crecimiento para el èxito rial 3

8/14/2019 Crecimiento Para El èxito rial 3

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Consejo Editorial:Rosario Cordoba, Darío MontoyaConcepto y Edición General:

Jorge Alberto Hernández.Revisión Técnica:Dirección de Formación Profesional.

Grupo de emprendimientoGrupo de innovación y desarrollo tecnológico.

Dirección de promoción y Relaciones Corporativas

Grupo de MercadeoCoordinación General del Proyecto:Beatriz Taborda Ocampo - SENAMario Restrepo Quintero - Dinero

LA INNOVACIÓNNO ES UNA MODA

A la palabra “innovación” le puede estar ocurriendo un pro-blema grave en la actualidad. Se ha puesto de moda. Cuan-do los términos en administración se ponen de moda, pasan

cosas peligrosas. Primero, todo el mundo se siente obligado a conocerel tema y a discutirlo en la ocina y en el coctel. Pasado poco tiempo,

sin embargo, todos vuelven a ponerse de acuerdo, pero esta vez paraarmar que en que el tema ya está demasiado trajinado, se ha puesto viejo, está pasado de moda. Sin haber tenido la ocasión de hacer laprueba, aprender de la experiencia, las ideas caen en desuso. Es unmal hábito que hace parte de nuestro subdesarrollo.Es importante que entendamos en Colombia que la innovación no esuna moda. En realidad, la innovación no es más que el despliegue dela estrategia empresarial en un entorno cambiante. Si el entorno cam-bia, las ronteras entre sectores se borran, los competidores se trans-orman hasta volverse irreconocibles, pues resulta que las empresasno tienen otra salida distinta a cambiar y adaptarse, crear nuevos pro-ductos, descubrir nuevas necesidades en los consumidores, generarcapacidades para ser exitosas en medio de una transormación que es

permanente y cada vez más rápida.Eso es exactamente lo que hoy conocemos como “innovación”, comosi uera un gran invento, pero se trata simplemente de una capacidadnecesaria para sobrevivir en un entorno globalizado y crecientemen-te competitivo.En realidad, lo raro sería la alternativa, es decir, pensar que las empre-sas no cambian, que son estables. En el uturo, cuando la gente vayaa cursos donde se examine la historia de la administración, los estu-diantes se sorprenderán al aprender que existieron empresas dondela administración llegó a pensar que su competitividad iba a perma-necer inalterada en el tiempo, los portaolios de productos podíanquedarse estáticos y a los empleados les pagaban por ejecutar lo

conocido y no por inventar el uturo.En esta tarea de asumir la innovación como un comportamientonormal, la PYME tiene un papel trascendental. Si bien las peque-ñas y medianas empresas tienen menos recursos para emprender lainnovación, también tienen mucha más fexibilidad y capacidad deadaptación que las grandes. El valor de una PYME no está dado porsu tamaño actual, sino por la capacidad y visión del empresario paradesarrollar una organización que tenga, desde su inicio, un talanteinnovador y una gran ambición de largo plazo. Son estas PYME lasque pueden sacar las mayores ventajas de las lecciones que enseñanhoy los textos de administración respecto al tema de la innovación.

Rafael VesgaProesor Facultad de Administración,Universidad de Los Andes



LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL:

El camino para elcrecimiento de la PYMETodos somos consumidores. T odos vivimos día a

día distintas experiencias con productos y servicios, que nos

causan elicidad y satisacción, o rustración y desagrado. Sin

embargo, comúnmente los empresarios suelen olvidar sus

propias experiencias como consumidores cuando desarrollan productos

y servicios y por ello dejan de atender necesidades reales de las perso-

nas. Usualmente se olvidan de un hecho central: El empresario es quien

mejor debe conocer y entender las necesidades insatisechas de la pobla-

ción, con el fn de responder con productos y servicios pertinentes de talorma que logren incursionar en el mercado de manera exitosa.

El objetivo de los procesos de innovación en la empresa es hacer ese

tránsito desde la identifcación de necesidades, pasando por desarrollos

juiciosos de diseño y desarrollo de productos y el mercadeo de nuevas

oertas con valor agregado ante el consumidor. Es un camino complejo,

pues los productos innovadores no solamente deben incluir nuevas un-

cionalidades, sino que también deben generar respuestas emocionales

proundas y positivas en los usuarios.

Las empresas modernas han emprendido un camino de aprendizaje,

para hacer de la innovación un proceso que permanentemente arro-

ja resultados concretos. Las PYME capitalizan estas experiencias y las

ponen en práctica para sus benefcios. Algunos elementos clave en este

aprendizaje sobre innovación empresarial son los siguientes:

El Consumidor: Es el objetivo de la innovación. Las empresas utili-

zan procedimientos para observar el comportamiento en el sitio de con-

sumo y entender los principios que rigen su comportamiento.

La Necesidad: A partir de los procesos de observación se identifcan

las necesidades no estructuradas y no satisechas que tienen los consu-

midores. Las empresas innovadoras son capaces de identifcar como y

cuando quieren los “consumidores” incluso antes que ellos mismos lo

hagan.

El Proceso: Es la gestión de Innovación organizada en una secuen-

cia, por la cual el empresario transita por una serie de etapas que permi-

ten encontrar la idea, medir su alcance, desarrollarla, probarla, validar-

la, lanzarla al mercado, hacerle el seguimiento y retroalimentarse paramejorarla.

La Creatividad:

Es la capacidad para

generar ideas nove-

dosas y atractivas

sobre una base per-

manente y no como

eventos esporádicos y

no controlados por el

empresario.

El Talento

Humano:Es el motorde toda la creación y

la gestión de la Inno-

vación. Las compe-

tencias desarrolladas

por el personal de la organización,

permiten identifcar las necesidades

y desarrollar permanentemente res-

puestas apropiadas a éstas a través delos procesos de innovación.

La Cultura de Innovación: las

empresas verdaderamente logran que

todos los miembros de la organización

en el día a día compartan este lenguaje

y contribuyan al proceso.

