorar aquí, aunque lareproducción normativa y la expresividad emocional dan idea deellos. Por el momento, bástenos recordar que:

...si queremos entender los sujetos y sus relaciones sociales, necesitamos com-prender los discursos en los cuales rutinariamente encaja su propia auto-comprensión.47


En estos términos, el discurso de las anarquías organizadas ha puestoen tela de juicio la imaginería positivista que domina el campo de laorganización. Pero el prestigio de la literatura ortodoxa, fiel al pensa-miento gerencial funcionalista —que pone “siempre” las decisionesal servicio de los efectos—, indica que no ha sido suficiente para in-validar la apelación a los grandes mitos de la modernidad: racionali-dad instrumental, estrategia global y transparencia de fines.48

Tal vez haya que buscar en otras construcciones teóricas los lími-tes socioculturales de la autodeterminación decisional —tema pre-sente en las contribuciones críticas que examinaremos en seguida—;mientras tanto, subrayemos simplemente que las organizaciones sonmás que organismos reactivos a presiones ambientales, escenarios idea-les para el cálculo y la experimentación técnica, o dominios de metasrigurosamente prefiguradas y, por ello, objetivas y necesarias.

Formulaciones críticas y redescubrimiento de la diversidad

Al comienzo de este capítulo señalamos que la teoría de las organi-zaciones, a semejanza de la teoría de la comunicación, está lejos dehaber alcanzado el estatus de “ciencia normal”. De hecho, a la dis-tancia parece más probable que se trate de un estado imposible.

Es cierto que en el terreno práctico —managerial— han ejercidoun vasto dominio los enfoques centrados en nociones como motiva-ción individual, “necesidades” organizacionales y racionalidad de lasdecisiones; sin embargo, si ampliamos el ángulo de visión, la homo-geneidad del área es sólo aparente. Son tantas las propuestas, y talessus divergencias, que en todo caso lo notable es la multiplicación deespacios vacíos en el texto que el campo ha constituido hasta ahora.

Si pensamos en términos de tendencia, el panorama es el mismo.Desde la década de los setenta esta situación se ha acentuado —debi-do sobre todo a iniciativas de agrupaciones como el European Groupof Organization Studies—, advirtiéndose la imposibilidad de reducirla complejidad del horizonte teórico a una sola corriente o discursodominante. En lugar del consenso y la utopía funcionalistas, ates-tiguamos el disenso y la distopía. En 1977 Clegg y Dunkerley in-troducían de esta manera su texto acerca de los estudios críticos enorganizaciones:


Existen muchos textos sobre organizaciones. Usted puede estar familiarizadocon algunos de ellos. Si es así, entonces estará consciente del desconcertanteestado de desorden que existe en esos textos, y que pasan por “teoría de la orga-nización”. Dados los antecedentes de la teoría de la organización, tal diversi-dad difícilmente sorprende. El estudio de las organizaciones se ha desarrolladoen varias modalidades específicas, sirviendo diferentes fines, que van desde elaumento de la “efectividad” organizacional hasta proporcionar dirección teóri-ca para quienes persiguen intereses puramente académicos. Sin reparar en losobjetivos, es claro que hablar de un cuerpo de “teoría organizacional” es referirse aun cuerpo de conocimientos que, por razones pragmáticas, se ha desarrollado irregu-lar y ateóricamente.49

Entre quienes sometieron a una crítica radical los supuestos cuasideontológicos de las aproximaciones prescriptivas destaca HarryBraverman, quien se ocupó de las transformaciones concretas de losprocesos productivos en el capitalismo monopolista.50 Puesto que pro-cede de la teoría del proceso de trabajo, su investigación se circunscri-bió a las relaciones de piso —operaciones productivas—, y descuidóla esfera de la gestión organizacional considerada globalmente. Aúnasí, esa salvedad no resta interés a sus planteamientos dentro de las al-ternativas críticas.

El privilegio que concedió al estudio de las relaciones de produc-ción, le llevó a formular su tesis de que especialmente durante el sigloXX el proceso de trabajo se convirtió en una serie de fases monótonas,estrechamente controladas e hiperespecializadas, en desmedro de lashabilidades intelectuales de los trabajadores y en favor de un despla-zamiento de la subjetividad en su contenido y aplicación:

La unidad de pensamiento y acción, concepción y ejecución, mano y mente,que el capitalismo amenazó desde sus inicios, es ahora atacada por una disolu-ción sistemática, empleando todos los recursos de la ciencia y las diversas ingenie-rías basadas en ella. El factor subjetivo del proceso de trabajo es colocado entre losfactores objetivos inanimados. A los materiales e instrumentos de producción seañade una “fuerza de trabajo”, otro “factor de producción” y en adelante el pro-ceso es conducido por el management como el único elemento subjetivo. Estees el ideal hacia el que tiende el management...51

Tal desplazamiento del componente subjetivo del trabajo, fenómenoextensivo al ámbito administrativo, indica una creciente descalifica-ción en numerosos oficios, donde los trabajadores:


...son sometidos a rutinas, más o menos mecanizadas según las actuales posibi-lidades, que los despojan de su anterior dominio del oficio, les arrebata su ne-cesidad o habilidad para comprender y decidir, y hace de ellos ojos mecánicos,dedos y voces cuyo funcionamiento está, tanto como sea posible, predetermi-nado por las reglas y la maquinaria.52

Un impulso inevitable del capitalismo hacia el control y la descalifi-cación del trabajo, así podríamos resumir la postura bravermaniana.Como era de esperarse, los trabajos de Braverman fueron bien acogi-dos entre los sociólogos del trabajo, pero también tuvieron eco entrelos investigadores organizacionales propiamente dichos.53 La mayoríade estos hicieron una lectura crítica, lo que permitió ponderar el he-cho de que una tal fatalidad estructural —sin reparar en el campode fuerzas que caracteriza los arreglos organizacionales—implica, pa-radójicamente, cancelar rumbos alternativos de la acción colectiva.Con su sobredimensionamiento del control sobre los trabajadores,la crítica de Braverman se volvió contra los agentes y su sentido de laacción.

Una propuesta más compleja fue formulada por Mats Alvesson ensus estudios sobre las organizaciones de trabajo. A efecto de distinguirentre las distintas aproximaciones teóricas a los fenómenos laborales—contemplaba también, así sea incidentalmente, la teoría organi-zacional—, propuso tres orientaciones paradigmáticas —en sentidolaxo—: base-consenso, base-control y base-crítica.

En general, el paradigma del consenso se caracteriza por su creen-cia en la comunidad de intereses sociales y la unidad organizacional;su locus son los “medios” para resolver los problemas dentro de losmárgenes estructurales sociotécnicos. El paradigma del control tieneen el “poder” y la “dominación” sus conceptos centrales y subraya elconflicto entre capital y trabajo, cuya expresión es la lucha por el con-trol de los medios de producción. Finalmente, el paradigma críticotambién concibe la vida social como esencialmente conflictiva, perosu enfoque principal no son los medios de producción sino la “ideolo-gía” y la “racionalidad” —respecto a la oposición entre razón humanis-ta-social y técnico-económica. Por ese motivo uno de sus problemascentrales es la racionalidad tecnológica —opresiva.54 El cuadro 2 ex-pone comparativamente los tres paradigmas.



Aspecto

Visión de lasociedad

Visión dela ciencia

Foco deinvestigación

Conocimientobuscado

Tarea delinvestigador

Consenso

Positiva. Economíade mercado.Relaciones socialesarmónicas, plurales.Reformismo.

Administración ypsicología organiza-cional. Sociología.Empirismo.

Tecnología y organi-zación. Problemashumanos.Aspectos sociopsico-lógicos del trabajo.

Práctico y técnico.Aplicable a líderes yactores políticamenterelevantes.

Mejoramiento socio-tecnológico delsistema social(métodos paracambios prácticos).Describir obstáculosa la humanizaciónde las relaciones.

Control

Crítica capitalismomonopólico. Visióndialéctica e históricade la sociedad.Apoyo a clasetrabajadora.

Sociologíay economía basemarxista.

Condicionescapitalistas deproducción.Proceso del trabajo.Poder.

Sociocrítico. Explicarconflictos sociales.Aliente cambiosfavorables a lostrabajadores.

Emancipatorio.Orientada al fin dela explotación y ladominación declase en elcapitalismo.

Crítico

Crítica haciacapitalismo tardío,muy industrializadoy conciencia unidi-mensional. Valoreshumanistas.

Filosofía social ysociología (inclusoinvestigadores “noacadémicos”).

Racionalidadtecnológica.Significado deltrabajo. Crítica dela ideología.

Explique represiónde la sociedad tec-nocapitalista.Estimule cambiode conciencia.

Emancipatorio.Concentrado ensuperar la represióntecnocapitalista ysu ideología.

Cuadro 2. Comparación de los paradigmas55

La descripción sistemática de estas grandes corrientes resulta más con-sistente con la heterogeneidad que grava el campo de las organizacio-nes, permitiendo vislumbrar, si no el desorden que mencionó Clegg,sí el “desconcierto” que priva en él, tanto a nivel teórico como me-

Visión positiva (neutral) dela sociedad tecnocapitalista.El interés del conocimientoradica en la solución deproblemas en el marco deeste orden social.


todológico. El paradigma del consenso corresponde a la orientacióntradicional de los estudios organizacionales, la aproximación críticaestaría más cerca de los estudios —también denominados críticos—de los procesos y estructuras organizativos, y el paradigma del controlobedecería más a la investigación del proceso laboral. La figura 1ilustra los tres paradigmas formulados por Alvesson.56

Figura 1. Representación gráfica de las dimensiones paradigmáticas

Las condiciones de poder ycontrol, así como los intereses, soncapitales en el diseño del trabajo.

Ni las condiciones de podery control, ni los intereses,son importantes en el modocomo se diseña el trabajo.

Corrienteoptimista-humanis-

Corrienteconsensual-

crítica

Corrienteconsenso-control

PARADIGMA

CONSENSO

La tecnologíaes aproble-mática.No existeconflictoentrehumanismoy efectividad.

La tecnología esproblemática en

sí misma.Hay

conflictodecisivo

entrehumanismoy eficiencia.

Visión crítica dela sociedadtecnocapitalista.El interés delconocimientoincluye lanegación de esteorden social.

PARADIGMA

CRÍTICO

PARADIGMA

CONTROL

Kenneth Benson señaló que la emergencia de concepciones alterna-tivas implica un desafío radical a los supuestos no-problemáticos quehabían guiado los estudios organizacionales:

El estudio de las organizaciones se ha guiado por un paradigma consistente decompromisos teóricos, metodológicos y prácticos... Ese paradigma ha caído encrisis como consecuencia de los trabajos en torno a varios problemas analíticos—acción, poder, niveles y procesos...57

Y la correspondiente atención a las interacciones y las prácticas con-cretas, la interdependencia de los sectores, las relaciones de poder yel cambio en los modelos organizativos.

Dentro de la visión convencional de las organizaciones se encuen-tran, por el lado de los postulados teóricos tomados-como-garantía,la consecución de metas y la satisfacción de necesidades globales queexpresan el modelo racionalista de la organización —también llama-do paradigma de metas. Incluso la incorporación de categorías como“incertidumbre” y “contingencia” es transformada en una suerte denuevas mediaciones “técnicas” entre los fines racionales de la organi-zación y su desempeño eficiente.

En cuanto al aspecto metodológico, el argumento de Benson esque predominan visiones positivistas, no-problemáticas y centradasen la objetividad y la mensurabilidad. De donde conceptos como cen-tralización, tramo de control, incentivos, especialización y requeri-mientos ambientales ocupan el sitio de honor de las operaciones y lainvestigación administrativa.

Finalmente, en términos de la práctica, la preocupación básica esla solución de problemas operativos y estratégicos desde un punto devista técnico-administrativo. Investigadores y managers se orientannaturalmente hacia un aumento en la efectividad de los programasdel sistema. Esa recurrencia en la efectividad revela el carácter funda-mental de los estudios manageriales, aunque se ostenten como de or-den objetivo y neutral. En conjunto:

El interés implícito en la investigación reside típicamente en el control admi-nistrativo. El problema usual es descubrir cuáles combinaciones de las carac-terísticas organizacionales son funcionalmente compatibles, de modo que suaprendizaje resuelva los problemas organizacionales de consecución de metas


y cobertura total de necesidades. El interés técnico-administrativo puede ser ac-tualmente una explicación, en forma de supuesto, de los patrones observadoscomo resultantes de un proceso de selección racional, es decir, como una elec-ción de combinaciones efectivas. O la investigación simplemente puede dise-ñarse y reportarse de manera que se acomode a la acción administrativa.58

Teoría de las organizaciones y managerialismo se sostienen recíproca-mente según principios elementales de naturaleza axiomática, sin quenada del objeto mismo —la organización— justifique esa operación.Ese recurso a la neutralidad y la naturaleza objetiva de las organizacio-nes fue desafiado, decíamos, por las construcciones teóricas alterna-tivas, que por ese hecho resultan ya provechosas. Las nociones deanarquías organizadas y sistemas flojamente acoplados,59 así como ladescripción de las relaciones de poder desde la perspectiva de la ac-ción, preludiaban ya la pérdida de la soberanía de los acercamientosortodoxos o, cuando menos, la apertura a nuevos problemas y otros en-foques. No obstante, debieron pasar varios años más para que el fin dela uniformidad artificial se hiciera evidente a lo largo del campo.

El trabajo que probablemente contribuyó más a poner en pers-pectiva la diversidad de los estudios organizacionales fue el de Burrelly Morgan, quienes sistematizaron la confluencia de distintas y aunantagónicas aproximaciones teóricas y metodológicas. En su conoci-do estudio sobre los paradigmas sociológicos en el análisis organiza-cional, identificaron cuatro grandes líneas de pensamiento social quehan tenido presencia en el área, según sea su referencia con los ejesobjetividad/subjetividad —en cuanto a los fundamentos epistemoló-gicos— y regulación/cambio radical —respecto al énfasis en la unidady cohesión sociales, o en la dominación y las contradicciones estruc-turales. Esos grandes abordajes se representan en la figura 2.

Como puede apreciarse, las tradiciones funcionalistas —prescrip-tivas— tienden a la objetividad y a concepciones reguladoras, mien-tras que las del humanismo radical —emancipatorias— se encuentranen sus antípodas. En el mismo sentido, las corrientes interpretativas—constructivista— se distinguen radicalmente de las estructuralis-tas radicales —nomotéticas— en el extremo opuesto.


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Figura 2. Los cuatro paradigmas sociológicos60

Sociología del cambio radical

Humanismo Radical Estructuralismo Radical

Anarquismoindividualista

Existencialismofrancés

Teoríacrítica

Marxismomediterráneocontemporáneo

Teoríasocial rusa

Teoría del conflicto

Fenomeno-logía

Hermenéu-tica

Fenomenologíasociológica

Teoríaintegrativa

Teoría delsistema social

Objetivismo

Interaccionismoy teoría de laacción social

Solipsism

o

Sociología interpretativa Sociología funcionalista

Sociología de la regulación

Cada uno de estos paradigmas del pensamiento social agrupa variasescuelas de análisis organizacional. No como emanación sino comocoincidencia general en sus aspectos teóricos y en la manera de tratarlos problemas prácticos. Desde luego, como anotaron Burrell y Mor-gan, el esquema no tiene fines normativos sino heurísticos, sentidoen que es recuperado aquí. Las escuelas de análisis organizacional re-lacionadas con los paradigmas se muestran en la figura 3.


Como sucedía en el caso de Alvesson, la existencia de varios para-digmas refleja la complejidad de la teoría de las organizaciones y suconfiguración punteada a partir de interpretaciones claramente dife-renciables. La teoría adquiere así el aspecto de un campo de fuerzasconstituido por tensiones, transformaciones y desencuentros entrelas perspectivas que intervienen en ella, de modo que el uso del plu-ral parezca más conveniente para designarla.

Cada uno de esos paradigmas define de modo radicalmente dife-rente el estudio de las organizaciones. Sin embargo, de su distribuciónpodemos afirmar que la atribución al funcionalismo de la mayoría de

Figura 3. Principales escuelas de análisis organizacional 61S

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Humanismo radical Estructuralismo radical

Teoría de laantiorganización

Teoríaradical de

la organización

Pluralismo

Etnometodologíae interaccionismo

simbólico,fenomenología

Marco dereferenciade la acción

Teoría delsistema social

Teoría de lasdisfuncionesburocráticas

Sociología interpretativa Sociología funcionalista


Objetivismo

propuestas existentes es un juicio fundado en ejercicios metateóricossumamente valiosos. De hecho, salvo excepciones en aspectos espe-cíficos, las corrientes más influyentes entre los profesionales de lasorganizaciones tienen sus raíces en la plataforma problemática, me-todológica y conceptual de los supuestos funcionalistas tomados-co-mo-garantía.

A pesar de ello, ese amplio dominio parece haber llegado a supunto de inflexión con el arribo de nuevas lecturas e interpretacionesque han impugnado el espíritu positivista y decididamente manage-rial que lo anima. A tal grado que, tomando prestados los términos deLaclau y Mouffe, no es excesivo hablar de la “organización imposi-ble” para referirnos al “objeto” de la teoría de las organizaciones. Unobjeto elástico y dinámico —por ello difícilmente posicionable—,tamizado por múltiples discursos y desprovisto de un centro analíti-camente determinable.

Así como lo social necesita fijarse en formas reconocibles por lossujetos, el plano organizacional amerita de un anclaje colectivamen-te inteligible para existir como espacio societal. Pero aún si se carecede un modelo universalmente compartido, lo organizacional:

...existe, no obstante, como un esfuerzo por construir ese objeto imposible. To-do discurso se constituye como un intento de dominar el campo de la discur-sividad, detener el flujo de las diferencias, constituir un centro. Llamaremospuntos nodales a los puntos discursivos privilegiados de esta fijación parcial (...)Por lo tanto, la práctica de la enunciación consiste en la construcción de puntos noda-les que fijan parcialmente un sentido; y el carácter parcial de esta fijación procededesde la apertura de lo social, resultado a su vez del constante desborde de todo discur-so por la infinitud del campo de discursividad.62

Es debido a esa necesaria parcialidad de los núcleos discursivos que seda la intensa puja por el dominio del sentido en el terreno de la teo-ría organizacional, ya como metamorfosis de medio pelo o como des-plazamiento radical.

Los paradigmas forman parte de los intentos por situar “puntosnodales” de sentido. En esa contienda reorientadora del discurso tie-nen una presencia importante las perspectivas que señalan la condi-ción precaria del orden organizativo, la temporalidad de sus arreglos yla irreductibilidad de los actores a los ditirambos prescriptivos. El vi-


gor de esas iniciativas les confiere una legitimidad propia frente alparadigma hegemónico, que ante los arrestos de sus impugnadoresha preferido la indiferencia o el desdén autocomplaciente.

Esas dificultades para el diálogo fructífero entre las perspectivasno ha impedido, sin embargo, que se realicen trabajos, en el propiodominio del management, encaminados a persuadir sobre las transfor-maciones en marcha. Como señalan Clarke y Clegg:

Reemplazar la ideología y el sistema de valores que se formaron con la institu-cionalización del último siglo no es fácil. Se basaron en las ortodoxias adminis-trativas clásicas, preocupadas por los objetivos de los negocios, los indicadoresdel rendimiento, la organización y el control, y ahora están siendo desplazadaspor un nuevo, diverso y desafiante conjunto de ideas y valores (...) Los mana-gers de hoy son continuamente confrontados con el cambio discontinuo: el am-biente [de las organizaciones] se ha vuelto menos predecible, con incógnitasmenos fácilmente sujetas a la interpretación racional.63

La dislocación de las premisas largamente aplicadas que hoy tienelugar está relacionada en buena medida con la creciente participa-ción de cientistas sociales convencidos, como Alvesson, de que elcampo de las organizaciones es demasiado importante para dejarlo enexclusiva a los departamentos de administración, las escuelas de ne-gocios y las firmas consultoras, en tumultuosa expansión y donde sevenera el pensamiento managerial. Las aportaciones provenientes dedisciplinas como la sociología, la antropología y la filosofía han signi-ficado un necesario contrapeso a la imaginería técnica del manage-ment y su correlato tecnocrático.

Una agenda no tecnocrática para los estudios del management requiere que susfunciones y procesos sean examinados ante una luz crítica —esto es, que no só-lo considere las relaciones medios/fines, sino también los fines y condicionesinstitucionalizadas del discurso y la práctica administrativas.64

Una agenda de esta naturaleza incluye el estudio de los procesossimbólicos que moldean las relaciones institucionales de poder y fa-cilitan el control de los actores, de modo que se vislumbren nuevaspotencialidades emancipatorias.


Otros problemas que se abordan desde una posición crítica son lascondiciones estructurales de poder y alienación, el desarrollo de con-cepciones no objetivistas de los procesos organizacionales y las téc-nicas de administración, y el cierre discursivo como procedimientopara impedir el examen crítico de los supuestos manageriales tomadoscomo autoevidentes. Asimismo, desmitificar la premisa de la comuni-dad esencial de intereses entre los actores, cuya consecuencia prácti-ca es la extensión de la dominación y el control managerial; efectuarla crítica de la racionalidad instrumental y su colonización del mun-do de la vida organizacional y social; elaborar alternativas posibles alas visiones hegemónicas y, en todo caso, construir escenarios delcambio social donde los sujetos ganen en autonomía crítica y capa-cidad de entendimiento comunicativo —sociocultural.65

Una corriente de pensamiento que no podemos pasar por alto esla posmoderna, que se extiende con rapidez entre los investigado-res del área. Aunque mantenemos reservas sobre el significado socialque le atribuye a las transformaciones organizacionales, reconoce-mos en ella un aire fresco ante el a menudo agobiante panorama for-malista.66

La tarea del pensamiento posmoderno es exponer la función censora de la for-malización y, lo que es más, mostrar que lo “informal” actualmente constituyelo “formal”. Lo formal y lo informal se reflejan uno al otro como el anverso yreverso de una moneda; en la medida que nunca pueden ser separados no sólose definen mutuamente sino que puede decirse que son lo mismo o, al menos,autorreferenciales.67

Esta caracterización de los aspectos formal e informal será recuperadaen el capítulo siguiente; mientras tanto, cerraremos el presente con elplanteamiento de Gareth Morgan acerca de las metáforas en los estu-dios organizacionales. Lejos de significar un acercamiento caprichosoo demasiado lírico a las teorías, es una modalidad ampliamente com-partida entre los investigadores —incluso, digamos, realizándose “asus espaldas”. Su fundamento conceptual se halla en que los discursosde las organizaciones —de investigación teórica o aplicada— se sir-ven de ellas para formular las definiciones del objeto que orientenla acción.


Diferentes metáforas pueden constituir y capturar la naturaleza de la vida orga-nizacional en distintos modos, cada una generando poderosos y distintivos, peroesencialmente parciales, tipos de discernimiento. La lógica sugiere aquí quenuevas metáforas pueden usarse para crear nuevas maneras de ver las organiza-ciones que superen las debilidades y puntos ciegos de las metáforas tradicionales,ofreciendo suplementarias y aun contradictorias aproximaciones al análisis or-ganizacional.

Reconocer que la teoría organizacional es metafórica, es reconocer que esuna empresa esencialmente subjetiva, preocupada por la producción de análi-sis unilaterales de la vida organizacional. Esto tiene importantes consecuenciaspara estimular un espíritu de indagación crítica y precavida ante los compro-misos excesivos con los puntos de vista [tradicionales].68

Los supuestos autoevidentes de los discursos organizacionales tienensu principal modo de expresión en las metáforas, que por un lado ofre-cen una comprensión sinóptica de las concepciones teóricas del inves-tigador, y por otro refractan la naturaleza del fenómeno. La figura 4expone gráficamente las metáforas derivadas de las escuelas de análi-sis organizacional.

El empleo de las metáforas resulta de singular relevancia para lospropósitos de este libro, toda vez que consideramos tener en ellas unterreno muy fértil para el estudio de la comunicación organizacionalen sus niveles práctico y discursivo. Más cuando, como anota Alves-son, existe actualmente un creciente interés de managers, investiga-dores y consultores, que está conduciendo a un desplazamiento en elfoco de atención desde las posturas sustancialistas hacia las imágenessimbólicas.69

Tal interés no se limita a los estudios que tienen su nicho en laimagen corporativa, desborde que lleva a reformularlos radicalmenteen virtud de su manifiesto desatino y la estrechez de miras que loshace inoperantes, tal vez porque sus practicantes olvidan que “la re-lación entre una imagen y la realidad que se supone cubre es, a losumo, ambigua”.70

Misma ambigüedad que, suponemos, se ha hecho evidente en elcampo todo de la teoría de las organizaciones, luego de advertir laheterogeneidad de perspectivas que coexisten, se tensan y se trenzan,en sus límites académicos.


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Figura 4. Escuelas de análisis organizacional y metáforascorrespondientes71

Prisión psíquica Instrumento de dominación



Teoría radical dela organización

PluralismoHermenéutica,etnometodologíae interaccionismo

simbólico(fenomenológico) Marco

dereferenciade laacción

Comportamientodeterminismo yempirismo

Máquina

Sistema

Organismo

Ecologíapoblacional

Juego delenguaje

Texto

Sistema flojamenteacoplado

Sistemacibernético

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TeatroCultura

Realizaciónde tomapolítica desentido

Humanismo radical

Cisma

Catástrofe

Estructuralismo radical

Teoríadel

sistemasocial

Abstracto

Sociología funcionalista


Sociología interpretativa


Prontuario

La teoría de las organizaciones se encamina hacia un proceso de re-definición. Mejor dicho, se sitúa en él. Así lo indican las casi tresdécadas de continuas discusiones en torno a sus premisas teóricas,problemas fundamentales, categorías analíticas, y propósitos de in-vestigación y práctica organizacionales.

Pero indican también que se ha tratado de un transcurso difícil,áspero a veces y siempre aleccionador. Por fortuna, ese arduo trabajocolectivo y transgeneracional ya da frutos. El primero de ellos: dis-locar las autoevidencias del discurso funcionalista, empeñado en al-canzar estatuto de pensamiento único.

Durante medio siglo sus principales supuestos normativos —efi-ciencia y productividad, orden jerárquico-estructural, unidad de pro-pósitos, motivación individual, racionalidad decisional...— fueronconsiderados teóricamente incuestionables o, a lo sumo, susceptiblesde revisión incidental y adjetiva. Los envites que no podían ignorarseeran subsumidos en la razón managerial, que apelando a valores deorden superior —económicos, humanos, naturales— los neutralizabay convertía en fuente de legitimidad organizativa y académica.

No obstante, la multiplicación y pertinencia de los reprochesque desde distintos frentes se hicieron a su núcleo axiomático pusie-ron en evidencia lo obvio: el modelo dominante es inconsistente conla complejidad de las organizaciones. Su distinción actual es la preca-riedad, la cacofonía, el tautológico recurso a sí mismo como modode sobrevivencia. El sistema, sedimentado, reescribe sobre su propiaarena el objeto y el método, el problema y la solución, el procedery la ley.

La cláusula prescrita es el gozne que cierra, pero también que abreel paso a otras lecturas posibles. El discurso centrado en sí mismo essiempre evasivo. Es un silencio hablando de sí —intransitivo—, nun-ca de los demás. Por eso es fatalmente ajeno; libre en su insensatez,pero cautivo de su propia mentira. El discurso que se sabe propuesta,en cambio, es un sobrio tesón por agotarse en otros discursos, otrasdisposiciones. De todos modos, otras lecturas y otras enunciaciones.

Esta es la clase de perspectivas que —precavida, pero tenazmen-te— gana terreno en la teoría de las organizaciones. Al advertir que

el objeto carece de centro, revelan los innumerables espacios vacíosque el discurso dominante ha dejado y que se han de acometer parahacerlos inteligibles: indeterminación, poder simbólico, fragmenta-ción cultural, multivocidad de propósitos, cruce de racionalidades,ambigüedad de estructura y acción.

En ese impulso por hacer comprensible la matriz discursiva queconfigura el objeto organizacional, se sabe que todo texto está sujetoa debate porque, al fin y al cabo, su pertinencia deriva de la discusiónabierta y el diálogo permanentes. Como salida, entonces, a la reifica-ción de un “objeto imposible”, no es aconsejable andar en círculosporque se acaba siguiendo las huellas que en el aire dejan a su pasolas palabras, es decir, los fenómenos muertos. Es más conveniente darpasos laterales, desbaratar el cerco que imponen los monólogos, tejernexos con lo diverso, afrontar sus juicios y sus críticas. Lo que equiva-le a decir: actuar comunicativamente en la construcción de textos.

NOTAS

1 El nombre de este capítulo obedece a que hace unos años abordamos este tema,con especial énfasis en la organización científica del trabajo, las relaciones huma-nas y la teoría de sistemas (Cf. Rafael Ávila, Comunicación organizacional: huellasde un extravío organicista, tesis de licenciatura, México, Facultad de Ciencias Po-líticas y Sociales, UNAM, 1996). Por ese motivo, en esta ocasión dedicamos másespacio a otras aproximaciones que no fueron consideradas entonces: lecturas pos-weberianas de la burocracia, teoría de la contingencia, teoría de las decisiones(dentro de la escuela del comportamiento) y lo que hemos denominado estudioscríticos de las organizaciones. La lectura crítica de estas perspectivas supone queno serán examinadas en detalle, sino únicamente en sus aspectos más relevantespara el propósito de comprender la comunicación en este contexto teórico.

2 Lucien Sfez, Crítica de la comunicación, Buenos Aires, Amorrortu, 1995, p. 461.3 Acerca de esta caracterización del campo de la teoría organizacional, véase Mi-

chael Reed, “Organizational theorizing: a historically contested terrain”, en Ste-wart R. Clegg et al., Handbook of organization Studies, Londres, 1996, pp. 31-56.

4 Ibidem.5 Sobre género en organizaciones, véase: Wendy Parkin, “The public and the pri-

vate: gender, sexuality and emotions”, en Stephen Fineman (ed.), Emotion inorganizations, Londres, Sage, 1993, pp. 167-189; Jeff Hearn y Wendy Parkin, “Or-ganizations, multiple oppressions and postmodernism”, en John Hassard y MartinParker (ed.), Postmodernism and organizations, Londres, Sage, 1993, pp. 148-162.Acerca de la cuestión étnica: W. Mark Porter e Isaac E. Catt, “La reflexión nar-cisista del poder comunicativo: espejismos del progreso contra la discriminación


en organizaciones”, en Dennis K. Mumby (comp.), Narrativa y control social: pers-pectivas críticas, Buenos Aires, Amorrortu, 1997, pp. 216-242.

6 Cf. Frederick W. Taylor, Management científico, Barcelona, Orbis, 1986.7 L. Urwick y E.F. Brech, citados en Omar Aktouf, La administración: entre tradición

y renovación, Cali, Universidad del Valle, 1998, p. 47.8 Ibid., p. 123.9 Cf. Benjamín Coriat, El taller y el cronómetro: ensayo sobre el taylorismo, el fordis-

mo y la producción en masa, México, Siglo Veintiuno, 1982, pp. 9-51.10 Iván Illich, La convivencialidad, España, Barral, 1975, pp. 25-26.11 Herbert Marcuse, El hombre unidimensional, México, Origen/Planeta, 1985, p. 144.12 Cf. Elton Mayo, Problemas humanos de una civilización industrial, Buenos Aires,

Nueva Visión, 1972, pp. 65-118. Para una exposición más detallada de esta co-rriente, véase: Charles Perrow, Sociología de las organizaciones, 3ª. ed., México, Mc-Graw-Hill, 1995, pp. 96-143.

13 Eduardo Ibarra y Luis Montaño, Mito y poder en las organizaciones: un análisis crí-tico de la teoría de la organización, México, Trillas, 1987, p. 57.

14 Cf. Nicos P. Mouzelis, Organización y burocracia: un análisis de las teorías modernassobre organizaciones sociales, Barcelona, Península, 1967, pp. 105-129.

15 Cf. Douglas McGregor, “La teoría Y: integración de las metas del individuo en losobjetivos de la organización”, en Henry M. Strage (ed.), Hitos en la gestión empre-sarial, Barcelona, Apóstrofe, 1994, pp. 189-199.

16 William Ouchi, Teoría Z: cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés,Estados Unidos, Addison Wesley Iberoamericana, 1986, pp. 94-95.

17 Es preciso recordar, a este respecto, que este tipo ideal de dominación no preten-de ser, como prevenía Weber y Mouzelis subraya, “un modelo empírico ni unateoría de la burocracia” en sentido estricto, sino que forma parte de un métodode interpretación de la organización social. Cf. Nicos P. Mouzelis, op. cit., p. 63.

18 Cf. Rafael Ávila, op. cit., pp. 74-79.19 Ibid., p. 76.20 Max Weber, Economía y sociedad: esbozo de sociología comprensiva, México, Fondo

de Cultura Económica, 1981, pp. 730-731.21 Robert K. Merton, Teoría y estructura sociales, México, Fondo de Cultura Econó-

mica, 1980, p. 278.22 Ibid., p. 281.23 Cf. Nikos P. Mouzelis, op. cit., p. 68.24 Cf. Michel Crozier, El fenómeno burocrático: ensayo sobre las tendencias burocrá-

ticas de los sistemas de organización modernos y sus relaciones con el sistema social ycultural, vol. 2, Buenos Aires, Amorrortu, pp. 54-101.

25 Michel Crozier, La sociedad bloqueada, Buenos Aires, Amorrortu, 1972, pp. 30-31.Cursivas en el original. Un ejemplo concreto de negociación a partir del controlde fuentes de incertidumbre es el empleo que los trabajadores de taller hacen delmantenimiento de máquinas descompuestas, como expone en El fenómeno buro-crático..., op. cit., vol. 1, pp. 155-162.

De modo análogo puede interpretarse el señalamiento de Clegg sobre “los tru-cos que hacen los trabajadores en las organizaciones como medio para crear unespacio al margen del control gerencial”: Stewart R. Clegg, “Narrativa, poder yteoría social”, en Dennis K. Mumby, Narrativa y control social: perspectivas críticas,op. cit., p. 56.


26 Michel Crozier y Erhard Friedberg, El actor y el sistema: las restricciones de la accióncolectiva, México, Alianza Editorial (Alianza Política), 1990, p. 75.

27 Ibid., p. 34.28 Cf. Jeffrey Pfeffer, Organizaciones y teoría de las organizaciones, México, Fondo de

Cultura Económica, 1992, pp. 77 y ss.29 Cf. Niklas Luhmann, Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento

comunicativo, España, Anthropos-UIA (Biblioteca A, 27), 1997; también Sociolo-gía del riesgo, México, Universidad Iberoamericana/Universidad de Guadalajara,1992.

30 Cf. S. Pugh Derek, “Does context determine form?, en S. Pugh Derek (ed.), Or-ganization Theory: selected readings, Inglaterra, Penguin Books, 1997, pp. 17-35.

31 Cf. Lex Donaldson, “The normal science of structural contingency theory”, enStewart R. Clegg et al., op. cit., pp. 57-76.

32 Cf. Juan Espinoza y Andrew S. Zimbalist, Democracia económica: la participaciónde los trabajadores en la industria chilena, 1970-1973, México, Fondo de CulturaEconómica, 1984, pp. 79-112.

33 Cf. John Child, “Organizational structure, enviroment and performance: the ro-le of strategic choice”, en Sociology, núm. 6, pp. 1-22.

34 Ibid., p. 2.35 Cf. Michel Crozier, La sociedad bloqueada, op cit., pp. 30 y ss. Es preciso señalar,

además, que entendemos la dimensión lingüística del sentido como el horizontede entendimiento que se despliega “a espaldas” de los hombres y sus procesos co-municativos. Para nuestros fines, aquí sólo consideramos la estructura de podercomo una de sus premisas.

36 Herbert. A. Simon, El comportamiento administrativo: estudio de los procesos deciso-rios en la organización administrativa, Buenos Aires, Aguilar (Economía de la em-presa), 1988, p. 65. No hay duda sobre el parentesco entre estas premisas y lasteorías de la instrumentalidad, en el estudio de las actitudes, descritas por Mit-chell y Biglan: las teorías de la instrumentalidad “se distinguen por la hipótesisde que la conducta de un individuo está determinada en parte por a) sus expecta-tivas de que la conducta producirá diversos resultados y b) su evaluación de estosresultados”. Citados por Pfeffer, op. cit., p. 57.

