crecimiento empresarial y estrategia

7/25/2019 Crecimiento Empresarial y Estrategia

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En un entorno en el que la empresa es capaz de generar recursos que le permitenno slo mantener su nivel de actividad actual sino generar un excedente,deber decidir que hacer con ese excedente. Las decisiones pueden sermltiples y estarn todas muy condicionadas unas con otras.

En primer lugar, deber analizarse si, adems de generar un excedente de recursos(beneficio), la empresa es capaz de generar valor para el accionista. Esta situacin seproducir cuando la rentabilidad de los recursos de los accionistas comprometidos en laempresa sea superior a la que obtendran aplicndolo a otra inversin con el mismo nivelde riesgo.

Este anlisis no es desdeable a que puede condicionarnos las decisiones que tomemosrespecto a la aplicacin que !agamos de ese origen de recursos.

"na de las soluciones posibles a adoptar sera la de retribuir a los accionistas medianteun reparto de dividendo. Esta situacin, a priori, mantendra satisfec!os a los accionistas,

que veran as aumentar su nivel de ingresos. #parentemente, a maor dividendo maorsatisfaccin.

$in embargo, como gestores estaramos admitiendo que no tenemos proectos capacesde seguir incrementando el valor del accionista% &o necesitamos recursos adicionales(retener los beneficios) porque no tenemos inversiones a los que aplicarlos.

$i optamos por mantener los recursos en la empresa, deberemos generar un volumenmaor de recursos excedentarios (beneficio) para que no se reduzca la rentabilidad frentea recursos propios , en consecuencia, se mantenga la creacin de valor. 'or lo tanto, laempresa deber crecer.

omo vemos, el crecimiento se produce cuando en la empresa existen recursosinfrautilizados u ociosos a los que se intenta buscar utilidad decide explotarlos, en vezde transferir su propiedad a otro agente del mercado.

$on mltiples los beneficios derivados del crecimiento empresarial. &osotrosdestacaremos los siguientes%

El maor prestigio de los directivos o las me*ores posibilidades de promocin de los

empleados, lo que nos permitir fidelizar el talento con el proecto al posibilitar quelas personas de ms vala asuman responsabilidades de maor entidad.

#frontar nuevos retos empresariales que estimulen el desarrollo de las personas la organizacin.

apacidad de atraer capital de inversionistas externos lo que nos permita afrontarproectos de maor envergadura.

+a me*ora de la posicin de la empresa en los mercados de capitales.

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#dquirir una posicin competitiva ms slida.

#cceder a escalas de mercado que me*oren la competitividad de la empresa.

antener la cuota de mercado en el caso de que el mercado en que se opera est-

en crecimiento.

$in embargo, la expansin de la empresa tambi-n conlleva importantes peligros.estacaremos los siguientes%+a inversin en sectores en los que el -xito competitivodepende de la posesin derecursos, capacidades conocimientos de los que la empresa no dispone.#lcanzar una dimensin empresarial superior a lo que laempresa es capaz degestionar.

+as estrategias de crecimiento que la empresa puede emplear siguen, fundamentalmente,

unos patrones bsicos. +a eleccin de una estrategia u otra depender de lascapacidades disponibles en cada momento de la predisposicin a afrontar riesgos porparte de los accionistas.

$i el desarrollo de la actividad de la empresa en un determinado mercado !a sido exitosa,las primeras estrategias que se llevan a cabo son las de crecimiento !orizontal, es decir,se desarrollan los nuevos negocios dentro de las estructuras producto/mercadoexistentes.

entro de este crecimiento de tipo !orizontal, las estrategias de expansin que puedeseguir la empresa son%

a) Estrategias de concentracin/penetracin. $e persigue una maor participacin en elsector/mercado mediante la utilizacin de prcticas generalizadas de mar0eting.b) Estrategias de desarrollo de productos a trav-s de la ampliacin de la lnea actual, loque se puede alcanzar con la adicin de nuevas caractersticas que permitan una maordiferenciacin o el desarrollo de productos de nueva generacin mediante la aplicacin denuevas tecnologas.c) Estrategias de desarrollo de mercados, ofreciendo los mismos productos /o serviciosen nuevos mercados. En este caso, se presentan dos opciones%a. +a expansin de la base geogrfica donde opera la empresa.b. El acercamiento a nuevos segmentos de mercado o perfiles de clientes.

uando se !a alcanzado la saturacin en los mercados actuales, la segunda estrategiadisponible para la empresa es la integracin vertical, buscando el incremento del valoraadido a partir de una base de negocios dada. on el crecimiento vertical, se pretendeextender los negocios actuales de la organizacin en dos posibles direcciones%

a) +a integracin !acia adelante, que conduce a un maor acercamiento a los clientesmediante la realizacin de las actividades relacionadas con la distribucin venta.b) +a integracin !acia atrs, que ocurre cuando la organizacin busca un maor control

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sobre sus sistemas de suministros ampliamente entendidos.

"na vez que !emos agotado nuestra capacidad de crecimiento por las vas mencionadas,la estrategia a seguir para continuar con el crecimiento consiste en entrar en nuevosnegocios a trav-s de la diversificacin, estrategia cuo anlisis de*aremos para nuestro

siguiente artculo.

F!"#$E% !#&'(!(#&&"E% 'EL ")*# + 'EL !$E!()(E&"#E)$E%$(L- )(!E, #/E$%, 0ELLE% &' ELE/&"%1$"#&E%, "##%, !EL% + ELEF&"E%21lanca 2evenga, octubre de 3445(. (ntroduccin((. "ipolog3a de empresas6.+os 72atones8 (ice)3. +os 79opos8 o 79altuzas8 (:op!ers);. +as 7:acelas8%;.6. onsideraciones generales;.3. +as gacelas en la "E (Europe


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>. +os 7Elefantes8(((. El !( 4!ompetitiveness and (nnovation rogramme5 de la 6E y lasempresas de rpido crecimiento 1gacelas2(7. El )odelo de crecimiento empresarial de 8ohan 9i:lund7. $ecomendaciones de ol3tica Econmica segn el pro;esor mar


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+as 1ab :azelles (:acelas beb-) son micro pequeas empresas que pueden seridentificadas por su potencial en transformarse en gacelas.

