¿crisis? sÍ, gracias

28 REVISTA DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN DE CRISISArtículo

REVISTA DE COMUNICACIÓN

Autor: ALCAT, Enrique

Título: ¿Crisis? Sí, gracias. La comunicación minimiza el impacto de una crisis

Fuente: Revista de Comunicación, nº 7, pág. 28. Diciembre, 2008.

Resumen: La palabra crisis es la más repetida en toda la prensa económica del mundo, vayan bien o mal las cosas, y la mayoría de las empresas no saben afrontarlas desde el punto de vista de la comunicación. Una buen manual en manos de un profesional de la comunicación puede ahorrarle muchos malos ratos a la empresa, antes siquiera de notar los síntomas.

Descriptores: Comunicación de Crisis / Manual de Crisis / Comunicación Interna / Comunicación Externa.

Ficha técnica

El presidente de un infl uyente semanario económico estadounidense solía repetir una y otra vez que las principales actividades a las que debe dedicarse el máximo responsable de una empresa son la plani-

fi cación estratégica y la comunicación. La realidad es que tan sólo, y en el mejor de los casos, el máximo dirigente de la organización se dedica al primer supuesto. El segundo, el de la comunicación, todavía sigue siendo “ciencia fi cción” en la mayoría de las compañías, que reducen su actividad a varias notas de prensa al año, una comida con periodistas, la organización de un evento o la inserción publicitaria en algún medio.

La comunicación es una herramienta básica en la gestión de cualquier compañía, por lo que éstas deberían contar con profesionales especializados que conozcan los entresijos y

¿CRISIS? SÍ, GRACIASLA COMUNICACIÓN MINIMIZA EL IMPACTO DE UNA CRISIS

El 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y, también, en su cuenta de resultados

Texto: Enrique Alcat1. Consultor de comunicación y gestión de crisis.Fotos: Latinstock

1 Autor del libro Y ahora ¿qué? (claves para gestionar una crisis y salir fortalecido)

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el lenguaje específico de la comunicación empresarial y cor-porativa. Pocos discuten hoy día la importancia de un director financiero, de un director de marketing o de relaciones humanas en cualquier organización medianamente profesionalizada, pero son también pocas las empresas que reconocen la necesidad y el valor de una buena estrategia de comunicación.

La comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis. La imagen, lo que percibe el consumidor o el mercado, es una suma de acciones y un cú-mulo de detalles que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Una decisión errónea, un titular periodístico, puede terminar con el trabajo de muchos años y con el crédito ganado a pulso día a día.

El 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y, también en su cuenta de resultados. Pero tan sólo el 10% de las compañías que

padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas. La palabra “crisis” es la más repetida en la prensa económica del mundo, vayan bien o mal las cosas, y la inmensa mayoría de las empresas no saben gestionarla desde el punto de vista de la comunicación.

El cierre de una fábrica, los “recortes” de personal, la re-tirada del mercado de un producto defectuoso (o no), la contaminación ambiental, el robo de información privile-giada, la corrupción como forma de gestión, las fusiones empresariales, los expedientes de regulación de empleo, las deslocalizaciones, un fallo humano con consecuencias para la salud o seguridad de los consumidores y un largo etcétera son situaciones de crisis susceptibles de dar lugar a noticias en los medios que afectan por igual a empresas familiares, pequeñas, medianas compañías y multinacio-nales, y que requieren la intervención directa y profesional de los responsables de las empresas. >



¿Cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá? Prevención es la palabra clave. Prevención significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificadas las actuaciones en función de estos distintos posibles escenarios. Prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del momento, de cualquier directivo de turno, cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis.

La mayoría de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan con nerviosismo y sin método. Y, además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden de esto y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos (lo que los expertos llamamos Manual de Crisis y Riesgos Reputacionales) donde se especifique qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse.

La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los mensajes claves, las argumentaciones que explican esas ideas básicas, los sistemas de detec-ción de alertas, los flujos de información a nivel interno, la gestión de las emociones y de las actitudes son algunas de las medidas preventivas que toda empresa debe tener preparadas de antemano si quiere afrontar con éxito una crisis. Y, además, los cursos en formación de comunicación o simulacros de crisis como una herramienta práctica para poder comprobar “in situ” lo que dice la teoría.

