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CAPITULO I1. INTRODUCCIÓN:
1.1.- PRESENTACIÓN GENERALSudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. es una empresa
nacional que se dedica al asesoramiento en la adquisición de seguros, dando al
cliente las mejores opciones en lo que a precios y cobertura de pólizas se refiere,
hace el rol de intermediario entre la Compañía Aseguradora y el cliente final
dándole a este un servicio de asesoramiento y de atención inmediata en el
momento del siniestro ocurrido.
El servicio de asesoramiento y otros beneficios son totalmente gratuitos, es decir,
que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. no cobra honorarios
a los clientes, ya sean estos personas individuales o clientes corporativos.
Personas naturales y jurídicas están libres de solicitar a Sudamericana un
asesoramiento en cualquier ámbito de los seguros de forma gratuita, sin embargo
el cliente debe autorizar mediante una nota formal a que Sudamericana tenga la
potestad suficiente para administrar la póliza de seguros que sea contratada.
Todo el ciclo que una contratación de seguros requiere ante una compañía
aseguradora, desde la cotización de la cobertura requerida, entrega de la póliza
de seguro, cobranza de la prima, atención de siniestros, gestión de clientes y
hasta la renovación de la póliza la realizara Sudamericana Corredores y Asesores
de Seguros S.R.L.. Vale decir que funciona como un canal de distribución de las
compañías aseguradoras en el mercado boliviano para poder llegar más
fácilmente a los consumidores, este aspecto permite otorgar un valor agregado a
estos brindándoles una atención y asesoramiento de primer nivel.
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Las diferentes compañías aseguradoras en el mercado nacional pagan a
sudamericana una comisión ya establecida entre el 5% y el 20% de valor total de
la prima anual que el cliente pague por su póliza de Seguro. Estas comisiones se
traducen en ingresos brutos para Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L.
Existen diferentes maneras de comercializar productos en los ramos del seguro:
Seguros Generales: En estos se encuentran los seguros de desgravamen
hipotecario, seguros contra robo, incendio, desastres naturales, huelgas y
conmoción civil para bienes inmuebles de cualquier índole.
Seguros de Automotores: Estos se refieren a seguros contra bienes
motorizados, dentro de algunas de las coberturas se tiene robo parcial y/o total,
daños propios, responsabilidad civil, etc.
Seguros de Transporte: Esta clasificación de los seguros es con el fin de
poder asegurar bienes y productos cuando estos se transportan por un medio
móvil de un punto A hacia otro B.
Así con la investigación se podrá plantear la manera mas eficaz para establecer
una estructura de Fuerza de ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L. a fin de que el sistema de mercadeo del negocio de
Asesoramiento de seguros sea más eficiente para una adecuada captación de
clientes, que cumpla con criterios de calidad y cantidad.
Una vez mejorado el proceso Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L, podrá contar con un arma competitiva para poder así sobrellevar las
dificultades de un mercado globalizado; dicha arma se concentrara en el diseño y
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estructuración de una fuerza de ventas que permitirá captar una porción mas
grande de mercado en un tiempo razonable.
1.2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Puede una estructura de Fuerza de ventas en Sudamericana Corredores y
Asesores de Seguros S.R.L. lograr que el sistema de mercadeo del negocio de
Asesoramiento de seguros sea más eficiente?
1.3.- JUSTIFICACIÓN
1.3.1.-Justificación Teórica
Una estructura de Fuerza de ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L. debe contar con el conocimiento en matera de seguros, el seguro
es un contrato mediante el cual el Asegurador se obliga a resarcir un daño
producido por un evento no previsto mediante una prima pagada por el
Asegurador. En la actualidad se puede asegurar varios riesgos, desde la vida o
salud de una persona natural hasta un bien contra cualquier tipo de eventualidad
que pueda ocurrir en el ámbito empresarial.
La utilización de conceptos teóricos sobre criterios de estructuración de la fuerza
de ventas para una empresa que no cuenta con una adecuada fuerza de ventas
es necesaria, porque facilitara la administración del sistema de mercadeo en el
negocio de asesoramiento de seguros
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1.3.2.-Justificación Práctica
El rubro de los seguros esta conformado principalmente por dos protagonistas, la
Compañía Aseguradora y el Asegurado. Pero en muchas ocasiones se encontrara
un tercero, que es el Corredor, Asesor de Seguros, mas conocido en nuestro
medio como Broker.
En el mercado local actualmente existen 27 empresas Asesoras de seguros,
dentro de ellas tenemos a Kieffer S.A., Universal Brokers S.A., Consultores
Asociados S.R.L. y Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. en
orden de importancia respectivamente.
Durante el último tiempo, la empresa Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros SRL ha experimentado un estancamiento en lo que a producción de
negocios se refiere (Ventas e incremento de clientes), por lo cual es necesario
mejorar esta situación.
Por otra parte, empresas de características similares dentro del mismo mercado
(mencionadas anteriormente) han crecido de manera considerable en los últimos
años, quitando de esta manera a Sudamericana S.R.L. una porción muy
importante de mercado.
Hoy en día la manera de comercializar los servicios de la empresa objeto de
estudio, es de forma no estructurada, ni definida, sus clientes son solo resultado
de contactos personales y amistades de los altos ejecutivos de la empresa., se
observa una deficiencia en lo que a la planificación comercial se refiere, limitada
por una estrategia no definida de comercializar los servicios, que perjudica al
crecimiento y expansión de la empresa. Es esta la razón por la cual es necesaria
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la aplicación un mecanismo que permita una adecuada estructuración de la fuerza
de ventas
1.3.3.-Justificación Económica
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. funciona como un canal
de distribución de las compañías aseguradoras en el mercado local y nacional,
obteniendo comisiones de estas por la captación de clientes, los ingresos de
Sudamericana SRL están en función a la cantidad de comisiones que tenga,
vale decir que en cuanto mayor sea la cantidad de clientes con los que la empresa
cuente, mayores serán, los ingresos.
1.3.4.-Justificación Social
En Bolivia a diferencia de otros países no se tiene una cultura de seguros, mucha
gente toma este tema simplemente como un gasto sin ningún beneficio y por ende
se tiene cierta indiferencia a este rubro.
En la presente investigación considera que el la difusión de un asesoramiento
para la adquisición de una póliza de seguros mediante una fuerza de ventas
estructurada contribuirá a la sociedad a tener mayor conocimiento y orientación
sobre este tema.
1.4.- OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de Fuerza de Ventas en Sudamericana Corredores y
Asesores de Seguros S.R.L. que facilite el mercadeo en el negocio de
Asesoramiento de seguros.
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1.4.1.-Objetivos Específicos Definir los criterios para la estructuración de una fuerza de ventas en un
departamento comercial de Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L.
Establecer las funciones de La dirección comercial de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Delinear la Política de motivación y remuneración de la fuerza de ventas en
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Formular criterios de modelización de la fuerza de ventas de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Definir una estrategia de Estructuración de la fuerza de ventas de
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
1.5.- SÍNTESIS DEL MARCO TEÓRICO
Esta es una investigación centrada en el marketing, observado como un proceso
social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y
desean a través de la creación e intercambio de productos y su valoración con
otros, considera el análisis de las Variables Básicas del Marketing, para ello se
concentra en el análisis del producto, el mercado, la necesidad, el deseo, la
demanda y su relación con la oferta.
Recurre a criterios teóricos sobre el análisis competitivo porque éste, ayuda a
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo, a través de estos
instrumentos desarrolla un análisis de la situación, tanto externo: que supone el
análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de
los suministradores. Como un Análisis interno: que supone analizar la estructura
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organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que
cuenta.
Utiliza también criterios teóricos sobre el concepto de marketing interno porque la
estructuración de la fuerza de ventas considera la existencia de un mercado
interno formado por los empleados en el que se debe desarrollar una mentalidad
orientada hacia el público objetivo y centrarse en la búsqueda de la eficacia en los
intercambios entre los empleados y el resto de la organización, para ello considera
el análisis de un conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas,
racionalidades y aptitudes comunes a todos los miembros de la organización y la
utilización de métodos directivos que motiven y potencien el interés de los
empleados , analiza los cinco factores que forman el sentimiento general de
satisfacción en el trabajo: la satisfacción con el propio trabajo; la satisfacción con
el salario; la satisfacción con las expectativas de promoción; la satisfacción con la
supervisión y la satisfacción con los compañeros de trabajo.
Para ello recurre al Diseño y desarrollo de estrategias de marketing interno que se
identifican como un proceso de selección y evaluación del personal, las
comunicaciones internas, las reuniones, los programas educativos y de
entrenamiento y la gestión de las actitudes y de los comportamientos.
El elemento básico de la investigación gira en torno a la organización del
departamento comercial y como ésta permite la realización y consecución de los
objetivos comerciales dados por la empresa. Desarrolla una descripción de los
principios de la organización comercial para obtener un análisis del funcionamiento
del departamento, y su relación con los costes directos e indirectos que tiene la
empresa, asimismo define la metodología de trabajo que define la capacidad de
reacción de este departamento y se adentra en la estructuración de un
departamento de ventas describiendo los procesos de Selección de personal
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comercial, la descripción del puesto de trabajo , el profesiograma de un puesto de
comercial adecuado para el reclutamiento de los candidatos al puesto y la
clasificación de candidaturas y estudio del currículum , los criterios a considerar
para la entrevista en profundidad
Identifica los elementos necesarios para una adecuada Formación de personal
comercial es decir, cuáles son los conocimientos (teóricos y/o prácticos) que debe
incluir el plan de formación para ser eficaz y contribuir a la realización del trabajo
de dicho colectivo en el momento actual y de cara al futuro, y relaciona los
diferentes métodos de formación pudieran aplicarse, es allí donde hace énfasis en
las técnicas de venta como una parte fundamental de la formación.
Desarrolla las características de un sistema de remuneración comercial que
establecen los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por
desarrollar su actividad profesional.
El análisis teórico también recorre por ámbitos como el Control y supervisión del
equipo de vendedores y los criterios necesarios para fijar los objetivos,
planificarlos y poner en funcionamiento métodos de control. Para ser eficaces en
la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, analiza una serie de
herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. Por ello considera el
material logístico como las fichas de clientes, informe diario, report, nota de gastos
e informe mensual. Para estructurar un departamento comercial considera también
los elementos necesarios para establecer los territorios y el estudio de rutas
La proyección de la fuerza de ventas permite a apropiación de un planteamiento
teórico novedoso como es el análisis de los factores internos y externos de la
empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad,
así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe
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del mercado a través de la matriz RMG , que se fundamenta en el estudio de 10
variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la
compañía y del sector donde opere. Según la valoración que se le dé a cada una
de estas variables dentro de la empresa estudiada y en función también al grado
de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing
1.6.- HIPÓTESIS
La estructuración de una Fuerza de ventas en Sudamericana Corredores y
Asesores de Seguros S.R.L. hará más eficiente el sistema de mercadeo en el
negocio de Asesoramiento de seguros
1.7..- VARIABLES
1.7.1.- Variable independiente:La estructuración de una Fuerza de ventas
1.7.2. Variable Moderante;Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
1.7.3.- Variable Dependiente:Hará más eficiente el sistema de mercadeo del negocio de Asesoramiento de
seguros
1.8.- METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación es no experimental; Se desarrolló una investigación
de tipo descriptivo de modo que sirva para analizar cómo es y cómo se manifiesta
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el fenómeno y sus componentes. Es decir si la estructura de Fuerza de ventas en
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. hará más eficiente el
sistema de mercadeo del negocio de Asesoramiento de seguros. En el diseño de
la investigación se utilizan los enfoques cuantitativo y cualitativo; Se utilizó un
enfoque con énfasis cualitativo a fin de establecer la comprensión del fenómeno
desde el interior del mismo, es decir como debiera estructurarse una Fuerza de
ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
El documento centra su interés en la descripción de la estructuración de la fuerza
de ventas, esencial para analizar y dar significado a la investigación. Para
relacionar con la determinación con el sistema de mercadeo del negocio de
Asesoramiento de seguros se utilizó el enfoque Cuantitativo porque establece una
relación con el objeto de la investigación, es decir la estructuración de la fuerza de
ventas, interesa este concepto por su relación con sus similares pero “desde
afuera”; por ello el énfasis en la medición de, los indicadores del negocio de
Asesoramiento de seguros, Se realizó una Triangulación teórica a fin de
acercarse a los datos desde diversas perspectivas y una Triangulación
metodológica, inter método, a fin de recoger datos mediante encuesta y entrevista
en profundidad
La investigación utilizo diferentes técnicas e instrumentos dentro de los enfoques
cualitativo y cuantitativo: en el enfoque cualitativo se utilizó la técnica de la
Entrevista en profundidad a través de una Guía de Preguntas y la Observación de
Campo por medios de una observación Directa no participante; En el enfoque
cuantitativo se utilizó la técnica de la Encuesta con un Análisis de contenido y un
Cuestionario para la construcción de unidades
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Las Unidades de Investigación son los Funcionarios del área de Mercadeo y
Operaciones de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. y los
Clientes de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Para determinar el tamaño de una muestra, se partió de un universo de 82
Clientes de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L y se aplicó
una encuesta a 50 clientes
1.9,-. DESCRIPCIÓN BREVE DEL CONTENIDO DE CADA CAPÍTULO
En el CAPITULO I se analiza las características de Sudamericana Corredores y
Asesores de Seguros S.R.L. y su función como una empresa que se dedica al
asesoramiento en la adquisición de seguros, y se plantea la manera mas eficaz
para establecer una estructura de Fuerza de ventas a fin de que el sistema de
mercadeo del negocio de Asesoramiento de seguros sea más eficiente para una
adecuada captación de clientes, se plantea el problema, Justificándolo a través de
la utilización de conceptos teóricos sobre criterios de estructuración de la fuerza
de ventas para una empresa porque el rubro de los seguros esta conformado
principalmente por dos protagonistas, la Compañía Aseguradora y el Asegurado.
Pero en muchas ocasiones se encontrara un tercero, que es el Corredor, Asesor
de Seguros, mas conocido en nuestro medio como Broker.
El objetivo general es diseñar un modelo de Fuerza de Ventas en Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. que facilite el mercadeo en el negocio
de Asesoramiento de seguros , para ello es necesario: Definir los criterios para la
estructuración de una fuerza de ventas en un departamento comercial de
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.; Establecer las funciones
de La dirección comercial de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L.; Delinear la Política de motivación y remuneración de la fuerza de ventas
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en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.; Formular criterios de
modelización de la fuerza de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L. y definir una estrategia de Estructuración de la fuerza de ventas
de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
En el CAPITULO DOS se desarrolla el Marco Teórico para ello la investigación
recurre a criterios teóricos sobre el análisis competitivo porque éste, ayuda a
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo, a través de estos
instrumentos desarrolla un análisis de la situación, tanto externo: que supone el
análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de
los suministradores. Como un Análisis interno: que supone analizar la estructura
organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que
cuenta. El elemento básico de la investigación gira en torno a la organización del
departamento comercial y como ésta permite la realización y consecución de los
objetivos comerciales dados por la empresa. Desarrolla una descripción de los
principios de la organización comercial para obtener un análisis del funcionamiento
del departamento, y su relación con los costes directos e indirectos que tiene la
empresa, asimismo define la metodología de trabajo que define la capacidad de
reacción de este departamento y se adentra en la estructuración de un
departamento de ventas describiendo los procesos de Selección de personal
comercial, la descripción del puesto de trabajo , el profesiograma de un puesto de
comercial adecuado para el reclutamiento de los candidatos al puesto y la
clasificación de candidaturas y estudio del currículum , los criterios a considerar
para la entrevista en profundidad Desarrolla las características de un sistema de
remuneración comercial que establecen los ingresos totales que perciben los
vendedores de una empresa por desarrollar su actividad profesional. Y profundiza
el análisis teórico también recorre por ámbitos como el Control y supervisión del
equipo de vendedores y los criterios necesarios para Fijar los objetivos,
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Planificarlos y Poner en funcionamiento métodos de control. Para ser eficaces en
la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, analiza una serie de
herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. Por ello considera el
material logístico como las Fichas De Clientes, Informe Diario, Report, Nota de
Gastos e Informe Mensual. Para estructurar un departamento comercial considera
también los elementos necesarios para establecer los territorios y el estudio de
rutas
En el CAPITULO TRES se desarrolla el Marco Referencial e institucional
aportando datos sobre el Mercado de Seguros mostrando la Producción. y el
comportamiento general del mercado de seguros respecto de su producción en los
últimos tres años, se describe el volumen de la producción del negocio de
seguros y los porcentajes de variación en los últimos años, además de establecer
la participación de cada uno de los rubros del seguro , muestra este capítulo
también la relación de siniestros directos por ramos y su Evolución de la última
década 2012 – 2015, se encuentran datos relacionados a los indicadores de
mercado y el Índice de Penetración del Total del Mercado (Producción / PIB) así
como el Índice de Densidad del Total del Mercado , se otorga información sobre
los participantes en el negocio del seguro, dando un listado de las Corredoras de
Reaseguro, las Corredoras de Seguros, las Empresas de Seguros de Personas y
las Empresas de Seguros Generales. Se realiza también una descripción de
SUDAMERICANA S.R.L. CORREDORES Y ASESORES DE SEGUROS, las
características de su Cobertura a Nivel Nacional y demás datos Generales de la
Empresa , también se adjunta una lista de Clientes, concluyendo el capítulo con
un análisis panorámico del seguro en américa latina
En el CAPITULO CUATRO se desarrolla el Marco Metodológico, con el
planteamiento de la Hipótesis y la identificación de variables se realiza un diseño
de la investigación es no experimental; Se desarrolló una investigación de tipo
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descriptivo de modo que sirva para analizar cómo es y cómo se manifiesta el
fenómeno y sus componentes. Es decir si la estructura de Fuerza de ventas en
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. hará más eficiente el
sistema de mercadeo del negocio de Asesoramiento de seguros. En el diseño de
la investigación se utilizan los enfoques cuantitativo y cualitativo; Se utilizó un
enfoque con énfasis cualitativo a fin de establecer la comprensión del fenómeno
desde el interior del mismo, es decir como debiera estructurarse una Fuerza de
ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Las Unidades de Investigación son los Funcionarios del área de Mercadeo y
Operaciones de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. y los
Clientes de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Para
determinar el tamaño de una muestra, se partió de un universo de 82 Clientes de
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L y se aplicó una encuesta
a 50 clientes
En el CAPITULO CINCO se desarrolla el Análisis e Interpretación de Datos, para
esta investigación se traslado la interpretación teórica sobre conceptos
identificados como variables a preguntas aplicadas tanto a las empresas que son
clientes de Sudamericana de Seguros como a los empleados del área comercial
de la empresa, los resultados de la tabulación muestran las percepciones de los
encuestados sobre variables y dimensiones como el marketing interno,
concebidos como una estrategia de la dirección que se plantea cómo coordinar y
motivar al personal y cómo desarrollar entre los empleados un interés hacia el
público objetivo El objeto de esta investigación es establecer un criterio que
permita una adecuada estructuración de fuerza de ventas, entendida como las
diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes
actividades comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores
internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se
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va a seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y
producto... Su principal logro radica en la realización y consecución de los
objetivos comerciales dados por la empresa, por esa razón se indago respecto de
la organización del departamento comercial, ya que es esta la que contribuye a
desarrollar positivamente la actividad de la empresa,
El análisis sobre los sistemas de remuneración, tomando en cuenta que el éxito de
una organización de ventas pasa por disponer de un buen plan de remuneración
acorde al mercado y a las necesidades dadas por el equipo. Toda dirección
profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados
de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo humano. A
continuación destacaremos las principales características que debe tener un buen
sistema de remuneración comercial: justa, igual, motivadora y uniforme por lo que
tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año,
independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el
comportamiento de éstas varían a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar
para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia,
la gratificación media del año por alcanzarla
Los entrevistados se refirieron a la utilización de herramientas de control y apoyo,
en función a que para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del
equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a
conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen
programas de software capaces de darnos una exhaustiva información de
nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.
El análisis sobre las zonas y rutas de ventas, se realizo con los entrevistados
porque denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y
potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor... La
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zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y
rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la
tarea de valoración y control.
En el CAPITULO SEIS se desarrolla la Propuesta, planteándose los objetivos de
definir los criterios para la estructuración de una fuerza de ventas en un
departamento comercial de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L., Establecer las funciones de La dirección comercial ; Formular criterios de
modelización de la fuerza de ventas y definir una estrategia de Estructuración de
la fuerza de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
se hace un énfasis en la Revisión del Índice de Eficiencia en Ventas y la Auditoría
de Ventas llegando a establecerse un modelo de definición de la Magnitud de la
fuerza de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L., y la
definición de Políticas para la estructuración de la Fuerza de Ventas para la
optimización de la Fuerza de Ventas a través de un “roadmap” de la estrategia de
ventas
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CAPÍTULO IIMARCO TEORICO
2.1.- LOS SEGUROS
El seguro es un contrato por el cual una de las partes (el asegurador) se obliga,
mediante una prima que le abona la otra parte (el asegurado), a resarcir un daño o
cumplir la prestación convenida si ocurre el evento previsto, como puede ser un
accidente o un incendio, entre otras.
El contrato de seguro es consensual, bilateral y aleatorio. Es consensual porque
se perfecciona por el mero consentimiento de las partes y produce sus efectos
desde que se ha realizado la convención; es bilateral puesto que origina derechos
y obligaciones recíprocas entre asegurador y asegurado, y es aleatorio porque se
refiere a la indemnización de una pérdida o de un daño producido por un
acontecimiento o un hecho incierto, pues no se sabe si se va a producir y en el
caso contrario – como ocurre con la muerte – no se sabe cuándo ello ha de
acontecer.1
Es una operación en virtud de la cual, una parte (el asegurado) se hace acreedor,
mediante el pago de una remuneración (la prima), de una prestación que habrá de
satisfacerle la otra parte (el asegurador) en caso de que se produzca un siniestro.
El seguro no es otra cosa más que el contrato que se establece con una empresa
aseguradora. En dicho contrato, denominado “Póliza”, la empresa se compromete
a que si la persona que compró el seguro sufre algún daño en sus bienes
asegurados por cualquier motivo, dicha persona (o a quien se haya designado
1 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/seguros.htm
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como beneficiario) recibirá la cantidad de dinero acordada en la póliza. A este
dinero se lo conoce como “Indemnización”.
Las empresas aseguradoras no únicamente pagan con dinero el daño que el
Asegurado o alguna de sus pertenencias haya sufrido, sino que, según el tipo de
aseguradora y de contrato, pueden llegar a reparar ese daño. De la misma forma
la póliza establece la cantidad de dinero que el asegurado deberá pagar a la
Compañía de Seguros, se a llama “prima”2
*El seguro es un contrato mediante el cual una Compañía Aseguradora se obliga a
indemnizar los daños ocasionados o bienes a personas, por riesgos protegidos por
el seguro. El asegurado por su parte, se compromete a pagar por la póliza un
monto de dinero establecido, conocido también como prima3
2.1.1.-Características del Seguro22
El seguro es una actividad de servicios y no una actividad industrial.
La actividad aseguradora tiene un marcado acento financiero y económico.
Transformación de riesgos en pagos periódicos presupuestables.
2.2..- MARKETING.
El marketing es la «lógica estructurada y metodizada», …es una actividad que
tiene como fin primordial y último la consecución de los objetivos marcados.
Basado en este punto de vista el marketing comprende una serie de actividades
interrelacionadas entre sí, tendentes no sólo a satisfacer la demanda del mercado,
2 Augusto Sobrino Waldo; Condiciones Básicas de los Seguros; Editorial Universidad; Buenos Aires-Argentina; Pág. 6
3 Concepto utilizado por la APS(Autoridad de Pensiones y Seguros)
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sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. 4;”… es un proceso social
por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a
través de la creación e intercambio de productos y su valoración con otros”5.; “…es
el proceso de planificar y realizar las variables precio, promoción y distribución de
ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen los objetivos
particulares y de las organizaciones”6.
2.2.1.-Variables Básicas del Marketing.7
Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene
a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. 8
Mercado. … definimos el mercado como el lugar físico o virtual donde concurren
compradores y vendedores para realizar una transacción. La complejidad de los
target potenciales, así como Internet, han segmentado de tal forma el mercado
hasta llegar al extremo del one to one. 9
Necesidad.- … pudiéndola definir como la sensación de carencia física, fisiológica
o psicológica común a todas las personas que conforman el mercado. 10
Deseo.- Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo
podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de
satisfacer la mencionada necesidad, lógicamente los factores sociales, culturales y
ambientales serán los que marquen los estímulos de marketing para su
consecución. 11
Demanda. - Número de personas interesadas por un determinado producto,
servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing
4 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag. 45 Kotloer Phillip, Direccion de mercadotecnia edt Mc Graw Hill 2001 pag 216 Asociación Americana de Marketing AMA internacional Conference 19967 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag. 48 Idem, pag. 49 Idem, pag. 410 Idem, pag. 411 Idem, pag. 4
20
deberá ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe
en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor. 12
Oferta.- Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la
demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta
por las empresas. 13
2.3.- ANÁLISIS COMPETITIVO.14
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con
su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de
su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
12 Idem, pag. 4
13 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag. 4
14 idem, pag.17
21
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos
centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis15:
Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia, del
mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
Análisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
2.3.1.-Análisis DAFO del Marketing.
Palabra nemotécnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratégicas
desde el punto de vista práctico del mundo empresarial.16
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar
el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran
diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación,
generales de organización...
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la
empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas.
2.3.1.1.- Debilidades.17
También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la
capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una
amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
15 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag. 4
16 Idem, pag.13
17 Idem, pag.13
22
2.3.1.2.- Fortalezas.18
También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden
servir para explotar oportunidades.
2.3.1.3.- Amenazas.19
Te define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una
estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o
los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos
esperados o su rentabilidad.
2.3.1.4.- Oportunidades.20
Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o
bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios.
2.4.- EL MARKETING INTERNO21
“El concepto de marketing interno es una estrategia de la dirección que se plantea
cómo coordinar y motivar al personal y cómo desarrollar entre los empleados un
interés hacia el público objetivo22”.
18 Idem, pag.13
19 Idem, pag.13
20 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.14
21 Moliner Tena Miguel Angel, Marketing Social, La gestión de las causas sociales, Pág. 196, Editorial ESIC, Madrid, 1998
22 Helman y Payne, 1995
23
“Se habla de la existencia de un mercado interno23, formado por los empleados en
el que se debe desarrollar una mentalidad orientada hacia el público
objetivo, ...centrarse en la búsqueda de la eficacia en los intercambios entre los
empleados y el resto de la organización24, ...aplicando los principios de marketing,
pero teniendo en cuenta que el cliente y el proveedor están dentro de la propia
organización25. Así, cada departamento y cada persona de una organización es
tanto un proveedor corno un cliente, y todos trabajan juntos apoyando la estrategia
y los objetivos de la compañia”. ”... la función primordial del marketing interno es
posibilitar relaciones satisfactorias con los públicos externos cuidando el activo
más importante que tiene una organización, como son sus recursos humanos”26, ...