37 Cf. Niklas Luhmann, Organización y decisión..., op. cit., pp. 3-98. Por su parte,Illich lo expresa en estos términos: “Las decisiones han sido incorporadas formal-mente en la tradición de una sociedad y representan desde entonces una realidadhistórica, pasan por delante de los actuales procesos de decisión”. Iván Illich,op. cit., p. 70.

38 Para una crítica del “neorracionalismo” de Simon, véase Lucien Sfez, Crítica de ladecisión, México, Fondo de Cultura Económica, 1984, pp. 199-207; véase tambiénel debate epistolar de Sfez con Simon y Le Moigne, en Lucien Sfez, Crítica de lacomunicación, op. cit., pp. 479-487.

39 Esta postura es equivalente al modelo matemático de apoyo a la toma de decisio-nes conocido como maximin: elegir la opción cuyo peor resultado sea mayor quelos peores resultados esperados de las otras opciones. Cf. Omar Aktouf, op. cit.,p. 157.

40 David Knights y Glenn Morgan, “Corporate strategy, organizations and subjecti-vity: a critique”, en Organization Studies, vol. 12, núm. 2, junio 1991, pp. 262-263.


41 Cf. Arturo del Castillo, Ambigüedad y decisión: una revisión a la teoría de las anar-quías organizadas, Centro de Investigación y Docencia Económicas (División deAdministración Pública, 36), México, 1995. El concepto de “anarquías organiza-das” deriva de trabajos como el de Michael Cohen, James March y Johan Olsen,“A garbage can model of organizational choice”, en Administrative Science Quar-terly, vol. 17, núm. 1, marzo 1972, pp. 1-25.

42 David L. Clarck, “Emerging paradigms in organizational theory and research”,en Yvona S. Lincoln (ed.), Organizational theory and inquiry: the paradigm revo-lution, Estados Unidos, Sage, 1985, p. 68.

43 Cf. Arturo del Castillo, op. cit., p. 17.44 Ibid., p. 19.45 Ibid., p. 17.46 La tipología de las organizaciones de Mintzber incluye: la organizaciones misio-

neras, emprendedoras, innovadoras o adhocráticas, profesionales, diversificadas yorganizaciones-máquina. Para una visión resumida de ellas, véase: Henry Mintz-berg, et al., El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos, México, PrenticeHall, 1997, pp. 169-179.

47 David Knights y Glenn Morgan, op. cit., p. 254.48 Cf. David L. Clarck, op. cit., pp. 43-78.49 Stewart R. Clegg y David Dunkerley, “Introduction: critical issues in organiza-

tions”, en Antonio Barba, Eduardo Ibarra y Luis Montaño (comp.), Interpretacio-nes fundamentales de la teoría de la organización: hacia un enfoque social, UniversidadAutónoma Metropolitana, Iztapalapa, México, 1987, p. 335.

50 Para una revisión somera del trabajo de Braverman véase de Paul Thompson,“Braverman and the re-discovery of the labour process”, en Antonio Barba etal., op. cit., pp. 267-278.

Para sus implicaciones en los procesos administrativos, léase de Antonio Bar-ba, “Reflexiones sobre la administración desde el punto de vista del proceso labo-ral”, en Eduardo Ibarra y Luis Montaño (coord.), Ensayos críticos para el estudiode las organizaciones en México, México, Universidad Autónoma Metropolitana/Miguel Ángel Porrúa, 1991, pp. 201-224.

51 Harry Braverman, citado por Mats Alvesson, Organization theory and technocraticconsciousness: rationality, ideology and quality of work, Berlín, Walter de Gruyter,1987, p. 31 (cursivas nuestras).

52 Idem.53 Cf. Michael Poole, Towards a new industrial democracy: workers’ participation in

industry, Londres, Routledge and Kegan Paul, 1986; Cornelis J. Lammers y GÿorgySzéll, Organizational democracy: talking stock, Estados Unidos, Oxford Universi-ty Press, 1989.

54 Cf. Mats Alvesson, Consensus, control and critique: three paradigms of work organi-zation research, Inglaterra, Avebury, 1987, pp. 2-6.

55 Con algunas modificaciones nuestras, en Mats Alvesson, op. cit., pp. 126-131.56 Ibid., p. 121.57 J. Kenneth Benson, “Innovation and crisis in organizational analysis”, en Barba,

Ibarra y Montaño, op. cit., p. 339.58 Ibid., p. 340.59 Cf. apartado 2.5 de este trabajo.(?)60 Tomado de Gibson Burrell y Gareth Morgan, Sociological paradigms and organiza-

tional analysis: elements of the sociology of corporate life, Estados Unidos, Heine-


mann, 1985, p. 29. Para el tratamiento conceptual de los paradigmas, véanse laspp. 21-35.

61 Ibid., p. 30.62 Ernesto Laclau y Chanlat Mouffe, citados por Dennis K. Mumby, “Introducción:

narrativa y control social”, en Dennis K. Mumby, Narrativa y control social...,op. cit., p. 16; cursivas en el original.

63 Thomas Clarke y Stewart R. Clegg, Changing paradigms: the transformation of ma-nagement knowledge for the 21st century, Londres, Harper Collins Business, 1998,pp. 1-3.

64 Mats Alvesson y Hugh Willmott, “Critical theory and management studies: anintroduction”, en Mats Alvesson y Hugh Willmott (ed.), Critical managementstudies, Inglaterra, Sage, 1992, p. 4.

65 Algunos de estos temas forman parte de una agenda abierta a la investigación,mientras que otros están siendo objeto de trabajos actuales. Cf. entre otros textos,Alvesson y Willmott, Critical management studies, op. cit.; Stanley A. Deetz, De-mocracy in an age of corporate colonization: development in communication and thepolitics of everyday life, Estados Unidos, State University of New York Press, 1992;y Stewart R. Clegg (ed.), Organization Theory and class analysis..., op. cit.

66 Cf. John Hassard, “Postmodernism and organization”, en John Hassard, Sociologyand organization theory: positivism, paradigms and posmodernism, Inglaterra, Cam-bridge University Press, 1993, pp. 111-138; Michael Power, “Modernism, post-modernism and organization”, en John Hassard y Denis Pym (ed.), The theory andphilosophy of organizations: critical issues and new perspectives, Londres, Routledge,1990, pp. 109-124; Robert Cooper, “Organization/disorganization”, en JohnHassard, op. cit., pp. 167-197; John Hassard y Martin Parker (ed.), Postmodernismand organizations, Inglaterra, Sage, 1993; Stewart R. Clegg, Modern organizations:organization studies in the postmodern world, Inglaterra, Sage, 1990; Mats Alvessony Stanley Deetz, “Critical theory and postmodernism approaches to organizatio-nal studies” en Stewart R. Clegg et al. (ed.), Handbook of organization studies, op.cit., pp. 191-217.

Mención aparte merece la saga de Gibson Burrell publicada en OrganizationStudies y dedicada, en este orden, a una Introducción (en mancuerna con RobertCooper), Michel Foucault, Jacques Derrida y Jürgen Habermas: vol. 9, núm. 1,marzo 1988, pp. 91-112; 9/2, junio 1988, pp. 221-235; 10/4, diciembre de 1989,pp. 479-502; 15/1, marzo 1994, pp. 1-19.

67 Gibson Burrell, “Modernism, postmodernism and organization: an introduction”,en Organization Studies, op. cit., p. 109.

68 Gareth Morgan, “Paradigms, metaphors, and puzzle solving in organization theo-ry” en Administrative Science Quarterly, vol. 25, núm. 4, diciembre de 1980, p. 621.

69 Mats Alvesson, “Organization: from substance to image?”, en Organization Studies,vol. 11, núm. 3, septiembre 1990, pp. 373-394.

70 Ibid., p. 377.71 Tomado de Gareth Morgan, “Paradigms, metaphors, and puzzle solving in orga-

nization theory”, op. cit., p. 608.


os capítulos precedentes han procurado explicitar las orientacio-nes técnico-económicas del pensamiento administrativo. La va-lidez de sus premisas, tomadas como autoevidentes por distintas

corrientes teóricas, fue redimensionada en términos de una raciona-lidad centrada en la relación medios/fines, legalmente sancionada y,por ello, susceptible de crítica y deconstrucción.

En lo que sigue, proponemos una lectura general de los mecanis-mos que ayudan a fraguar el discurso funcionalista en los planos cul-tural y comunicativo, el modo en que se operativizan y sedimentan,y los equívocos que reproducen. Su valor, si lo tiene, es eminente-mente heurístico: la preocupación básica es iluminar algunas áreas dereflexión vinculadas con este asunto central para la comunicaciónorganizacional, de modo que al problematizarlo se promuevan nue-vas interpretaciones y elaboraciones teóricas.

Bordar sobre este hecho básico permitirá también acercarnos allugar que ocupa la comunicación en algunas de las influyentes tra-diciones que se encargan de las organizaciones formales, con el pro-pósito de mostrar, en el pliegue de continuidades y el despliegue derupturas, cómo lo comunicativo deviene incomunicación al recluir-se en la lógica managerial, sin otra excusa que la circularidad formalde los imperativos funcionales.

Sin el ánimo de construir formulaciones concluyentes —lo queestaría a contrario de la perspectiva que aquí adoptamos—, creemos

L

CAPÍTULO 3

Comunicación y gestión:equivocidad y salvedades

Existe un modo más pernicioso de difusión de laideología “directorial”: la difusión y adopciónmasiva de su vocabulario, de sus formas de pen-sar, en el conjunto de las actividades sociales yen la vida cotidiana.

Jean-Pierre Le Goff

que el cambio de perspectiva contribuirá a abrir la puerta a una lec-tura de la comunicación organizacional —su gestión y sus atributossocioculturales— menos categórica y más incierta, aunque no poreso arbitraria o caótica. En otras palabras, nos proponemos tan sóloatisbar ciertos intersticios para comprender la manera en que estasdimensiones se entretejen en el “rizo” sin fin del sentido en las or-ganizaciones.

Metáforas y nominaciones culturales de la gestión

A la diversidad actual de planteamientos que perfilan la teoría de lasorganizaciones ha seguido un movimiento paradójico sobre el modoen que circulan y se fijan los discursos manageriales: desde la décadade los ochenta se percibe una suerte de regresión teórica, proclive alcierre discursivo y a las figuraciones gerenciales más complacientes.Por sus características generales, podemos resumirlo en tres puntos:

a) Reposicionamiento del paradigma funcionalista ante lastransformaciones mundiales: nueva arquitectura comercialy financiera, innovación tecnológica, desregulación com-petitiva, reformulación de alianzas y hegemonías políticas—nacional e internacionalmente. Al definirlos como “turbu-lencia”, esos cambios han sido capitalizados por las teoríasprescriptivas que estimulan la búsqueda de orden y ajustesistémico-ambiental en los distintos ámbitos societales.

b) Expansión del saber gerencial, manifiesto en la multiplicaciónde firmas consultoras dedicadas a promover el saber-hacer enla gestión de recursos y problemas técnico-administrativos,y en la profusión de productos mediáticos —especialmentede publicaciones— sobre la excelencia y el éxito —no sóloempresarial, sino también individual.

c) Difusión del lenguaje “directorial” en la vida social y, másespecíficamente, en la esfera pública, con la apropiación in-discriminada por parte de los actores sociales de conceptoscomo marketing, estrategia, cliente, sistema, know-how, au-topromoción, excelencia e imagen.


Los efectos de esta situación sobre la vida social ya se han hecho sen-tir. No solamente se reproduce subjetivamente la terminología delcontrol y la dominación, sino que al institucionalizarse adoptan uncariz atemporal y objetivo, natural y neutral. Esa extensión de la ra-zón gerencial y las fórmulas más rancias de la gestión significan undesencuentro capital entre los saberes teórico y práctico, y más aún,expresa la colonización ejercida por las categorías sistémicas sobre elcomponente simbólico del mundo de la vida, en sus tres aspectos es-tructurales: cultura —reproducción del saber cultural—, sociedad—integración social— y personalidad —socialización e identidad.1

En otras palabras:

“El campo de la ciencia de la dirección —escribía el sociólogo Michel Viletteen 1988— ha contaminado todos los segmentos de la sociedad hasta ser consi-derado como modelo cultural universal”. No sólo la empresa se ha convertidoen un actor de pleno derecho en la ciudad, que se expresa cada vez más públi-camente y que interviene políticamente en el conjunto de los problemas de lasociedad; sino que sus reglas de funcionamiento, escala de valores y formas decomunicar han impregnado progresivamente todo el cuerpo social. La lógicade la dirección se ha constituido en norma de gestión de las relaciones sociales.2

Este movimiento resulta paradójico, decíamos, frente al cambiocualitativo del campo, empujado por la crítica radical a que ha sidosometida la gestión y sus premisas tomadas-como-garantía. La multi-plicación de nuevas etiquetas para nombrar los fenómenos organiza-cionales son, sin embargo, indicadores de su extensión e intensidad,sin importar que en el fondo sean solamente “nuevas y radiantes cu-biertas para viejos y algo fatigados conceptos”.3

Como quiera, esa avalancha de nuevas etiquetas ha reforzado elinterés en el aspecto simbólico de la teoría organizacional, y especí-ficamente en la manera en que se emplean las metáforas en las cons-trucciones teóricas. Importancia que no se limita a la materialidadlingüística de los discursos, sino que subraya los supuestos previossubyacentes a los distintos enfoques.4

Las prescripciones metodológicas tradicionales establecen quelas hipótesis deducidas de la teoría deben ser sometidas a comproba-ción empírica —habitualmente cuantitativa. Además de lo discuti-ble que tiene en sí mismo, el modelo pasa por alto el origen de los

Comunicación y gestión: equivocidad y salvedades 93

conceptos que habrán de operacionalizarse en términos de variables,preocupación básica para la perspectiva metafórica de la teoría.

Morgan, por ejemplo, sugiere que los cientistas sociales intervie-nen en procesos creativos y tienden a ver el mundo metafóricamente;es decir, a través de:

...conceptos que filtran y estructuran la percepción de su objeto de estudio, y através de metáforas que implícita o explícitamente eligen para desarrollar sumarco analítico (…) El uso de una metáfora sirve para generar una imagen al es-tudiar un objeto. Esta imagen puede proporcionar las bases para la investigacióncientífica detallada, basada en intentos de descubrir la medida en la que las ca-racterísticas de la metáfora se encuentran en el objeto de indagación.5

Las metáforas, entonces, delatan las preconcepciones o ideas previasque los investigadores tienen de las organizaciones. Son el puenteconceptual entre un paradigma y las corrientes de investigaciónsubsidiarias, por lo que orientan los planteamientos hipotéticos, losprocedimientos de investigación y, en cierto modo, anticipan los re-sultados.

Una metáfora es una forma de “ver como”, un procedimiento yun dictamen, una suplantación y un alumbramiento. En el desplaza-miento de sentido que hace de un objeto a otro, revela y encubre,de ahí que siempre sea insuficiente una sola metáfora para hacercomprensible un objeto de interés. Pero también permite advertirsiempre la ineludible presencia de la razón práctica cotidiana en eldominio científico.

Las metáforas son ilotas de lo imaginario, que motivan la búsqueda y crean zo-nas de atracción para los conceptos. Desbordan nociones y estructuras, reenvíana otro tejido de propiedades que, por acumulación, hacen ver otra cosa que elsolo objeto que había servido de punto de partida. A menudo tomadas de dis-ciplinas próximas o lejanas, aclaran por refracción el punto del cual parecenalejarse. Toda una población de metáforas se sustituye a los conceptos, pone derelieve ciertos rasgos y oculta otros. Ellas tejen un mundo de presupuestos quetrabaja en sordina y obseden nuestra manera de conceptualizar, de inventar ode investigar.6


En su aplicación teórica, las metáforas son quantums de sentido quedistinguen una perspectiva de otra. Las aproximaciones funcionalis-tas más ortodoxas se han valido de las metáforas mecanicista y or-ganísmica para entender y diseñar las organizaciones. Vistas comomáquinas bien lubricadas para lograr objetivos, o como organismosfuncionalmente integrados y adaptables al entorno —físico, econó-mico, psicológico— para sobrevivir, ambas representan con nitidezla orientación instrumental del pensamiento administrativo. No enbalde se les conoce como modelos racionalistas o de procuración demetas, teniendo a la eficacia y la estrategia entre sus conceptos llave.7

En el extremo opuesto, la metáfora de la cárcel psíquica expresala alienación de los sujetos por el mundo social reificado. Al natu-ralizarse, la realidad organizacional se vuelve independiente de laacción, y en su objetividad obliga a los individuos a plegarse a susrequisitos aparentemente inevitables. La vida institucional y laboralse imponen a la conciencia hasta moldearla y aprisionarla en sus re-glas y sus límites. Con fines sintéticos, el cuadro 3 muestra la diferen-cia entre la teoría convencional de la organización y la teoría de laantiorganización que se concreta en la metáfora de la cárcel psíquica.Digamos de paso que si bien son muchos los vínculos entre la escue-la antiorganizacional y la radical, las diferencias en cuanto a su alcan-ce explicativo y sus implicaciones teóricas son notables.

La concepción de las organizaciones como instrumentos de domi-nación es propia de la teoría radical de la organización, en la que éstaes eminentemente opresiva toda vez que forma parte de la estructurasocioeconómica de explotación. Su apego al principio de la lucha declases conduce a investigar los mecanismos que permiten la domi-nación de una clase sobre otra y las acciones para suprimirla.

Por el lado de las tradiciones interpretativas, la metáfora del juegode lenguaje es empleada para comprender las organizaciones en cuan-to a sus realizaciones discursivas. Su punto de partida es el segundoWittgenstein, de cuyos planteamientos deriva que las organizacionesson construcciones simbólicas emergentes, de prácticas y códigoslingüísticos específicos:

El lenguaje no es sólo comunicacional y descriptivo; es ontológico. En estesentido, ser un gerente en una organización implica un modo particular de ser


Localización paradigmática

Fuente intelectualde problemas, metáforasy ejemplos

Enfoque conceptual(nivel de análisis)

Sociedadconceptualizada como

Problema socioeconómicopredominante

Medios de producciónpredominantes

Preocupación por lamaximización de:

Comportamiento humanode acuerdo con:

Posición ético-política


Cuadro 3. Teoría de la antiorganización. Ilustración general8

Teoría convencionalde la organización


Funcionalismo

Ciencia

Organizaciones

Sistema

Ausencia generalizadade satisfacción laboral

Industrial, tecnologíade base fabril

Productividad

Racionalidadinstrumental

Comprensión yreforma del sistema

Humanismo radical

Humanidades

Modo de organizaciónsocial

Totalidad

Alienación universal

Tecnología alternativa(no urbana, pequeñaescala, cooperativa)

Creatividad humana

Racionalidad de valores

Comprensióne inducciónde una nueva totalidad

Cada metáfora supone la adscripción a una visión determinada delfenómeno organizacional, pero su elección no se da en un acto libreo absolutamente voluntario. Con frecuencia, anota Smircich,10 su

en el mundo, definido por el juego de lenguaje que una persona tiene que rea-lizar para ser reconocido y funcionar como gerente. Los conceptos organizacio-nales que dan forma a nociones de racionalidad, estructura burocrática, dele-gación, control, etc., son conceptos manageriales, que etiquetan y producen unmundo en el que los gerentes pueden actuar como gerentes (…) Vistas en tér-minos de la metáfora del juego de lenguaje, las organizaciones son creadas ysostenidas como patrones de actividad social a través del uso del lenguaje; cons-tituyen no más que una forma especial de discurso.9

empleo resulta de una elección no intencional y se infieren aten-diendo los supuestos que fondean en el modo en que es asumido elobjeto.

Una fuente común de tales supuestos es la literatura que se cono-ce sobre una materia específica, de donde se extraen determinadostemas de interés, hipótesis generales y guías de investigación. Ni si-quiera la investigación que dice apegarse al modelo experimental esinmune a esta influencia:

Muy frecuentemente las hipótesis y sus conceptos asociados son producto dedeliberaciones en conexión con la literatura que se refiere al campo sustantivo.Los principios teóricos previos pueden aparecer como justificaciones para la in-clusión de variables particulares o para los modelos descritos en las hipótesis.11

Es entonces comprensible, al menos parcialmente, la vorágine de tos-cos productos decididamente inclinados a las metáforas mecanicistay, fundamentalmente, organísmica. Aunque reconocemos que siempreserá arbitrario fijar un acontecimiento como parteaguas de cualquierproceso, siguiendo a Czarniawska-Joerges digamos que el detonantede la retórica actual se dio en el área de la cultura organizacional,donde en 1982 se publicaron dos libros considerados punto de refe-rencia: En busca de la excelencia, de Peters y Waterman, y Culturascorporativas, de Deal y Kennedy.12

Tras su acelerada difusión, se verificó una explosión de trabajosque proponen nuevas etiquetas y que, con mudanzas apenas estilís-ticas, renovaron el viejo discurso. Se formó así una cierta episteme omarco simbólico del trabajo intelectual que, aunque limitada a deter-minados grupos semejantes a cofradías, brindó legitimidad y sustentoconceptual a los últimos profesionales de la fe funcionalista. Los “va-lores” reemplazaron al concepto de políticas, la “excelencia” al de-sempeño de la tarea, los “héroes” y los “líderes” ocuparon el lugar delos directivos, la “estrategia” se coronó como nominación soberanade la acción, y la “cultura” se convirtió en la variable más importantepara la gestión.

Este énfasis en la cultura ha significado un vuelco teórico haciala dimensión simbólica de las organizaciones, ya no sólo de la teoríasino de sus prácticas y estructuras. No obstante, las aproximaciones


han sido sumamente disparejas y con frecuencia erróneas. Weick fuecontundente al señalar que la singular emergencia de la perspectivacultural indicaba un recrudecimiento de la metáfora organísmica:“No hay más cultura, simplemente hay más sistemas orgánicos”.

Alvesson, por su parte, considera que este interés inédito en lacultura de las organizaciones puede explicarse como una reacción alpredominio de la investigación “positivista” —técnico-experimen-tal— en el escenario organizacional estadounidense, pero tambiéncomo un subproducto de los cambios organizativos que la tecnologíaha generado, y como una estrategia de los consultores administrati-vos —de corte clínico-prescriptivo— para enfrentar sus problemas demercado.

Este interés creciente en la cultura organizacional es en cierta medida una con-secuencia del modo en que la idea es comercializada. Los consultores… “co-mo mercaderes de significado”, son especialmente importantes aquí. Burrelllos describió ‘buscando proveer la costosa pero rápida fijación a una audienciaindustrial y comercial que, hambrienta de novedades, está ansiosa de consumirdiferentes ideas antes de pasar ávidamente a una nueva moda en la inexorablepersecución de negocios’. El despacho de consultoría administrativa McKinsey,por ejemplo, apadrinó los best sellers de Peters y Waterman, y de Deal y Ken-nedy, aparentemente para mejorar su posición de mercado frente a competido-res como el Grupo Consultor Boston.13

El descubrimiento managerial de este “nuevo” objeto implicó, empero,que se definieran distintas direcciones teóricas. Si bien alcanzaronmayor difusión las encaminadas a satisfacer estrategias mercadológi-cas, tanto en el nivel profesional como en el académico —donde seelaboran muchos planteamientos “amigos de los practicantes”—,hay también investigaciones guiadas por un interés comprensivo, yaún otras por la necesidad de formular respuestas críticas a una pre-sunta homogeneidad cultural, proponiendo una mayor autonomíahumana.14

En realidad, a semejanza de lo que ocurre en el campo global delos estudios organizacionales, el uso de la metáfora de la “cultura”muestra una amplia diversidad. La matriz que Burrell y Morgan desa-rrollaron sirvió de base a una taxonomía elaborada por Alvesson yBerg (véase figura 5):


Esta clasificación insinúa que “cultura” es prácticamente una metá-fora “paraguas”, bajo la que se puede poner casi cualquier cosa queel investigador desee conforme a su adscripción paradigmática. Envista de esta laxitud, Smircich propuso una clasificación distinta, deacuerdo con la concurrencia conceptual de lo “organizacional” y lo“cultural”.16

A diferencia de Alvesson y Berg, que no distinguen entre aspec-tos culturales y la metaforización del “ver a la organización ‘como’cultura”, ella encuentra cinco clases de estudios culturales en las or-


Figura 5. Doce perspectivas acerca de la cultura, según Alvesson y Berg15O

bj

et

iv

is

mo

Su

bj

et

iv

is

mo

Regulación(Consenso)

Funcionalismo Paradigma interpretativo

Sistema de valoresy creencias

Culturacorporativo

Ideologíacorporativa

Cultura organizacionalcomo sistemas simbólicos

Culturaorganizacional

comoarquetipos

Significadoscompartidos

Ideologíapolítica

Construcción ydeconstrucción del

significado

Estructura radical Humanismo radical

Cambio radical(conflicto)

Particularismosimbólico

Cognitivismocultural

Universalismosimbólico

Fantasíascompartidas

ganizaciones. Dos tratan a la cultura como variable: management com-parativo —variable externa— y cultura corporativa —variable in-terna. Las otras tres la consideran en términos de metáfora “raíz”, esdecir, global: cognición organizacional, simbolismo organizacional ypsicodinámica.17 Su esquema es el siguiente:


Conceptos de culturadesde la antropología

Temas en investigaciónorganizacional y admón.

Cuadro 4. Fuentes y temas de cultura organizacional según Smircich18

Conceptos de organizacióndesde la teoría organizacional

Instrumento al servicio de lasnecesidades humanas,biológicas y psicológicas.(Funcionalismo, Malinowski)

Mecanismo adaptativo-regulatorio. Une individuosen estructuras sociales.(Estructuro-funcionalismo,Radclife-Brown)

Sistema de cognicionescompartidas generadapor la mente humanamediante un númerofinito de roles. (Etno-ciencia, Goodenough)

Sistema de símbolos ysignificados compartidos.La acción simbólica debeser interpretada o desci-frada para comprenderse.(Antropología simbólica,Geertz)

Es una proyección dela infraestructura mentaldel inconscienteuniversal. (Estructuralismo,Lévi-Strauss)

Instrumentos sociales parael cumplimiento

de tareas.(Management clásico)

Organismos adaptativos conprocesos de intercambiocon el medio ambiente.

(Teoría de la contingencia)

Sistemas de conocimiento.Residen en los significados

subjetivos que los miembroscomparten en varios gradosy según normas aceptadas.

(Teoría cognitiva de lasorganizaciones)

Patrones de discursosimbólico. Se mantienen

gracias a formas simbólicascomo el lenguaje, que

facilita compartir significadosy realidades. (Teoría simbólica

de las organizaciones)

Sus formas y prácticas sonmanifestaciones de

procesos inconscientes.(Teoría transformacionalde las organizaciones)

Managementcomparativo

Culturacorporativa

Cogniciónorganizacional

Simbolismoorganizacional

Procesosinconscientes


Las etiquetas derivadas de cada perspectiva sugieren la orientacióngeneral de las distintas corrientes. Las dos primeras se identifican ple-namente con el paradigma funcionalista y comparten la visión orga-nísmica de las organizaciones, cuyo comportamiento y supervivenciadependen de los requisitos ambientales. Por ello, su interés sustanti-vo radica en identificar los mejores medios de control y mejoramien-to gerencial.

Las perspectivas restantes:

...van más allá de la visión de que la cultura es algo que la organización tiene,en favor de la visión de que la cultura es algo que una organización es (…) Ca-racterizada muy ampliamente, la agenda de investigación congruente con estaperspectiva es explorar el fenómeno de la organización como experiencia sub-jetiva e investigar los patrones que hacen posible la acción organizada.19

Su propósito principal no es instrumental, sino explícitamente sim-bólica y expresiva, entendidas como los procesos generativos de sig-nificados colectivos que sostienen la organización.

Lenguaje, mitos, historias, ritos, etiquetas, símbolos, son su focode atención en tanto a través de ellos se modela el fenómeno organi-zativo, aunque cuidando de no reificarlos ni reducirlos a dispositivosde gestión. Sus implicaciones respecto a la teoría comunicativa —conespecial relevancia, en nuestro caso, en el escenario organizacional—son notables, puesto que se abandona la concepción fisicalista de en-vío y recepción de mensajes objetivos, en pro del modo en que lacomunicación y el sentido se construyen socialmente.

Estas corrientes, sin embargo, parecen estar en franca desventajafrente a los análisis ortodoxos, comprometidos con la razón manage-rial. Tanto, que la tradición racional amenaza apropiarse del conceptomismo de cultura organizacional.

Así, en la medida que “cultura” ha sido incorporada en el interés técnico-posi-tivista como parte de la “literatura organizacional tradicional”, la literatura so-bre cultura organizacional puede ser “dominante, pero estar muerta”.20

A pesar de este panorama poco edificante, algo fundamental queda.Sabemos que para los defensores de los fines funcionalistas y su des-

mesura organísmica la cultura es la pieza clave para la integración yla adaptación al ambiente, “las dos condiciones básicas para sobrevi-vir”; pero sabemos también, con Czarniawska-Joerges, que la visiónde una cultura organizacional uniforme carece de todo apoyo teóricoy empírico. Los alfileres que la sostienen son nada más que normati-vos, es decir, frágiles en su artificio.

Esto no quiere decir que hayamos olvidado el carácter constituti-vo del lenguaje, sino que eso mismo ayuda a confrontarlo con otrosplanteos, presumiblemente más consistentes respecto a la compleji-dad, de suyo social, de la cultura y la comunicación en las organiza-ciones. A la sazón, recordemos con Morgan que:

Los directivos y los teóricos de la organización a menudo tratan de hacer casoomiso de esta complejidad, asumiendo que las organizaciones son, en últimocaso, un fenómeno racional, que debe ser entendido con referencia a sus metasy objetivos. Si verdaderamente se desea comprender una organización [y su cul-tura y su comunicación], es mucho más exacto empezar desde la siguiente pre-misa: que las organizaciones son complejas, ambiguas y paradójicas.21

Características éstas que merecen estar presentes siempre que nos ha-cemos cargo de los distintos productos culturales que circulan entrenosotros. Al fin y al cabo ellos no son sino imágenes hipotéticas,concentraciones artificiales de sentido por razones de convenienciapráctica, invenciones históricas y, por ello, susceptibles de cambio.

No terminamos aquí este tema. Lo “suspendemos” momentánea-mente —epoxé— porque lo dicho hasta ahora nos servirá de encuadrepara lo que sigue, no sin saber en todo momento que “una imagenes ambigua, flota en algún lugar entre la imaginación y los sentidos,entre la expectativa y la realidad”.22

Hacia una crítica de la razón binaria

Son muchos los apotegmas que el pensamiento administrativo em-plea al momento de encarar los problemas que le plantean los obje-tos de conocimiento. Pero ya sea por regla teórica, ya por requisitometodológico, comúnmente procede a trabar la complejidad en el ejehorizontal de la razón binaria. Esa es su rutina técnica.


Supone que de ese modo ataja el sobrecogimiento que provoca el“no saber” y opta por entregarse a la apacible seducción que ofreceel sistema sacralizado por él mismo: lo hace a la vez guarida y meta.Lógica intransitiva y no fungible que, como un virus (Baudrillard), ha-ce metástasis, contaminando y pervirtiendo todo, mientras deja a sal-vo su honor sacerdotal de lo constante y lo predecible, lo manejabley lo sólo-en-él-fecundo. En eso radica su gallardía.

Se vale de la exclusión. En ella se ampara para conservar el domi-nio de quien prescribe y, por tanto, proscribe. Tal es su táctica paraevitar la interpelación acerca de sus acciones. Todo se guarda, todo sesacude; mas su pretenciosa forma esconde la miseria que lo avergüen-za y lo delata. Pero también el pudor es aparente: no hay prurito quevalga un mentís suyo, ni un mutis ni un silencio. Secreta su mentirasin recato, comercia con sus especulaciones como quien reparte so-bornos para mantener sus privilegios.

En su soberbia intelectual, hace sorna de quienes no se le pliegan,de los que reprochan su vacuidad y no le rinden apego. Éstos son losherejes. Los desdichados para todos los tiempos. Los ajenos. Así haalcanzado las efímeras glorias que da el aquí y ahora. Gestiona losdispositivos epistemológicos del momento actual, somete lo socialy lo sensible, lo expresivo y lo ambiguo. El sistema —clama— lepertenece.

Para decirlo en palabras de Foucault:

En todas las épocas el modo de reflexionar de la gente, el modo de escribir, dejuzgar, de hablar (incluso en las conversaciones de la calle y en los escritos máscotidianos) y hasta la forma en que las personas experimentan las cosas, las reac-ciones de su sensibilidad, toda su conducta, está regida por una estructura teórica,un sistema, que cambia con los tiempos y las sociedades pero que está presenteen todos los tiempos y todas las sociedades.23

Puede ser discutible la sobredeterminación que Foucault denuncia,pero qué duda cabe: es el tiempo del funcionalismo venal. Su espaciomercantil rebasa el ámbito formalmente organizado: es el mundo socialque aspira a la excelencia. El precio por sus estrategias es alto, lo dic-ta el tamaño del éxito escondido en su versatilidad técnica y suagudeza competitiva.24 Quien paga las consecuencias no es un cam-


po teórico abstracto ni un sector académico tal vez irrelevante, sinoun modo de vida, un código y una ética abiertos a la solidaridad.25

Y en tanto sistémico, el funcionalismo halla su regla de oro en elperformance: la contribución óptima de las acciones a la performati-vidad del sistema se ha elevado al rango de criterio primordial en losdistintos órdenes problemáticos del mundo social y, por deducción,de los sistemas organizacionales. Es lo que subrayó Lyotard cuando, nosin cierta pesadumbre, escribió:

Los decididores intentan (…) adecuar esas nubes de sociabilidad a matrices deinput/output, según una lógica que implica la conmensurabilidad de los elemen-tos y la determinabilidad del todo. Nuestra vida se encuentra volcada por elloshacia el incremento del poder. Su legitimación, tanto en materia de justiciasocial como de verdad científica, sería optimizar las actuaciones del sistema, laeficacia. La aplicación de ese criterio a todos nuestros juegos no se produce sinun cierto terror blando o duro: Sed operativos, es decir, conmensurables, o de-sapareced.26

El sistema teórico, edificado sobre la lógica binaria que la relación in-put/output resume, se ha dotado de blindajes que prevengan la conta-minación de otros discursos. Así, se ha convertido en la Babilonia denuestros tiempos. Refractario a cuestionamientos exógenos, plantael credo managerial en el centro de su propia desiderata, asumiéndoseautopoiético y autorreferencial. Es narcicista —espejo de sí mismo—y tautológico; es clausura y desdén. A fin de cuentas, punto muertodel pensamiento crítico.

Por lo menos así se pretende. De ahí que las interpretaciones delobjeto organizacional adscritas a la razón funcionalista asuman comopremisa el carácter acumulativo del conocimiento, y como núcleo desus elaboraciones los conceptos instrumentales de orden, eficacia y es-trategia, considerados medios naturales para alcanzar los fines objeti-vos de la organización —maximización de beneficios o supervivenciaqua sistema.27

En especial, las orientaciones motivadas por el interés del ma-nagement y el control se caracterizan por una formalización de losprocesos organizativos, teniendo como denominador común la racio-nalidad orientada a fines que Parsons canonizó28 y que Blau y Schoen-herr dictaron en estos términos:


La exigencia de tomar la decisión más racional en interés de la organizaciónrequiere que las recomendaciones que hagan los expertos sobre la base de sucompetencia técnica, dominen cuanto sea posible tales decisiones de las orga-nizaciones como cerrar una planta y cesar a sus trabajadores… Decisiones comoéstas tienen implicaciones de largo alcance en las vidas de las personas, y a ve-ces tienen consecuencias destructivas para la sociedad. Pero si los expertos hanllegado a sus recomendaciones sobre la base de decisiones técnicas no se les pue-de censurar por haber llegado a estas conclusiones, porque no hay intención enellos; las normas técnicas los gobiernan y otros expertos hubieran llegado a lasmismas conclusiones… Puesto que los expertos juzgan los problemas en términosde criterios universales de racionalidad y eficiencia, no se les puede culpar por lasconclusiones a las que llegan, aunque estas decisiones pueden llevar a accionesde las poderosas organizaciones que sean contrarias al interés de la mayoría.29

Una tal racionalidad es tratada por los analistas como el plano privi-legiado para la comprensión de la vida organizacional completa, deacuerdo con sus afanes taxativos —organización/entorno, función/disfunción, formal/informal. Las “nubes de sociabilidad” —simbólica,normativa, institucional— de que dependen la cohesión social y lareproducción cultural son igualmente sometidos a esa lógica simplifi-cadora.30 Los aspectos que se resisten a la formalización son reducidospor algunos a la categoría de “anomalía”, y por lo tanto imprevisi-bles estadísticamente —organización científica del trabajo—, y porotros a la de informal, y por lo tanto inconmutables —Relaciones hu-manas y sus derivados.31 Para ambos, igual que para las corrientes sis-témicas, poseen en términos de gestión una importancia disminuidarespecto a la acción organizada; no solamente en cuanto a la acciónestructural legalmente sancionada, sino en cuanto a toda orienta-ción autónoma de los sujetos en la vida social.