El producto y

sErvicio innovador :

Es el resultado tangible para elconsumidor, soportado en el proceso

innovador de la empresa.La PYME necesita acompañamien-

to para lograr ese camino. Cuenta con

entidades como el SENA, que median-

te un diálogo permanente con empre-

sarios, trabajadores y otros impor-

tantes actores mantiene una activa

agenda en la incorporación de innova-

ciones tecnológicas en la producción

nacional y en la ormación y capacita-

ción del talento humano para el cono-

cimiento y manejo de los avances de la

ciencia y la tecnología.

En este campo, el SENA es activo en

temas relacionados con la prestación

de servicios tecnológicos, gestión de

la innovación, desarrollo e incorpora-

ción de tecnologías blandas y duras.

Algunas de las iniciativas del SENA en

estas áreas se referen a:

1. Mejorar la Pertinencia:

a. Vocación regional

b. Soluciones específcas a brechas y

problemas tecnológicos.

2. Mejorar la Apropiación Social del

Conocimiento:a. Masifcación de las Tecnologías

en eslabones de la cadena de valor:

Administración – Producción –

Comercialización – Distribución.

3. Focalización de la población obje-

to de los recursos:

a. MIPYME

b. Gran Empresa: Externalidades

Positivas en la Cadena de

Proveeduría

c. Estado: Gestión de la Calidad.

Para identifcar que tan desarrolladoesta este actor de innovación, lo invi-

tamos al fnal de este cuadernillo reali-

zar una autoevaluación empresarial de

la gestión de innovación.



Dentro de un tiempo, usted podrá utilizar su telé-ono celular como un proyector de diapositivas. Podráproyectar en cualquier parte imágenes almacenadas ensu celular o su computador portátil. Si se encuentra de

improviso con un cliente en el aeropuerto, por ejemplo, usted podrápresentarle en una pared del corredor, las imágenes de su portaoliode productos, en gran ormato y con alto impacto, acilitando el cie-rre de negocios.

Esta es solo una de las posibles aplicaciones de un desarrollo tec-nológico creado por un colombiano, paisa e innovador de talla mun-dial: Christian Vélez Bitterli. Nacido en Medellín hace 36 años, depadre antioqueño y madre suiza. Vélez desarrolló un componentesemiconductor “del tamaño de cinco cabezas de osoro juntas”, comoél lo describe, que logra producir luz brillante de manera extraordi-nariamente efciente al inyectar energía a través de unos cristalesespeciales.

Este chip, desarrollado con un alto grado de conocimiento tecno-

lógico, es utilizado actualmente para varias aplicaciones, como equi-pos médicos para tomograías, giroscopios aeroespaciales y sensoresde fbra óptica para monitoreo de estructuras como puentes o tube-rías de petróleo. Una de las aplicaciones que está en desarrollo, encompañía con grandes abricantes de celulares como Nokia y Sam-sung, es el mini proyector de imágenes.

EL CONOCIMIENTO EN LA INNOVACIÓNLa historia de Vélez como científco e inventor se inició hace 18

años, cuando se obsesionó con la idea de estudiar ísica en la universidad donde lo había hecho Albert Einstein, la escuela Politécni-ca Federal de Zúrich (ETHZ). Cuando llegó a Suiza, sin embargo, se

dio cuenta que estaba muy lejos del sueño que se había imaginado.“Existen dos años de diferencia entre el nivel educativo universitarioen Colombia y el suizo. El estudiante de bachillerato en Suiza tieneel conocimiento de un estudiante de cuarto semestre de ingeniería enColombia”, cuenta Vélez.

Enrentaba dos opciones. Podía repetir el bachillerato suizo, quedura 4 años, o estudiar por su cuenta para pasar el examen del Poli-técnico Suizo. “Me decían que yo estaba loco, que nadie pasaba eseexamen, que ni los suizos lo lograban”, recuerda.

Vélez compró los libros guía del examen, se dedicó de lleno al estu-dio y logró reducir los cuatro años del bachillerato suizo a un año y medio. Logró pasar el examen a pesar del escepticismo de muchos.

Estudió ísica, en un programa donde los primeros 4 semestresson matemática pura y sirven como fltro para eliminar aspirantes.También logró sortear estos obstáculos y después hizo astroísica y cosmología. Sin embargo, al nacer su hija, cuando estaba en quintosemestre, cambió su orientación para buscar áreas más aplicables al

Hay un puente muy

grande entre lainvestigación de

base y el mercado

La Empresa como resultado del AltoConocimiento, Componente Tecnológico y Éxito Empresarial.

CASO EMPRESARIAL- EXALOS



desarrollo de productos. Estudió ísica orientada a micro sensores,

tecnología de producción de silicio y comunicación con fbra óptica,buscando encontrar un trabajo donde pudiera aplicar ese conoci-miento. “Hay un puente muy grande entre la investigación de base yel mercado” comenta Vélez.

Cuanto terminó sus estudios de Física en el Politécnico, un proe-sor le oreció ayudarlo a sacar el doctorado en Física. Sin embargo,este proesor solamente podía acompañarlo durante el tiempo que lequedaba para pensionarse, que era de dos años y tres meses, mientrasel promedio para obtener un doctorado es de cinco años. Nuevamen-te, Vélez tomó el reto y logró cumplirlo.

EL EMPRENDEDOR INNOVADOR

Al terminar el doctorado, entró a una empresa joven, apoyada porcapital de riesgo, que se dedicaba a comercializar las tecnologíasdesarrolladas en el instituto. Duró tres años a partir del 2000, hastaque la empresa entró en crisis durante una caída del mercado mun-dial de fbra óptica y no cumplió sus metas de crecimiento. “Fuimoscitados un día a las 4 de la tarde y a las 4:15 nos dijeron que estábamosquebrados”, recuerda Vélez.

Aprovechando su experiencia en el desarrollo de uentes de lucespor la vía de la aplicación de energía a través de cristales, Vélez deci-dió convertirse en emprendedor y undó su actual empresa, EXALOSAG. La tecnología está debidamente patentada y EXALOS tiene lapropiedad intelectual sobre este desarrollo.