“empleados felices = clientes felices”27.
2.4.1.- Los objetivos del marketing interno.
“Se utiliza el marketing interno para alcanzar tres objetivos específicos
relacionados con los empleados”28:
o “Desarrollar una cultura organizativa29, conjunto de valores, creencias,
actitudes, expectativas, racionalidades y aptitudes comunes a todos o, por lo
menos, a la gran mayoría de los miembros de la organización, ...explicándoles
la misión y creando un flujo continuo de información sobre las estrategias
puestas en marcha, desarrollando un estilo de liderazgo sensible al mercado
interno, y enseñando al personal las técnicas interactivas y de comunicación,
es decir, dirigir a todo el personal de la organización en la misma dirección y
23 Crönroos, 1981; Helman y Payne, 1995; Peck, 1995
24 Berry, 198125 Collins y Payne, 199526 George y Grönroos, 198927 Schneider y Bowen, 198528 Grönroos, 199029 Menguzzato y Renau 1991
24
fomentar el espíritu de trabajo en equipo”.
o “Mantener una orientación hacia el público objetivo30, utilización de
métodos directivos que motiven y potencien el interés de los empleados hacia
la campaña y el público objetivo, a la distribución regular de información
actualizada. Por tanto, aquí lo más importante es el apoyo de la dirección, su
estilo y sus métodos. Sin duda, el nivel de satisfacción laboral de los
empleados y de los voluntarios es la clave de un buen marketing interno”.
o “Cinco factores que forman el sentimiento general de satisfacción en el
trabajo31: la satisfacción con el propio trabajo
la satisfacción con el salario
la satisfacción con las expectativas de promoción
la satisfacción con la supervisión
la satisfacción con los compañeros de trabajo.
La vigilancia de estos factores debe ser el eje que guíe en sus estrategias de
marketing interno. Con ello se alcanzará la fidelidad de sus recursos humanos”.
2.4.2.- La Gestión del Marketing Interno
“El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión32:
La gestión de las actitudes, de los empleados y su motivación para conseguir
una predisposición positiva hacia el público objetivo
La gestión de la comunicación, Entre la junta directiva, el personal de
contacto y el personal de apoyo necesitan información sobre las rutinas
laborales, sobre las características de la campaña o sobre las promesas
hechas a público objetivo, ...comunican sus necesidades y requerimientos, sus 30 Moliner Tena Miguel Angel, Marketing Social, La gestión de las causas sociales, Pág. 196, Editorial ESIC, Madrid, 1998
31 Kendall y Hullin, 1969
32 Grönroos,1990
25
puntos de vista...
2.4.3.- Diseño y desarrollo de estrategias de marketing interno33
Como estrategias de marketing interno se enumeran las cinco siguientes, teniendo
en cuenta que la estrategia básica es buscar la fidelización de los empleados:
Un proceso de selección y evaluación del personal: Es muy beneficioso
establecer un proceso de selección y evaluación del personal, ...puede
consistir en una entrevista personal o en la complementación de un
cuestionario, donde se intenta averiguar la ocupación el nivel de estudios, las
habilidades orales, las motivaciones para incorporarse a la organización, etc.
Comunicaciones internas: Son folletos periódicos que contienen información
sobre distintos aspectos de interés para todos los miembros de la organización,
...éstas no deberían ser muy numerosas. Con este instrumento se persigue
aumentar la conciencia de cual es la misión, explicar cómo es la campaña.
Reuniones: Sin duda alguna, la mejor manera de informar y motivar al personal
que va a participar en una campana es a través del contacto directo, ...se
fomenta el contacto entre todos los niveles de la organización y se transmite el
mensaje del marketing interno. Igualmente, a través de las reuniones se extien-
de la misión, y se recogen e intercambian ideas y opiniones con los empleados
y voluntarios. Finalmente, las reuniones sirven para supervisar la marcha de la
campaña e incluso para airear y celebrar los éxitos y reflexionar sobre los
fracasos.
Programas educativos y de entrenamiento: Es conveniente que todos los
empleados pasen por una etapa inicial de formación y adaptación a la cultura
organizativa, en el caso de que se detecte un punto débil en cuanto a dis-
ponibilidad de personal para un determinado puesto, será necesario poner en
marcha un programa educativo y de entrenamiento que permita subsanar esta
33 Moliner Tena Miguel Angel, Marketing Social, La gestión de las causas sociales, Pág. 196, Editorial ESIC, Madrid, 1998
26
debilidad. Los programas educativos y de entrenamiento no sólo permiten
subsanar una carencia de personal, sino que son un instrumento incentivador.
Los empleados sienten que la organización se preocupa por ellos y cuida que
estén preparados para cuantas contingencias se les puedan presentar.
Gestión de las actitudes y de los comportamientos: Es conveniente que, junto a
estas reuniones formales o a la información canalizada a través de material
escrito, también se incentive la comunicación interactiva informal. Los
encuentros casuales, las reuniones de pasillo, los comentarios alrededor de un
café, las comidas de confraternización o los rumores son ejemplos de
comunicación interactiva informal. Estos encuentros no sólo sirven para
intercambiar información, sino que permiten estrechar las relaciones afectivas
con otros miembros de La organización”.
2.4.4.- La estructura de un departamento comercial34
La organización del departamento comercial viene dada por las diversas
alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades
comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y
externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a
seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y
producto... Su principal logro radica en la realización y consecución de los
objetivos comerciales dados por la empresa.
Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado
una seria de premisas que en principio son necesarias:
Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales,
departamentales e individuales.
34 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.165
27
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria
autoridad) para la consecución de resultados.
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de
ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna
estructura organizativa servirá para nada.
2.5.- LA DIRECCIÓN COMERCIAL DENTRO DEL MÁRKETING35
Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del
márketing. En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se
considera su principal función, de ahí la necesidad que tiene todo director
comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una
dinámica y óptica de márketing, necesaria en todo mercado competitivo.
Trabajar de forma sincronizada y en equipo contribuye a desarrollar positivamente
la actividad de la empresa, ya que las áreas que requieren su intervención son
numerosas; a título de ejemplo, indicamos las siguientes:
Investigación: proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a
través de los rapports de vendedores así como su control.
Producción: indica modificaciones o ayuda para crear nuevos productos.
Precios: aporta un criterio de mercado actual en su fijación.
Canales: señala los más adecuados en cada momento y en qué condiciones.
Comunicación: determina las formas más adecuadas para hacer llegar el
mensaje al mercado.
2.5.1.-Principios de la Organización Comercial
35 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
28
Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará
directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su
cargo.
Todas las funciones estarán definidas hasta en los últimos detalles.
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.
La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal
comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal
sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente.
Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de
negocios, sin pérdidas en el rendimiento.
Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del
número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para
poder atender adecuadamente a los clientes.
Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo
que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los
comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo
que todas estén atendidas y cubiertas.
Creación de la figura «junior». En todo equipo comercial es interesante contar
con la presencia de personal «junior», para que actúen de comodín en
suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados.
2.5.2.- RENTABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS36
36 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag
29
No es fácil obtener un análisis del funcionamiento del departamento, ya que
independientemente de obtener los costes directos e indirectos que tiene la
empresa, si este departamento no funciona, nos aportará una visión sobre la
viabilidad futura de la compañía.
Costes directos. Son los costes que se producen en el día a día y
desgraciadamente los únicos a los que se les suele prestar atención:
o Coste del tratamiento de reclamaciones.
o Coste de productos devueltos y de los abonos realizados.
o Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las
hubiera.
o Coste de la política de relaciones públicas orientadas a corregir los
errores cometidos.
Costes indirectos. Se producen a medio y a largo plazo, y son, probablemente,
más elevados que los anteriores con la pérdida de imagen y competitividad que
ello conlleva:
o Coste de la pérdida de clientes directamente afectados por los errores y
mala atención.
o Coste de la pérdida de clientes informados de fallos cometidos con
otros clientes.
o Coste de captación de nuevos clientes, que sustituyan a los anteriores
en la cartera de la empresa.
o Y por último, el mayor coste de todos es la pérdida de oportunidad de
expansión de la empresa.
Si analizamos toda esta lista de costes directos e indirectos llegaremos a una
conclusión clara: la buena atención al cliente es un importante pilar de la empresa,
y quizá pueda llegar a ser parte de su éxito.
2.5.3.- IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS37
37 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag
30
Independientemente de las características de la empresa y del sector, podemos
indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos el diferenciar
a la empresa dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz
de vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales.
Principales áreas de actividad en las que actúa:
Consecución y fidelización de los clientes.
Minimizar el tiempo de servicio.
Acelerar los cobros.
Descubrir las áreas de mejora.
Nos marca las tendencias del mercado.
Mejorar el control de la red de ventas.
Detectar rápidamente la entrada de la competencia.
Controlar precios de venta reales.
Actuar como fuente de información.
2.5.6.- FUNCIONES Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO38
El departamento es quizás el que mayor número de definiciones tiene en cuanto a
sus funciones, ya que, dependiendo del sector, cultura corporativa y óptica de
márketing, las diferencias pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictamente
a emisión y control de pedidos en el sector industrial y algo de consumo, hasta en
las empresas de nuevas tecnologías, cuyos principales cometidos son los de
informar, satisfacer necesidades y fidelizar al cliente.
38 Idem Pag
31
Principal activo del márketing en el nuevo milenio, tiene como principales
funciones las de atender las llamadas y solicitudes de los clientes, así como
realizar su seguimiento y control hasta la entera satisfacción de los mismos.
En cuanto a su estructura, dependerá de la cantidad de trabajo que entre en el
departamento para dividirlo bien por zonas geográficas, características del
producto, tipos de venta o unidades de negocio, y asignar zona y tareas a cada
persona del departamento. Con esta estructura de departamento es más fácil
controlar el trabajo del equipo que forma la atención a clientes, y también consigue
acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y la
calidad del trabajo aumenta considerablemente. Pero lo fundamental de crear
estructuras es realizar un análisis a fondo del flujo de trabajo, para realizar las
asignaciones equilibradamente. Llegados a este punto, conviene hacer la reflexión
del tipo de cliente al que nos estamos dirigiendo: cliente minorista que adquiere
nuestro producto para su comercialización o cliente final que es el consumidor.
2.5.6.1.- METODOLOGÍA DE TRABAJO39
La capacidad de reacción de este departamento es fundamental para hacer
triunfar una compañía, por ello y pecando de generalistas, vamos a indicar todas
las posibilidades de colaboración.
Pedidos
Los pedidos pueden llegar a las empresas por varias vías: teléfono, fax, carta, e-
mail..., directamente por un vendedor o por el mismo cliente. En cualquier caso es
necesario completar una serie de datos básicos para evitar errores: nombre del
39 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag
32
cliente o número de código, fecha en la que desea la entrega, referencias y
cantidad de producto, nombre de la persona que solicita el pedido y cualquier
observación sobre forma de entrega, horarios... En la pantalla del ordenador debe
aparecer un apartado de observaciones donde se reflejan los detalles
«especiales» a solucionar.
Solicitud de información
Principal pilar de las empresas de cara a la fidelización del cliente,.
Reclamaciones
El modelo que se diseñe debe servir, en principio, para todo tipo de reclamación
que pueda realizarse, aunque soy consciente que el e-commerce ha establecido
unas pautas comerciales diferentes por lo que habría que adaptar las
reclamaciones a la red. En principio se observa:
o A quién deben dirigirse las reclamaciones según sea su nivel de
importancia y contenido. Un buen procedimiento deberá operar con la
máxima discreción y a su vez con el máximo aporte de información.
o Qué datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamación. La
cantidad de información que se solicite variará en función de la importancia
de la reclamación.
o Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles estableciéndose un
nivel estándar de respuesta a los dos más bajos dejando el último para
aquellas reclamaciones especiales que requieran una acción específica.
o El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una
reclamación grave, y darle curso entregándola, con la mayor discreción, a la
persona que puede actuar.
33
o En una reclamación media y baja es necesario emprender rápidamente las
acciones oportunas y dar contestación al reclamante. Las medidas se
tomarán en función de la política de la empresa.
o Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones
inmediatas, pero que es interesante ser contestadas agradeciendo la
aportación constructiva que nos ha realizado para mejorar nuestro servicio.
Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta la hora de
cierre del establecimiento.
o Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y
normalmente la empresa no tiene la culpa de nada. Conviene comunicarse
con el cliente, explicarle el error y darle de nuevo la información.
o El disponer de formularios de reclamación puede facilitar mucho la labor,
llegando a evitar una acalorada discusión.
Servicio posventa
Un servicio postventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa
un porcentaje elevado de los gastos de promoción y ventas. Si por el contrario no
funciona el producto, por muy bueno que sea, tendrá dificultades en su
comercialización.
El SAT o servicio de atención técnica puede o no estar incluido dentro del
departamento de atención a clientes, pero no cabe duda de que debe existir una
comunicación fluida entre ambos departamentos.
2.6.- ESTRUCTURACION DE UN DEPARTAMENTO DE VENTAS
34
2.6.1.-Selección de personal comercial40
La selección de personal es un instrumento necesario en toda organización
comercial y empresarial para optimizar los recursos humanos de la empresa. Una
buena selección obtiene unos resultados importantes y rentables.
Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por
una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo
tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia
distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el
trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos.
2.6.2.-Descripción Del Puesto De Trabajo41
La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial
para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de
personal o la necesidad de aumento. Para que la información del puesto sea
adecuada debe contener:
o Identificación del mismo.
o Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel
general e individual.
o Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar.
o Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas.
o Condicionantes (físicos, edad, ambientales...).
o Formación y experiencia necesaria.
40 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
41 Idem pag
35
o Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la
realización del trabajo.
o Posibles causas de fracaso.
o Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la
motivación.
o Jerarquía de mandos.
o Colaboradores a su cargo.
o Valoración del rendimiento.
o Remuneración.
o Oportunidades que ofrece el puesto.
2.6.3.-Profesiograma de Un Puesto De Comercial42
El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se
necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias
del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la
empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil,
estableciendo sistemas comparativos.
2.6.4.-Reclutamiento de los candidatos al puesto43
Cuando deseemos realizar una correcta selección, debemos pensar en dos tipos
de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea
posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que
se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto
resulta difícil de conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. Para ello
revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algún posible candidato. Acudir
42 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
43 Idem Pag
36
a los empleados actuales nos aporta las siguientes ventajas: se considera una
promoción, el vendedor tendrá conocimientos de la empresa y de los productos,
se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad
hacia la empresa, el sistema suele funcionar bien cuando la venta tiene un
contenido técnico...
2.6.5.- Task Force44
Este término anglosajón viene a definir el desarrollo de un servicio comercial
«llave en mano» por una fuerza de venta externa a la compañía que la contrata.
2.6.6.-Clasificación de Candidaturas y Estudio del Currículum45
Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera
preselección. En el estudio de los currículum vitae comienza el «proceso
negativo» de la selección, ya que tendremos en cuenta las carencias de los
candidatos en lugar de sus méritos, es una etapa de desestimación o criba.
Estudiadas las candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificación
formando tres grupos:
o Desechables: este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se
desestiman por no poseer los requisitos mínimos del puesto.
o Posibles: en él se incluyen las candidaturas que reúnen los requisitos
pedidos.
o Interesantes: está formado por aquellas candidaturas que cumplen los
requisitos mínimos y además aportan mayores cualificaciones.
44 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
45 Idem Pag
37
2.6.7.-Toma De Contacto46
A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informará de su
condición de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para
mantener una primera entrevista.
También puede darse la posibilidad de convocar a todos los candidatos en un
mismo día y a la misma hora; de esta manera se les informa del puesto y se
aprovecha la ocasión para realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como
segunda prueba. Esto es adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes
para pocos puestos a cubrir. La mejor prueba adaptada a este sistema y que
resulta muy interesante para la preselección de personal comercial es la dinámica
de grupo.
Este tipo de prueba colectiva es un método rápido y da buenos resultados si se
aplica adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observación y de
interpretación, tanto de la comunicación verbal como de la no verbal.
2.6.8.- Entrevista En Profundidad47
Con los candidatos que todavía se mantengan en el proceso de selección se
mantendrá una entrevista larga, en la que se ahondará en todos los aspectos que
deseemos conocer. Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para
que el candidato reduzca sus defensas y se confíe a nosotros. La plantearemos de
forma amistosa pero teniendo perfectamente claro nuestro objetivo.
46 Idem Pag
47 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
38
Será preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los
que queremos profundizar. Se buscarán posibles contradicciones y se insistirá en
todos los puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial
cuidado en las reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda
la reunión... Su duración será por término medio una hora.
Inmediatamente después de realizar la entrevista, se valorará todo lo que en ella
se ha tratado. Conviene hacerlo así para evitar posibles fallos de memoria que se
producirían si transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su
valoración. Cuando se carece de la práctica necesaria, se deben tomar notas de
forma disimulada, sin crear suspicacias, pues aunque rompe la armonía de la
conversación y descentra al entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo
de olvidar detalles que pueden ser cruciales.
Cuando realicemos nuestro análisis, consideraremos los diversos aspectos
positivos, por un lado, y los menos favorables, por otro. Es fundamental contrastar
la impresión obtenida en la prueba de personalidad con la imagen que nos aporte
en persona. Si se observan diferencias importantes, deberemos acudir a una
nueva entrevista con cualquier pretexto, hasta que queden claros estos aspectos.
2.6.9.-Comprobación de Referencias48
Una parte fundamental del proceso de selección es la comprobación de
referencias; se ha dado más de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos
ideal, (que se supo vender muy bien en las diversas fases de selección) luego
resulta ser inadecuado por razones de inadaptación al trabajo, problemas de
conocimientos, de trabajo en equipo.
48 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
39
Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados
al puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto
profesional a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que
estemos seguros de que no existen aspectos oscuros en su vida profesional.
2.6.10- Formación de personal comercial49
El objetivo de la formación es conseguir que los vendedores adquieran unos
conocimientos que les faciliten la realización de sus funciones de venta y la
adaptación al cambio. Algunos de estos conocimientos se adquieren en poco
tiempo, otros requieren meses y hasta años. Por tanto, la formación debe ser
considerada como un proceso continuo de reciclaje. Para ello podemos utilizar
técnicas indirectas consistentes en servirnos de indicadores que señalan
necesidades, como son: análisis de puestos de trabajo, las causas que han
impedido alcanzar los objetivos fijados, reclamaciones de clientes, absentismo,
rotación de puestos de trabajo, conflictos internos, los proyectos futuros, los
objetivos de la organización y su repercusión en las diversas áreas... es decir,
cuáles son los conocimientos (teóricos y/o prácticos) que debe incluir el plan de
formación para ser eficaz y contribuir a la realización del trabajo de dicho colectivo
en el momento actual y de cara al futuro, podemos mencionar:
Mejorar las técnicas de venta.
Organizar la red comercial.
Rentabilizar la red de ventas.
Facilitar el trabajo del comercial.
Motivar al personal de ventas.
Unir a los vendedores creando un espíritu de grupo y equipo.
o Mejorar la imagen de la empresa.
49 Idem Pag
40
2.6.10.1- Diferentes Métodos De Formación50
La conferencia. Para que sean efectivas es recomendable realizarlas en
grupos reducidos lo que facilita la comunicación y el diálogo.
Role playing o teatro de ventas. Se basa en simular la acción, y es muy
importante para desinhibir a los individuos.
Las mesas redondas. Facilitan el conocimiento entre los participantes y
tienen las ventajas de los trabajos en grupo, como es la de aportar distintas
ideas.
Los retiros. Consisten en reunir a un grupo de personas durante unos días
con fines formativos en un lugar solitario y que inspire relajación.
Método del caso. Se trata de plantear casos para después resolverlos.
Deben ser prácticos, concretos y actuales relacionados con la vida laboral.
Cursos multimedia. Las nuevas tecnologías nos abren un amplio abanico
de posibilidades en calidad, tiempo y coste.
2.7.- LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL51
Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y
dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En
el ámbito laboral «estar motivado» supone estar estimulado e interesado
suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el
cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos
en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La
proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.
2.7.1.- Proceso de la Motivación52
50 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
51 Idem Pag
52 Idem Pag
41
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos
internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se
concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la
dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
Gráfico Nº1. Proceso de la Motivación
Fuente: Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial:
Centro de Estudios Financieros, España,2008
De forma general, podemos establecer la distinción entre dos clases de
motivaciones:
Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no
pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se
considera totalmente automotivado.
Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de
factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento
motivacional de tipo económico...
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada
tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un
buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá
positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la
compañía.
42
2.7.2.-Liderazgo situacional53.
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
Tipos de Comportamiento de un Líder
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participación en la toma de decisiones.
Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Gráfico Nº2. Estilos de Liderazgo
53 Kenneth Blanchard Modelo de Liderazgo situacional.
43
Fuente: Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial:
Centro de Estudios Financieros, España,2008
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un
bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo
y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con
los colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo
por los que pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el líder controla.
Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros
del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es
44
bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder
tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la
realización de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas,
se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer
relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles
bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las
dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Nivel de desarrollo 3: el líder asesora.
Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del
grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre
los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y
una adecuada integración.
Nivel de desarrollo 4: el líder delega.
Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han
logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio
de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y
confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al
grupo.
2.7.2.1.- Aplicación del liderazgo situacional al departamento comercial y atención al cliente54
54 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
45
Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que
conforman el departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida
inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir son:
Identificar funciones y actividades concretas.
Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las
habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a
cada función.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y
dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental
para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor
intensidad en la elección de un estilo determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de
control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando
la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los colaboradores en
la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena
integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.
2.8.- POLÍTICA DE MOTIVACIÓN Y REMUNERACIÓN DE VENDEDORES55
Con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados, hemos de configurar
un plan de motivación que sea válido y alcanzable para ambas partes. Hemos de
pensar que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los demás
55 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
46
colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de riesgos y dificultades
que deben ser compensados, y no siempre de forma cuantitativa, ya que los
elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran importancia.
Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados
positivos; sólo para algunos la venta es la cosa más fascinante del mundo. En su
gran mayoría necesitarán una estimulación especial desde la venta; incluso es
positivo dedicarles unas palabras de simpatía y estímulo de vez en cuando por los
logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carácter o no tiene por qué
traer consigo una fuerte demanda económica en la próxima revisión anual.
Quizás el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea
tratarles de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del
modo con que desearíamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros.
Además de darles a entender claramente los resultados que deseamos que
alcancen, debemos:
Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de
forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un
cliente de la campaña de publicidad que ha iniciado nuestra compañía en
televisión.
Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de
los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado,
el jefe de ventas está obligado a dar una amplia información al colaborador, en
las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.
Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. Es
totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo
buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuación más
adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros
conseguidos.
47
2.8.1.-Política De Remuneración Comercial56
A continuación destacaremos las principales características que debe tener un
buen sistema de remuneración comercial:
Justa.
El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volúmenes
alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin
ningún intento de recorte económico.
Igual.
Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de conseguir
la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado.
Motivadora.
La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se considere
constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente
cubiertas.
Uniforme.
Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año,
independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el
comportamiento de éstas varían a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar
para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en
consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Sólo los que
trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.
Operativa.
Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se
establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la práctica y
perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
Humana y social.
56 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
48
Se ha visto vendedores preocupados por cómo sería su situación en caso de
accidente o enfermedad. Sus honorarios se verían mermados, ya que durante
el tiempo que permanecieran convalecientes no producirían ventas.
Flexible.
Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y
del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios.
Integradora.
Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el esfuerzo y
resultados obtenidos, la política de remuneración debe evitar que existan
marcadas diferencias de percepción económica.
2.8.2.-Sistemas De Remuneración57
Denominamos remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores
de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos
percibidos es difícil de cuantificar, pues no existen pautas de comportamiento.
Salario Fijo
A través de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija,
independientemente de los resultados obtenidos.
Si sólo nos basásemos en la teoría, sería el sistema idóneo, ya que todo
trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta
una serie de ventajas y desventajas que vamos a tratar.
Comisiones
57 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
49
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conseguidas,
para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado.
Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y
representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa,
Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son
los sectores donde se da más esta fórmula remunerativa.
Variable
Se puede considerar que es éste el sistema más racional entre los comentados,
ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se
impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado de las
ventas históricas de la empresa (tres a cinco años) para establecer unas cuotas
alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.
2.8.3.- Incentivos58
Se denomina así la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie,
para estimular más aún su trabajo (esta cifra es independiente de su
remuneración base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente
hacer las siguientes matizaciones:
Comisión e incentivos son conceptos distintos.
La comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos
se reciben cuando se alcanzan unos objetivos cuantitativos y cualitativos.
58 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
50
Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes,
colegio...).
Bonos, sobres anuales y «pasar por la piedra» se consideran incentivos
directos.
Un buen director comercial tiene en la política de incentivos una de las mejores
herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la
empresa. De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguirá:
Obtener una mayor rotación de un producto.
Recuperar clientes que no consumieron en el último año.
Mejor introducción de un producto.
Tener en el punto de venta toda la gama.
Hacer más extensiva la distribución.
Conseguir que un cliente determinado trabaje algún producto que no estaba
comercializando.
Visitar más clientes.
Vender más a un cliente.
2.9.- CONTROL Y SUPERVISIÓN DEL EQUIPO DE VENDEDORES59
En la actualidad, está perfectamente aceptado que el control se ejerza en la
fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos,
tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una
meta que alcanzar y un plan a seguir, ahí es donde radica principalmente la
actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con
ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificación comercial, que es
59 Idem Pag
51
una de las funciones más importantes de la empresa y de las organizaciones en
general, engloba el proceso de supervisión a través de un sistema consistente en:
Fijar los objetivos.
Planificarlos.
Poner en funcionamiento métodos de control.
La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de información
interna que tienen las compañías es su propio equipo comercial, el saber
aprovecharlo reportará beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos
de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las
compañías con óptica de márketing irán encaminados tanto a evaluar las
desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtención de datos del
mercado.
Quizá uno de los factores más importantes en el trabajo diario del vendedor y no
aceptado de buen grado sea la organización y planificación de su trabajo. El
motivo puede estar en un error de comunicación a la hora de transmitir esta tarea.
Consiste en indicarles cómo deben realizar sus funciones, es decir, la utilización
del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturación, rutas y
puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay
que enseñarlo e insistir en ello.
2.9.1.-- Trabajos Administrativos60
Comprende la realización de informes, la parte rutinaria de envíos de información,
gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de
su localización exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de
60 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
52
manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No
olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de
información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado.
