Recursos Humanos en Recursos Humanos en éépoca de Crisispoca de Crisis

Carlos Carlos BetetaBeteta

¿Cuántas veces la hemos escuchado?

A.- Propias del Mercado.

Cierre de fronteras

Bajo poder adquisitivoReducción de la demanda

B.- Propias de Sector.Competencia

Tipo de cambio

Modificación arancelaria

C.- Propias de la Empresa.

Resultados No esperadosReorganizaciones

Adquisiciones, Fusiones

CrisisCrisis

“En los momentos de crisis solo la imaginación es má s importante que el conocimiento”.

“La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quiensupera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado”.

“El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafío, sin desafío la vida es una rutina, una lenta agonía. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno porque sin crisis todo viento es caricia”.

Importante reflexiImportante reflexióón. n.

Grandes Estrategias

Inventiva

Creatividad

Genera nuevos progresos

Cambio de mentalidad

Descubrimientos

La creatividad inicia el cambioLa creatividad inicia el cambio

El aporte de las Áreas de Recursos Humanos en

tiempos difíciles.

Ser creativo es muy importanteEl conocimiento es fundamental

1.- Comunicación

Nuestra Agenda de HoyNuestra Agenda de Hoy

� Impacta en el Clima Laboral.

� Varía la productividad de la

compañía.

� Afecta la reputación de la empresa.

1. 1. ¿¿Por quPor quéé es tan importante la comunicacies tan importante la comunicacióón?n?

� Qué decir� Cuál es el mensaje.

� Cómo hacerlo� Escrito, vía electrónica, oral, masivo,

individual.

� Quien lo dirá� Gerente General, RRHH, mandos

medios, RRPP.

� Cuando se dirá� Oportunidad.

1. Qu1. Quéé tener en cuenta.tener en cuenta.

� Los mensajes deben ser realistas.

� La comunicación debe ser simple y abierta en

lo posible.

� Confirmar que los voceros la tengan clara.

� Hay que asegurarse de recoger la opinión de

los trabajadores después de…..

� Promover voceros positivos dentro de los

trabajadores.

� Las noticias deben llegar de forma oportuna

� Entender que siempre habrá radio pasillo.

1. Recomendaciones.1. Recomendaciones.

� Reduce los niveles de incertidumbre de los trabajadores.

� Acostumbras a la organización a mensajes formales.

� Eliminas canales horizontales.

� Los trabajadores se van acostumbrando a preguntar en vez de asumir.

1. Beneficios de una buena comunicaci1. Beneficios de una buena comunicacióón.n.

2.- Clima Laboral

Nuestra Agenda de HoyNuestra Agenda de Hoy

Caída de la Productividad

Tiempo

Pro

duct

ivid

ad

Lo ideal (se espera que ocurra)

Lo que normalmente ocurre

2.2.-- Los procesos de cambio alteran el compromiso del Los procesos de cambio alteran el compromiso del empleado y casi siempre los resultados se obtienen mempleado y casi siempre los resultados se obtienen máás s lentamente de lo que esperamos.lentamente de lo que esperamos.

Pérdida Potencial delTalento Clave

Pro

duct

ivid

ad

Lo ideal (se espera que ocurra)

Lo que normalmente ocurre

Lealtad y Compromiso

Obligación

Readaptación

Fracaso –Desilusión Desorientación (Enojo)

2.2.-- El El ééxito de las transiciones requieren que las personas xito de las transiciones requieren que las personas pasen por un proceso a fin de eliminar las viejas formas de pasen por un proceso a fin de eliminar las viejas formas de trabajar, aceptar el cambio y luego comprometerse.trabajar, aceptar el cambio y luego comprometerse.

� Los cambios son los procesos que soportan la transición de las personas, y de las organizaciones, desde un estado actual a un estado futuro.

� Las organizaciones no cambian; quienes cambian son las personas. Por lo tanto, trate de identificar las implicaciones que sobre el comportamiento de los empleados tienen los cambios. De eso, depende el éxito de la mencionada transición.

2.2.-- ¿¿De quDe quéé depende su depende su ééxito en el cambio?xito en el cambio?

2.2.-- Principales razones para medir el clima Principales razones para medir el clima

2.2.-- Modelo Modelo GreatGreat Place Place toto WorkWork. .

Credibilidad

-Practicar la comunicación en ambos sentidos.-Ser competentes en el manejo de la gente y del negocio.-Actuar con integridad.

Respeto-Demostrar apoyo al desarrollo de carreras de los demás.-Colaborar y pedir la colaboración de la personas.-Preocuparse por las personas.