@. Las 4acelas5;.6. onsideraciones generales$on empresas pequeas de rpido crecimiento las maores generadoras de empleo enEE."". en los aos ?4 (el @4F del total de nuevos empleos creados en esa d-cada).$uelen lanzarse desde los mercados locales a los nacionales e internacionales, usannuevas tecnologas mano de obra cualificada la gestin no permanece entre miembrosde una familia. $egn la definicin de 1irc!, las gacelas crecen el 34F anual durante >aos tienen una facturacin mnima de 644.444 I, llegando a doblar su tamao en loscuatro primeros aos. En el ao 3446, 1irc! calcul que !aba unas ;=3.444, el 5,3=F deltotal de las empresas con empleados. $u rpido crecimiento se deriva del uso eficienteque !acen del conocimiento de las !erramientas tecnolgicas, introduciendo nuevas

ideas nuevos productos, procesos servicios. uc!as veces son las responsables de lacreacin de nuevas industrias (como es el caso de Gederal Express "'$ que crearon laindustria de la mensa*era) algunas acaban transformndose en elefantes. 'or sectores,el >@F estn en la electrnica, un ;4F en el comercio el resto en otros servicios. $olo el;F desarrolla productos de alta tecnologa (datos del Gortune 3446 para EE."".).

+as cualidades bsicas de las gacelas son%J la rpida deteccin exploracin de nuevas oportunidades de mercado.J la continua me*ora de su productividad eficiencia.

- la posibilidad de cambiar rpidamente ampliar su estructura organizativa.

uando las gacelas detectan una nueva oportunidad de mercado, tienen la capacidadorganizativa para explorarla reducir el lapso de tiempo entre la deteccin de laoportunidad la venta del producto o servicio. 'ara ello, la innovacin (a sea medianteavances cientficos, me*ora de sistemas, comercializacin u otras reas de gestin) es unelemento crucial. +as gacelas crean alianzas para me*orar su poder de negociacin externalizan parte de su actividad, concentrndose en el ncleo de su negocio mientrasque las empresas tradicionales suelen comprar a los competidores desarrollar susactividades intramuros. +as gacelas son rpidas adaptables por ello no sondinosaurios al borde de la extincin.'ara las gacelas, el acceso al capital riesgo es de vital importancia a que losbancos tienen aversin al riesgo no se involucran en nuevas actividades dealto riesgo. uando alcanzan el -xito (de ; a = aos) algunas pueden acudir ala bolsa para seguir expandi-ndose, siendo ese el momento en el que losinversores pueden vender a plusvala lanzarse a financiar nuevos proectosinnovadores. &o obstante, en el ao 3446, de las ;=4.444 gacelas de EE."".slo =.444 recibieron fondos de capital riesgo.+as gacelas no siempre son *venes empresas. $egn la investigacin de1irc!, suelen ser maores que los ratones el 34F llevan ms de ;4 aosoperando. &acen pequeas, algunas llegan a convertirse en elefantes, siendo

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reponsables de la maor parte de la creacin de nuevos empleos.;.3. +as gacelas en la "nin Europea ("E) (Entrepreneurs for Growth:Europes 500, 344=).+a publicacin Europes 500 de la asociacin 7EuropeF en los ltimos tres aos,aumentando el empleo la facturacin en un >F en ese perodo. En cuanto a

la distribucin por pases, el que ms gacelas !a registrado !a sido #lemaniacon 666 empresas, le siguen el 2eino "nido con 645, Grancia con @= e Ataliacon >;. Espaa !a registrado 6@ gacelas dentro de este ran0ing, lo que le sitaen L lugar del ran0ing.'or lo que respecta al empleo, estas =44 empresas !an creado 6;4.444empleos en el perodo lo cual, como se !a mencionado, representa uncrecimiento acumulado del >F un crecimiento medio anual superior al 6>F,lo que !a permitido elevar su empleo total !asta ;[email protected] empleos ennoviembre de 344>.En relacin con el tamao de las gacelas, de las =44 seleccionadas, el 33Ftienen un empleo superior a los 6.444 traba*adores, el 55F entre 646 ??? el 63F tienen menos de 644 empleados. 'or sectores, el 33F de las gacelasson del sector de las 9As, seguido del sector manufacturero con un 6F(porcenta*e que asciende al 3=F si se incorporan los servicios industriales).

# pesar de que las gacelas son las responsables de la maor parte de lacreacin de empleo en Europa, -stas crecen a menor ritmo que en EE."".$egn Mlivier 1lanc!ard (economista del A9), 7si pudi-ramos me*orar lascondiciones para que las empresas crezcan prosperen, podramos mantenermaores tasas de crecimiento en Europa8. 'or ello, varios Estados miembrosa !an introducido medidas para me*orar el entorno de negocios favorecer elcrecimiento empresarial. oncretamente, Grancia !a reducido el tiempo lostrmites necesarios para crear una empresa concede reducciones fiscales alas nuevas empresas innovadoras. En el 2eino "nido, se !a reba*ado elAmpuesto sobre $ociedades para las pequeas empresas, del 3;F al 6?F enEspaa del ;4F al 3=F.>. +os 7Elefantes8:randes empresas que cotizan en bolsa (p. e. todas las incluidas en la listaGortune =44). $egn avid 1irc!, estas grandes empresas no !an creado sinoque !an destruido puestos de traba*o en EE."". en los aos ?4.$egn 1irc!, en los momentos de recesin, las pequeas empresas (mice and

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gazelles) tienen un me*or comportamiento que las grandes (elefantes) por sumaor capacidad de adaptacin son las nicas generadoras de empleo aque las grandes suelen destruir puestos de traba*o para subsistir odirectamente desaparecen (en el perodo 6??>J6??, los elefantes perdieron 3millones de empleos mientras que las pequeas empresas crearon 64 millones

de empleos en EE."".). En los perodos recesivos, las pequeas empresasson las responsables del 644F de los empleos creados.%trategic )anagement- creating competitive advantages.:regor :. ess, :. 9. +ump0in, ariln +. 9alor, 344=.%trategic )anagement- creating competitive advantages.:regor :. ess, :. 9. +ump0in, ariln +. 9alor, 344=.Elefantes, ratones gacelas2atonesJ 'equeas empresas que impulsan la economa americanaJ Empresas minoristas manufacturerasJ 'equeas empresas de servicios, talleres de reparacin,

fontaneras restaurantesJ &o tienen poder de mercadoJ 'ueden cambiar rpidamente, respondiendo a cambios en las condiciones de negocioJ uc!as no aspiran a crecer J antienen la rentabilidad J #lgunas, sin embargo, saspiran a crecerElefantes, ratones gacelasElefantesJ :randesJ s antiguasJ ificultad para cambiar rpido de orientacinJ Nan despedido a ms gente de la que !an empleado en losltimos 3= aosJ 9ienen poder de mercadoJ 'ueden influenciar el mercado las condiciones de negocio%trategic )anagement- creating competitive advantages.:regor :. ess, :. 9. +ump0in, ariln +. 9alor, 344=.:azelles and :op!ers% $E 2ecommendations for $uccessful Anternet 1usiness (6???,aroline !appell, $lvie Geindt, Dudit! Deffcoate).Elefantes, ratones gacelas:acelasJ 1uscan rpido crecimiento rentabilidad superior a lamediaJ 'ueden estar recogidas en los listados Anc. =44 oEntrepreneur Not 644J recen al menos a una tasa del 34F anual durante = aosJ 'arten de 644.444I de ingresos mnimosJ $u tamao se duplica en > aosJ $uelen incorporar innovaciones radicales o implementarnuevas tecnologasJ 1uscan ms el crecimiento que el control