Su primera decisión ue aprender de los errores de la empresa que-

brada. “Todo se producía en Suiza y los costoseran muy altos. Además, no era una marca reco-nocida, nadie pensaba en ella como un Rolex.Teníamos que volvernos competitivos”, afrmaVélez al explicar su estrategia para lograr sos-tenibilidad. Subcontrató con terceros todo loque el negocio no requiere hacer directamente,mientras que las actividades relacionadas conel corazón del negocio se hacen internamen-te con personal de primera clase, que reclutóde la empresa quebrada. Hoy, la tecnología sedesarrolla en Suiza y el ensamble y otras labores

menores se hacen en China y Taiwán.Velez identifca su éxito empresarial en lograr

combinar lo que llama la “salsa mágica” para elcliente: “Producir lo mejor. Que dure para siempre y que el costo searazonable”

Para obtener el fnanciamiento, Vélez se apoyó en lo que en inglésse conoce como “las tres ees, -Friends, Family and Fools” . Conven-ció a la mamá de un amigo para que invirtiera en el negocio. Logró,además, comprar a precio de liquidación, a la empresa quebrada, unpaquete de componentes tecnológicos por la suma de 50.000 dólares,cuando en el mercado costaban millones de dólares. De esta manerafnanció los 2 primeros años de la operación.

EXALOS es hoy una PYME Gacela en Europa. Su crecimientoen ventas en los últimos años supera el 40% anual y ha desarrolladoun sistema de gestión del Talento Humano califcado y con base encompetencias. Hoy tiene un sólido posicionamiento en el mercado

mundial y tiene clientes de la talla de

General Electric, ABB y NorthropGrumman la ábrica número uno deportaviones y aviones F18.

“Cuando uno tiene una idea denegocio y quiere que sea exitosa, lo primero es identifcar al consumidor yarreglarle un mayor problema” reco-mienda Vélez a aquellos que quierenentrar en el emprendimiento.

LA INNOVACIÓNLa ventaja competitiva de las uen-

tes de luz efcientes, que son la inno- vación tecnológica de EXALOS, es lacombinación de la tecnología laser,utilizada en productos como losDVD, CD y Blue RAY como lecto-res de inormación, y los LED (Lig-ht Emitting Diodes), que emiten luza partir de puntos de iluminaciónconcentrados, como en el caso de lossemáoros.

Vélez explica que en un bombillonormal, la energía que se inyectaproduce un 90% de calor y un 10% de

luz. EXALOS ha logrado crear semi-conductores donde más de la mitadde la energía que se inyecta se convierte en luz de manera efciente. Deallí se desprende una enorme canti-dad de aplicaciones en industrias detecnología de punta.

Aparte del ejemplo del minipro- yector que está en desarrollo, hay aplicaciones en el sector médico,donde esta tecnología logra reem-plazar el exámen de ultrasonido

(ondas de sonido) por ondas de luz,obteniendo una resolución 100 vecesmayor en las tomograías. Con estatecnología es posible entregar losresultados en tres dimensiones y lle-gar incluso al análisis de células.En términos prácticos, esto permitediagnosticar la enermedad y evitan-do la necesidad de hacer biopsias enla mayoría de los casos.

En la industria militar se está utili-zando en giroscopios, que permiten

ubicar en tiempo real la posición deun avión, portaviones o un objetivomilitar para un misil, con un margende error aproximado de un metro.

Cuando unotiene una idea

de negoCio y quiere quesea exitosa,

lo primero esidentifiCar al

Consumidor y arreglarleun problema

grande



COLOMBIANO HASTA EL FIN

Vélez cree en Colombia y su gente y se siente orgulloso de sercolombiano. “Lo que me sacó adelante fue la fe del paisa y no los 10años de estudio”, dice con humildad y afrma que su sueño es volvera Colombia y explotar la tecnología en el país con su gente. “En estosnegocios de tecnología es importante la cultura del rebusque y lamalicia indígena que se consiguen en Colombia”, dice. Este empren-dedor entiende la importancia de no olvidar de dónde viene.

En su última estadía en Colombia, Vélez conoció el modelo deTecnoParques del SENA y lo compara con un modelo similar enSuiza, que lo ayudó a impulsar el desarrollo tecnológico con el que

hoy cuenta su empresa.Como parte complementaria a este caso, mostraremos más ade-

lante, el modelo de los TECNOPARQUES desarrollados por elSENA, como un componente de innovación para emprendedores y empresarios ya consolidados, que buscan en la innovación un actorclave de crecimiento.

En LOs nEgOciOsdE tEcnOLOgíaEs impOrtantELa pErsistEncia,EL aprEndiZaJE

cOntinUO y actitUdinnOvadOra.

Christian Velez Bitterli. Presidente (CeO) de la firma eXalOs

www.eXalOs.COm

eXalOs aG

waGistrasse 21 Ch-8952 sChlieren (Greater area zuriCh)

switzerland

telefOnO: +41 43 444 60 90

e-mail: [email protected]



La Observación:

Entender la experiencia del Consumidor en buscade la oportunidad

¿Cuántas veces se pregunta el empresario qué quiererealmente el cliente?

En el pasado, los mayores esuerzos de un emprendedor se dedi-caban al producto como actor central en el desarrollo del negocio.El consumidor debía aceptar lo que se le orecía. Hoy, en cambio elmodelo operante es de demanda. ¿Qué es lo que quiere el cliente?.

Es aquí donde las áreas de Mercadeo y Ventas, a través del desarro-llo del talento humano por competencias, adquieren gran importan-cia en el diseño de las estrategias orientadas a sus clientes, el conoci-miento de sus experiencias y sus emociones y la identifcación de las verdaderas necesidades que demanda el consumidor y por supuestola fdelización del cliente.

Para planifcar una buena observación sedebe ocalizar la estrategia de la siguientemanera:

1. Entender cuáles son los objetivos que unconsumidor quiere lograr en el uso de

un producto.2. Entender cuáles de estos objetivos tie-

nen prioridad para el consumidor.3. Entender cuáles de estos objetivos no

están bien atendidos por las oertasexistentes en el mercado actual.

Una vez inician los procesos de observacióndel consumidor, el equipo competente debeconcentrarse en lo siguiente:

1. Una mirada más amplia al contexto donde interactúa el consu-midor y porqué lo hace.

2. Identifcar las emociones del consumidor y la interacción entrelas personas y los objetos.3. Observar para entender dónde hay necesidades insatisechas.

