ADOLPH COORS EN EL SECTOR DE LA CERVEZANo ha habido ningún otro ejercicio en los 113 años que tiene la empresa Adolph Coors es en los que hayamos tenido un éxito tan rotundo como en 1985. Tras esta introducción, la memoria anua Coors corresponde al año 1985 pasaba a mencionar los record alcanzados por la división cervecera de la empresa. En un año en el que el consumo nacional de cerveza estaba estancado, el volumen de cerveza de Coors aumento en un 13%, hasta un nuevo máximo de 14,7 millones de barriles. Y los ingresos derivados de la venta de cerveza superaron los 1000 millones de dólares por primera vez en la historia de la empresa.La división cervecera aportaba el 84% de los ingresos de Coors en 1985 y más del 100% de sus beneficios de explotación. Aunque Coors había diversificado su actividad en varios negocios, incluida la porcelana, productos alimentarios, biotecnología, petróleo y gas y sistemas sanitarios, el presidente del consejo de administración de Coors, Bill Coors, reconocía que en cuanto al futuro previsible, el éxito de la empresa se hallaba ligado de la fabricación de cerveza. Durante el período 1975 – 1985, la estrategia de la división cervecera había cambiado radicalmente. Los cambios siguieron sucediéndose: en una decisión que la empresa anunciaba como “el acontecimiento más significativo de 1985, y quizá de la historia de la empresa” Coors anunció planes para construir su segunda fábrica de cerveza en el Valle de Shenandoah, en Virginia.La primera sección de este caso describe la competencia existente en elsector cervecero estadounidense y sus consecuencias estructurales. Las dos secciones siguientes describen el lugar que ocupa Coors en el sector y los planes anunciados para su segunda fábrica de cerveza.La competencia en el Sector de la Cerveza de los Estados UnidosEn 1985 los americanos gastaron 38 millones de dólares en comprar 183 millones de barriles de cerveza. De este gasto total el 12% correspondía a impuestos, el 42% a los márgenes de los detallistas, el 12% a los márgenes de los mayoristas y el resto a la cerveza a precios (netos) al por mayor. Los fabricantes nacionales abastecían el 96% del mercado a un precio medio al por mayor de 67 dólares por barril. El resto de esta sección describe los métodos de fabricación y comercialización de cerveza empleado por los cerveceros más importantes de Estados Unidos, así como la estructura industrial que había resultado de ello.AbastecimientoEl coste de las materias primas representaba para los principales fabricantes de cerveza más de la mitad de sus ingresos netos. Los productos agrícolas representaban una cuarta o quinta parte de total del coste de las materias primas, y los productos de embasado representaban el resto del coste. Los productos agrícolas clave eran la malta (cebada germinada y desecada), el cereal almidonado como arroz y maíz, lúpulos y levadura. Para todas estas materias primas existían mercados grandes y relativamente eficientes. Un fabricante de cerveza con una planta única de tamaño eficiente – aproximadamente un 3% del mercado estadounidense en 1985 – podíaadquirirlas en las mejores condiciones disponibles en aquel momento.Los productos de envasado incluían latas, botellas y barriles. En 1945, el 3% de la cerveza producida en los Estados Unidos había sido enlatada, el 61% embotellada y el 36% comercializada en barril; en 1985, estas proporciones eran el 57%, el 30% y el 13%, respectivamente. Las latas habían sido promocionadas por los fabricantes de acero y aluminio; las botellas habían evidenciado un peso relativamente excesivo y las ventas de barriles habían menguado a medida que los americanos bebían cada vez más cerveza en casa.