La humildad necesaria es incompatible, en este caso, con la exposición de algunas situaciones de crisis que he tenido que gestionar. Me referiré a una lejana en el tiempo aunque siempre tristemente actual. Recuerdo aquí el primer caso de dopaje generalizado en un equipo deportivo. Era el Tour de France de 1998, hace ahora diez años, y el entonces líder mundial de ciclismo, el equipo Festina, debía abandonar la carrera por esta mala práctica que en estos diez años ha vuelto a repetirse y reproducirse como si no se hubieran sacado las conclusiones adecuadas. La empresa relojera española Lotus-Festina siempre creyó en las excelencias del deporte y una parte de su presupuesto servía no sólo para esponsorizar a un equipo sino también la misma competición. Esa empresa, como tantas otras, desconocía lo que es un manual de crisis y qué debe hacer cuando literalmente está a punto de desaparecer porque el coste de imagen acaparó las principales portadas no sólo de la prensa deportiva o española, sino de todo el mundo durante varios meses. Los momentos de tensión, lógicos, y la enorme carga de negatividad afectó por igual a ciclistas, cuerpo deportivo y directivos de la compañía. El presidente de Festina, Miguel Rodríguez, me dejó escrito y así lo reproduzco en mi libro “Y ahora ¿qué?” una frase que lo dice todo: “aprendí que en una situación de crisis no es suficiente no tener responsa-bilidad alguna con los hechos que la causan; ni siquiera es suficiente demostrarlo, porque lo que queda y lo que vale, finalmente, es que el cliente lo perciba así. Un buen plan de comunicación puede lograr ese resultado”.

Efectivamente, un plan de comunicación y uno de gestión de crisis ininterrumpida durante más de medio año hizo

PREVENCIÓN Y PREPARACIÓN

Algunos de estos dolorosos acontecimientos están con-templados en los planes de negocio, pero casi siempre las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a propios y extraños. Los directivos, los empresarios, los últimos responsables en definitiva viven el día a día de su actividad empresarial convencidos que este tipo de des-gracias sólo ocurren a otros, y “que a ellos eso jamás les ocurrirá”. Mayúsculo error porque “eso” ocurre y lo hace todos los días.

¿Están preparadas nuestras empresas para hacer frente, con garantías, a una crisis? La respuesta, en términos generales, suele ser negativa por muy optimista que sea nuestro carácter latino. Ese “no” es contundente. Lo podemos comprobar, cada día, en los medios de comunicación que nos informan de sucesos que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones y no sólo por la coyuntura recesionista actual de nuestros días.

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Las empresas, todavía, no están mentalizadas que tarde o temprano pueden tener una crisis, incluso sin tener ninguna culpa, y por eso no están preparadas

El “está reunido” o “no tengo nada

que decir” debe desterrarse

por completo y asumir cualquier

situación de crisis


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ArtículoCOMUNICACIÓN DE CRISIS

posible que el grupo Lotus-Festina no sólo no desapareciera sino que se posicionara como la primera marca de relojes de España y la tercera de Europa.

He conocido en vivo y en directo empresas de todo tipo. He gestionado más de 200 casos de crisis muchas de las cua-les ni siquiera han salido de las cuatro paredes del comité directivo y otras que han sido portada de FT. Me gustaría resaltar, entre otras, a Danone como ejemplo de empresa que tenga o no crisis cada año forma a sus directivos en temas de formación de portavoces o de crisis. Y a muchos laboratorios farmacéuticos, como por ejemplo Roche o Zambon, que siempre ha confiado en la comunicación como herramienta de gestión al más alto nivel. Me gustaría destacar, por su actualidad, un ejemplo de empresa familiar que en estos momentos de crisis económica, despidos y ERES ha sabido aprovechar las condiciones del mercado para comprar una fábrica, la de Frigo, al grupo Unilever. Me refiero al grupo catalán Farga y más concretamente a la marca Farggi. La empresa y muy especialmente su presidente Jesús Farga, se sometieron a un tercer grado en un curso de portavoces donde en tiempo record supieron gestionar una compra y rescatar del ERE a varios empleados de Frigo, al tiempo que seguían los consejos para comunicar con eficacia que impartí hace pocas semanas. Algo muy distinto a lo que hemos visto, desde el punto de vista de comunicación y sin valorar aspectos técnicos o de otro tipo con el “caso Spanair” donde al desgraciado accidente se ha sumado un cúmulo de errores y despropósitos relacionados con los mensajes claves o el cúmulo de portavoces que distorsionaban más la situación, al tiempo que se refugiaban las informaciones bajo el paraguas de una nota de prensa pensando que el papel lo aguanta todo.