Entender dónde se cruza lo emocional con lo uncional y preci-

sar cuáles de esas necesidadespueden ser atendidas por laempresa.

4. Ver el mundo a través de losojos del consumidor y expe-rimentar sus emociones y suscomportamientos de consumo.

5. Aprender qué es lo que tienesignifcado para el consumidor,cual es su dinámica de consu-mo y sus necesidades insatise-

chas y deseos.6. Hay que entender la cultura,que representa signifcados y comportamientos en los que dauso de la inormación social-mente aceptada.

7. Lenguaje verbal y no verbaldel consumidor, cuáles sonsus rituales, sus símbolos y sus valores.

LA OPORTUNIDAD

Cada observación que se hace

del consumidor puede arrojar unaserie de oportunidades, que llevanal empresario a desarrollar nuevasideas de negocios y lograr la innova-ción sobre algo nuevo o algo que sepuede mejorar.

Esas observaciones se convier-ten en oportunidades cuando elemprendedor entiende cómo resol- ver las necesidades agregando valorde orma signifcativa al consumidor.También es una oportunidad cuando

se enmarca en un mercado creciente y cuando el modelo de producciónpermite alcanzar buenos márgenes.

Las mejores oportunidades pue-den pasar rente a los ojos de laspersonas, pero solamente un equipocompetente logra verlas u oírlas. Elempresario de la PYME Gacela debeaprender a mantener una parte de suatención puesta en la experiencia delconsumidor para detectar oportuni-dades, sin permitir que los altibajos

y las preocupaciones del día a día lecierren esta capacidad de percibir lasuentes del desarrollo uturo de suempresa.

CadaobservaCión

que se haCe delConsumidor

puede arrojaruna serie de

oportunidades,que llevan alempresario adesarrollar

nuevas ideas denegoCios



La insatisfacción de losconsumidores es la basede las oportunidades.

LA NECESIDAD

La propuestade vaLor

debe hacer

evidente eLuso prácticodeL producto

y La formacomo

resueLvede manera

contundenteLos

probLemas.

Las necesidades insatisfechas en ocasiones son

evidentes. Esto ocurre cuando los consumidores enren-

tan situaciones, sus expectativas claramente no son satis-

echas. Un ejemplo de una situación como ésta puede ser

el malestar con las congestiones de tráco en las ciudades colombia-

nas. Quien orezca a los consumidores una solución que les permita

reducir el tiempo que pierden en los trancones, seguramente podrá

hacer una ortuna.Sin embargo, las necesidades insatisechas con recuencia no son

obvias para el propio consumidor. Esto ocurre cuando las expectati-

vas sobre lo que es posible, le dicen a la gente, que no existen solucio-

nes dierentes a las actuales para atender los problemas. Por ello, el

empresario debe desarrollar instrumentos que le permitan detectar

necesidades importantes que no son obvias. El objetivo es descubrir

las actitudes básicas hacia el uso de los productos o servicios y enten-

der cuando generan satisacción o no, y cómo estos se relacionan

con creencias, actitudes proundas y patrones de

comportamiento en el consumidor.

El camino que va de la identicación de las nece-

sidades al diseño de propuestas tiene tres pasos

importantes:

1. Identicar las percepciones y necesidades

importantes para el consumidor.

2. Vericar cuáles son consideradas como

importantes.

3. Vericar cuáles necesidades son consideradas

como insatisechas.

4. Identicar un orden de prioridades, para

entender respecto a cuáles necesidades se debe

enocar el desarrollo de los nuevos productos y

servicios.

Es importante entender que las necesidades no son solamente un-

cionales, sino que también pueden tener un componente emocionaluerte. Cuando se crea una conexión emocional en el consumidor

hacia el producto o servicio a partir de la necesidad satisecha, las

personas no solamente compran los productos sino que desarrollan

lealtad a las marcas, por lo cual hay que mantener una dinámica de

innovación que haga perdurable en el tiempo dicha relación, mane-

jándola con fexibilidad pero a su vez con seguridad en un nuevo

concepto “la fexiguridad”.

En esta etapa el equipo de mercadeo y ventas debe orientar todas

sus herramientas por descubrir las verdaderas necesidades de sus

clientes y el mercado, para orecer una propuesta que sea viable y

rentable.

LA PROPUESTA DE VALOR LO qUE EL cOnSUmiDOR qUiERE ObTEnER DE LA innOVAciónEl siguiente paso es identicar los elementos que componen la pro-

puesta de valor. Una propuesta de valor enuncia claramente los bene-

cios tangibles que los clientes obtie-

nen al adquirir el producto o servicio

especíco que la empresa orece.

Es importante entender que el valorno depende únicamente de que las

características del producto sean úti-

les, sino del grado en que sean raras

o poco comunes en el mercado, que

generen un plus adicional a las expec-

tativas del consumidor, así como

posiblemente la atención postventa

o servicio al cliente. - En otras pala-

bras, si los atributos del producto son

apreciados por el consumidor, pero

todos los competidores los orecen,

entonces no tienen un alto potencialde generación de valor-.

La propuesta de valor debe hacer evi-

dente el uso práctico del producto y la

orma como resuelve de manera con-

tundente los problemas.

Para construir la propuesta de valor,

el equipo empresarial debe concen-

trarse en:

1. Encontrar los benecios o atributos

del producto o servicio; debe pensar

en el valor que brinda a sus clientes

cuando lo contratan o lo compran o

lo consumen.

2. Ser especíco en ciras, porcentajes

o índices si lo requiere.

3. Si no tiene ciras, debe determinar

cómo cuanticar de manera sencilla

los benecios que orece, las etique-

tas o tablas de características, inor-

mación de componentes, manera de

uso, advertencias u otras inormacio-

nes básicas que aparecen adheridas a

ciertos productos son un claro ejem-

plo. Entre más inormación especíca

incluya, más impacto generará.4. Utilizar lenguaje coloquial. Háble-

le al cliente con un lenguaje que

el entienda y para productos que

van a mercados internacionales es

importante el uso mensajes en otros

idiomas.