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J rean muc!os empleos en la economa2atones9oposicro 'equeas edianas9amao empresarial

recimientode los ingresos#lto1a*o:acelas

*venes:acelas(((. El !( 4!ompetitiveness and (nnovation rogramme5 de la 6E y losnuevos instrumentos de apoyo a las empresas de rpido crecimiento1gacelas2on la actual aceleracin del cambio tecnolgico, la emergencia de nuevas

empresas de base tecnolgica la aparicin de nuevos competidores en laeconoma mundial, la financiacin bancaria tradicional !a alcanzado los lmitesde su capacidad. "na encuesta del Eurobarmetro, publicada en el 344=, ponede manifiesto que muc!as 'BE se enfrentan con crecientes dificultades paraobtener pr-stamos bancarios.e*orar la financiacin de las 'BE es un elemento crucial para conseguir eldesarrollo de las empresas, la creacin de empleo el crecimiento econmico.'or ello, la omisin pretende fomentar los mercados financieros en Europa,basndose en los instrumentos financieros de que dispone, en particular losrelativos al capital riesgo a los sistemas de garantas.O'or qu- es importante el capital riesgoP+as empresas innovadoras de alto potencial de crecimiento suelen requerirgrandes recursos financieros para invertir en AQ, en mar0eting en formacindel capital !umano. #dems, las asimetras en la informacin entre elempresario el banco son mu relevantes en el caso de las empresasinnovadoras. +os bancos suelen carecer de las !abilidades necesarias paraevaluar la tecnologa de nuevas empresas innovadoras el coste de dic!aevaluacin suele ser mu elevado."na encuesta realizada por la ER#, European 'rivate Equit and Rentureapital #ssociation J EVCA 2005b. Fulfilling the Promise of Ventureb!"#e$%igh Potenti!l Comp!nies: &h' &e (ee$ to Fi) *m!ll C!p +!r#ets in Europe.

An EVCA %igh ,e"h Committee P!per- J sobre las 'BE que !an recibidofinanciacin procedente de fondos de capital riesgo, destaca las siguientesconclusiones%J El ?=F de las empresas encuestadas reconocieron que no podran !aberexistido sin aportes de capital riesgo o se !abran desarrollado muc!o mslentamente.J 'ara las empresas de alto potencial de crecimiento, los aportes de capitalriesgo son muc!o ms adecuados que el pr-stamo bancario.J urante varios aos, estas empresas no podran !aber atendido a la

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devolucin de un cr-dito bancario.J $e !a creado un promedio de >5 empleos adicionales por las empresas que!an recibido aportes de capital riesgo.

#dems, el mercado de fondos de capital riesgo sigue siendo mu exiguo enEuropa%

J En el 344>, las inversiones de capital riesgo ascendieron a 64.44 millones deeuros en la "E frente a 65.=44 en EE."". (datos de ER#J&R#).J +as inversiones de capital riesgo en Europa se centran en las fases dedesarrollo de ciertas empresas (9As, 1iotecnologa, EcoJindustria) pero nofinancian las primeras fases,J +a rentabilidad de las inversiones de capital riesgo en las fases iniciales sonmu inferiores en Europa en relacin con EE."".'or lo anteriormente expuesto, la omisin Europea busca desarrollar unmercado financiero nico europeo. urante el periodo 3444J3445, losinstrumentos financieros incluidos en el 'rograma 'lurianual (#')ascendieron a =44 millones de euros. entro del 'rograma arco para la

ompetitividad la Annovacin 7A'8, el presupuesto !a aumentado !asta los6.644 millones de euros para el perodo 344@J346;.El A' se desglosa en tres subprogramas de apoo% El 'rograma deEntrepreneurs!ip e AnnovacinS el 'rograma de 'oltica de #poo a las 9A el'rograma de Energa Anteligente en Europa.entro del primer subprograma se van a desarrollar tres tipos de servicios atrav-s de una ventanilla nica para las 'BE% Anformacin cooperacinempresarialS Annovacin, tecnologa servicios de transmisin del conocimiento por ltimo, $ervicios encaminados a estimular la participacin de las 'BEen el @L 'rograma arco. En este subprograma de Entrepreneurs!ip eAnnovacin, la omisin !a propuesto un nuevo instrumento para cubrir lasnecesidades de las 'BE de alto crecimiento (gacelas).$egn el vicepresidente de la omisin, :unter Rer!eugen, la maor dificultadpara las empresas de alto crecimiento es obtener el capital suficiente para sudesarrollo, especialmente en la fase ms crtica de su crecimiento. 'or ello !apropuesto la creacin de un nuevo instrumento de capital riesgo% t!e Nig!:roKt! and Annovative omapn Gacilit (El Anstrumento de #lto recimiento para la Empresa Annovadora). El ob*etivo es apalancar ms capital privado crear un puente sobre el 7Ralle de la uerte8 (eat! Ralle). Este instrumentoest dirigido a las empresas que necesiten entre 344.444 3,= millones deeuros.$egn el estudio realizado por +aKrence urp! 'eter EdKards (344>), el?4F de las nuevas empresas innovadoras que no consiguen atraer capitalriesgo fracasan en sus primeros tres aos o perodo de tiempo conocido como7alle de la muerte.LaArence )urphy and eter EdAards."ech!omm the national Bournal o; technology commercialisation 8uneC8uly ?DD.(nstrumentos ;inancieros de la !omisin para ;inanciar a las +)E dentrodel !(6. Nig! :roKt! and Annovative omapn Gacilit (El Anstrumento de #lto