Se funda así una oposición binaria ampliamente difundida entrelos planos formal e informal, que se reproduce a todos los niveles de laorganización, provocando que se pierda de vista un hecho elemental:

Nuestro conocimiento de las organizaciones ha sido a veces influenciado enexceso por las declaraciones y descripciones organizacionalmente oficiales… lascuales, como señala Cicourel, sirven de “fachada” ante los colegas y el público.Cicourel sugiere que lo que los sociólogos llaman el aspecto formal u oficial dela estructura… es un desempeño deliberado o línea que se impone al público in-teresado y que variará con él.32


Esta clase de oposiciones resultan de las perspectivas de orden técni-co-administrativo, en constante búsqueda de su propia legitimidad,tanto como de los requisitos pragmáticos que las justifican. A guisa deejemplo, recordemos que el programa de entrevistas en profundidaddesarrollado en la planta de Hawthorne arrojó invaluables resultadosacerca de la percepción de los trabajadores, pero adolecía de lo quepara Mayo era una deficiencia de fondo: “no suministra gran cosaque pueda proporcionar a la administración una base sólida para laacción ejecutiva”.33

Acción y gestión pasan a ser términos cuasiequivalentes desdeel punto de vista de managers e investigadores funcionalistas, lo queredunda en la soberanía de los atributos “formales” y la minimiza-ción de los aspectos normativos —societales— y simbólico-valorales—culturales— presentes en las organizaciones. Esto ocurre pese alreconocimiento que la escuela de las relaciones humanas da a la iden-tidad de grupo y el sentido de participación. La manera de vérselas conestos fenómenos emergentes está, sin embargo, guiada nuevamentepor mecanismos formalizados, entre los que destaca, como veremosdespués, la comunicación.

La oposición entre las esferas formal e informal resulta por demásartificial. Ellas no son dimensiones objetivamente antagónicas, comotampoco mutuamente supletorias. Coexisten en una realidad socialcompleja, y se interpenetran simbólicamente en la dimensión socie-taria inherente a las organizaciones:

Dos ejes estructuran toda constitución de sociedad. Uno, horizontal, une alos individuos entre sí mediante un juego completo de reciprocidad, que invo-ca jerarquías; el otro, de carácter vertical, los relaciona con el mito y el ritogracias a los cuales se posibilita el intercambio social. El entrecruzamiento delos dos ejes es la matriz simbólica de cualquier organización humana. Pues siuno de ellos, el eje horizontal, puede desplegarse explícitamente, ser representa-do —para eso están los organigramas—, no sucede lo mismo con el eje vertical:este resiste la totalización de los elementos sociales. En efecto, ningún rito esuniversal, y no hay comienzo, origen, que no sea particular. Resiste también suexpresión en fórmulas, y niega cualquier posibilidad de racionalización a priori.Sobre la otra vertiente, el vínculo vertical arruina las tentaciones de una visiónauto-organizativa, porque funda la relación de la sociedad consigo misma enun “allende”, generalmente arcaico, y en todo caso exterior a la sociedad en es-tudio. Este “allende” u horizonte de vida, Lebenswelt, permanece implícito; ba-


ña el conjunto social cuyo elemento abarcativo es, aunque jamás se lo enunciecomo tal. Tenemos aquí la verticalidad de una tradición y una historia, que ali-menta los comportamientos. El uso, que recoge esta tradición, no puede expre-sarse totalmente en los “reglamentos” y los procedimientos aplicados en el planohorizontal.34

Esta larga cita es útil para revelar lo engañosa que resulta la distin-ción binaria como argumento primario para una reconstrucción her-menéutica de las organizaciones de trabajo. La dimensión formal síobedece, desde luego, a regulaciones explícitas y, también, se rige pormotivos instrumentales; sin embargo, nunca podrá situarse en un “másallá” de las normas y sentidos socioculturales. Ellos son su límite prác-tico y su desmentido teórico.

Lo formal y lo informal están anudados en la cotidianidad de losactores organizacionales, quienes ponen en juego el complejo de ha-bilidades expresivas, juicios lógicos y referencias normativas en susinteracciones concretas, desbordando los criterios oficiales y sus pla-nes estratégicos. El sentido de sus acciones no está restringido porlas construcciones de “fachada” mencionadas antes, puesto que ape-nas son una parte —si bien importante— de su razón práctica. Seadvierte entonces que la metonimización entre acción y operación—gestión— es un dispositivo administrado por el saber gerencialpara fundamentar sus acciones —pensándose inmaculado en su auto-determinación— y elevar las posibilidades de control sociotécnico.

En defensa de la multidimensionalidad propia de lo social, porsu parte, Maffesoli escribió con claridad impecable:

Ya es tiempo, en efecto, de observar que la lógica binaria de la separación queha prevalecido en todos los ámbitos no puede seguir aplicándose como tal. Elalma y el cuerpo, el espíritu y la materia, el imaginario y la economía, la ideo-logía y la producción —la lista podría seguir alargándose— ya no se oponende manera estricta. En efecto, esas entidades, junto con las minúsculas situacio-nes concretas que representan, se conjugan para producir una vida cotidianaque se sustrae cada vez más a la taxonomía simplificadora a la que nos había-mos acostumbrado.35

La vida cotidiana, entendida como el “concreto más extremo” deBenjamin, funde los planos antes opuestos entre lo gestionable y lo


experiencial. Los rituales y los mitos, los símbolos y los valores, losusos y las pequeñas acciones dan materialidad a la vida societariarenovada de la organización. Transformada en propuesta de investiga-ción, la vida cotidiana abre una muy interesante veta con indudablesposibilidades hermenéuticas.

Es necesario precisar que en la visión técnica de las organizacio-nes también se contemplan estos aspectos. La diferencia es que ellalos concibe como meras prácticas reproductoras de la racionalidad or-ganizativa —finalista y gestionable. En este terreno, el mito “justi-fica” un estado de cosas, es fundacional y legitimador; el rito, en surepetición, garantiza la pervivencia de ese estado: es acción —cere-monial o litúrgica— (re)productora de sentido. La metáfora, por suparte, es a un tiempo desplazamiento y condensación de sentido; essinóptica, por lo que elude la explicación y la discusión argumenta-da. Las tres son formas que adopta la doxa (Maffesoli) en su insuficien-cia comprehensiva.

Por fortuna, los mitos no son eternos, ni los ritos universales, nilas metáforas agotan el sentido. Es por ello que debemos cuidarnos deno reemplazar la metafísica de la razón binaria por una monádicainspirada en el plano vivencial —límite al que se aproximaron el in-teraccionismo simbólico y la etnometodología—, lo mismo que de lasidealizaciones en que incurrió la escuela de las relaciones humanas.36

Pero el cambio de perspectiva, plenamente legítima, a que obliga lareconstitución del objeto, resulta estimulante rumbo a una superaciónde la razón binaria que permea la investigación predominante.

Si nos atenemos a esa cautela, creemos que recuperar la nociónde vida cotidiana es el primer paso para destrabar la lógica digital im-perante hoy en día, toda vez que ella, desde su transitividad, permi-te atisbar nuevos desafíos al coágulo funcionalista. Ciertamente no esajena al ámbito del poder —pretensión que conduciría a reificarla—,pero sin duda se trata del espacio privilegiado del sentido, que en surenovación permite el entendimiento comunicativo y la coordina-ción de los distintos planes de acción.

En virtud de su aparente elusividad, las ciencias nomológicas re-nunciaron durante mucho tiempo al problema que la vida cotidianales planteaba, por lo que la literatura, y en general las artes, la toma-ron como escenario primordial de la creación estética. Desde Dos-


toievsky hasta las innumerables vanguardias de este siglo encontra-mos aproximaciones comprensivas de ese mundo dúctil, contradicto-rio y denso.

Pero no sólo la ciencia guardó silencio al respecto. Salvo algunasexcepciones, la filosofía misma soslayó también ese objeto de refle-xión, hasta que comenzaron a circular obras disonantes como las deNietszche y Kierkegaard. Poco después, Dilthey y Husserl llamaronla atención directamente sobre el tema: el primero desarrolló su teoríasobre las concepciones del mundo, y el segundo acuñó el término de“mundo de la vida” —lebenswelt.

Con su concepto, Husserl reaccionó contra la supuesta indepen-dencia de la esfera científica respecto a la vida cotidiana, notando queaún sus productos más abstractos requieren de las nociones ordina-rias para hacerse inteligibles. Por ejemplo, necesitan del lenguajenatural para llegar a una comprensión intersubjetiva dentro de unamisma comunidad científica.

Siguiendo los postulados filosóficos de Husserl, así como lasorientaciones metodológicas de Weber y del pragmatismo estadou-nidense, Alfred Schutz llevó a cabo un esfuerzo muy interesante poranalizar las estructuras que articulan el mundo de la vida cotidiana:

...que definimos como esa realidad que la persona alerta, normal y madura en-cuentra dada de manera directa en la actitud natural… Tanto el estrato cultu-ral de sentido, que convierte a los objetos físicos en objetos de la experienciaingenua, como el mundo social cotidiano pertenecen también al mundo de lavida cotidiana.37

En la vida cotidiana tenemos, entonces, un espacio que articula ex-periencia sensible y sentido simbólico, que selecciona fragmentos deun campo —digamos político— y lo combina con aspectos cultura-les, que emana de la práctica colectiva y se asienta sobre sí mismapara renovarse.

Las organizaciones formales no son ajenas a la dimensión queengloba este concepto. Habermas ha llamado la atención acerca delpredominio extensivo de la racionalidad instrumental y de la “colo-nización” que lleva a cabo sobre el mundo de la vida en la sociedadglobal. Siguiéndolo en principio, las organizaciones formales parecen


el campo natural para verificar la validez de esa formulación. Sin em-bargo, y sin que signifique descartar este planteamiento, podemospreguntarnos —como lo hace Lefebvre— por los términos y los ám-bitos en que se da tal predominio. Tal vez ayude volver un momentoa la escuela de Frankfurt.

Cuando Horkheimer y Adorno hicieron su crítica de la Ilustra-ción llegaron, a pesar suyo, a una cierta nostalgia de la naturaleza; ala razón le hacía falta el mito, parecían decir. Sin embargo, mito y ra-zón son realidades que se funden y anudan de modo altamente inde-terminado, por más que se les ubique en distintos planos analíticos.Eso ha mostrado la sociología de la vida cotidiana, considerada me-nos como sociología del conocimiento y más como sociología de lasinteracciones concretas provistas de sentido.

Ciertamente, el mundo de la vida cotidiana es el mundo de lo he-terogéneo y lo disperso. Cualquier aproximación a ella como mundoestructurado falsea en algún grado la lógica de su condición. Pero aúnasí podemos, mediante la abstracción, comprender algo acerca de có-mo se constituye y qué mecanismos emplea para ganar en unidad den-tro de su fragmentación.

Porque el mundo de la vida debe enunciarse en plural: no el mun-do, sino los mundos; igual que las concepciones del mundo —wel-tanschauung— son apenas aproximaciones momentáneas, frágiles ytransitorias, a una totalidad que no es, por definición, abarcable enuna sola mirada ni limitable a una sola forma de razón.

Heller acertó al afirmar que nuestro pequeño mundo está com-puesto por objetos, costumbres y personas, todas ellas delimitadasculturalmente. Un objeto o un uso lo son “para nosotros” en la me-dida que nos significan algo o, para ser más precisos, en la medida quetienen sentido. Y esto no es reduccionismo culturalista, porque si-multáneamente operan dos factores que condicionan fuertemente lapercepción de tales elementos de la cotidianidad: la división —téc-nica y social— del trabajo, y el fenómeno del poder.

Desde su posición en la estructura de la reproducción material—vale decir, desde su rol organizacional—, los sujetos definen el sen-tido de sus interacciones sociales tanto como el de los objetos y cos-tumbres que, por una parte, sirven para su conservación y, por otro,se imponen como objetivaciones que los condicionan en sus activi-


dades diarias —ya en el hogar, en el lugar de trabajo o en sus relacio-nes interpersonales abiertas.

Esas objetivaciones advienen del pasado concretadas en la tradi-ción, y al repetirlas como prácticas institucionalizadas operamos lareproducción social, pero también con nuestra acción producimos elmundo al incorporarles nuevas características. En esa dialéctica entreproducción y reproducción del mundo, la constitución del sentido esun proceso permanente de definiciones significativas relacionadascon determinaciones históricas, fuerzas estructurales y creatividad delaquí y ahora. Por eso, tanto el interaccionismo simbólico como la so-ciología del conocimiento resultan insuficientes para la comprensióndel mundo de la vida: uno lo libera arbitrariamente de las normassocietales y la otra pone demasiado énfasis en la herencia cultural.

Henri Lefebvre, siempre atento a los aspectos finos del análisis,se ha encargado de señalar el paso desde la indeterminación de la vi-da cotidiana hacia las diligencias de su gestión funcional:

Lo cotidiano no es un espacio-tiempo abandonado; ya no es el campo dejadoa la libertad y a la razón o a la iniciativa individuales (…) Ya no es solamenteun sector colonizado, explotado racionalmente, de la vida social, porque ya noes un sector (…) Lo cotidiano se convierte en un objeto al que se dedican gran-des cuidados: campo de la organización, espacio-tiempo de la autorregulaciónvoluntaria y planificada (…) Se intenta prever, moldeándolas, las necesidades;se acorrala el deseo (…) Si el sistema no llega a cerrarse, no es por falta de voluntadni de inteligencia estratégica; es porque algo “irreductible” se opone a ello… Sólo elresultado dirá si nosotros (los que quieran) encontraremos así la unidad entreel lenguaje y la vida real, entre la acción que cambia la vida y el conocimiento.38

Como todo conjunto de prácticas sociales, la vida cotidiana en las or-ganizaciones está estructurada en términos de la tradición y de losimperativos funcionales que el discurso dominante —tecnoracional—reifica al margen de las múltiples historias que ahí se tejen. De ahí queel lebenswelt sea el mundo de lo sabido y aproblemático, pero nuncaimperturbable porque está expuesto a tensiones entre la tradición yel poder, entre la costumbre y la gestión técnica, entre la función sis-témica y la experiencia simbólica.

La cultura se conforma por una serie de prácticas que los actoresejecutan con regularidad, de modo que se produce “un modelo del


orden social que aparece como un orden esencialmente ritual”, sim-bólicamente encuadrado. Tal es el concepto de frame de Goffman: sis-tema de premisas que permiten dar un sentido a las experiencias de larealidad y al flujo del acontecer.39

Organizados como relatos o como prácticas materiales, tales ruti-nas adquieren un carácter normativo en los niveles valorativo y so-cietal, de manera que su reproducción es también la de los símboloscolectivos.40 Tenemos entonces que al descuidar esta dimensión sim-bólica las ciencias nomológicas resultan sumamente parciales hacia laracionalidad dominante y burocrática, pese a que hace ya muchotiempo que esa racionalidad ha revelado sus grandes limitaciones.

Quizá por ello, de otro lado, las preocupaciones actuales por con-trolar los aspectos sociovivenciales de los actores organizacionales.De eso da cuenta el creciente interés managerial en el “factor” comu-nicativo, si bien su acepción técnica obliga a cuestionarla desde elpunto de vista social, y explica la dureza con que Pierre Legendre serefiere a ella: “La comunicación es un dogma, una red de proposicio-nes que nos remiten al principio de autoridad”.41

La incorporación de los fenómenos simbólicos en el horizonte ad-ministrativo indican, como sea, que las verdades del sistema son pre-sa de la duda. En su autoclausura el pensamiento funcionalista se haacercado demasiado a su punto de inflexión. Tal vez debido a lo queTouraine denomina “pugna por la definición de la norma”, lo cier-to es que los límites de las reglas organizacionales son ahora objetode revisión meticulosa.

Es difícil prever qué tan laxos y flexibles resultarán al final, perola teoría de las organizaciones comienza a estallar en múltiples univer-sos de sentido debajo de su aparente uniformidad. La comunicaciónorganizacional, hay que subrayarlo, también debe enfrentar este desa-fío, aun cuando en la actualidad, de acuerdo con Sfez:

El sistema industrial produce una abundancia abrumadora de escritos, “basure-ro de textos”, que el saber epistemológico (universitario) rehúsa leer (…) Es asícomo la comunicación dogmática persiste hoy como sistema de escritos de laverdad. Y eso sucede desde el marketing y la publicidad hasta (…) los teóricosdel management conductista que propagan la autoridad dogmática. Todos esos es-critos reinventan “sin fin los asuntos monstruosos de una Palabra de Estado”.42


El problema de la comunicación en las organizaciones formales

Con algunas y bien conocidas excepciones —Thayer, Deetz y Mum-by, por ejemplo—, los investigadores de la comunicación que trabajanen la arena de las organizaciones suscriben los supuestos provenien-tes de las teorías convencionales del fenómeno organizacional. Par-ticularmente en lo que se refiere al predominio de la racionalidadestratégica, la integración respecto a fines y el orden funcional en laconfiguración organizativa, así como en la distinción esquemática en-tre estructura formal e informal.

Esta situación puede ser indicativa de dos estados teóricos segúnlas críticas fundamentales que se han enderezado contra la autoridadfuncionalista en la teoría de las organizaciones: en el peor de los casos,que las interpretaciones alternativas no han podido superar la calidadmarginal a que las ha reducido el pensamiento clínico-gerencial; enel mejor, que prosigue la etapa —difícil, pero ineludible— de permearlos círculos académicos y profesionales, de modo que en el futuro pró-ximo se destrabe la relación contumaz que la razón managerial man-tiene con los imperativos sistémicos.43

Aquí suscribimos la segunda posibilidad. No como resultado au-tomático de la acumulación de iniciativas y productos; sino porqueentendemos, primero, que el saber cultural —y el científico, porsupuesto—, se constituye históricamente como resultado de la con-frontación de ideas según su pertinencia empírica y plausibilidad ló-gico-discursiva; segundo, que tal saber nunca es homogéneo, sino queconstituye un campo de fuerzas sujeto a transformación, donde losdiscursos en juego no mantienen posiciones fijas ni estables, sino di-námicas y temporales.

En el caso de los estudios organizacionales, la crítica ha mostradoya la parcialidad —en el doble sentido de insuficiente y unilateral—de los esquemas predominantes de gestión. En el campo de la comu-nicación organizacional, la tarea parece más complicada; sin embar-go, creemos que debe hacerse un esfuerzo análogo a fin de mostrar lasinconsistencias básicas del modelo centrado en la gestión, porque silas premisas han sido dislocadas, las construcciones conceptuales quese edifiquen sobre ellas serán insostenibles y estarán, de suyo, destina-das al fracaso en el terreno práctico.


Además de esa indispensable elaboración crítica, la tarea posi-tiva es mostrar, así sea mínimamente, el horizonte en expansión delcampo de la comunicación organizacional, elucidando tanto los valio-sos ejercicios que se realizan en la actualidad, como la agenda mínimade los estudios futuros. Una agenda que incluye entre sus presupues-tos de realización tanto el contenido ético de las utopías,44 como elvalor práctico de la investigación y la teoría sociales.

Con este encuadre, y teniendo en cuenta que el desarrollo de es-tos temas se continuará en el siguiente capítulo, podemos decir quela manera en que se asume la comunicación en las organizacionesde trabajo —vale decir, su concepción preteórica— es sintomática delcurso de las investigaciones singulares. Ella orienta la definiciónde marcos interpretativos, la selección y conceptuación de categoríasanalíticas, y las finalidades de los procesos indagatorios.

La mayoría de las aproximaciones convencionales a la comunica-ción organizacional la consideran como recurso o dispositivo, y casinunca como problema. En todo caso, su preocupación básica es apli-car mecanismos —decisiones— que la potencien y movilicen en tor-no a las estrategias y objetivos globales que el management determina,tomando como garantía la racionalidad de las finalidades. De ese mo-do decretan su naturaleza aproblemática, reducen el valor y el sen-tido de las investigaciones al desarrollo de métodos que contribuyana elevar la calidad de la gestión administrativa, y rechazan enjuiciarsu pertinencia conceptual y la validez de los requisitos manageriales.La comunicación queda así, de una vez y para siempre, circunscrita alámbito formal acotado por los imperativos instrumentales.

Mediante ese procedimiento metonímico, la comunicación seconvierte en dispositivo de control, vehículo de las decisiones ge-renciales y fuerza cohesiva e integradora. La comunicación devienecomunicación insensata porque se rebaja al nivel de operación indi-ferente al sentido: “pues lo que caracteriza precisamente la operación,al contrario de la acción, es que está necesariamente regulada en sudesarrollo”.45

Pensada para hacer-comunicar —o hacer-pensar, hacer-sentir,hacer-hablar—, lo suyo es la interfaz “performativa”, el contacto diri-gido y administrado por un comando, un plan, una política. Es el gra-do cero de la comunicación, la disolución del sentido —y si algún


atributo posee la comunicación, es justamente ése— en el ordena-miento y la gestión. Una comunicación acreedora del prefijo in —osemi, o anti—; en cualquier caso, una metonimia.

Incomunicación que está lejos de la “forma parcial de la comuni-cación” a que se refiere Castilla del Pino,46 sino la equivalente a lacomunicación-tautismo de Sfez:

...neologismo formado por contracción de “tautología” (el “repito y por lo tantopruebo”…) y “autismo” (sistema de comunicación que me vuelve sordo y mudo,aislado de los otros, casi autista), neologismo que sugiere una mirada totaliza-dora, incluso totalitaria (…) Su potencia se despliega en las prácticas y, revir-tiendo sobre aquellos elementos constitutivos (tecnología como imperativo ytecnologías del espíritu) les otorga un vigor segundo (…) Marco simbólico quepoco a poco se interiorizaría al punto de no ser ya percibido como filtro, o me-dio de conocimiento entre otros, sino como algo que daría lugar a una únicaaprehensión de la realidad.47

Estamos ante la comunicación-para-la-organización, que instituye unaforma de sociabilidad con ribetes de violencia institucional a travésde su finalidad única —la corporativa. Forma disponible para ser lle-nada con objetivos dictados según los esquemas performativos de losdecididores. Dominio del predecir y abstracción del habla cotidiana, desus silencios y complicidades. Forma mitificada de la comunicaciónconstructora del sentido, del vínculo simbólicamente normativo, delactuar y el representar.

Concepción de la comunicación como caja negra susceptibleúnicamente de lecturas en términos de inputs y outputs.

Estos efectos de caja negra —apunta Boudon en su Pequeña sociología de la inco-municación— incluyen un peligro suplementario: hacen que a menudo las ideasse vengan abajo, más como resultado del “choque de la realidad” que como re-sultado de la crítica (…) Por añadidura, cuando todas las ideas se desmoronanuna tras otra (…) pueden resultar creencias míticas pero también fenómenosde cosificación de las ideas...48

Al lado de esta forma mecanicista que cosifica la comunicación —“lainvitación a ver las ideas ajenas como ideas-cosas”—, su complemen-to: la visión organísmica que forja su locus managerial en las urgencias


del entorno y el equilibrio funcional —homeostático. Distanciada deaquélla sólo por remitir a necesidades naturales de la organización,la perspectiva clínica vela por su subsistencia mediante la ausculta-ción de la eficiencia comunicacional respecto a las prescripciones es-tratégicas, así como de su contribución al fit orgánico-ambiental.

Sometida a esas restricciones, es fácil determinar el “paquete bá-sico de responsabilidades” de los comunicadores organizacionales:

...el objetivo general de la función de comunicación en ese ámbito, por lo co-mún se refiere al objetivo de desarrollar e implantar estrategias de comunica-ción que respalden a la organización en el logro de sus objetivos, ofreciendorecursos efectivos de coordinación, apoyando los procesos de cambio y reforzan-do la integración del personal.49

La comunicación-herramienta es reemplazada por la “comunicación-sinergia”. Entre ambas, el descentramiento del sujeto se verifica nopor causa de una episteme o una multiplicación de discursos, sino porel hecho más simple —y autoritario— de una “necesidad” cuasina-tural. En su complejidad creciente, el sistema arrastra a la comuni-cación, conduciéndola a su implosión. Revierte su plexo simbólico, loanula funcionalizándolo. Es el precio que la organización cobra a loscomunicadores organizacionales por realizar su “misión”.

Una misión que les viene dictada desde fuera, escrita como estáen la relación sistema/entorno, objetivada en las leyes de la compe-tencia, motivada por la producción de valor agregado mediante la ac-ción social. En el movimiento pendular que la razón funcionalistaacoge como suyo, las llaves maestras de la “función” comunicativase suceden; repiten como un eco la fórmula anterior, casi hasta el in-finito:

La comunicación productiva no es otra cosa, pues, que el administrar los flujosde información de un sistema formal de apertura (…) Para ello habría que de-cir que una empresa emplea comunicación productiva desde el momento enque se interesa y practica la calidad mundial como estrategia y forma de sobre-vivir y prosperar en una economía global.50


No sólo la comunicación se transforma en información, sino que pa-lidece toda forma de coordinación social y de acción política que noculminen en el “culto a lo mismo”. Es lo social transido en la ecuaciónformal/informal. En ella se consuma y se consume, se niega. Los suje-tos, antes comunicadores, mutan en replicantes procesadores de in-formación, conmutando una instrucción por otra, un comando porotro. De la misma manera que el discurso funcionalista permuta ac-ción y “misión”, reacción y “proacción”, actividad y “sinergia”. Talparece que la fecundidad del lenguaje es más útil si se le emplea paradifundir la ideología gerencial, como bien indica Le Goff en el epígra-fe de este capítulo.

Sin embargo, la petulancia no basta para subsanar las graves de-ficiencias de estos discursos, congruentes con la categoría de inves-tigación administrativa que Lazarsfeld identificara como opuesta a lainvestigación crítica. Es decir, de aquella perspectiva que proponeacercamientos eminentemente pragmáticos al objeto, orientados ala reproducción de prácticas y estructuras vigentes, y sustentados enamplios compromisos con las finalidades controladoras del manage-ment.51 Investigación administrativa —de interés técnico, le llamaHabermas— que no es ilegítima en sí misma, sino en la medida quese concibe como la única apta para tratar con la comunicación orga-nizacional, excluyendo otras interpretaciones al imponer el valor per-formativo como criterio universal de validez.

Romper esa lógica autorreferencial implica cambiar radicalmen-te los supuestos previos con que se asume este objeto, considerándolomás como problema que como recurso administrable. En consecuen-cia, la formulación de las preguntas ha de inclinarse por los modos enque la comunicación se establece en las organizaciones, antes que porlas necesidades gerenciales que debe satisfacer; por las estructuras sim-bólicas que instituye, y no tanto por las determinaciones funcionalesque la dirigen; por sus condiciones de posibilidad —sociocultura-les y políticas—, y menos por las regulaciones técnico-administrativasque la limitan. En fin, por los universos de sentido que la distingueny concretan, y no por la forma vacía que el sistema reclama parasobrevivir.

Problemas todos ellos que significan una reorientación de losejercicios indagatorios de la comunicación organizacional, necesaria


desde que la reificación técnica de la comunicación es objetivamen-te un freno al autorreconocimiento de los distintos grupos socialesque coexisten en toda organización:

...y se traduce en una circularidad que es paradoja y confusión. Se puede decirque, comunicándose con ella misma, la técnica del programa y del éxito nopuede diferenciarse de lo que tiene por misión transmitir, esto es: los valores,las normas, las esperanzas.52

De hecho, el llamado “giro” comunicativo de la sociología ha abier-to un extenso campo de indagación y reconstrucción teórica para lasciencias sociales, con notables implicaciones tanto para la sociologíade la organización como para la comunicación organizacional. Noobstante, la literatura sobre esta última parece indicar que no ha sidocabalmente valorado por los investigadores que se ocupan de ella.

Un ejemplo más, a título indicativo, para sustentar nuestro dicho.Rogers y Agarwala-Rogers adoptan una posición más crítica en cuan-to al tratamiento que recibe la comunicación; no obstante, pese acuestionar la tendencia a la cuantificación en el estudio de este fe-nómeno, la propuesta que elaboran no es mucho más plausible.

Las investigaciones, dicen, deben dirigirse a identificar y analizarlos patrones de interacción personal y de grupo que se dan en las or-ganizaciones, de modo que sea posible determinar, mediante el aná-lisis de redes, el grado de coincidencia entre la “estructura formal” ylos flujos de comunicación.

Este procedimiento será:

...una útil herramienta de diagnóstico que lleve a sugerir cambios en (1) la es-tructura formal, para llevarla más en línea con los patrones de la comunica-ción interpersonal, o (2) en el arreglo físico de la organización, para cambiaren forma indirecta los patrones informales y/o formales de la comunicación.53

Esta clase de propuestas, de orientación simoniana,54 es igualmentetípica de la investigación administrativa.

Por el lado de México, en 1988 Nosnik prescribió cuatro áreas deinterés para los investigadores y profesionales del campo:


a) Evaluación de la efectividad de las prácticas comunicativas(si el mensaje llegó adecuadamente al receptor y se obtuvo larespuesta esperada por el emisor).

b) Planeación de estructuras comunicativas para el mejor cum-plimiento de los objetivos “empresariales” (diseño de siste-mas y administración de los flujos informativos).

c) Ponderación del valor psicosocial de la comunicación in-terna.

d) Mercadotecnia e imagen corporativa.55

El conjunto de estas áreas de oportunidad profesional traslucen laorientación a las preocupaciones gerenciales, aún más explícita cuan-do afirma, años después:

Si se acepta que eficacia organizacional es “lograr lo que queremos lograr” enla organización y que lo que queremos lograr es equivalente a los objetivos…entonces podría decirse que eficacia comunicacional equivale al estudio de los ob-jetivos que persigue la comunicación cuando se genera como proceso.56

El valor performativo de las operaciones organizacionales encuentrasu espejo en los procesos comunicativos, sujetos a la razón superior dela estrategia y la regulación, es decir, al control. Desde esta perspec-tiva, la comunicación transmuta en operación: el criterio teórico dedemarcación objetual es la adaptación a la lógica del sistema formal,y su racionalidad práctica se pondera por la contribución a las ecua-ciones corporativas. El credo funcionalista de los comunicadores esnuevamente: “sed operativos, o desapareced”.

Las aspiraciones manageriales de un planteamiento tal nos remi-ten nuevamente a Maffesoli:

...señalemos por ahora que el totalitarismo de la razón, su reducción de la reali-dad a los criterios de utilidad y de cálculo, con su “compulsión” de desmito-logización, corresponden más a una catarsis que a una afirmación.57

Volviendo a Rogers y Agarwala-Rogers, a la luz de lo que hemos di-cho hasta ahora la pregunta que surge de inmediato es: ¿por qué sedebe procurar la coincidencia —o “ajuste”, como le llaman los psi-



cólogos sociales— entre las dimensiones formal e informal de la co-municación? Más aún, modificar la “estructura formal” de acuerdocon los patrones de comunicación interpersonal ¿no resulta paradó-jico ante la supuesta posición privilegiada que posee la racionalidadinstrumental? ¿Cómo explicarnos ese contrasentido?

Me parece que en el fondo de la controversia subyace la manerainconsistente en que son asimiladas —con presunciones sintéticas—las aportaciones provenientes de los humano-relacionistas, la escueladel comportamiento y el interaccionismo simbólico. De parte de losprimeros, los comunicólogos organizacionales ponderan el acento enla estructura paralela que los grupos instituyen, a contrapelo de laorganización oficial. De los segundos, la necesidad de diseñar instru-mentos de gestión de la comunicación que le den dirección y unidad—coordinación— a los procesos de toma de decisiones. Del interac-cionismo, last but not least, las regularidades de sentido que guían lasrelaciones interpersonales en escenarios desprovistos de restricciones.Ante ese triple vínculo —de suyo contradictorio—, la elección no sa-tisface a ninguno.

Habría entonces que volver los ojos hacia los procesos concretosmediante los cuales se (re)producen los plexos de sentido, estructura-dos normativamente, en la vida organizacional cotidiana. A partir deahí, hay que renunciar, primero, a los intentos metafísicos —mana-geriales— de gestionar los procesos comunicativos, en sí mismos resis-tentes a intentos omniorganizativos. En segundo lugar, a la asunciónformalista de los intercambios —esencialmente simbólicos— que losactores realizan naturalmente. Por último, al voluntarismo ingenuo—subjetivista— que aspira a una armonía organizacional derivada dela confianza generalizada entre intereses, al menos, no del todo coin-cidentes.

La comunicación organizada no es “la” comunicación organizacio-nal, como tampoco lo es la comunicación “informal”. La comunica-ción organizacional es la totalidad de los procesos, flujos estructura-dos de sentido que siempre se refieren al horizonte de entendimientoconstituido tanto por los requisitos estructurales como por el mundode la vida. Sin éste último son imposibles la coordinación orientadaa fines y la integración colectiva, lo mismo que la comprensión inter-subjetiva de los mundos objetivo y social. El mundo de la vida coti-


diana es, en estos términos, el plano imprescindible para las distin-tas modalidades de la acción —estratégica o comunicativa.

Al contrario, aquellas aproximaciones que eximen de sus análisisla presencia categorial de la vida cotidiana confunden sus metáforascon la realidad del objeto, asumiendo una posición mathematica parael tratamiento de los fenómenos sociales, en la cual la naturaleza dela comunicación organizacional es conocida con anterioridad. Acer-ca de esa matematización epistemológica, Heidegger escribió:

Las mathémata son las cosas, en cuanto las introducimos en el conocimientocomo lo que de ellas ya es conocido de antemano, el cuerpo en cuanto mate-rialidad, la planta en cuanto vegetalidad, el animal en su animalidad.58

Y —añadimos nosotros— la comunicación en su organicidad.Ese saber “de antemano” prohíja tratamientos axiomáticos —er-

go, aproblemáticos— de la comunicación en organizaciones formales,y promueve el interés exclusivo en su instrumentalidad orgánica, adespecho de los atributos práctico-discursivos de la acción social. Severifica así una simplificación arbitraria de la complejidad comuni-cacional a propósito de las necesidades gestoras del pensamiento ge-rencial. El problema se disuelve y, en su lugar, aparece la comunicacióncomo idea-cosa, como naturaleza predeterminada y “manejable”, só-lo susceptible de organización utilitaria.