Imparcialidad

-Ser equitativo.-Actuar con igualdad.-Proceder con justicia y sin discriminación.

Orgullo

-Por los logros de las personas.-Por los logros del equipo.-Por la empresa.

Camaradería

-Crear oportunidades para el compañerismo.-Incentivar la hospitalidad.-Fomentar un sentido de equipo.

2.2.-- Recomendaciones. Recomendaciones.

Encuesta Acciones Propuestas Resultado

1) Credibilidad 1. Reuniones con trabajadores

2. Reducir numero de autorizaciones.

3. Cumpla lo ofrecido.

Mejorar la Comunicación Interna.

Mayor empowerment da confianza

Crece credibilidad.

2) Respeto 1. Promueva el Reclutamiento Interno

2. Mayor difusión de la Política de Capacitación

3. Mas tolerancia con los errores. Menos sanciones

4. Fomentar el trabajo en equipo

Trabajador valora el apoyo y aprecia cuando se reconoce su esfuerzo individual.

Flexibilidad en procesos de aprendizaje.

El trabajador busca mayor participación en las tareas de la empresa.

3) Imparcialidad 1. Difunda su Categorización

2. Formalización de los trabajadores

3. Difundir conceptos a evaluar del desempeño

4. Plan de Reconocimiento por Mérito.

5. Comité de Apelaciones - Sanciones

Remunere por cargo y compense por mérito

Eliminar confusiones respecto del mayor valor de su trabajo.

Ascensos - Todos compiten por igual y de manera objetiva

4) Orgullo 1. Fomentar las relaciones de largo plazo

2. Personal multifuncional volante permanente en vez de reemplazos temporales.

Quieren trabajar siempre en su empresa

Aumenta la fidelizacion y la “camiseta”

5) Camaradería 1. Fortalecer el Plan de Inducción.

2. Actividades extralaborales tipo Paseos, Excursiones, Eventos deportivos etc.

3. Navidad con los hijos

Presentaciones Individuales.

Fomenta la unión y el sentido de equipo.

Fortalece las relaciones y se extiende a la familia.

2.2.-- Equilibrar calidad de vida y trabajo.Equilibrar calidad de vida y trabajo.

Prácticas Adoptadas

%

a Campañas de salud 73%

b Vestimenta flexible 63%

c Permisos por eventos especiales (cumpleaños y actuaciones de hijos, etc.)

60%

d Mayor integración de la familia (Ejemplo: conociendo el trabajo de mamá/papá)

35%

e Horario flexible. 28%

f Vacaciones útiles para hijos/madres. 27%

g Días libres por paternidad. 26%

h Planes de nutrición. 24%

i Día libre por cumpleaños del trabajador. 21%

j Horarios especiales (ejemplo. Verano) 18%

k Cajero automático. 17%

l Programas de mejora de vivienda. 14%

m Hora adicional de lactancia (adicional a lo de ley) 11%

n Club de beneficios. 11%

o Gimnasia laboral. 10%

p Otros. 23%

2.2.-- QuQuéé piensan los trabajadores piensan los trabajadores

Oportunidades con respecto al Benchmark 25 mejores

Resultados 25M.

� Posibilidades para acceder a capacitación 75

� Se celebra eventos especiales. 88

� Todos tienen oportunidad de recibir reconocimiento. 78

� Beneficios especiales. 83

� El jefe involucra a las personas en la toma de decisiones. 72

� Jefes muestran aprecio y reconocimiento. 81

� Jefes cumplen sus promesas. 83

� Pago justo. 75

� Los ascensos justos. 75

� Jefes incentivan ideas y/o sugerencias. 82

� A las personas se les da autonomía. 77

3.- Capacitación:

Beneficio óNecesidad

Nuestra Agenda de HoyNuestra Agenda de Hoy

3.3.-- Factores considerados para asumir el costo de Factores considerados para asumir el costo de la capacitacila capacitacióón.n.

Factores 2005 2006 2007

Desempeño 43% 54% 58%

Costo 40% 38% 45%

Tiempo en la empresa 26% 35% 38%

Nivel Jerárquico de la persona 31% 38% 38%

Tema 37% 40% 34%

Duración de la capacitación 16% 22% 26%

Calificaciones 23% 24% 24%

Otros 36% 27% 22%

3.3.-- Modalidades de CapacitaciModalidades de Capacitacióón Mn Máás usadass usadas

Modalidad 2005 2006 2007

Capacitación externa. 95% 91% 92%

Capacitación Interna. 84% 84% 85%

Maestría/cursos especialización. 27% 43% 59%

Intercambio con otras sedes. 19% 18% 27%

Cursos por Internet. 11% 23% 22%

Auto instrucción. 11% 10% 14%

Otros 7% 8% 3%

Caracterizado por

� No hay necesidad de negocio en el programa.