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recimiento para la Empresa Annovadora)ediante este instrumento, la omisin Europea, a trav-s del Gondo Europeode Anversiones (GEA), participa en el accionariado de los Gondos de apital2iesgo para invertir en las primeras etapas de desarrollo empresarial en lasfases de desarrollo de las empresas innovadoras de alto crecimiento

(gacelas) para compensar la falta de financiacin disponible en estas etapas.9ambi-n permite a la omisin coinvertir en otros fondos con 1usiness #ngels.Gondos disponibles dentro del A'% =44 millones de euros.3. El instrumento de garantas a las 'BE+a omisin coJgarantiza o reafianza, a trav-s del GEA, los esquemasnacionales de garantas para facilitar la obtencin de pr-stamos bancarios porparte de las 'BE% Gondos disponibles dentro del A'% =44 millones de euros.!$E!(& 'E"E!L#GE). '($((' L)E$!'# +

'E%$$#LL# 'E$#'6!"#$()E$!#)E$!(L(0!(&!ash FloA"asa de descuento"iemporimerosinversoresclsicos FinanciacinpblicaEmprendedorcapital semillabusiness angels!apitalriesgoarticipacionesaccionariales%E!"#$ H


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se van a beneficiar unas >44.444 'BE para financiar sus innovaciones sucrecimiento entre 344@ 346;.(7. El )odelo de crecimiento de 8ohan 9i:lund3(nvestigacin sobre el crecimiento$egn el autor (Ti0lund, 6??), los factores de crecimiento empresarial se

pueden clasificar en cuatro categoras.6. Entorno+a investigacin demuestra que las pequeas empresas que crecen suelendesarrollar nic!os de mercado rentables en expansin. 'or ello, el entornopuede aportar a las pequeas empresas oportunidades de crecimiento quepueden ser explotadas. Gactores externos como los aspectos institucionales(los impuestos, el nivel de renta, la localizacin regional, el nivel de educacin,etc.), las condiciones del mercado o el acceso al conocimiento permitenestablecer diferencias en el crecimiento empresarial entre industrias, regiones onaciones.3. Aniciativa emprendedora, 7Entrepreneurs!ip8

+a tradicin suele atribuir el crecimiento de las pequeas empresas a suactividad empresarial. &o obstante, dic!a correlacin no est mu clara, debidoen parte al problema de definicin del concepto de 7entrepreneurs!ip8, es decir,iniciativa emprendedora (o espritu emprendedor). En un entorno de rpidoscambios, los rendimientos futuros son inciertos las empresas deben buscarconstantemente nuevas oportunidades. +as empresas que adoptan una7Mrientacin Empresarial8 (ME) suelen innovar de forma continuada, asumiendograndes riesgos en sus estrategias de produccin de mercado. +os esfuerzos3 Do!an Ti0lund es catedrtico de business administration, especializado enentrepreneurs!ipen la DUn0Uping Anternational 1usiness $c!ool (DA1$), $uecia.para anticipar la demanda futura posicionar de forma agresiva la oferta denuevos productos o servicios suele generar resultados mu favorables.;. 2ecursos+os recursos que son de difcil transmisin o imitacin pueden generar unaventa*a competitiva sostenible. 'or otra parte, las 'BE suelen tenerdificultades de acceso a los mercados financieros, por lo que la disponibilidadde financiacin alternativa (a trav-s de 1usiness #ngels) es un elementoesencial para el crecimiento empresarial. Mtro elemento a destacar es el de laformacin de los empresarios. +a teora indica que los individuos con maorformacin o me*or disponibilidad de capital !umano obtienen me*oresresultados al ser capaces de identificar las oportunidades de crecimiento. 'orltimo, !a que considerar el capital social del empresario. El crecimientoempresarial esta inmerso en una red de relaciones interpersonales. El capitalsocial es mu relevante para acceder a, reducir los costes de, obtencin delos recursos a que dic!o capital facilita la obtencin de informacin sobrenuevas oportunidades permite acceder a diferentes imputs, al capitalfinanciero, a la asesora externa, etc.>. otivacinEn la literatura econmica, se suele dar por sentado que los empresarios tienen

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como ob*etivo maximizar sus beneficios. $in embargo, los psiclogosconsideran que puede !aber un con*unto mu amplio de motivaciones para elempresario que *ustifican su comportamiento econmico como puede ser labsqueda de independencia o mantener cierta calidad de vida (ver la diferenciaentre los ratones por un lado los topos gacelas por otro, ms motivados por

la maximizacin de beneficios).'robablemente, el crecimiento es el resultado de una comple*a combinacin deestos cuatro elementos. 'ara comprender el crecimiento empresarial esnecesario integrar estas cuatro perspectivas. Ti0lund (6??) !a condensadoinvestigaciones previas sobre el crecimiento empresarial en un modeloconceptual (ver cuadro 6), que abarca cuatro elementos que afectan alcrecimiento% recursos, motivacin, entrono estrategia.uadro 6. odelo conceptual que integra las perspectivas tericas sobre lascausas del crecimiento empresarial (Ti0lund 6??)Evidencia Emp3ricaEmpricamente, algunos resultados aparecen de forma constante. El anlisis

entre diferentes pases, regiones e industrias, demuestra que la maora de lasempresas NO crecen. omo se !a comentado, los empresarios creanempresas por diferentes motivos, que no siempre son la maximizacin debeneficios. ic!as motivaciones afectan las estrategias de negocio, de a! quemuc!os empresarios no persiguen, como ob*etivo prioritario, el crecimientoempresarial. En relacin con este modelo basado en la Mrientacin Empresarial(ME), los resultados demuestran que las empresas con maor ME crecen ms.Es decir, las pequeas empresas que estn dispuestas a innovar, asumiendoriesgos para probar nuevos productos, servicios o mercados con resultadosinciertos que son ms proactivas que sus competidoras ante nuevasoportunidades de mercado, suelen obtener me*ores resultados que las quetienen una menor ME.

#lgunos aspectos sealan que, dentro de la "E, se pueden destacar dosmodelos de crecimiento% el crecimiento a trav-s de los ratones o de lasgacelas. En pases como $uecia, #lemania Espaa dominan los ratones, esdecir, los nuevos empleos son creados fundamentalmente por un elevadoapacidadesMrientacinempresarialotivacin2ecursosEntorno2esultados crecimientonmero de pequeas empresas que emplean a uno o dos traba*adores, por loque el crecimiento medio de cada empresa es marginal. Esto no implica que lamaora de las pequeas empresas crezcan. 'or el contrario, la maora no lo!ace, pero, teniendo en cuenta que el nmero de pequeas empresas es muelevado, el efecto total de las empresas que crecen en el mercado laboral essustancial. 'or el contrario, el crecimiento en el 2eino "nido est dominado por

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las gacelas (tambi-n es el caso de EE."".). #qu, la maor parte de la creacinde empleo lo realizan un nmero reducido de nuevas empresas de altocrecimiento. #dems, comparativamente, estas nuevas empresas de altocrecimiento, basadas en la innovacin, son un me*or ve!culo para renovar laeconoma que un gran nmero de ratones.