Es preciso señalar una vez más que nuestros reproches a las po-siciones convencionales no proceden de considerar ilegítimas suspreocupaciones por la racionalidad estratégica —con todas sus ope-raciones adyacentes—, sino de su hipertrofia teórico-práctica, de suaumento desmedido en cuanto componente de la acción comunica-tiva y de su soberanía meramente ideológica. Los reproches provie-nen, en fin, de la suplantación metonímica de las relaciones comu-nicativas por el compuesto simétrico de operación-comunicación.Baste recordar por ahora que las recientes críticas al pensamiento es-tratégico han revelado que a menudo su principal “valor agregado”consiste en la “apariencia” de cientificidad que le da a los planes yprogramas manageriales —hacia adentro y hacia afuera de cada orga-nización— en un marco competitivo,59 restricciones pragmáticasque desdibujan cualquier pretensión de inmanencia o inevitabilidad

objetiva.Atendiendo la crítica de Habermas a Fröbel, digamos que existe

una relación —no tematizada por las aproximaciones convenciona-les— entre el plano de la racionalidad estratégica —en el cual se ubi-can los imperativos funcionales— dirigida al control operacional y lagestión técnica, y la corriente analógica de los procesos comunica-cionales que soportan la definición interpersonal de las situaciones deacción, “no constituidos por no estar bajo la presión de una tomade decisión”. Los procedimientos funcionales, legalmente regulados,sólo pueden conducir a un comportamiento estratégico —decisio-nal— de la acción en la medida en que éste se mantiene:

...permeable ante los valores, temas, aportaciones y argumentos que flotan li-bremente en la comunicación abierta a su entorno, que como tal, y en su con-junto, no puede ser organizada.60

Para evitar que los procesos comunicativos —posibilidad y fronterade la acción colectiva— se vacíen de significado y se conviertan enun proceso meramente instrumental, es menester reconocer el valorheurístico de la vida cotidiana en el escenario organizacional. Proba-blemente los resultados que se obtengan de este modo sean menossusceptibles de operacionalización directa e inmediata por parte delmanagement, pero sin duda estarán más cerca de la vida real, con to-das sus ambigüedades y paradojas, además de reducir la distancia exis-tente entre lo que cabe esperar de cada investigación —su oferta—,y lo que realmente se obtiene de ella —su resultado.

Es a propósito de esta ruptura de contrato, de esa carencia de ri-gor, como lo implícito sobre lo cual vivimos sin tener de ello claraconciencia —el mundo de la vida cotidiana se despliega “a nuestrasespaldas”— se convierte para nosotros en una parte fundamental dela comunicación organizacional. Sobre todo si, parafraseando a Cas-tillo, decimos que en el dominio de las relaciones sociales “la comuni-cación no es una expectativa” y, en tal virtud, se ejerce —quiéraseo no— en la cotidianidad de las prácticas organizacionales.61

La demarcación actual —en general, binaria o digital— del ob-jeto “comunicación organizacional” obedece a una elección históricaconsistente con el imaginario gerencial acerca de las organizaciones


de trabajo; sin embargo, en tanto histórica, no constituye fatalidadalguna, de manera que se le pueden oponer, legítimamente, otras hi-pótesis teórico-metodológicas. Este es un hecho singular que la vas-tedad del discurso administrativo oscurece. Pero no olvidemos que:

...la concepción del lenguaje más comúnmente equivocada es que representa unobjeto ausente, para ser evocado. En lugar de eso, el lenguaje es primeramenteconstitutivo, más que representacional. El carácter y la expresión del objetosurgen juntos.62

A través del lenguaje construimos los objetos de indagación. Nom-brarlos es ya caracterizarlos, pero a diferencia de la actitud mathemati-ca (monológica, in-mente) aquí sugerimos que tal constitución debeser eminentemente intersubjetiva y sujeta a constante comprobaciónlógico-discursiva. De ese modo es posible rechazar también las apela-ciones a cualquier clase de orden cosmológico, que es otra variantede la inmanencia conceptual de acuerdo con sus pretensiones categó-ricas de infinitud e inmutabilidad.

Para el estudio del problema “comunicación organizacional” nosparece más conveniente proponer acercamientos falibilistas, es de-cir, parcial y temporalmente fundamentados, puesto que su catego-rización definitoria:

...en la práctica no es algo decidible a priori por recurso a consideraciones de ti-po formal (…) Pienso que habría que introducir un canon de evaluación de otrotipo, al que acaso cupiera llamar también “canon de racionalidad”, pero queen ningún caso toleraría un optimum caracterizable en términos puramenteformales.63

Porque toda formalización es, a fin de cuentas, simplificación y fal-seamiento.

Es bien sabido que lo que tenemos como argumentos prelimina-res de toda investigación son solamente tentativas, anticipacionesdiscretas que, con toda su precariedad hipotética, orientan provisio-nalmente el rumbo a seguir. Pero de ahí a procurar que nuestros resul-tados se apeguen a ellos hay una gran distancia. Y eso es justamentelo que se percibe en la literatura convencional sobre la comunicación



organizacional, de donde se deriva que los investigadores que tomancomo garantía el discurso gerencial —sobre organización, culturao comunicación— adoptan en realidad el papel de intelectuales or-gánicos del management, con todos sus equívocos y salvedades.

Extrapolan de manera casi literal los marcos conceptuales de lagestión, sus imperativos estratégicos y sus ordenamientos funcionales.Con sus pronunciamientos instrumentales, niegan el valor cognosci-tivo y práctico de la vida cotidiana, su presencia irreductible, losproblemas que plantea. La reducen a fenómeno marginal de la esferafinalista o, dando un vuelco radical, convierten los valores socialmen-te compartidos y las estructuras simbólicas en los mecanismos máseficaces para motivar en los actores el autocontrol y el entusiasmoperformativo. Mecanismo no autónomo, sino heterónomo, sometidoa las necesidades formales diseñadas por los decididores, los adminis-tradores del saber cosificado, los que dirigen y sueñan con traducir susalegorías en verdad ciega. ¿Voluntad de poder? Desde luego, pero tam-bién voluntad de control porque, decía Durkheim, la disciplina esautoridad en acción. Es el equivalente a la parsoniana interiorizaciónde valores como procedimiento de cohesión social, con su elevada do-sis de voluntarismo para resolver el problema del orden:

...que él entendía como la coordinación de voluntades individuales potencial-mente desorganizadoras… El reclamo de explicar la acción se fusiona con lademanda de enlazar una teoría “psicológica” de la motivación con una interpre-tación “sociológica” de los rasgos estructurales de sistemas sociales. Poco espa-cio, si alguno queda, se deja a la inteligencia de actores sociales, que pongo derelieve como parte constitutiva de prácticas sociales (…) Los que tienen unafuerte deuda con Parsons… siguen adoptando otras ideas afines a la mayoríade las versiones del funcionalismo. Estas incluyen: una fascinación por el “con-senso valorativo” o los órdenes simbólicos a expensas de los aspectos más le-gos, prácticos, de la actividad social; la tendencia a suponer que las sociedadesson unidades que se distinguen con comodidad, como ocurre con los organismosbiológicos; y una afición por teorías de estilo evolucionista.64

Parsonianismo cuya influencia es notoria en la teoría de las organi-zaciones y su correlato: la comunicación organizacional. En ella, lacomunicación adquiere, además de sus “funciones” de coordinaciónoperativa e integración sociocultural, la de motivadora de la acción.Pero ésta es, afortunadamente, mucho más que una serie de activida-


des prescritas en un guión. Los actores registran reflexivamente suconducta en “la continuidad cotidiana de la vida social” y dotan desentido “la corriente de intervenciones causales reales o contempla-das de seres corpóreos en el proceso en marcha de eventos-en-el-mundo”,65 con lo que se establece una conexión estrecha entre lasnociones de actividad y praxis.

Una praxis con que el self actuante anticipa cursos posibles de ac-ción a partir de su conciencia práctica —reserva de saber que no esasequible a la conciencia de los actores— y su razón discursiva —sa-ber reflexivo. Este aspecto práctico-discursivo de la acción, que seabre como una rica veta de investigación para los comunicólogos or-ganizacionales, permite establecer ligas espacio-temporales conexasa las reglas estructurales de las organizaciones, tal que éstas ganan enflexibilidad teórica y aquéllas en importancia objetual. La integraciónde propiedades estructurales y conciencia práctico-discursiva se mani-fiesta en el plano de la interacción comunicativa en el sentido de que:

[Toda] comunicación de sentido en una interacción sólo analíticamente es se-parable de la operación de sanciones normativas. Esto es evidente, por ejemplo,en que el mismo uso del lenguaje está sancionado por la naturaleza de su carác-ter “público”. La determinación misma de aspectos o de actos de interacción—su definición precisa en tanto tiene su raíz hermenéutica en la aptitud de unobservador para “ser con” en una forma de vida— implica el entrelazamientode sentido, de elementos normativos y de poder. Esto es evidente sobre todo enlos no infrecuentes contextos de vida social donde se cuestiona lo que los fenó-menos sociales “son”: el modo de definirlos correctamente. Tener concienciade ese cuestionamiento, de caracterizaciones divergentes y superpuestas de ac-tividad, es una parte esencial de “entender una forma de vida”, aunque ello noqueda claro en los autores… que presentan las formas de vida como unificadasy al mismo tiempo consensuales.66

Los procesos de constitución de sentido que definen la comunicacióntrascienden las restricciones estructurales de gestión y de significa-ción. Más precisamente, las reproducen y quiebran simultáneamente,abriendo sesgos que luego pueden institucionalizarse, si bien no par-ticipaban de una intencionalidad inicial. Giddens propone, con mo-dificaciones nuestras, un esquema de interpretación de las relacionesentre estructura e interacción, mismo que se presenta en la siguiente

Figura 6. Relaciones recíprocas entre estructura e interacción 67

estructura significación dominación legitimación

esquema de facilidadcomprensión (recursos)

interacción comunicación poder sanción

página.De acuerdo con él, la comunicación apela y transforma las reservas desaber —“esquemas de comprensión”— que los actores ponen en juegoen sus interacciones significativas, proveyendo además recursos dis-cursivos de legitimación estructural. Esas reservas de saber comparti-do son de orden simbólico y posibilitan los actos de habla argumen-tativos, así como los relatos, mitos y metáforas que circulan en lasorganizaciones.

La comunicación, pues, no sólo hace posible interiorizar los valo-res y ordenamientos estructurales de las organizaciones, sus códigos deconducta y las expectativas de acción, sino que por medio suyo los ac-tores influyen tanto en sus patrones de interacción como en los víncu-los de ésta con las restricciones propias de la estructura organizativa.Si bien las estructuras de significación —órdenes simbólicos “apre-hendidos en todos los casos en su conexión con dominación y legiti-mación”— operan en primera instancia como determinación de losprocesos comunicativos en interacciones concretas, en un segundomomento son también sus marcos remanentes de sentido.

De modo que una institución, empresa o Estado funciona según dos regímenes,distantes el uno del otro en toda la extensión del distingo entre reglas implí-citas y reglamentos explícitos. Las reglas suministran una reserva de sentido enrelación a los reglamentos: en efecto, si hubiese únicamente reglamentos, cual-quier posibilidad de apertura o de cambio se vería condenada de antemano. Laestricta observancia del reglamento no indica comprensión ni comunicación:


modalidad normal

es señal sólo de cierre sobre sí mismo. Mientras que si nos apoyamos en reglasno dichas, es posible transgredir los reglamentos en dirección a una novedady a una invención.68

El que la comunicación proporcione recursos de legitimación estruc-tural no significa, está claro, que la comunicación sea en sí mismaun recurso o un dispositivo metaordenador. Antes bien, es reflexivi-dad discursiva y modo de acción recíproca. La clave para su com-prensión no está en la razón instrumental, sino en todo caso en lareciprocidad y la apertura que instituyen en la aparente rutinizaciónde la vida cotidiana. El frecuente olvido de esta premisa lleva a ponerla carreta delante del caballo, equívoco nada raro entre los oficiantesde la comunicación al servicio de la funcionalidad organizativa.

La comunicación organizacional amerita, a causa de su estadoactual, de acercamientos metateóricos, esto es, de propuestas que in-daguen críticamente las bases conceptuales —casi siempre axiomá-ticas— que la sustentan, con prioridad quizá sobre las controversiasmetodológicas que hoy desvían la atención de los problemas funda-mentales. Al menos: su constitución objetual, los marcos categorialesde interpretación, sus posibilidades operatorias —rigurosamente iden-tificadas—, la razón práctico-discursiva en los procesos comunicacio-nales y, no en último lugar, el valor crítico-práctico de la teoría encontextos de racionalidad performativa institucionalizada.

En esa búsqueda, tengamos presente, junto con aquellos que hanllamado la atención sobre este aspecto teórico, que:

...descubrir generalizaciones [leyes] no es el alfa y omega de la teoría social… ycada forma de generalización es inestable respecto de la otra (…) De esto pro-viene el efecto transformador —abierto lógicamente— que las ciencias socialesllegan a tener sobre su “objeto de estudio”.69

Y puesto que aquí consideramos a la comunicación en las organiza-ciones formales desde el punto de vista de las ciencias sociales, en elsiguiente capítulo abordaremos someramente la mitología que el pen-samiento administrativo ha construido alrededor de la comunicaciónorganizacional, así como la metaforización de que se vale para velarla multidimensionalidad de los fenómenos comunicativos y eludir las


explicaciones teóricas acerca de sus supuestos tomados-como-garantía.Pasaremos entonces de la crítica general al análisis particular de

la comunicación organizacional, sabedores siempre de que un solotexto, como los dados de Mallarmé, no podrá nunca abolir la indeter-minación final de la realidad mundana. A lo más, reinstaura una ago-nística y una espesura. Ése es su límite y su posibilidad, que no es pocacosa.

Prontuario

A pesar de que las corrientes críticas de los estudios organizacionalespusieron en entredicho los seculares instrumentos de la gestión, sudéficit de rigor y su autocomplacencia circular, las aproximacionesculturales y comunicativas se han mantenido, en general, refractariasa tales avances teóricos. Particularmente en lo que se refiere a los su-puestos manageriales de unidad de acción colectiva, racionalidad tec-no-estratégica y formalización de los procesos de sentido.

Si bien la comprensión metafórica de la realidad organizacionalcondujo a desubstancializarla —como resultado del creciente interésen los aspectos simbólicos en las organizaciones—, la persistencia deesos supuestos se reflejó en la procuración de nuevos mecanismosde control y operación, antes que en otras articulaciones conceptualeso en un cambio radical de perspectiva, acordes ambos con la nuevacomplejidad del objeto.

No sólo cobró nuevo impulso la conciencia tecnocrática, sinoque arribaron numerosas supercherías anodinas que, como la culturacorporativa, se autopostularon como la respuesta más productiva a lasdeterminaciones estructurales. Anodinas, pero no inofensivas: al am-paro de las prescripciones funcionalistas, esas “novedades” han refor-zado eficazmente el sobrecódigo gerencial que guía la interpretaciónsocio-técnica de las organizaciones y han ampliado además su rangode influencia.

Tal sobrecódigo, sin embargo, está lejos de ser imperturbable. Alincorporar la dimensión simbólica —propia de la razón práctico-dis-cursiva—, salieron a la luz los límites y equívocos fundamentales delpensamiento instrumental, a saber: la imposibilidad lógica y pragmá-


tica de someter a control la totalidad de las interacciones que los ac-tores establecen, aún en las condiciones de restricción performativaque se presumen en las organizaciones de trabajo.

Este hecho, en apariencia simple pero regularmente pasado poralto en la literatura especializada, hace insostenibles tanto la extre-mada formalización del comportamiento —limitado a sus aspectosutilitarios— como la lógica binaria —input/output, formal/informal,función/disfunción— de que se vale el funcionalismo sistémico parareducir legalmente la complejidad y justificar el predominio de sus cri-terios “universales” de evaluación de las acciones, operativas o no.

Mina también los apoyos conceptuales que los comunicólogos or-ganizacionales toman como garantía en sus ejercicios paragerenciales.La perversión simétrica de interacción y estructura, sentido y coman-do, comunicación y operación, revela su disposición a acoger el ima-ginario administrativo como canon indiscutible de la investigación,su compromiso con los fines objetivados de las organizaciones y surenuencia a acometer críticamente los dogmas y mitos que hoy impe-ran en el campo de la comunicación organizacional.

Pero las “nubes de sociabilidad” que colman las organizaciones nopueden expurgarse por decreto. De ahí que el mundo de la vida co-tidiana deba considerarse en su fecunda dimensión objetual dentrode la comunicación organizacional, con su conciencia discursiva y surazón práctica, sus paradojas y sus desconciertos. Como espacio privi-legiado de la acción simbólica, intransigente al puro reglamento y de-sempeño finalistas, el mundo de la vida cotidiana se constituye, quizá,como el ámbito más prolífico —o en todo caso inapelable— para lasnuevas aproximaciones que se lleven a cabo en este campo, dominioactual del adocenamiento académico y la equivocidad social.

NOTAS

1 Cf. Jürgen Habermas, Teoría de la acción comunicativa, tomo II, Madrid, Taurus,1987, pp. 195-200.

2 Armand Mattelart, La comunicación-mundo: historia de las ideas y las estrategias,México, Siglo Veintiuno, 1996, p. 293.

3 Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring complex organizations: a culture perspective,Estados Unidos, Sage, 1992, p 168.

4 Para una descripción detallada de las distintas metáforas empleadas en los estu-dios organizacionales, véase de Gareth Morgan, “Paradigms, metaphors and puzzle



solving in organization theory”, en Administrative Science Quarterly, vol. 25, núm.4, dic. 1980, pp. 605-622; así como Imágenes de la organización, México, Alfaome-ga, 1991. Aquí nos limitamos a revisar las que consideramos pertinentes paranuestros propósitos.

5 Gareth Morgan, “Paradigms, metaphors and puzzle solving…”, op. cit., p. 611(cursivas nuestras).

6 Lucien Sfez, Crítica de la comunicación, Buenos Aires, Amorrortu, 1955, p. 44.7 Cf. Gareth Morgan, “Paradigms, metaphors and puzzle solving…”, op. cit.,

pp. 613-616.8 Tomado, con modificaciones, de Gibson Burrell y Gareth Morgan, Sociological

paradigms and organizational analysis: elements of the sociology of corporate life,Estados Unidos, Heinemann, 1985, pp. 322-323.

9 Gareth Morgan, “Paradigms, metaphors and puzzle solving…”, op. cit., pp. 616-617.

10 Cf. Linda Smircich, “Concepts of culture and organizational analysis”, en Ad-ministrative Science Quarterly, vol 28, núm. 3, septiembre 1983, p. 341.

11 Alan Bryman, Research methods and organization studies, Londres, Unwin Hyman,1989, p. 22.

12 Cf. Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring complex organizations…, op. cit.,pp. 168-173.

13 Mats Alvesson, Cultural perspectives on organizations, Inglaterra, Cambridge Uni-versity Press, 1993, p. 5.

14 Cf. Linda Smircich, “Organizational culture”, en Fredric M. Jablin, et al. (ed.),Handbook of organizational communication: an interdisciplinary perspective, EstadosUnidos, Sage, 1987, pp. 228-263.

15 Tomado de Mats Alvesson y Per Olof Berg, Corporate culture and organizationalsymbolism, Walter de Gruyer, Berlín, 1992, p. 131.

16 Cf. Linda Smircich, “Concepts of culture and organizational analysis”, op. cit.17 Cf. Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring complex organizations…, op. cit.,

p. 160.18 Tomado de Linda Smircich, “Concepts of culture and organizational analysis”,

op. cit., p. 342.19 Ibid., pp. 347-348.20 Linda Smircich, “organizational culture”, en Fredric M. Jablin et al. (eds.), Hand-

book of organizational communication…, op. cit., p. 229.21 Gareth Morgan, Imágenes de la organización, op. cit., p. 310.22 D. Boorstein, citado por Mats Alvesson, “Organization: from substance to ima-

ge?”, en Organization Studios, vol. 11, núm. 3, sept. 1990, p. 378.23 Michel Foucault, Saber y verdad, España, La Piqueta (Genealogía del poder, 10),

1991, p. 33 (cursivas nuestras).24 Una visión muy útil del estado que guarda actualmente el pensamiento estratégi-

co se ofrece en Henry Minzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, Strategy sa-fari: a guided tour through the wilds of strategic management, Nueva York, The FreePress, 1998. También es interesante el análisis más somero de Linda Rouleau yFrancine Séguin, “Strategy and organization theories: common forms of discour-se”, en Journal of Management Studies, vol. 32, núm. 1, enero 1995, pp. 65-81.

25 Cf. Enrique Dussel, “Ética y mercado en la perspectiva de la liberación”, en JoséLuis Estrada, Ángel Escobar y Óscar Perea (coords.), Ética y economía: desafíos delmundo contemporáneo, México, Universidad Autónoma Metropolitana/Plaza y


Valdés, 1999, pp. 97-112.26 Jean-Francois Lyotard, La condición postmoderna: informe sobre el saber, 4ª ed.,

Madrid, Cátedra, 1989, p. 10.27 Preocupación por los beneficios de parte de los accionistas; supervivencia del

sistema del lado del management.28 Parsons indicó que “la primacía de la orientación para el logro de una meta espe-

cífica se utiliza como la característica determinante de una organización”. Cita-do por Graeme Salaman, “La clasificación de las organizaciones y la estructurade la organización: los elementos y las interrelaciones principales”, en GraemeSalaman y Kenneth Thompson (comps.), Control e ideología en las organizaciones,México, Fondo de Cultura Económica, 1984, p. 84.

29 P. M. Blau y R. A. Schoenherr, citados por Kenneth Thompson, “La sociedadorganizacional”, en Salaman y Thompson (comps.), Control e ideología, op. cit.,p. 28 (cursivas nuestras).

30 Según ha constatado Baudrillard: “Las mutaciones decisivas de los objetos y delentorno moderno proceden de una tendencia a la abstracción formal y operacio-nal de los elementos y de las funciones…”. Jean Baudrillard, Las estrategias fatales,5ª ed., Barcelona, Anagrama (Argumentos), 1997, p. 69.

31 “La anomia es lo que escapa a la jurisdicción de la ley, la anomalía es lo que es-capa a la jurisdicción de la norma (…) La anomalía interviene en un campo alea-torio, estadístico, un campo de variaciones y de modulaciones que ya no conocemargen o de aquella transgresión característica de la ley, ya que todo está rebaja-do en la ecuación estadística y operacional”. En Jean Baudrillard, Las estrategiasfatales, op. cit., p. 26.

32 Graeme Salaman, “Las organizaciones como constructores de la realidad social(2)”, en Salaman y Thompson (comps.), op. cit., p. 271. Para ilustrar el papel de“portaestandartes” que los administradores superiores desempeñan en la imagendiscursiva que las organizaciones construyen hacia el exterior, consúltese Ste-ven Taylor y Robert Bogdan, Introducción a los métodos cualitativos de investigación,“Defendiendo ilusiones: la lucha de la institución por la supervivencia”, BuenosAires, Paidós, 1986, pp. 257-283.

33 Elton Mayo, Problemas humanos de una civilización industrial, Buenos Aires, Nue-va Visión, 1972, p. 95.

34 Lucien Sfez, Crítica de la comunicación, op. cit., pp. 457-458.35 Michel Maffesoli, El tiempo de las tribus, Barcelona, Icaria, 1990, p. 42.36 Cf. Nicos P. Mouzelis, Organización y burocracia: un análisis de las teorías modernas

sobre organizaciones sociales, Barcelona, Península, 1967, pp. 109-116.37 Alfred Schutz y Thomas Luckmann, Las estructuras del mundo de la vida, Buenos

Aires, Amorrortu, 1977, p. 41.38 Henri Lefebvre, La vida cotidiana en el mundo moderno, 2ª ed., Madrid, Alianza,

1980, pp. 94-95 (cursivas nuestras).39 Cf. Mauro Wolf, Sociología de la vida cotidiana, Madrid, Cátedra (Teorema), 1979,

pp. 39 y ss.40 Merton fue plenamente consciente de este hecho, al afirmar que “con el tiempo

las reglas adquieren un carácter simbólico y no estrictamente utilitario”. RobertK. Merton, Teoría y estructura sociales, op. cit., p. 280.

41 Citado por Lucien Sfez, Crítica de la comunicación, op. cit., p. 176.

42 Ibidem.43 Ciertamente el lenguaje administrativo se ha modernizado, de manera que la lite-

ratura contemporánea gira en torno de términos como “reingeniería”, “calidadtotal”, “gestión de redes”, “pensamiento estratégico”, “grupos de autocontrol”,“cultura corporativa”, que a pesar de su sofisticación deja inmaculados los su-puestos de fondo. Podemos incluso decir que la subsistencia del andamiaje fun-cionalista ha dependido de transfiguraciones epidérmicas como éstas.

44 “Utopía” entendida como concepto práctico, pues como Ricoeur ha señalado: “loque debemos pensar es que el juicio sobre la ideología es siempre un juicio proce-dente de una utopía. Esta es mi convicción: la única manera de salir de la circu-laridad [instituida por la relación ideología-ciencia] consiste en asumir una utopía,declararla y juzgar una ideología sobre esta base”. Citado por George H. Tayloren la introducción a su compilación de textos de Paul Ricoeur, Ideología y uto-pía, Barcelona, Gedisa (Pensamiento contemporáneo), 1989, p. 17.

45 Jean Baudrillard, La transparencia del mal, Barcelona, Anagrama (Argumentos),1991, p. 53.

46 “La comunicación es una forma de verificación del pensamiento a través del habla.Cualquier interpretación de lo dicho debería remitir siempre al mensaje dado, siexistiera una concordancia de hecho entre todo lo pensado y todo lo dicho. Pero,como acabamos de ver, eso no ocurre así (…) Lo que importa acentuar ahora esque la forma parcial de comunicación, de la que resulta la incomunicación dis-posicional del ser humano, da lugar, a expensas de las interpretaciones a que nosobligamos respecto del sobreentendimiento de lo dicho, a la creación de malen-tendidos”. Carlos Castilla del Pino, La incomunicación, 2ª ed., México, Península(Nexos), 1990, pp. 62-63.

47 Lucien Sfez, Crítica de la comunicación, op. cit., pp. 22-23.48 Raymond Boudon, “Pequeña sociología de la incomunicación”, en Jean-Marc

Ferry et al., El nuevo espacio público, 2ª ed., Barcelona, Gedisa, 1995, pp. 67-68.49 Salvador R. Sánchez Gutiérrez, “La visión estratégica del comunicador organiza-

cional”, en María Antonieta Rebeil y Celia Ruiz Sandoval (coords.), El poder dela comunicación en las organizaciones, México, Plaza y Valdés/Universidad Iberoa-mericana, 1998, p. 55.

50 Abraham Nosnik, “¿Por qué la comunicación es relevante a la empresa?”, en Re-beil y Ruiz Sandoval (coords.), El poder de la comunicación, op. cit., pp. 85 y 87.

51 Cf. Denis McQuail, Introducción al estudio de la comunicación de masas, 2ª ed.,México, Paidós (Comunicación, 18), 1997, pp. 143-144.

52 Lucien Sfez, Crítica de la comunicación, op. cit., p. 158.53 Everett Rogers y Rekha Agarwala-Rogers, La comunicación en las organizaciones,

México, McGraw-Hill, 1980, pp. 26-27.54 Cf. Herbert A. Simon, El comportamiento administrativo: estudio de los procesos

decisorios en la organización administrativa, Buenos Aires, Aguilar (Economía de laempresa), 1988, p. 99.

55 Cf. Abraham Nosnik, “El papel del investigador de la comunicación en la prác-tica de las organizaciones”, en Enrique Sánchez Ruiz (ed.), La investigación de lacomunicación en México: logros, retos y perspectivas, México, Ediciones de Comu-nicación/Universidad de Guadalajara, 1988, pp. 239-250.

56 Abraham Nosnik, “Redes emergentes de comunicación: un marco conceptual


para su estudio”, en Consejo Nacional para la Enseñanza y la Investigación delas Ciencias de la Comunicación (ed. José Carlos Lozano), Anuario de investiga-ción de la comunicación, Coneicc, México, 1994, p. 159.

57 Michel Maffesoli, Lógica de la dominación, Barcelona, Península, 1977, p. 147.58 M. Heidegger, citado por Enrique Dussel, “Modernidad, globalización y exclu-

sión”, en Heinz Dieterich (coord.), Globalización, exclusión y democracia en Amé-rica Latina, México, Joaquín Mortiz, 1997, p. 92.

59 Cf. apartado “Racionalidad y elección: ¿el fin de la autodeterminación decisio-nal?” de esta tesis, p. 64.

60 Jürgen Habermas, Moralidad, ética, política, México, Alianza, 1993, p. 52.61 Cf. Arturo del Castillo, Ambigüedad y decisión: una revisión a la teoría de las anar-

quías organizadas, México, Centro de Investigación y Docencia Económica (Di-visión de Administración Pública, 36), 1995, p. 26.

62 Stanley Deetz, “Disciplinary power in the modern corporation”, en Mats Alves-son y Hugh Willmott (ed.), Critical management studies, Inglaterra, Sage, 1922,p. 28.

63 Albrecht Wellmer, Ética y diálogo: elementos del juicio moral en Kant y en la éticadel discurso, (pról. de María Pía Lara), Barcelona, Anthropos/Universidad Autó-noma Metropolitana-Iztapalapa (Filosofía Política, 84), 1994, p. 227.

64 Anthony Giddens, La constitución de la sociedad: bases para la teoría de la estruc-turación, Buenos Aires, Amorrortu, 1995, p. 37.

65 Anthony Giddens, Las nuevas reglas del método sociológico: crítica positiva de lassociologías interpretativas, Buenos Aires, Amorrortu, 1993, p. 77 (cursivas en eloriginal).

66 Anthony Giddens, La constitución de la sociedad…, op. cit., pp. 64-65.67 Modificado de Giddens, La constitución de la sociedad…, op. cit., p. 65.68 Lucien Sfez, Crítica de la comunicación, op. cit., p. 458.69 Anthony Giddens, La constitución de la sociedad…, op. cit., pp. 20-21.


s bien sabido que para interpretar el mundo y organizar su ex-periencia, los actores se enmarcan en contextos de acción ysignificación. La relación con la realidad, lejos de ser directa y es-

pontánea, está mediada, quizá en primer lugar, por productos discur-sivos articulados en matrices simbólicas a las que ellos mismos —entanto campos de conocimiento y acción— han constituido temporal,espacial y socialmente, y de las que a su vez obtienen su sentido y con-sistencia lógico-conceptual.

Del mismo modo, los discursos estructurados textualmente —que,por tanto, “proyectan delante suyo un mundo-del-texto”— hallan ensu camino hacia las prácticas y las instituciones sociales de que quie-ren dar razón otros discursos y otros textos, algunas veces de manerainadvertida y otras plenamente intencional.1

En el caso de la comunicación organizacional, los procesos comu-nicativos y los términos en que se les asume teóricamente, su espe-cificidad práctica y simbólica, así como su espesor sociocultural, sondemarcados por los contextos académicos y profesionales que desdehace por lo menos medio siglo han constituido esa suerte de pantallaa través de la cual la entendemos y practicamos, es decir, la encara-mos y vivimos.

E

CAPÍTULO 4

Figuraciones simbólicasen comunicación organizacional:

metáforas comunicacionalesen el discurso administrativo

Ciertos conceptos, trabajados por las élites de laciencia comunicacional, se convierten en rea-lidades del mundo social y político, pasan a lavida corriente y forman la pantalla por mediode la cual construimos el mundo y que ni siquie-ra podemos percibir. Tanto la utilizamos, tantonos envuelve.

Lucien Sfez

En ese transcurso, el objeto—la comunicación en organizacionesformales— ha sido construido por abordajes que privilegian los aspec-tos instrumentales, el orden sistémico y las restricciones funcionales,hasta convertirse en sintaxis de ese metatexto que es el discurso co-municacional comprometido con los requisitos administrativos:

Dos intereses dominantes formaron los fundamentos del campo: 1) las habilida-des que hacen a los individuos comunicadores más efectivos en el trabajo; y 2)los factores que caracterizaban la efectividad del sistema de comunicación.2

A pesar de que una lectura atenta de tal sintaxis revela su precariedadteórico-analítica —precariedad análoga a los innumerables espaciosvacíos que marcan la teoría de las organizaciones—, al caracterizar elcampo de acuerdo con un interés técnico lo dota de atributos cuasi-paradigmáticos y, por ello, presuntamente universales respecto a losnuevos —y actuales— ejercicios de indagación y reconstrucción.

En otras palabras, la aproximación de investigadores y practican-tes a la comunicación en el escenario organizacional es mediada—va-le decir, prejuiciada— por una sintaxis teórico-práctica en torno aldeber-ser de la comunicación. Constituida en función de la perspec-tiva managerial, a la sazón parece reclamar estatuto de verdad objeti-va y, en consecuencia, no-problemática.

Al decretar al objeto según un interés particular, estos enfoquesaspiran a reducir la incertidumbre que acompaña su complejidad has-ta niveles manejables, susceptibles de gestiónmanagerial. De este mo-do no solamente refuerzan enfoques convencionales en el ámbitoprofesional, sino que promueven un tipo de conocimiento centra-do en la gestión formal antes que en la reflexión crítica y el análisiscomprensivo. La comunicación es entonces considerada, natural y ra-cionalmente, como mecanismo o instrumento—de coordinación, in-tegración o, en general, de “acción ejecutiva”— y no como resultadode la acción colectiva o fenómeno emergente en las organizacionesque en todo momento necesita ser explicado.

Junto con las etiquetas, los relatos y los mitos, las metáforas sonuno de los dispositivos discursivos más sobresalientes para fijar el sen-tido de lo que actualmente se denomina comunicación organizacional.Gracias a su potencial sinóptico, la literatura administrativa las opera-


cionaliza de modo que al crear ciertas imágenes del fenómeno operantambién como bisagra para el cierre discursivo y como candado pa-ra evitar hacer explícitos sus marcos interpretativos. Al igual que lossueños para Lacan, las metáforas no son sólo un montón de imáge-nes y arquetipos, sino orientaciones para la acción que, al aparentardesprenderse de fines normativos, prescribe rumbos y pareceres, me-dios y prácticas sociales.

Mostrar la calidad metafórica de los productos teóricos referidosa la comunicación organizacional, implica en buena medida revelarlos supuestos de fondo de las aproximaciones funcionalistas, los abrea la discusión y el análisis transdisciplinario. Al fin y al cabo, mostrarno es únicamente el envés del demostrar, sino también su condiciónmetodológica. Y siempre que se estimulen nuevas posibilidades deinterpretación y producción discursivas, la mostración permitiráavanzar en otras direcciones teóricas —hacia otros textos, sin dudatambién metafóricos— y hacia otros mundos posibles.

Metáfora y comunicación: condensación y desplazamientodel sentido social

Los investigadores del campo organizacional, como cualquier otrocampo de discursividad, recurren a las metáforas para auxiliarse en lacomprensión de los fenómenos que abordan, así como para facilitarla difusión de sus propuestas. Pero más importante aún: los paradig-mas teóricos en que se basan están articulados en conjuntos de me-táforas que renuevan el sentido de sus objetos de estudio y lo fijanen sus definiciones de acuerdo con la aceptación y extensión disci-plinarias de que disfruten.3

La comunicación organizacional, en tanto espacio discursivo, noes ajeno a este tratamiento. De hecho, al ser notablemente subsidia-rio de las teorías organizacional y administrativa hace suyas muchasde las metáforas empleadas en esos ámbitos para legitimarse ante ellosy ante sí misma.

Las metáforas son innovación lingüística y producción de senti-dos nuevos. Construyen un segundo nivel de significado al realizar un“acercamiento inédito entre dos campos semánticos incompatiblessegún las reglas usuales de clasificación”.4 En esa operación de sínte-

Figuraciones simbólicas en comunicación organizacional 137

sis, iluminando un objeto a partir de significados originalmente liga-dos a otro, crea nuevos “seres de discurso” y abre nuevos caminospara la comprensión del mundo. Tal es su poder generativo. Desplazael significado desde una esfera a otra y lo condensa en nuevas inter-secciones de sentido mientras atribuye determinadas característicasal objeto en cuestión, incorporándolo en nuevos marcos de referenciay estructurando la acción y la intersubjetividad.

Lejos de ser una réplica del original —en cuyo caso sería infruc-tuosa— o de ser un recurso meramente descriptivo, la metáfora im-plica una reorganización de la experiencia del sujeto que hace uso deella. Se verifica así un proceso de recreación de la realidad caracte-rizado por la emergencia de una significación de segundo grado, másabstracta pero también más manejable.

Sin ser un objeto real, es decir, sin plantearse como sustitucióncabal del objeto al que se aplica, debido a sus propiedades significa-tivas se sobrepone a él y, en cierta forma, lo suplanta. Mas siempre demodo parcial, porque a pesar de ese desplazamiento y condensaciónde sentido, una sola metáfora es incapaz de cubrir la totalidad delobjeto, cualquiera que éste sea. Como anotó Sfez, al mismo tiempoque pone de relieve algunos de sus rasgos, decretando al instante supertinencia, oscurece otros y niega su importancia objetual.