2.9.2.-Establecimiento De Objetivos61
Cuando la dirección comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente
involucrar al equipo humano en la realización, ya que al conocer profundamente
los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie
de datos interesantes para su ejecución, como los vendedores conocen su zona
pueden contribuir a la elaboración de los objetivos con su opinión; sólo el mero
hecho de preguntarles ya les motiva.
Asimismo, conviene disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en
los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su
vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos
recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o «recomendaciones»
dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel
cuantitativo como cualitativo.
Objetivos cuantitativos:
o Previsión de ventas en bolivianos.
o Previsión de ventas en productos.
o Previsión de ventas por zonas geográficas.
o Previsión de ventas por vendedores.
o Número de visitas.
o Número de pedidos.
Objetivos cualitativos:
o Captación de nuevos clientes.
61 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
53
o Recuperación de clientes perdidos.
o Introducción de nuevos productos.
o Ampliar gama en un punto de venta.
o Conseguir mayor cobertura territorial.
o Dar mayor rotación a un producto.
2.9.3.-Herramientas De Control Y Apoyo62
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se
cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este
objetivo. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico:
2.9.3.1.- Fichas De Clientes:
El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de
documento; en él se recogen los siguientes datos:
Datos del cliente y su clasificación.
Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la última visita realizada.
Volumen de pedidos del año anterior.
Volumen de pedidos previstos para este año.
Cantidad servida en el último pedido.
La gama de productos que trabaja.
Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.
Esto nos permitirá evaluar:
62 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
54
El tiempo transcurrido desde la última visita.
La rotación del producto en ese tiempo.
El comportamiento de nuestro producto en ese período.
Tendencias del mercado.
2.9.3.2.- Informe Diario, Report
Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de
desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
La actividad diaria del vendedor.
Resultado de la gestión de ventas.
El grado de cobertura de los objetivos.
Gestión de cobros realizada.
Kilómetros recorridos.
Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.
2.9.3.3.- Nota De Gastos
Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos
efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite
chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para
comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta
información con la obtenida en el report nos permitirá verificar la veracidad de los
datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los
siguientes aspectos:
Rutas seguidas.
55
Kilómetros recorridos.
Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.
Observaciones.
2.9.3.4.- Informe Mensual
Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es
realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la
información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos
que trata están:
Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.
Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.
Resultado de las acciones promocionales.
Situación del mercado.
Acciones de promoción local.
Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.
Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la
competencia.
2.10.- LAS REUNIONES DE TRABAJO63
No se podría considerar el tema cerrado si no se hace mención de una de las
herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar
el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de
trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras a obtener un buen control,
una mejor información y dar una mayor dinamicidad a su equipo.
63 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
56
Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno
marcar un guión que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión.
Fases de preparación: Precisar el tema.
o Obtener antecedentes e información, análisis.
o Concretar el objetivo.
o Preparar un guión detallado.
o Seleccionar los puntos clave.
o Definir conceptos.
o Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
o Organizar el grupo.
o Examinar las características individuales.
o Procurar que el grupo esté equilibrado.
o Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante su
colocación, principalmente en forma de U).
Planear la reunión.
o Preparar: introducción y clausura.
o Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir.
o Programar las preguntas.
o Determinar sistema de discusión.
o Fijar tiempos.
Prevenir los detalles.
o Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la
información precisa.
o Disponer el material y la documentación adecuada.
o Preparar convenientemente la sala de reuniones.
o Comprobar todo con antelación.
Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces:
57
Introducción.
o Empezar a la hora señalada.
o Centrar la atención del grupo.
o Definir el propósito de la reunión.
o Indicar procedimiento de discusión.
o Conseguir acuerdos.
Dirigir la discusión.
o Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar...
o Hacer participar a todos, vigilar el ritmo.
o Analizar y resumir con frecuencia.
o Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados a
divagar).
Conducir el resumen.
o Señalar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias.
o Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas.
o Ser flexible, sin perder de vista el objetivo.
o Considerar y resumir las soluciones posibles.
Conclusiones.
o Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación.
o Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él.
o Fomentar el espíritu de colaboración.
o Clausurar la reunión a la hora prevista.
2.11.- LAS ZONAS Y RUTAS DE VENTAS64
Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y
potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor... La
zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y
64 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
58
rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la
tarea de valoración y control.
Queda justificada la división para conseguir:
Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.
Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.
Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.
Asegurar una mejor cobertura del mercado.
Eliminar la duplicidad de gestiones.
Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor.
Un adecuado control y seguimiento.
Realizar planes de expansión.
El objetivo que se persigue con la división racional del territorio es cubrirlo de la
forma más rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lógica de márketing,
verdadero artífice de las pautas de comportamiento del mercado.
2.11.1.- Cómo Establecer Los Territorios65
El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores
iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho sobre
los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la realidad es que
ésta queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente
atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte
rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los
clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la
misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de
venta y servicio.
65 Idem Pag
59
Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de
desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones,
cancelaciones, cobros de impagados...
2.11.2.- Estudio De Rutas
Puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del
tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores
circuitos de desplazamiento que deba realizar.
Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de seguir para
visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de
rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y
movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los
siguientes:
Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad
posible.
Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores.
Reducir al mínimo los gastos improductivos.
Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores.
Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
2.12.- EL MANUAL DEL VENDEDOR O ASESOR COMERCIAL66
En la actualidad, toda compañía debe considerar la venta y su proceso como una
técnica perfectamente estructurada y organizada hacia un objetivo final. Por tanto,
las empresas están obligadas a ofrecer a su red de ventas un instrumento que
66 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.
60
permita un mejor conocimiento de ella misma, el entorno y el producto. Este
instrumento es el manual del asesor comercial, el cual permitirá homogeneizar su
fuerza de ventas, además de dar unas pautas de comportamiento y un amplio
conocimiento para realizar mejor la labor. Lógicamente el soporte del mismo
puede estar reflejado en papel o informáticamente a través del portátil.
El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se
trata de alabar los logros alcanzados, sino de que su enfoque sea eminentemente
práctico.
No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de
la empresa, así como la evolución que experimente el mercado irán indicando una
serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere
oportuno.
El objetivo prioritario que tiene la compañía al poner en manos del vendedor el
manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada
y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas y útiles para desarrollar con
éxito su labor profesional.
Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una guía que ayude al vendedor
a conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la
inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa. En él se deben encontrar
todas las normas, sugerencias y temas de márketing para el desarrollo
satisfactorio de la labor diaria.
Fundamentalmente, han de tratarse de forma exhaustiva los siguientes temas:
Justificar la necesidad del manual.
Objetivos y filosofía de la empresa.
61
Producto, mercado, competencia.
Cartera de clientes.
El vendedor.
El punto de venta.
El control de la venta.
Gestión de ventas y sus técnicas.
Elementos motivacionales del vendedor.
Actividades de apoyo.
La comunicación y el vendedor.
La empresa y las nuevas tecnologías.
Régimen disciplinario.
En resumen, constará de todo aquello que repercuta en el mejor cumplimiento del
trabajo diario y de la actividad en general.
2.13.- LA MATRIZ RMG.67
La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden
ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la
aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado.
A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices
más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver
rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una
determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad
comercial de espaldas al mercado. Cada día influye más la imagen de la
compañía en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado,
sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos
diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto como
la imagen dentro del sector y/o mercado...
67 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag
62
2.13.1.- Aplicación de la matriz RMG.
Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden
ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector
donde opere. Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables
dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de
autonomía y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la
matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de
pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos
coordenadas.
La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en
la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la
pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del
departamento de marketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del
departamento de marketing. En cualquier caso, vamos a indicar las variables que
influyen más sobre el mercado68.
o Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector69
o Atención al cliente70
o Política de comunicación de la compañía71
68 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.25
69 La dirección de una empresa que se encuentra en esta situación y, por tanto, todo su organigrama suele adoptar una «mentalidad de
grandeza». En este caso el mercado se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situación de monopolio cambia y se
produce una apertura del mercado, éste suele cobrarse el despotismo sufrido. Así la empresa única y líder se encuentra con dos hándicaps, por
un lado la competencia y por otro el rechazo del mercado. A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado
siempre pasa factura.
70 Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente.
Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere
conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo.
71 Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, De esta forma, la compañía pierde
la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el número uno del
63
o Política de fijación de precios72
o Infraestructura inadecuada73
o Capacidad de cambio74
o Desconocimiento del cliente75
o Menosprecio de la competencia76
o Fidelidad de la clientela77
o Abuso en la permanencia de un producto en el mercado78
2.13.2.- Estudio y análisis de zonas79.
Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos
analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva
máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a
continuación:
2.13.3.- ANALISIS DE ZONAS
sector, así como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratégico de la empresa a través de las campañas de comunicación
pertinentes. En un plan de márketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.
72 Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado,
una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores.
73 Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa
debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra
el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas.
74 Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización. 75 Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector. 76 Ninguna empresa debe ser considerada pequeña, como para no tenerla en cuenta. Grandes compañías multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeños competidores que poco a poco han ido haciéndose con su cuota de mercado. 77 A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva. 78 En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. 79 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.27
64
TABLA NO1 Matriz RMG
Posición Objetivo Actuación
Barranco Salir Revisión absoluta
Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar
necesidadesValle Esmerarse Continuar
mejorandoCumbre Mantenerse Saber estar
Fuente. Marketing en el siglo XXI, 2ª edición.
2.13.3.1.- Barranco.
Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables
analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa
estudiada se encuentra en una zona denominada «barranco».
La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de
marketing, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar
obteniendo beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se
produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la
supresión del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que operan.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar una
revisión absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la
empresa, si es que existen. 80
80 Idem, pag.27, 28
65
2.13.3.2.- Pared.
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la
empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se
caracterizan por una posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen
deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar
para crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están ubicadas
en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración de sus
sistemas de marketing. 81
2.13.3.3.- Semilla.En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres
puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones
de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no
es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el
inicio del cambio y será necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones
de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa. 82
2.13.3.4.- Valle.
La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien
posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su
81 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.28
82 Idem, pag.28
66
mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando.
El objetivo, pues, será «esmerarse», para detectar las posibles mejoras de su plan
de marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del mercado. 83
2.13.3.5- Cumbre.
Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está
recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy
buena, pero hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir
que comience su declive adquiriendo «mentalidad de grandeza».
Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa está
posicionándose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compañías y
organismos están, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado. 84
GRAFICA NO 3 Grado De Aceptación O Rechazo Del Mercado
83 Idem, pag.28
84 Muñoz González, Rafael, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial: Centro de Estudios Financieros, España,2008, pag.28
67
Fuente. Marketing en el siglo XXI, 2ª edición.
Para la matriz RMG, tendrá que ser el propio departamento de marketing quien
seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden más al estudio. 85
85 Idem, pag.29
68
CAPITULO IIIMARCO METODOLOGICO
3.1.- DISEÑO DE LA INVESIGACION
El Diseño de la investigación es no experimental; A través de la investigación no
experimental se establecen análisis de los resultados de la encuesta y de las
entrevistas en profundidad interpretando y recomendando acciones a seguir en
función de lo observado86.
3.1.1.-Tipo de investigación.
Se desarrollo una investigación de tipo Descriptivo87 de modo que sirva para
86 “Este tipo de investigación se la realiza sin manipular deliberadamente variables, donde los fenómenos son observados como tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos” Roberto Hernández Sampieri, Metodología de la
Investigación, Tercera Ed., Edit. Mc Graw Hill, Pág. 267
87 HERNÁNDEZ SAMPIERI ROBERTO, FERNÁNDEZ COLLADO CARLOS Y BAPTISTA LUCIO PILAR. Metodología de la Investigación. Mc.
Graw Hill. 3era Edición (2004). pág. 133.
69
analizar cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno y sus componentes. Es decir
si la estructura de Fuerza de ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L. mejorar el sistema de mercadeo del negocio de Asesoramiento de
seguros
3.1.2.-Enfoques de la investigación.
En el diseño de la investigación se utilizan los enfoques cuantitativo y cualitativo88
para obtener resultados y teorías nuevas a fin de establecer una estructura de
Fuerza de ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. que
permita mejorar el sistema de mercadeo del negocio de Asesoramiento de
seguros
Se utilizó un enfoque con énfasis cualitativo a fin de establecer la comprensión del
fenómeno desde el interior del mismo, es decir como debiera estructurarse una
Fuerza de ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Cada componente se estudia en profundidad antes de compararlos con la
realidad. El Marco teórico utilizado es la base para la reconstrucción y la
interpretación89 de los criterios que permitan mejorar el sistema de mercadeo del
negocio de Asesoramiento de seguros, el documento centra su interés en la
descripción de la estructuración de la fuerza de ventas, esencial para analizar y
dar significado a la investigación.
Para relacionar con la determinación con el sistema de mercadeo del negocio de
Asesoramiento de seguros se utilizó el enfoque Cuantitativo porque establece una
relación con el objeto/sujeto de la investigación, es decir la estructuración de la
88 BARRAGAN ROSSANA, SALMAN TON, AYLLON VIRGINIA, SANJINES JAVIER, LANGER ERICK, CORDOVA JULIO, ROJAS RAFAEL.
Guía para la formulación y ejecución de Proyectos de Investigación. 3era Edición. PIEB. Bolivia año 2003. pág. 97
89 BARRAGAN ROSSANA, SALMAN TON, AYLLON VIRGINIA, SANJINES JAVIER, LANGER ERICK, CORDOVA JULIO, ROJAS RAFAEL.
Guía para la formulación y ejecución de Proyectos de Investigación. 3era Edición. PIEB. Bolivia año 2003. pág. 97
70
fuerza de ventas, interesa este concepto por su relación con sus similares pero
“desde afuera”; por ello el énfasis en la medición de las proporciones, en el
seguimiento al comportamiento a lo largo del tiempo, en el cálculo de la relación
temporal en función de sí mismo , los indicadores del negocio de Asesoramiento
de seguros, en suma, en el propósito de la medición exacta del comportamiento
de determinadas variables de manera objetiva, explicando causas y efectos,
La investigación tiene un énfasis cualitativo porque es Subjetivista , parte del
criterio Inductivo es decir que parte de lo particular a lo general, la estructuración
de una fuerza de ventas en el mercadeo de negocio de Asesoramiento de seguros
y asegura la Importancia vital del contexto, considera la Lógica comparativa y
realiza un Análisis interpretativo de los datos relacionados a la estructuración de
una fuerza de ventas realizando una Búsqueda y análisis de la interpretación
orientándose a la Búsqueda de la comprensión del mercadeo de negocio de
Asesoramiento de segurosy sus Procesos
Sin embargo también se desarrolla un enfoque cuantitativo porque se encuentran
criterios Objetivistas al analizar la relación del volumen de ventas de
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L por lo que se utiliza el
criterio Deductivo que va de lo general a lo particular, a fin de mejorar el sistema
de mercadeo del negocio de Asesoramiento de seguros para ello utiliza datos
numéricos en una búsqueda de la explicación en medidas del volumen del negocio
de Asesoramiento de seguros a través de resultados medibles
3.1.3.-Triangulación Estos aspectos de enfoque mixto llevan a la investigación a operacionalizar
variables de observación a fin de establecer una triangulación que permita que un
hecho sea validado, combinando diferentes Perspectivas teóricas para ello se
realizo una Triangulación teórica a fin de acercarse a los datos desde diversas
71
perspectivas y una Triangulación metodológica, inter método, a fin de recoger
datos mediante encuesta y entrevista en profundidad
3.2.- TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN90.
La investigación utilizo diferentes técnicas e instrumentos dentro de los enfoques
cualitativo y cuantitativo:
ENFOQUE TÉCNICA INSTRUMENTO
CUALITATIVOEntrevista en profundidad Guía de Preguntas
Observación de Campo: Directa no participante
CUANTITATIVOEncuesta Cuestionario
Análisis de contenido Construcción de unidades
3.2.1.-Unidades de InvestigaciónSe identificaron a los sujetos de la investigación en diferentes unidades de
investigación
Funcionarios del área de Mercadeo y Operaciones de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Clientes de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Relacionando las unidades de investigación con los enfoques de investigación que
se utilizaron en este estudio, fue necesario plantear instrumentos que permitan
una adecuada medición de los datos observados, para lo cual las definiciones
operacionales de cada una de las variables identificadas contienen dimensiones
90. MANUAL DEL DOCENTE. Departamento de Investigación. UNIVERSIDAD REAL año 2006. Pág. 10.
72
de medición nominal (utilizando categorías) o medición ordinal (utilizando
jerarquías o valores de escala)
Para la medición nominal se identificaron conceptos teóricos que recogen un
análisis del fundamento teórico que contiene una definición operacional adecuado
a las características de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
analizados bajo dimensiones de investigación e identificando indicadores que
fueron traslados a las preguntas de investigación antes de aplicar el instrimento
investigativo
Para la medición ordinal se desarrollo una escala de likert a fin de generar un
elevado numero de afirmaciones que califiquen al objeto del indicador, esta
escala se aplica a la categorización de preguntas a fin de obtener una puntuación,
las puntuaciones obtenidas se correlacionan significativamente con las
puntuaciones de toda la escala a fin de calcularse la confiabilidad y validez de la
escala; los criterios de calificación que se utilizaron son:
Nunca
A veces
Relativamente
La mayoría de la veces
Siempre
3.2.2.- Instrumentos de investigación
Cuestionarios elaborados que incluyen métodos de medición por escalas, en
diferencial semántico
Entrevista a profundidad con una guía de preguntas a través de un cuestionario,
que incorpora dimensiones del análisis en función de categorías exhaustivas y
mutuamente excluyentes.
73
La tabulación se realizó, primero, listando las variables, revisando la definición
conceptual y comprendiendo su significado, revisando como han sido definidas
operacionalmente las variables, indicando el nivel de medición de cada ítem y, por
ende, el de las variables, para luego cruzar las variables número expresadas en
preguntas en función de unidades de investigación.
3.2.3.-Fuentes de Recolección de Datos
Para lograr la Información, se utilizarán las siguientes fuentes:
Fuentes Primarias:
- Cuestionario aplicado a una encuesta según la muestra de la investigación de
los Clientes de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
seleccionados aleatoriamente de acuerdo a los criterios de la muestra
- Una entrevista en profundidad de acuerdo a la operacionalización de variables
aplicada a Funcionarios del área de Mercadeo y Operaciones de
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Fuentes Secundarias:
- Datos duros del sector de seguros del departamento de La Paz, datos
estadísticos, estudios especializados del área, e información sobre
investigaciones que existen sobre el sector de seguros
3.2.4. Universo del Estudio
La investigación considerara todos los Clientes de Sudamericana Corredores y
Asesores de Seguros S.R.L
3.2.5.-Tamaño de MuestraPara determinar el tamaño de una muestra, dado un error estándar establecido, se
consideran las siguientes fórmulas:
74
La fórmula de la muestra es:
n = N x (P x Q) . (N – 1) x (e/k)2 + (P x Q)
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población
P = Probabilidad de ocurrencia del hecho observado
Q = Probabilidad de no-ocurrencia del hecho observado
k = Constante de corrección del error
e = Margen de error permisible
De esta manera se tiene:
N = 82 Clientes de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L
P = 50% probabilidad de ocurrencia del hecho observado.
Q = 50% probabilidad de no-ocurrencia del hecho observado
k = 2 Constante de corrección del error
e = 0.09% Margen de error permisible
n = Tamaño de la muestra
Remplazando se tiene:
n = 82 x (0.50 x 0.50) ___.
(83 – 1) x (0.09/2)2 + (0.50 x 0.50)
n = 50,1177465
3.3.- HIPÓTESIS
75
La estructuración de una Fuerza de ventas en Sudamericana Corredores y
Asesores de Seguros S.R.L. hará mas eficiente el sistema de mercadeo en el
negocio de Asesoramiento de seguros
3.3.1.- Variable independiente:La estructuración de una Fuerza de ventas
3.3.2.- Variable Moderante;Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
3.32.4.- Variable Dependiente:Hará más eficiente el sistema de mercadeo del negocio de Asesoramiento de
seguros
3.4.- OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL
EL MARKETING INTERNO
Es una estrategia de la dirección que se plantea cómo coordinar y
motivar al personal y cómo desarrollar entre los empleados un
interés hacia el público objetivo
ESTRUCTURACIÓN DE FUERZA DE VENTAS
Diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las
diferentes actividades comerciales; siempre estará condicionada a
una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el
tamaño de la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos
económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y
producto... Su principal logro radica en la realización de los
objetivos comerciales dados por la empresa
VARIABLES BÁSICAS DEL MAR
Es una actividad que tiene como fin primordial y último la
consecución de los objetivos marcados. Basado en este punto de
vista el marketing comprende una serie de actividades
interrelacionadas entre sí, tendentes no sólo a satisfacer la
76
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL
demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y
para la empresa
ANÁLISIS COMPETITIVO.
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a
la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
ANÁLISIS DAFO DEL MARKETING.
Palabra nemotécnica que corresponde a las iniciales de
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las
principales herramientas estratégicas desde el punto de vista
práctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender
y tener una referencia formativa e informativa del marketing,
LA MATRIZ RMG
analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden
ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así
como la aceptación o rechazo que un determinado producto o
servicio recibe del mercado
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Los objetivos del marketing interno
posibilitar relaciones
satisfactorias con los
públicos externos cuidando
el activo más importante que
tiene una organización,
como son sus recursos
humanos
Desarrollar una cultura organizativa
valores
creencias
actitudes
actitudes
expectativas,
racionalidades
aptitudes comunes a
todos
flujo continuo de
77
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
información sobre las
estrategias puestas en
marcha,
Desarrollo de un estilo
de liderazgo
Mantener una orientación hacia el público objetivo
métodos directivos que
motiven y potencien el
interés de los empleados
hacia la campaña y el
público objetivo
métodos directivos distribución regular de
información
apoyo de la dirección,
estilo
métodos
satisfacción en el trabajo
eje que guíe en sus
estrategias de marketing
interno. Con ello se
alcanzará la fidelidad de sus
recursos humanos
factores de satisfac-ción
la satisfacción con el
propio trabajo
la satisfacción con el
salario
la satisfacción con las
expectativas de
promoción
la satisfacción con la
supervisión
la satisfacción con los
compañeros de trabajo.
GESTIÓN DEL MARKETING INTERNO
estrategias de marketing
interno
La gestión de la comunicación
Un proceso de selección
y evaluación del personal
Comunicaciones internas
La gestión de las actitudes
Reuniones
Programas educativos y
de entrenamiento
78
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Gestión de las actitudes y
de los comportamientos
La organización del departamento comercial
contribuye a desarrollar
positivamente la actividad de
la empresa,
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Unidad de mando.
Todas las funciones
definidas hasta en los
últimos detalles.
Las supervisiones
oportunas y constantes
La delegación de tareas
Estabilidad del personal
Flexibilidad.
Expansión. .
Coordinación.
Creación de la figura
«junior»..
FUNCIONES BÁSICAS DEL DIRECTOR COMERCIAL
metodología de trabajo
«manual de ventas».
potencial de compra de
las diferentes categorías
de clientes.
Elaborar las previsiones
de venta
Planificar los objetivos y
estrategias de su equipo.
79
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Desarrollar una estructura
organizativa
Reclutar y seleccionar al
personal de ventas
Formar a equipos
comerciales con arreglo a
los conocimientos y otras
técnicas
Motivarlos y dinamizarlos
para que desempeñen su
trabajo lo mejor posible.
Valorar y controlar su
labor para asegurarse de
que alcancen los
objetivos
RENTABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Coste del tratamiento de
reclamaciones.
Coste de productos
devueltos y de los abonos
realizados.
Coste de las acciones
legales que se tengan
que llevar a cabo, si las
hubiera.
Coste de la política de
relaciones públicas
orientadas a corregir los
errores cometidos.
Coste de la pérdida de
80
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
clientes directamente
afectados por los errores
y mala atención.
Coste de la pérdida de
clientes informados de
fallos cometidos con otros
clientes.
Coste de captación de
nuevos clientes, que
sustituyan a los
anteriores en la cartera
de la empresa.
Pérdida de oportunidad
de expansión de la
empresa.
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO
Consecución y
fidelización de los
clientes.
Minimizar el tiempo de
servicio.
Acelerar los cobros.
Descubrir las áreas de
mejora.
Nos marca las tendencias
del mercado.
Mejorar el control de la
red de ventas.
Detectar rápidamente la
81
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
entrada de la
competencia.
Controlar precios de
venta reales.
Actuar como fuente de
información
Selección de personal comercial
La selección de personal es
un instrumento necesario en
toda organización comercial
y empresarial. Para
encontrar a la persona
adecuada a cada puesto
hemos de considerar, por
una parte, las diferencias
individuales que existen; por
otra parte hemos de tener en
cuenta las diferencias que
implica el trabajo, pues
según sea éste, así se
exigirán unos determinados
requisitos
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Identificación del mismo.
Descripción del sistema
de trabajo del
departamento comercial
Funciones que se van a
desarrollar.
Obligaciones, autoridad y
responsabilidad
Condicionantes (físicos,
edad, ambientales...).
Formación y experiencia
necesaria.
Dificultades que pueden
surgir durante el período
de formación o en la
realización del trabajo.
Posibles causas de
fracaso.
Grados de satisfacción
del trabajo
Jerarquía de mandos.
82
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Colaboradores a su
cargo.
Valoración del
rendimiento.
Remuneración.
Oportunidades que ofrece
el puesto.
Formación de personal comercial
Mejorar las técnicas de
venta.
Organizar la red
comercial.
Rentabilizar la red de
ventas.
Facilitar el trabajo del
comercial.
Motivar al personal de
ventas.
Creación de un espíritu
de grupo y equipo.
Mejorar la imagen de la
empresa.
MÉTODOS DE FORMACIÓN
La conferencia.
Role playing o teatro de
ventas
Las mesas redondas.
83
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Los retiros.
Método del caso.
Cursos multimedia.
SISTEMAS DE REMUNERACIÓN
El éxito de una organización
de ventas pasa por disponer
de un buen plan de
remuneración acorde al
mercado y a las
necesidades dadas por el
equipo. Toda dirección
profesionalizada debe
conseguir, con el
mencionado plan, los
mejores resultados de su
gente, fidelidad hacia la
compañía y contar con el
mejor equipo humano. A
continuación destacaremos
las principales
características que debe
tener un buen sistema de
remuneración comercial:
Justa.
Igual.
Motivadora.
Uniforme.
Tiene que establecerse un
SALARIO FIJO Permite saber con
exactitud el dinero que se
va a ganar en ese año.
Dedica el tiempo
necesario a otras tareas
(promoción, estudios de
mercado, organización...).