+os motivos que *ustifican que un pas base su crecimiento en los ratones o enlas gacelas pueden, de forma razonable, asociarse con el entorno dentro delmodelo. +a estructura institucional *uega un papel fundamental en lapreeminencia de empresas gacela. 'or e*emplo, los mercados financierosdifieren muc!o entre pases. En EE.""., !a abundancia de fondos de capitalriesgo los organismos de propiedad intelectual proporcionan un importantemercado de salida a las innovaciones, lo que fomenta la existencia deempresas gacela. 'or el contrario, $uecia esta dominada por grandescompaas que !an absorbido gran cantidad de pequeas empresasprometedoras, antes de que !aan alcanzado el estatus de gacelas.oncretamente, el poder adquisitivo de los consumidores, el nmero de

personas con elevadas rentas, la desregulacin de determinados sectores laposibilidad de desgravar reinversiones son elementos fundamentales quecondicionan el modelo empresarial de crecimiento empresarial.

# nivel regional, se !a demostrado que las empresas radicadas en zonasmetropolitanas suelen crecer ms. $iguiendo el modelo terico del cuadro 6(Ti0lund), las diferencias regionales pueden explicarse fundamentalmente porla disparidad en el entorno en que operan las pequeas empresas en sudiferente acceso a los recursos. $e da la circunstancia de que el acceso a lamano de obra altamente cualificada al capital riesgo es maor en las reasmetropolitanas, as como los efectos de desbordamiento o spilloversprocedentes de actividades innovadoras, dada la maor densidad deempresas, de individuos de instituciones pblicas en dic!as zonasmetropolitanas. El crecimiento de las empresas estar en gran partedeterminado por las crecientes oportunidades emergentes en el nic!o demercado en que opera cada empresa las zonas metropolitanas tienden a serms dinmicas. #dems, las empresas de alto crecimiento suelen darse conmaor frecuencia en las industrias o sectores donde la demanda es creciente,a sean sectores tradicionales o sectores dominados por las nuevastecnologas (ver el caso de las gacelas en el sector de la construccin en$uecia V Ti0lund W$!ep!erd, 344>).En conclusin, de este modelo se puede inferir que cualquier elemento depoltica econmica que pueda incidir en alguno de los cuatro elementosmencionados (recursos, motivacin, entorno estrategia) puede tener efectospositivos en la creacin desarrollo de las empresas de alto potencial decrecimiento o gacelas.7. $ecomendaciones de ol3tica Econmica segn el pro;esor mar


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exige amplios cambios en muc!os de los atributos de las gacelas de -xito,segn el profesor #mar 1!id-;. $olo los empresarios que puedan7reinventarse8 a s mismos, constitu-ndose en empresarios ambiciosos,capaces de elaborar estrategias asumir riesgos, continuarn creciendo. 'arallevar a cabo esta transicin, las gacelas de -xito deben encontrar nuevos

empleados, clientes fuentes de financiacin.9eniendo en cuenta lo que 1!id- llama la 7correlacin limitada8 entre estosatributos los requeridos en las fases iniciales, no debe sorprender quemuc!os empresarios decidan vender sus empresas o permanecer comoratones, actuando a nivel local o regional o actuando dentro de su nic!o demercado, antes que acometer la fase de crecimiento. En las fases de desarrollo crecimiento, los empresarios deben actuar casi de forma opuesta a la quedesarrollaron para tener -xito en el momento de creacin de la empresa. #qu,los inversores externos *uegan un papel fundamental al favorecer estatransicin, introduciendo las condiciones necesarias para que los empresariosadopten nuevos comportamientos que permitan el crecimiento empresarial.

(mplicaciones para la ol3tica Econmica6. ompartir riesgos recompensas+as empresas de alto crecimiento necesitan compartir el riesgo entre susempleados, inversores, proveedores e incluso sus clientes. Esto requiere de unsistema educativo que permita aportar mano de obra con cualificacionesbsicas, as como mano de obra con cualificacin t-cnica. +as polticasregionales que apoan las redes de proveedores (abogados, contables,arrendadores, etc.), orientados !acia el mundo empresarial, pueden serfavorables, as como las lees de suspensin de pagos quiebra que nopenalicen ni estigmaticen a los empresarios que asumen riesgos pero fracasan.ompartir recompensas es tambi-n necesario. +os empleados, inversores proveedores de la primera etapa de lanzamiento de una empresa deben teneropciones de compra de las participaciones o acciones de la empresa con laque traba*an. 'ara las empresas que tienen -xito en las siguientes etapas decrecimiento, es necesario facilitar opciones de salida de venta que lespermitan realizar sus beneficios como pueden ser% desarrollar nuevosmercados burstiles en donde coticen estas nuevas empresas de alto; #mar 1!id-, catedrtico de Economa de la Empresa en olumbia "niversit, (79!eMriginand Evolution of &eK 1usinesses, 3444).crecimiento (p.e. el &euemar0t alemn), introducir normas de contabilidad querefle*en la naturaleza de estas nuevas empresas, favorecer desde el punto devista fiscal la inversin en este tipo de empresas, etc.3. Gomentar proteger la innovacinEl crecimiento empresarial depende del mantenimiento desarrollo de lainversin pblica en AQ de la existencia de normas de transferencia detecnologa que permitan a los investigadores a sus instituciones comercializarsus descubrimientos. # nivel regional, las universidades deben fomentar losspinJoffs de las aplicaciones comerciales de sus tecnologas entre susinvestigadores u otros posibles empresarios.