Vistas de esta manera, las metáforas operan simultáneamente co-mo revelación y como ocultamiento.5 Reconstruyen los objetos altiempo que los fragmentan y sitúan en otros contextos de acción sim-bólica. Con la ruptura de significados literales que efectúan, y la ope-ración sintética que las concreta, obligan a reestructurar los códigoslingüísticos y, desde ahí, forjan otras representaciones del mundo.

Pero la metaforización requiere cumplir ciertas condiciones paraser eficaz. Morgan ha indicado que el potencial creativo de las metá-foras se basa en el grado de diferencia entre el significado original yel nuevo objeto sobre el que se enfoca. Demasiada semejanza haceinútil el propósito de aclaración —dado que aparecen como indis-tintos—, y un escaso parecido dificulta encontrar los puntos de inter-sección entre ambos. Una metáfora efectiva será la que se ubique entérminos intermedios. Por supuesto, este nivel de generalidad no per-mite abrigar demasiadas expectativas, por lo que parece necesario


recurrir aquí mismo a la metáfora de “chispa de sentido” propuestapor Ricoeur para hacerlo inteligible.

El concepto no es, desde luego, tomado en sentido estético. Másbien se relaciona con la propiedad paradigmática de la lengua, dondelos signos se articulan en distintos sistemas de significado posible. Pe-ro quizá la propuesta de Umberto Eco sea más útil para entender lascualidades distintivas de las metáforas. Para él, las metáforas puedenser aceptables, recompensantes o fallidas:

Las metáforas son percibidas como aceptables si permiten la asociación deseadapero fracasan en cuanto a ejercer una influencia estética, como cuando decimosque las organizaciones son sistemas políticos. En contraste con esto, las metá-foras que crean nuevas asociaciones son recibidas como recompensantes. “Lasorganizaciones como cestos de basura” es un buen ejemplo de ellas. Las metáfo-ras son sentidas como fallidas (o decepcionantes) si es difícil hacer la asociacióndeseada, y aún cuando esto suceda, el resultado no es muy iluminador. Ver a las“organizaciones como vaivén o columpio” es de esta clase. Finalmente, hay me-táforas que no son realmente metáforas, como son relacionar algo que nuestrosaber común ha relacionado desde hace mucho sin resultados estimulantes. Sonmetáforas convertidas en lugares comunes, tales como, por ejemplo, las “orga-nizaciones como jerarquías”.6

Las propiedades estéticas de las metáforas se ponen al servicio de losinstrumentos lógicos de conocimiento, de manera que despliegan an-te los actores lingüísticamente competentes —empleando la nociónde “comunidad lingüística” de Apel— nuevos usos pragmáticamenteválidos de las construcciones lingüísticas.

El que, por ejemplo, las organizaciones sean vistas como sistemasprocesadores de información no puede ser comprendido sino metafó-ricamente —“aceptable”, siguiendo a Eco—, aún cuando no se tengaen mente la cibernética como campo originario de tal atribución.Con ella se vinculan dos campos de experiencia y discursividad,orientando la comprensión de las organizaciones formales en térmi-nos de input/output y de control autorreferencial —neguentrópico.

Una vez aceptada esta metáfora —con independencia de nuestropropio desacuerdo básico con ella— los tratamientos subsecuentesque se hagan del objeto tendrán como fondo esta concepción radical,como una metáfora raíz —o de segundo nivel— que haga de víncu-



lo categorial entre las metáforas superficiales o explícitas de los pro-ductos discursivos.

En los siguientes apartados desarrollamos este punto de las me-táforas raíz con mayor detalle; por ahora y en este marco, nuestro in-terés radica en dejar claro que identificar las metáforas presentes enlos discursos sobre la comunicación organizacional supone indagaracerca de las concepciones básicas de que parten los investigadores alabordar la comunicación en organizaciones formales. Hacerlo así nospermite, al menos, reconocer las fuentes teóricas de donde abrevanlos prejuicios que guían su trabajo en este dominio, los esquemas de-finitorios que aplican en su caracterización del objeto, y la maneraen que lo fijan discursivamente.

Weick ha dicho que las organizaciones tienen que ver con la equi-vocidad, “pero con frecuencia las maneras en que se les trata sonellas mismas equivocadas y están sujetas a muchas interpretaciones”.7

Tanto en teoría de las organizaciones como en comunicación organi-zacional esto parece habitual.

Para el ejemplo en el que las organizaciones son vistas como sis-temas procesadores de información—metáfora muy popular entre loscomunicadores organizacionales—,8 aquí y allá se conforman conun tratamiento no-problemático del objeto previamente constituido,olvidando que, en su misma lógica, “organizar se dirige inicialmentea cualquier input que no es autoevidente”.9

Problematizar o no al objeto conduce a interpretaciones muchasveces encontradas. La investigacion administrativa de la comunica-ción opta por tomar como premisas los postulados validados por losnúcleos teóricos consolidados en una tradición dominante: la de quie-nes ven en ella un mecanismo de gestión en contextos sociales —lasorganizaciones formales— racionalmente orientados a la consecuciónde metas. Este es el caso de Arrieta, quien asevera:

Para poder ser verdaderamente útil en el esquema de operación de la empresa,el programa de comunicación debe inspirar y guiar su quehacer en todo lo quecoadyuve al logro de los objetivos de aquélla. 10

En la otra acera, Deetz considera que “lo que tenemos hoy, en térmi-nos de Foucault, es una nueva problematización”, ya que la comunica-

ción es tan pertinente como objeto de estudio que como método, co-mo modo de análisis y como fenómeno para analizar.

Una perspectiva comunicacional denota aquí la primacía del sistema de inte-racción como “textual” (…) Una explicación comunicacional es estructural ymultidimensional, produce unidad y discontinuidad.11

Características éstas que la literatura afín almanagerialismo escasamen-te reconoce o, a lo más, percibe como obstáculos al control gerencial.

Los productos teóricos que se resuelven en uno y otro sentido seasimilan —y renuevan— a los sistemas sociales de representaciónhistóricamente constituidos, habilitándose para guiar las perspectivashacia los objetos, organizar la experiencia individual y colectiva, y de-terminar respuestas útiles en términos de un “deber ser” particular. Enesta medida, las teorías poseen un valor práctico, y los textos se con-vierten en artefactos para la acción simbólica (Czarniawska-Joerges).

Existe una diferencia sustancial en que la comunicación sea con-cebida como proceso estructurante o como recurso estructurado. Laperspectiva administrativa de la comunicación en las organizacionesacoge la segunda como estrategia para reducir la equivocidad y la in-determinación de los procesos respecto a las directrices manageriales,puesto que “la estructura se refiere a aquellos factores organizacio-nales que el management puede controlar”.12

Según esta elección, la comunicación queda representada comoobjeto de gestión —sometido al orden global. La complejidad y dis-continuidad de los procesos, su poder generativo de sentido social ysus efectos estructurantes sufren un desplazamiento y una condensa-ción metafóricos: en adelante, la comunicación es vista —debe ser-lo— como problema de orden técnico. Como tal, los profesionalesdel campo están impelidos a buscar los mejores métodos para hacer-lo crecientemente eficiente respecto a los fines que el managementdetermine.

La comunicación deviene un problema de método, en la lógicade medios/fines, antes que de conceptuación y práctica cotidianaabierta al entendimiento. Los intercambios simbólicos, su reciproci-dad y resistencia a los ordenamientos jerárquicos quedan anclados alos imperativos sistémicos, a las políticas organizacionales y el script


estratégico. Los managers y sus think-tanks decretan nuevos códigos ynuevos órdenes de convivencia, rutinizando no sólo las tareas, sinosus interpretaciones y significados.

A la estandarización de las prácticas productivas —funcionales—le acompaña una apropiación gerencial de los cómo, cuándo y paraqué de los procesos comunicativos. Su contribución al cumplimientode tareas y al logro de metas es la medida de su legitimidad; su acom-pasamiento con las líneas programáticas de la unidad comunicaciónorganizacional, el indicador de su oportunidad; su nivel de estructu-ración, el grado de su eficiencia. Al lado del poder directo —cifradoen la jerarquía y la supervisión— el poder disciplinario encarnadoen el comportamiento rutinario y la autovigilancia, el control ac-tuando a través de la normalización discursiva, metafórica y mítica.

El problema es con las dimensiones utilizadas para producir clasificaciones y, enconsecuencia, producir grupos y relaciones. Más aún, debemos entender cómolas mismas concepciones representacionales del lenguaje ayudan en la produc-ción de clasificaciones e identidades que parecen neutrales y basadas en dis-tinciones naturales más que articular elecciones con distintos efectos políticos(…) Reconocer la arbitrariedad de tales construcciones es un paso para compren-der la pluralidad de articulaciones objetuales igualmente plausibles y momentá-neamente fuera del alcance de la proclamada “naturalidad y auto-evidencia”.Se debe dar cuenta de esta auto-evidencia y presunta transparencia del len-guaje para entender el poder y la política de la experiencia.13

Aún si reconocemos que los productos de la investigación se sitúanen el campo de “metáforas maestras”, Czarniawska-Joerges ha preve-nido contra el exceso de metáforas en los estudios organizacionales,dado que están lejos de ser meras figuras ornamentales del lenguaje.“Ellas son también instrumentales, con usos como el control, y porlo tanto puentean los órdenes expresivo y práctico en las organiza-ciones”.14

Así que, en efecto, la comunicación es una preocupación centralde los managers, pero por motivos menos “naturales”: la eficacia delcontrol gerencial descansa en la gestión de los esquemas de interpre-tación “en” y “hacia” la organización.Managerialismo es también ad-ministración de significados. Los usos metafóricos que se desplieganentre los grupos organizacionales colaboran en la creación de ideas


compartidas del mundo, se imponen como sobrecódigos que estructu-ran la acción colectiva y legitiman un orden jerárquico e instrumental.

La investigación administrativa provee a los profesionales delcampo de las baterías lingüísticas apropiadas a estos fines. Aún cuan-do los productores no estén conscientes del sentido de sus aportacio-nes, la validez de éstas se califica en función de su consistencia conla lógica administrativa. Etiquetas como “mentalidad de servicio”,“filosofía gerencial” y “misión corporativa” —como antes “especia-lización”, “compromiso” y “espíritu de equipo”—, promueven ex-pectativas de comportamiento e identidades colectivas, aseguran laexistencia intersubjetiva de figuraciones simbólicas, y clasifican a losactores en paganos —los ”otros”— y correligionarios —“nosotros”.

Si las etiquetas corresponden al plano de la nominación y la taxo-nomía, las metáforas se sitúan en el nivel taxativo de la cualifica-ción. A través de las síntesis que realizan señalan las propiedades deobjetos y fenómenos. Pero con el uso del adverbio de modo —“vercomo”— cierra la enunciación a posibles interpelaciones y desafíoscríticos. Aunque guía la interpretación, se aparta de la dureza pro-pia del juicio categórico, de ahí su apariencia a menudo naive:

“Es necesario ver a la comunicación como una herramienta que apoye a la or-ganización en el logro de sus objetivos, involucrando en ello a sus colaborado-res”, con esta apertura dejamos de lado las “bisuterías” de la comunicación.15

Se comprende entonces que el problema para los comunicadoresorganizacionales sea primordialmente de disposición técnica del ins-trumento comunicacional, y su arreglo eficiente respecto al actor úni-co que es la organización —es decir, el management— como un todo.

Las enunciaciones metafóricas de la comunicación organizacio-nal quieren eximir al enunciador de explicitar su matriz teórica, sibien al cristalizarse dejan expuesta su calidad convencional. Muchasveces en su tosquedad son solamente una marca, dice Barthes, “quesitúa un lenguaje como una etiqueta informa sobre un precio (…)Este lenguaje saturado de convención sólo entrega lo real entreco-millado”.16

De ser un fenómeno social simbólicamente constituido, y realiza-do intersubjetiva y normativamente —esto es, construido en térmi-


nos socioculturales—, la comunicación entra en el discurso adminis-trativo como valor-objeto, como mathémata y figuración. Con su elo-cuente precariedad tecnocrática, los organizadores de la comunicaciónmanagerial atajan el potencial creativo de la duda y encierran al obje-to en la seguridad de sus propias representaciones y la circularidad deun discurso administrativamente sancionado.

Metáforas y representaciones de la comunicación organizacional

Los discursos administrativos son medios que las organizaciones em-plean para presentarse a sí mismas y ante sí mismas. Por ello sonconstructos validados jerárquicamente y plenos de intencionalidad:“hacer” a la organización. No aspiran a dar cuenta de ella, sino a dic-taminarla.

Con el punteo selectivo de atributos afines a sus preocupaciones,el pensamiento managerial elabora un perfil de las organizaciones quequiere ser instituido como marco de referencia universal. Así que ne-cesita ser a un tiempo sintético y oblicuo para resistir la diversidadde arreglos lingüísticos y normativos inevitables en las organizacio-nes. Por eso está urgido de unidad discursiva y representacional.

Con ese sobrecódigo, que tejen cotidiana y rutinariamente, con-dicionan la producción de conocimiento tanto como las formas ex-presivas, los modos de enunciación y los esquemas de interpretación.Con él de referencia, fabrican un rostro y una “personalidad orgáni-ca”, actividad que es construcción del sujeto colectivo y de la realidaden que se sitúa.17

Dentro de la teoría de las organizaciones y el pensamiento admi-nistrativo, las metáforas que llevan a ver las organizaciones como or-ganismo homeostático, sistema cibernético o cultura —unificada enlos planos institucional, organizacional o corporativa—, casi han de-venido santo y seña de las tradiciones investigadoras y profesionalescomprometidas con el ideario managerial.

Al asumirlas como marcos de conocimiento, el discurso de la co-municación organizacional les ha otorgado un carácter ontológico:las ha puesto en la base de sus planteamientos teóricos y metodológi-cos como metáforas raíz. Esta asunción acrítica se explica en virtudde la necesidad acuciante de los comunicadores organizacionales por



hacerse de un legítimo espacio en ese escenario. En su envión, opta-ron por reforzar las pretendidas univocidad y certidumbre cuajadas enlos supuestos no-problemáticos de la razón funcionalista: adaptaciónal medio, persecución de metas y unidad de propósitos —copartícipestodas de la racionalidad instrumental.

El uso de las metáforas no expresa solamente singularidades esti-lísticas. En nuestro caso, permite vislumbrar las raíces conceptualesde los productos discursivos, el interés de su orientación cognoscitiva—tecnoestratégica— y sus efectos prácticos. Expresan en todo casola construcción selectiva de esquemas de significación y ordenamien-to social, así como el acto de encubrimiento de la diversidad simbó-lica fundada en la coexistencia de distintos códigos —semánticos,pero también pragmáticos.

Situados en un campo de fuerzas, tales códigos permanecen entensión unos con otros, delatando luchas de poder al interior de lasorganizaciones. De donde se extrae que las estructuras managerialesde sentido se refieren a tipos ideales de arreglo institucional que noexisten empíricamente. Y puesto que “todas las metáforas son par-cialmente ciegas” (Manning), la aplicación aislada de una de ellas alobjeto “comunicación organizacional” es en parte una suplanta-ción y una metonimia:

Una vez identificada la organización como un sistema de proceso de mensajesdonde sus integrantes interactúan, intercambian información y desarrollan ac-tividades para hacer posible la consecución de los objetivos organizacionales, quedaclaro que el factor dinámico que hace posible esa interacción, esa coordina-ción de actividades y ese intercambio de información es la comunicación (…)Aquí es posible identificar la función de la comunicación como catalizadorde las relaciones interpersonales y entre instituciones, que se dan en el ámbitoorganizacional (…) Así surge lo que hoy se conoce como comunicación orga-nizacional, disciplina que proporciona elementos para optimizar el flujo de lacomunicación organizacional, tanto interna como externa, y vincularlo a la fi-losofía y objetivos particulares de cada institución o empresa.18

En la generación de sentido propia de los procesos metafóricos, se ma-nifiestan metáforas de “segundo nivel”, casi siempre implícitas, queal indicar imágenes globales de los contextos de acción —las orga-nizaciones— se superordinan a las metáforas explícitas —acerca

de la comunicación. La claridad de la cita anterior respecto a los usosmetafóricos de ambos objetos no debe engañarnos respecto a la di-ficultad para identificar las metáforas raíz. Con frecuencia sólo pue-den encontrarse yendo más allá del nivel superficial de los discursosy problematizando el plano de la significación. Y cada vez sorpren-de menos que como referencia radical encontremos supuestos amplia-mente extendidos en el imaginario gerencial.

De acuerdo con ese prisma metafórico, mantenemos la idea bási-ca de que la comunicación organizacional: a) como objeto de estudiose ha constituido en estricto apego a los intereses administrativos;b) como núcleo teórico se ha ceñido a los principios axiomáticos delpensamiento managerial; y c) como campo disciplinario se delimitade acuerdo con un interés técnico-instrumental, excluyendo aproxi-maciones más comprensivas.19

Sin tener la intención de componer un dossier de apoyaturas a es-tas consideraciones, sin duda los ejemplos que siguen les darán mayorclaridad y firmeza en el camino de mostrar la excepcional hibridaciónentre la comunicación organizacional y las representaciones mana-geriales. Y en esa hibridación, reconozcamos que la comunicación or-ganizacional —concebida técnicamente— puede ayudar a alcanzarciertas metas y fines, pero ciertamente no puede determinar ni su con-tenido ni su propósito general. Ésa es su limitación primera y, en elestado actual, quizá definitoria.

Por otro lado, debemos precisar, con Alvesson, que la relaciónentre las metáforas raíz y las de primer nivel no es inequívoca. A me-nudo en la exposición textual de las metáforas superficiales se hacereferencia a más de una metáfora raíz, “sin que sea explícitamen-te señalado o incluso notado por el autor”. De modo que:

...diferentes metáforas de segundo orden pueden gobernar el uso de la “misma”metáfora (de primer nivel, que sólo en la superficie se mantiene como la “mis-ma”). A esto puede llamarse “giro metafórico” (...) Pensar en términos de laposibilidad de diferentes metáforas de segundo nivel entrando y saliendo dela construcción y uso de una metáfora particular (de primer nivel), puede inspi-rar mayor conciencia sobre cómo una metáfora puede variar en su significado.20

Las metáforas raíz—o de segundo nivel— estructuran la comprensiónde las metáforas superficiales, lo que no debemos olvidar al revisar los


aspectos metafóricos —de primer nivel— del discurso comunicativo.Esto es válido pese a que aquí nos limitaremos a una tarea más expo-sitiva que demostrativa, haciendo notar únicamente las relacionesmás sobresalientes de las metáforas superficiales con las metáforas raíz.

Agreguemos también que muchas de las metáforas utilizadas enel discurso de la comunicación organizacional resultan ser “metáforasfallidas”, y no cumplen con el propósito de iluminar más áreas delobjeto que su significante original, o bien son tan semejantes entresí que dejan el primer significado casi intacto. Este es el caso de me-táforas tales como: “la comunicación como proceso”, puesto que ellamisma “es” un proceso, y “la comunicación como pegamento social”,ya que constituye, en efecto, un principio del mantenimiento y es-tructuración de las relaciones socioculturales.21

Con esa salvedad, anotemos algunos grupos metafóricos al me-nos aceptables en cuanto a su operación sintética —reiterando queesa aceptabilidad no implica estar de acuerdo con su sentido. Los tras-lapes, complementariedades y contradicciones que entre ellas se obser-van no invalidan la orientación básica para ver a la comunicaciónen contextos formalmente organizados.22

La comunicación como técnica

Ésta es tal vez la metáfora más común en la literatura especializada,luego de la amplia aceptación de que goza la concepción sistémica delas organizaciones. Tanto es así, que de no ser por su dependencia al-ternada respecto a las metáforas “organísmica” y “cibernética”, desegundo orden, podría parecer metáfora raíz.23

Las aproximaciones que emplean la metáfora técnica, considerana la comunicación como un dispositivo sujeto a operacionalizaciónracional, orientado a finalidades preestablecidas y administrado porun manager especialista. En virtud de que hipostasian a la organiza-ción, se guían por la lógica del “ajuste” con los planes y objetivos or-ganizacionales, así como por el servicio que pueda prestar al logro deesas metas —ya sea a través de la acción estratégica, la coordinaciónoperativa o la integración del personal.24


Las organizaciones existen debido a que algunos objetivos solamente pueden al-canzarse (o al menos de manera más eficiente) a través de la acción coordinadade dos o más individuos. De hecho, una organización puede definirse como unsistema estructurado de relaciones que coordina los esfuerzos de un grupo haciael logro de objetivos específicos. Coordinar las acciones de dos o más indivi-duos hacia el logro de una meta común es un problema para cualquier unidadorganizacional. Es sólo con el uso efectivo de la comunicación que esa coordi-nación puede ser alcanzada.25

Desde este enfoque la comunicación es un asunto de orden técnico-operativo, no susceptible de problematización conceptual y natural-mente subordinado a los requisitos de control managerial. Está muyemparentado con la metáfora instrumental, sólo que a diferencia deésta concibe a la comunicación como unidad orgánica —por lo queadopta también las denominaciones de “sistema” o “programa”—que amerita un diseño detallado y una evaluación sistemática.

La construcción de la imagen y la identidad organizacionales sonobjeto de interés primordial para esta perspectiva.26 Por ello incluyeel uso articulado de canales físicos, medios tecnológicos y técnicasde expresión —orales y escritas—, artefactos simbólicos y programasorientados a regular los flujos de información interna y externa:

La planeación de la comunicación en este ámbito incluye tanto el diseño mis-mo de sistemas de comunicación como la administración del flujo de mensajesque determina “qué se puede comunicar, cuándo y a través de qué canales”.27

En virtud de esta caracterización “global”, en las organizacionesdonde se comparte esta forma de ver a la comunicación disponen deun departamento —en línea o staff— encargado del desempeño de la“función” comunicativa según las directrices oficiales, o bien recurrena consultores externos para que elaboren diagnósticos y programas degestión.

Podemos hacer la similitud entre la labor del comunicador y la del médico cuan-do hace una auscultación a un paciente que siente que no está bien de salud(…) Por tanto, el establecimiento de un programa de comunicación dentro dela empresa es una labor de equipo, que simplemente es coordinada por el res-ponsable de esta área, quien hace las veces de un director de orquesta, que a


cada músico le entrega el arreglo musical que corresponde a su instrumento. Eléxito de la ejecución dependerá del interés, esfuerzo invertido y cuidado conque cada miembro de la orquesta interprete su papel.28

Esta funcionalización de la comunicación implica ubicarla en la es-tructura formal, de modo que se centra la atención en los aspectoscorrespondientes, soslayando los “informales”, a los que se les consi-dera adjetivos o incluso se les toma como un molesto obstáculo a laracionalidad de la gestión.

Debido al acento sobre el servicio técnico, a menudo recibetambién el nombre de comunicación “estratégica”, se focaliza sobredeterminados públicos externos —sectores de mercado o áreas gu-bernamentales— o espacios funcionales relevantes —de planeación,finanzas ymarketing—, y en épocas críticas sobre asuntos relacionadoscon el cambio organizacional —fusión, reestructuración, desarrollode nuevos productos, reingeniería de procesos y sistemas de calidad.

Gestionar la comunicación estratégica —puntualiza uno de sus postulantes—significa entonces no sólo gestionar las comunicaciones, sino además, operarsobre la compleja realidad corporativa… Significa implementar programas decomunicación para dotarla de una mayor gobernabilidad en todos sus actos.Por ello es que la comunicación estratégica está más cerca del management quede la comunicación en sí.29

Las pretensiones “holistas” de esta metáfora la vinculan directamentecon dos metáforas raíz muy populares: a) las “organizaciones comosistemas adaptativos y orientados a metas”, fundada en Parsons y lateoría general de sistemas, en las que la funcionalidad de un subsis-tema se mide por su contribución a los objetivos del sistema total; yb) las “organizaciones como sistemas procesadores de información”,construida sobre la teoría de los sistemas abiertos, especialmente lacibernética, donde el sistema se mantiene gracias a los intercambiosde información con su ambiente. La primera de estas metáforas raíz hasido discutida en capítulos anteriores; de la segunda, dejemos que seanKatz y Kahn quienes expresen este punto de vista:

Las organizaciones amplían sus fuentes de información mediante la investiga-ción que abarque a todo el sistema (…) Entre sus objetivos, la investigación


sistémica incluye estudiar las tendencias del ambiente, el funcionamiento ope-racional a largo plazo, la naturaleza de la estructura organizacional, la interrela-ción de los subsistemas dentro del sistema total y el influjo de la organizaciónsobre su ambiente. [Y agregan:] Pasar de un estado desorganizado a otro organi-zado demanda introducir limitaciones y restricciones, a fin de reducir la comu-nicación diseminada y al azar a canales adecuados para alcanzar los objetivosorganizacionales. Quizá también sea preciso introducir incentivos para que seusen esos canales y se usen en verdad adecuadamente, no para que se abando-nen al silencio o se empleen en tareas sin importancia organizacional.30

Aunque en el papel esta metáfora aspira a ver a la comunicacióncomo un fenómeno complejo, en su tratamiento formalista opera co-mo reducción de complejidad hasta niveles manejables para la ac-ción ejecutiva. Al tratar a la comunicación como factor estructurado—operativo o estratégico— y no como fenómeno estructurante, laorganización formal es contemplada como si fuese un contenedor encuyo interior operara la comunicación. Privilegiando las restriccionessistémicas, el discurso administrativo la reduce a causa eficiente deinformación y operación, tanto al interior como en cuanto a las re-laciones con otras organizaciones, y a dispositivo de auxilio para po-sicionar a la organización en su ambiente —legal y marcadológico.31

Esto explica su preocupación por administrar los canales y flujosinformativos, con la intención de evitar una sobrecarga de informa-ción que desestabilice al sistema y, en casos extremos, lo paralice.

Una vez que un poder de jerarquía, casi de cualquier clase, cobra existencia, elintercambio de información ya no es libre sino restringida, conformada y con-trolada. Vemos así que una de las funciones de más importancia de la estruc-tura organizacional es restringir los flujos de comunicación, para así reducir losproblemas de sobrecarga de información.32

Para esta metáfora, la comunicación abierta es productora de ruido eincrementa la incertidumbre. Atenta contra el principio cibernéticodel “control” en cuanto a las relaciones “sujeto/objeto” —de conoci-miento y acción— y contra la eficacia del modelo de input/outputcomo vía de autoorganización productiva. La comunicación no pres-crita no es comunicación inútil, sino desorganizadora y potencial-mente conflictiva respecto a la estructura jerárquica.


Como en la teoría de los sistemas abiertos, la información con-trarresta los efectos entrópicos, la racionalización de su demanda yprocesamiento es un requisito inapelable. Feldman y March lo dicende este modo: “Las organizaciones son consumidoras, administradorasy proveedoras de información”.33 En esta lógica la comunicación esasimilada a la información, con la subsecuente negación de los pro-blemas de significación y constitución simultánea de los agentes encontextos de acción organizada.

Taylor ha dicho que la concepción de las organizaciones remiteal modo en que seleccionamos y formulamos las preguntas de investi-gación.34 Si aceptamos esto, las metáforas raíz —finalista, adaptativay cibernética— promueven una visión sustancialista de la unidad “or-ganización” y, análogamente, una concepción de la comunicacióncomo función productiva. Desde luego, ambas dejan de lado que tan-to el fenómeno organizativo como el comunicativo son realidadesemergentes de los procesos de interacción y significación organiza-cionales, y que como tales ameritan explicaciones que superen la di-mensión axiomática.

Esos procesos ciertamente se relacionan con las restricciones for-males, pero están lejos de ser isomorfos a ellos. En tanto realidadesemergentes, son igualmente importantes las interrelaciones concretasde los agentes en el escenario organizacional, las identidades colec-tivas que construyen permanentemente —como coaliciones, gruposde trabajo o núcleos culturales—, sus luchas de poder y, no en últimolugar, sus códigos de representación y constitución de la realidad.

Respecto a esta clase de metáforas, escribió Czarniawska-Joerges:“Su principal problema es santificar todo el status quo bajo el supues-to de que es ‘funcional’”.35 Su principal riesgo, añadimos nosotros, esrebajar el proceso creativo de la comunicación, al plano de la réplicay la significación sobrecodificada.

La comunicación como instrumento

Cuando la comunicación es percibida como un “medio” de persuasióno un elemento de control entre un agente y un público, aparece lametáfora del instrumento. Como la metáfora técnica, su uso es cuan-


tioso, presentándose en una miríada de textos teóricos y de investi-gación.36

También aquí la comunicación es puesta al servicio de los finesorganizacionales, sólo que por intermediación de agentes que deter-minan tanto el carácter de las metas como los medios y modos parallevarla a cabo. La comunicación, entonces, no es formalizada segúnplanes y programas orgánicos, sino en función de los intereses de losactores organizacionales —preponderantemente de los managers.37

Bajo esta luz, la comunicación también es vista como un procesode envío/recepción de mensajes en busca de un efecto deseado. Koeh-ler lo expresa de este modo: desde el punto de vista mecanicista:

...la comunicación es el comportamiento verbal o simbólico por el cual el emi-sor logra un efecto intentado sobre el receptor… Desde la perspectiva de unaorganización, la concepción comportamental de la comunicación parece ser delo más práctica. La comunicación en la organización es intentada para influiren el receptor. Una respuesta específica es deseada por la fuente de cualquiermensaje en una organización. Cuando la fuente obtiene el efecto deseado, noimporta si la información es o no compartida.38

Esto significa, comprendida.Compartir información significa aquí deducir su fidelidad de

acuerdo a los efectos—reacciones— sobre el receptor observadas porel emisor. Es la lógica pragmático-instrumental en sus expresionesinterpersonal y grupal. Los procesos de comunicación vienen a con-figurar el “mapa sensorial” de la organización; son circuitos de infor-mación que indican las rutas por las que ésta fluye, de modo que sepuedan identificar patrones de interacción en vistas a obtener con-sensos sobre bases operativas —en función de roles y jerarquías.

Mientras el proceso básico de la comunicación y los modos, barreras y habi-lidades de la comunicación interpersonal obviamente influyen sobre esta for-ma de comunicación, el interés en la comunicación organizacional se enfocasobre el arreglo y estructura de cómo la información es canalizada a los grupose individuos específicos que la necesitan con propósitos de tarea, solución deproblemas, control o toma de decisiones.39


Ya se ve que el problema no es determinar de dónde proviene la in-formación, ni si se produce acuerdo o no, sino desde qué bases se ela-bora y con qué propósitos. Incluso McGregor lo ha criticado:

Naturalmente, integración significa trabajar juntos para el éxito de la empresa,tal que todos podamos compartir los beneficios que se obtengan. Pero el supues-to implícito del management es que trabajar juntos significa ajustarse a los re-querimientos de la organización tal como los managers los perciben.40

Si bien es cierto que toda acción colectiva tiene también fines ins-trumentales, la solidaridad y los aspectos cooperativos de la acciónquedan menoscabados con el uso de esta metáfora. Desde ella, la co-municación no es sino un “medio” en el cálculo finalista, y un “instru-mento para” la acción administrativa —y, desde luego, política—.41

Aunque la comunicación es fundamental en la actividad social prác-tica, aquí se privilegian los elementos de dirección y control externossobre su realización. La comunicación adquiere casi una connota-ción reactiva ante la determinación de finalidades manageriales.

Entiéndase como fin último de los esfuerzos, diagnósticos, actividades y fun-ciones de la comunicación organizacional, en un clima laboral y humano quepueda presumir de sano, crear, reforzar y/o modificar entre todo el personalde la organización o los componentes del grupo, una actitud positiva en la em-presa. Todo esto relacionado con actividades, objetivos, superación, mediospara lograrlo, etcétera. Todo lo que favorezca esta finalidad, desde el punto devista de la comunicación, será considerado como actividad propia de la comu-nicación organizacional.42

En su concepción del proceso comunicativo, la metáfora técnicaadopta una posición mecanicista, para la cual la comunicación es unintercambio de mensajes objetivos —“fidelidad en la recepción”—entre un emisor y un receptor preconstituidos y que mantienen entresí una posición igualmente objetiva. En la raíz de este enfoque sub-yace la imagen de la “organización como una máquina”, donde losmanagers disponen y concatenan los distintos componentes de modoque el mecanismo funcione según sus expectativas.

Así tenemos que entre sus principales áreas de atención están elsentido de los flujos de información —a menudo llamados “de comu-


nicación”— entre superior y subordinado sobre asuntos de trabajo,la frecuencia y duración de los “contactos”, las constitución de redesde acuerdo con su efectividad para la coordinación y la supervisión,y el uso de medios adecuados para la transmisión de mensajes relacio-nados con la tarea.43

Para que esta orientación pragmática sea operacionalmente plau-sible debe sustentarse en marcos de acción y significación que lebrinden legitimidad. Esos marcos son constituidos por sistemas dis-cursivos, de organización y acción ampliamente ligados a los enfoquesclásicos de la teoría organizacional, donde las jerarquías y la búsque-da de fines, la racionalidad estratégica y operativa centrada en losmanagers, y la unidad de significación y acción son tomados comogarantía para el control eficiente del constructo organizacional. Con-cretados como breviario managerial, estos supuestos son los “núcleossimbólicos y constelaciones semánticas” que constituyen los prerre-quisitos de la comunicación centrada en los managers y, en más deun sentido, su legitimación performativa.44

La metáfora instrumental connota a la comunicación como he-rramienta de persuasión y control performativo a lo largo de la líneajerárquica. Ya sea para obtener la integración y el compromiso de losempleados en torno a las figuraciones gerenciales de la organización,elevar la motivación hacia el trabajo y las operaciones, o aumentarla eficacia de la coordinación estructural, la comunicación es un auxi-liar en la instrumentalización de unos actores en beneficio de otros:

Desde el punto de vista del management, el propósito de la comunicación eslograr las metas oficialmente establecidas (es decir, managerialmente definidas)…En la tradición del management científico, tiene que ver con el modo en que lacomunicación (racional o no) sirve para aumentar el desempeño laboral de losempleados (…) Compartiendo las mismas premisas acerca de los seres huma-nos y sus patrones comunicacionales, la escuela de las relaciones humanas ve ala buena comunicación como un vehículo muy importante para mejorar la morale incrementar la producción… La buena comunicación basada en las relacionesinterpersonales es vista como funcional y guiada hacia los fines aceptados.45

Desde luego, si la finalidad primera de la “buena comunicación” esmodificar el comportamiento de los receptores, se precisa excluir lairracionalidad y la ambigüedad de los componentes informativos del


proceso. Se requiere, quizá más importante, volver de reverso a lacomunicación y despejar el paso a los mecanismos persuasivos comogenuinos hecedores del sentido social.

La comunicación como habilidad

Muy cercana al enfoque instrumental de la comunicación, esta metá-fora se refiere a las habilidades y competencias que los miembros delas organizaciones deben poseer o desarrollar para ser mejores comu-nicadores, lo que equivale a decir: managers más eficaces.46

En este nivel analítico la comunicación se constituye por una se-rie de procedimientos, disposiciones y actitudes que los actores ponenen práctica en sus relaciones cotidianas como sujetos organizaciona-les. En particular, las habilidades comunicativas se refieren a) al “es-tilo” de dirección de los superiores en relación con sus subordinados,pares y niveles directivos; b) la promoción de un flujo multidireccio-nal de la comunicación; y c) al uso eficiente de medios de expresiónorales, escritos y no verbales que se ponen en juego al interactuar.

La motivación y el liderazgo son los conceptos claves para elevarel desempeño en el trabajo de los subordinados. Aunque este tema seremonta a la “administración científica del trabajo”(Henry Fayol yLillian Gilbreth), la sistematización que hace Rensis Likert es funda-mental. Como se sabe, Likert centró su atención en el tipo de lideraz-go que puede asumir un supervisor: orientación hacia los empleados—relaciones interpersonales— y hacia la producción —aspectos téc-nicos del trabajo. La efectividad del supervisor será mayor si lograconstituirse como un apoyo para sus subalternos —a través de actitu-des favorables, confianza e identificación personal—, así como inte-grar grupos de trabajo con amplia interacción —comunicación— eidentidad grupal, y con metas bien definidas.