La empresa conoce el
coste de su fuerza de
ventas.
El vendedor colabora de
mejor forma en la
introducción de los
productos nuevos.
Se evitan los «piques»,
por motivos económicos,
con otros colectivos de la
empresa.
Obliga a la empresa a
realizar un mayor control
sobre el equipo de
ventas.
Se deben encontrar otros
elementos
84
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
sistema de remuneración
igual para todo el año,
independiente de las cifras
de venta fijadas, ya que se
sabe que el comportamiento
de éstas varían a lo largo del
año. Por tanto, debemos
asignar para cada mes una
cuota acorde a la realidad de
los objetivos y, en
consonancia, la gratificación
media del año por alcanzarla
motivacionales.
Hace que el vendedor
trabaje más relajado.
Los esfuerzos de los
vendedores no se ven
recompensados.
Si las ventas disminuyen,
los costes de la empresa
suben.
Puede facilitar la salida
laboral a los mejores
vendedores.
COMISIONES Se cobra el dinero en
relación al esfuerzo
realizado.
La empresa remunera
proporcionalmente a los
ingresos obtenidos.
El vendedor, de esta
forma, no se somete a
una disciplina
empresarial.
fuente regular de
ingresos
Obtener una mayor
rotación de un producto.
Recuperar clientes que
no consumieron en el
último año.
85
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Mejor introducción de un
producto.
Tener en el punto de
venta toda la gama.
Hacer más extensiva la
distribución.
cliente trabaje algún
producto que no estaba
comercializando.
Visitar más clientes.
Vender más a un cliente.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Previsión de ventas en
bolivianos.
Previsión de ventas en
productos.
Previsión de ventas por
zonas geográficas.
Previsión de ventas por
vendedores.
Número de visitas.
Número de pedidos
Captación de nuevos
clientes.
Recuperación de clientes
perdidos.
86
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Introducción de nuevos
productos.
Ampliar gama en un
punto de venta.
mayor cobertura
territorial.
mayor rotación a un
producto.
HERRAMIENTAS DE CONTROL Y APOYO
Para ser eficaces en la tarea
de seguimiento y evaluación
del equipo de ventas, se
cuenta con una serie de
herramientas gráficas que
ayudan a conseguir este
objetivo. En la actualidad,
con las nuevas tecnologías,
existen programas de
software capaces de darnos
una exhaustiva información
de nuestros clientes y
mercado, lo que redundará
en una mayor
competitividad.
Fichas de clientes Datos del cliente y su
clasificación.
Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la última visita
realizada.
Volumen de pedidos del
año anterior.
Volumen de pedidos
previstos para este año.
Cantidad servida en el
último pedido.
La gama de productos
que trabaja.
Cómo y en qué cantidad
trabaja con la
competencia.
Observaciones.
87
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
INFORME DIARIO, REPORT (INGLÉS) O RAPPORT
La actividad diaria del
vendedor.
Resultado de la gestión
de ventas.
El grado de cobertura de
los objetivos.
Gestión de cobros
realizada.
Kilómetros recorridos.
Clientes nuevos
conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.
NOTA DE GASTOS Rutas seguidas.
Kilómetros recorridos.
Detalle de las invitaciones
(clientes y motivos) con
facturas incluidas
INFORME MENSUAL Análisis de los resultados
globales de ventas del
mes correspondiente.
Objetivos cualitativos del
mes y grado de
cumplimiento.
Resultado de las
88
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
acciones promocionales.
Situación del mercado.
Acciones de promoción
local.
Objetivos cualitativos y
cuantitativos del mes
siguiente.
Tendencias del mercado,
Las zonas y rutas de ventas
Denominamos zona de
venta al conjunto de clientes
actuales, antiguos y
potenciales asignados a un
determinado vendedor,
delegación, distribuidor... La
zona de ventas tiene que
estar localizada en un área
que facilite su adecuada y
rentable cobertura,
quedando bien definidos sus
límites geográficos para
facilitar la tarea de
valoración y control.
división territorial Ofrecer una imagen
positiva como empresa
organizada.
Aumentar la efectividad
de la fuerza de ventas.
Facilitar el
establecimiento de cuotas
de ventas.
Asegurar una mejor
cobertura del mercado.
Eliminar la duplicidad de
gestiones.
mejor definición de las
obligaciones del
vendedor.
Un adecuado control y
seguimiento.
Realizar planes de
expansión.
89
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
ESTUDIO DE RUTAS Aprovechar mejor el
tiempo de
desplazamiento.
Hacer que los kilómetros
de desplazamiento sean
de la máxima rentabilidad
posible.
Reducir, en lo posible, la
fatiga física de los
vendedores.
Reducir al mínimo los
gastos improductivos.
Poder localizar en todo
momento y rápidamente
a los vendedores.
Conseguir una buena
cobertura del mercado de
clientes.
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO
Independientemente de las
características de la
empresa y del sector,
podemos indicar que es el
departamento que tiene
como principales objetivos el
diferenciar a la empresa
dentro de su mercado, así
como crear una cultura
corporativa capaz de
vincular a todo el equipo
humano en los objetivos
áreas de actividad Consecución y
fidelización de los
clientes.
Minimizar el tiempo de
servicio.
Acelerar los cobros.
Descubrir las áreas de
mejora.
Nos marca las tendencias
del mercado.
90
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
empresariales.
Es tal su grado de
importancia que
estratégicamente se
aconseja sea un
departamento independiente
para no sufrir presión
alguna. En el caso de que
no pudiera existir un
departamento
independiente, aconsejo se
creen comités internos de
trabajo formados por los
departamentos de:
márketing, ventas, finanzas,
logística, producción... de
cara a marcar las pautas a
seguir como si tuvieran un
departamento propio. En
ambos casos, el personal
que lo componga debe ser
flexible y vanguardista en las
ideas que le permita
evolucionar
profesionalmente de forma
paralela a las necesidades
de los clientes.
Mejorar el control de la
red de ventas.
Detectar rápidamente la
entrada de la
competencia.
Controlar precios de
venta reales.
Actuar como fuente de
información.
MEDIDAS Y PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A CLIENTES
Establecer un plan de
atención al cliente que
tenga su origen en la
dirección de la empresa e
implique a todos los
trabajadores.
Saber medir la calidad de
servicio de la empresa, a
través del departamento
de atención al cliente.
Realizar un estudio de
mercado sobre la
atención a clientes en
nuestro sector. En este
estudio es necesario
responder a tres
cuestiones:
- ¿Qué servicio estamos
dando a nuestros
clientes?
- ¿Qué servicio quieren
91
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
tener nuestros clientes
(tanto los actuales como
los potenciales)?
- ¿Qué servicio da
nuestra competencia?
El personal que trata con
los clientes conocerá
todos los productos y
servicios que ofrece la
empresa.
Examinar si en el
funcionamiento de la
empresa se producen
cuellos de botella, y, en
su caso, tomar medidas
para eliminarlos.
Actualizar, corregir y
traducir (si fuera
necesario) todos los
manuales y catálogos
destinados al cliente.
Instalar y dar a conocer
un teléfono especial de
posventa, donde se den
consejos inmediatos al
cliente (por ejemplo, una
línea 800).
Organizar un día de
puertas abiertas para los
clientes.
92
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Prever un plan de
contingencias para
situaciones de
emergencia.
Conocer las
particularidades de los
clientes.
Realizar periódicamente
cursos específicos para la
formación de su personal
del servicio de atención al
cliente.
Organizar un sistema que
le permita conocer y
utilizar la
retroalimentación que
proporciona el cliente.
Crear un canal de
información entre los
clientes y los diferentes
departamentos de la
empresa.
Asegurarse de la
flexibilidad en la
ejecución del sistema de
atención al cliente.
Medir cualitativamente el
resultado económico de
la actuación del
departamento de
93
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
atención al cliente.
Y, por último, no
debemos olvidar que los
sistemas de control y
fijación de objetivos nos
ayudarán a asegurar la
eficacia constante del
departamento de
atención al cliente.
Áreas de una mayor profesionalización
El teléfono y el e-mail
serán los medios más
utilizados por los clientes
en sus comunicaciones
con las empresas.
Los servicios de atención
al cliente exigen un
horario superior al de la
empresa.
Es muy importante
atender las llamadas de
los clientes en el menor
tiempo posible.
Los clientes valoran una
primera respuesta
inmediata por parte de la
empresa, al margen de
actuaciones futuras.
El cliente tiene cada vez
mayor tendencia a hacer
valer sus derechos como
94
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
consumidor.
Las empresas que
aumentan su rentabilidad
son las que escuchan las
quejas de sus clientes e
intentan resolverlas.
La satisfacción del cliente
no está en manos de un
solo departamento sino
de toda la empresa.
Las sensaciones que
percibe el cliente al
presentar su queja son
las más duraderas y las
que comentará en su
entorno.
Lo que de verdad
diferencia a una empresa
de sus competidores
directos es la calidad en
la atención al cliente.
Las empresas deben
estar a la altura del nivel
de expectativa de sus
clientes.
Las reclamaciones son
una fuente de información
y fidelización de los
clientes,
aprovechémoslas.
95
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Producto. Es todo aquel bien material
o inmaterial que viene a
satisfacer la necesidad de
un determinado cliente
cubrir los objetivos fijados por y para la empresa
bien inmaterial que
viene a satisfacer la
necesidad de un
determinado cliente
Mercado. … el lugar físico o virtual donde
concurren compradores y
vendedores para realizar
una transacción.
lugar físico o virtual para
realizar una transacción.
Necesidad.- … la sensación de carencia
física, fisiológica o
psicológica común a todas
las personas
carencia física,
fisiológica o psicológica
Deseo.- Considerado como un acto
voluntario posterior a la
necesidad, lo podemos
definir como la forma en que
la persona manifiesta la
voluntad de satisfacer la
mencionada necesidad,
lógicamente los factores
sociales, culturales y
ambientales serán los que
marquen los estímulos de
marketing para su
consecución
Considerado como un
acto voluntario posterior a
la necesidad, lo podemos
definir como la forma en
que la persona manifiesta
la voluntad de satisfacer
la mencionada
necesidad, lógicamente
los factores sociales,
culturales y ambientales
serán los que marquen
los estímulos de
marketing para su
consecución
Demanda. - Número de personas
interesadas por un
determinado producto,
servicio o marca.
Número de personas
interesadas servicio o
marca.
Oferta.- Es el conjunto de bienes o satisfacer la demanda
96
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
servicios que se orientan a
satisfacer la demanda
detectada en el mercado,
generalmente queda
suficientemente cubierta por
las empresas
detectada en el mercado,
generalmente queda
suficientemente cubierta
por las empresas
ANALISIS La naturaleza y el éxito de
los cambios probables que
pueda adoptar el
competidor. La probable
respuesta del competidor a
los posibles movimientos
estratégicos que otras
empresas puedan iniciar. La
reacción y adaptación a los
posibles cambios del
entorno que puedan ocurrir
de los diversos
competidores. La
competencia está integrada
por las empresas que actúan
en el mismo mercado y
realizan la misma función
dentro de un mismo grupo
de clientes con
independencia de la
tecnología empleada para
ello. No es, por tanto,
nuestro competidor aquel
que fabrica un producto
genérico como el nuestro,
sino aquel que satisface las
Análisis externo ¿Dónde estamos?:
análisis de la situación
que nos responde la
posición que ocupamos.
Análisis interno ¿Adónde queremos ir?:
definición de los objetivos
que queramos alcanzar y
a los que necesitamos
desplazar.
¿Cómo llegaremos allí?:
desarrollo de acciones o
estrategias que
llevaremos a cabo para
alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el
ritmo.
97
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
mismas necesidades que
nosotros con respecto al
mismo público objetivo o
consumidor, por ejemplo, del
cine pueden ser
competencia los parques
temáticos, ya que ambos
están enclavados dentro del
ocio. Para dar una idea
exacta de la importancia del
análisis competitivo,
debemos referirnos al
proceso de planificación de
la estrategia comercial, el
cual responde a tres
preguntas clave:
Las debilidades y fortalezas
Las debilidades y fortalezas
pertenecen al ámbito interno
de la empresa, al realizar el
análisis de los recursos y
capacidades; este análisis
debe considerar una gran
diversidad de factores
relativos a aspectos de
producción, marketing,
financiación, generales de
organización...
Debilidades. Imagen un tanto
deteriorada.
Falta de buenos
profesionales
generalistas.
Estudios universitarios
muy recientes.
Falta de cultura de
marketing.
Aparición constante de
nuevos conceptos con
idénticas utilidades.
Ha estado oculto por la
publicidad.
98
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Inexistencia de un ente
superior.
Se piensa que precisa
presupuestos elevados.
Los resultados no se ven
a corto plazo.
Fortalezas. Política receptiva del
empresariado.
Generador de beneficios
tangibles.
Gran potencial y ganas
en los equipos
profesionales.
Extensible a todos los
sectores.
Su poder de influencia.
Poder de fidelización.
Disciplina empresarial
muy flexible.
Crea valor.
Imagen motivadora.
Las amenazas y oportunidades
Las amenazas y
oportunidades pertenecen
siempre al entorno externo
de la empresa, debiendo
ésta superarlas o
aprovecharlas,
Amenazas. Atomización del sector.
Deteriorada imagen en
los medios de
comunicación social.
Escepticismo y
desconfianza de los
99
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
anticipándose a las mismas.
Aquí entra en juego la
flexibilidad y dinamicidad de
la empresa.
consumidores.
Caída de las
empresas.com.
La improvisación está
muy arraigada en el país.
Dificultad empresarial de
adaptación rápida a los
cambios.
Intrusismo en el sector.
Demasiada dependencia
de la percepción.
La falta de ambición
sana.
Falta de visión y riesgo
de la la industria de
seguros
Oportunidades. Nuevo mercado: Internet.
Globalización de la
economía.
Mayor poder adquisitivo.
Mercados emergentes.
Avances tecnológicos.
Apoyo de los medios de
comunicación.
Mejor preparación y
formación en los
profesionales.
100
SUBVARIABLEDEFINICION OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
Cambios en los
mercados.
Que los poderes públicos
tengan visión estratégica.
Lo español está de moda.
Aparición de nuevos
canales de distribución.
I + D en alza.
valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa
la imagen de la compañía en
el mercado
Barranco Monopolio y/o liderazgo
absoluto del sector
Atención al cliente
Pared Política de comunicación
de la compañía
Política de fijación de
precios
Semilla Infraestructura
inadecuada
grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing
lo que nos configurará la
solidez y reconocimiento del
departamento de marketing
Capacidad de cambio
Valle Desconocimiento del
cliente
Menosprecio de la
competencia
Cumbre Fidelidad de la clientela
Abuso en la permanencia
de un producto en el
mercado
101
102
CAPITULO IVMARCO REFERENCIAL
4.1.- EL MERCADO DE SEGUROS
4.1.1.-Producción. Las gráficas muestran el comportamiento general del mercado
de seguros respecto de su producción a abril del 2015
GRAFICA Nº 4 SEGUROS GENERALES Y FIANZAS
Fuente: Elaboración propia en base a boletines estadísticos y memorias anuales de la ABA
La Grafica muestra la relación prominente que tiene los seguros de automotores
respecto dela suscripción y el pago por accidentes, esto da una idea de la
situación en la que se desenvuelve el seguro en el periodo 2015
103
Fuente: Elaboración propia en base a boletines estadísticos y memorias anuales de la ABA
GRAFICA Nº 5 SEGURO OBLIGATORIO TRANSPORTE AUTOMOTOR
Fuente: Elaboración propia en base a boletines estadísticos y memorias
104
anuales de la ABA
SEGUROS DE PERSONAS
Fuente: Elaboración de ABA en base a boletines estadísticos y memorias anuales de la SPVS
En la tabla siguiente se describe el volumen de la producción del negocio de
seguros en EL último año
105
TABLA Nº 2 PRODUCCION DE SEGUROS
Producción Directa Neta Anulaciones
Producción Aceptada en Reaseguro
Producción Total Suscrita
Producción Cedida a Reaseguro
Producción Neta Retenida
Siniestros Directos
Siniestros por Reaseguro Aceptado
Siniestros Totales
Siniestros Reembolsados porReaseguro Cedido
Siniestros Neto Retenido
Seguros Generales Incendio 14.626 491 15.117 11.838 3.279 2.732 39 2.771 2.072 699
Robo 477 477 238 239 61 61 29 32
Transportes 4.892 5 4.898 2.314 2.583 2.567 2.567 1.746 821Naves o Embarcaciones 39 39 39 1 1 1
Automotores 26.934 26.934 11.330 15.603 15.381 15.381 6.708 8.673Aeronavegación 11.917 11.917 11.739 177 1.430 1.430 894 536
Ramos Técnicos 8.098 289 8.387 5.353 3.034 1.464 5 1.469 930 539Responsabilidad Civil 5.105 67 5.171 3.856 1.316 800 18 818 300 518Riesgos Varios Misceláneos 5.578 25 5.603 3.804 1.799 1.446 1.446 640 807
Agropecuarios 242 242 240 2 2 2 1 0Salud o Enfermedad 9.771 9.771 3.418 6.354 6.772 6.772 2.594 4.179Accidentes Personales 2.601 292 2.893 2.032 860 604 62 667 457 209Total Seguros Generales 90.280 1.168 91.448 56.163 35.285 33.261 124 33.385 16.371 17.014
Fuente: Elaboración propia en base a boletines estadísticos y memorias anuales de la ABA
106
4.3.- INDICADORES DE MERCADOTabla Nº 4 Índice de Penetración del Total del Mercado (Producción / PIB)
2.012 2.013 2.014
Producción (en
$us.) 166.236.000 185.723.000 155.980.000
PIB (en $us.) 9.306.000.000 9.729.000.000 10.069.515.000
Penetración (en %) 1,79% 1,91% 1,55%
Fuente: Elaboración propia en base a boletines estadísticos y memorias anuales de la APS
Tabla Nº5 Índice de Densidad del Total del Mercado (Producción / Población)*
2.012 2.013 2.014
Producción (en $us.)
166.236.00
0 185.723.000 155.980.000
Población 9.427.219 9.827.522 10.122.348
Densidad (en $us.) 17,63 18,90 15,41
Fuente: Elaboración propia en base a boletines estadísticos y memorias anuales de la APS
3.4.- PARTICIPANTES EN EL NEGOCIO DEL SEGURO:
Corredoras de Reaseguro Aon Re Bolivia S.A. Corredora de Reaseguros
Conesa Kieffer & Asociados Corredores de Reaseguros S.A.
Iberam Re Corredores Internacionales de Reaseguros
Olsa Bolivia Corredores de Reaseguros S.A.
Corredoras de Seguros A.E.C. Fides Brokers Ltda. Asesores, Corredores de Seguros
107
AON Bolivia S.A. Corredores de Seguros
Cabezas S.R.L. Corredores y Asesores de Seguros
Consegur S.R.L. Corredores y Asesores de Seguros
Consejeros y Corredores de Seguros Bolivia S.R.L.
Consultores de Seguros S.A., Corredores y Asesores de Seguros
Corredora Boliviana de Seguros Ltda.
Corredores De Seguros S.R.L. (CONSESO Ltda.)
CORRESUR S.R.L.
Delta Brokers Insurance S.A.
Estrategica S.R.L. Corredores y Asesores de Seguros y Riesgos
G & G Ltda. Corredores de Seguros
Genesis Broker Ltda. Corredora de Seguros
H.K.A. Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
HP Brokers y Asesores de Seguros S.R.L.
Intermed Brokers S.R.L.
International Insurance Brokers S.R.L. Asesores y Corredores de Seguros
Justa S.R.L. Corredores de Seguros
Kieffer Asociados S.A.
PREVICOR CORREDORES Y ASESORES DE SEGUROS S.R.L.
Quantum S.R.L. Corredores de Seguros
Royal Brokers Corredores de Seguros S.R.L.
Saavedra Pacheco Corredores de Seguros S.R.L.
Sudamericana S.R.L. Corredores y Asesores de Seguros
Ugarte & Martínez Asociados S.A
Universal Brokers S.A.
Empresas de Seguros de Personas Alianza Vida Seguros y Reaseguros S.A.
International Health Insurance Danmarck A/S (Sucursal Bolivia)
La Vitalicia Seguros y Reaseguros de Vida S.A.
108
Nacional Vida Seguros de Personas S.A.
Seguros Provida S.A.
Zurich Boliviana Seguros Personales S.A.
Empresas de Seguros Generales Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. E.M.A.
Bisa Seguros y Reaseguros S.A.
Cia. de Seguros y Reaseg. Cruceña S.A. cambió a Cía. de Seguros y
Reaseguros Fortaleza S.A.
Credinform International S.A. de Seguros
La Boliviana Ciacruz de Seguros y Reaseguros S.A.
Latina Seguros Patrimoniales S.A.
Seguros Illimani S.A.
Seguros y Reaseguros Generales 24 de Septiembre S.A.
4.5.- SUDAMERICANA S.R.L. CORREDORES Y ASESORES DE SEGUROS
Fundada en Enero de 1991, la empresa realiza labores de Asesoría y Corretaje en
los segmentos individuales, empresariales y corporativos, así como de asesoría
empresarial y de capacitación de seguros al personal. En cumplimiento a
disposiciones vigentes, ha adecuado sus operaciones constituyéndose como una
Sociedad de Responsabilidad Limitada, cumple con el Capital requerido y cuenta
con una Póliza de Errores u Omisiones.
El principal objetivo es constituirse en una empresa líder en la prestación de
eficientes servicios a nuestros clientes. Para ello se esta trabajando en una serie
de proyectos y mejorando nuestros sistemas para tener un mejor control de la
administración de Pólizas. Asimismo, estamos muy cerca suyo a través de los
servicios en este sitio web.
109
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. s una empresa nacional
que se dedica al asesoramiento en la adquisición de seguros hace el rol de
intermediario entre la Compañía Aseguradora y el cliente final dándole a este un
servicio de asesoramiento y de atención inmediata en el momento del siniestro
ocurrido.
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. se encuentra entre
las10 primeras empresas mas importantes a nivel nacional en el segmento de las
seguros, ofrece sus servicios en todos los departamentos del pais.
Para ser líder en un mercado competitivo, Sudamericana Corredores y Asesores
de Seguros S.R.L. se articula en una serie de líneas de actividad en sus diferentes
segmentos de negocios que desarrolla con personalidad jurídica independiente.
El modelo de gestión que tiene Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L. responde a la necesidad estratégica de orientar todas las actividades hacia
la creación de valor y de ordenar óptimamente la multiplicidad de negocios en los
que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.está presente y su
amplia presencia geográfica. Es por eso que desde 1999 la compañía opera a
nivel nacional bajo una sola marca para todo sus productos (en el segmento de
seguros) bajo la denominación Sudamericana.
Gracias a la confianza depositada por nuestros clientes y nuestro continuo
empeño de mantener un servicio de calidad es que, Sudamericana S.R.L. ha
podido consolidar una posición entre los principales Brokers del país a través de
un crecimiento constante.
110
4.5.1.-Cobertura a Nivel Nacional
La Paz: Prolongación Cordero Nº 163 - San Jorge - Telf.: (591) -2-2433500
Fax (591)-2-2128329
Santa Cruz: Equipetrol Calle Nº 6 Este Nº 21 Entre Canal ISUTO y Avenida
San Martin Telf: (591)-3-3416055 Fax: (591)-3-3416056
Cochabamba: Calle. 16 de Julio No. 823 entre La Paz y Ramon Rivero,
Telf. (591)-4-4521280, Fax. (591)-4-4521281
Sucre: Calle Bolivar Nº 266 Ed. Bolivar Pb Telf.: (591)-4-6429081 (591)-4-
6913797 Fax (591)-4-6435348
Potosi, Calle America esq. Caracas No. 577-579, telfs. 6227293, 6225768
Fax. 6223145
Tarija, Calle V. Lema esq Sucre , Shopping Ana Vision Local 19, Tel./Fax
6672014
4.5.2.-Datos Generales de la Empresa
Nombre o Razón Social :Sudamericana S.R.L. Corredores y Asesores de
Seguros , Tipo Sociedad :S.R.L. , No. de NIT :8979685, Casilla de Correo :
Nº10250 , Página Web : www.sudamericana-seguros.com y Correo Electrónico:
Capital Pagado : Bs2.172.000.-
N° de Accionistas: 2 Juan Eduardo OLivo Gamarra, % Accionario 60% y Jorge
Trigo Valdivia% Accionario 40%
Socios o Accionistas (10 principales)
Romero Saenz Marcia Carola, Cargo Socia
Juan Eduardo OLivo Gamarra, Cargo Socio
Machiavelli Kattia, Cargo Gerente Sucursal La Paz
Juan Eduardo OLivo Gamarra, Cargo Gerente General
111
4.5.3.-Clientes
1 AFINES CAMARA DESPACHANTES ADUANA
2 AFINES EMBAJADA AMERICANA
3 AMF SUDAMERICANA - BISA
4 ARTES GRAFICAS SAGITARIO
5 ASOCIACION TECNICA DE EMPRESARIOS PRIVADOS
6 AUTAPO
7 AUTOVISA
8 BANCO NACIONAL - EJECUTIVOS
9 BANCO NACIONAL - GARANTIAS
10 CAMARA DE DESPACHANTES ORURO
11 CANAL 27
12 CENTAURO S.R.L. EMP. DE TRANSPORTE NACIONAL E INTE
13 CENTRO DE MULTISERVICIOS EDUCATIVOS - CEMSE
14 CHRISTIAN CHILDRENS FUND
15 CLIENTES KALIFRA
16 CONFECCIONES LA ANDALUZA
17 CONSULADO DE CHILE
18 CORPORATIVO BARDAL
19 COTEL
20 CRECER
21 DOMICILIARIO EMBAJADA AMERICANA
22 ECOVIANA
23 EMBAJADA AMERICANA
24 EMBAJADA BRITANICA
25 EMBAJADA DE CANADÁ
26 EMPRESA CONSTRUCTORA QUEIROZ GALVAO
27 EMPRESA CONSTRUCTORA TAURO SRL
112
28 EMPRESA CONSULTORA ECOVIANA
29 EMPRESA MINERA SANTA LUCIA
30 FAO
31 FARMACIAS GLORIA
32 FONDO LAS NN.UU. PARA LA INFACIA - UNICEF
33 FUNDACION AUTAPO
34 FUNDAPRO
35 GANADERIA K DE ORO
36 GLOBAL RENT A CAR Y/O AVIS RENT A CAR
37 GRUPO MONOPOL
38 HILBO
39 INDUSTRIAS ALBUS
40 INDUSTRIAS LARA BISCH
41 INDUSTRIAS METALURGICAS
42 INRA
43 INTERNATIONAL MINING COMPANY
44 JUBILADOS - EMBAJADA AMERICANA
45 JUEGO DE LOTERIA LOTEX S.A.
46 KRAFT FOODS BOLIVIA S.A.
47 MASTERLINE
48 MEDI MARK
49 MINOIL
50 MONOPOL
51 NAS - EMBAJADA AMERICANA
52 NESTLE - EJECUTIVOS
53 NUEVATEL PCS DE BOLIVIA S.A.
54 OACNUDH - PNUD
55 ONUDI
56 ORG. DE LAS NN.UU. PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL -
113
57 ORG. DE LAS NN.UU. PARA LA AGRICULTURA Y ALIMENTOS
58 ORGANIZACION PANAMERICANA DE SALUD - OPS/OMS
59 PLAN INTERNACIONAL
60 PNUD
61 PRETENSA
62 PROESA
63 PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS
64 PROGRAMA MUNDIAL DE ALIMENTOS - PMA
65 ROTARI
66 SALUR
67 SANTILLANA DE EDICIONES S.A.
68 SANTOS CMI CONSTRUCCION INC
69 SIGMA
70 SIKA BOLIVIA
71 SOCIEDAD BOLIVIANA DE CEMENTO - SOBOCE
72 SOCOMAN S.R.L.
73 SUDAMERICANA
74 SUDAVAL AGENTE DE BOLSA
75 SUMAPACHA INDUSTRIAL S.A.
76 TRANSTURIN LTDA.
77 TROPICAL TOURS
78 UNFPA
79 VELMA LTDA.
80 WILDLIFE CONSERVATION SOCIETY - WCS
81
YACIMIENTOS PETROLIFEROS FISCALES BOLIVIANOS
YPFB
82 YANBAL - EJECUTIVOS
83 ZEPOL LTDA.
114
4.6.- EL SEGURO EN AMERICA LATINA
El mercado asegurador latinoamericano ingres6 un volumen de primas de 157.845
millones de dotares estadounidenses en 2013, un 6,7% mas que el año anterior,
gracias al impulso del segmento No Vida (8,9%), mientras que el seguro de Vida
mostró un incremento del 3,9%. Este menor crecimiento de Vida tiene su
explicación en un menor desarrollo del seguro de Vida en Brasil, el mercado mas
grande de la región y el verdadero motor del crecimiento en la última década.
