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Actualidad Empresarial

C o n t e n i d oINFORME ESPECIAL

APLICACIÓN PRÁCTICA

GLOSARIO CONTABLE

La gestión estratégica de costos en las pequeñas y medianas empresas

Ficha Técnica

Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo

Título : La gestión estratégica de costos en las pequeñas y medianas empresas

Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 185 - Segunda Quincena de Junio 2009

La gestión estratégica de costos en las pequeñas y medianas empresas .................................................................................................................III - 1

Ejemplos sobre tratamiento contable de acuerdos de concesiones de obras públicas .......................................................................................................................................III - 5

Casos de nuevas aplicaciones de la Cuenta 52 Capital Adicional del Nuevo Plan Contable General Empresarial ...................................................................................III-10

..........................................................................................................................................................III-14

ResumenLos momentos actuales de los negocios, exigen que las empresas cualesquiera sea su dimensión, tienen que ser competiti-vas, creadoras de valor, tener una ad-ministración efi ciente, practicar valores, ser transparente en la información y las decisiones empresariales, si es que quie-ren mantenerse en la competencia frente a otras empresas y, tener un sistema de costos que permita procesar información del proceso productivo y operativo, que sirva de base para la determinación de precios competitivos a fi n de obtener rentabilidad que permita recuperar la inversión realizada.Para el efecto, el presente artículo analiza el (1) el entorno actual de los negocios (2) la estrategia orgánica de la empresa, (3) gestión estratégica de las MYPES, (3) la gestión estratégica de costos de las MYPES y (4) Sistema de costos.

Palabras clavesNegocios, creación de valor, competiti-vidad, actividades, sistemas de costos, decisión, análisis estratégico, actitud, control, cadena de valor, posicionamiento estratégico.

1. Entorno actual de los negociosEl entorno al que ha de enfrentarse el punto empresarial en los últimos tiempos ha experimentado un profundo proceso de cambio que está afectando considera-blemente las prácticas tradicionales.

Entre los rasgos más importantes de esta nueva situación pueden señalarse por ejemplo la Internacionalización de los mercados de los negocios, una demanda cada vez más selectivas, la calidad como estrategia competitiva, aumento de ofre-cer nuestros productos y servicios al mer-cado, aumento la tecnología, corta vida de uso de los productos, aumento de la comunicación informática, aparición de nuevas fi losofías empresariales, etc.Para hacer frente a estos cambios las organizaciones empresariales, tiene la imperiosa necesidad de modifi car las estructuras empresariales sobre las que han venido actuando a fi n de adaptarse a los cambios del entorno.El 4 de julio del 2008, el ejecutivo pro-mulgó el D.L. 1086, “ley de promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de la microempresa y pequeña empresa y del acceso al empleo decente”, dentro de las facultades otorgadas al presidente para legislar sobre materias relacionadas a la implementación del tratado de libre comercio.Entre los principales benefi cios fi gura la reducción del impuesto a la renta en 40%(de 30% a 18%); subsidios por parte del Estado hasta en 50% para el pago del seguro de salud (signifi cará un costo para el fi sco de S/. 500 millones al año); los trabajadores tendrán 15 días de vacacio-nes; creación de un fondo administrado por COFIDE que le permitirá a las MYPES descontar sus facturas (factoring) y mayor acceso a créditos.1

2. La gestión estratégica de las MYPES

Lo indicado anteriormente implica que la dirección de las MYPES, en el entorno actual, necesita de una herramienta apro-piada de gestión que permita adaptar a las organizaciones, de modo permanente,

1 Publicado en Ophélimos. Comunidad Económica en Red.

a los incesantes cambios de dicho entorno en las mejores condiciones posibles.

Una manera efi caz de afrontar el futuro de las MYPES es la toma decisiones mediante una gestión estratégica de costos, que identifi que y recoja de manera sistemática y rápida los cambios que se producen tanto en el entorno interno como externo de la empresa. Consideramos que mediante una gestión estratégica de costos se podrá, por una parte, maximizar el aprovechamiento de las oportunidades del entorno y de los puntos fuertes de la propia empresa, y por otra minimizar las amenazas externas y los puntos débiles del negocio.