� No hay evaluación en temas de desempeño.

� No hay objetivos mediblesespecíficos.

� No hay esfuerzo en preparar a los participantes del programa para lograr resultados.

� No hay esfuerzo para crear apoyo en el ambiente de trabajo.

� No hay esfuerzos para construir coaliciones con gerentes clave.

� No hay mediciones de resultado o análisis costo beneficio.

Caracterizado por

� El programa está unido a necesidades específicas del negocio.

� Hay evaluación de la efectividad del desempeño.

� Objetivos específicos de comportamiento e impacto en el negocio.

� Expectativas de resultados se comunican a participantes.

� Se prepara el ambiente de trabajo para apoyar.

� Se establecen coaliciones con gerentes claves y clientes internos.

� Medición de resultados y análisis costo beneficio. ROI

3.3.-- Cambio de paradigma en Recursos HumanosCambio de paradigma en Recursos Humanos

Centrado en la actividad Centrado en los resultados

� 90% del personal ha recibido capacitación este año.

� Más de 60 horas de capacitación adicionales (en relación al año anterior) fueron impartidas.

� Un 96% del presupuesto destinado a capacitación fue efectivamente invertido.

� Un 80% de las evaluaciones de los participantes se ubicaron en la escala Satisfecho o Muy Satisfecho, por lo que se infiere la relevancia de los cursos dictados.

¿Echa de menos algún tipo de indicador adicional?

¿Debiera nuestro Jefe de Capacitación estar satisfecho con su labor?

¿Qué tipo de preguntas podría hacerle la Jefatura de Línea a nuestro Jefe de Capacitación?

3.3.-- Ejemplos de indicadores de capacitaciEjemplos de indicadores de capacitacióónn

3.3.-- Definiendo el retorno de la inversiDefiniendo el retorno de la inversióón. n.

Razón Ingresos del Programa

Costo/Beneficio Costos del Programa

Utilidad del Programa

Costos del ProgramaROI =

=

X 100

�NIVEL 1

�NIVEL 2

�NIVEL 3

�NIVEL 4

�NIVEL 5

3.3.-- La cadena de impacto es crLa cadena de impacto es críítica tica

El participante tiene una reacción positiva al programa.

El participante adquiere conocimiento. Desarrolla habilidades o cambia

actitudes/percepciones.

El participante usa nuevos conocimientos.Habilidades y actitudes en e l trabajo.

El uso de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes impulsa el desempeño del negocio.

El valor monetario del impacto excede los costos del programa.

1. Reacción y Planes de Acción.

2. Aprendizaje.

3. Aplicación / Implementación.

4. Impacto en el Negocio.

5. Retorno sobre la Inversión.

1. Mide la satisfacción de los participantes con el programa y captura los planes de acción.

2. Mide los cambios en el conocimiento, habilidades y actitudes.

3. Mide los cambios de comportamiento en el trabajo.

4. Mide los cambios en variables del negocio.

5. Compara los beneficios del programa con los costos.

3.3.-- Niveles de EvaluaciNiveles de Evaluacióónn

NIVEL ENFOQUE DE MEDICIÓN

4.- Proceso Final: Ceses

Nuestra Agenda de HoyNuestra Agenda de Hoy

Fase 1Fase 1

NO MNO MÁÁS GASTOSS GASTOS

••ContratacionesContrataciones••RenovacionesRenovaciones••Incrementos por debajo de InflaciIncrementos por debajo de Inflaci óónn••PostergaciPostergaci óón de incrementos > II Semestren de incrementos > II Semestre

Fase 2Fase 2

REDUCCION DE GASTOSREDUCCION DE GASTOS

Fase 3Fase 3

REDUCCION DE PERSONALREDUCCION DE PERSONAL

••CapacitaciCapacitaci óónn••Beneficios de Salud (Capas Beneficios de Salud (Capas óó subsidios)subsidios)••Convenios de reducciConvenios de reducci óón de sueldosn de sueldos••Pago de Ingresos variablesPago de Ingresos variables••CompensaciCompensaci óón de hrs. vs. Pagon de hrs. vs. Pago••ReducciReducci óón de Jornada laboraln de Jornada laboral

••RevisiRevisi óón del Plan de Expatriadosn del Plan de Expatriados••Vacaciones AdelantadasVacaciones Adelantadas••Licencias sin goceLicencias sin goce••CesesCeses

4.4.-- ¿¿QuQuéé es lo que las compaes lo que las compañíñías hacen normalmente?as hacen normalmente?¿¿QuQuéé estestáá pasando en sus compapasando en sus compañíñías?as?