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;. Nabilidades (apacities)'ara conseguir empresarios capaces de crear negocios de alto crecimiento, esnecesario que el sistema educativo genere, en la sociedad, las !abilidadesgenerales especficas que permitan fomentar la iniciativa emprendedora. #nivel regional, la poltica debera estimular la creacin de amplias redes de

empresarios profesionales que puedan asesorar tutelar (mentoring) a estosempresarios.>. 'lanificacin estrategiaEn su primera fase, estas empresas tienen que ser adaptables flexibles todo lo que suponga eliminar o agilizar tramitaciones administrativas (a nivelnacional, regional sobre todo local) es mu positivo. +os cambios que lasempresas gacela deben afrontar durante sus primeras fases requierenflexibilidad en la mano de obra en el capital. +as regulaciones laboralesdeben ser flexibles en estas etapas permitir coberturas sanitarias depensiones temporales para favorecer las contrataciones despidos necesarios.=. apital

+as empresas de alto crecimiento necesitan grandes cantidades de capitalinformal o no institucional. +a poltica econmica debera estimular lareinversin de los beneficios en las primeras etapas, estimular ampliar losfondos de capital riesgo, fomentar la creacin de redes de 1usiness #ngels de capital semilla aportar buenas estrategias de salida ba*o la forma deofertas pblicas o privadas de compra para remunerar a los primerosinversores.5. onclusin$egn los estudios del profesor 1!id- (,he rigin !n$ E/olution of (ewusinesses1 2000), la poltica econmica debe considerar la existencia dediferentes etapas en el desarrollo de las empresas gacela o de alto crecimiento.9radicionalmente, la poltica econmica suele ignorar las necesidades de estasempresas en sus primeras etapas. #segurarse que las polticas pblicas lasapoen desde su creacin !asta su madurez no es tarea fcil. Entender estasdiferentes etapas, facilita el diseo la implementacin de las polticasnecesarias para apoar las empresas de alto crecimiento.


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Fulfilling the Promise of Ventureb!"#e$ %igh Potenti!l Comp!nies: &h' &e(ee$ to Fi) *m!ll C!p +!r#ets in Europe. An EVCA %igh ,e"h CommitteeP!per-.urp! +aKrence, EdKards 'eter% 7,e"hComm1 the n!tion!l 8ourn!l of,e"hnolog' "ommer"i!lis!tion-1 9DuneJDul 344>.

Ti0lund Do!an, (3445), DUn0Uping Anternational 1usiness $c!ool (DA1$),$uecia, 7&or#ing $o"ument: ese!r"hing Growth ; Ch!llenges !n$*uggestions-.

El crecimiento empresarial continuo requiere innovaciones

9oda empresa, sea una gran multinacional, sea una de reciente creacin, tiene queenfrentarse al mismo desafo% cmo seguir creciendo. 'ara estas empresas es difcil

mantener un crecimiento continuo porque se convierten en adversas al riesgo, optandopor el aumento incremental ms seguro del producto o por me*oras de servicios, en vezde lanzarse a proectos que compensen ms, de gran envergadura, pero msarriesgados, tal como revela un estudio realizado por un profesor de ar0eting deT!arton.

:eorge $. a, que es tambi-n director ad*unto del entro ac0 de Annovacin9ecnolgica de T!arton, dice que las empresas podran evitar el crecimiento inexpresivosi entendieran me*or los riesgos in!erentes a los diferentes niveles de innovacin, aspromover el equilibrio entre la innovacin de gran tamao la de pequeo tamaoJ dost-rminos acuados por -l (en el original en ingl-s, 1ig A $mall i). En su estudio, a

discute de qu- forma los e*ecutivos pueden evaluar adecuadamente los riesgos, buscandoa continuacin soluciones creativas para reducir la exposicin excesiva.

a, consultor de muc!as empresas incluidas en el Gortune =44, dice que su investigacines el resultado de aos de reflexin acerca de los problemas a los que las empresas seenfrentan intentando establecer alcanzar ob*etivos de crecimiento. El crecimientoJparticularmente el crecimiento 7orgnico8 que proviene de me*orar el rendimiento internode la empresa, en lugar de depender de adquisicionesJ es tan importante que es una delas prioridades del 4F de los conse*eros delegados estadounidenses, segn a.

Estos e*ecutivos saben que la expectacin por el crecimiento orgnico superior es el factor

propulsor ms importante del valor de la empresa en los mercados de capitales, escribea en el traba*o de investigacin titulado 7errando la brec!a de crecimiento% el equilibrioentre la innovacin de gran tamao la de pequeo tamao8. Es adems una maneramenos cara de crecer porque una empresa paga normalmente un extra para adquirir otronegocio. #s todo, algunos estudios muestran que slo el 3?F de los gerentes de grandesempresas tienen una gran confianza en poder alcanzar sus metas de crecimientoorgnico.

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"na combinacin de factores puede dificultar el crecimiento orgnico. e !ec!o, lasempresas a menudo se encuentran en mercados saturados mu competitivos enpreciosJ presionados por clientes que a su vez son exprimidosJ estn forzadas acompetir por ganancias incrementales de acciones con rivales que siguen estrategiassimilares. "na respuesta a este desafo es explorar nuevos mercados no saturados con

nuevos modelos de negocios, ofreciendo a sus clientes una me*or experiencia deconsumo. #unque -ste es un camino de crecimiento atractivo, los retornos pueden nocompensar los altos riesgos la larga espera para conseguirlos. Esta estrategia no tieneen cuenta los records de crecimiento consistentes de TalJart, ell e A0ea, que procuranapalancar sistemticamente modelos de negocios de ba*o coste que pertenecen amercados bastante prximos.

En otros casos, un crecimiento decepcionante puede deberse a las barrerasorganizativas (como incentivos a corto plazo que subvierten los ob*etivos a largoplazo), las culturas con aversin al riesgo recursos de innovacin inferior. a diceque el 4F de los directores financieros de grandes empresas, segn

informaciones, evitaran !acer gastos discrecionales diseados para incentivar elcrecimiento si eso pusiese en riesgo la meta de ingresos trimestrales.

El efecto combinado de estas barreras externas e internas del crecimiento es quelas innovaciones de pequeo tamao desbancan a las iniciativas grandes. +osproectos pequeos ocupan, de media, entre el =F el ?4F de la cartera dedesarrollo empresarial. Estos proectos son necesarios para la me*ora continua perono cambia el equilibrio competitivo tampoco contribuen muc!o a la rentabilidad.'or contra, el 6>F de una muestra de los lanzamientos !ec!os por empresas congrados significativos de innovacin representaran el 56F de los ingresos, segn unestudio citado en el traba*o de a.

Esta inclinacin por ampliaciones incrementales por la me*ora de productos pareceestar intensificndose. Entre 6??4 344>, la proporcin de 7innovacionesverdaderamente desconocidas para el mundo8 en las carteras de desarrollo menosambiciosos de productos 7nuevos para la empresa8 ca un tercio.