Desde la segunda guerra mundial, los precios de la cerveza habían bajado en términos reales y la proporción de dichos precios que correspondía a los costes de las materias primas había aumentado: desde el 35% en 1945 al 50-60% en 1985. Los principales fabricantes de cerveza habían reaccionado integrándose hacia atrás. El episodio de integración mas reciente, y quizás el más costoso, se había centrado en las latas, cuyos precios habían aumentado bruscamente a mediados de la década de los setenta tras la eliminación de los controles de precios. En 1985, los principales fabricantes de cerveza fabricaban una parte – pero no toda – de las latas que consumían. EL coste de una instalación eficiente de fabricación de lastas suponía unos 40-50 millones de dólares aproximadamente, y podía generar una producción anual de 1.000 millones de latas. A lo largo de la década de los ochenta, los fabricantes independientes de las latas habían experimentado un significativo exceso de capacidad.ProducciónLos costes de producción, divididos más o menos equitativamente entre la mano de obra directa y otros componentes del coste, representaban alrededor de una cuarta parte de los ingresos netos de los principales fabricantes de cerveza. La producción constaba de dos pasos: fabricación de la cerveza y envasado de la misma. En la fabricación de la cerveza, los productos agrícolas se mezclaban con agua, se dejaba fermentar y se envejecía. La cerveza destinada a ser embotellada o enlatada era sometida normalmente a un proceso de pasteurización, de forma que pudiese estar hasta seis meses fuera de la nevera sin deteriorarse. Tradicionalmente, los fabricantes de cerveza menos importantes habían pasteurizado una proporción menor de su cerveza; vendían una mayor proporción en barriles. La principal innovación introducida en la fabricación de la cerveza, tras la segunda guerra mundial, fue un proceso de fermentación que acortaba el período de envejecimiento de la cerveza de 30 días a sólo 20. Dado que las bodegas en las que se envejecía la cerveza a menudo formaban un cuello de botella en la producción, este proceso “estiraba” la capacidad de fabricación de cerveza en un 20-30%, iniciándose a finales de la década de los setenta.En la etapa de envasado, se llenaban los recipientes con cerveza, se etiquetaban y (en el caso de las latas y las botellas) se empaquetaban juntas. Las economías de escala en el proceso de envasado habían aumentado desde la segunda guerra mundial por dos motivos. En primer lugar, las líneas de llenado – de desarrollomás reciente -, y especialmente líneas de enlatado y embotellado, eran más rápidas y eficientes. En segundo lugar, había proliferado los tamaños de envase, debido a los costes de cambio, el volumen de cada serie de producción se hacía más importante.Por consiguiente, la escala de producción mínima eficiente de una fábrica de cerveza integrada (instalación en la que se fabrica la cerveza y se envasa) había aumentado de 100.000 barriles/año en 1950 a un millón de barriles en 1960, dos millones de barriles en 1970 y aproximadamente 4-5 millones de barriles desde mediados de los setenta. En 1985, el coste de una fábrica de cerveza con una capacidad de 5 millones de barriles era de 250-300 millones de dólares. Gran parte del efecto de una escala de producción mayor o menor correspondía a los costes de capital. Según Schlitz, presentaban un gradiente de escala del 75%. En otras palabras, la duplicación de la escala de la fábrica de cerveza reduciría los costes de capital por unidad en un 25%; la reducción a la mitad aumentaría los costes del capital unitarios en un 33%. Las fábricas de cerveza podían ampliarse si habían sido construidas con esa posibilidad prevista.La utilización de la capacidad del sector cervecero había girado en torno al 60% en los años cincuenta, debido a un estancamiento de la demanda. Aumentó en los años sesenta y a

principios de los años setenta, al crecer rápidamente la demanda: las grandes cerveceras, en particular Anheuser-Busch y Schlitz, añadieron fábricas relativamente grandes y colocaron su producción rápidamente; secerró gran número de cerveceras de menor tamaño. La utilización de la capacidad del sector alcanzó su máximo nivel a mitad de los años setenta, alcanzando valores próximos al 90%. A finales de esta década, aumentó vertiginosamente la capacidad a pesar del estancamiento de la demanda. Las expansiones de Miller fueron las más agresivas, aunque las otras cerveceras de Anheuser-Busch superaron la cifra de 4 millones de barriles cada una en 1977; en 1985, las 11 cerveceras superaron este listón. La utilización de la capacidad disminuyó hacia el 80% y permaneció a ese nivel a lo largo de los años ochenta. En 1984, el exceso de capacidad en la zona oriental obligó a Miller a dar marcha atrás en una planta cervecera de 10 millones de barriles casi finalizada y localizada en Ohio, cuya inauguración estaba prevista para 1982, con unas pérdidas antes de impuestos de 280 millones de dólares. El Anexo 1 describe los cambios experimentados por las capacidades reales de las empresas cerveceras desde finales de los sesenta y el Anexo 2 resume las configuraciones de producción de las principales cerveceras estadounidenses en 1985. Para entonces, todas ellas excepto Coors explotaban cada uno varias