Efectivamente, el seguro de Vida brasileño ha jugado un papel muy importante en
el desarrollo de la industria aseguradora latinoamericana desde que en 2002
comenzó a comercializarse el seguro Vida Gerador de Beneficios Livres (VGBL),
un producto de previsión complementaria privada registrado por la
Superintendencia de Seguros como seguro de Vida. Este seguro, que se
distribuye principalmente a través del canal bancario, ha tenido unas tasas de
crecimiento muy significativas durante estos años, superiores todas ellas al 17%,
hasta alcanzar un volumen de primas de 28.870 millones de &Stares en 2013
(43% de las primas de Vida de América Latina). Aunque en el Ultimo ejercicio el
seguro VGBL ha crecido en moneda local, un 4,5%, ha decrecido un 5,4% en
dólares. Los ingresos por primas expresados en dOlares se han visto favorecidos
hasta el ano 2012 por la apreciación del real brasilefio frente al dólar, ya que en
moneda local los crecimientos han sido algo menores. Sin embargo, en 2013 se
ha producido el efecto contrario como consecuencia de la depreciación del real.
El seguro de Vida latinoamericano ingreso 67.570 millones de dólares en 2013,
que supone una subida del 3,9%. Los seguros de Vida individuaste o colectivos,
que incluyen el seguro VGBL, obtuviera un ligero incremento del 2,6%. Por el
contrario, los seguros vinculados con el ahorro para la jubilación han obtenido un
115
alza del 13,4%, gracias al buen comportamiento de este sector en los dos
mayores mercados, Chile y México.
El segmento No Vida, que acumula una cuota de mercado del 57%, ingreso
90.275 millones de &S-tares en primas, obteniendo crecimientos en todos los
ramos. El seguro de Autos, el de mayor volumen de primas, no ha tenido un
comportamiento positivo en todos los mercados, pero ha crecido a buen ritmo en
los principales, Brasil (7,5%), Argentina (17,4%) y México (8,1%). Respecto al
resto de los ramos, el menor crecimiento de Salud esta influido por la depreciación
del bolívar frente al dólar, al ser Venezuela el mayor mercado de Salud de la
región. El crecimiento de Incendios y líneas aliadas se ha visto favorecido por la
renovación de la póliza multianual de Petróleos Mexicanos (PEMEX) en 2013. El
seguro de Accidentes de Trabajo ha continuado un ano más su ascenso en primas
y alcanza la mayor tasa de aumento, el 19,3%, gracias a la evolución positiva del
ramo en Argentina y Colombia
Grafica Nº 10 El Seguro en Latinoamérica(Cifras en millones de U$S)
116
Fuente: Elaboración Propia en base a datos de la Fundación MAPFRE
Tabla Nº 6 Mercado asegurador latinoamericano
No vida Vida
Pais 2012 2013 % Var. 2012 2013%
Var.Brasil 6.874 28.84
37,3 39.387 38.49
5-2,3
Mexico 12.38214.20
0 14,7 10.88912.39
5 13,8
Argentina 11.49313.64
2 18,7 2.349 2.693 14,7
Venezuela 13.64013.86
4 1,6 264 259 -1,9Chile 4.484 4.735 5,6 6.658 7.011 5,3Colombia 6.235 6.465 3,7 2.642 3.552 34,4
117
Peru 1.750 1.957 11,8 1.255 1.378 9,8Ecuador 1.230 1.377 11,9 255 282 10,8Panama 884 965 9,2 255 280 9,7Uruguay 783 862 10,2 280 347 23,9Costa Rica 816 896 9,9 110 139 26,2Republica Dominicana 629 619 -1,6 113 120 5,4Guatemala 471 530 12,4 122 135 10,8El Salvador 339 336 -0,8 194 210 8,1Honduras 252 258 2,4 105 115 10,1Bolivia 249 282 13,5 68 89 30,6Paraguay 270 313 15,7 35 44 24,6Nicaragua 116 129 11,4 22 27 23,6
62.89790.27
343,52
5 65.00367.57
1 3,951
Fuente: Elaboración Propia en base a datos de la Fundación MAPFRE
Fuente: Elaboración Propia en base a datos de la Fundación MAPFRE
118
Tabla 7.Mercado asegurador latinoamericano. Primas por ramos 2012-2013
Ramo 2012 2013 % CuotaVida 65.003 67.570 3,9 43
Vida individual y colectivo 57.100 58.609 2,6 37Vida Previsional y/o
Pensiones 7.902 8.961 13,4 6
No Vida 82.897 90.275 8,9 57AutomOviles 33.232 36.282 9,2 23Salud 11.458 11.954 4,3 8Incendios y/o Lineas
aliadas 7.806 8.553 9,6 5
Accidentes de Trabajo 5.288 6.309 19,3 4Accidentes Personales 4.946 5.251 6,2 3Transportes 3.638 3.678 1,1 2Responsabilidad Civil 2.262 2.446 8,1 2Credito y/o CauciOn 1.988 2.212 11,3 1Otros Ramos 12.277 13.589 10,7 9
Total 147.900 157.845 4,60 100 Fuente: Elaboración Propia en base a datos de la Fundación MAPFRE
CAPITULO V
5.1.- ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Para esta investigación se traslado la interpretación teórica sobre conceptos
identificados como variables a preguntas aplicadas tanto a las empresas que son
clientes de Sudamericana de Seguros como a los empleados del área comercial
de la empresa, los resultados de la tabulación se presentan a continuación:
5.1.1.-OBJETIVOS DEL MARKETING INTERNO
En el análisis de los criterios sobre marketing interno, concebidos como una
estrategia de la dirección que se plantea cómo coordinar y motivar al personal y
cómo desarrollar entre los empleados un interés hacia el público objetivo
Al analizar los objetivos del marketing interno que permitan facilitar las relaciones
satisfactorias con los públicos externos cuidando el activo más importante que
tiene una organización, como son sus recursos humanos
5.1.1.1.- CULTURA ORGANIZATIVA
Para identificar la capacidad de la empresa de Desarrollar una cultura organizativa
Al realizar la consulta sobre los indicadores de esa dimensión sobre los valores, el
38% manifiesta que a veces y el 30% relativamente A la consulta sobre si
expresan creencias, el 34% a veces 48% relativamente; La pregunta sobre si
expresan actitudes, el 24% nunca, el 24%a veces y el 36%relativamente, La
consulta sobre si expresan expectativas y racionalidades el 26%nunca y el
46%relativamente; A la pregunta sobre si expresan aptitudes comunes a todos, el
32% a veces y el 38%relativamente, la consulta si expresan flujo continuo de
120
información el 44% responde que nunca y el 32% relativamente; A la consulta
sobre si se expresan desarrollando un estilo de liderazgo, el 32% responde que
a veces y el 40% relativamente tal como se observa en el grafico
GRAFICO Nº 11 DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
valores
creencias
actitudes
expectativas, racionalidades
aptitudes comunes a todos
flujo continuo de información sobre las estrategias puestas en marcha
desarrollando un estilo de liderazgo
Desa
rrol
lar u
na cu
ltura
org
aniz
ativa
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.1.2.- MÉTODOS DIRECTIVOS
Para identificar su capacidad de Mantener una orientación hacia el público
objetivo, establecida como los métodos directivos que motiven y potencien el
interés de los empleados hacia la campaña y el público objetivo, se analizo los
métodos directivos Al realizar la consulta sobre los indicadores de esa dimensión
sobre distribución regular de información la , el 28% considera que a veces y el
50% relativamente; la Consulta sobre el apoyo de la dirección, el 36% responde
que a veces y el 36% relativamente, cuando se pregunto sobre el estilo de los
métodos de trabajo , el 36% respondió que nunca, el 28% a veces y el 26%
121
relativamente , la consulta sobre si conoce los métodos el 28%nunca y el 36%
relativamente
GRAFICO Nº 12 MÉTODOS DIRECTIVOS
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
distribución regular de información
apoyo de la dirección,
estilo
métodos
mét
odos
dire
ctivo
s
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.2.-CRITERIOS DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
La interpretación sobre los criterios de satisfacción en el trabajo, entendido como
el eje que guíe en sus estrategias de marketing interno a fin de que con ello se
alcanzará la fidelidad de sus recursos humanos
5.1.2.1.- FACTORES DE SATISFACCIÓN
El análisis sobre los factores de satisfacción Al realizar la consulta sobre los
indicadores de esa dimensión, los encuestados consideran que Sudamericana de
122
Seguros desarrolla acciones que llevan a la satisfacción con el propio trabajo, el
36%manifesto que nunca y el 28% relativamente, a la consulta sobre la
satisfacción con las expectativas de promoción el 46%indica que nunca y el 24%
relativamente, a la consulta sobre la satisfacción con el salario, el 28% manifestó
que nunca y el 48% relativamente, a la consulta sobre la satisfacción con la
supervisión el 26% indica que nunca , el 22% a veces y el 40% relativamente, la
pregunta relacionada a la satisfacción con los compañeros de trabajo, el 34%
indica que nunca , el 24% que a veces y el 24% que relativamente , tal como se
muestra en el cuadro adjunto
GRAFICO Nº 13 FACTORES DE SATISFACCIÓN
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
la satisfacción con el propio trabajo
la satisfacción con el salario
la satisfacción con las expectativas de promoción
la satisfacción con la supervisión
la satisfacción con los compañeros de trabajo.
fact
ores
de
satis
facc
ión
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
123
5.1.3.-GESTIÓN DEL MARKETING INTERNO
El análisis de la gestión del marketing interno, identificado como las estrategias de
marketing interno. Se consideraron dos aspectos La gestión de la comunicación y
La gestión de las actitudes, Al realizar la consulta sobre los indicadores de esa
dimensión , los encuestados consideran que en Sudamericana de Seguros, se
realiza un proceso de selección y evaluación del personal el 30% manifiestan que
nunca , el 30% que a veces y el 36% que relativamente , la consulta sobre las
Comunicaciones internas, el 26% que a veces y el 36% que relativamente a la
consulta sobre Programas educativos y de entrenamiento el 36%nunca y el
32%relativamente, la consulta sobre la realización de Reuniones, el 32%indica
que nunca y el 38%relativamente, la consulta sobre la Gestión de las actitudes y
de los comportamientos, el 36% indica que nunca , el 26%a veces y el 30% que
relativamente , tal como lo muestra el siguiente grafico
GRAFICO Nº14 LA GESTIÓN DE LAS ACTITUDES Y COMUNICACIÓN
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Un proceso de selección y evaluación del personal
Comunicaciones internas
Reuniones
Programas educativos y de entrenamiento
Gestión de las actitudes y de los comportamientos
La g
estió
n de
la
com
unic
ació
nLa
ges
tión
de la
s acti
tude
s
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
124
5.1.4.-ESTRUCTURACIÓN DE FUERZA DE VENTAS
El objeto de esta investigación es establecer un criterio que permita una
adecuada estructuración de fuerza de ventas, entendida como las diversas
alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades
comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y
externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a
seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y
producto... Su principal logro radica en la realización y consecución de los
objetivos comerciales dados por la empresa, por esa razón se indago respecto de
la organización del departamento comercial, ya que es esta la que contribuye a
desarrollar positivamente la actividad de la empresa,
5.1.4.1.- PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL
En el análisis de los principios de la organización comercial, al realizar la consulta
sobre los indicadores de esa dimensión , se constato que la impresión de los
encuestados sobre la Unidad de mando el 34%nunca 20%a veces
34%relativamente, al consultar si tiene Todas las funciones definidas el
32%nunca 26%a veces 32% relativamente, respecto de si Las supervisiones
oportunas 38%nunca 42% relativamente, sobre la delegación de tareas
34%nunca 38%relativamente, sobre la Estabilidad del personal. 32%nunca 20%a
veces 40%relativamente, respecto de la Flexibilidad el 30% manifestó que nunca,
el 34% que a veces y el 34% que relativamente, sobre las capacidades de
Expansión, el 34% respondió que nunca, el 28% que a veces y el 34% que
relativamente, respecto de la Coordinación, manifiestan en un 36% que nunca , el
24% que a veces y el 30% relativamente, sobre la Creación de la figura «junior» el
30% manifestó que nunca , el 22% a veces y el 44% relativamente tal como se
observa en el siguiente grafico
125
GRAFICO Nº15 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Unidad de mando.
Todas las funciones definidas
Las supervisiones oportunas
La delegación de tareas
Estabilidad del personal.
Flexibilidad.
Expansión.
Coordinación.
Creación de la figura «junior». PR
INCI
PIO
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RGAN
IZAC
IÓN
COM
ERCI
AL
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.4.2.- FUNCIONES BÁSICAS DEL DIRECTOR COMERCIAL
La interpretación sobre las funciones básicas del director comercial, al realizar la
consulta sobre los indicadores de esa dimensión, respecto de la utilización del
«manual de ventas». el 26%nunca, 26% a veces 44%relativamente, sobre la
posibilidad de Determinar el potencial de compra el 40% manifestó de nunca y el
40% relativamente, sobre Elaborar las previsiones de venta, el 34% manifiesta que
nunca y el 44% que relativamente , sobre Planificar con su equipo, el 52%
manifiesta que relativamente ; sobre la estructura organizativa de venta el 32%
manifestó que a veces y el 42% que relativamente, el análisis sobre Reclutar al
personal de ventas, el 36% manifestó que nunca y el 42%que relativamente,
sobre Formar a equipos comerciales el 28% manifestó que a veces y el 44% que
relativamente, cuando nos referimos a Motivarlos y dinamizarlos, el 28%manifesto
que nunca y el 42% que relativamente; respecto de Valorar y controlar el 30%
126
manifestó que a veces y el 44% que relativamente , tal como se muestra en el
siguiente grafico
GRAFICO Nº16 FUNCIONES BÁSICAS DEL DIRECTOR COMERCIAL
0 10 20 30 40 50 60
«manual de ventas».
Determinar el potencial de compra
Elaborar las previsiones de venta
Planificar con su equipo.
estructura organizativa de venta
Reclutar al personal de ventas
Formar a equipos comerciales
Motivarlos y dinamizarlos
Valorar y controlar
FUNC
IONE
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DEL
DIR
ECTO
R CO
MER
CIAL
LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.4.3.- RENTABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
El análisis sobre la rentabilidad del departamento de ventas, al realizar la consulta
sobre los indicadores de esa dimensión, al preguntar sobre el Coste de
reclamaciones el 32% consideran que nunca, el 24% a veces y el 34%
relativamente, la consulta sobre el Coste de productos devueltos, el 30% nunca y
el 48% relativamente, respecto del Coste de las acciones legales el 60% nos
afirma que relativamente, respecto del Coste de corregir los errores cometidos. El
46%manifiesta que relativamente, sobre el Coste de la pérdida de clientes , el 32%
sostiene que nunca y el 36% que relativamente, respecto del Coste de fallos
127
cometidos con otros clientes, el 54% manifiesta que relativamente, sobre el Coste
de captación de nuevos clientes, el 60% ratifica que relativamente, sobre el coste
por pérdida de expansión de la empresa, el 52% sostiene que relativamente, así
se muestra en el siguiente grafico
GRAFICO Nº17 RENTABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
0 10 20 30 40 50 60
Coste de reclamaciones.
Coste de productos devueltos
Coste de las acciones legales
Coste de corregir los errores cometidos.
Coste de la pérdida de clientes
Coste de fallos cometidos con otros clientes.
Coste de captación de nuevos clientes
pérdida de expansión de la empresa.
REN
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NTA
S
LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
128
5.1.4.2.- SELECCIÓN DE PERSONAL COMERCIAL
La interpretación sobre la Selección de personal comercial como un instrumento
necesario en toda organización comercial y empresarial para encontrar a la
persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las
diferencias individuales que existen; por otra parte hemos de tener en cuenta las
diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos
determinados requisitos, la identificación del nivel de utilización de criterios para la
descripción del puesto de trabajo, los entrevistados manifiestan en un 30,80% que
a veces y en un 38,50% que la mayoría de la veces solo un 7,70% sostiene que
siempre, respecto de la Descripción del sistema de trabajo el 53,80% a veces y
el 30,80% la mayoría de la veces , sobre las Funciones principales el 61,50%
manifiesta que la mayoría de la veces, sobre las Obligaciones y responsabilidad el
38,50% relativamente y el 46,20% la mayoría de la veces, respecto de las
Condicionantes hay una inconsistencia porque el 30,80% se mantiene para
opiniones variadas como a veces ,relativamente y la mayoría de la veces , sobre
la Formación y experiencia el 53,80% considera que la mayoría de la veces ,
respecto de las Dificultades que pueden surgir el 61,50% sostiene que la mayoría
de la veces , sobre la identificación de Posibles causas de fracaso. el 23,10% a
veces 38,50% relativamente y el 23,10% la mayoría de la veces , respecto de los
Grados de satisfacción del trabajo el 30,80% a veces 38,50% relativamente y el
30,80% la mayoría de la veces, sobre la Jerarquía de mandos el 69,20% la
mayoría de la veces , sobre la identificación de Colaboradores a su cargo el
46,20% la mayoría de la veces, respecto de la Valoración del rendimiento. el
61,50% la mayoría de la veces, sobre la Remuneración. el 38,50% a veces
23,10% relativamente 38,50% la mayoría de la veces, respecto de las
Oportunidades del puesto, el 69,20% la mayoría de la veces tal como se muestra
en el siguiente grafico
129
GRAFICO Nº18 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
010
2030
4050
6070
descripcion
Descripción del sistema de trabajo
Funciones principal
Obligaciones y responsabilidad
Condicionantes
Formación y experiencia
Dificultades que pueden surgir
Posibles causas de fracaso.
Grados de satisfacción del trabajo
Jerarquía de mandos.
Colaboradores a su cargo.
Valoración del rendimiento.
Remuneración.
Oportunidades del puesto.
DESC
RIPC
IÓN
DEL
PUES
TO D
E TR
ABAJ
O
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.5.-FORMACIÓN DE PERSONAL COMERCIAL
Para la interpretación de la Formación de personal comercial se consulto si esta
deberá incorporar aspectos como Mejorar las técnicas de venta, el 46,20% a
veces y 38,50% la mayoría de las veces, al referirnos a Organizar la red
comercial. el 30,80%a veces y el 46,20%la mayoría de la veces , cuendo se
consulto sobre tratar temas como Rentabilizar red de ventas. el 30,80% contesto
a veces, relativamente y la mayoría de la veces , el aspecto referido a Facilitar el
trabajo del comercial. el 46,20%a veces ,respecto de Motivar al personal de
ventas, el 53,80% contesto que la mayoría de la veces, al referirnos sobre el
espíritu de grupo y equipo. el 46,20% relativamente, la consulta sobre Mejorar la
imagen de la empresa. el 61,50% manifestaron que a veces, asi se muestra en
el siguiente grafico
130
GRAFICO Nº19 FORMACIÓN DE PERSONAL COMERCIAL
0 10 20 30 40 50 60 70
Mejorar las técnicas de venta.
Organizar la red comercial.
Rentabilizar red de ventas.
Facilitar el trabajo del comercial.
Motivar al personal de ventas.
espíritu de grupo y equipo.
Mejorar la imagen de la empresa.
Form
ació
n de
per
sona
l com
erci
al
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.5.1- MÉTODOS DE FORMACIÓN
La consulta sobre la utilización de diferentes métodos de formación, los
entrevistados manifestaron que se utiliza la conferencia el 38,50% a veces y un
30,80% la mayoría de la veces, sobre la utilización del Role playing o teatro de
ventas sostienes que se utiliza 46,20% a veces y un 30,80%la mayoría de las
veces, la utilización de Las mesas redondas. 46,20% a veces y un 38,50%la
mayoría de las veces, el uso de los retiros 46,20%a veces y un 38,50% la mayoría
de las veces. El uso del Método del caso,un 46,20% a veces, sobre el uso de
131
Cursos multimedia, un 38,50% relativamente y un 38,50%la mayoría de la veces.
Tal como se muestra en el siguiente cuadro
GRAFICO Nº20 MÉTODOS DE FORMACIÓN
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
La conferencia.
Role playing o teatro de ventas
Las mesas redondas.
Los retiros.
Método del caso.
Cursos multimedia.
MÉT
ODO
S DE
FO
RMAC
IÓN
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.6.-SISTEMAS DE REMUNERACIÓN
El análisis sobre los sistemas de remuneración, tomando en cuenta que el éxito de
una organización de ventas pasa por disponer de un buen plan de remuneración
acorde al mercado y a las necesidades dadas por el equipo. Toda dirección
profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados
de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo humano. A
continuación destacaremos las principales características que debe tener un buen
132
sistema de remuneración comercial: Justa, Igual, Motivadora y Uniforme por lo
que tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año,
independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el
comportamiento de éstas varían a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar
para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia,
la gratificación media del año por alcanzarla
5.1.6.1.- SALARIO FIJO
En la consulta sobre el uso del salario fijo los entrevistados manifestaron que se lo
utiliza porque permite saber lo que se va a ganar en un 38,50% relativamente y
en un 23,10% siempre, la consulta que si este salario le permite que el vendedor
Dedica tiempo a otras tareas manifestaron que a veces en un 38,50% y
relativamente en un 38,50%, la consulta sobre si en salario permite la
identificación del coste de su fuerza de ventas, los entrevistaron manifestaron en
un 53,80% que la mayoría de las veces, la consulta sobre si este tipo de salario
permite la introducción de productos los entrevistados consideran en un 38,50%
que a veces y un 30,80% la mayoría de las veces, la consulta sobre si estos
salarios evitan «piques» los entrevistados consideran en un 53,80%que a veces,
respecto de que otorga un mayor control sobre el equipo de ventas, los
entrevistados manifiestan en un 61,50%que a veces, a la consulta que si se puede
encontrar elementos motivacionales, manifiestan en un 53,80%que la mayoría de
las veces, sobre si este tipo de salario permite que el vendedor trabaje más
relajado, manifiestan en un 30,80% que relativamente y en un 38,50%la mayoría
de las veces, la consulta sobre si con estos salarios los esfuerzos no se ven
recompensados sostienen en un 38,50% que a veces y en un 38,50%la mayoría
de las veces, la consulta sobre si los costes de la empresa suben manifestaron
que 30,80% a veces , un 30,80% relativamente y un 38,50%la mayoría de las
veces, respecto de facilitar la salida laboral los entrevistados manifiestan en un
133
30,80% que a veces, un 38,50% relativamente y un 23,10% la mayoría de las
veces, tal como se observa en el siguiente grafico
GRAFICO Nº21 SALARIO FIJO
0 10 20 30 40 50 60 70
saber lo que se va a ganar
Dedica tiempo a otras tareas
coste de su fuerza de ventas.
introducción de productos
evitan «piques»
mayor control sobre el equipo de ventas.
encontrar elementos motivacionales.
el vendedor trabaje más relajado.
Los esfuerzos no se ven recompensados.
los costes de la empresa suben.
facilitar la salida laboral
SALA
RIO
FIJO
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.6.2.- COMISIONES
La utilización de las comisiones a criterio de los entrevistados es que se cobra por
el esfuerzo en un 38,50% a veces y un 38,50% la mayoría de las veces, sobre si
es proporcional a los ingresos obtenidos un 46,20% sostienes que a veces y un
30,80%la mayoría de las veces, sobre si no se somete a una disciplina
empresarial un 53,80% considera que relativamente, respecto si es fuente regular
de ingresos un 46,20%manifiestan que la mayoría de las veces, sobre si permite
una mayor rotación de un producto un 46,20%sostienes que la mayoría de las
veces, si permite Recuperar clientes un 53,80%manifiesta que la mayoría de la
veces, respecto si permite una Mejor introducción de un producto un
134
46,20%manifiesta que a veces, si esto permite tener un punto de venta con toda
la gama un 46,20% manifiesta que la mayoría de las veces, la consulta si esto
hace más extensiva la distribución un 46,20% que la mayoría de las veces,
respecto si permite que el cliente trabaje algún producto que no comercializando
un 46,20% manifiesta que a veces, si las comisiones facilita Visitar más clientes
un 46,20% nos dice que la mayoría de las veces, la consulta si esto hace Vender
más a un cliente el 61,50% opina que la mayoría de las veces, tal como se
observa en el siguiente grafico
GRAFICO Nº22 COMISIONES
0 10 20 30 40 50 60 70
Se cobra por el esfuerzo
proporcionalingresos obtenidos.
no se somete a una disciplina empresarial.
fuente regular de ingresos
mayor rotación de un producto.
Recuperar clientes
Mejor introducción de un producto.
punto de venta con toda la gama.
más extensiva la distribución.
trabaje algún producto que no comercializando.
Visitar más clientes.
Vender más a un cliente.