!onsecuencias paralizantes

Existen diversos motivos por los cuales las empresas enfatizan cada vez ms lasinnovaciones de pequeo tamao. Establecidas desde !ace muc!o, las empresasque adoptan este tipo de innovacin tal vez sufran de visin de tnel, esto es, no

consiguen captar las primeras seales de oportunidad emitidos por el mercado, queson aprovec!adas por la competencia. (+a visin de tnel in!ibe la visin perif-rica)

En otros casos, las empresas optan por el aprovec!amiento de las actividades envez de explotarlas. Existe un intercambio bien conocido dentro de las empresasentre actividades que aprovec!an las capacidades existentes otras que explorannuevos espacios de mercado crean innovaciones revolucionarias que amplan losrecursos existentes8, seala a. 7Ese intercambio incmodo tiende !acia el lado del

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aprovec!amiento (en detrimento de la explotacin) debido a la utilizacin dem-todos de gestin de procesos que enfatizan la reduccin de las diferencias en losprocesos empleados. uando el $eis $igma el A$M ?444J que son raciocinios m-todos de reingeniera de procesos V son aplicados a los procesos de innovacin,tienden a desplazar las actividades de carcter in!erentemente divergente

responsable del aumento de la diferenciacin, ambos elementos necesarios para laexploracin creativa. 'oco a pocoJ tal vez de modo imperceptibleJ, la seleccin deproectos de investigacin disponibles, as como los productos a desarrollar,dirigidas a oportunidades incrementales ms seguras8.

Mtras veces, las empresas sucumben al pensamiento a corto plazo. Rarios de losparmetros financieros utilizados para escoger los proectos de desarrollo que van aser financiados son adversos a los retornos a largo plazo la incertidumbre propiade las innovaciones de gran tamao.

Ginalmente, las inversiones a largo plazo en innovacin pueden decrecer cuando las

empresas utilizan totalmente el poco tiempo los escasos recursos de que disponenpara su desarrollo en demandas urgentes, de corto plazo, de clientes a vendedores.$on demandas originarias de mercados en fragmentacin, que exigen socios decanal nuevas formas de competencia que requieren una gran oferta de productos ciclos de desarrollo acelerados, seala a. ientras tanto, los presupuestos de AQse mantienen constantes o son presionados para atender los ob*etivos de ingresosde corto plazo. Eso de*a a las empresas con un nmero maor de proectos de losque son capaces de administrar. #dems de eso, los proectos de innovacin depequeo tamao ganan prioridad8.

Empresas que evitan los proectos de innovacin de gran tamao creen tambi-n

que los posibles retornos vendrn solo en un futuro le*ano con un riesgo muelevado. #s todo, la aversin al riesgo impone costes que precisan ser atendidos evitados. #unque el retorno concreto ocurre solo en el futuro le*ano, los mercadosaccionariales los tienen en cuenta en sus expectativas de ganancias.

e !ec!o, la aversin al riesgo puede traer consecuencias todava ms limitadoras.7Est claro que la probabilidad de fracaso aumenta bastante cuando la empresa seaventura va ms all de proectos meramente incrementales en mercadosconocidos8, dice a. 7Esto, sin embargo, no debera ser un pretexto para la

pasividad. Es ms sabio evaluar adecuadamente los riesgos entonces buscarsoluciones creativas que atenen la exposicin8.

)c'onaldIs ;rente a E

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En su estudio, a presenta un diagrama de matriz de riesgo que puede audar alas empresas a evaluar la probabilidad de fracaso de los diferentes caminos dedesarrollo medir los riesgos de mercados tecnologas desconocidas.1sicamente, la matriz muestra que es muc!o menos arriesgado para una empresalanzar un producto o una tecnologa nuevos en un mercado conocido que adaptar

los productos actuales a nuevos mercados de usuarios finales.

7+os riesgos del mercado son muc!o maores que los riesgos propios de productosporque las incertidumbres son maores, !a ms competencia, canales consumidores8, observa a. 7$i el mercado fuera completamente desconocido, laempresa ni siquiera sabe lo que no sabeJ no es fcil saber lo que es preciso saber.+os riesgos de mercado no son solo menos controlables que los riesgostecnolgicos, estos tienden tambi-n a aparecer posteriormente en el proceso dedesarrollo del producto, son ms difciles de solucionar. Mtra complicacin es el

!ec!o de que una marca existente no tiene significado alguno en un mercado7nuevo para la empresa8. &o se trata de simple falta de concienciacin. Ba que losposibles consumidores no tienen experiencia alguna del producto consideran lonuevo como una apuesta arriesgada, por tanto precisan una persuasin especialpara experimentarlo8.

'or e*emplo, el fallido intento de conaldXs de ofrecer pizza en sus locales fueconsiderado inicialmente como una incursin en un producto relacionado dentro desu mercado. 'ero la pizza era un producto 7nuevo para la empresa8 porque noenca*aba en el modelo bsico de servicio ofrecido por ella. 7&adie sabia cmo serviruna pizza en ;4 segundos o menos8, dice a. 7En otras palabras, las tasas de flu*o

de servicios se vieron afectadas, lo que impidi proporcionar pizzas en la ventanillade driveJin (para autos). #nlisis posteriores mostraron que la marca de la tienda noles autorizaba el comercio de pizza. Galtaba credibilidad8.

a dice que :E es un e*emplo de empresa que !a alcanzado el equilibrio ideal ensus esfuerzos de crecimiento orgnico al expandir sus actividades en varios frentesdistintos. #l asumir el lugar de Dac0 Telc! en la direccin e*ecutiva de la empresa,Deff Ammelt ampli la meta de crecimiento orgnico del =F al F al ao. En otraspalabras, tena que aadir ;.>44 millones de dlares al ao al crecimiento orgnicode la empresa. Nubo diversas iniciativas dentro de :E para incentivar elpensamiento nuevo. Entre otras cosas, diversific la composicin de los altos rangos

con gente de fuera, rompiendo con la poltica !abitual de la empresa de promoverprofesionales de la casaS los e*ecutivos pasaron a quedarse en su puesto mstiempo de manera que pudieran sumergirse en su segmento de actuacinS susganancias fueron ms ligadas a la creacin de nuevas ideas, la me*ora de lasatisfaccin del cliente el crecimiento en sectores ms sofisticados.