El nuevo enfoque de la dirección mo-derna se caracteriza por la existencia de cuatro aspectos esenciales que se señalan a continuación las que ayudarán a la ges-tión estratégica de costos para la pequeña y mediana empresa que se mencionan a continuación:

2.1. Actitud EstratégicaLa gerencia de la empresa asume deci-didamente la necesidad y conveniencia de su adaptación al entorno, y además, se convierte en su principal elemento de impulso, motivación y desarrollo.

2.2. Análisis EstratégicoLa empresa tiene que conocer el frente interno y externo de su empresa respon-diendo a las siguientes preguntas por ejemplo:

¿Cuál es la verdadera situación actual de la empresa? (diagnóstico)

¿Cuál es la evolución más probable del entorno? (pronóstico)

¿A dónde quiere llegar la empresa? (Objetivo)

¿Cuál es el camino más adecuado para alcanzar los objetivos planteados? (Estra-tegia a adoptarse).

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III2.3. Desarrollo estratégicoTiene por objeto la puesta en práctica de las estrategias elegidas, mediante la for-malización sistemática de planes tácticos y operativos que se plasman en los co-rrespondientes presupuestos funcionales y se resumen, de forma coherente, en el presupuesto maestro de la empresa.

2.4. Control EstratégicoConstituye el adecuado seguimiento de las estrategias implantadas en la empresa, comprendiendo igualmente un proceso con-tinuo del control de gestión por centros de responsabilidad y del control operativo de los distintos elementos de la explotación.La adopción de decisiones racionales requiere el apoyo imprescindible de la información relevante y oportuna que procesa, valora, interpreta y comunica la gestión de costos de la empresa.

3. Gestión estratégica de costos para las MYPES

Hablar de la gestión estratégica de costos es referirnos a una efi caz administración del costo, es decir, tiene que ver con toda la administración de la empresa donde sus grandes lineamientos son dados por la administración de las MYPES a fi n de que sean desarrollados por los órganos de ejecución correspondientes.Con la fi nalidad de tener un mejor marco teórico sobre la gestión de costo que pue-de aplicarse a las MYPES, es conveniente, fundamentar sobre la (1) la cadena de va-lor y, (2) el posicionamiento estratégico.

Cadena de valor. Es un modelo de gestión que describe las funciones que realiza una empresa, con la fi nalidad de que el producto o servicio que realiza o presta, sean adquiridos por un cliente.

samble, mantenimiento de equipo, pruebas y ensayos así como instala-ción entre otras actividades.

c) Logística Externa Son las actividades asociadas con el

almacenamiento del producto termi-nado, control de inventario, procesa-miento de pedidos y la distribución de los mismos.

d) Marketing y Ventas Son las actividades asociadas con el

fi n de proporcionar un medio por el cual los compradores puedan acceder al producto o servicio, así como todas las actividades que lo induzcan a ello como publicidad, promoción, fuerza de ventas y relaciones con medios y canales.

e) Servicio Son aquellas actividades asociadas

con la prestación de servicios desti-nados a mejorar o mantener el valor del producto, tales como instalación, reparación, entrenamiento en el uso, repuestos y ajustes o calibración así como el sistema de garantía.

Actividades de apoyoSon aquellas que sirven de apoyo a las actividades priMarías o se ayudan mu-tuamente por ejemplo:

a) Abastecimiento Función de compra de insumos usados

en la empresa. Esto incluye lo rela-cionado a materia prima, materiales, activos o equipos de ofi cina y edifi cios y califi cación de proveedores.

b) Desarrollo de tecnología Consiste en el rango de actividades

que pueden ser agrupadas como los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Incluye investigación y desarrollo del producto así como sistemas de información.

c) Administración de Relaciones Hu-manas

Son todas las actividades relacionadas con la selección, contratación, capa-citación, entrenamiento, desarrollo y mantenimiento de todo el personal de la empresa.

d) Infraestructura de la empresa La infraestructura de la empresa está

relacionada con las actividades que incluyen la administración general, el planeamiento estratégico y planes de negocio, fi nanzas, contabilidad, asesoría legal y tributaria así como administración de la calidad.