“ESTÁ REUNIDO”

El “está reunido” o “no tengo nada que decir” debe deste-rrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situación de crisis. Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y comunicar al principio aunque se tenga información insu-

La prevención es básica. La existencia de un manual de comunicación de crisis y la formación previa de los portavoces minimizan las consecuencias negativas en toda crisis

ficiente antes que esperar a tener mucha más información pero “congelada” de cara a la opinión pública. Y, por des-contado, no mentir. Cuántas crisis se pudieron haber recon-ducido a tiempo si, simplemente, los directivos no hubieran caído en el recurso fácil y contraproducente de mentir, algo consustancial al género humano por otra parte.

Todos nos acordaremos cómo la gran firma de auditoría, Ar-thur Andersen, volaba por los aires por el “Caso Enron”. Una vez más, la gestión de la crisis fue más determinante que la propia crisis. Por mucha información manipulada u ocultada, por mucho delito que cometieran los auditores, siempre que-daba la posibilidad de decir la verdad, por dura que fuera, y tal vez, la expulsión de la firma de una serie de personas que traicionaron la confianza y una fuerte multa, siempre y cuando no hubieran mentido, tal vez, pudiera haber salvado la firma de la desaparición ¿Qué culpa tenían los auditores de Vigo o de Sevilla de esa firma de lo que pasó en Houston? Ninguna. Es como si a Festina se le hubiera ocurrido decir en algún momento que sus ciclistas no se dopaban. Eso lo tenían que decir y lo dijeron los jueces y las autoridades. La empresa lo que hizo fue poner medidas y dar una lección ejemplarizante cara dentro y cara fuera que fue excelentemente percibida por la sociedad en un caso y todo lo contrario en el otro. Allí están los resultados porque no nos olvidemos que la realidad y la verdad termina por imponerse.

Ante una crisis, en primer lugar se debe convocar con ca-rácter de urgencia al “comité de crisis” al que deberán integrarse, como mínimo, el director general o, en su defecto, algún máximo responsable de la empresa, el asesor jurídico, el responsable en relaciones humanas y un especialista en comunicación. Esto requiere haber contemplado de ante-mano la posibilidad de que en la empresa se dé una crisis porque, aunque parezca mentira, las empresas siguen pensando en facturar y vender, lógico por otra parte, pero no se plantean tener una crisis bajo el simplismo reinante que “trabajamos bien, nunca nos ha pasado nada y cuando nos pase, ya le llamaremos”.

El factor tiempo es esencial. Se debe intentar ganar tiempo obteniendo la máxima información mientras el comité de crisis adopta las primeras medidas. Los primeros minutos son fundamentales antes de tomar la primera decisión ya que si ésta es errónea puede marcar el devenir de las próximas actuaciones.

Y ya que anteriormente me he referido a una firma de au-ditoría ahora me referiré a otra que sí supo gestionar la crisis en tiempo y forma siguiendo al pie de la letra las instrucciones del manual. Me refiero al llamado “caso Windsor” que con independencia de cómo quede al final por acusaciones cruzadas entre Deloitte, los propietarios del edificio y las reaseguradoras, las empresas allí insta-ladas supieron reaccionar en muy poco tiempo de la forma más rápida y profesional posible. Tenían manual de crisis y aunque se “quemó” lo tenían on line. Y habían hecho algún simulacro. Con esto está todo dicho…Puedes tener la mayor desgracia pero si estás preparado puedes darle la vuelta a la situación. Y si no lo estás puedes perder el tiempo en pararte, entretenerte y buscar culpables en vez de escudriñar soluciones.