5. Hacer reerencia a la evidencias

exitosas con otros clientes y como ha

sido su respuesta.

La identicación de la necesidad,

acompañada de una propuesta de

valor convincente y real, permitiráque el desarrollo de la idea sea conse-

cuente con lo que el mercado deman-

da y ampliará la capacidad de innova-

ción de la empresa.



10

El PROCESO DE INNOVAR:

Factor estratégico para laPYME.

Una empresa difícilmente puede crecer más quesus competidores a menos que tenga la capacidad deinnovar más que ellos. La innovación es la secuencia de

actividades y procesos por medio de las cuales un nuevoproducto o servicio se introduce en el mercado, con la intención debenefciar a unas personas defnidas, valga decir nichos de mercado,o a la sociedad en conjunto.

No solo el resultado es la innovación, sino que requiere que entodas las etapas del proceso esté presente la innovación como sopor-te principal al desarrollo de los productos o servicios. El proceso deinnovar, es un conjunto estructurado y medible de actividades quese desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir unresultado concreto para algún cliente o mercado específco.

Las dierentes etapas del proceso de innovación se defnen así:

1. Encontrar la IdEa.En esta etapa interactúan tanto, las necesidades encontradas en

la observación del consumidor, como la capacidad y las competen-cias desarrolladas por parte del equipo observador. Este recurso enlas PYMES se encuentra, en las áreas de mercadeo y ventas o en

aquellas personas a las que se les haasignado dicha labor, pero lo real-mente importante es generar cultu-ra de trabajo en equipo, y apoyarse

en otros actores, tal es el caso de losTecnoParques.La investigación se convierte en

el eje central, como base del altoconocimiento al que se debe llegar,para desarrollar la idea. No necesa-riamente la idea debe ser algo nuevo. Puede llegar a ser la transorma-ción o la evolución de sus productosactuales, que adopta nuevos proce-sos de abricación.

Identifcar la idea debe potenciarla utilización del conocimiento de la

empresa, su propio Know How, paraadaptarse mejor y más rápido a loscambios del mercado. Debe trans-ormar continuamente el resultadode la utilización del mismo, en ingre-sos y benefcios, mediante el desa-rrollo de unos procesos y culturaadecuados, desde el nivel jerárquicohasta el operativo.

2. MEdIr El alcancEUna idea innovadora puede llegar

a convertirse en un gran problemasi no ha sido sometida a una eva-luación exhaustiva, sobre los bene-fcios que va a producir, la implica-ción de los costos de implementa-ción y su inversión en nuevos pro-cesos de producción y componentestecnológicos.

Desarrolle un plan de evaluación y medición de las ideas. Trabaje enequipo (mercadeo, fnanciero, pro-ducción, comercialización, servicio

al cliente) y permita que el grupodefna los niveles críticos que pue-de implicar desarrollar esa nuevaidea. Verifque que tan generadorade valor es la idea para la empresa.



11

Una gran idea seconvierte en Unéxito comercial

medianteUn proceso

recUrrente de

experimentar y aprender. laempresa debe

controlar,enseñar,

demostrar y hacer Un

continUosegUimiento de

sUs prodUctos oservicios. cómo

fUncionan en elmercado y qUéevalUación le

está haciendo elconsUmidor.

Es mejor parar o redireccionar un proyecto en esta eta-pa, antes que perder tiempo y dinero, en un producto oservicio que no ha sido evaluado, puede carecer de la acep-tación esperada en el mercado. Debe medir su compromi-so con esas metas, no en términos de cuánto invierte, sinoque tan persistentemente persigue el éxito.

3. Desarrollar la iDeaCuando el proyecto ha sido evaluado y se demuestra la

viabilidad para iniciar su desarrollo, aparece el actor másrelevante en esta etapa que es el proceso de diseño comouente de innovación y competitividad.

El diseño es un proceso de trabajo estructurado paracrear objetos, imágenes o espacios y que se utiliza conéxito para crear servicios. Se asocia inmediatamente conla apariencia de los objetos, pero la aplicación del diseñoes mucho más prounda. Se puede diseñar para mejorarlas unciones y el atractivo de los productos, para acili-tar su producción y garantizar su sostenibilidad. Ademásaporta en mejorar la ejecución o la calidad de los procesosempresariales. El diseño en los servicios aecta a la ormaen la que los usuarios experimentarán la prestación delservicio.

En esta etapa la creatividad toma mucha relevancia y depende en su totalidad de las capacidades y competen-

cias del talento humano. La integración entre las áreas dediseño y las áreas de producción, permiten garantizar unresultado óptimo, y efciente en el desarrollo de los pro-ductos o servicios.

4. Probar yvaliDar la iDea

Una gran idea se convierteen un éxito comercial medianteun proceso recurrente de expe-rimentar y aprender. Pruebe losproductos o servicios y sométa-

los a las más rigurosas pruebas,que permitan identifcar dónde y cómo pueden allar. Entre másensayos realice, así como prue-bas piloto aplique con los poten-ciales consumidores, mayor seráel aprendizaje y obtendrá bas-tantes argumentos técnicos quele permitan validarlos. Retroa-liméntese con actores realesdel mercado. Ellos le dirán quetan efciente es su producto y

si el mercado está dispuesto aaceptarlo.Identifque las hipótesis más

relevantes a ser probadas. Algu-nas como el acceso al mercado

y su aceptación, la actibilidad téc-nica, los precios y las economías deescala.

Establezca un mecanismo de eva-luación corporativo, para seguir elprogreso de los experimentos entoda la empresa.

5. Control yseguimiento

Cuando la idea esta puesta en elmercado, no se puede dejar a mer-

ced del uso indiscriminado o de laapropiación errónea por parte delconsumidor. La empresa debe con-trolar, enseñar, demostrar y hacerun continuo seguimiento de sus pro-ductos o servicios. Cómo uncionanen el mercado y qué evaluación leestá haciendo el consumidor.

Establezca planes de Control y seguimiento continuo. Evalúe losresultados del control y prepárese ainnovar nuevamente, para permitira su empresa consolidar su progre-

so y retomar la dirección del creci-miento exitoso y rentable.