Posicionamiento Óscar Fajardo, sostiene que el posicio-namiento es “posiblemente uno de los conceptos más manejados en el mundo del management actual y, sin embargo, es uno de los peor entendidos a la hora de

ClienteEmpresaIngreso Salida

Proceso de la cadena de valor

Michel Porter, define a la cadena de valor como la suma de los benefi cios que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él, al adquirir un producto o usar un servicio. La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad em-presarial mediante la cual se descompone a la empresa en sus partes constitutivas, buscando identifi car fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades ge-neradoras de valor.La cadena de valor, es la herramien-ta básica para desagregar el proceso empresarial en sus etapas estratégicas para comprender el comportamiento de los costos y fuentes de diferenciación existentes o potencial. La empresa tiene una ventaja competitiva desempeñando estas actividades, estratégicamente im-portantes, a bajo costo o con una mejor efi ciencia que sus competidores.La cadena de valor de una empresa no necesariamente debe ser igual a la de otras; cada empresa refl eja su individuali-dad en el esquema de su cadena de valor de acuerdo al giro de su negocio.

Importancia de la cadena de valorLa cadena de valor, como función de una MYPE es importante por lo siguiente:El costo, es un aspecto importante de la es-trategia competitiva de las MYPES porque, permite defi nir el margen de rentabilidad entre el precio del mercado y el costo total de la empresa imputado en el producto elaborado o el servicio prestado.La competitividad, actualmente se refl eja cada vez en las MYPES, cada vez más cre-ciente, respecto a la oferta de productos y servicios que éstas ofrecen al mercado.

La comprensión de la cadena de valor, permite enfocar los aspectos críticos para incrementar la competitividad.La cadena de valor y la forma en que desempeñan sus actividades individuales, son un refl ejo de su historia, su estrategia y su enfoque para implementar medidas económicas fundamentales para las acti-vidades que realizan las MYPES.La ventaja en el costo puede depender de la elección del mercado objetivo, de un sistema de distribución de bajo costo, la utilización de tecnología de punta en las operaciones o una estrategia de ventas. Puede mejorarse también desprendién-dose de actividades de alto costo o baja efi ciencia y adquiriendo los bienes en lugar de producirlos.

Clases de actividades

PriMaríasLas actividades priMarías son aquellas implicadas en la creación física del pro-ducto o servicio, venta y transferencia al comprador, así como su asistencia poste-rior como servicio post venta.

a) Logística Interna Son las actividades relacionadas con

la recepción, almacenamiento, inclu-yendo el costo de adquisición, manejo de materiales, control de inventario, transporte y reclamo a proveedores.

b) Operaciones Son las actividades asociadas con

la transformación de insumos en la forma o características finales del producto o servicio. En manufactura incluye maquinado, empaque, en-

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Área Contabilidad y Costos

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IIIdefi nirlo y de ponerlo en práctica según el tratadista Oscar Fajardo.Lo que parece claro y todos hemos asu-mido, es que en los primeros tiempos del siglo XXI, el Posicionamiento es una base fundamental para todas aquellas orga-nizaciones que pretendan diferenciarse y tener una larga vida. Con el poder de negociación y elección en manos del cliente, con empresas globalizadas que compiten en todo el mundo, con innova-ciones constantes que dejan obsoletos los productos y servicios en escaso tiempo y con una competencia cada vez más feroz, parece claro que hoy más que nunca se cumple una de las leyes de Ries en la que comentaba que la verdadera batalla se juega en la mente del consumidor”.