Se deben elaborar los primeros mensajes por poca informa-ción que exista y si no hubiera ninguna al menos “mostrar” de forma inequívoca el querer ser transparentes. Y ordenar la información en función de los datos objetivos evitando dar opiniones o valoraciones. Hay que huir de la tentación de cerrarse en banda o de “tirar balones fuera” culpando a terceros sin tener la confi rmación de las responsabilida-des. Se debe intentar mantener la serenidad y la mesura también en las formas. Los impulsos y las improvisacio-nes son malas consejeras. No gestione nunca la crisis en solitario. Confíe en su equipo, lidere el proceso y trate de restar tensión ambiental. La probabilidad de que se ges-tione correctamente una crisis sin ayuda de especialistas es, sencillamente, nula.

Ante una crisis se debe evitar la parálisis o dar la callada por respuesta. El no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la más mínima estrategia encima de la mesa es uno de los errores habituales. No se puede dejar pasar las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades, etcétera. Tampoco se debe echar la culpa a los demás y ni mucho menos a los que no tienen posibilidad de defenderse para intentar desviar la atención o crear confusión para repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y rigor. La política del “ventilador” de repartir culpas para escurrir el problema siempre es contraproducente. Mirar al pasado para buscar el origen que provocó la crisis y descuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben articular sólo hace que la crisis se nos vaya de las manos. La investigación de los hechos ya dirá en su momento lo que tenga que decir.

Llamar a los “cuatro contactos” de máximo nivel para que intenten frenar o parar la crisis no suele dar ningún re-sultado. Los políticos, los medios de comunicación, los accionistas o los amigos infl uyentes no “paran” ninguna crisis. Al contrario: el efecto puede ser todavía más con-traproducente.

Hay que ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse no lo es menos ser consciente que en las crisis el tiempo transcurre más rápido que de costumbre y todos los afectados esperan soluciones efi caces e información veraz a la mayor brevedad posible.

Se debe evitar culpar a las víctimas, pedir dimisiones o buscar rápidamente un responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de intereses antes que la verdad. Siempre se debe decir la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situación de crisis, tarde o temprano, todo se sabe. La verdad, además, genera siempre buena reputación y a la postre benefi cios económicos.

No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto de una crisis que es necesario recorrer para no dar ningún paso en falso y por supuesto, limitarse a inser-tar alguna página de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación no resuelve ninguna crisis.•

>1.- Decir siempre la verdad. Llamar a las cosas por su nombre, sin eufemismos, y ser responsable. No mentir nunca.

2.- El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por respuesta acrecienta la percepción negativa porque si tú no dices lo que haces otros dirán lo que no haces.

3.- La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores. Las empre-sas se miran excesivamente el ombligo cuando todas tienen aspectos que mejorar.

4.- Preparación y prevención. La correcta gestión de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar. Una empresa preparada ahorrará una factura económica y personal muy elevada.

5.- Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes que las tomen los demás.

6.- Transmitir confi anza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situación de partida y para ello debe gestionar las percepciones para que los públicos afectados recuperen la confi anza.

7.- Comité de crisis. Las personas que integran el comité deben conocer muy bien qué tienen que hacer en cada momento y no deben dejar nada a la improvisación.

8.- Comunicación interna y externa. Si importante es lo que se dice cara al exterior no lo es menos lo que se tiene que decir “dentro”. El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por terceros porque se generan rumores tóxicos.

9.- La gestión de las emociones. Las crisis afectan a las perso-nas y, antes que primar factores de índole económica, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad muy especialmente en casos graves o excepcionales.

10.- Manual de comunicación de crisis. Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis. Es la hoja de ruta necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, la-mentablemente, brilla por su ausencia en la inmensa mayoría de empresas de todo tipo y tamaño.

DECÁLOGO pARA SALIR FORtALECIDOS


¿crisis? sÍ, gracias

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