Lee el siguiente caso, la primera parte corresponde a los antecedentes y el contexto de éste, esta parte la revisaste en la unidad anterior, pero te sugerimos volver a leerla.

PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio

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Gerente General

Gerente de Ventas

Gerente de Producción

Gerente de Administración

Jefe de

Almacén Producció

n

Jefe de

Mantenimiento Producció

n

Supervisores (3)

Costureras (30)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionales

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Auxiliares (2)

Auxiliares (2)

Vendedores (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

Secretaria

Vendedores (5)

de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – la interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”

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Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los

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cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.

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Segunda parte. Elección de gerente general

Andrea Suárez, Gerente de Ventas, tiene 45 años, es divorciada y tiene a su cargo a dos hijos ya mayores. Ingresó en la empresa hace 18 años, como vendedora auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Llegó a obtener así un título de analista de mercadotecnia.

Luego se casó y, a pesar que su esposo no quería que continuara sus estudios, logró obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracasó al poco tiempo y ella quedó a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy pequeños.

Durante muchos años, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 años, fue ascendida. Andrea cumple con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicación al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernández para ascenderla, así como su alto grado de compromiso con la empresa.

“Con dos hijos pequeños y todos los problemas que ha padecido, jamás faltó, jamás llegó tarde a trabajar, siempre que fue necesario se quedó fuera de hora... Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudará” – dijo.

El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el nombramiento: “Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Además, es una persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero no será una buena Gerente.” No obstante, la opinión del Sr. Hernández prevaleció y Andrea permaneció en el puesto.

Como Gerente, resultó ser justa con sus subordinados y procuró realizar su trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la caída de las ventas y la pérdida de los mercados de exportación fue inevitable. Durante los años en que fue Gerente, sufrió varios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos nerviosos.

“Tú sabes por lo que he pasado – le contaba a su hermana- No te imaginas cómo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a último momento falla. Estoy todo el tiempo con el corazón en la boca! Mira, este último embarque que logré para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera mal. Esto solamente es comparable a los últimos momentos de mi matrimonio, te acuerdas? Ahí parecía que ya no tenía más dominio de mi vida, casada con ese

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hombre... Pero lo terminé, había sido un error y no iba a permitir que me estropearan la vida a mí o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los chinos!”

Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. “Andrea, no puedes seguir así... al final te estás estropeando la salud! Y no me digas, como siempre, que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta! En lugar de pasarte 12 horas trabajando tendrías que salir y divertirte un poco!”

“Pero cómo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida se va a pique? Y además, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferiría seguir siendo Jefe y no Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que más me gusta.”

Diana Vargas es contadora, tiene 43 años y es la Gerente de Administración desde hace ocho años, anteriormente había sido Jefa de Contaduría por cinco años. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad técnica y, si la empresa logró sobrevivir durante los momentos más duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificación financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasionó, lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicación. En la época que era Jefa de Contaduría, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos.

“Nosotros cerramos balance a los 30 días. No me interesa que los plazos fiscales sean mayores o que el Banco lo exija seis meses más tarde... Nosotros vamos a dar la información en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto, desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia. Necesito reportes semanales de avance.” Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios.

Es muy respetada por su capacidad técnica, pero sus colaboradores resienten su negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una persona muy conservadora, tanto en su profesión como en su vida personal.

El Sr. Hernández pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales gerentes. Los cambios que se producirán en el próximo año serán muchos: probablemente se despida al 25% del personal, se prevé que surjan conflictos gremiales y se realizará una reingeniería de la empresa.

Una tarde, el Sr. Hernández, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante cercano a la empresa.

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-Hola Andrea! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vez en años que me puedo detener a analizar los números sin estar enloquecida corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernández ya me dijo que instalarían un sistema integral de gestión que usa toda la empresa... Yo que tú, le pido que te pague un buen curso de capacitación sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia.

- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, también tenemos más responsabilidades, todo ese sistema de gestión del cual tú hablas no me queda claro. Temo que sean muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.

- Habrá gente que quedará por el camino, eso es seguro. Lo que si, creo que nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente... Nos tendremos que apoyar.

- El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que había escuchado que sería Roberto…

- Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de nosotras...

1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y Roberto.

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernández ¿a quién de los tres elegirías? Justifica tu respuesta.

3. Explica cuál sería el efecto sobre las variables dependientes del modelo de Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si: a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.d) Se contratara un Gerente externo a la empresa.

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