Concepto de posicionamiento“A la hora de plasmar el concepto de posi-cionamiento, la defi nición más extendida es la de que posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra marca en la mente del consumidor. Aun siendo un defi nición bastante ajustada y sencilla, el posiciona-miento tiene un factor que no aparece en esta defi nición, cual es la competencia, y, tampoco queda muy claro que queremos decir con la palabra lugar. El posicionamiento, por tanto, podríamos defi nirlo como la imagen percibida por los consumidores de mi compañía en relación con la competencia. El primer concepto de importancia es que, efectiva-mente, el posicionamiento es una batalla de percepciones entre mi marca y mi compañía y la de los competidores. Y, el segundo concepto de interés, es que al ser el ámbito de las percepciones, se juega sobre todo en la mente del consu-midor. Es por ello que en el proceso de posicionamiento, no solo cuentan las ac-ciones que desde la empresa desarrolle-mos, sino que también dependerá de los públicos de interés que afecten a nuestra comunicación y de las percepciones del consumidor, así como de las acciones desarrolladas por la competencia”.

Los tres pilares básicos del posicio-namiento“Existen tres pilares que son básicos para entender el fenómeno del posiciona-miento. El primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa realmente es. El segundo es la comunicación, que representa lo que la empresa pretende transmitir al público objetivo. El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cómo realmente nos ven los consumidores”.2

Sistema de costosEl presente artículo se refi ere a la empresa Textil del Centro EIRL que se dedica a la confección y exportación de prendas de vestir. La empresa tiene unidades produc-2 Óscar Fajardo. El Posicionamiento.

tivas encargadas del proceso productivo.El proceso productivo se inicia con la com-pra de fi bra de algodón, la cual es enviada al centro de costos para que este proceda a su transformación en Hilado. De la misma forma, los siguientes procesos de Teñido, Tejeduría, Acabado y Confección. Cada uno de los almacenes, son contro-lados a través de los documentos (guías de remisión): Fibra de Algodón, Hilado Crudo, Hilado Color, Tela Cruda, Tela Aca-bada, Productos Terminados y Avíos.

Líneas de productos• Polos damas• Polos caballeros• Polo niños

Descripción de los procesos productivosLos procesos que se dan en la empresa que culminan con la confección de las prendas a ser exportadas son los siguientes:Almacén de fi bra de algodón.- A través del cual se controlan todos los ingresos y salidas de fi bra de algodón. Las adquisi-ciones de este material pueden ser com-pras nacionales o importaciones. En tanto la fi bra de algodón adquirida es enviada directamente al centro de hilatura.Las salidas de la fi bra de algodón sólo tie-nen como destino el proceso de hilatura.Proceso de Hilatura.- Consiste en trans-formar la fi bra de algodón en hilo crudo (sin color). La fi bra de algodón ingresa al proceso con el costo de adquisición, para luego ser incrementada con el costo del servicio de hilatura.Almacén de hilado crudo.- A través del cual se controlan todos los ingresos y sa-lidas del hilado crudo. El hilado crudo se obtiene luego del proceso de hilatura a la que es sometida la fi bra de algodón o me-diante compras locales o importaciones. Las salidas del hilado crudo pueden tener como destino la tintorería, tejeduría o confección de prendas.Tintorería del hilado crudo.- En este proceso se tiñe el hilado crudo para convertirlo en hilado a color. Almacén de hilado a color.- A través del cual se controlan todos los ingresos y salidas del hilado a color. El hilado a color se obtiene luego del proceso de teñido