Aprender de errores pasados

Las compañías han aprendido fuertes lecciones en relación con el talento humano producto de la crisis anteriores.

No cometer los mismos errores del

pasado.

Nuevas tendencias requieren de nuevas respuestas

Tendencias como la globalización, servicios compartidos, outsourcing requieren de diferentes respuestas para las implicaciones del talento humano

SolucionesCreativas

En tiempos económicos difíciles, las áreas de HR deben contribuir con soluciones creativas.

4.4.-- Gestionemos el cambio en nuestras organizaciones y Gestionemos el cambio en nuestras organizaciones y haghagáámoslo con base en 3 principios.moslo con base en 3 principios.

¿Qué hacer con el talento humano que ayudará a la compañía a afrontar la crisis y como retenerlo?

� Las compañías buscarán al mejor talento para competir.

� Las compañías necesitan del mejor talento para superar la crisis.

� Las compañías que no diseñen mecanismos para retener su mejor talento, retardarán su capacidad de responder efectivamente a las nuevas circunstancias que imponga el mercado y la competencia.

…… Y si reduzco la fuerza Y si reduzco la fuerza laboral laboral ¿¿CCóómo debo hacerlo?mo debo hacerlo?

� Prefiramos siempre la empleabilidad.

� Ceses, demociones y reestructuraciones como la última salida.

� Mantenga una visión de largo plazo.

¿Ud. Sabe cuál es su talento clave?… Sin ellos su negocio no podría funcionar.

4.4.-- ¿¿CuCuááles son los 2 cuestionamientos que ocupan a las les son los 2 cuestionamientos que ocupan a las ááreas de Recursos Humanos en estos momentos?reas de Recursos Humanos en estos momentos?

4.4.-- Otras alternativas ????????? Otras alternativas ?????????

Fuerza LaboralFuerza Laboral

CompensacionesCompensaciones

BeneficiosBeneficios

PrioricePriorice

Proceso del ceseProceso del cese

� Revise su Inventario de Personal.

� Priorice las posiciones del “core” y las del soporte.

� Reduzca posiciones que no reemplazará.

� Evalúe posiciones cuyas funciones pueden fusionarse.

� Evalúe la necesidad de su equipo de volantes.

� No contrate para reemplazos.

� Prorrogue ingresos y postergue las contrataciones.

� Manejo de PFLJ, practicantes y empleados a medio tiempo,

ayudan en a dar flexibilidad a la fuerza laboral.

� Identifique jubilaciones anticipadas. Planes complementarios

� Tercerización

4.4.-- Fuerza LaboralFuerza LaboralReducciones y contrataciones.Reducciones y contrataciones.

� Incorpore Conceptos NO Remunerativos.

� Vales de alimentos.

� Asignaciones por Educación

� Bonificaciones Extraordinarias

� Utilidades Voluntarias

� Reducción del sobretiempo

� Evalúen reducción de jornada de trabajo

� Reducción de pagos variables (Comisiones e Incentivos)

� Licencias con goce

� Convenios de reducción de sueldos.

� Asuma impuestos vs. Gross up

4.4.-- CompensacionesCompensacionesOptimizaciOptimizacióón de costos, renegociacin de costos, renegociacióón y prevencin y prevencióón.n.

• Programas de salud (asistencia médica, odontológica y farmacéutica)

buscando la optimización de costos. / Prevención baja siniestralidad.

• Escolaridad.

• Renegociación con prestadores de servicios.

• Incorporar bancos para préstamos a empleados.

• Revisión de la política de automóvil, incluyendo la extensión del período

de reemplazo, los valores por nivel y el reembolso de gastos asociados.

• Seguro de vida ley.

• Evitar duplicidad de coberturas de seguros.

• Revisión de prácticas de viáticos / Gastos de representación.

• Control de tiempo en telefonía.

• Reformular stock options (plazos más largos)

• Quizás es buen momento para otorgar acciones, no para ejecutarlas.

4.4.-- BeneficiosBeneficiosOptimizaciOptimizacióón de costos, renegociacin de costos, renegociacióón y prevencin y prevencióón.n.