La organización es un sistema social estrechamente unido y funcionando efec-tivamente. Este sistema social se forma con el entrelazamiento de grupos detrabajo con un alto grado de lealtad entre ellos y con actitudes favorables y con-fianza entre superiores y subordinados. También están presentes la sensibilidadhacia los demás y niveles relativamente altos de habilidad en la interacción per-sonal y el funcionamiento del grupo. Esas habilidades permiten la participaciónefectiva en las decisiones sobre problemas comunes… La comunicación es efi-


ciente y efectiva. Hay un flujo de una parte a otra de la organización de toda lainformación importante y relevante para cada decisión y acción. El liderazgoen la organización ha desarrollado lo que bien podría llamarse un sistema so-cial altamente efectivo para la interacción y la influencia mutua.47

El punto focal es generar un ambiente de confianza generalizada quemotive a los trabajadores a tener un desempeño eficaz a nivel indi-vidual y de grupo, con las necesidades sociales como principal soportedel comportamiento cooperativo —sentido de pertenencia, satisfac-ción del ego y autoestima ligada a logros. La determinación de me-tas segmentadas y de corto plazo, la coordinación de las actividadesy la evaluación del desempeño laboral son procesos críticos en los quese espera contribuir desde esta metáfora.

Por ello uno de los puntos más sobresalientes en la literatura queadopta esta perspectiva es el “clima” comunicacional. En general,éste se refiere a la “percepción” de los individuos en cuanto a las po-sibilidades de interacción comunicativa en la organización, su calidady cantidad, el tipo de problemas que se pueden abarcar y la amplituden su tratamiento —técnico y personal.

El clima de comunicación puede ser visto como una condición psicológica esta-blecida por (1) la comprensión y compromiso del individuo hacia los valoresorganizacionales, y (2) las relaciones interpersonales de los individuos con otrosmiembros de la organización.48

El problema de la comunicación organizacional se hace recaer aquísobre los managers y supervisores, quienes tienen la responsabilidadde desarrollar y alentar en cada uno de sus subalternos la disposicióna escuchar —receptividad—, elaborar y emitir mensajes escritos yverbales, y comportarse de modo congruente con las verbalizaciones.La comunicación es aquí una cuestión de efectividad individual, pe-ro evaluada según sus resultados interpersonales.

Las habilidades de comunicación—leer, escribir, hablar y escuchar— pueden fa-vorecer o menguar el entendimiento (...) Una organización depende crucial-mente de sus patrones y actividades de comunicación. El trabajo de cualquiermanager, por lo tanto, es construir una comunidad de comunicación con losempleados, un clima para compartir mensajes, ideas o actitudes; esto es, cuando


los managers se comunican deben intentar establecer una “comunidad” (un sen-tido de pertenencia) para alguien. La comunicación no debe fluir solamente delmanagement hacia los empleados, sino también de los empleados hacia el ma-nagement. La comunicación será completa sólo cuando el receptor envíe unmensaje significativo que provoque en el receptor una reacción en el sentidoprevisto.49

Las habilidades comunicativas se expresan en formas observables decomportamiento, aunque los suscriptores de esta metáfora tambiéntoman en cuenta los sentimientos, deseos, aspiraciones, cualidades in-telectivas y, grosso modo, los estados psicológicos de los individuos.Los patrones de interacción que se pueden reconstruir están, por esemotivo, vinculados a las metáforas raíz de la “organización comocultura” —considerada como un todo más o menos homogéneo— ycomo conjunto de “redes semánticas” —reglas y esquemas de inter-pretación— diferencialmente distribuidas en la organización. “Lapalabra cultura es una metáfora que designa el estado de espíritu co-lectivo, o el ‘así es como se hacen las cosas aquí’”.50 Esto sugiere, diceAlvesson, que:

...los managers que tienen la habilidad de pensar simbólicamente, y de desa-rrollar y usar imágenes para transmitir sus ideas, serán más eficientes que unoque carece de esta habilidad.51

Lo importante en este plano metafórico no son tanto los patrones deinteracción —redes— en sí mismos, sino como manifestación de co-munidades generadas de significación —además, por supuesto, de lasinterrelaciones que se establecen como requerimientos de la funcióndesempeñada por los empleados. Las redes se forman y se mantienencomo resultado de los significados compartidos, identifican a un de-terminado grupo, desde los cuales los individuos toman sentido de laorganización.

La habilidad comunicativa, por tanto, se mide por la capacidadde generar entre los empleados imágenes significativas de la reali-dad organizacional, tal que a una mayor percepción de apertura co-municativa corresponda una mejor imagen global y un desempeñolaboral más elevado.


“Comunicación es lo que los managers hacen”, escribió Timm enManagerial communication, de ahí que sea importante la promociónde flujos comunicativos multidireccionales —si bien temáticamenteacotados. La comunicación ascendente, descendente y lateral es laque permite que tales imágenes circulen y se fijen como líneas de ac-ción y representación. La tercera metáfora de segundo orden con quese relaciona la comunicación como habilidad es la “organización co-mo circuito de conectividades”, donde el mantenimiento de los con-tactos —“enchufes”, dice Likert— es primordial.

Es por eso también que se concede una singular relevancia a las“barreras” de la comunicación, la mayoría de las cuales tienen que vercon problemas de significado—claridad—, actitud —receptividad y“ajuste” interpersonal—, estado emocional y ambiente social —in-tegración.52

La amplitud de la metáfora excede los parámetros formales de lacomunicación, dirigiendo la atención hacia la “comunicación infor-mal” como ámbito privilegiado. Su carácter emergente respecto a losroles estrictamente funcionales da lugar a redes y grupos de comuni-cación no vinculada directamente con las tareas —“enredaderas” ograpevines, “racimos” y camarillas— y que generan y transmiten ru-mores sobre acontecimientos organizacionales no confirmados o esca-samente difundidos por los canales oficiales.

Pero a pesar de la relevancia otorgada a estas “modalidades” decomunicación, en general les reconocen una naturaleza inestable ytransitoria, por lo que son tratados sólo de manera tangencial, ya seacomo males necesarios —para mejorar las relaciones entre el perso-nal— o como amenazas contra la estabilidad y el control gerencial—que sólo pueden reducirse, nunca eliminarse.53

En algunos casos, sin embargo, reciben un tratamiento instru-mental, de modo que se les quiere adoptar como mecanismos com-plementarios de gestión:

...los gerentes tienen que aprender a aprovechar las redes de comunicación in-formal: necesitan saber quiénes son sus líderes, cómo operan y qué clase deinformación difunden. Estos conocimientos pueden ayudarlos en los momen-tos en que se desea influir sobre esas redes, tratando de evitar sus puntos ne-gativos.54


Desde un punto de vista sistémico, autores como Myers y Myers, Tha-yer, Goldhaber55 designan a la comunicación informal como parte dela función de socialización y mantenimiento, esto es:

...la comunicación enfocada sobre los medios de conseguir que el trabajo sehaga, más que sobre el trabajo en sí mismo, y sobre el desarrollo personal, lasrelaciones interpersonales y la motivación de los individuos en la firma.56

Por su parte, Rogers y Agarwala-Rogers sostienen que los “lazos débi-les” son en realidad sumamente fuertes, lo que les lleva a sugerir secambie la perspectiva atomista hacia una de redes —grupal y sisté-mico— de tipo sociométrica. Una opinión semejante mantienenMonge y Eisenberg, sólo que a diferencia de aquéllos ven a las redesemergentes desde el punto de vista del lenguaje y las narrativas quelas distinguen como redes semánticas.57

Pero dejemos que sea Oaks quien cierre esta sección sobre la co-municación como habilidad —sin pretender que sea una síntesis delo dicho hasta aquí:

...para ser exitoso en el management, hombres y mujeres deben tener ideas cla-ramente definidas de lo que quieren lograr, conocimientos y juicio para planearcómo hacerlo, tenacidad para continuar hasta completarlo, y habilidad para co-municar clara y persuasivamente su visión a otros. La comunicación es el cora-zón de todo buen sistema de administración.58

La comunicación como recurso

Con el uso de esta métafora, la comunicación es percibida como unbien o propiedad organizacional que contribuye a encarar las relacio-nes de dependencia que mantiene la organización con su medio am-biente, así como a desarrollar relaciones de poder favorables paraquien la controla.59

En ese tenor, el problema para el management consiste en encon-trar la mejor manera de movilizar esos recursos que, aunque no tienenun valor factual en sí mismos, se valoran según el grado en que lasoperaciones y estrategias dependen de su disponibilidad oportuna ysuficiente.


Decimos entonces que la comunicación sirve: a) a la organizaciónpara proveer los insumos de información necesarios para hacer frentea un ambiente hostil y turbulento;60 b) a los actores para establecerrelaciones de control respecto a otros, y para negociar posiciones yprivilegios que desbordan los lineamientos formales; y c) a ambos, pa-ra apoyar la toma de decisiones racionalmente motivadas, aunque conpropósitos no siempre coincidentes. Esta caracterización la coloca muycerca de la metáfora instrumental; sin embargo, muestran diferenciassignificativas.

En la base de esta metáfora encontramos tanto a Selznick y la es-cuela institucional, como a Crozier y Blau.61 Del primero, adopta elpunto de vista de la dependencia orgánica de recursos ambientalesque permitan al sistema adaptarse a los cambios y contingencias delentorno; de Crozier, el aspecto del control de los actores sobre áreasy fuentes de incertidumbre operativa y estratégica, así como los fenó-menos de coalición política y negociación informal; de Blau, la con-sideración del poder como capacidad de un agente para inducir laacción de un interlocutor.

Aquí tenemos nuevamente a la metáfora raíz de “la organizacióncomo procesadora de información” y como “sistema adaptativo”.

La teoría se funda en el supuesto de que las organizaciones son dependientes desu medio ambiente para recursos y servicios que requieren para sobrevivir. Así, elmedio ambiente es visto como un complejo depósito de recursos escasos y vi-tales, mientras las organizaciones son conceptualizadas como coaliciones quealteran sus estructuras y patrones de comportamiento para adquirir los recursosnecesarios. En este contexto, la tarea del manager es mejorar o mantener el in-tercambio de recursos de la organización ante otros que hacen lo mismo.62

Desde esta perspectiva, las organizaciones deben intentar prever lasposibles transformaciones del entorno en cuanto a los bienes y servi-cios que requieren para la producción, así como las tendencias de susproductos en el mercado y la actualización de los ordenamientos le-gales que las vinculan con las dependencias de gobierno.

Para hacer esto deben tener la capacidad interna para identificaradecuadas fuentes de información, medios para obtenerla, infraes-tructura técnica y humana para procesarla, mecanismos de coordina-


ción para compartirla, y procedimientos más o menos formalizadospara tomar las decisiones que convengan.

Los empleados en una organización requieren una enorme cantidad de informa-ción para operar efectiva y eficientemente. Los managers necesitan informaciónadecuada, puntual y bien organizada para alcanzar decisiones o resolver proble-mas. Sin un flujo constante de información, los managers pueden tomar deci-siones cuyo éxito puede ser más el resultado de la casualidad que de cualquierotra cosa.63

Frente a este doble condicionamiento, la comunicación es el metare-curso que “posee” la organización para allegarse otros más —bienes,servicios y utilidades. Y aunque este recurso no es material, sino delorden de la significación, la referencia a él es muy semejante, puestoque a menudo se le identifica no sólo con flujos de información, si-no también con canales físicos y equipamiento tecnológico —infor-mática:

Aunque pueden trazarse muchos paralelismos entre la “neurología de la firma”y el viejo “organicismo” la aproximación cibernética tiene un componente muydistintivo basado en una concepción sin precedentes del control. Asimismo,entre los participantes organizacionales está surgiendo un nuevo modo de ver.No es una “cultura” todavía; algunos lo llamarán ideología o utopía. Yo piensoque en la actualidad está principalmente basado en creencias mágicas (y a veceshistéricas). Está anclado a la experiencia compartida de un nuevo modo de con-trol gerencial: un modo de control que científicamente se basa en la cibernéti-ca, y tecnológicamente es asistido por la computadora.64

Más allá de esta reificación tecnológica en materia comunicacional,aquí aludimos a la comunicación en sus dimensiones interna y exter-na. Ambas actúan en el marco de esta metáfora, si bien no de mane-ra articulada por planes o programas diseñados en detalle. Se trata deuna cobertura global, pero no integrada; racional, pero no sistemati-zada. Se trata, en resumen, de una perspectiva pragmática y política.

El que la organización se sirva de la comunicación para reducirla incertidumbre y la dependencia respecto a su ambiente no signi-fica, claro está, que sea “ella” la que lleve a cabo el escrutinio y laselección de fuentes de información. Tampoco que sea “ella” la que,


de manera unificada u homogénea, la procese y tome las decisiones.La cuestión es menos metafísica.

Son los agentes quienes realizan esas actividades, especialmenteaquellos que jerárquica, funcional y estructuralmente se sitúan en po-siciones que les permiten hacerse de esa información o canalizarlahacia el resto de la organización. Ellos controlan su obtención, circu-lación y asimilación generalizada; es decir, se valen de ella como unfactor de incertidumbre, lo que les pone en una situación ventajosarespecto a los otros actores.

Los managers cuya función se ubica en las “fronteras” de la orga-nización, teniendo un intercambio continuo con el medio ambien-te, pueden administrar la información de acuerdo con sus propiasnecesidades y expectativas. Para ser más precisos, estarán en condi-ciones de utilizarla para apoyar sus decisiones particulares aducien-do una racionalidad analítica difícilmente discutible.

Esa racionalidad está, no obstante, muy lejos de ser perfecta. Másbien es sumamente frágil. No solamente por su carácter intrínseca-mente limitado, como argumentaron March y Simon, sino porque lainformación suele emplearse como justificación de decisiones pre-viamente tomadas, y no tanto como punto de partida en procesosdecisorios.

La paradoja es que los tomadores de decisión parecen buscar más informaciónde la que es requerida, aún al punto de inducir una sobrecarga. Mientras la so-brecarga puede en un momento dado perjudicar el desempeño, la informaciónadicional es vista como aumentando la confianza de los decididores. El resul-tado neto puede ser que los tomadores de decisión lleguen a decisiones más po-bres, pero que estén más confiados en cuanto a sus elecciones. Así parece quelos tomadores de decisión buscarán selectivamente información que apoye ose oponga a una posición, adquirirán tanta de esta información como sea posi-ble, e incrementarán la confianza en su decisión aunque pueda estar sustancial-mente desviada.65

Junto a esta “desustancialización” de los procesos decisorios apare-cen nuevos aspectos de la acción estratégica encaminados a ejercerdominio e influencia sobre situaciones interpersonales y colectivas.Tenemos entonces una tercera metáfora raíz: la “organización comosistema político”, caracterizado por la conformación de coaliciones


y grupos de interés que se disputan posiciones de poder, y negocian losarreglos estructurales y simbólicos.

Otro caso es el de aquellos que tienen acceso a información deprimera mano sobre asuntos de interés general o incluso focalizado.Una decisión sobre la venta de la organización, una próxima rees-tructuración y reducción de personal, movimientos en el tabuladorsalarial, o sustitución de personal gerencial, son todos ello elementossimbólicos de influencia y posicionamiento en los centros decisio-nales. Aunque es importante el cargo que ocupe el actor, de todosmodos su prestigio y reputación se incrementará, lo mismo que su“capital persuasivo”.

En términos del management, estos hechos se revelan como fuer-zas conflictivas que es preciso neutralizar. Uno de los mecanismos quese intentan es el marketing interno.

Una particular forma de comunicación simbólicamente cargada es la mercado-tecnia interna, la comunicación que la compañía mantiene con sus empleadospara mejorar los negocios o la conciencia del mercado, la motivación y la lealtada todos los niveles de la organización. Arndt y Friman, por ejemplo, postulanque el propósito del marketing interno es movilizar los recursos humanos en laorganización para mejorar el marketing externo y la adaptación estratégica.66

Así que bajo este enfoque la comunicación adquiere calidad de “biensimbólico” administrable como el resto de los recursos.

En tanto acción estratégica, la metáfora del recurso es concomi-tante a la teoría de los juegos, de orden relacional y contemplando losresultados de las acciones propias consideradas como jugadas en unmarco interactivo. En este caso, se trata principalmente de juegos desuma cero, donde lo que pierde un jugador es equivalente a lo que ga-na su contrincante —individuos o grupos.

El juego es jugado alrededor del significado de las acciones de un actor, y un ac-tor gana cuando ese significado es establecido de modo que concuerde con suauto-interés.67

Como Clegg ha mostrado, esos significados están unidos a las estruc-turas y circuitos de poder organizacional, por ejemplo: líneas de au-



toridad, prácticas laborales específicas y sistemas de retribución sa-larial.68 En ese sentido, las representaciones de los propios juegos seconvierten en un medio de control para las coaliciones políticas y losgrupos de interés dominantes, toda vez que encarnan diferencialesde poder al interior de la organización.

Los juegos de los actores en derredor del recurso de la comuni-cación la convierten en un problema de logística que lleva a la re-composición de esos circuitos de poder en el ámbito interpersonal,y a su naturalización en el nivel organizacional.

Las tendencias actuales sugieren que en el futuro las organizaciones serán con-sideradas cada vez más como “sistemas procesadores de información”. Básica-mente, este enfoque propone considerar a las organizaciones como entes encontinua adaptación de sus sistemas de comunicación (que reúnen, interpretany envían mensajes) respecto a las demandas de información asociadas con la“incertidumbre” (imposibilidad de predecir) en sus ambientes internos y exter-nos. Desde este punto de vista, una organización eficiente es aquella que rela-ciona dinámicamente sus necesidades de procesamiento de datos (resultantesde su “incertidumbre” ambiental) y la capacidad de procesar información de laorganización.69

La metáfora del recurso cosifica la comunicación y refuerza su carác-ter de medio de gestión, con todo y que esta vez se muestra más alea-toria y discrecional en su desarrollo y uso práctico. La metáfora desegundo orden acerca de las organizaciones como sistemas políticoses determinante en este cambio de perspectiva.

Aún así, la construcción metafórica —y en este caso metoními-ca—, atribuye a la comunicación una naturaleza objetual, porquecomo ha señalado Jesús Ibáñez, en el pensamiento metonímico sólohay objetos. El sujeto, razón y realizador de la comunicación, es portanto igualmente objetivado, vaciado de sentido social y significacióncolectiva. La comunicación ya no es más el espacio de encuentro ysolidaridad posible: es la red paradójica —urdimbre de una inefableAriadna— que somete a su propio hacedor.


La comunicación como variable

El orden de esta metáfora es más bien metodológico. Se refiere a vera la comunicación “como si”, pero también es una forma de encarar-se con ella. Aquí los temas primordiales son: a) cómo las condicionescontextuales —comunicativas— actúan sobre la estructura organiza-cional, y b) qué se puede hacer con la comunicación en beneficio dela organización.

En el primer caso se trata a la “comunicación como variable inde-pendiente”, esto es, como componente cultural —y en general, comosubsistema informativo— que afecta el arreglo funcional y las prác-ticas productivas y gerenciales de una organización. En el segundo,la comunicación es vista “como variable dependiente”, determinadapor el orden jerárquico y legal de la organización y susceptible de for-malización. La distancia entre ambas es más bien amplia, aunque con-curren en una forma de tratamiento que al operar por antípodas fuerzaa elegir entre opciones mutuamente excluyentes.70

En cuanto a la comunicación como variable independiente, separte de que los factores del contexto en que operan las organizacio-nes son estructurantes de la organización. Es decir, que deben tomar-se en cuenta no sólo en los procesos decisorios —basados en la dis-ponibilidad, calidad y oportunidad de la información captada desdeel exterior—, sino en aspectos analíticos como la configuración es-tructural, el tipo de supervisión y los mecanismos de coordinación, asícomo las técnicas motivacionales —en el plano de los significados ypatrones de comportamiento culturalmente aceptables. Por esa razónsus metáforas raíz son tanto la metáfora “organísmica” —las organi-zaciones como sistemas adaptativos— como la cultural —las orga-nizaciones como culturas.

Las estructuras formales, generalmente expresadas por un organigrama, por rela-ciones espaciales delimitadas y por formas institucionalizadas de comunicación,son apenas una aproximación a la estructura real y viva… de la organiza-ción. Esas representaciones expresan un nivel de realidad más externo y máspúblico de la organización: aquella que se presenta a un visitante o a alguien quese inicia en el proceso de socialización. Correspondería, en otros contextos, a lasala de visitas de una casa o a una ropa dominguera, que expresan una imagenque nos gustaría que otros vieran en nosotros.71

Por una parte, desde este enfoque ligado a la teoría de la contingen-cia,72 el contexto es aquí una realidad objetiva que impone su sello atoda la organización. Aquí no hay construcción social de la realidadpor parte de los actores, sino que se persigue la adaptación de los arre-glos y prácticas internos a su entorno económico y social, tal comose supone que éste es. De ahí, entonces, que el management tome a lacomunicación como un medio de obtener la información que les di-ga cómo se configura el ambiente económico—mercado, tecnología,competidores— y social —normas de conducta, valores, creencias.

Reconoce, asimismo, la existencia de relaciones comunicativasinformales que se sitúan en un “más allá” de la gestión, si bien nuncarenuncian por entero a su control —más como “deber ser” managerialque como propósito empíricamente realizable. De todos modos, sugie-ren que este más allá puede ser conocido, con fines motivacionales, através de técnicas que ayuden a elaborar un perfil de las personas ysus relaciones sociales. Este es el de los investigadores y profesio-nales que se inspiran tanto en las teorías X, Y y Z,73 como en los fac-tores “higiénicos” y “motivadores” de Herzberg:

Frederick Herzberg llevó a cabo una serie de estudios sobre las actitudes en elempleo y recolectó datos sobre lo que a los trabajadores y empleados les hacesentirse satisfechos e insatisfechos en el trabajo (…) Así Herzberg denominó“factores higiénicos” a aquellos que se relacionan con el medio ambiente detrabajo y cuya función principal es evitar la insatisfacción en el empleo. Estosfactores no provocan ningún aumento en la producción del empleado, pero síevitan pérdidas en su rendimiento. En otro nivel Herzberg designó “factoresmotivadores” a aquellos que constituyen el trabajo mismo y cuya función primor-dial es la de motivar a las personas a que logren un rendimiento superior.74

La comunicación se relaciona, claro está, con esos factores higiénicosque contribuyen a estabilizar las relaciones interpersonales e institu-cionalizar formas de comportamiento —rituales—, además de expre-sar los significados compartidos y los valores que orientan la acciónindividual y colectiva.

Estas apreciaciones acercan esta metáfora con las corrientes in-terpretativas de la vida organizacional; sin embargo, las restriccionesfinalistas que se imponen al pensamiento administrativo conducen aque, de estos dos tipos, el tratamiento metafórico que más se ha ex-


tendido en la literatura managerial es el de la “comunicación comovariable dependiente”.

En este caso, la pregunta fundamental se dirige a las posibilidadesde “ordenar” racionalmente las relaciones comunicativas y ponerlasal servicio de la gestión organizacional. Esto ocurre porque en el bino-mio comunicación/organización se concede un papel privilegiado alorden organizativo formal: la comunicación estructurada es la “con-figuración” de canales y medios que permite a la información —ins-trucciones, mandatos, estrategias, políticas y procedimientos, planesy programas gerenciales, y tantos otros juegos formales de lenguaje—fluir a lo largo de las líneas jerárquicas y cadenas de control, unida-des departamentales, puestos, y a través de las “fronteras” organi-zacionales.

Es aquí cuando la comunicación cobra su auténtica dimensiónparagerencial: la comunicación organizacional es comunicación ra-cionalmente motivada y organizada; no es comunicación “en” esce-narios organizacionales —lo que restaría colorido y peso académicoa este campo disciplinario— sino comunicación “para” la organiza-ción formal, el management y el control.

El macroaspecto de la evaluación de los sistemas de comunicaciones (sic) re-quiere que en primer lugar se preste atención a los planes y objetivos de la orga-nización para poder determinar cualquier política de comunicación explícitao implícita. Las políticas de comunicación… tienen la misión de ayudar a la or-ganización a conseguir sus objetivos.75

Subsumiendo a la comunicación en la dimensiónmanagerial, esta me-táfora tiene, en primera instancia, su metáforas raíz en el enfoque dela “organización como sistema cibernético”, con su apelación a la re-troalimentación y coordinación finalistas. Pero también se relaciona,como se verá, con otras dos metáforas de segundo orden: la “mecani-cista” y la del “sistema político”.

Es con la metáfora de la variable dependiente que el sentido pro-fesional de la comunicación organizacional —y temático para los nú-cleos de investigación— queda fijado y adquiere su actual estatus desupuesto no-problemático. Es aquí, y precisamos subrayarlo, don-de el pensamiento administrativo de la comunicación manifiesta su



mayor dependencia de las corrientes funcionalistas de la teoría or-ganizacional.

¿Y de dónde vienen las metáforas?, se pregunta Czarniawska-Joer-ges. Las metáforas surgen principalmente de los equipos dedicados ala consultoría, quienes con sus intervenciones empíricas las intro-ducen al terreno práctico, y las difunden con la publicación de susoperaciones en best sellers y revistas especializadas. A la postre, esostrabajos, con sus enfoques y lenguajes peculiares, son asimilados porel mundo académico y, desde ahí, por estudiantes y nuevos profesio-nales y consultores.

Las metáforas, entonces, surgen:

...de la lectura del trabajo de otros consultores, en primer lugar, y de los inves-tigadores, en segundo. De las lecturas públicas, de seminarios. De la ficción.Incluso en las grandes compañías consultoras las metáforas son probadas y aci-caladas en seminarios internos. Toffler, Näsbitt, y Peter y Waterman son am-pliamente leídos. Esto también se aplica al trabajo teórico, puesto que algunosconsultores son también investigadores activos o tienen una fuerte base eninvestigación.76

El círculo se cierra, la invención del objeto deviene determinación.Las metáforas se articulan en sistemas de significado que condicio-nan las perspectivas válidas, dictaminan problemas y temas de in-terés. En una palabra, la metáfora prescribe, el sistema proscribe y lacomunicación languidece.

Trujillo dice que:

...las realizaciones decisionales despliegan particulares eventos organizaciona-les como razonables y justificables, y así crean la apariencia de que la realidadorganizacional es en verdad una construcción racional.77

Nada más alejado de esta opinión, sin embargo, que la postulada porRogers y Agarwala-Rogers, subsidiaria de la metáfora organicista:

Una organización es un sistema estable de individuos que trabajan juntos paraalcanzar, mediante una jerarquía de rangos y división del trabajo, los objetivoscomunes. Las relaciones entre los miembros de una organización son relativa-mente estables; esta estabilidad estructural hace que una organización funcione


con eficacia para lograr determinados objetivos. La estructura organizacional pres-ta pronosticabilidad y estabilidad a la comunicación humana, facilitando así el logrode las tareas administrativas.78

¿El grado cero de la comunicación? ¡Plenitud de la comunicación pa-ragerencial! La comunicación no sólo es determinada, sino contro-lable y pronosticable, es decir, manejable casi como cualquier variabledependiente en una ecuación.

Con sólo conocer la estructura formal de una organización (como en un organi-grama), por lo general se puede pronosticar mucho acerca de la naturaleza delos flujos de comunicación en ella (…) En consecuencia, encontramos que laestructura organizacional determina la estructura física, la cual determina elcomportamiento de la comunicación.79

Desde esta perspectiva, la organización es hipostasiada —asumiendola visión de las “organizaciones como máquinas” con principios deoperación simples— y la comunicación desvirtuada de todo lo queno sea estructura formal, metas, estrategia y racionalidad. En este sen-tido, puede ser un objeto de atención irrelevante —dado que paracomprenderla basta la mirada panóptica del sistema y no se ameritaninguna indagación minuciosa de sus peculiaridades—, o bien puedeelevarse al rango de “joya de la corona” del pensamiento gerencial—puesto que al adoptar la forma de tejido corporativo, o principiode funcionamiento, se transforma en el instrumento sinóptico de lagestión global.

La evidencia indica —según Lauer— que un número creciente de managers dealto nivel está buscando formas más integradas y abarcadoras para enfrentar lasnecesidades de renovación, revitalización y transformación de sus organizaciones.“Y esos líderes corporativos buscarán ejecutivos de comunicación y consulto-res con capacidad para pensar estratégicamente acerca de todos los componen-tes de la caja de herramientas de la comunicación, y con el background necesariopara desarrollar planes que movilicen la participación de la organización en sutotalidad”.80

Acaso la comunicación aquí no sea sino lo que la organización —esdecir, el management— considere pertinente según la imaginería del

control total, en cualquiera de sus órdenes: la comunicación “sirvepara” motivar hacia la mayor productividad y eficiencia, “para” coor-dinar esfuerzos y facilitar la sinergia, “para” mejorar la precisión delas decisiones, “para” elevar la moral y fomentar la unión en tornoal imaginario managerial, “para” apoyar al sistema en el logro de susmetas, “para”…

Como ocurre con la organización, la comunicación no es un fin en sí misma;sólo puede concebírsela al servicio de una política general, orientada hacia losbuenos resultados de la empresa.81

Por sí sola, en su llaneza de componente de la vida sociocultural, consu siempre precaria realización intersubjetiva y su recreación simbóli-ca y normativa, la comunicación parece no tener sentido. Y si ella nolo tiene, nosotros —los que quieran, Lefevbre dixit— tampoco:

Los resultados comunicativos, tales como las relaciones grupales (consenso, lide-razgo, formación y emersión de coaliciones), emergen de los procesos de comu-nicación, una categoría conceptual que incluye filtros (de señales), adecuacióny sobrecarga, entre otros. Los procesos comunicativos, a su vez, están fuerte-mente constreñidos por la estructura de comunicación, formada de redes, direc-cionalidad comunicativa, canales de información y roles (…) Finalmente, laestructura de comunicación es resultado, en parte, de variables organizacionalestales como la estructura de la organización y las necesidades de procesamientode información.82

Mas no se crea que nosotros defendemos la posición de la variable in-dependiente. Creemos más bien, con Weick y Mumby, con Deetz yTompkins, que organización y comunicación siempre se condicionanmutuamente, y que en última instancia, es imposible escindir ambasdimensiones a no ser por interés técnico y pragmático:

Las actividades cotidianas de los miembros de una organización son el medioy el producto de la realidad organizacional… Desde la perspectiva de la culturaorganizacional, la comunicación es una parte intrínseca del proceso a travésdel cual es creada la realidad organizacional.83


Cotidianidad y comunicación que transigen con la estructura de podery control organizacional (Giddens). La comunicación no es ajena alarreglo jerárquico, se afectan mutuamente; no depende de la configu-ración y la complejidad organizacionales, las reconstituye de modoconstante; es permeable a la centralización, pero sin sometérsele; noescapa a la formalización, la reescribe. Comunicar y organizar no sonsingularidades: son procesos de amplio alcance social y cultural; la su-ya es una relación puesta entre paréntesis: se aclaran una a la otra. Afin de cuentas, se trata de una relación ambigua, como ellas mismas.

Con la construcción discursiva del objeto comunicacional enescenarios formalmente organizados, se implica la agencia de coali-ciones y grupos de poder que se esfuerzan por hacer prevalecer susrespectivas visiones de la realidad organizacional y moldear las es-tructuras de gestión de acuerdo con ellas. Esta acción enunciadoraes expresión de luchas de poder y remite a la visión de las organiza-ciones como “sistemas políticos”, donde la ambigüedad del sentidoorganizacional es puesta en juego como posibilidad de control y pre-dominio de grupos articulados según sus intereses —diversos respec-to al discurso oficial.

En conjunto, la metáfora de la comunicación como variable alu-de, entonces, a la complejidad y a la incertidumbre que caracterizanal fenómeno organizacional; y a la fragmentación e inestabilidad quedebe reconocerse en todo acercamiento a la comunicación en las or-ganizaciones formales. Contra lo que sustenta la perspectiva adminis-trativa, la comunicación sobre la comunicación es, quizá, el ámbitomás problemático del pensamiento y la práctica organizacionales.

La estructura metafórica: juego de espejos entre comunicacióny organización

El anterior ejercicio analítico ha querido poner sobre la mesa el con-junto de supuestos en que se basan la investigación y prácticas ad-ministrativas para construir el objeto comunicación organizacional.Como se ve, esos supuestos constituyen un juego de espejos en el quelos distintos enfoques se refieren mutuamente, complementándosehasta formar una cierta unidad paradigmática acerca del “deber ser”de los estudios sobre la comunicación en organizaciones formales.


En tanto conjunto normativo de teoría y análisis, se articulan se-gún la lógica de un metatexto que, al menos, guía la interpretacióndel fenómeno, señala rumbos de investigación y delimita su alcanceacadémico y profesional. Tal configuración, sin embargo, ha requeri-do varias décadas de estudios teóricos e indagaciones empíricas y seríaarriesgado descalificarla apresuradamente o pretender desbaratarla conun golpe de viento. Sí creemos, en cambio, que sacar a la luz sus basesconceptuales ayudará a despejar el camino para otras aproximacio-nes, no tanto con un mejor dominio de los instrumentos técnicos,sino con una mayor claridad en la elección teórica —y social— quese hace al emprenderlos.

Enfocándonos en los resultados de nuestro análisis, digamos queda lugar a varios señalamientos que consideramos relevantes. Primero,las concepciones explícitas —metáforas— de la comunicación remi-ten generalmente a supuestos de un nivel u orden distinto, con sin-gular énfasis en la perspectiva funcionalista de las organizaciones.Segundo, ese orden superior es considerado no-problemático y tomadocomo garantía para los diferentes —y convergentes— acercamientosa la comunicación organizacional. Tercero, tales propuestas vienen,por esa razón, prejuiciadas en cuanto a las características del objetoy el perfil profesional del área.

En esa coincidencia de bases teóricas se expresa una forma racio-nal de ver a la comunicación en esos contextos. El entrelazamientoconceptual de las metáforas empleadas, así como su adscripción máso menos fiel a la lógica gerencial y la referencia a un paradigma co-mún, convierten al conjunto en una forma reconocible y específicade estudiar a la comunicación organizacional. No obstante, entre ellasexisten diferencias notables. La metáfora técnica, por ejemplo, hipos-tasia a la organización, la convierte en un contenedor donde operala comunicación, mientras las de habilidades y recursos —con sualusión a la cultura— atienden también el aspecto simbólico y se-mántico de la comunicación. Lamentablemente, ni una ni otras sonautorreflexivas porque no someten a consideración su propio procesoconstitutivo.84

Las metáforas, entonces, no son en sí mismas:

...paradigmas o categorías discretas, más bien sirven como perspectivas parafacilitar la comprensión del diverso y multifacético campo de la comunicación


organizacional (…) La inmersión en cada una de esas metáforas proporcionala más coherente, y lógicamente congruente, línea de investigación.85

En esos términos, debemos señalar que con este ejercicio no deseamosencerrar los trabajos mencionados en una taxonomía de suyo reduc-cionista, sobre todo teniendo en cuenta que en su mayoría empleansimultáneamente varias metáforas superficiales referidas a diversoscampos metafóricos —de segundo orden. Pero aún así, creemos queel uso de determinadas metáforas implica una cierta y amplia per-cepción de la realidad, ya que, como anotó Sapienza, “percibir esclasificar”.

La percepción no es un acto aislado, sino un proceso, de ahí quecada objeto de percepción se articule en totalidades o conjuntos es-tructurados de sentido, en categorías acordes con los sistemas de signi-ficación socialmente producidos.86 De ahí también que, cuidándonosde no incurrir en reificaciones, creemos pertinente aplicar a la litera-tura en comunicación organizacional el aforismo de Manning: entodo proceso comunicativo “el sistema [de significación] precede alsignificado”.87

En este caso, los distintos autores siguen ciertos derroteros mar-cados por las escuelas funcionalistas de análisis organizacional, demodo que si tomamos la propuesta de Morgan acerca de las metáforasorganizacionales cobran sentido varios niveles jerárquicos de meta-forización. Se trata de relaciones de dependencia categorial entre unnivel y otro, y de relaciones de complementariedad entre los núcleossemánticos. El orden resultante de integrar las metáforas de la comu-nicación con las metáforas y escuelas organizacionales se muestra enla figura de la siguiente página.