al que es sometido el hilado crudo, o se adquiere directamente por compras nacionales o importaciones. Las salidas del hilado a color pueden tener como destino la tejeduría o con-fección de prendas.Proceso de tejeduría del hilado crudo o a color.- Antes de describir el proceso debemos señalar que no todo el hilado es teñido antes de ser tejido. Este proceso consiste en tejer el hilado para convertirlo en tela cruda. Almacén de tela cruda.- A través del cual se controlan todos los ingresos y salidas de la tela cruda. La tela cruda se obtiene luego del proceso de tejeduría al que es sometido el hilado crudo, o se adquiere mediante compras locales o importaciones. Las salidas de la tela cruda pueden tener como destino la tintorería o acabado de tela.Tintorería de tela cruda.- En este proce-so se tiñe la tela cruda, para darle el color de la prenda a confeccionar, obteniendo de esta manera, tela acabada. Acabado de Tela.- Consiste en efectuar los trabajos fi nales para dejar lista la tela para la confección. Usualmente este proceso es para las telas que se tejen con hilado color.Almacén de tela acabada.- A través del cual se controlan todos los ingresos y salidas de la tela acabada. La tela acabada se obtiene luego del proceso de acabado al que es sometida la tela cruda, o se adquie-re por compras locales o importaciones. Las salidas de la tela acabada pueden tener como destino la confección de prendas.Almacén de avíos.- A través del cual se controlan todos los ingresos y salidas de botones, cierres, etiquetas, y todo item que es utilizado en el último proceso de confección de las prendas. Estos son adquiridos mediante compras locales o importaciones. Las salidas de avíos corresponden a las transferencias que se hacen para la con-fección de prendas.Confección.- Consiste en transformar la tela acabada, el hilado crudo o el hilado a color, en prendas para la exportación (productos terminados).

Data para la determinación de los costos de producción

Datos Damas Caballero Niño TotalProducción y ventas (unidades) 30,000 20,000 8,000 58,000Uso de materia prima (unidades) 5 5 11Costo de materia prima S/. 5.00 4.00 1.00Costo de MP por producto terminado 25 20 11 1’238,000Horas mano de obra directa 1.33333 2 1Costo de mano de obra directa hora 6.00 6.00 6.00Costo de la mano de obra 8 12 6 528.000Horas máquina 1.33333 1 2 76.000Número corridas de producción 3 7 20 30Número de entregas 9 3 20 32Número Órdenes recibidas 15 35 220 270Número de Ordenes Producidas 15 10 25 50

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IIICostos Indirectos de fabricación:

Actividades productivas Costo

Dirección de la planta S/.30,000

Mantenimiento de la maquinaria 760,000

Recepción de la materia prima 435,000

Empaque de los productos terminados 250,000

Ingeniería de producción 373,000

Total costos indirectos de producción S/. 1’848,000

Con la información que aparece en la data anterior, se procederá a determinar el costo unitario de cada una de las prendas, utili-zando un procedimiento de costos tradicional y, luego, un pro-cedimiento de costos basado en actividades a fi n de tener costos comparativos por ambos métodos a fi n de poderlos comparar.

a) Procedimiento de costeo tradicionalCosto unitario

Elementos del costo Polo dama Polo caballero Polo niño

Materia prima directaMano de obra directaCostos indirectos

S/.25.008.00

28.00

S/.20.0012.0042.00

S/.11.00 6.00

21.00

Total unitario total S/.61.00 S/.74.00 S/.38.00

Distribución de los costos indirectos a los productosCosto a distribuir S/.1’848,000Base de distribución Horas de mano obraTotal de la Base 87,999.99 horasTasa S/. 1’848,000 / 87,999.99 horas S/. 21.00

Productopolos

Valorbase Tasa Distribución % Unidades

producidasCosto

Unitario

DamasCaballeroNiño

39,999.9940,000.008,000.00

21.0021.0021.00

839,999.79840,000.00168,000.00

45.4545.459.09

30,00020,0008,000

28.0042.0021.00

Total 87,999.99 1,847,999.79 100.00

Cálculo del total de la base (horas de mano de obra directa):Polo de damas : 30,000 unidades x 1.333333 horas MOD = 39,999.99 horasPolo de caballeros : 20,000 unidades x 2.00 horas MOD = 40,000.00 horasPolo de niños : 8,000 unidades x 1.00 hora MOD = 8,000.00 horasTotal de horas : 87,999.99 horas

b) Procedimiento de costeo mediante el costo basado por actividades

ACTIVIDADES COST DRIVERS

Dirección de plantaMantenimiento de maquinariaRecepciónEmpaqueIngeniería

Número de corridas de producciónHoras máquinaNúmero de órdenes recibidasNúmero de entregasNúmero órdenes producidas