El proceso necesita metas de inno- vación que sean lo sufcientementegrandes para ser atractivas, pero losufcientemente prácticas para sercreíbles. No basta, economizar y ahorrar. Para alcanzar el alto creci-miento, su empresa debe aumentar,acumular y multiplicar. Hasta laidea más creativa caerá al vacío, si laempresa carece de las herramientas

para evaluar su viabilidad y avanzarhacia su ejecución.



12

LA CREATIVIDAD

El corazón de laINNOVACIÓNen el Talento Humano

Ideas creativas hay muchas. Pero no todas pueden

convertirse en innovaciones exitosas en el mercado. Del alto

conocimiento y las capacidades del equipo creativo, depende-

rá el éxito de desarrollar una idea innovadora. Las empresas

deben ser conscientes de la necesidad que tienen de sacarle

provecho a la creatividad, para convertirla en innovación.

En el desarrollo de la creatividad para el proceso de innovación, lo másimportante es la aplicación de algunas técnicas organizadas con el equi-

po creativo:

LA LLUVIA DE IDEAS:Es la mejor técnica para poder iniciar un proceso creativo. Debe ser diri-

gida por un acilitador, que motive a que cada miembro del equipo con

base en la observación y el descubrir las necesidades del consumidor.

Debe aportar todo tipo de ideas sin importar si son buenas o malas. No

puede existir la crítica como una barrera. Organice en una matriz las

ideas más relevantes, uncionales y ormales. Juegue con las

ideas y permita que unos retomen las ideas de otros y puedan

manipularlas y mejorarlas. Haga los aportes creativos nece-

sarios que vayan identicando el resultado nal.

DIBUJE, ESCRIBA Y SUEÑE:Una de las herramientas más importantes para un creativo,

es el uso del papel como orma de expresar lo que quiere

crear. Dibuje cuantas veces necesite hacerlo para demostrar

su idea e irla mejorando. Escriba lo que piensa y compártalo

con el grupo o equipo de trabajo. Este atento a escuchar lo

que tiene que le sugieran o recomienden y con razones acep-

te o cambie para mejorar. Sueñe cómo el consumidor utiliza

sus ideas, soluciona problemas cotidianos y disruta de ella.

LOS PROTOTIPOSLas ideas no se pueden quedar solo en un papel. Por el con-

trario, deben traspasar el umbral de lo ideal y de lo irreal, para convertirse

en un hecho cierto, llámese un modelo de utilidad o prototipo en tamaño

normal o a escala según sea el caso. La mejor manera de conocer su ver-

dadera dimensión es usando materiales e insumos reales, en los prototi-

pos que representan la verdadera magnitud de la creatividad y la innova-

ción de un producto o servicio. Pruebe y mida hasta que alcance el resul-

tado esperado y se convierta en su producto estrella e innovador

La búsqueda de convertir la creatividad en el corazón de la innovación,

debe conllevar a que el empresario identique nuevas técnicas o apro-

vechar las más exitosas, que permitan hacer de la innovación un actor

estratégico para el crecimiento.

LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN:UN DEBER EmPRESARIALTodo el proceso de innovar no puede ser for de un día. Por el contra-

Las empresasdeben ser

conscientesde La

necesidadque tienende sacarLe

provecho a Lacreatividad,

paraconvertirLa

eninnovación.

rio, debe convertirse en un ciclo con-

tínuo y en una losoía empresarial,

que oriente las estrategias a mantener

el camino de la innovación en el día a

día. La construcción de la cultura, se

debe dar desde el mismo empresario,

que motive a sus empleados y sus áreas

productivas a desarrollar un pensa-

miento estratégico, enocado hacia la

innovación, a partir de todas las acti-

vidades administrativas, productivas,

comerciales y nancieras. La cultu-ra de innovar debe ser parte integral

de cada uno de sus componentes. La

innovación la hacen las personas. Por

lo tanto, cualquier estrategia que vaya

dirigida a omentar la innovación en

la empresa, debe tener como primer

y básico objetivo inculcar esta cultura

en el talento humano que compone la

PYME. Además es importante que el

empresario PYME reconozca y apro-

veche las potencialidades de entidades

como la Superintendencia de Industria

y Comercio – SIC y del Ministerio del

Interior y de Justicia en lo que respecta

a temas de propiedad intelectual, valga

decir Propiedad Industrial y Derechos

de Autor, al igual que haga uso de la

capacidad cientíca y tecnológica de

las Universidades, Centros de Desarro-

llo Tecnológico, Centros de Desarrollo

Productivo y los Centros Regionales de

Productividad principalmente.

Como Líder de la PYME puede adelan-

tar autoevaluaciones sobre la capaci-

dad innovadora de su empresa, por locual, lo invitamos a aplicar el ormato

nal, hágalo Ud y solicítele igualmente

a otro personal de su equipo de trabajo,

conronte los resultados y saquen sus

propias conclusiones.

También es importante que el empre-

sario promueva el uso de portales en

los cuales puede obtener inormación

valiosa para emprender procesos de

innovación y aprovechar inormación

útil nacional e internacionalmente,

como por ejemplo: www.colciencias.gov.co

www.ics.trieste.it

www.wipo.int

www.sic.gov.co



13

Ahora los jóvenes colombianos tienen a su alcance

y en un mismo sitio la tecnología necesaria para desarrollarsus propias ideas innovadoras y de negocios.

Se trata de TecnoParque Colombia –un ambiente impreg-

nado de innovación y creatividad-, impulsado por el SENA, en don-de tendrán cabida las ideas tecnológicas de los “inquietos cerebros”

nacionales.Allí, los jóvenes emprendedores tienen acceso a una red de expertos y

de entidades lideres en tecnología quienes facilitan acceso a equipos,herramientas y materiales didácticos, soporte para la construcción de

conocimiento que les permita concretar su creatividad y desarrollar

innovación o transformación de servicios, productos o materiales, quecontribuyan a mejorar la competitividad y productividad de las empre-

sas o incluso, estructurar lo que será su propio negocio.“Buscamos incentivar la capacidad creativa e innovadora de nuestros

jóvenes, por medio de la interacción con la tecnología; como alternativa

de autoempleo y de generación de riqueza; y apoyar el desarrollo perso-nal y profesional de los estudiantes y egresados de la entidad, de los uni-

versitarios, de los profesionales y de los colombianos en general”, expresa

Darío Montoya Mejía, Director General del SENA.