Como puede apreciarse, cada uno de los niveles de la figuracorresponde a un plano analítico distinto. En orden descendente: pa-radigma, escuela de análisis organizacional, metáforas raíz —organi-zacionales— y metáforas comunicativas. El nivel IV(a) se refiere ametáforas teóricas, mientras que el IV(b) se refiere a una metáfora detipo metodológico, tal como se expuso en el apartado anterior. La lí-nea punteada representa, entonces, una demarcación más bien vir-tual. Por último, el uso de las negrillas en el esquema indica el ordenprivilegiado de adscripción de cada metáfora y sus submetáforas.


Figura 7. Líneas de adscripción de las metáforas comunicativas89

I Funcionalismo

II Sistema Comportamiento Pluralismo Marco deSocial (objetivismo) Referencia

de la acción

III Organismo Cibernética Máquina Sistema CulturaPolítico

IVa) Técnica Técnica Instrumento Recurso Habilidad(Sistema, (Sistema, (Herramienta, (Bienes (Clima,Programa, Programa, Medio) simbólicos) Valores)Estrategia) Estrategia)

Recurso Recurso Habilidad Recurso

IVb) Variable Variable Variable Variable VariableDependiente Independiente Dependiente Dependiente Independiente


Una lectura ascendente de la figura lleva a identificar las diferen-tes metáforas de la comunicación que se emplean en el discurso admi-nistrativo de la disciplina; como hemos dicho: comunicación como“variable”, “técnica”, “instrumento”, “recurso” y “habilidad”. Éstasse subordinan lógica y discursivamente a las denominaciones meta-fóricas de las organizaciones que se presentan en las teorías organi-zacionales, que aquí hemos llamado “metáforas raíz”: organizacióncomo “organismo”, “sistema cibernético”, “máquina”, “sistema polí-tico” y “cultura”.88

A su vez, éstas denominaciones —o “formas de ver”— se enmar-can en cuatro escuelas de análisis organizacional: escuela del sistemasocial, del comportamiento, pluralista y escuela del marco de referen-cia de la acción. Todas las cuales, por último, son subsidiarias del para-digma funcionalista en el estudio de los fenómenos organizacionales.


La múltiple adscripción teórica de las metáforas comunicativas dacuenta de la red textual que forman los diferentes trabajos revisados.Intertextualidad que sugiere tanto relaciones multívocas de depen-dencia discursiva —en primera instancia—, como concurrencia encuanto a la perspectiva general de la comunicación en este ámbito—nivel paradigmático.

Es preciso, sin embargo, abundar un poco acerca del sentido enque estamos tomando el paradigma funcionalista y las escuelas orga-nizacionales derivadas de él. El nivel paradigmático corresponde a laperspectiva general de los fenómenos sociales, con su ejemplaridadrestrictiva y su calidad de núcleo rector de varias escuelas de pensa-miento social.

Burrell y Morgan argumentan que todos los cientistas sociales, implícita o ex-plícitamente, abordan su disciplina vía supuestos acerca de la naturaleza delmundo social y de cómo debería investigarse. Los supuestos se hacen acerca de“la verdadera esencia de los fenómenos bajo estudio” (ontología), “las bases delconocimiento” (epistemología), “las relaciones entre los seres humanos” (natu-raleza humana), y “la manera en que uno intenta investigar y obtener conoci-mientos sobre el mundo real” (metodología).90

El paradigma funcionalista representa aquí el punto de vista ortodo-xo acerca del orden social y el equilibrio, complementándose con laspreocupaciones acerca de la estabilidad estructural y el arreglo sisté-mico, que caracterizan a sus dos derivaciones sociológicas principales:el estructurofuncionalismo y la teoría de los sistemas sociales.

Respecto a las escuelas de análisis organizacional que abrevan deeste paradigma, las escuelas del sistema social y del comportamiento—ambos objetivistas— se refieren a la concepción clásica y ciberné-tica de los sistemas, con su acento ontológico en la integración de losroles, funciones y subsistemas en un conjunto homeostático y auto-rregulado. De acuerdo con Burrell y Morgan, estas escuelas, tanto elmanagement científico (Taylor), como el movimiento de las relacioneshumanas (Mayo, Argyris), la teoría de la dirección (Barnard), la teo-ría del comportamiento (March, Simon), la teoría institucional (Selz-nick), la teoría de los sistemas abiertos (Katz y Kahn) y la teoría de lacontingencia (Pugh). En general, todas ellas comparten la visión de

la organización como un sistema unitario bajo el supuesto de una me-ta común.91

La escuela pluralista trata a la organización como un sistema polí-tico plural, de acuerdo con lo cual:

...las organizaciones y sus ambientes son vistos principalmente como arenas deconflicto entre individuos y grupos cuyas actividades se orientan a la consecu-ción de sus propias metas personales, valores e intereses.92

El poder es el centro de atención, debido a que a través del control so-bre diversas fuentes de poder los sujetos alcanzan sus objetivos, ne-gocian y construyen acuerdos, definen y distribuyen incentivos, y losconflictos de interés se estabilizan, asegurándose la supervivenciaorganizacional.

La organización es vista entonces como una máquina ajustada pa-ra alcanzar determinadas metas formales, y como un instrumento alservicio de la racionalidad finalista de sus miembros, quienes la ma-nejan eficazmente gracias a los beneficios que esperan obtener de ella.En este marco teórico se agrupan las perspectivas de los sistemas socio-técnicos(Argyris, Likert), las teorías burocráticas neoweberianas (Selz-nick, Crozier), las teorías del conflicto entre roles formales (Katz yKahn) y subunidades (Lawrence y Lorsch), y entre grupos de trabajoy supervisores (Likert). También se incluyen aquí las aproximacionesa los procesos decisionales y el conflicto que surge entre managers(Cyert y March). La inmensa mayoría de estos enfoques, sin embargo,centran su atención en la pluralidad de los conflictos, sin llevarla asu límite lógico de pluralidad y divergencia de intereses.

Por último, la escuela del marco referencial de la acción reflejauna fuerte influencia del interaccionismo simbólico y la teoría de laacción, por lo que se ubica en las fronteras del funcionalismo con elparadigma interpretativo, pero sin desbordarlas. Quizá el punto devista accionalista esté mejor representado por el Silverman temprano,quien asentó:

Los significados le son proporcionados a los hombres por la sociedad en queviven, las orientaciones compartidas se institucionalizan y la generación pos-terior las experimenta como hechos sociales (…) Cada constelación de sig-nificados sólo puede sostenerse por su continua reafirmación en las acciones


cotidianas. Mediante la interacción, los hombres también modifican, cambiany transforman los significados sociales. Se sigue que las explicaciones de las ac-ciones humanas deben tener en cuenta los significados que los interesados asig-nan a sus actos.93

Esos significados se concretan en pautas de interacción y sistemas deexpectativas institucionalizadas acerca de la acción de los demás. Enotros términos, encarnan en el sistema de roles de toda organización,el cual “expresa las reglas del juego que todos los grupos tienden aaceptar en ese momento”, así como los valores de los actores y su com-promiso para conservar o alterar tales reglas.94

Al respecto, Burrell y Morgan consideran que la escuela acciona-lista toma selectivamente conceptos de Weber, Schutz y Mead paraajustar y apoyar la visión funcionalista de las organizaciones. El marcode referencia de la acción, en el contexto organizacional:

...no es sino un modo diferente de estudiar la misma realidad. El énfasis se ponesobre la importancia de desarrollar explicaciones científicas a un nivel individualde análisis, opuesto a un nivel de sistemas, debido a los problemas de reificación.Los supuestos ontológico y epistemológico permanecen firmemente basados enla perspectiva funcionalista.95

Esta adscripción funcionalista queda indicada por la referencia a los“valores comunes” de Parsons, tanto como por el tratamiento quesus seguidores hacen de la cultura. Peters y Waterman—y su nociónde “excelencia”—, como Deal y Kennedy —con su concepto de “cul-tura corporativa”— asumen un punto de vista unitario de la culturaorganizacional, ubicándola como un instrumento de ingeniería socialen manos de losmanagers y en torno a sus valores. O, como en el casode Etkin y Schvarstein, se adopta una perspectiva pluralista, limitadapor el principio superior de la identidad global.96 La apreciación deGregory aplicaría sobre todo a los cuatro primeros:

...muchos estudios de relaciones humanas y cultura corporativa toman comometas el control y evaluación de la cultura. Esos investigadores buscan mediospara motivar a los empleados de nivel más bajo a que se amolden a los valoresdel management, en lugar de explorar las configuraciones de valores de un modomás balanceado.97


Otra vez en el terreno de los resultados, de entre las cosas que la figu-ra anterior pone de manifiesto, tres nos parecen sumamente relevan-tes para las perspectivas disciplinarias:

1. Las representaciones que se toman como base para el estudiode la comunicación en organizaciones formales no son com-prensibles sin recurrir a su marco categorial: la teoría de las or-ganizaciones, particularmente a sus perspectivas hegemónicas.

2. Consideradas aisladamente, las metáforas —o cualquier otranomenclatura que se desee— sólo señalan con mediana cla-ridad la adscripción teórica, los focos problemáticos y los su-puestos de que parten los investigadores y profesionales quelas usan. Por eso las metáforas “rara vez son presentadas ais-ladamente: ellas tienden a venir en sistemas o baterías demetáforas”.98 Para cobrar sentido teórico y práctico es nece-sario remitirnos a sus interrelaciones comunicativa-organiza-cionales, a un triángulo que tiene como vértices las represen-taciones comunicativas, las representaciones organizaciona-les y el aparato teórico y metodológico que las legitima.

3. Al examinar de cerca los distintos estudios —técnicos y teó-ricos— de la comunicación organizacional, el nivel de con-gruencia interna de los productos es más bien bajo, toda vezque es común la referencia simultánea a distintas escuelas yperspectivas. Y aunque esto parecería deseable con vistas agenerar un enfoque transdisciplinario y multiparadigmático,la inconsistencia con que se mezclan los diversos supuestosno es muy esperanzadora. Lo que resulta, en lugar de eso, esun desdibujamiento del campo y de las líneas de investiga-ción, y un pluralismo no intencionado en la fundamentaciónteórica y metodológica.

Alguien escribió una vez que “la comunicación organizacional es unadisciplina en busca de un dominio”.99 De acuerdo con estas aprecia-ciones, ese juicio no parece una insensatez.

Ese dominio ha sido buscado afanosamente en los puntos nodalesque el discurso managerial constituye respecto a la naturaleza —si lahay— de las organizaciones. La imaginería disciplinaria es muestradel empeño por aprehender ese “objeto imposible” que hasta ahora es


la comunicación organizacional.100 Las metáforas de orden funciona-lista son un intento por ocupar un lugar en el inestable campo de loorganizacional, por acotar las posibilidades discursivas y fijar un únicosentido de lo comunicacional entre las enunciaciones sistémicas.

Por eso no sorprende la simetría de su racionalidad funcional conla racionalidad técnica del management; de su constante apelación alcontrol y la eficiencia, con el orden gerencial. Racionalidad funcio-nal, técnica, instrumental: ésta es su desiderata y su motivo, su fin ysu medio.

Mientras actúan eficientemente, las metáforas se emplean pararecrear el mundo —más precisamente, para crear versiones del mun-do— entre quienes las aceptan y comparten. “Esto significa que ellastambién crean mundos ideacionales” que estructuran la acción de esosgrupos.101 Pero las metáforas tampoco son eternas. Como Czarniaws-ka y Alvesson han señalado, cesan en su poder generativo cuando sonasimiladas como etiquetas o lugares comunes. O cuando se les opo-nen nuevos modos de ver, más plausibles de acuerdo con el estado deconocimientos sobre un objeto y con la correlación de fuerzas queostenta un campo en un momento determinado.

Al devenir etiqueta con el uso constante, lo que fue metáfora sesuma a los sistemas lingüísticos a nivel semántico. Para entonces undominio ya no es visto “como” si fuese algo, sino que ya “es” ese algo.La comunicación organizacional es, vista así, una técnica de gestión,con conceptos analíticos como estrategia, recursos, sistema, clima,metas, imagen e identidad. El campo de discursividad se pliega sobreellos y la convención emerge:

Definimos una convención como un acuerdo más o menos explícito entre ungrupo de investigadores respecto a la construcción y el carácter general del ob-jeto de investigación. Esto incluye todos los aspectos del campo que mereceninvestigarse, y cuáles conceptos científicos deben constituir la piedra angularen el cuerpo de conocimientos a ser conseguido. Tales convenciones, que a ve-ces pueden ser rastreadas hasta una disciplina científica determinada, son ma-nifestadas y sostenidas en conferencias, simposios y otros sitios de encuentro enel mundo de la investigación, donde los estudiosos intercambian experienciasy, como se espera, expanden las fronteras de investigación. Una función similares cubierta por ciertas antologías y números especiales de revistas científicas. Elconcepto de convención enfatiza así los aspectos sociales de la investigación.También implica la dependencia del mundo de la investigación respecto a lo


que se considera interesante, importante y legítimo de estudiar en un momen-to determinado.102

Hoy por hoy, parece que los discursos funcionalistas sobre el campohan reificado a las organizaciones y a la comunicación. Las natura-lizaron para evitar someterlas a discusión; las neutralizaron para notener que hacer explícitos los criterios y principios éticos que guíansu investigación; legitimaron sus arreglos de poder invocando catego-rías “de orden superior”, como la lealtad y el beneficio público; y lassocializaron a través de las prácticas disciplinarias y procesos cognos-citivos que ellas mismas instituyen.103

Mas esta imagen también es una distorsión. Con sus zonas de luzy sus zonas de sombra, ella es sólo una representación, substancializa-da, del campo infinito de la comunicación en contextos formalizados.Los escasos rendimientos empíricos de estos empeños técnicos sugie-ren que debajo del apacible discurso se revuelven la incertidumbrey la paradoja, el sentido y la norma, el mito y el rito. Tarde o tempra-no, así lo esperamos, saldrán a la superficie del discurso comunicativo;tarde o temprano, nos percataremos de cuán poco sabemos de noso-tros mismos —homo communicans intransigente a la pura regla y alpuro ordenamiento— cuando actuamos en contextos formalmenteorganizados.

Karl Weick sugirió que:

...para mejorar la calidad de las teorías acerca de la comunicación organizacio-nal, los estudiosos deben estar conscientes tanto de la sustancia de la teoría or-ganizacional como del proceso por el que las ideas de la teoría organizacionalpueden usarse para mejorar la comprensión de la comunicación.104

Esto es sin duda cierto en un sentido, pero para efectos de nuestroplanteamiento, preferimos acoger estas otras palabras:

La elección no es entre el rigor científico y el alumbramiento poético. La elec-ción es entre metáforas más o menos provechosas, y entre usar las metáforas oser sus víctimas.105


Fines, medios y ambigüedad: por una reinterpretaciónde la comunicación organizacional

Azorado por el desarrollo industrial de su época, Fourier escribió: “Esposible ya vislumbrar que nuestras pasiones son los engranajes de unamecánica en la que reina la precisión matemática”.106 En términosanálogos, en la intertextualidad que construyen los discursos admi-nistrativos de la comunicación, puede percibirse el sublime acomodológico de sus varias dimensiones. Los promotores de la perspectivafuncionalista se entregan al solaz de su propia creaciónmanagercentris-ta y dictaminan su validez universal. Es el logos seguro de su dominio.

En esa racionalidad, las reglas técnicas de la organización de-terminan las reglas de regulación social, y éstas dirigen los comporta-mientos comunicactivos de los actores.107 Así, con su concurrenciaintertextual, han podido elaborar un lenguaje y un código parageren-cial enfocados a la administración de la comunicación. En el fondo,ese ha sido el mérito primordial del pensamiento administrativo dela comunicación organizacional. Los fines de la comunicación, su or-ganización eficiente, su capacidad motivadora, su función socializado-ra, todos ellos:

...ayudan al management a definir la realidad organizacional, engranándolos ha-cia el cumplimiento de ciertas metas… En efecto, los hallazgos generados porla investigación funcionalista crean y sostienen un sistema de creencias para lacomprensión y administración de la experiencia organizacional.108

Pero este paraíso es, no obstante, artificial. La delimitación de estevasto campo de investigación se ha hecho de acuerdo con unas as-piraciones de predecibilidad y control que de ningún modo son neu-trales, sino que sirven a los intereses de aquellos grupos de podermanagerial que “ya” controlan el orden organizacional. Estamos, en-tonces, ante una visión del objeto comunicacional esencialmenteconservadora del status quo de las organizaciones de trabajo. La repre-sentación de las relaciones laborales se constituye ante todo comouna forma de relación social funcionalmente acoplada y no-proble-mática en su configuración concreta.


La comunicación organizacional —es decir, la teoría y los méto-dos funcionalistas de abordarla— tiene en la racionalidad técnicadel management el recurso —y la coartada— de sus figuraciones pre-sumiblemente naturales. Sus defensores se acogen a la mitologíama-nagerial como un Fourier numeroso y sorprendido, despliegan suspergaminos, hacen suyos los clichés de un saber convencional que noparece admitir réplica alguna.

Pero si las recientes teorías de las organizaciones han mostradoque éstas no son el “islote de racionalidad en medio de un mar deincertidumbre”, como le llamaron los economistas neoclásicos, enton-ces son inútiles los esfuerzos por diseñar una comunicación a pruebade dudas. Ni para fines de reproducción económica, ni para propó-sitos de coordinación funcional. Ello puede ser consistente con uninterés puramente técnico, pero de todos modos algo hay que se resis-te a este modelo. Algo constituido tanto por la estructura normati-va como por los circuitos de poder, por los códigos de interpretacióncomo por la razón práctica: la calidad social de la comunicación.

La comunicación organizacional ha extirpado esta calidad a lacomunicación. Al despojarla de complejidad realizativa le ha impues-to su propia mitología: la comunicación —instrumental— como me-dio de gestión. Todo en favor de un conjunto de supuestos acerca delas organizaciones, ordenadas según lo que Ingersoll y Adams llamanmetamito managerial: la racionalidad técnica.

El metamito managerial incluye las siguientes creencias: 1) eventualmente todoslos procesos de trabajo pueden y deben ser racionalizados, es decir, divididos ensus partes constituyentes para poder ser del todo comprendidos y completamentecontrolados; 2) los medios para alcanzar los objetivos y fines organizacionales me-recen la máxima atención, con el resultado de que los fines devienen rápida-mente subordinados a esos medios, incluso al grado de llegar a ser olvidados; 3)la eficiencia y la predecibilidad son más importantes que cualquier otra conside-ración en la gestión de una organización (…) Este metamito representa un con-junto de creencias compartidas —un contexto de significación— acerca decómo deberían ser las cosas y sobre qué es bueno y deseable. Como tal, el meta-mito managerial tiende a usarse como una justificación y una guía para la acciónorganizacional. En el proceso, toma el carácter de profecía autocumplida.109

Las seculares versiones de lo que son las organizaciones formales nohan agotado sus arroyos. De las aguas de Parsons, Taylor, Mayo, We-


ber, siguen abrevando los nuevos teóricos organizacionales, en espe-cial los funcionalistas. La comunicación, como la cultura, han estadosujetas a ese marco de interpretación y restricción operativa, si biense les acicala con nuevas categorías de análisis y acción ejecutiva: es-trategia, sistema, gestión total. Ellas son los nuevos elementos discur-sivos para modelar la unidad comunicativa, para hacerla manejable—en cuanto a claridad y consistencia— frente a los requisitos de losnúcleos de poder organizacional, para administrarla eficazmente.

Junto a la administración pop que mencionan Etkin y Schvars-tein, empeñada en hacer que lo difícil parezca fácil y lo complejo sim-ple, la comunicación soft: maleable, dirigible, dictaminable por losingenieros sociales que la circunscriben a las necesidades del manage-ment. Es algo semejante a lo que ocurre con la cultura:

La perspectiva de integración conceptualiza el cambio cultural como una trans-formación de amplio rango, donde una vieja unidad es reemplazada por unanueva; en el ínterin, el conflicto y la ambigüedad pueden presentarse, pero soninterpretados como la evidencia del deterioro de la cultura antes de establecerla nueva unidad.110

Pero en ambos casos, como en la totalidad del constructo organizacio-nal, la ambigüedad es la norma y no la excepción. Ambigüedad entrefines y medios, entre la regla y su interpretación, entre la formalizacióny la incertidumbre. También en la relación entre los contextos cultu-rales y las políticas organizacionales, entre las operaciones y los pro-cedimientos oficiales, entre los valores gerenciales y los intereses degrupos e individuos. Ambigüedad, en fin, entre los sistemas de comu-nicación, presumiblemente holistas, y su realización efectiva —frag-mentaria, dispersa, permanentemente actualizada.

Esta ambigüedad no sólo es resultado de la racionalidad limitadade los individuos, tal como la propusieron March y Simon, sino de latensión entre, por un lado, el imperativo técnico de la eficiencia fina-lista y, por otro, las normas socioculturales emergentes y la diversidadde intereses que confluyen en las organizaciones. Es en la historici-dad del propio constructo donde se hallan las premisas del que hoyse muestra como el principal desafío a la comprensión teórica del fe-nómeno: responder a la pregunta por el orden particular de la comu-


nicación en el marco restrictivo de las organizaciones formales, suscaracterísticas pragmáticas y sus posibilidades de gestión.

La necesidad de investigaciones empíricas que echen luz sobre es-tas preguntas nos parece fundamental. No nada más para crear nuevasadaptaciones a una obra académica y profesional inconclusa, sino pa-ra proyectar nuevos productos discursivos que encaren la ambigüedady las paradojas de la acción organizacional, abriendo la comunicaciónen estos escenarios a otras miradas y otras interpretaciones.

Las narrativas que circulan en las organizaciones, los mitos y lasleyendas, el uso y disposición de los artefactos simbólicos —físicos ydiscursivos—, la estructura que adoptan los distintos esquemas de sig-nificación, las relaciones comunicativas de género, los procesos noformalizados de socialización, la calidad significativa del poder, las po-sibilidades expresivas y las restricciones a la crítica. Todos estos ele-mentos sugieren líneas de investigación que nos ayudarían a entendercómo funciona la comunicación en las organizaciones, no cómo debie-ra funcionar. Creemos que estas son tareas que la investigación aca-démica no puede seguir descuidando, a menos que nos conformemoscon reproducir los malentendidos actuales de este campo todavía in-suficientemente explorado.

Nos parece también que los nuevos planteamientos no tienen porqué ser ajenos a la práctica managerial. Si hasta ahora las escuelasfuncionalistas de la comunicación organizacional han cooptado estecampo, es más un resultado de la inoperancia de propuestas alternati-vas que de la solidez de aquéllos. Las restricciones administrativas sonun hecho irrecusable, y deben tenerse en cuenta en todo intento deinvestigación e intervención profesional, pero a condición de no li-mitarnos a ser “brillantes aficionados que no escuchan sino modelosracionales y trabajan para otros brillantes aficionados que recompen-san sus planes, cálculos y ecuaciones” en una combinación de disci-plina managerial, humanismo abstracto y pluralismo formal.111

Todo objeto de estudio se construye teóricamente de acuerdo conciertas configuraciones epistemológicas y normativas de un momentoy una situación determinados. La comunicación organizacional es to-davía un campo en proceso de definición y son muchos los que tienenalgo que aportar para ese fin. Lo que aquí proponemos es una recons-trucción de la comunicación en organizaciones formales que opte por


lo diverso en cuanto a su orientación teórica y las bases metodológi-cas para abordarlo, diversidad que consideramos más consistente conel espectro multifacético del fenómeno que su reducción vigente ainstrumento de gestión.

Las fuentes para esta reinterpretación son muchas: los estudiosculturales, las perspectivas críticas, los enfoques posmodernos, lasaproximaciones simbólicas al orden organizacional, la etnometodolo-gía, la sociología de la acción.112 Una amplia gama de aportacionesque hasta ahora no han sido aprovechadas por los profesionales de lacomunicación en organizaciones formales porque, a nuestro juicio, elsobrecódigo funcionalista inhibe su recuperación provechosa.

Este sobrecódigo dicta no sólo “qué” es la comunicación orga-nizacional, sino “cómo debería ser”. Desde una supuesta facticidadpresente se proyecta prescriptivamente hacia adelante, se indica a símismo como la mejor opción, asimila unas contribuciones y rechazaotras. Éste es su carácter de artefacto gerencial. Así, tanto la comu-nicación como la teoría respectiva devienen instrumentales en sulógica y sus efectos. A una y otra se les exige operar a título de dispo-sitivo de control para ganar legitimidad en el discurso dominante; deuna y otra se espera que contribuyan a la racionalidad técnica conresultados mensurables y predecibles.

De ahí el valor que concedemos a los ejercicios de orden meta-teórico. Tomar como blanco de la crítica los supuestos fundamentalesdel sobrecódigo conduce a revelar lo artificioso de la naturaleza y neu-tralidad del objeto, los principios que lo estructuran, su genealogíateórica y el interés que lo inspira. De ninguna manera esto significaque la tarea sea abatir ese sobrecódigo y reemplazarlo por uno nuevo.Quiere decir, simplemente, que es preciso conducir investigacionesdesde otros intereses de conocimiento, de modo que el campo se nu-tra con nuevos modos de ver y diversos sistemas de significación.

Sabemos que las ciencias sociales no se limitan a describir los fe-nómenos colectivos, sino que sus resultados suelen ser llevados alterreno de la praxis —si bien no de inmediato ni de manera siempreclara. Las aproximaciones multifocales que consideramos necesariasproporcionarían un mayor rango de elección teórico-metodológicapara los profesionales y los managers. Enriquecer las prácticas de ges-tión puede abrir las puertas a una probable transformación tanto del


objeto comunicación organizacional, como de los propios sistemas demanagement. Para prevenir una posible lectura voluntarista de estesupuesto, mencionemos simplemente que la irrupción en la praxis ad-ministrativa de los estudios culturales, con su forma de ver a las orga-nizaciones como realidades culturales y simbólicas, llevó a replantearcuestiones tan añejas como la centralización y racionalidad de los pro-cesos decisionales, la delegación de autoridad, la unidad de las repre-sentaciones y las relaciones con el medio ambiente.113

Para no remitirnos al modelo japonés de administración, veamoscómo describe Aktouf lo que encontró en Cascades Inc., una empre-sa papelera de Quebec —“una casi total ausencia de la racionalidadde la administración clásica del medio norteamericano”—: no existeuna carta organizacional, casi no hay puestos ni títulos oficiales; nohay descripciones de trabajo; a los sumo tres o cuatro niveles simbó-licos de jerarquía; relaciones directas e informales a todos los niveles;tolerancia al error humano; acceso a toda la información de la em-presa, incluida la financiera; abolición de puestos gerenciales; auto-administración de equipos de trabajo.

A primera vista, uno tiene la impresión que la mentalidad y la “metafísica” deldoble registro contable, con su capacidad mecanicista para formalizar cada aspec-to de la vida corporativa se ha desvanecido casi completamente en Cascades.114

Todas estas características recuerdan al modelo japonés, pero hay unaque descuella en ambos: la participación general en los beneficioseconómicos. Como Aktouf indica, ciertamente no se promueve laapropiación de los medios de producción por parte de los trabajado-res, pero se les devuelve el control de los procesos de trabajo y hay unadistribución más equitativa de su producto.

Este no es sino un ejemplo —no un modelo a seguir— de loscambios factibles en los sistemas manageriales propiciados por una re-novación de la teoría organizacional. Si se quiere, en él se trata de mu-dar una opresión “dura” por una “blanda”, pero su valor indicativo deotras posibilidades de acción administrativa me parece incuestiona-ble. En todo caso, esta experiencia es susceptible de evaluación y crí-tica, no maximalista, para marcar caminos todavía no recorridos oescasamente difundidos.


Hay que puntualizar, más aún, que no consideramos que el pro-pósito de los estudios comunicativos sea la transformación de losarreglos y principios administrativos vigentes. La reinterpretaciónde la comunicación puede dislocar el saber managerial, pero no puedesustituirlo ni aspirar a estabilizar por sí sola las estructuras organiza-cionales. Los circuitos de poder, la presión funcional, la disciplinajerárquica, la disposición y contenido de los procesos productivos noadmiten una aspiración de esa clase.

En cambio, perspectivas menos convencionales de la comunica-ción sí están en posibilidades de redefinir teóricamente el contextoen que se realiza, mostrando las modalidades de expresión de los dis-tintos grupos e intereses, sus estrategias comunicativas y las manerasen que estructuran sus ambientes sociales con vistas a la acción colec-tiva. Este interés práctico, en primera instancia, permitiría la creaciónde nuevos sistemas de representación de la realidad organizacional,susceptibles de apropiación por parte de los actores, así como la rup-tura del cierre discursivo en favor de procesos autoreferenciales o deautointerés.

Como parte de una agenda mínima de estudios en comunicaciónorganizacional, formulada aquí en términos sumamente informales, aestos temas y a las líneas de investigación mencionadas antes podríansumarse la elaboración de trabajos que clarifiquen la coexistencia ycruce de racionalidades comunicativas entre los actores colectivos,las relaciones entre diversos sistemas de gestión y los sistemas de re-presentación que promueven, las implicaciones prácticas de plan-teamientos interpretativos y no-objetivistas, la asimetría discursivaentre los actores, las fuerzas que guían los juegos legales de lenguajey sus efectos sobre los arreglos organizacionales.115

Esta apertura temática es factible porque la relación entre la or-ganización y la comunicación es paradójica en al menos dos sentidos:mientras la organización amerita de la estabilidad y la continuidadde las relaciones de trabajo, la comunicación introduce en ellas la dis-continuidad e inestabilidad sociales. Una es lógica, la otra paralógica.Una se acoge al orden, la otra lo desborda. Y en esa dualidad indeci-dible, la estrategia del management no es la única posible. Como cam-po de discursividad, siempre podrán oponérsele otras elaboraciones.


Hasta ahora, sin embargo, el pensamiento managerial ha actuadono por disociación de los términos —no puede hacerlo—, sino por suintegración: para que la comunicación tenga sentido debe ser funcio-nal, debe ser comunicación organizada. O más aún, debe servir comomedio de organización. Y no podemos pasar por alto este hecho quea nuestro juicio resulta muy relevante, pese a que la perspectiva hege-mónica parece no percatarse de él.

La diferencia entre administrar la comunicación y emplearla co-mo técnica de gestión es enorme: marca un desplazamiento desde unaconcepción sustancialista de las organizaciones hacia una fundamen-talmente simbólica. En la primera, la comunicación es un fin; en lasegunda, un medio. La concepción sustancialista se refiere a la co-municación como un objeto estructurado de relaciones y procesosobjetivos, mientras que la simbólica implica vislumbrarla como unproceso estructurante, un medio de creación de la organización mis-ma, en términos del sentido de las representaciones que puede “gene-rar” entre los actores organizacionales. El foco de la comunicación,en este caso, ya no es la disposición del objeto—“naturaleza del mun-do”— o sus representaciones, sino su “uso” como instrumento deconstitución de la propia realidad.

Nosotros queremos ser cuidadosos ante este tipo de posturas bi-narias porque creemos que representar es constituir, pero que talesrepresentaciones no surgen en un vacío estructural ni normativo, sinoque ambos aspectos operan como restricción a las representacionesposibles. Por lo mismo, suponemos que el paso de una concepción aotra deriva de la ambigüedad que desde distintas corrientes críticas sereconoce en la estructura y los procesos organizacionales que ya seña-lábamos líneas arriba. Y cuando las situaciones devienen ambiguas,la importancia del lenguaje y la comunicación es mayor que nuncapara crear orden y estabilidad.

Con estas reservas, la adopción del nuevo enfoque por la concien-cia tecnocrática conduce a ver la comunicación como productora devalores organizacionales y marcos de significación, donde tenemos a:

...la jerarquía como expresión del orden social… el éxito como expresión deorden moral… la responsabilidad y la pertenencia que estructuran el orden so-cial y moral en un conjunto racional, o en un orden natural.116


Pero considerada desde un enfoque interpretativo, esta transforma-ción implica que la relación entre la comunicación y su represen-tación actual no es inequívoca, y se trasluce como un resultado de laacción simbólica del management e investigadores afines. En tal vir-tud, comunicación y organización recobran su dimensión problemá-tica y su sentido puede ser legítimamente sometido a discusión,atendiendo desde luego los aspectos técnicos pero también los socia-les y culturales con los que se corealiza.

De todos modos, al margen de esta micropolítica de la comunica-ción organizacional largamente cultivada, la comunicación seguirásituándose en un “más allá” de la razón administrativa. No impertur-bable a los empeños gerenciales de control, pero sí irreductible a susfiguraciones metafóricas.

En estas circunstancias, el problema para nosotros consiste másen comprenderla en su complejidad concreta y menos en intentar su-jetarla a un orden que ha revelado su precariedad y convencionalis-mo. El problema es situarla como espacio de recreación socioculturalo como fabulación disciplinaria. La opción que se elija marcará lasuerte de la comunicación organizacional en el largo plazo.

Prontuario

El discurso administrativo de la comunicación organizacional no sólose ha constituido como un cuerpo de conocimientos sobre los fenó-menos comunicacionales en contextos formalmente organizados. Ensu escritura, construyó el objeto, lo estructuró y enmarcó de acuerdocon las necesidades del management.

El análisis de la literatura especializada permite dar cuenta delos procedimientos metafóricos de que se vale para fijar su sentidoacadémico y profesional. En general, las metáforas más recurrentespara referirse a la comunicación son aquellas que la ven como “varia-ble”, “instrumento”, “recurso”, “técnica” y “habilidad”. Cada una deellas expresa una especificidad en cuanto a su tratamiento y expec-tativas de gestión, pero en conjunto proporcionan una plataformateórica y metodológica común que se circunscribe al paradigma fun-cionalista de las organizaciones y la comunicación.


Esta adscripción no se da de manera directa, sino a través de lareferencia a ciertas representaciones de las organizaciones que son deuso corriente en las escuelas de análisis organizacional subsidiariasde ese paradigma. Y lo que es representación en el nivel organizacionalse convierte en principio inapelable en el plano comunicativo. Elpensamiento administrativo de la comunicación las asume como fuen-te de validez teórica y legitimidad disciplinaria, acotando artificial-mente el campo de investigación y las posibilidades de intervenciónprofesional.

Como consecuencia, sancionó la pertinencia de reducir la comu-nicación a los requisitos estructurales de las organizaciones, y la des-pojó de su complejidad y calidad sociocultural. La comunicación, eneste proceso, ha devenido comunicación estructurada de acuerdo conla racionalidad técnico-instrumental.

El empleo de la metáfora como instrumento de análisis no sólohizo posible identificar la comunidad teórica de una diversidad deplanteamientos y líneas de investigación acerca de la comunicaciónorganizacional; también permitió mostrar su construcción discursivacomo objeto de estudio y, por lo tanto, el carácter contingente de suactual estatus disciplinario.

Reconocer esa contingencia es un paso necesario para repensarel campo desde distintos intereses cognoscitivos, y despejar el caminopara interpretaciones que incluyan tanto las restricciones performati-vas de los contextos formalmente organizados, como las estructurassociales y los procesos emergentes de significación y acción. Dado elestado de la disciplina, esta es una tarea que no se puede eludir muchotiempo más.

NOTAS

1 Cf. Paul Ricoeur, “Autocomprensión e historia”, en Tomás Calvo y RemediosÁvila (eds.), Paul Ricoeur: los caminos de la interpretación. Symposium internacio-nal sobre el pensamiento filosófico de Paul Ricoeur, Barcelona, Anthropos, 1991,pp. 26-42.

2 Linda L. Putnam, Nelson Phillips y Pamela Chapman, “Metaphors of communi-cation and organization”, en Stewart R. Clegg et al.,Handbook of organization stu-dies, Londres, 1996, p. 376. Por nuestra parte, en otro lugar ofrecimos un panora-ma sobre la evolución y diversidad conceptual de este objeto de estudio, por loque remitimos a él para más detalles. Cf. Rafael Ávila, Comunicación organizacio-


nal: huellas de un extravío organicista, tesis de licenciatura, México, Facultad deCiencias Políticas y Sociales, UNAM, 1996, pp. 96-132.