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+os *efes de las unidades de negocios de la empresa tenan que presentar por lomenos tres propuestas imaginativas revolucionarias al ao que proporcionasen,por lo menos, 644 millones de dlares de crecimiento adicional. a seala que losproectos de crecimiento de este tipo, que ofrecen un potencial revolucionario real,son difciles de generar dentro de los lmites de la empresa. Es tpico que !aa

conflictos inevitables en torno a la colocacin de recursos, a que las iniciativas detamao pequeo siempre acaban sobresaliendo. #n as, los proectos incipientesde gran tamao pueden tener que compartir recursos con las unidades establecidas,tales como la visibilidad de la marca, experiencia de fabricacin o acceso amercados.

"na solucin de dos vas para la tensin entre proectos de innovacin de pequeo de gran porte consiste en ambientar el proecto en una unidad estructuralmenteindependiente con procesos, estructuras culturas propias, integrada, sin embargo,

a la *erarqua de la administracin senior existente, de acuerdo con el estudio dea. El liderazgo del proecto de crecimiento imaginativo revolucionario de :E fueconfiado al equipo de mar0eting en todas las 66 unidades de negocios de laempresa, recaendo sobre los lderes de los negocios la responsabilidad de losresultados. $e trata de una decisin sorprendente para una empresa que se basapura simplemente en la superioridad de su producto su tecnologa. Nastarecientemente, no !aba profesionales de mar0eting entre los e*ecutivos de nivelsenior, tampoco !aba un enfoque co!erente de mar0eting ms all de laelaboracin de programas de comunicacin de lanzamiento de productos8.

El esfuerzo de imaginacin revolucionaria tiene como ob*etivo alterar el equilibrio afavor de los proectos de innovacin de crecimiento de gran tamao dando a laempresa permiso para apartarse de la tirana de sucesos pasados. on eso, laempresa puede asumir riesgos calculados en el momento en que se aparta decriterios que !asta entonces rigen los negocios de la empresa. # principios de 3445,!aba cerca de 644 proectos de crecimiento en progreso en :EJdesdeinnovaciones en los modelos de negocios nuevas formas de segmentar elmercado global de la energa de atenderlo !asta la creacin de productos paranuevos espacios de mercado, tales como la biodeteccin de amenazas de seguridad pequeos motores de *et supereficiente para la prxima generacin de taxis

a-reos, dice a.

e acuerdo con proecciones preliminares, el crecimiento adicional en el sector deproductos sofisticados sera del orden de ;; a ;= mil millones de dlares en losprximos tres a cinco aos. +os ;= me*ores proectos de :E son validadosmensualmente por el conse*ero delegado de la empresa, una clara demostracin de

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su compromiso con ellos. Ese procedimiento tambi-n incentiva compartir lasme*ores prcticas acenta la bsqueda de oportunidades entre las divisiones.

El caso raxair

Mtra empresa con una estrategia notable de crecimiento orgnico es 'raxair,productora global de gases industriales de anbur, onnecticut, incluido en la listade Gortune ;44.

En 344;, la empresa decidi que alcanzara los 3.444 millones de dlares eningresos en 344, dice a. +a mitad de ese valor debera proceder deadquisicionesS la otra mitad requiere un crecimiento orgnico de dos dgitos de 344millones al ao. Esto exceda en muc!o el crecimiento anual que se podra obtenercon el reacondicionamiento de !elio, !idrgeno, oxgeno otros gases. +a empresa

dividi su crecimiento orgnico en categoras de accin% el primer 6=F vendra delcrecimiento incremental de su negocio principal de nuevos canales para servir amercados actualesS el resto vendra de nuevos servicios, como la ineccin denitrgeno de pozos de petrleo de gas, abastecimiento de lquido refrigerante de!elio usado en los imanes de las mquinas de imgenes por resonancia magn-tica por el desarrollo de un nuevo sistema de refrigeracin para reactores, adems dem-todos de refrigeracin por ineccin de nitrgeno para la industria de labiociencia.

Esos proectos nacieron del conocimiento ntimo de los cambios operados en lasnecesidades de los clientes que podran ser atendidos por los recursos de los quedispona 'raxair, seala a. El sector del mar0eting se ocup de explorar elmercado, de !acer las articulaciones necesarias, filtrar las oportunidades orquestarproectos especficos, para lo que contara con el respaldo la supervisinconstantes de la alta direccin. En una clara demostracin de su compromiso, elconse*ero delegado de 'raxair dedic un da de cada tres meses para revisar lasperspectivas de crecimiento de los negocios8. a aade que el retorno fueinmediato% la meta de crecimiento de 344 millones se super en ;4 millones en344>.

a dice que las ideas presentadas en su estudio comenzaron a tomar forma !acevarios aos, cuando particip en una conferencia para directores de mar0eting sobreinnovacin patrocinada por T!arton, cHinse por el ar0eting $cience Anstitute.Naba un tema que siempre se converta en un tema de conversacin% nuestrasempresas disponen de pocos recursos estamos siempre presionados a pensar acorto plazo8, dice a. 7#l mismo tiempo, !aba estado leendo acerca de cmo los

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m-todos de gestin de proectos, como el $ix $igma, tienden a mitigar ladisposicin de la empresa a correr riesgos. $e me ocurri entonces que, tal vez,!ubiese un aumento demasiado fuerte en la tendencia de las empresas de confiardemasiado en lo que llam- las innovaciones incrementales de tamao pequeo,como ampliaciones de lneas de productos, upgrades me*oras de caractersticas.

$i usted traba*ara con un presupuesto apretado, esos esfuerzos incrementalestienden a consumir buena parte de su presupuesto en detrimento de proectos deinnovacin de gran tamao, que son arriesgados a largo plazoJ de mu largoplazo, tanto que los gerentes de nivel senior tal vez ni siquiera traba*en ms en laempresa cuando !ubieran concluido. Entonces le un estudio fabuloso !ec!o porotro investigador que demostraba, de forma convincente, la relativa reduccin de lasinnovaciones de las carteras de desarrollo de las empresas. 'or tanto, aumentabanlos indicios de que !aba una tendencia en contra de la gran innovacin. Gue

entonces cuando pregunte% Omo pueden las empresas luc!ar contra esatendenciaP

El antdoto presentado en el estudio, seala a, es un proceso disciplinado deestimacin realista de la laguna de crecimiento a rellenar, expandiendo la bsquedade oportunidades, midiendo los riesgos recurriendo a las reflexiones ms recientesde seleccin, anlisis de opcin real asociaciones que permitan contener, pero noevitar tales riesgos8.

Fuente- "niversia HnoKledge T!arton

crecimiento empresarial y estrategia

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