4.4.-- Bonificaciones adicionales a las de ley.Bonificaciones adicionales a las de ley.EvaluarEvaluar

11%

25%

17%

8%

0%

0%

17%

0%

0%

0%

8%

0%

25%

6%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

3%

3%

2%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Outplacement de 3 a 6 meses

C ontinuidad s eguro de s alud por tiempo

limitado

Otros

C omputador y otros s imilares

Automóvil

Outplacement s in límite

C ontinuidad S eguro de S alud C atasrófico

por un P eríodo

P lanes F inancieros

Nueva C apacitación

Outoplacement de 12 meses a 2 años

P lanes de R etiro

C ontinuidad S eguro de V ida e Invalidez por

un P eríodoE jecutivo

No

4.4.-- Planes de Retiro Voluntario CompetitivosPlanes de Retiro Voluntario Competitivos

� Postergar los incrementos.

� Congelar Contrataciones.� Reducir Jornadas de

Trabajo� Eliminar tiempo extra

� Aplique vacaciones adelantadas.

� Reducir incentivos.� Convenios de

reducción de sueldos

� Cese de personal� Cierre de centros de

operaciones.� Fusiones y

Adquisiciones.

4.4.-- Si tiene que hacerlo, Si tiene que hacerlo, prioricepriorice……

Medidas de Corto Plazo Medidas de Mediano Plazo Medidas de Largo Plazo

� Hágalo siempre con una visión de largo

plazo.

� Determine la necesidad real de su

compañía.

� Las reducciones deben ser eficientes.

- Corto plazo.

- Mediano plazo.

- Largo plazo.

� Identifique el ciclo de su negocio.

4. Nunca pierda de vista su estrategia. 4. Nunca pierda de vista su estrategia.

� Un completo entendimiento de los ciclos del negocio.

- Corto, mediano y largo plazo.- Alternativas de reducción de costos: Ceses como última opción.

� Debe ser una solución que se construye en equipo.

- Equipo Legal.- Equipo Financiero.- Equipo de Recursos Humanos.- Área afectada por el Cese

� Los beneficios del plan deben estar acorde con

- La práctica del mercado.- Las características de la población:

- No todo es dinero.- Las necesidades son diferentes.

4.4.-- ¿¿QuQuéé debe tener en cuenta un plan de Ceses?debe tener en cuenta un plan de Ceses?

� En tiempos difíciles, las compañías están focalizando sus esfuerzos en el talento clave; inclusive a expensas del resto del personal.

� Identifique cuál es el talento clave.

� Cuáles son las posiciones críticas.

� Cuáles son las capacidades que requieren esas posiciones críticas.

4.4.-- Retenga el talento claveRetenga el talento clave

� Ahora más que nunca, la remuneración de sus trabajadores debe estar asociada al desempeño.

� Debe buscarse una completa alineación de los intereses de la compañía y el de los trabajadores.

� Defina los criterios de desempeño.

� Identifique aquellos cargos que deben generar mayor valor al interior de la compañía.

� Focalice sus esfuerzos en ellos.

4.4.-- La compensaciLa compensacióón debe estar asociado al n debe estar asociado al desempedesempeñño.o.

Construya sistemas de incentivos – Bonos asociados a logros y al mismo tiempo que sirva de herramienta de retención para poder adquirir el derecho sobre los dineros aportados por la compañía (Permanencia).

Pueden ser agresivos (Corto Tiempo) o conservadores (Largo Plazo). Los tiempos promedios están entre 5 y 10 años dependiendo de la competitividad, prácticas de mercado, sector, etc.

Menos de 3 años 0%

3 – 4 años 20%

4 – 6 años 40%

6 – 7 años 60%

7 – 8 años 80%

Más de 8 años 100%

4.4.-- Conceptos variables que retienen talentoConceptos variables que retienen talento

4.4.-- RemuneraciRemuneracióón variablen variableCriterios.Criterios.

Dónde & Por qué

� Hacia donde vamos? Por qué?� Cómo mediremos el éxito?

Qué

� Qué rol juegan nuestros empleados en el desempeño del negocio?

� Qué esta desalineado? Qué mejorarásu contribución hacia el éxito?

� Qué programas y prácticas para la gente direccionará las posibles desconexiones?

Cómo

� Cómo distribuimos los programas y prácticas para las personas?

� Cómo manejamos los gastos asociados y el riesgo?

4. Nunca pierda de vista su estrategia. 4. Nunca pierda de vista su estrategia.

“Mantenerse en el rumbo” Requiere un claro entendimiento de la estrategia”

Estrategia del Negocio Estrategia de Recursos Humanos

Programas de RH

SourcingQué actividades realizaremos y que harán otros?

InfraestructuraQué capacidades son necesarias para nuestra estrategia de RH?

GobiernoCómo lideramos la función y manejamos las responsabilidades?

Recompensas Cómo lideramos la función y manejos la responsabilidades?