Negocios de la maNode la tecNologíaTras su experiencia en TecnoParque, el emprendedor sale con una

propuesta clara de un nuevo producto, soportado en tecnologías depunta o con un plan para la creación de un proyecto productivo, los

cuales podrá consolidar y poner en marcha con el apoyo de unidades

de emprendimiento, incubadoras de empresas o de instituciones de

fomento.Ofrece sin ningún costo, las herramientas, la asesoría, la infraestruc-tura y los expertos necesarios en un ambiente acelerador y de apropia-

ción tecnológica, para el desarrollo de nuevas iniciativas de productos y servicios, que se puedan consolidar en empresas o nuevas líneas de

Los Tecnoparques coLombia deL sena

www.tecnoparquecolombia.org

negocio, fortaleciendo la productividad

y competitividad del país.TecnoParque apoya al emprendedor

para contactar clientes y vender susideas mediante subastas y ruedas de

negocio. Estos negocios se llevan a

cabo a través de

la Red de Asocia-dos y de Contac-tos con que cuenta

TecnoParque (con-formada por Uni-

versidades, Cáma-

ras de Comercio,empresas, Centros

de Desarrollo Tec-nológico, provee-

dores de tecnolo-gía, e Incubadoras

de empresas, entre

otros).“Una vez el empren-

dedor interactúa

con la tecnología

y concibe un pro-

ducto, un desarro-

llo tecnológico o una empresa, entonces

TecnoParque lo apoya para profundi-

zar su idea, lo relaciona con talento de

universidades, con otras empresas, con

centros de desarrollo tecnológico, con

incubadoras de empresas o con otros

organismos pertinentes, buscando dón-de ese talento puede ser más producti-

vo”, reitera Montoya Mejía.

TecnoParque Colombia trabaja las

áreas tecnológicas de electrónica, dise-ño, nuevos materiales, biotecnología y

tecnologías de la información, comu-nicaciones; que potencian de forma

transversal a todos los sectores, paraser aplicadas al desarrollo de diversos

productos o servicios o a la creación de

Unidades de Negocios.

El único requisito que deben cumplirlas personas interesadas en vincularsea TecnoParque del SENA es estar moti-

vado y querer superar los obstáculosque conllevan el crear una empresa.

Una vez elemprendedorinteractúa conla tecnología y concibe UnprodUcto, Undesarrollotecnológico oUna empresa,entoncestecnoparqUelo apoya paraprofUndizarsU idea enarticUlación conlas Unidades deemprendimientodel sena.

El modelo de innovación tecnológicapara el emprendimiento colombiano.



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Juan Manuel lopera aristizábal

Un Emprendedor einnovador Exitoso para elConocimiento Virtual

Este es el caso de Juan Manuel Lopera Aristizábal, un joven de 22 años, paisa, soltero y el más joven en su ami-lia después de 2 hermanos mayores. Su proesión “auto-didacta”, como se describe de manera sincera, debido a la

coyuntura económica amiliar que no le permitió acceder a estudiosormales. Muy inquieto por el desarrollo tecnológico en el área deprogramación de sistemas, sotware y computadores, lo ha llevado a

identifcar necesidades y proyectos, que lo impulsan continuamentea estar actualizado y aprender cómo desarrollarlos. El internet se haconvertido en su herramienta de conocimiento, sacando el mayorprovecho en unción de su emprendimiento.

No existe nada más gratifcante

que obtener de manera tangible, unresultado exitoso, después de transerirconocimiento y ormar talento humano

de alta calidad.

EL SUEÑO DE SER EMPRENDEDOR

Desde muy joven a los 12 años,cuando hace su bachillerato en elInstituto Parroquial Jesús de la Bue-na Esperanza de Bello – Antioquia,tiene su primera experiencia conun computador – “adquirido congrandes esuerzos por mis padres“,-recuerda con nostalgia, cuando sele despierta el interés por aprendersobre los temas de programación.Entiende que el lenguaje de los pro-gramas, está hecho en el idioma

inglés, lo que lo motiva a aprenderlo,orientado a esta nueva experienciatecnológica.

Durante la eria de la ciencia, ennoveno grado, desarrolla su primerasimulación de un Snow Board vir-tual. Su interés crece tanto por losprogramas, que llega a dictar cursosde multimedia y animación con pro-gramas muy conocidos en el medio.

En la medida que su conocimien-to aumenta, también identifca queal observar su entorno, encuentra

problemas grandes que requierenrespuestas y soluciones reales. En supaso en el grado 11, se lanza a desa-rrollar programas más complejos y diseña el sistema de votaciones elec-trónicas para la elección del perso-nero estudiantil. Realiza un sistemade historias clínicas para un neuro-cirujano y remata su año escolar conla creación de los anuarios digitalesde su promoción, en el 2003.

Este camino tecnológico, le abre la

mente y detecta que tiene un talentoespecial para desarrollar programasde sistemas y reacciona creando unaempresa que hoy se llama ACCE-SO VIRTUAL. -www.accesovirtual.com.co-

No existe Nada másgratificaNte queobteNer de maNerataNgible, uN resultado

exitoso, después detraNsferir coNocimieNto y formar taleNtohumaNo de alta calidad.



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LA IDEA INNOVADORA

Lopera es un buscador continuo de necesidades, donde pue-

da orecer desarrollos de soluciones tecnológicas como repuesta.“Todas las ideas de negocio y los productos, son el resultado de unanecesidad detectada y posteriormente un desarrollo a la medida que pretende ser estándar, con el fn de comercializarse”, comenta sobre sucapacidad de observar y encontrar necesidades en el medio en quese mueve ágilmente.

Después de esa experiencia tecnológica juvenil en el colegio, lagente lo identifca como un desarrollador de programas y lo buscanpara hacer una campaña teleónicamasiva, de un candidato al concejo enel municipio de Bello Antioquia.