COM
ISIO
NES
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.7.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El establecimiento de objetivos, es útil, a criterio de los entrevistados, si permite
Previsión de ventas en bs un 61,50%considera que la mayoría de la veces, al
referirnos a la Previsión de ventas en productos un 53,80% sostiene que a veces,
respecto de la Previsión de ventas por zonas un 46,20% nos dice que
135
relativamente y un 38,50% la mayoría de la veces, respecto de la Previsión de
ventas por vendedores un 38,50% manifiesta que relativamente y un 38,50% la
mayoría de la veces, respecto del Número de visitas un 61,50% nos dice que la
mayoría de las veces, sobre si incrementa el Número de pedidos un 92,30% nos
dice que la mayoría de las veces, si permite la Captación de nuevos clientes un
61,50% nos dice que la mayoría de las veces, respecto si nos permite la
Recuperación de clientes perdidos, un 69,20% manifiesta que a veces , a la
consulta sobre si facilita la Introducción de nuevos productos un 46,20%
manifiesta que la mayoría de la veces, sobre si permite Ampliar gama en un punto,
un 61,50% manifiesta que la mayoría de la veces, si es posible tener mayor
cobertura territorial un 30,80% sostiene que relativamente , un 30,80% la mayoría
de la veces y un 15,40% siempre, sobre si facilita la rotación a un producto un
38,50% sostiene que relativamente y un 38,50% que la mayoría de la veces , tal
como se observa en el grafico
GRAFICO Nº23 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Previsión de ventas en bs.
Previsión de ventas en productos.
Previsión de ventas por zonas
Previsión de ventas por vendedores.
Número de visitas.
Número de pedidos
Captación de nuevos clientes.
Recuperación de clientes perdidos.
Introducción de nuevos productos.
Ampliar gama en un punto
mayor cobertura territorial.
rotación a un producto.
ESTA
BLEC
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NTO
DE
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ETIV
OS
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
136
5.1.8.-HERRAMIENTAS DE CONTROL Y APOYO
Los entrevistados se refirieron a la utilización de herramientas de control y apoyo,
en función a que para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del
equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a
conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen
programas de software capaces de darnos una exhaustiva información de
nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.
5.1.8.1.- FICHAS DE CLIENTES
El en análisis sobre la utilización de Fichas de clientes, los entrevistados
sostienen que estas debieran tener Datos del cliente en 69,20% la mayoría de las
veces, deben contar con Frecuencia de la visita un 53,80% la mayoría de las
veces, respecto de indicar la Forma de pago y plazos un 30,80% manifiesta que a
veces , un 38,50% relativamente y un 30,80%la mayoría de la veces , si debiera
contar con la Fecha de la última visita un 53,80% sostiene que la mayoría de las
veces, si debe tener el Volumen de pedidos año anterior un 30,80% sostiene que
relativamente y un 38,50% la mayoría de la veces, respecto de si debe contar con
el Volumen de pedidos este año un 46,20% manifiestan que la mayoría de las
veces, respecto si debe indicar la Cantidad servida en el último pedido un 30,80%
manifiesta que relativamente y un 53,80% que la mayoría de las veces, sobre si
debe tener la gama de productos que trabaja un 53,80% sostiene que la mayoría
de las veces, respecto de conocer Cómo y en qué cantidad trabaja en cliente con
la competencia un 46,20% sostienen que la mayoría de las veces,si debe contar
con Observaciones, los entrevistados en un 38,50% manifiestan que a veces y
un 38,50% que la mayoría de la veces , tal como se muestra en el siguiente
grafico
137
GRAFICO Nº24 FICHAS DE CLIENTES
0 10 20 30 40 50 60 70
Datos del cliente
Frecuencia de la visita.
Forma de pago y plazos.
Fecha de la última visita
Volumen de pedidos año anterior.
Volumen de pedidos este año.
Cantidad servida último pedido.
gama de productos que trabaja.
Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.
Observaciones.
Fich
as d
e cl
ient
es
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.8.2.- INFORME DIARIO, REPORT
El análisis sobre la utilización del informe diario, report o rapport, los entrevistados
sostienen que este debe contar con la relación de la actividad diaria un 30,80%
manifiesta que relativamente, un 38,50% que la mayoría de la veces y un 15,40%
que siempre, respecto que permite un Resultado de gestión de ventas un 30,80%
sostiene que a veces, un 38,50% relativamente y un 23,10% la mayoría de la
veces, sobre si permite la identificación del grado de cobertura de objetivos un
46,20% sostiene que a veces y un 38,50% la mayoría de la veces, si permite la
Gestión de cobros realizada un 30,80% manifiesta que a veces y un 38,50% que
la mayoría de la veces, sobre si debe incorporar los Kilómetros recorridos un
38,50% sostiene que relativamente y un 30,80% que la mayoría de la veces, si
debe contener Clientes nuevos conseguidos, un 38,50% nos dice que
138
relativamente y un 38,50% que la mayoría de la veces, la consulta si debe
incorporarse los Productos vendidos un 38,50% manifiesta que a veces y un
38,50% que la mayoría de las veces, solo un 7,70% nos dice que siempre, si debe
incorporarse las Observaciones un 30,80% nos dice que a veces y relativamente
y un 38,50% que la mayoría de las veces, tal como se observa en el siguiente
grafico
GRAFICO Nº25 INFORME DIARIO, REPORT (INGLÉS) O RAPPORT
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
La actividad diaria
Resultado de gestión de ventas.
El grado de cobertura de objetivos.
Gestión de cobros realizada.
Kilómetros recorridos.
Clientes nuevos conseguidos.
Productos vendidos.
Observaciones.
INFO
RME
DIAR
IO, R
EPO
RT (I
NGLÉ
S) O
RAP
PORT
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.8.3.- NOTA DE GASTOS
La utilización de la nota de gastos debe a criterio de los entrevistados incorporar
las Rutas seguidas un 61,50% considera que la mayoría de las veces, el análisis
de los Kilómetros recorridos un 46,20% manifiesta que a veces y un 38,50%
sostiene que la mayoría de las veces, debe también contar con el Detalle de las
139
invitaciones con facturas un 69,20% sostiene que la mayoría de las veces, los
resultados se muestran en el siguiente cuadro
GRAFICO Nº26 NOTA DE GASTOS
0
10
20
30
40
50
60
70
Rutas seguidas. Kilómetros recorridos. Detalle de las invitaciones con facturas
NOTA DE GASTOS
A VECES RELATIVAMENTE LA MAYORIA DE LA VECES SIEMPRE
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.8.4.- INFORME MENSUAL
La utilización de un informe mensual, a criterio de los entrevistados permite
obtener los resultados globales de ventas un 46,20% nos dice que relativamente y
un 30,80% la mayoría de la veces, permite el seguimiento de los Objetivos del
mes y cumplimiento un 38,50% nos manifiesta que a veces , un 15,40%
relativamente y un 38,50% la mayoría de la veces , el seguimiento a las acciones
promocionales un 15,40% sostiene que a veces , un 15,40% relativamente y un
61,50% la mayoría de la veces, la determinación de la Situación del mercado un
15,40% sostiene que relativamente y un 76,90% que la mayoría de la veces,
140
permite conocer las Acciones de promoción local un 23,10% a veces , un 69,20%
la mayoría de la veces, incluye los Objetivos del mes siguiente un 53,80% a
veces , un 38,50% sostiene que la mayoría de la veces, debe también identificar
las Tendencias del mercado, un 30,80% relativamente y un 46,20% la mayoría de
la veces tal como se observa en el siguiente cuadro
GRAFICO Nº27 INFORME MENSUAL
0 10 20 30 40 50 60 70 80
resultados globales de ventas
Objetivos del mes y cumplimiento.
acciones promocionales.
Situación del mercado.
Acciones de promoción local.
Objetivos del mes siguiente.
Tendencias del mercado
INFO
RME
MEN
SUAL
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
141
5.1.9.-ZONAS Y RUTAS DE VENTAS
El análisis sobre las zonas y rutas de ventas, se realizo con los entrevistados
porque denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y
potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor... La
zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y
rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la
tarea de valoración y control.
Los criterios respecto de la división territorial son que esta debe mostrar una
imagen como empresa organizada un 15,40% manifiesta que a veces, un
23,10% sostiene que relativamente y un 61,50% la mayoría de la veces , que si
permite Aumentar de la efectividad un 15,40% dice que a veces, un 23,10%
sostiene que relativamente y un 61,50% la mayoría de la veces, si permite
identificar cuotas de ventas un 23,10% dice que a veces, un 30,80% sostiene que
relativamente y un 46,20% la mayoría de la veces ,si permite una mejor cobertura
del mercado un 38,50% manifiesta que a veces, un 30,80% la mayoría de la
veces y un 23,10% siempre, sobre si permite Eliminar la duplicidad, un 15,40%
dice que a veces, un 23,10% sostiene que relativamente y un 61,50% que la
mayoría de la veces ,respecto que si existe una mejor definición de las
obligaciones un 15,40% sostiene que relativamente y un 76,90% que la mayoría
de la veces ,respecto si existe un mayor control y seguimiento un 15,40%
manifiesta que a veces y un 69,20% la mayoría de la veces , solo un 7,70% dice
que siempre, respecto si permite definir planes de expansión un 23,10%
manifiesta que a veces, un 23,10% sostiene que relativamente y un 53,80% la
mayoría de la veces , los resultados se muestran en el grafico
142
GRAFICO Nº28 DIVISIÓN TERRITORIAL
0 10 20 30 40 50 60 70 80
imagen como empresa organizada.
Aumentar de la efectividad
cuotas de ventas.
mejor cobertura del mercado.
Eliminar la duplicidad
mejor definición de las obligaciones
control y seguimiento.
planes de expansión.
divi
sión
terr
itoria
l
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.9.1.- ESTUDIO DE RUTAS
El análisis sobre el estudio de rutas, permitió conocer el criterio de los
entrevistados si este logra Aprovechar tiempo de desplazamiento un 15,40% dice
que a veces, un 38,50% sostiene que relativamente y un 46,20% la mayoría de la
veces , respecto de que define que la cantidad de kilómetros sean de la máxima
rentabilidad un 23,10% dice que a veces, un 69,20% la mayoría de la veces,
sobre si permite Reducir la fatiga física un 38,50% sostiene que relativamente y
un 53,80% la mayoría de la veces, respecto a Reducir los gastos un 30,80% dice
que a veces, un 30,80% sostiene que relativamente y un 38,50% la mayoría de la
veces, si permite Poder localizar a los vendedores un 15,40% dice que a veces,
un 69,20% la mayoría de la veces y un 7,70% dice que siempre, sobre la
143
posibilidad de lograr una buena cobertura del mercado un 30,80% dice que a
veces, un 38,50% sostiene que relativamente y un 30,80% la mayoría de la
veces, los resultados se manifiestan en el grafico
GRAFICO Nº29 ESTUDIO DE RUTAS
0 10 20 30 40 50 60 70
Aprovechar tiempo de desplazamiento.
kilómetros sean de la máxima rentabilidad
Reducir la fatiga física
Reducir los gastos
Poder localizar a los vendedores.
buena cobertura del mercado
ESTU
DIO
DE
RUTA
S
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.10.- ÁREAS DE ACTIVIDAD
El análisis de la importancia y utilidad del departamento, independientemente de
las características de la empresa y del sector, podemos indicar que es el
departamento que tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa
dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de vincular a
todo el equipo humano en los objetivos empresariales
Es tal su grado de importancia que estratégicamente se aconseja sea un
departamento independiente para no sufrir presión alguna de cara a marcar las
144
pautas a seguir, el personal que lo componga debe ser flexible y vanguardista en
las ideas que le permita evolucionar profesionalmente de forma paralela a las
necesidades de los clientes.
La interpretación de lo manifestado por los entrevistados sobre las áreas de
actividad permitió consultarles si estas deben concentrarse en la fidelización de los
clientes un 23,10% dice que a veces, un 23,10% sostiene que relativamente, un
30,80% la mayoría de la veces y un 23,10% dice que siempre; respecto de
Minimizar el tiempo un 46,20% dice que a veces, un 15,40% sostiene que
relativamente, un 30,80% la mayoría de la veces y un 7,70% dice que siempre,
sobre Acelerar los cobros un 15,40% dice que a veces, un 23,10% sostiene que
relativamente, un 53,80% la mayoría de la veces y un 7,70% dice que siempre,
respecto de Descubrir las áreas de mejora un 30,80% dice que a veces, un
46,20% sostiene que relativamente, un 15,40% la mayoría de la veces y un 7,70%
dice que siempre, sobre las tendencias del mercado un 61,50% dice que a veces
un 23,10% sostiene que relativamente y un 15,40% la mayoría de la veces,
respecto de el área de control de la red de ventas un 38,50% dice que a veces un
23,10% sostiene que relativamente, un 30,80% la mayoría de la veces y un 7,70%
dice que siempre, sobre Detectar la entrada de la competencia un 46,20% dice
que a veces, un 15,40% sostiene que relativamente un 30,80% la mayoría de la
veces y un 7,70% dice que siempre, sobre Controlar precios de venta un 46,20%
dice que a veces, un 38,50% la mayoría de la veces y un 7,70% dice que
siempre, respecto de servir como fuente de información un 46,20% dice que a
veces un 38,50% la mayoría de la veces y un 7,70% dice que siempre se
observan los resultados en el siguiente grafico
145
GRAFICO Nº30 ÁREAS DE ACTIVIDAD
0 10 20 30 40 50 60 70
fidelización de los clientes.
Minimizar el tiempo
Acelerar los cobros.
Descubrir las áreas de mejora.
tendencias del mercado.
control de la red de ventas.
Detectar la entrada de la competencia.
Controlar precios de venta
fuente de información.
área
s de
activ
idad
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.11.- IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
La consulta a los clientes sobre la importancia y utilidad del departamento de
ventas nos lleva a analizar los indicadores de esa dimensión , respecto de la
fidelización de los clientes un 34% manifiesta que nunca, un 28% dice que a
veces, un 36% sostiene que relativamente , sobre si debe Minimizar el tiempo de
servicio un 26% manifiesta que nunca, un 28% dice que a veces, un 40%
sostiene que relativamente , respecto de si debe Acelerar los cobros un 24%
manifiesta que nunca, un 32% dice que a veces un 42% que relativamente, sobre
si debe Descubrir las áreas de mejora un 26% manifiesta que nunca, un 40% dice
que a veces y un 28% sostiene que relativamente , respecto de identificar las
tendencias del mercado un 30% manifiesta que nunca, un 30% dice que a veces
146
y un 40% sostiene que relativamente , respecto del control de la red de ventas un
24% dice que nunca, un 24% dice que a veces y un 44% sostiene que
relativamente , sobre si debe Detectar la entrada de la competencia un 38%
manifiesta que nunca y un 46% sostiene que relativamente , en el ámbito de
Controlar precios de venta reales un 38% manifiesta que nunca, un 24% dice que
a veces y un 38% sostiene que relativamente, sobre si debe Actuar como fuente
de información un 22% manifiesta que nunca, un 22% dice que a veces y un 50%
sostiene que relativamente , los datos se observa en el grafico
GRAFICO Nº31 IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
fidelización de los clientes.
Minimizar el tiempo de servicio.
Acelerar los cobros.
Descubrir las áreas de mejora.
tendencias del mercado.
control de la red de ventas.
Detectar la entrada de la competencia.
Controlar precios de venta reales.
Actuar como fuente de información
IMPO
RTAN
CIA
Y UTI
LIDA
D DE
L DEP
ARTA
MEN
TO
LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
147
5.1.11.1.- MEDIDAS Y PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A CLIENTES
Los criterios sobre las medidas y plan de acción para mejorar la atención a
clientes, a criterio de los clientes el establecer un plan de atención al cliente un
30% manifiesta que a veces y un 48% dice que relativamente, sobre medir la
calidad de servicio un 26%dice que nunca, un 24% que a veces y un 46%
sostiene que relativamente, respecto del estudio de la atención a clientes 24%
dice que nunca, un 18% que a veces y un 52% sostiene que relativamente ,
referente a Qué servicio estamos dando el 26% dice que nunca, un 20% que a
veces y un 52% sostiene que relativamente, sobre que servicio quieren tener los
clientes un 26% que a veces, un 50% sostiene que relativamente ,sobre Qué
servicio da laa competencia un 28% dice que nunca, un 24% que a veces y un
40% sostiene que relativamente ,respecto si el personal conoce los servicios un
38% dice que nunca y un 48% sostiene que relativamente, sobre los cuellos de
botella un 22% dice que nunca, un 24% que a veces y un 52% sostiene que
relativamente, respecto de Actualizar los manuales un 22% dice que nunca,
un30% que a veces y un 44% sostiene que relativamente ,sobre contar con un
teléfono especial de posventa un 24% dice que nunca, un 36% que a veces y un
36% sostiene que relativamente , sobre la posibilidad de tener un día de puertas
abiertas un 22% que a veces y un 56% sostiene que relativamente ,res pecto de
un plan de contingencias un 20% dice que nunca y un 62% sostiene que
relativamente ,sobre Conocer las particularidades de clientes un 22% que a veces
y un 60% sostiene que relativamente, si debe implementar cursos específicos de
formación un 42% dice que nunca, un 24% que a veces y un 32% sostiene que
relativamente , sobre si debe utilizar la retroalimentación un 32% dice que nunca y
un 44% sostiene que relativamente ,si debe servir de canal de información un
28% que a veces y un 48% sostiene que relativamente, en le ámbito de
flexibilidad en el sistema de atención un 24% dice que nunca, un 26% que a
148
veces y un 42% sostiene que relativamente ,respecto si debe Medir el resultado
económico un 24% dice que nunca un 22% que a veces y un 54% sostiene que
relativamente ,si debe desarrollar sistemas de control un 30% dice que nunca y un
58% sostiene que relativamente ,los datos se observan en le grafico siguiente
GRAFICO Nº32 MEDIDAS Y PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A CLIENTES
0 10 20 30 40 50 60 70
Establecer un plan de atención al cliente
medir la calidad de servicio
estudio de la atención a clientes
Qué servicio estamos dando
servicio quieren tener los clientes
Qué servicio da laa competencia
personal conoce los servicios
cuellos de botella,
Actualizar los manuales
teléfono especial de posventa
día de puertas abiertas
plan de contingencias
Conocer las particularidades de clientes.
cursos específicos de formación
utilizar la retroalimentación
canal de información
flexibilidad en el sistema de atención
Medir el resultado económico
sistemas de control
MED
IDAS
Y P
LAN
DE A
CCIÓ
N PA
RA M
EJO
RAR
LA A
TENC
IÓN
A CL
IENT
ES
LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
149
5.1.11.2.- ÁREAS DE UNA MAYOR PROFESIONALIZACIÓN
En el análisis de las áreas de una mayor profesionalización, al realizar la consulta
sobre los indicadores de esa dimensión , los clientes manifiestan que la empresa
muestra profesionalización en el teléfono y el e-mail un 20% dice que nunca un
26% que a veces y un 48% sostiene que relativamente, respecto del horario
superior un 30% dice que nunca, un 30% que a veces y un 40% sostiene que
relativamente, sobre si debe atender las llamadas un 20% dice que nunca, un 36%
que a veces y un 34% sostiene que relativamente, sobre la primera respuesta
inmediata un 34% dice que nunca, un 22% que a veces y un 42% sostiene que
relativamente, sobre el apoyo a los derechos como consumidor un 26% dice que
nunca y un 20% 50% sostiene que relativamente, respecto de escuchan las
quejas un 28% dice que nunca, un 18% que a veces y un 50% sostiene que
relativamente, en el ámbito de la satisfacción del cliente un 28% dice que nunca,
un 26% que a veces y un 44% sostiene que relativamente, sobre la capacidad de
responder al presentar queja un 28% dice que nunca, un 20% que a veces y un
46% que relativamente, el análisis sobre la calidad de atención al cliente un 28%
dice que nunca, un 30% que a veces y un 38% sostiene que relativamente, sobre
responder a la expectativa de los clientes un 34% dice que nunca, un 22% que a
veces y un 40% sostiene que relativamente, respecto de las reclamaciones
como fuente de información un 20% dice que nunca, un 22% que a veces y un
54% que relativamente, solo un 4% manifiesta que la mayoría de la veces, los
resultados se observan en el siguiente grafico
150
GRAFICO Nº33 AREAS DE UNA MAYOR PROFESIONALIZACIÓN
0 10 20 30 40 50 60
El teléfono y el e-mail
horario superior
atender las llamadas
primera respuesta inmediata
derechos como consumidor.
escuchan las quejas
La satisfacción del cliente
presentar queja
calidad de atención al cliente.
expectativa de los clientes.
Las reclamaciones como fuente de información
area
s de
una
may
or p
rofe
siona
lizac
ión
LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.12.- ANÁLISIS COMPETITIVO
Para efectos de la interpretación, el análisis competitivo es un proceso que
consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda
a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades
y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base
sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo
antes posible:
La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
151
estratégicos que otras empresas puedan iniciar. La reacción y adaptación a los
posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La
competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y
realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor,
Se consulto a los clientes los criterios que permiten desarrollar un Análisis externo
e interno, al realizar la consulta sobre los indicadores de esa dimensión, respecto
de la posición que ocupamos. 30% dice que nunca, un 22% que a veces y un
38% considera que relativamente, sobre los objetivos que alcanzar 26% dice que
nunca 22% que a veces y un 52%considera que relativamente, en referencia a
acciones o estrategias 22% dice que nunca y un 56% manifiesta que
relativamente, los resultados se muestran en el grafico adjunto
GRAFICO Nº34 ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO
0
10
20
30
40
50
60
posición que ocupamos. objetivos que alcanzar acciones o estrategias
Análisis externo Análisis interno
NUNCA A VECES RELATIVAMENTE LA MAYORIA DE LA VECES
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
152
Uno de los aspectos relevantes en la investigación es la consulta realizada a los
clientes sobre el Análisis DAFO del Marketing, este, deriva de una palabra
nemotécnica que corresponde a las iníciales de debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratégicas desde el
punto de vista práctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender
y tener una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de
sumo interés para el lector mostrarle de forma subjetiva la situación actual que
atraviesa en nuestro país una disciplina de gestión que hace ser líderes a aquellas
compañías que aceptan el reto de su puesta en marcha
5.1.12.1.- ANÁLISIS DE LA DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Para el análisis de la debilidades y fortalezas, se tomaron en cuenta parámetros ,
sobre los cuales se manifestaron los clientes de la empresa, las debilidades y
fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los
recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de
factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de
organización. En la consulta sobre los indicadores de esa dimensión , inicialmente
se consultaron aspectos relacionados a las debilidades; en referencia a la
Imagen un tanto deteriorada un 24% dice que nunca , un 24% manifiesta que a
veces y el 44% considera que relativamente, respecto de la Falta profesionales
generalistas un 36% dice que nunca, el 32% que a veces 30% y un considera
que relativamente, sobre la Falta de cultura de marketing el 34% dice que nunca,
un 22% que a veces y el 34% considera que relativamente, en referencia a los
nuevos conceptos idénticas utilidades un 26% dice que nunca, el 28% que a
veces y el 44% considera que relativamente, sobre los aspectos ocultos por la
publicidad un 24% dice que nunca, el 26% que a veces y un 48% considera que
relativamente, respecto de la Inexistencia de un ente superior un 30% dice que
153
nunca, el 22% que a veces y un 40% considera que relativamente, sobre los
presupuestos elevados un 30% dice que nunca, el 22% que a veces y un 44%
considera que relativamente, respecto de los resultados no se ven un 28% dice
que nunca, el 26% que a veces y el 46% considera que relativamente. En el
análisis de las Fortalezas, al referirse a la Política receptiva un 28% dice que
nunca, un 30% que a veces y el 36% considera que relativamente, respecto de
beneficios tangibles el 30% dice que nunca, un 20% que a veces y el 46%
considera que relativamente, sobre los equipos profesionales un 22% dice que
nunca, el 28% que a veces y el 44% considera que relativamente, respecto de si
es Extensible a los sectores un 30% dice que nunca, el 24% que a veces y el42%
considera que relativamente, cuando se refieren a su poder de influencia un 24%
dice que nunca, el 24% que a veces y el 44% considera que relativamente,
respecto de su Poder de fidelización un 18%manifiesta que nunca 32% que a
veces y el 46% manifiesta que relativamente, en referencia a su Disciplina
empresarial el 26% dice que nunca un 26% que a veces y el 44% considera que
relativamente, cuanto se toma en cuenta el dato de Crear valor un 22% dice que
nunca, el 22% que a veces , el 44% considera que relativamente y un 12% que
la mayoría de las veces, en referencia a la Imagen motivadora un 16%manifiesta
que nunca, el 34% que a veces y el 48% considera que relativamente tal como
se muestra en el grafico siguiente
154
GRAFICO Nº35 DEBILIDADES Y FORTALEZAS.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Imagen un tanto deteriorada.
Falta profesionales generalistas.
Falta de cultura de marketing.
nuevos conceptos idénticas utilidades.
oculto por la publicidad.
Inexistencia de un ente superior.
presupuestos elevados.
Los resultados no se ven
Política receptiva
beneficios tangibles.
equipos profesionales.
Extensible a los sectores.
Su poder de influencia.
Poder de fidelización.
Disciplina empresarial
Crea valor.
Imagen motivadora.
Debi
lidad
es.
Fort
alez
as.
LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.12.2.- ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
El análisis de las amenazas y oportunidades efectuado por los clientes permite
establecer que estas pertenecen siempre al entorno externo de la empresa,
debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra
en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Al realizar la consulta sobre los indicadores de esa dimensión , se considero su
opinión sobre las oportunidades, al referirse respecto de un Nuevo mercado:
Internet un 20% dice que nunca, el 24% que a veces, un 48% que relativamente y
el 8% que la mayoría de las veces, al tratar el tema de la Globalización de la
155
economía un 30% dice que nunca, el 28% que a veces y un 40% que
relativamente, respecto de un Mayor poder adquisitivo un 32% dice que nunca, el
26% que a veces y el 42% que relativamente, sobre los Mercados emergentes un
28% dice que nunca, el 32% que a veces, un 30% que relativamente y el 10%
que la mayoría de las veces, sobre los Avances tecnológicos un 38% dice que
nunca, el 30% que a veces y un 30% que relativamente, respecto del Apoyo
medios 38% dice que nunca, el 20% que a veces, un 38% que relativamente y un
4% la mayoría de la veces, sobre la preparación y formación profesionales un 34%
dice que nunca, el 26% que a veces, un 34% que relativamente y un 6% que la
mayoría de las veces , En referencia a los Cambios en los mercados un 30% dice
que nunca, el 18% que a veces y un 48% que relativamente, sobre la capacidad
de los poderes públicos de tener una visión estratégica un 30% dice que nunca,
un24% que a veces, el 38% que relativamente y el 8% que la mayoría de las
veces , respecto de la aparición de nuevos canales de distribución un 28% dice
que nunca, el 24% que a veces, el 46%que relativamente y un 2% que la
mayoría de las veces , sobre la I + D en alza un 32% dice que nunca, el 18% que
a veces, un 44% que relativamente y el 6% que a mayoría de las veces , tal como
se muestra en el siguiente grafico
156
GRAFICO Nº36 OPORTUNIDADES.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Nuevo mercado: Internet.