ACTIVIDAD : Dirección de plantaCOSTO A DISTRIBUIR : S/.30,000.00COST DRIVER : Número corridas de producciónTOTAL DEL COST DRIVER : corridas de producciónTASA S/.30,000/30 : S/. 1,000.00

Producto Valor Base Tasa Distribu-

ción % Unida-des Unitario

DamaCaballeroNiño

37

20

1,000.001,000.001,000.00

3,000.007,000.00

20,000.00

10.0023.3366.67

30,00020,0008,000

0.100.352.50

TOTAL 30 30,000.00 100.00 58,000

ACTIVIDAD : Manten. de maquinariaVALOR A DISTRIBUIR : S/. 760,000.00COST DRIVER : Horas máquinaTOTAL DEL COST DRIVER : 76,000 horasTASA DISTRIBUIR (S/.760,000 /75,999.99 = S/.10) : S/. 10.00

Producto Valor Base Tasa Distribución % Unida-des

Unita-rio

DamaCaballeroNiños

39,999.9920,000.0016,000.00

10.0010.0010.00

399,999.00200,000.00160,000.00

52.6326.3221.03

30.00020.0008.000

13.3310.0020.00

TOTAL 75,999.99 759,999.00 100.00

Cálculo del valor de la base, horas máquinaPolo de dama : 30,000 x 1.333333 horas máq. = 39,999.99 horas máq.Polo de caballero : 20,000 x 1.00 hora máq. = 20,000.00 horas máq.Polo de niño : 8,000 x 2.00 horas máq. = 16,000.00 horas máq.

ACTIVIDAD : RecepciónVALOR A DISTRIBUIR : S/. 435,000.00COST DRIVER : Número órdenes recibidasTOTAL DEL COST DRIVER : 270 TASA DISTRIBUIR : S/. 1,611.11

Producto Valor Base Tasa Distribución % Unidades Unit.

DamaCaballeroNiño

1535

220

1,611.111,611.111,611.11

24,166.6756,388.89

364,444.44

5.5612.9681.48

30.00020.0008.000

0.812.82

44.31

Total 270 435,000.00 100.00 58.000

ACTIVIDAD : EMPAQUEVALOR A DISTRIBUIR : S/. 250,000.00COST DRIVER : Número de entregasTOTAL DEL COST DRIVER : 32 entregasTASA DISTRIBUIR : S/.7,812.50

Producto Valor Base Tasa Distribución % Unidades Unita-

rio

DamaCaballeroNiño

93

20

7,812.507,812.507,812.50

70,312.5023,437.50

156,250.00

28.139.38

62.50

30.00020.0008.000

2.241.17

19.53

TOTAL 32 250,000.00 100.00 58.000

ACTIVIDAD : IngenieríaVALOR A DISTRIBUIR : S/. 373,000.00COST DRIVER : Número órdenes producidasTOTAL DEL COST DRIVER : 50 órdenes producidasTASA DISTRIBUIR : S/. 7,460.00

Producto Va. Base Tasa Distribución % Unidades Unitario

DamaCaballeroNiño

151025

7,4607,4607,460

111,900.0074,600.00

186,500.00

30.0020.0050.00

30.00020.0008.000

3.733.732.31

TOTAL 50 373,000.00 100.00 58.000

Resumen del costo unitario por actividad

ELEMENTOS Polo dama Polo caballero Polo niñoMateria PrimaMano de ObraCostos Indirectos:Dirección de PlantaMantenimientoRecepciónEmpaqueIngeniería

S/. 25.008.00

0.1013.320.812.343.72

S/. 20.0012.00

0.3510.002.821.173.73

S/. 11.006.00

2.5020.0044.3119.5323.31

Total Costo Indirecto S/.20.31 S/.18.07 S/.109.55Total costo por actividad S/.53.31 S/. 60.07 S/. 126.66Total costo tradicional S/.61.00 S/.74.00 S/.38.00

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