Requerían un sotware que llamara

automáticamente a una lista deteléonos, contenida en una base dedatos. Allí surge la idea de crearFONOMARKETING. Es un sistemaautomático de llamadas, desarrolladopara aprovechar al máximo laslíneas teleónicas de las empresas,orientado al telemercadeo. “Es el telemercaderísta que jamás olvidaráuna llamada, que dará reporte exactode las respuestas del cliente y dará el mensaje que las empresas quieren dar”, dice al describir de manera simple, lo

que hace su producto. El sotware sesigue desarrollando en la actualidad y ha evolucionado a su nueva versióncon Voz IP, con datos personalizables y reproducción de texto a voz.

EL TALENTO HUMANO

La contínua experiencia de relacionarse con el mercado, de obser- varlo y encontrar necesidades, lo lleva a buscar talento humano congrandes competencias tecnológicas para desarrollar nuevos produc-tos que le demanda su mercado objetivo y de esa manera respondercon calidad y conocimiento ante sus clientes.

El resultado de esa búsqueda lo lleva a conocer los TECNOPAR-QUES del Sena, donde encuentra jóvenes motivados y con ideasinnovadoras, que suplen su necesidad y hace uso eectivo de esterecurso, que le ha permitido encontrar nuevas uentes de desarro-llo. Uno de ellos es el programa TOMI que nace de la idea de unode estos jóvenes del SENA y que encuentra en Lopera, el mejor alia-do para desarrollar su idea y poderla comercializar. Este programa,es una aplicación que permite convertir cualquier superfcie en unapantalla táctil interactiva. Controla el computador presionando sobreel tablero, mesa, pared o cualquier otra superfcie que desee.

Durante la búsqueda de personal tecnológico en TecnoParque,descubre una oportunidad de negocio con el SENA, al encontrar que

allí contaban con un sotware especializado traído de otro país y soloexistían unos cuantos exhibidos para uso de los emprendedores. “Enrealidad parecían piezas de museo. De esta manera, me di a la tareade crear un sistema especialmente adaptado a las necesidades delSena y a la educación virtual, con posibilidades de crear ambientes

de aprendizaje signifcativos”, comen-ta muy orgulloso, al hablar de uno de

sus productos mejor desarrolladosque es SARA.

Es un sistema de control remoto,adaptado a un modelo de auto apren-dizaje asistido, en el que el tutor pue-de acompañar el aprendizaje de susalumnos utilizando diversas herra-mientas sin necesidad de levantarsede su puesto e incluso desde un lugardistinto al aula de clases a travésde internet y mejorando de manerasignifcativa la educación virtual, al

alcance de todos.Lopera comenta, que él es parael SENA, como la prueba tangiblede que las oportunidades, las herra-mientas aplicadas a la educación y las iniciativas como TECNOPAR-QUE, articulándose con las uni-dades de emprendimiento son unaporte importante a la creación decultura emprendedora y la genera-ción de nuevas empresas innovado-ras, son valiosas para crear culturaemprendedora.

Para comercializar sus productos, viaja continuamente buscando sociosestratégicos que puedan desarrollarnuevas aplicaciones con su tecnolo-gía. Pero no toma el riesgo de perdersu principal activo que son sus uen-tes primarias, las cuales sin ellas noes actible ningún tipo de aplicaciónexitosa, para las soluciones desarro-lladas por sus socios estratégicos.

El horizonte que tiene el uturo delconocimiento, le ha abierto las puer-

tas de lo infnito. Nuevos productos y nuevos desarrollos están haciendoaumentar su negocio. Su pensamien-to estratégico es crecer de manerarápida, para convertirse en la PYMETecnológica más exitosa.

JUAN MANUEL LOPERA ARISTIZABAL

TELEfONO MEdELLIN: 466 7354

CELULAR: 317 383 0423

EMAIL: gEREN [email protected]

www.ACCESOvIRTUAL.COM.CO

Las oportunidades,Las herramientas

apLicadas a Laeducación y Lasiniciativas como

tecnoparQue,articuLándose con

Las unidades deemprendimiento

son un aporteimportante a La

creación de cuLturaemprendedora y La generación denuevas empresas

innovadoras, sonvaLiosas paracrear cuLtura

emprendedora.



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FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DE LAS PYME

1. Evalúe como empresario PYME de manera crítica el desarrollo de los siguientes actores estratégicos

2. Saque las copias necesarias y haga la misma evaluación con sus gerentes clave y pidales sinceridad y muy críticos en lacalifcación.

3. Una vez evaluado identifque cuáles de los actores requieren atención, cuáles estan ortalecidos y estrategia.

4. Cruce la evaluación del empresario vs la de los gerentes e identifque si la organización tiene alineada la estrategia en lamisma vía.

5. Defna los lineamientos que debe tomar una vez obtenga los resultados de toda la evaluación.

Califque los actores de 1 a 5 siendo 1 sin desarrollo y 5 muy desarrollado.

Gestion de la innovaciónCalifcación

Sin desarrollo Muy desarrollada

1 2 3 4 5

La innovación esta orientada a laobservación del consumidor.

Las estrategias de mercadeo estanorientadas al mercado y alconsumidor.

Continuamente realiza procesosde observación del mercado y tienemodelos para identifcar lasnecesidades.

Busca contínuamente oportunidades

donde pueda innovar.Hace mediciones de satisaccióncon sus clientes de sus productoso servicios nuevos.

Sus clientes identifcan continuamentela propuesta de valor de sus productoso servicios.

Las áreas de mercadeo y ventas estancompuestas por el talento humanodesarrollado por competencias.

Tiene desarrollada un área de investi-gación y desarrollo para la innovación.

Tiene defnido los procesos para

la innovación empresarial.La innovacion sólo se aplica a susproductos o servicios.

Tiene programas de evaluación y medición de sus productos.

Tiene programas que desarrollan lacreatividad en el talento humano.

Tiene programas de desarrollocontínuo de para sacar nuevosproductos anualmente.

La empresa ha desarrollado unacultura de innovación orientadaa desarrollar nuevos productos oservicios de manera contínua.Totales y promedios

Si desea compartir sus resultados envíelos a través del portal www.sena.edu.co sección emprendimiento

Autoevaluación gestión de la

innovación de las PYME

crecimiento para el èxito rial 3

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