Globalización de la economía.
Mayor poder adquisitivo.
Mercados emergentes.
Avances tecnológicos.
Apoyo medios
preparación y formación profesionales.
Cambios en los mercados.
poderes públicos visión estratégica.
nuevos canales de distribución.
I + D en alza.
Opo
rtun
idad
es.
LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
5.1.13.- LA MATRIZ RMGEl análisis de la matriz RMG, permite que los clientes den su opinión respecto de
los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para
conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un
determinado producto o servicio recibe del mercado, la interpretación se orienta a
una valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa y
la la imagen de la compañía en el mercado
Al realizar la consulta sobre los indicadores de esa dimensión , los encuestados
manifestaron que las criterios para se considerado Barranco están en la imagen
157
de la empresa de ser un Monopolio y/o liderazgo absoluto un 18% dice que nunca,
un 30% que a veces, el 44% que relativamente y el 8% que la mayoría de la
veces, respecto de la Atención al cliente un 18% dice que nunca, un 32% que a
veces y un 46% que relativamente, los encuestados manifestaron que las criterios
para se considerado Pared, al referirse a la Política de comunicación de la
compañía un 20%manifiesta que nunca ,un 24% que a veces, un 50% que
relativamente y un 6% que la mayoría de la veces, Respecto de la Política de
fijación de precios un 28% dice que nunca, un 22% que a veces, un 40% que
relativamente y un 10% que la mayoría de la veces, los encuestados manifestaron
que las criterios para ser considerado Semilla, respecto de la Infraestructura
inadecuada un 12% manifestaron que nunca, un 32% que a veces, un 50% que
relativamente y un 4% la mayoría de las veces, cuando nos referimos a la
Capacidad de cambio un 8% manifestaron que nunca, un 28% que a veces, un
58% que relativamente, un 4% que la mayoría de la veces y solo un 2% que
siempre, los encuestados manifestaron que las criterios para ser considerado
Valle, al referirse al Desconocimiento del cliente un 18% manifiestan que nunca ,
un 26% que a veces, un 44% que relativamente , un 8% indica que la mayoría de
las veces y un 4% que siempre, la opinión sobre el Menosprecio de la
competencia un 24% dice que nunca, un 22% que a veces, un 42% que
relativamente y un 12% indica que la mayoría de las veces, los encuestados
manifestaron que las criterios para ser considerado Cumbre, al referirse a la
Fidelidad de la clientela un 14% indicaron que nunca, un 38% que a veces, un
42% que relativamente y un 4% que la mayoría de las veces , respecto del Abuso
en la permanencia en el mercado un 26% dice que nunca, un 32% que a veces,
un 36% que relativamente y un 6% que siempre, estos aspectos nos permites
establecer el grado de autonomía y profesionalidad del departamento de
marketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de
marketing tal como se observa en el siguiente grafico
158
GRAFICO Nº37 MATRIZ RMG
0 10 20 30 40 50 60
Monopolio y/o liderazgo absoluto
Atención al cliente
Política de comunicación de la compañía
Política de fijación de precios
Infraestructura inadecuada
Capacidad de cambio
Desconocimiento del cliente
Menosprecio de la competencia
Fidelidad de la clientela
Abuso en la permanencia en el mercado
Barr
anco
Pa
red
Sem
illa
Valle
Cu
mbr
e
SIEMPRE LA MAYORIA DE LA VECES RELATIVAMENTE A VECES NUNCA
FUENTE: ELABORACION PROPIA, en base a instrumentos de investigación Noviembre 2015
159
CAPITULO VIPROPUESTA
5.1.- OBJETIVO DE LA PROPUESTA Definir los criterios para la estructuración de una fuerza de ventas en un
departamento comercial de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L.
Establecer las funciones de La dirección comercial de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Formular criterios de modelización de la fuerza de ventas de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Definir una estrategia de Estructuración de la fuerza de ventas de
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
5.2.- CRITERIOS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE UNA FUERZA DE VENTAS EN UN DEPARTAMENTO COMERCIAL
Llegado el momento de desarrollar un departamento de ventas, no todas las
organizaciones comprenden su misión y su alcance.. En el sector de seguros, la
redefinición de la legislación pertinente, el aumento de la competencia entre los
operadores y la impresionante actividad de las entidades financieras no bancarias
que solicitan contratos de seguro produjeron el cambio de las reglas de juego, y
crearon la necesidad de implantar la función ventas en culturas carentes de ese
concepto.
Para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. el medio interno de
ventas puede representarse como un espacio configurado por cuatro factores:
Objetivos de ventas
Personas
160
Reglas de interacción
Capital (activos y gastos)
Los objetivos de ventas -establecidos en el plan comercial- pueden ser:
Estratégicos / operativos
De captación / de mantenimiento
En cuanto a las personas, la configuración del equipo de ventas requiere definir:
Cantidad (dotación)
Calidad deseada en cada una de ellas, en los atributos de personalidad,
conocimientos, aptitudes y actitudes.
Las reglas de interacción tienen por objetivo orientar los contactos entre el
área de ventas, el resto de los sectores de la empresa y el cliente, con el fin de
pautar la naturaleza del vínculo a mantener con este último. Debido a que la
actuación de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. en el
mercado es muchas veces institucional, se recomienda la implementación de un
área que atienda exclusivamente estos aspectos. El tipo de vínculo a desarrollar
definirá las funciones a generar en el área de ventas y los objetivos, perfiles y
capacitación de los recursos humanos a aplicar en cada sector.
Dadas las exigencias del negocio de seguros, se ha puesto gran énfasis en las
relaciones o contactos con el cliente y, en consecuencia, se dispararon las
necesidades de coordinación entre los distintos sectores que contactan con el
cliente (ventas, atención al cliente, logística) y los requerimientos de capacitación
de estos recién llegados a la actitud de ventas. También el nivel de gastos y
activos destinados a ventas, deberían preverse en función del target-objetivo.
161
El diseño de la organización de ventas debe seguir principios organizativos
comunes a cualquier estructura. Tradicionalmente, estos principios son:
Unidad de mando: lo ideal es designar a un solo jefe a quien
reportar.
Ámbito de supervisión: es importante mencionar que la
tecnología posibilita aplanar las pirámides organizacionales.
Especialización: la segmentación de mercado que haya
adoptado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L. pautará la forma en que se especialice la fuerza de ventas.
Es claro que a mayor especialización mayor necesidad de
coordinación y mayores gastos.
Descentralización: las nuevas tecnologías (redes de todo tipo,
laptops, teléfonos celulares, pagers, bases de datos, SFA) han
posibilitado la migración del concepto de sucursal al de oficina de
ventas, en donde el gerente cambia responsabilidad
administrativa por una mayor responsabilidad sobre el mercado.
Delegación: se ha revalorizado el empowerment de individuos y
grupos, lo que lleva el nivel de decisión tan cerca de los hechos
como sea posible.
162
FIGURA Nº 1 ESTRUCTURA DE VENTAS PROPUESTA PARA SUDAMERICANA CORREDORES Y ASESORES DE SEGUROS S.R.L.
Misión: Encuadrar a Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. como un
socio estratégico de la organización (socio-proveedor), en servicio de
asesoramiento en seguros apoyándonos en profesionales altamente
especializados en cada uno de los segmentos que nos compete.
Objetivos:Líder en el segmento fortaleciendo la imagen de la empresa brindando soluciones
integrales a las crecientes y complejas necesidades de asesoramiento en el área
de seguros.
Estrategia:Como marca la estrategia es captar empresas líderes en el segmento, para
obtener como efecto domino (mostrar y poder captar nuevos clientes).
Estableciendo una relación socio-proveedor, ofreciendo servicio de alta calidad.
GERENCIA DE MARKETING.
EJECUTIVO DE CUENTA
EJECUTIVO DE CUENTA
EJECUTIVO DE CUENTA
VENTA INSTITUCIONA
L
163
Para la comercialización de los productos Sudamericana Corredores y Asesores
de Seguros S.R.L. utiliza diversos canales de comercialización, fuerza de venta
directa e indirecta a través de representantes directos, en ambos casos los
clientes captados se le asigna un ejecutivo de cuenta, (en la actualidad son 41
empresas por ejecutivo de cuenta, los nuevos clientes captados son derivados a
una base de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L., y el
departamento de marketing es el responsable de asignar el nuevo ejecutivo).
Es importante mencionar que cada ejecutivo maneja su propio presupuesto de
marketing como así también los niveles de venta en términos unitarios y de
rentabilidad que son monitoreados en forma permanente, comunicándoles a las
fuerzas de venta las dispersiones (positivo/ negativo) con respecto a los objetivos
planteados .
5.3.- FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL DE SUDAMERICANA CORREDORES Y ASESORES DE SEGUROS S.R.L.
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades. Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta
ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y
control continuo a las actividades de ventas. Esta función se centra en el control
de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad
de ventas. La Dirección Comercial identifica zonas problemáticas y recomienda
acciones a mediano y corto plazo
Para un adecuado cumplimiento de su función es necesario analizar la Misión del
Depto de Ventas, porque las metas de cualquier organización deben derivarse de
su misión, las organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito.
164
El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la
organización, por lo menos de cinco maneras: La declaración de la misión da a Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L un propósito y una dirección clara.
De este modo mantiene a Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta. La declaración de la misión describe la meta única de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L que ayuda a diferenciarla de
organizaciones similares de la competencia. La declaración de la misión mantiene a Sudamericana Corredores y Asesores
de Seguros S.R.L centrada en las necesidades del cliente más que en sus
propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca centrada
en el ámbito externo y no en el interno.
La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta
gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los
ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización,
aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la
declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida a
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Para sobrevivir y alcanzar el éxito, Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L debe contar con un conjunto sólido de creencias en las que se
basen todas sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más
importante que existe para el éxito empresarial es la observancia fiel de estas
creencias.
165
En otras palabras, la filosofa básica, espíritu y motor de una organización tienen
mucho más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o
económicos, estructura organizacional, innovación o sentido de la oportunidad.
Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por
la fuerza con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos
básicos y en la fidelidad con la que los llevan a cabo.
La misión de la Gerencia de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de
Seguros S.R.L es como sigue:
“Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes con productos modernos, precios competitivos, buen servicio y el pronto pago de siniestros”.
FIGURA Nº 2 BENEFICIOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN PUEDE BENEFICIAR MUCHO A LA ORGANIZACIÓN,
La Gerencia de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L necesita llevar a cabo una revisión de sus objetivos (llámese misión) y por
propósito y una
dirección
mantiene el rumbo o la
meta
describe la meta única
centrada en las
necesidades del cliente
selecciona cursos de
acción alternativos
166
ende como se cumplen estos a través de sus ventas y su participación de
mercado. Las ventas constituyen un área en la que la rápida obsolescencia de los
objetivos, políticas, estrategias y programas es una posibilidad constante. debe
evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado. Se cuentan con
dos herramientas: Revisión del índice de las ventas y auditoría de ventas.
FIGURA Nº 3 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL
Revisión del Índice de Eficiencia en Ventas
La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de
ventas actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden
deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y
no a que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de
ventas pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a
excelentes.
La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los
resultados con relación a cinco aspectos básicos:
1. Filosofía enfocada al cliente
Resultado de la ventas actuales y las utilidades que genera
Índice de Eficiencia en
Ventas
examen detallado, sistemático y periódico del entorno de ventas
Auditoría de Ventas
167
2. Organización de ventas integrada
3. Información de ventas adecuada
4. Orientación estratégica
5. Eficiencia operativa
La Auditoría de Ventas
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L puede descubrir sus
deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de calificación de eficiencia de las
ventas a través de un estudio más detallado que se conoce como Auditoría de
Ventas que es un examen detallado, sistemático y periódico del entorno de ventas
de una compañía (unidades de negocio, gerencias de marca, Profit Centers), así
como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende
determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para
mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende mostrar donde se
encuentra la organización y cuáles fueron los logros de la función de ventas en
relación con lo planeado.
El campo de la auditoría de ventas, se extiende a los productos y a los mercados
de cuyo examen sé desprenderán nuevas oportunidades, o sé expondrán los
puntos fuerte y débiles de la compañía (análisis FODA). Es importante acotar que
unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas
y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeación, varían día a
día o en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la
necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la información
requerida para modificar los planes, ajustándolos a la situación particular
Análisis de ventas
168
La Gerencia de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L debe realizar un estudio de los resultados monetarios en volumen de las
ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el
análisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en
cada uno de los territorios y que productos particularmente, dándonos información
de quien fue el comprador, y se toma como base de comparación los registros de
la compañía en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron
incluidas en la planeación de las ventas
La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad
para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible.
Es común encontrar compañías sin ningún sistema de información a pesar de su
trayectoria en el mercado, simultáneamente con compañías con sofisticado
sistemas de recopilación y tabulación de información. La más común e importante
fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se
consigna generalmente la fecha de la transición, el nombre del cliente, y su
localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la cantidad
vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y
algunas veces la condición de pago.
Las ventas por producto también puede mostrarse comparativamente con las
ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos
en categorías, según conveniencia. De un análisis de esta naturaleza puede
apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones
importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores
promoción de ventas, dedicación de mayores esfuerzos.
De manera análoga, se puede plantear un análisis comparativo por territorio de
ventas, para un producto determinado o para una categoría de productos, que
169
dejaría ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas
comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno
de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lógicamente, el diseño de formatos
para el análisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las
necesidades y disponibilidades de la propia compañía.
Análisis de Costos
La Gerencia de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L debe realizar un análisis para conocer la rentabilidad relativa de las
distintas unidades que conforman la operación de ventas; Para llevar a cabo este
análisis se toman los gastos totales de ventas de la compañía y se dividen en
partes que posteriormente se asignan a varios aspectos de la función de ventas
entonces, se van a tener a ciertos gastos por tamaño de pedido gastos de
producción, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta,
fundamente.
Analiza también la participación y asignación de una serie de gastos que no son
atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operación de ventas sino
que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas
5.4.CRITERIOS DE MODELIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS DE SUDAMERICANA CORREDORES Y ASESORES DE SEGUROS S.R.L.
La modelización de la fuerzas de ventas, ayuda a resolver los problemas que
enfrenta la dirección de ventas (magnitud de la fuerza, asignación de la fuerza de
ventas, programación de las llamadas, estructuración de los territorios de ventas.)
170
5.4.1. Magnitud de la fuerza de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes que
enfrentan los ejecutivos de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L. En la práctica, esta decisión está afectada por otros elementos en la mezcla
de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las
opciones específicas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estén
dirigidos al uso de mayoristas, agentes y demás.) dependen de los costos relativos
y de las tareas de ventas requeridas para análisis de las soluciones intermedias.
5.4.1.1. Determinación de la magnitud de la Fuerza de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.a través del Modelo de beswick-Cravens
Se consideraron las decisiones de la fuerza de ventas como a un problema de
optimización secuencial en etapas múltiples. Ellos ven a este proceso partido en
cinco etapas (suponiendo que la asignación del esfuerzo entre los productos es
externa al producto.)
171
FIGURA Nº4 MAGNITUD DE LA FUERZA DE VENTAS -MODELO BESWICK-CRAVENS
Etapa1.- Desarrollo de funciones de respuesta al mercado.
La manera en que una unidad de control, la más pequeña unidad de un mercado,
responde al esfuerzo de puede estructurar como:
SR = f(E, W, P, C, Q)en donde:
SR = respuesta de ventas
E = esfuerzo de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L.
W = carga de trabajo
P = potencial
Etapa 1 Desarrollo de funciones de respuesta al mercado
Etapa 2 Asignación del esfuerzo de ventas y tamaño de la fuerza de ventas.
Etapa 3 Diseño del territorio
Etapa 4 Asignación de variables territoriales y comparación con objetivos.
Etapa 5 Proyección, evaluación y control
172
C = esfuerzo de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
X = experiencia de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
Q = calidad en la persona de ventas.
Etapa 2.- Asignación del esfuerzo de ventas y tamaño de la fuerza de ventas.
Dadas las funciones de respuesta de la etapa uno, el problema de la asignación y
del tamaño de la fuerza de ventas se formula como sigue: encontrar (N, ti) para
maximizar
Z = Sm -NV -F (ganancia)Sujeta a :
NV </ Li (presupuesto de ventas personal.)
N = Sumatoria de t1 (restricción del tiempo.)
S </ L2 (restricción de capacidad.)
S = sumatoria de SP1 (ecuación del nivel de ventas.)
donde:
S = bolivianos totales por ventas
m = margen
N = número de personas de ventas
V = costo variable asociado con la persona de ventas promedio.
F = costo fijo, supuesto constante (tan pronto como no se exceda L2)
t1 = tiempo asignado a la unidad de control i.
Etapa 3: Diseño del territorio:
Se sugieren dos métodos para la realineación de territorios: uno emplea el criterio
gerencial mientras que el otro utiliza el t, de la etapa II, como medidas de la
actividad en el procedimiento que re alinea los métodos de ventas.
173
Etapa 4: Asignación de variables territoriales y comparación con objetivos.
Una vez que se completa la etapa 3, las variables que se mantuvieron constantes
durante la etapa 2 se pueden incorporar dentro del análisis. Las variables del nivel
territorial que cambiaron durante el proceso de diseño del territorio, como la
habilidad de la persona de ventas y a la experiencia, se actualizan y calculan para
cambiar la ecuación.
Etapa 5: Proyección, evaluación y control.
Los resultados de la etapa dos se pueden utilizar para el plan de llamadas, en
esencia, el modelo se puede emplear en esta etapa como un punto de referencia
externo para la comparación del comportamiento.
5.4.1.2. Determinación de la magnitud de la Fuerza de ventas de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.a través del Método de productividad
Los representantes de ventas se encuentran entre el activo más productivo y
costoso de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. y un
aumento en su número incrementará tanto las ventas como los costos.
Se propone una solución al problema del tamaño de la fuerza de ventas, que
requiere medir la productividad de ventas de los representantes en territorios de
diferentes tamaños y el método comprende:
1. Estimar la utilidad de operación antes del costo variables de ventas sobre
cada volumen de éstas.
2. Deducción del costo variable de ventas principalmente el tamaño de la
fuerza de ventas por el costo por representante.
174
3. Esto da un estimado de utilidad de operación sobre ese volumen de
ventas.
4. Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversión en planta
requerido en cada volumen alternativo de ventas
5. Y por último, expresa la utilidad de operación estimada como relación con
la inversión requerida.
El método depende de contar con un número suficiente de territorios existentes
para permitir hacer un estimado estadístico de crear territorios de igual potencial
de ventas. También presupone que la productividad de ventas es una función
únicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de las
variaciones que podría producir la mezcla de cuentas en el territorio, su dispersión
geográfica y otros factores. 91
91 Philip Kotler, "Dirección de mercadotecnia, análisis, planeación y control, ed. Diana, México, 11a impresión, 1995
175
FIGURA Nº5 AREAS DE MAYOR PRESENCIA INDUSTRIAL EN EL MUNICIPIO DEL EL ALTO
Fuente : Proyecto piloto de zonificación industrial Municipio de El Alto
5.5. ESTRATEGIA DE ESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS DE SUDAMERICANA CORREDORES Y ASESORES DE SEGUROS S.R.L
Para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. el término “fuerza”
aplicado a ventas da una idea del papel que están destinadas a jugar las ventas:
un auténtico motor de empuje, que impulse los ingresos de la empresa. Para que
este objetivo se alcance, Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
se enfrenta al complicado desafío de gestionar las Fuerzas de Ventas de forma
óptima, es decir, maximizando los resultados y conteniendo los costos.
176
5.5.1. Definición de Políticas para la estructuración de la Fuerza de Ventas
Para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. deben existir
aspectos clave de una estrategia de estructuración para alcanzar una auténtica
“Sales Force Effectiveness”.92 , se plantea lo siguiente
Diseño de una adecuada Estrategia de la Fuerza de Ventas
Creación de una correcta arquitectura comercial
Óptima gestión de los equipos comerciales
Permanente adecuación de la Red de Ventas al ciclo de vida de los
servicios de la empresa
La política de estructuración esta definida como :”Optimizar las Redes
Comerciales” aplicando con criterios de eficacia y rentabilidad la siguiente
fórmula: “Targeting + Dimensionamiento + Alineamiento Territorial + Gestión de
Canales”.
FIGURA Nº 6 COMPONENTES DE LA POLÍTICA DE ESTRUCTURACIÓN
No es posible tener una auténtica Fuerza de Ventas sin haber determinado antes
quiénes son nuestros clientes objetivo, sin dimensionarla en función de los 92 Daemon Quest «10 Lecciones Magistrales de Marketing y Ventas», Management Focus, S.A.. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA
© Daemon Quest, Madrid 2007
177
recursos y del mercado potencial, sin ubicarla inteligentemente de forma
geográfica y sin asignar a cada segmento de clientes el canal de venta adecuado,
además, es imperativo que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L. aumente la coordinación entre su equipo comerciales y su departamento de
Marketing, sumando la fuerza de las dos áreas que se responsabilizan
directamente de los clientes y de los ingresos.
El término “Fuerza” aplicado a Ventas no es casual. Una Red Comercial bien
estructurada, dimensionada y gestionada puede transformarse en una de las
mayores fortalezas de cualquier compañía..
5.5.2. Optimización de la Fuerza de Ventas
La Fuerza de Ventas es un elemento absolutamente clave en la Estrategia
Comercial de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.. Acertar
con su dimensión, su alineamiento geográfico, los recursos que se le asignan o los
canales de venta que emplea incide directamente en los resultados de la
compañía
FIGURA Nº 7 “ROADMAP” DE LA ESTRATEGIA DE VENTASEl Terreno de Juego de la Fuerza de Ventas de Sudamericana de Seguros
ESTRATEGIA
EJEC
UCIO
N
EMPLEADOS
ARQUITEC
TURARESULTADOS
178
5.5.3.1.- En el proceso de definición de la ESTRATEGIA de la Fuerza de Ventas:
Se tendrán en cuenta el sector, el entorno, los clientes y la competencia.
Se definirá con claridad qué producto, servicio o solución queremos
comercializar.
Se decidirá cómo se orientan las acciones de Marketing y Ventas, hacia qué
foco principal.
Se definirá con claridad cómo se desarrollarán los procesos de venta, en
función de que las ventas sean transaccionales (el cliente sabe lo que quiere
adquirir) o las ventas sean de perfil más consultivo (el cliente debe ser guiado
en el proceso de comprar).
5.5.3.2.- En el proceso de diseño de la ARQUITECTURA de la Fuerza de Ventas
Se definirá la estructura de la Fuerza de Ventas: cómo se compone, cuál es la
jerarquía y la cadena de mando y cómo opera.
Se dimensionará su tamaño: cuántos comerciales se asignan a cada cliente y a
cada área, cuántos responsables de cuenta y qué dotación general de
Recursos Humanos tiene la Fuerza de Ventas.
Se decidirá qué recursos se dotan a la Red Comercial: se asignará a cada
segmento de clientes y cada equipo comercial los recursos adecuados, en
función del valor que cada segmento de clientes tiene para la compañía.
Se definirá la ubicación geográfica o “Territory Alignment” de la Fuerza de
Ventas: distribución geográfica de la Red Comercial, en función de la
importancia del segmento de clientes ya en cartera o del mercado potencial.
179
Se decidirá qué canales se emplean en cada proceso comercial y si se recurre
al soporte de “partners”.
5.5.3.3.- En el proceso de asignación de RECURSOS HUMANOS de la Fuerza de Ventas
Se definirá el proceso de selección de la Red Comercial, de acuerdo a los
parámetros estratégicos de la compañía.
Se dedicará especial atención al proceso de formación de la Fuerza de
Ventas. El “coaching” y “training” de la Red Comercial debe ser constante y
no limitarse a la formación inicial.
Se definirá el sistema de retribución y compensaciones de la Red
Comercial.
Se diseñarán programas de motivación y liderazgo de la Fuerza de Ventas.
Se pondrá en marcha el sistema de evaluación y análisis del rendimiento de
la Fuerza de Ventas.
Se asignará el canal de ventas adecuado al segmento de clientes
adecuado.
5.5.3.4.- En el proceso de asignación de EJECUCION de la Fuerza de Ventas
Se desarrollarán los Procesos de Ventas: cómo se ponen en marcha, cómo
se controlan, cómo se ejecutan y cómo se evalúan todos los procesos que
afecten a ofertas, propuestas, contratos, validación de los mismos…
Se desplegarán Estrategias de Targeting: asignación de los recursos
adecuados a los equipos de la Red Comercial adecuados, en función de la
segmentación de clientes y mercado potencial que haya hecho la
compañía.
Se llevarán a cabo acciones de “Customer Research” (investigación de
clientes) y se pondrán en marcha herramientas tecnológicas que den
180
soporte a la Red Comercial: Data Mining, CRMs, Agendas Comerciales…
Se pondrá en marcha un Plan Sistemático de Comunicación horizontal y
vertical, que permitirá a la Fuerza de Ventas tener un “feed-back” constante
entre la cúpula y la base y con otros departamentos
5.6. PROCESO `PARA OPTIMIZAR LAS “REDES COMERCIALES” DE SUDAMERICANA CORREDORES Y ASESORES DE SEGUROS S.R.L
El “roadmap” que se propone para optimizar la eficacia de las Fuerzas de Ventas
debería ser seguido de cerca por todas aquellas compañías para quienes la Red
Comercial supone un elemento estratégico.
Para que los pasos dados en la definición de una Estrategia de Optimización de la
Fuerza de Ventas den sus frutos es necesario que se gestionen con éxito la suma
de los siguientes factores críticos: “Targeting + Sizing + Territory Alignment +
Gestión de Canales”
5.6.1. TARGETING: los mejores clientes en el eje de la estrategia
181
El proceso de “targeting”, o determinación de clientes objetivo está siempre en el
origen de una planificación comercial inteligente y rentable. En función de este
aspecto, será posible diseñar después las inversiones de Marketing que deben
llevarse a cabo: cuántos agentes dedicar, qué canales utilizar, qué acciones
emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia de visitas. Se trata, en
definitiva, de dimensionar de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los
precisos allí donde el esfuerzo merezca la pena.