3 Vid supra, páginas finales del capítulo dos.4 Paul Ricoeur, “Autocomprensión e historia”, en Tomás Calvo y Remedios Ávila,op. cit., p. 38.

5 Cf. Mats Alvesson, “The play of metaphors”, en John Hassard y Martin Parker,Postmodernism and organizations, Londres, Sage, 1993, pp. 115 y ss. También Ga-reth Morgan, “Paradigms, metaphors and puzzle solving in organization theory”,en Administrative Sience Quarterly, vol. 25, núm 4, dic. 1980, pp. 611 y ss.

6 Umberto Eco, citado por Barbara Czarniawska-Joerges y Bernward Joerges, “Lin-guistic artifacts at service of organizational control”, en Pasquale Gagliardi (ed.),Symbols and artifacts: views of the corporate landscape, Berlín, Walter de Gruyer,1990, p. 344.

7 Karl E. Weick, The social psychology of organizing, McGraw-Hill, 1979, p. 11.8 Cf. Peter K. Manning, Organizational Communication, Nueva York, Aldine de

Gruyer, 1992.9 Karl E. Weick, The social psychology…, op. cit., p. 4.

10 Luis Arrieta, Un concepto de comunicación organizacional, México, Diana, 1991,p. 41. En el mismo tenor, otro autor considera que la comunicación organizacio-nal “es una función esencial del management”, puesto que en ella reside “la verda-dera esencia de la efectividad organizacional”: Phillip V. Lewis, Organizationalcommunication: the essence of effective management, Singapur,Willey & Sons, 1987,p. 261. Esta posición es una réplica de la posición que Chester Barnard defendíaen 1938. Recordemos que, para él, la principal función de los ejecutivos era man-tener en operación el sistema de comunicación de los sistemas cooperativos queson las organizaciones. Al respecto véase: Chester Barnard, “The executives func-tions”, en Dereck S. Pugh,Organization theory: selected readings, 4ª ed., Inglaterra,Penguin Books, 1997, pp. 166-181.

11 Stanley Deetz, Democracy in an age of corporate colonization: developments in com-munication and the politics of everyday life, Nueva York, Universidad Estatal de Nue-va York, 1992, p. 81.

12 Phillip V. Lewis, Organizational communication: the essence of…, op. cit., p. 299.13 Stanley Deetz, “Disciplinary power in the modern corporation”, en Mats Alves-

son y Hugh Willmott (eds.), Critical Management studies, Inglaterra, Sage, 1992,pp. 29 y 31.

14 Barbara Czarniawska-Joerges y Bernward Joerges, “Linguistic artifacts at serviceof organizational control”, en Pasquale Gagliardi (ed.), op. cit., p. 345.

15 María Antonieta Rebeil y Celia Ruiz Sandoval, “Memoria del encuentro ‘La co-municación en las organizaciones: perspectivas laborales y académicas’”, en MaríaAntonieta Rebeil y Celia Ruiz Sandoval (coords.), El poder de la comunicaciónen las organizaciones, México, Plaza y Valdés/Universidad Iberoamericana, 1998,p. 380.

16 Roland Barthes, El grado cero de la escritura, México, Siglo Veintiuno, 1973,pp. 73-74.

17 Cf. Stanley Deetz, “Disciplinary power in the modern corporation”, en MatsAlvesson y Hugh Willmott (eds.), op. cit., pp. 26 y ss.

18 Carlos Bonilla, La comunicación: función básica de las relaciones públicas, México,Trillas, 1997, pp. 34-35.


19 Tompkins atribuye este hecho a la “intertextualidad” propia del campo organiza-cional, que si bien debe evitar la “burocratización de significados” en cada disci-plina, “debemos admitir que el muy joven campo de la comunicación ha tomadomás de disciplinas hermanas de lo que les ha dado”. Phillip K. Tompkins, “Trans-lating organizational theory: symbolism over substance”, en Fredric M. Jablin etal., Handbook of organizational communication: an interdisciplinary perspective, Es-tados Unidos, Sage, 1987, p. 77.

20 Mats Alvesson, “The play of metaphors”, en John Hassard y Martin Parker, op.cit., p. 124.

21 Cf. Mats Alvesson, Cultural perspectives on organizations, Cambridge, CambridgeUniversity Press, 1993, p. 19.

22 En su artículo mencionado antes, Putnam, Phillips y Chapman identificaron sie-te grupos metafóricos del vínculo comunicación-organización, categorizados como:conducto, lentes, eslabón, desempeño, símbolo, voz y discurso. Aunque nuestrodesarrollo tiene semejanzas con este tratamiento de la comunicación, no debenconsiderarse paralelos ni equivalentes dado que empleamos fuentes distintas.Cf. Linda L. Putnam, Nelson Phillips y Pamela Chapman, “Metaphors of com-munication and organization”, en Stewart R. Clegg, op. cit., pp. 375-408.

23 Sin ser fiel a la propuesta de Morgan sobre imágenes organizacionales, sí recono-cemos en ella una significativa aportación para la construcción de metáforas raíz.Cf. Gareth Morgan, “Paradigms, metaphors and puzzle solving…”, op. cit.; asícomo G. Morgan, Imágenes de la organización, México, Alfaomega, 1991. En ésteúltimo, Morgan indica que las metáforas sobre las organizaciones más extendidasson: la organización como máquina, organismo, cerebro, cultura, sistema político,cárcel psíquica, cambio y transformación, y organización como instrumento dedominación.

24 La literatura sobre esta metáfora es abundante. Entre quienes hacen uso de ellase encuentran: María Luisa Muriel y Gilda Rota, Comunicación institucional: enfo-que social de relaciones humanas, Quito, Andina/CIESPAL, 1980; William V. Ruch,Corporate communications: a comparison of japanese and american practice, EstadosUnidos, Quorum Books, 1984; Luis Arrieta, Un concepto de comunicación orga-nizacional, op. cit.; Gerald M. Golhaber, Comunicación organizacional, México,Diana, 1984; María Antonieta Rebeil, “Perfiles de la comunicación en las organi-zaciones”, en María Antonieta Rebeil y Celia Ruiz Sandoval (coords.), El poderde la comunicación en las organizaciones, op. cit., pp. 159-192. Y aunque Bartolirecomienda precaución ante modelos demasiado racionalistas, también AnnieBartoli, Comunicación y organización: la organización comunicante y la comunica-ción organizada, Argentina, Paidós (Empresa, 8), 1992.

25 Jerry W. Koehler et al.,Organizational communication: behavioral perspectives, Es-tados Unidos, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1981, p. 11.

26 Cf. Norberto Chaves, La imagen corporativa: teoría y metodología de la identificacióninstitucional, Barcelona, Gustavo Gili, 1988.

27 Abraham Nosnik, “El papel del investigador de la comunicación en la prácticade las organizaciones”, en Enrique E. Sánchez, La investigación de la comunicaciónenMéxico: logros retos y perspectivas, México, Ediciones de Comunicación/Univer-sidad de Guadalajara, 1988, p. 245. Sobre la articulación de medios véase Rober-to Hernández, “Medios de comunicación en organizaciones”, en Carlos FernándezCollado, La comunicación en las organizaciones, México, Trillas, 1991, pp. 245-273.


28 Ricardo Homs, La comunicación en la empresa, México, Grupo Editorial Iberoa-mérica, 1990, pp. IX-X.

29 Daniel A. Scheinsohn, Comunicación estratégica: management y fundamentos dela imagen corporativa, Buenos Aires, Macchi, 1993, p. 136.

30 Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicología social de las organizaciones, México, Tri-llas (Biblioteca de Ciencias de la Administración), 1981, pp. 279 y 252.

31 Al respecto, indica Rebeil: “La comunicación organizacional incluye en sus fun-ciones tres dimensiones: la comunicación institucional o corporativa, la comuni-cación interna y la comunicación mercadológica (mercadotecnia y publicidad)”.María Antonieta Rebeil, op. cit., p. 177.

32 Everett M. Rogers y Rekha Agarwala-Rogers, La comunicación en las organizacio-nes, México, McGraw-Hill, 1980, p. 96.

33 Citados por Phillip K. Tompkins, “Translating organizational theory: symbolismover sustance”, en Fredric M. Jabine et al., op. cit., p. 84.

34 Cf. James R. Taylor, Rethinking the theory of organizational communication: how toread an organization, Nueva Jersey, Ablex, 1993, p. 169.

35 Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring complex organizations: a culture perspec-tive, Estados Unidos, Sage, 1992, p. 29.

36 Por nombrar algunos casos, entre quienes se valen de esta metáfora están: LouisP. Cusella, “Feedback, motivation and performance”, en Fredric Jablin, et al.(ed.), op. cit., pp. 624-678; Victoria Vargas, “El proceso de comunicación”, en Al-berto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, Comunicación organizacional prácti-ca: manual gerencial, México, Trillas, 1988; Roger D’Aprix, La comunicación: clavede la productividad, México, Limusa, 1986; Pascale Weil, La comunicación global:comunicación institucional y de gestión, 2ª ed., Barcelona, Paidós (Comunicación,51), 1992.

37 La tradición de las relaciones humanas, desde Mayo y Barnard hasta Argyris yLikert, es conspicua en esta orientación. McGregor y Ouchi llevan a cabo inten-tos por matizarla, sin embargo, el “compromiso” en uno y la “participación” enotro apuntan explícitamente a mecanismos de persuasión encaminados a elevarla eficiencia y la productividad de los empleados. Cf. Douglas McGregor, “TheoryX y Theory Y”, en Dereck S. Pugh,Organization theory, op. cit., pp. 305-323; Wi-lliam Ouchi, Teoría Z: cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés,Estados Unidos, Addison Wesley Iberoamericana, 1986, pp. 94-95.

38 Jerry W. Koehler et al., Organizational communication: behavioral perspectives, op.cit., p. 6.

39 James L. Bowditch y Anthony F. Buono, A primer on organizational behavior, Es-tados Unidos, John Wiley, 1990, p. 116.

40 Douglas McGregor, “Theory X y Theory Y”, en Dereck S. Pugh, op. cit., p. 320.41 Cf. GiacomoMarramao, “Palabra clave: ‘metapolítica’: más allá de los esquemas

binarios acción/sistema y comunicación/estrategia”, en X. Palacios y F. Jarauta(eds.), Razón, ética y política: el conflicto de las sociedades modernas, Barcelona, Go-bierno Vasco/Anthropos (Pensamiento crítico/pensamiento utópico, 37), 1989,pp. 59-85.

42 Luis Arrieta, “La dimensión del propósito en la comunicación organizacional.Apuntes sobre la revista interna”, en Carlos Fernández Collado (coord.), op.cit., p. 142 (negrillas en el original).


43 Cf. Fredric M. Jablin, “Estudio de la comunicación organizacional: su evolucióny su futuro”, en Carlos Fernández Collado y Gordon L. Dahnke (comps.), La co-municación humana: ciencia social, México, McGraw-Hill, 1988, pp. 111-142.

44 Cf. Ibid., p. 64.45 Peter K. Manning, Organizational communication, op. cit., pp. 37-38 (cursivas

nuestras).46 Cf. Para esta metáfora de inspiración psicosocial: Carlos Bonilla, La comunicación:función básica de las relaciones públicas, op. cit.; Paul R. Timm, Managerial commu-nication, Nueva Jersey, Prentice Hall, 1986; Sergio Flores de Gortari y EmilianoOrozco Gutiérrez, Hacia una comunicación administrativa integral, México, Trillas,1991; Carlos Ramos Padilla, La comunicación: un punto de vista organizacional, Mé-xico, Trillas, 1991; Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik (coords.),Comunicación organizacional práctica: manual gerencial, op. cit.; James L. Bowditchy Anthony F. Buono, A primer on organizational behavior, op. cit.; Everett Rogers yRekha Agarwala-Rogers, La comunicación en las organizaciones, op. cit.

47 Likert agrega: “Cubriendo todos los motivos que producen actitudes favorablesy cooperativas se logra la máxima motivación orientada a la realización de lasmetas organizacionales tanto como las necesidades de cada miembro de la orga-nización. Por eso deben evitarse los decrementos substanciales en las fuerzasmotivacionales que ocurren cuando poderosos motivos empujan en direccionesopuestas. Esas fuerzas conflictivas existen, por supuesto, cuando se presentan acti-tudes de hostilidad y resentimiento”. Rensis Likert, “El principio de las relacio-nes de apoyo”, en Dereck S. Pugh, op. cit., p. 281 (cursivas nuestras).

48 Paul R. Timm,Managerial communication: a finger on the pulse, Nueva Jersey, Pren-tice-Hall, 1986, p. 74. Para este autor, los aspectos del clima comunicacional son,entre otros: la comprensión de las metas organizacionales, tareas, roles y funcio-nes; la motivación para comunicarse o no; el nivel de confianza entre los actoresy la retroalimentación.

49 Phillip V. Lewis, Organizational communication: the essence of…, op. cit., pp. 36y 41 (cursivas en el original).

50 Harry Abravanel, “Cultura organizacional y autoridad simbólica”, en Abravanelet al., Cultura organizacional: aspectos teóricos, prácticos y metodológicos, Colombia,Legis, 1992, p. 44. Para una revisión sintética de las distintas acepciones de cul-tura en las organizaciones, véase en ese mismo texto el artículo de Yvan Allairey Mihaela E. Firsirotu, “Teorías sobre la cultura organizacional”, pp. 3-37.

51 Mats Alvesson y Per Olof Berg, Corporate culture and organizational symbolism,op. cit., p. 169.

52 Cf. Carlos Ramos Padilla, La comunicación: un punto de vista organizacional, op.cit., pp. 69 ss.

53 “Los enemigos a vencer en cualquier programa de comunicación son la apatía ylos rumores”, escribió Ricardo Homs, La comunicación en la empresa, op. cit.,p. 99. Por nuestra parte, en el capítulo anterior expusimos las consideracionesparticulares sobre este aspecto, por lo que no abundaremos aquí..

54 Alberto Martínez de Velasco et al., “Comunicación horizontal, informal y rumor”,en Alberto Martínez de Velasco y Abraham Nosnik (coords.), Comunicación or-ganizacional práctica: manual gerencial, op. cit., p. 64.

55 Cf. James L. Bowditch y Anthony F. Buono, A primer on organizational behavior,op. cit., pp. 116 y ss; y Gerald M. Goldhaber, Comunicación organizacional, op. cit.,pp. 21-22.


56 J. Bowditch y A. Buono, op. cit., p. 116.57 Cf. Everett Rogers y Rekha Agarwala-Rogers, La comunicación en las organizacio-nes, op. cit., pp. 114-156; Peter R. Monge y Eric M. Eisenberg, “Emergent com-munication networks”, en Fredric Jablin, et al. (ed.), Handbook of organizationalcommunication: an interdisciplinary perspective, op. cit., pp. 304-342.

58 Robert Oaks, Communication by objectives: how non-profit can build better internaland public relations, Nueva Jersey, Groupwork Today, 1977.

59 Entre las obras que se refieren a esta metáfora están: Fredric M. Jablin, “Estudiode la comunicación organizacional: su evolución y su futuro”, op. cit., p. 134; JibFowles, “How we got to this point: a brief history of organizational communica-tions”, en Lee Thayer (ed.), Organization <—> Communication: emerging perspec-tives, vol. II, Nueva Jersey, Ablex, 1987, pp. 67-81; George P. Huber y RichardL. Draft, “The information enviroments of organizations”, en Fredric Jablin et al.(ed.), Handbook of organizational communication…, op. cit., pp. 130-164; ArthurD. Shulman, “Putting group information technology in its place: communica-tion and good work group performance”, en Stewart R. Clegg et al., Handbookof organization studies, op. cit., pp. 357-374.

60 Su base está en Nancy Euske y Karlene H. Roberts, “Evolving perspectives in or-ganizational theory: communication implications”, en Fredric Jablin et al. (ed.),Handbook..., op. cit., p. 52

61 Antonio Barba y Pedro C. Solís, Cultura en las organizaciones: enfoques y metáfo-ras de los estudios organizacionales, México, Vertiente, 1997, pp. 64 y ss.

62 Nancy E. Euske y Karlene H. Roberts, “Evolving perspectives..., op. cit., p. 52.63 Jerry W. Koehler el al.,Organizational communication: behavioral perspectives, op.cit., p. 8.

64 Jaques F. Brissy, “Computers in organizations: the (white) magic of the black box”,en Barry A. Turner, Organizational symbolism, Berlín, Walter de Gruyer, 1990,p. 227.

65 Charles O’Reilly y Jennifer Chatman, “Message flow and decision making”, enFredric Jablin, et al. (ed.), Handbook of organizational communication: an interdis-ciplinary perspective, op. cit., pp. 617-618.

66 Mats Alvesson y Per Olof Berg, Corporate culture and organizational symbolism,Berlín, Walter de Gruyer, 1992, pp. 162-163.

67 Peter J. Frost, “Power, politics and influence”, en Fredric Jablin et al. (ed.),Hand-book of organizational communication…, op. cit., p. 530.

68 Cf. Stewart R. Clegg, “Narrativa, poder y control social”, en Dennis K. Mumby(comp.), Narrativa y control social: persepectivas críticas, Buenos Aires, Amorrortu,1997, pp. 29-69.

69 Fredric M. Jablin, “Estudio de la comunicación organizacional: su evolución ysu futuro”, op. cit., p. 134.

70 Debido a su carácter metodológico, los trabajos pertinentes a esta metáfora inclu-yen prácticamente todos los revisados hasta ahora. Sin embargo, por mencionarunos cuantos, véanse: Henry Broms y Henrik Gahmberg: “Communication toself in organizations and cultures”, en Administrative Science Quarterly, 28/3, sept.1983, pp. 482-495; Peg C. Neuhauser,Corporate Legends and lore, Estados Unidos,McGraw-Hill, 1993; Nick Trujillo, “’Performing’ Mintzberg’s roles: the natureof managerial communication”, en Linda L. Putnam y Michael E. Pacanowsky,Communication and organizations: an interpretative approach, Estados Unidos, Sage,


1983, pp. 73-97; Everett M. Rogers y Rekha Agarwala-Rogers, La comunicaciónen las organizaciones, op. cit.; Robert Oaks, Communication by objectives: how non-profit can build better internal and public relations, Nueva Jersey, Groupwork Today,1997; Alan L. Wilkins y William G. Ouchi, “Efficient cultures: exploring the re-lationship between culture and organizational performance”, en AdministrativeScience Quarterly, 28/3, sept. 1983, pp. 468-481.

71 Maria das Gracas de Pinho Tavares, Cultura organizacional: una abordagem antro-pológica da mudanca, Río de Janeiro, Qualitymark, 1991, p. 60.

72 Cf. capítulo dos de esta tesis.73 Cf. Douglas McGregor, “Theory X y Theory Y”, op. cit.; William Ouchi, TeoríaZ…, op. cit.

74 María Luisa Muriel y Gilda Rota, Comunicación institucional: enfoque social de re-laciones humanas, op. cit., pp. 277-278.

75 Gerald M. Goldhaber, Comunicación organizacional, op. cit., p. 325.76 Barbara Czarniawska-Joerges, “Merchants of meaning: management consulting in

the swedish public sector”, en Barry A. Turner,Organizational symbolism, op. cit.,p. 143.

77 Nick Trujillo, “‘Performing’ Mintzberg’s roles: the nature of managerial commu-nication”, op. cit., p. 95.

78 Everett M. Rogers y Rekha Agarwala-Rogers, La comunicación en las organizacio-nes, op. cit.;, p. 7 (cursivas en el original).

79 Ibid., pp. 95 y 109.80 Salvador R. Sánchez, “La visión estratégica del comunicador organizacional”,

en María Antonieta Rebeil y Celia Ruiz Sandoval (coords.), op. cit., p. 51.81 Annie Bartoli, Comunicación y organización: la organización comunicante y la co-municación organizada, op. cit., p.115.

82 Mary J. Culnan y M. Lynne Markus, “Information technologies”, en Fredric Ja-blin, et al. (ed.), Handbook of organizational communication…, op. cit., p. 435.

83 Dennis K. Mumby, Communication and power in organizations: discourse, ideologyand domination, Nueva Jersey, Ablex, 1988, p. 12.

84 Un caso excepcional en esta corriente de investigación es el de Wyatt y Phillips:“Este libro no es un texto sobre cómo estudiar la comunicación en loas organi-zaciones… Este libro contiene una crítica del proceso de investigación tal comofue experimentado mientras hacíamos nuestro estudio…”. Nancy Wyatt y Ge-rald M. Phillips, Studying organizational communication: a case study of the farmershome administration, Nueva Jersey, Ablex, 1988, p. xi.

85 Linda L. Putnam, Nelson Phillips y Pamela Chapman, “Metaphors of commu-nication and organization”, en Stewart R. Clegg et al., op. cit., p. 379.

86 Cf. Alice M. Sapienza, “Image-making as a strategic function: on the languageof organizational strategy”, en Lee Thayer (ed.), Organization <–> Communica-tion: emerging perspectives, vol. II, Nueva Jersey, Ablex, 1987, p. 9.

87 Peter K. Manning, Organizational communication, op. cit., p. 43.88 Las relaciones entre estas metáforas, las escuelas de análisis y el paradigma fun-

cionalista se expresan en la figura 4 de esta tesis.89 Las líneas de adscripción no pretenden ser normativas; solamente señalan las con-

tinuidades identificadas en este trabajo que, desde luego, está lejos de suponerseexhaustivo.

90 John Hassard, Sociology and organization theory: positivism, paradigms and postmo-dernity, Cambridge, Cambridge University Press, 1993, p. 66.


91 Cf. Gibson Burrell y Gareth Morgan, Sociological paradigms and organizationalanalysis: elements of the sociology of corporate life, Estados Unidos, Heinemann,1985, pp. 121 y ss.

92 Ibid., p. 202.93 David Silverman, Teoría de las organizaciones, Buenos Aires, Nueva Visión, 1975,

pp. 161-162.94 Ibid., p. 192.95 Gibson Burrell y Gareth Morgan, Sociological paradigms and organizational analy-sis…, op. cit., p. 201.

96 Cf. Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, Identidad de las organizaciones: invarianciay cambio, Argentina, Paidós (Grupos e instituciones, 24), 1995, pp. 207 y ss.

97 Kathleen L. Gregory, “Native-view paradigms: multiple cultures and cultureconflicts in organizations”, en Administrative Science Quarterly, 28/3, sept. 1983,p. 374.

98 Barbara Czarniawska-Joerges, “Merchants of meaning: management consultingin the swedish public sector”, en Barry A Turner, op. cit., p. 143.

99 B. Bernstein, citado por Karl E. Weick, “Organizational communication: towarda research agenda”, en Linda L. Putnam y Michael E. Pacanowsky, Communica-tion and organizations: an interpretative approach, op. cit., p. 13.

100 Cf. Laclau y Mouffe, nota 62 del capítulo 2.101 Cf. Barbara Czarniawska-Joerges y Bernward Joerges, “Linguistic artifacts at ser-

vice of organizational control”, en Pasquale Gagliardi (ed.), op. cit., pp. 346 ss.102 Mats Alvesson y Per Olof Berg, Corporate culture and organizational symbolism,op. cit., p. 94.

103 Cf. Peter J. Frost, “Power, politics and influence”, en Fredric Jablin et al. (ed.),Handbook of organizational communication…, op. cit., p. 533.

104 Karl E. Weick, “Theorizing about organizational communication”, en FredricJablin et al., Handbook of organizational communication, op. cit., p. 99.

105 R.H. Brown, citado por Mats Alvesson, Cultural perspectives on organizations, op.cit., p. 11.

106 Charles Fourier, El nuevo mundo industrial y societario, México, Fondo de Cultu-ra Económica, 1995, p. 335.

107 Cf. Stewart R. Clegg, “Organización y control”, en Administrative Science Quar-terly, vol. 26, núm. 4, diciembre 1981, pp. 545-562.

108 Linda Smircich, “Implications for management theory”, en Linda L. Putnam yMichael E. Pacanowsky, Communication and organizations…, op. cit., p. 223.

109 Guy B. Adams y Virginia Hill Ingersoll, “Painting over old works: the cultureof organizations”, en Turner,Organizational symbolism, Berlín, Walter de Gruyer,1990, pp. 22-23.

110 Cf. Joanne Martin y Peter Frost, “The organizational culture war games: a strug-gle for intellectual dominance”, en Stewart R. Clegg et al., Handbook of organi-zation studies, op. cit., p. 602.

111 Karl E. Weick, “Organizational communication: toward a research agenda”, enLinda L. Putnam y Michael E. Pacanowsky, Communication and organizations…,op. cit., p. 24.

112 Las numerosas contribuciones al problema que se han hecho desde estas plata-formas son un invaluable punto de partida para acometer las tareas sugeridas.Utilizarlas productivamente es una posibilidad real y esperanzadora para trans-formar este campo.


113 Cf. Nils Brunsson, “The irrationality of action and action rationality: decisions,ideologies and organizational actions”, en Journal of Management Studies, vol. 19,núm. 1, 1982, pp. 29-44.

114 Omar Aktouf, “Corporate culture, the catholic ethic and the spirit of capitalism:a Quebec experience”, en Barry A. Turner, Organizational symbolism, op. cit.,p. 49.

115 Weick propone, entre otros temas de interés para la comunicación organizacio-nal: las organizaciones noticiosas como prototipo organizacional, la racionalidadlingüísticamente limitada, la relación entre los niveles macro y micro, y el hablaespecífica de una organización. Cf. Karl E. Weick, “Organizational communica-tion: toward a research agenda”, en Linda L. Putnam y Michael E, Pacanowsky,op. cit., pp. 28-29.

116 Harry Abravanel, “Cultura organizacional y autoridad simbólica”, op. cit., p. 67.


ste trabajo ha versado sobre tres dominios teóricos: la teoría eco-nómica de la empresa, las teorías de las organizaciones y el discur-so de la comunicación organizacional. En el itinerario, salieron a

la luz ciertos nudos problemáticos que fungen como interfaces y lesdan unidad lógica. En estas líneas intentaremos aclararlas, con la ideade que su carácter de proceso hace muy remota cualquier aspiracióna ser concluyentes. Con esa salvedad, creemos que su poder explica-tivo reside en considerarlas como parte de un esfuerzo transdiscipli-nario encaminado a iluminar un ámbito extrañamente soslayado porlos órdenes burocráticos de muchas disciplinas sociales.

El paso desde la empresa como unidad reactiva ante los mecanis-mos de coordinación de los mercados, hacia su tratamiento teóricocomo agente de la producción, el intercambio y el consumo, fue su-mamente significativo. Condujo a vislumbrarla como unidad discre-ta provista de sus propias modalidades de organización de los factoresproductivos, mecanismos de coordinación y estrategias en la asigna-ción de los recursos. Condujo a verla, entonces, como agente coor-ganizador de la vida económica, dotado de una racionalidad y reglasde juego específicas.

Ese proceso estuvo marcado por la creciente concentración indus-trial y la complejidad de las transacciones económicas en contextosde competencia imperfecta —oligopólica. La empresa se convirtió enla institución privilegiada en la reproducción de la estructura socioe-conómica, así como en objeto de exaltación y culto por los economis-tas neoclásicos y los managers afines.

Adicionalmente, la separación entre propietarios y managementpropició que el foco de atención en la gestión empresarial se desplaza-

E

CONCLUSIONES

...que se resisten a ser tales

ra desde la máxima ganancia hacia la supervivencia organizacional, laestabilidad de sus estructuras y la eficiencia de sus procesos. En ade-lante, los desafíos para la supervivencia y expansión de este agenteeconómico se ubicaron principalmente en el terreno de los costosde transacción como principio de competitividad, y en el adecuadoarreglo estructural como medida de eficiencia organizacional.

El énfasis sobre los costos como expresión de racionalidad eco-nómica hizo inexorable que los mecanismos de control gerencial seextendieran hacia todos los aspectos de las organizaciones. Ya no bas-taba asegurar la eficacia de los procesos de producción, circulacióny consumo; era también imprescindible encontrar la manera de quetodos los intercambios —materiales, técnicos e incluso simbólicos—de los actores obedecieran a la lógica de costo/beneficio, amparadosen el principio axiomático de un entorno crecientemente competiti-vo y hostil.

Aunque con matices, todas las teorías funcionalistas de las orga-nizaciones hicieron suyo este núcleo axiomático, lo tomaron como su-puesto básico para sus elaboraciones y propuestas. La especificidad delplano sociocultural se ancló a los límites racionales de los costos detransacción y a los imperativos funcionales de organización de los pro-cesos. Desde el paradigma metodológico neoclásico, los actores eranseres racionales participantes de un sistema económico autorregula-do. Sus acciones, por lo tanto, estaban sujetas a un esquema racio-nalista de contribución con los objetivos de la unidad-empresa.

Las relaciones sociales y de poder, los consensos institucionalesmínimos, los sistemas de representación y los arreglos estructurales fue-ron así asumidos por las escuelas funcionalistas de organización comoexpresión atingente de una racionalidad superior y de orden teleo-lógico. Las organizaciones fueron consideradas como sistemas, natu-ralmente orientadas a metas y caracterizadas por procesos racionalesde funcionalidad, toma de decisiones y seguimiento de estrategias. Yen este marco, el management se autopostuló como portador del sabertécnico, organizador y conductor de las acciones colectivas, y garantede la unidad de significados culturales.

En otras palabras, al ubicarse en el centro de los discursos orga-nizacionales, el management se convirtió en núcleo de la razón tec-nocrática y devino categoría primordial de análisis, tanto que las


corrientes tradicionales de investigación a menudo tratan “manage-ment” y “organización” como si fuesen conceptos equivalentes.

Una inversión semejante de términos se realizó en el plano de lacomunicación organizacional. Sometida a las restricciones de costo/beneficio que le impusieron las perspectivas funcionalistas, la comu-nicación es normalmente evaluada según sus aportaciones a la esta-bilidad estructural, la satisfacción estratégica y el logro de las metasglobales. El que a menudo se confunda “comunicación” con “infor-mación” es en este caso menos relevante que la simetría managerial-mente establecida entre “comunicación” y “acción administrativa”.Aquí también, como en la teoría de las organizaciones, el interés prác-tico y cognoscitivo se concentra en la búsqueda de combinaciones fun-cionalmente plausibles desde la óptica del rendimiento y la eficiencia.

De la misma manera, bajo los ejes explicativos de la teoría tradi-cional, la comunicación es conceptualizada como proceso racional-mente determinable según los requisitos abstractos de la competenciay el control. Ya sea que adopte estas direcciones teóricas o se orienteen el terreno práctico hacia categorías como motivación, productivi-dad, supervisión o coordinación, de todos modos, el tamiz técnico-administrativo se mantiene sin grandes variaciones: mensurabilidad,eficacia, predecibilidad y satisfacción de necesidades globales.

Puede decirse que el discurso administrativo de la comunicaciónorganizacional se rige casi exclusivamente por una orientación a losfines generales determinados por el management, en cuanto a su inte-rés teórico, y por la solución a problemas concretos de orden geren-cial, en cuanto a su interés práctico. En ambos casos, los criterios defuncionalidad y productividad se asientan sobre el gran principio or-ganizador: el control operativo y estratégico.

La diversidad de niveles de análisis y de aspectos comunicativospresente en la literatura sobre el tema dificulta seriamente identifi-car estas constantes. Sin embargo, una lectura metateórica permitecumplir este propósito. Empleando la metáfora como instrumentometodológico afloraron los vínculos entre las enunciaciones admi-nistrativas de la comunicación y las concepciones funcionalistas delas organizaciones. A través de la referencia a metáforas raíz, de or-den organizacional, las representaciones de la comunicación quedaronenmarcadas en el paradigma funcionalista. Se reveló así que la vi-

Conclusiones 201

sión hegemónica de la comunicación organizacional encuentra su ló-gica en la configuración discursiva de las teorías administrativas de lasorganizaciones, cuyos supuestos son tomados como garantía para lainterpretación del campo comunicativo, la determinación de rum-bos de investigación, las intervenciones prácticas y el perfil profe-sional del área.

El interés tecnocrático de la comunicación organizacional, en suestado actual, queda de manifiesto por su asunción acrítica del ima-ginario managerial y la categorización del fenómeno comunicativocomo un “factor” de orden y eficiencia organizacionales. La teoría fun-cionalista de las organizaciones y el pensamiento administrativo dela comunicación, hoy por hoy predominante en la configuración delcampo, se sostienen recíprocamente: una aporta dirección y sentidoúnicos a los ejercicios académicos y profesionales; la otra reproducesu cuerpo de conocimientos y dictamina su pertinencia empírica.

No obstante, ambas muestran grandes debilidades. La teoría de laregulación, por ejemplo, se opuso a la desvalorización de los elemen-tos colectivos en este modelo y demostró que los arreglos organizacio-nales son un resultado siempre contingente de la acción histórica defuerzas sociales. En la propia teoría de las organizaciones, por su par-te, crece el reconocimiento de que éstas no pueden seguirse conci-biendo como unidades armónicas plenamente racionales —ni fatalni consensualmente estructuradas—, sino como campo de fuerzas entensión, donde las posiciones de los actores definen equilibrios estruc-turales precarios e inciertos, y procesos de reproducción ambiguos ya menudo paradójicos.

La racionalidad técnocrática sostenida por el discurso administra-tivo clásico es insistentemente desafiada por la constatación de órde-nes coexistentes que se yuxtaponen, traslapan y contradicen. Órdenespolíticos, sociales, culturales y simbólicos que han sido subsumidosen el discurso del poder gerencial, en el procedimiento y la regla, peroque le resisten y desarrollan cotidianamente en los procesos de repro-ducción y representación de la vida colectiva que los actores realizan.

Tanto la comunicación organizacional como las teorías tradicio-nales del fenómeno organizativo fungen como dispositivos en eseimpulso hacia el control que el management abraza como esencia yrazón de ser. Plegándose a los compromisos emanados de las figura-


ciones gerenciales, obtuvieron legalidad técnica y se sumaron al apa-rato de gestión. Una y otras representan intentos de copar, desde elámbito del poder organizacional, sus respectivos campos de discursi-vidad y atajar las posibilidades de construcciones alternativas. Una yotras han devenido instrumento de control racional de los procesoscolectivos de reproducción social. Sus pretensiones de constituirseen “pensamiento único” no son sino parte de este movimiento tec-nocrático.

Como alternativa a esta situación, proponemos una reinterpreta-ción del campo de la comunicación en organizaciones formalmenteestructuradas, lo que en el fondo significa una reconstrucción discipli-naria desde distintas matrices teóricas y con nuevas líneas de inves-tigación. Como parte de esa tarea es necesaria una agenda mínimade investigación, no sólo para ponernos a tono con los cambios ob-servados en la teoría de las organizaciones, sino para hacer más re-conocible la calidad social de los procesos y estructuras comunicati-vas, privilegiar el autointerés de los actores y promover una raciona-lidad menos tecnocrática y más humanista —que no “humanitaria”.Una agenda que no prescriba ni proscriba, sino que en su aperturaayude a comprender este dominio cuya importancia y sentido socialestán, por fortuna, muy lejos de ser definitivos.

Conclusiones 203

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Crítica de la comunicación organizacional—editado por la Dirección General de Estudios de Posgradoy el Programa de Posgrado en Ciencias Políticas y Sociales

de la Universidad Nacional Autónoma de México; y el Consejo Nacionalpara la Enseñanza y la Investigación de las Ciencias de la Comunicación—

se terminó de imprimir en papel cultural de 75 gr,en Digital Oriente, Calle 20, Mz. 105, lote 11Col. José López Portillo, 09920, México, D.F.

en septiembre de 2004

La edición consta de 1 000 ejemplares

Diseño y formación:Concepto Integral en Imagen y Comunicación, S.A. de C.V.

Diseño original de portada: Cecilia Atenea Cota TrujilloDiseño de portada: D.G. Citlali Bazán Lechuga

Obra pictórica: Gunter Gerzo, Estela blanca, 1950.Óleo/madera comprimida.

Museo de Arte Carrillo Gil/INBA

crÍtica de la organizacional · universidad nacional autónoma de méxico dr. juan ramón de la...

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