Todo varía según sea nuestro “target”: si son consumidores finales, si son otras
empresas o si son prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a los
seguros de vida, o de los inquilinos de cara a seguros de siniestros. Estos últimos,
a los que también podemos definir como “clientes ocultos”, no van a generar
ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen en su mano la llave que nos
permita llegar al cliente final.
5.6.2. “SALES FORCE SIZING”: dimensionamiento de la fuerza de ventas
La información y orientaciones obtenidas del análisis de los datos del mercado y
los clientes, reflejadas en estrategias de “targeting”, permiten llevar a cabo un
correcto dimensionamiento de la fuerza de ventas. Dimensionar (“Sales Force
Sizing”) no equivale a reducir al mínimo los canales y agentes de ventas.
Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial. El cálculo del
tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo, una tarea nada fácil. Podemos
distinguir dos mecanismos ya descritos anteriormente
Determinación de la magnitud de la Fuerza de ventas de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.a través del Modelo de beswick-
Cravens este método de la carga de trabajo “worldoad o bulldup method” en
182
este caso, se presupone que cada comercial puede llevar una carga de trabajo
similar. A partir de aquí, se clasifican los clientes en distintas categorías, se
determina la frecuencia con la que se debe contactar a cada cuenta, se calcula
el trabajo que implica cubrir todo el mercado, se determina el tiempo disponible
por comercial y se distribuye ese tiempo según las tareas
Determinación de la magnitud de la Fuerza de ventas de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.a través del Método de productividad
o metodo del desglose (“breakdown method”) si a cada comercial se le
presupone el mismo potencial de ventas, su número se calcula en función de
las previsiones de ventas totales y el volumen estimado para cada agente. Este
mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el esfuerzo de Marketing, y olvida
que los comerciales no tienen las mismas capacidades
Cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con
una fuerza de ventas correctamente dimensionada (sizing), el siguiente paso es
asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de Marketing adecuadas (es
lo que en algunos sectores se conoce como carterización)
Los operadores telefónicos distinguen con acierto entre las grandes cuentas, las
pymes, el segmento SoHo (“Small Offices, Homes”) y el mercado de consumo. No
consiste en tratar bien a los primeros y mal a los segundos, sino en distinguir qué
clientes con perfiles distintos tienen necesidades distintas y requieren, por lo tanto,
esfuerzos comerciales distintos y ofertas diferenciadas
Fijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor distribución de los
recursos: determinar el número de veces que se le va a contactar, decidir qué
canales que se emplearán para ello, etc. Serán aquellos más rentables los que
necesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar una estrategia de
ventas proactiva, en la que la iniciativa arranque, siempre en la medida de lo
183
posible, del lado de la empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes
carterizados o seleccionados.
5.6.2.1. Los cuatro factores para una Fuerza de Ventas exitosa
Una empresa debe enfocarse en diferentes aspectos de la estructura de su fuerza
de ventas a lo largo del ciclo de vida del negocio, del mismo modo que hace calzar
la estrategia de clientes con el ciclo de vida de un producto.
ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO
ESTRATEGIA IMPLICITA CON LOS CLIENTES
Inicio: Crear conciencia y generar rápida adopción del producto
Crecimiento: Penetrar más profundamente en los segmentos actuales y
desarrollar nuevos segmentos
Madurez: Atender y retener a los clientes existentes en forma eficiente
CONDICIONESRol de la fuerza de ventas
y de los sociosa comerciales
Tamaño de la Fuerza de Ventas
Grado de especializacionAsignacion de recursos a la
F V
inicio+++++++
+++
crecimiento++
++++++++
+
Madurez+++++++
+++++
Declinacion+++
+++++++
184
Declinación: Enfatizar la eficiencia, proteger relaciones cruciales con clientes,
salir de segmentos no rentables
5.6.3. “SALES FORCE DISTRIBUTION” O “TERRITORY ALIGNMENT”
El método de organización de la Fuerza de Ventas más común es el geográfico:
códigos postales, bricks, etc. La territorialización de los comerciales, al igual en la
segmentación de clientes, mejora su eficacia si se centra en áreas pequeñas
frente a áreas muy grandes, porque resulta más sencillo asignar cuentas a una
zona concreta y bien delimitada
Cada vez más, son los códigos postales los que permiten especificar territorios
más homogéneos y prácticos, puesto que identifican al mercado potencial no sólo
de manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez establecida lo que
se denomina unidad básica de control, puede calcularse el potencial de ventas de
cada una y analizar la carga de trabajo como paso previo a la asignación de
recursos
5.6.4. GESTIÓN Y ASIGNACIÓN DE CANALES
Un aspecto crítico en la gestión de la fuerza de ventas es la correcta asignación de
canales. En el caso de la venta directa, el control directo de la red y de la
estrategia comercial recae en la compañía; en el caso de contar con
intermediarios, éstos son menos controlables, pero aportan una serie de ventajas:
son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de negociación al
representar a un destacado porcentaje del mercado, y tienen más capacidad para
vender paquetes completos de servicios. Un número cada vez más elevado de
compañías está apoyándose en “resellers” y distribuidores en su Estrategia
comercial. El problema es saber coordinar y controlar la imagen y el servicio que
185
estos aliados transmiten al cliente final y, del mismo modo, gestionar “nebulosas
de partners”, de cuyas acciones en el mercado acaba respondiendo la compañía
que los contrata
Otro desafío a tener en cuenta en la Gestión de Canales de Venta o
“desintermediación”, es decir, la eliminación progresiva de intermediarios para
rentabilizar al máximo la acción comercial. La desintermediación se asocia
comúnmente a la aparición de Internet. Algunas empresas que comenzaron su
actividad apoyadas en la venta directa.
186
CAPITULO VIIConclusiones
La producción (en $us.) en el negocio de seguros ha ido descendiendo el
los ultimo tres años de 166.236.000 en el 2005, a 185.723.000 el 2006 y
155.980.000 el 2007, es necesario incrementar los esfuerzos de ventas
para reasignar los índices de crecimiento del negocio porque el índice de
Penetración (en %) fue de 1,79% en el 2005 a 1,91% el 2006 y finalmente
1,55% el 2007, reiterándose la importancia de contar con una fuerza de
ventas
La investigación se concentro en la definición de los criterios para la
estructuración de una fuerza de ventas en un departamento comercial de
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L., se logro
establecer las funciones de La dirección comercial; y uno de los elementos
mas rescatables es la modelización de la fuerza de ventas para definir una
estrategia de Estructuración de la fuerza de ventas de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L., estos elementos no pueden ser
aplicados adecuadamente si no se hace una revisión del Índice de
Eficiencia en Ventas y la Auditoría de Ventas
Para la definición de un modelo para la Magnitud de la fuerza de ventas de
Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L., se analizo el
desarrollo de funciones de respuesta al mercado como una función de
optimización f(E, W, P, C, Q), es necesario establecer un
mecanismo para definir el esfuerzo de ventas de Sudamericana
Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. y la carga de trabajo relacionada
una variable que no es posible de conocerla en este momento que es
potencial de Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.
187
Para la asignación del esfuerzo de ventas y tamaño de la fuerza de ventas,
se considero aspectos como el presupuesto de ventas personal , la
restricción del tiempo y la restricción de capacidad, es necesario separar el
costo variable asociado con la persona de ventas promedio del costo fijo,
supuesto constante para otorgarle un tiempo asignado a la unidad de
control
En esta investigación se sugieren dos métodos para la realineación de
territorios: uno emplea el criterio gerencial mientras que el otro utiliza el
tiempo, de la etapa de magnitud de la fuerza de ventas , como medidas de
la actividad en el procedimiento que re alinea los métodos de ventas, la
asignación de variables territoriales y comparación con objetivos, se
actualizan y calculan para cambiar la ecuación.
Fue necesario desarrollar criterios de proyección, evaluación y control que establezca los resultados de la etapa de dimensionamiento, para ello
se pueden utilizar un plan de llamadas, en esencia, el modelo se puede
emplear en esta etapa como un punto de referencia externo para la
comparación del comportamiento, esto ayudara a diseñar un modelo de
Fuerza de Ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros
S.R.L. que facilite el mercadeo en el negocio de Asesoramiento de seguros.
188
Recomendaciones
El objeto de esta investigación es establecer un criterio que permita una
adecuada estructuración de fuerza de ventas, entendida como las diversas
alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes
actividades comerciales; siempre estará condicionada a una serie de
factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la
filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de
futuro, el tipo de mercado y producto Se recomienda que se realicen los
esfuerzos para la realización y consecución de los objetivos comerciales
dados por la empresa, por esa razón se indago respecto de la organización
del departamento comercial, ya que es esta la que contribuye a desarrollar
positivamente la actividad de la empresa
Para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. deben existir
aspectos clave de una estrategia de estructuración para alcanzar una
auténtica “Sales Force Effectiveness” , se recomienda hacer énfasis en el
Diseño de una adecuada Estrategia de la Fuerza de Ventas, en la creación
de una correcta arquitectura comercial y en la conformación de permanente
adecuación de la Red de Ventas al ciclo de vida de los servicios de la
empresa a fin de que la política de estructuración cumpla con su
planteamiento guia :”Optimizar las Redes Comerciales” aplicando con
criterios de eficacia y rentabilidad la siguiente fórmula: “Targeting +
Dimensionamiento + Alineamiento Territorial + Gestión de Canales”.
189
BIBLIOGRAFIA Asociación Americana de Marketing AMA internacional Conference 1996
Dávila, Arturo, «El Cuadro de Mando Integral». Revista Antiguos Alumnos, IESE,
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HERNÁNDEZ, Fernández, Baptista. “Metodología de la Investigación”. McGraw-
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KOTLER PHILIP, Dirección de Mercadotenia, Análisis, planeación,
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KOTLER PHILIP, El marketíng según Kotler, Editorial Mc Graw Hill, 2000
KOTLER, Armstrong. “Fundamentos de Mercadotecnia”. Prentice Hall, 4ta.
Edición.
LAMBIN, Jean. “Marketing Estratégico”. McGraw-Hill. 3ra. Edición.
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M. Hernández y A. López Viñegla "Gestión Estratégica y Medición. El Cuadro de
mando y como complemento del Balanced Scorecard"
M. Hernández y A. López Viñegla “Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y
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MOYA CALDERON, R. Estadística Descriptiva.(1997) Edit. San Marcos. Lima.
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MUÑOZ GONZÁLEZ, RAFAEL, Marketing en el siglo XXI, 2ª edición, editorial:
Centro de Estudios Financieros, España,2015
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SAINZ de Vicuña Ancín, José. “El Plan de Marketing en la práctica”. 5ta Edición.
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http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no2/productividad%20y
%20competitividad.htm
191
ANEXOSAnexo Nº 1TABULACION DE CUESTIONARIO
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
DESARROLLAR UNA CULTURA ORGANIZATIVA
¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. una cultura que expresa valores? 26 38 30 6¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. una cultura que expresa sus creencias? 16 34 48 2¿Expresa Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. una cultura con sus actitudes? 24 24 36 14 2¿Expresa Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. una cultura con expectativas y racionalidades? 26 20 46 8¿Expresa Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. una cultura con aptitudes comunes a todos? 28 32 38 2¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. un flujo continuo de información sobre las estrategias puestas en marcha, sensible al mercado interno, y enseñando al personal las técnicas interactivas y de comunicación? 44 10 32 12 2¿ Ha desarrollando Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. un estilo de liderazgo? 18 32 40 8 2
MÉTODOS DIRECTIVOS
¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. una distribución regular de información 22 28 50¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. apoyo de la dirección? 18 36 36 8 2¿Identifica en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. su estilo organizacional? 36 28 26 6 4 ¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. métodos que particularizan a la empresa? 28 24 36 4 8
FACTORES DE SATISFACCIÓN
¿Valora Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L la satisfacción con el propio trabajo?
36 22 28 12 2
192
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
¿Valora Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L la satisfacción con el salario?
46 12 24 6 12¿Valora Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L la satisfacción con las expectativas de promoción? 28 22 48 2¿Valora Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L la satisfacción con la supervisión?
26 22 40 2 10¿Valora Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L la satisfacción con los compañeros de trabajo?. 34 24 24 12 6
LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Un proceso de selección y evaluación del personal? 30 30 36 4¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. procesos de Comunicaciones internas? 24 26 36 6 8
LA GESTIÓN DE LAS ACTITUDES
¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Reuniones que permitan evaluar continuamente el trabajo? 36 22 32 6 4¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Programas educativos y de entrenamiento para el equipo de vendedores 32 20 38 6 4¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Gestión de las actitudes y de los comportamientos de los vendedores? 36 26 30 6 2
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL
¿Existe en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Unidad de mando.
34 20 34 2 10¿Tiene Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Todas las funciones definidas hasta en los últimos detalles?. 32 26 32 6 4¿Tiene Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Las supervisiones oportunas y constantes para que sean efectivas.? 38 14 42 4 2¿Tiene Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L La delegación de tareas perfectamente definida. 34 22 38 6¿Tiene Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L 32 20 40 4 4
193
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
Estabilidad del personal. Con una rotación del personal comercial lo más baja posible.?¿Muestra Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. una organización capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento con Flexibilidad? 30 34 34 2¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.. prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes con una Expansión?. 34 28 34 4. ¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.. Armonizar las acciones de los diversos comerciales demostrando Coordinación? 36 24 30 6 4¿Ha desarrollado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L..la Creación de la figura «junior». para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados.? 30 22 44 4
FUNCIONES BÁSICAS DEL DIRECTOR COMERCIAL
¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Analizar y desarrollar la metodología de trabajo «manual de ventas».? 26 26 44 4¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes? 40 16 40 4¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de marketing? 34 16 44 6¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Planificar los objetivos y estrategias de su equipo? 18 24 52 6¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos? 22 32 42 4¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello? 36 14 42 8
194
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas? 24 28 44 4¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L. a su equipo de vendedores Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible? 28 24 42 6¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L.Valorar y controlar la labor de sus vendedores para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos. 22 30 44 4
RENTABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
¿Ha identificado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Coste del tratamiento de reclamaciones. 32 24 34 10¿Ha identificado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Coste de productos devueltos y de los abonos realizados. 30 18 48 4¿Ha identificado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las hubiera. 12 28 60¿Ha identificado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Coste de la política de relaciones públicas orientadas a corregir los errores cometidos. 16 32 46 6¿Ha identificado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Coste de la pérdida de clientes directamente afectados por los errores y mala atención. 32 22 36 10¿Ha identificado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Coste de la pérdida de clientes informados de fallos cometidos con otros clientes. 18 26 54 2¿Ha identificado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Coste de captación de nuevos clientes, que sustituyan a los anteriores en la cartera de la empresa. 16 22 60 2 ¿Ha identificado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Coste de pérdida de oportunidad de expansión de la empresa. 22 24 52 2
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL
¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L
34 28 36 2
195
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
DEPARTAMENTO
lograr la Consecución y fidelización de los clientes.¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L lograr Minimizar el tiempo de servicio. 26 28 40 6¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L lograr Acelerar los cobros.
24 32 42 2¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L lograr Descubrir las áreas de mejora. 26 40 28 6¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L lograr identificar las tendencias del mercado. 30 30 40¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Mejorar el control de la red de ventas. 24 24 44 8¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Detectar rápidamente la entrada de la competencia. 38 12 46 4¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Controlar precios de venta reales.
38 24 38¿Puede Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Actuar como fuente de información
22 22 50 6
MEDIDAS Y PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A CLIENTES
¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirá Establecer un plan de atención que tenga su origen en la dirección de la empresa e implique a todos los trabajadores? 18 30 48 4¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirá Saber medir la calidad de servicio de la empresa, a través del departamento de atención al cliente? 26 24 46 4¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirá Realizar un estudio de mercado sobre la atención a clientes en nuestro sector? 24 18 52 6¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y
26 20 52 2
196
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
Asesores de Seguros S.R.L permitirá conocer qué servicio estamos dando a nuestros clientes?¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirá conocer Qué servicio quieren tener nuestros clientes (tanto los actuales como los potenciales)? 18 26 50 6¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán conocer Qué servicio da nuestra competencia? 28 24 40 8¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán que el personal que trata con los clientes conozca todos los productos y servicios que ofrece la empresa? 38 14 48¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de botella, y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos? 22 24 52 2¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Actualizar, corregir y traducir (si fuera necesario) todos los manuales y catálogos destinados al cliente? 22 30 44 4¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Instalar y dar a conocer un teléfono especial de posventa, donde se den consejos inmediatos al cliente (por ejemplo, una línea 24 36 36 4¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Organizar un día de puertas abiertas para los clientes. ? 18 22 56 4¿Las medidas y planes de acción
20 16 62 2
197
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia?¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Conocer las particularidades de los clientes? 16 22 60 2¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Realizar periódicamente cursos específicos para la formación de su personal del servicio de atención al cliente? 42 24 32 2¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la retroalimentación que proporciona el cliente? 32 18 44 6¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Crear un canal de información entre los clientes y los diferentes departamentos de la empresa? 18 28 48 6¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Asegurarse de la flexibilidad en la ejecución del sistema de atención al cliente?. 24 26 42 8¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán Medir cualitativamente el resultado económico de la actuación del departamento de atención al cliente? 24 22 54¿Las medidas y planes de acción para atención a los clientes en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L permitirán implantar los sistemas de control y fijación de objetivos que nos ayudará a asegurar la eficacia constante del 30 10 58 2
198
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
departamento de
AREAS DE UNA MAYOR PROFESIONALIZACIÓN
¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L El teléfono y el e-mail serán los medios más utilizados por los clientes en sus comunicaciones con las empresas? 20 26 48 6¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Los servicios de atención al cliente exigen un horario superior al de la empresa? 30 30 40¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L las llamadas de los clientes se atenderán en el menor tiempo posible? 20 36 34 10¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la empresa, al margen de actuaciones futuras? 34 22 42 2¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L El cliente puede hacer valer sus derechos como consumidor? 26 20 50 4¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas de sus clientes e intentan resolverlas? 28 18 50 4¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L La satisfacción del cliente no está en manos de un solo departamento sino de toda la empresa. ? 28 26 44 2¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las más duraderas y las que comentará en su entorno? 28 20 46 6
199
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L la diferencia de la empresa de sus competidores directos es la calidad en la atención al cliente? 28 30 38 4¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Ls empresa estará a la altura del nivel de expectativa de sus clientes? 34 22 40 4¿Si se identifican áreas de mayor profesionalización en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Las reclamaciones serán una fuente de información y fidelización de los clientes? 20 22 54 4
CUBRIR LOS OBJETIVOS FIJADOS
POR Y PARA LA EMPRESA
¿ La determinación de objetivos de ventas en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente? 26 18 46 10¿Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuentan con un lugar físico o virtual para realizar una transacción? 26 28 44 2 ¿Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L satisfacen una carencia física, fisiológica o psicológica? 32 10 52 6¿Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L identifica la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo a los factores sociales, culturales y ambientales? 30 26 38 6 ¿Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L a identificado el Número de personas interesadas en el servicio o marca? 24 32 42 2 ¿Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L satisfacen la demanda detectada en el mercado? 32 28 36 4
ANÁLISIS EXTERNO
¿Ha realizado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L un análisis de la situación que responde la posición que ocupamos. Conoce ¿Dónde estamos?: 30 22 38 10
ANÁLISIS INTERNO¿Ha realizado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L una definición de 26 22 52
200
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazar. que responde ¿Adónde queremos ir?:¿Ha realizado Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. que responde ¿Cómo llegaremos allí?: 22 18 56 4
DEBILIDADES.
¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L tiene Imagen un tanto deteriorada. ? 24 24 44 8¿Considera Ud que a Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L le Falta de buenos profesionales generalistas?. 36 32 30 2¿Considera Ud que a Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L le Falta de cultura de marketing? 34 22 34 10¿Considera Ud que a Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L presenta una Aparición constante de nuevos conceptos con idénticas utilidades? 26 28 44 2¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L ha estado oculto por la publicidad?. 24 26 48 2¿Considera Ud que a Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L muestra la Inexistencia de un ente superior? 30 22 40 8¿Considera Ud que en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Se piensa que precisa presupuestos elevados? 30 22 44 4¿Considera Ud que en Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L le Los resultados no se ven a corto plazo? 28 26 46
FORTALEZAS.
¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L tiene una Política receptiva del empresariado? 28 30 36 6¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L en un Generador de beneficios tangibles? 30 20 46 4¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de
22 28 44 6
201
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
Seguros S.R.L posee Gran potencial y ganas en los equipos profesionales?¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L tiene una imagen Extensible a todos los sectores. 30 24 42 4¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L tiene poder de influencia? 24 24 44 8¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L posee Poder de fidelización? 18 32 46 4¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L tiene una Disciplina empresarial muy flexible? 26 26 44 4¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L Crea valor?
22 22 44 12¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L tiene una Imagen motivadora? 16 34 48 2
AMENAZAS.
¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es un Atomización del sector? 18 24 58¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L posee una Deteriorada imagen en los medios de comunicación social? 34 14 38 14¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L encuentra Escepticismo y desconfianza de los consumidores? 12 34 50 4¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L ha sido parte de la Caída de las empresas.com. ? 10 32 50 8¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L se relaciona con La improvisación muy arraigada en el país? 26 24 42 8¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es parte de la Dificultad empresarial de adaptación rápida a los cambios. 18 24 52 6¿Considera Ud que Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es parte del Intrusismo en el sector? 18 34 44 4
202
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L hay una Demasiada dependencia de la percepción? 20 28 50 2¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L hay una La falta de ambición sana? 20 30 36 14¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L hay una Falta de visión y riesgo de la la industria de seguros 30 34 36
OPORTUNIDADES.
¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L hay un Nuevo mercado: Internet? 20 24 48 8¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable la Globalización de la economía? 30 28 40 2¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable Mayor poder adquisitivo? 32 26 42¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable Mercados emergentes? 28 32 30 10¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable Avances tecnológicos. 38 30 30 2¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable Apoyo de los medios de comunicación? 38 20 38 4¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable Mejor preparación y formación en los profesionales? 34 26 34 6¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable Cambios en los mercados? 30 18 48 4¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable Que los poderes públicos tengan visión estratégica. ? 30 24 38 8¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es
28 24 46 2
203
DIMESION PREGUNTA NUNCA A VECES RELATIVLA
MAYORIA DE LA VECES
SIEMPRE
favorable Aparición de nuevos canales de distribución?¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L es favorable I + D en alza? 32 18 44 6
BARRANCO
¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con un Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector? 18 30 44 8¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Atención al cliente? 18 32 46 4
PARED
¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Política de comunicación de la compañía? 20 24 50 6¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Política de fijación de precios? 28 22 40 10
SEMILLA
¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Infraestructura inadecuada 12 32 50 4 2¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Capacidad de cambio? 8 28 58 4 2
VALLE
¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Desconocimiento del cliente? 18 26 44 8 4¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Menosprecio de la competencia? 24 22 42 12
CUMBRE
¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Fidelidad de la clientela? 14 38 42 4 2¿Considera Ud que para Sudamericana Corredores y Asesores de Seguros S.R.L cuenta con Abuso en la permanencia de un producto en el mercado? 26 32 36 6
Anexo Nº 2
204
Empresas usuarias de los servicios que brinda Sudamericana Corredores y
Asesores de Seguros S.R.L.
COD CLIENTES
136 CORPORATIVO BARDAL
137 FONDO LAS NN.UU. PARA LA INFACIA - UNICEF
138 FARMACIAS GLORIA
139 SANTILLANA DE EDICIONES S.A.
140 ORG. DE LAS NN.UU. PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL -
141 SUMAPACHA INDUSTRIAL S.A.
142 YACIMIENTOS PETROLIFEROS FISCALES BOLIVIANOS YPFB
143 PROESA
145 FUNDAPRO
146 CLIENTES KALIFRA
147 NESTLE - EJECUTIVOS
148 UNFPA
149 WILDLIFE CONSERVATION SOCIETY - WCS
150 SANTOS CMI CONSTRUCCION INC
151 JUEGO DE LOTERIA LOTEX S.A.
152 CHRISTIAN CHILDRENS FUND
153 TROPICAL TOURS
154 GANADERIA K DE ORO
155 ASOCIACION TECNICA DE EMPRESARIOS PRIVADOS
156 GRUPO MONOPOL
157 CAMARA DE DESPACHANTES ORURO
158 MASTERLINE
159 INDUSTRIAS METALURGICAS
160 PLAN INTERNACIONAL
16131 EMBAJADA BRITANICA
16135 DOMICILIARIO EMBAJADA AMERICANA
16136 CRECER
16147 SUDAMERICANA
16150 EMBAJADA AMERICANA
16156 ROTARI
205
16158 NUEVATEL PCS DE BOLIVIA S.A.
16161 AFINES EMBAJADA AMERICANA
16165 SOCIEDAD BOLIVIANA DE CEMENTO - SOBOCE
162 EMPRESA CONSTRUCTORA TAURO SRL
163 ORGANIZACION PANAMERICANA DE SALUD - OPS/OMS
164 EMBAJADA DE CANADÁ
165 ONUDI
166 INTERNATIONAL MINING COMPANY
167 HILBO
168 CONFECCIONES LA ANDALUZA
169 INDUSTRIAS ALBUS
17 JUBILADOS - EMBAJADA AMERICANA
170 SIKA BOLIVIA
171 SIGMA
172 CENTRO DE MULTISERVICIOS EDUCATIVOS - CEMSE
173 FAO
174 GLOBAL RENT A CAR Y/O AVIS RENT A CAR
175 OACNUDH - PNUD
176 PRETENSA
177 CANAL 27
178 COTEL
179 AUTAPO
18 PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS
180 NAS - EMBAJADA AMERICANA
181 FUNDACION AUTAPO
182 EMPRESA CONSULTORA ECOVIANA
183 AUTOVISA
184 MEDI MARK
185 ARTES GRAFICAS SAGITARIO
19 PROGRAMA MUNDIAL DE ALIMENTOS - PMA
20 VELMA LTDA.
21 ORG. DE LAS NN.UU. PARA LA AGRICULTURA Y ALIMENTOS
22 EMPRESA CONSTRUCTORA QUEIROZ GALVAO
206
23 ECOVIANA
24 SALUR
25 AFINES CAMARA DESPACHANTES ADUANA
26 EMPRESA MINERA SANTA LUCIA
28 CENTAURO S.R.L. EMP. DE TRANSPORTE NACIONAL E INTE
29 TRANSTURIN LTDA.
30 KRAFT FOODS BOLIVIA S.A.
31 SOCOMAN S.R.L.
32 MONOPOL
33 SUDAVAL AGENTE DE BOLSA
34 INDUSTRIAS LARA BISCH
35 PNUD
36 YANBAL - EJECUTIVOS
37 BANCO NACIONAL - GARANTIAS
38 ZEPOL LTDA.
39 BANCO NACIONAL - EJECUTIVOS
40 INRA
41 CONSULADO DE CHILE
42 AMF SUDAMERICANA - BISA
43 MINOIL