plantas cerveceras. Las configuraciones multiplanta redujeron el riesgo de cierres catastróficos debido a huelgas, incendios o explosiones, permitieron una producción centralizada de envases de bajo volumen (lo cual aumentó la duración de las series de producción) y facilitaron a las empresas cerveceras absorber las repercusiones de producción que suponía añadir unagran planta cervecera nueva sobre las diversas existentes.DistribuciónLa cerveza seguía su recorrido desde los fabricantes hasta los consumidores a través de mayoristas y detallistas. Existían dos categorías amplias de puntos de venta al detalle de la cerveza: en el local o fuera del mismo. Los puntos de venta de consumo en el local, como bares o restaurantes, llevaban un número limitado de marcas de cerveza y un margen medio del 190%. En particular, los bares vendían cantidades importantes de cerveza de barril negra local. La legislación estatal y federal prohibía a los fabricantes de cerveza explotar puntos de venta para el consumo en el propio local, salvo en sus propias plantas cerveceras. Entre los puntos de venta para el consumo fuera del local se incluían supermercados, ultramarinos, tiendas de alimentos preenvasados y de bebidas alcohólicas. Estos puntos ofrecían selección mucho más amplia de marcas, y su margen medio fue del 21% en 1985. Desde 1945, la participación en el volumen total de cerveza de los puntos de venta de cerveza para llevar había aumentado del 42% al 67%.Las empresas cerveceras de menor tamaño habían distribuido tradicionalmente su cerveza directamente en sus mercados locales, haciendo hincapié particular en la venta de cerveza de barril a puntos de venta de cerveza para el consumo dentro del local. Sin embargo, menos del 5% del volumen de las cerveceras importantes de los Estados Unidos seguía una distribución directa. Por el contrario, existía una tendencia a delegar la distribución en mayoristas independientesque compraban la cerveza, la almacenaban en sus almacenes y la vendían y entregaban a cuentas detallistas. Los mayoristas también trabajaban con las cerveceras a fin de abrir cunetas de gran tamaño, asegurar una óptima colocación en los estantes para sus productos y financiar promociones locales. En 1985, los mayoristas obtuvieron, por término medio, un margen del 28% sobre su coste entregado.

En 1985, había 4.500 mayoristas independientes en los Estados Unidos. Cada mayorista tenía el derecho exclusivo a vender una marca específica en un mercado de tamaño normalmente no superior a un área metropolitana. Con frecuencia, los mayoristas llevaban más de una marca y podían representar a más de una cervecera. En 1985, un mercado contaba normalmente con al menos dos grandes mayoristas (uno para Anheuser-Busch y otro para Miller), uno o dos distribuidores importantes más que podían llevar otra marca importante como cervecera principal, y varios distribuidores más pequeños que llevaban marcas o puntos de venta al detalle que los más grandes no incluían. La red de Anheuser-Busch era la más extensa: sus 970 mayoristas no acostumbraban a ofrecer cerveza de otra marca, lo que simplificaba la gestión de las existencias y las entregas. Los mayoristas de Miller tenían un tamaño aproximadamente igual, pero con frecuencia ofrecían otras 5-12 marcas, además de la de Miller. Los otros competidores habían tropezado con dificultades cada vez mayores para encontrar grandes mayoristas que los representaran como cerveceras principales. La rentabilidad media de lasventas antes de impuestos para los mayoristas había disminuido del 3% en 1981 al 2,1% en 1984.En 1985, cinco de las seis cerveceras más importantes – Coors era la excepción – distribuían su cerveza en los 50 estados. Las cinco cerveceras nacionales enviaban la cerveza a una distancia media de 300-400 millas a los almacenes de los mayoristas, con un coste medio de 1,50-2,0 dólares el barril. Este coste se repercutía sólo nominalmente en los mayoristas, al ser absorbido de hecho por las cerveceras mediante un ajuste de sus precios FOB. Las distancias medias de envío se habían mantenido al mismo nivel durante las últimas tres décadas, ya que las cerveceras nacionales, que habían desplazado a los competidores regionales y locales, habían adoptado todas ellas configuraciones multiplanta.MarketingEl anexo 3 muestra la evolución del consumo de cerveza en los estados unidos durante el periodo 1945-1985. La demanda creció menos de un 1% anual durante el periodo 1945-1960 y 1980-1985, tasa de crecimiento prevista también para el periodo 1985-2000. Prácticamente todos los aumentos de volumen durante el período de la posguerra se habían registrado entre 1960 y 1980. El factor impulsor más importante de los aumentos fue el demográfico; a medida que los niños nacidos en la década de los cincuenta alcanzaban la edad legalmente permitida para el consumo de alcohol, incrementaban el numero de bebedores de cerveza; el volumen aumento incluso más debido a que los bebedores más jóvenes consumían más cerveza que a los mayores. El segundo factor impulsor estabarelacionado con las variables de marketing barajadas por las cerveceras: precio y diferenciación.Sin tener en cuenta los cambios en el mix, los precios de la cerveza disminuyeron un 30% entre 1960 y 1980; este hecho debía haber estimulado el volumen a pesar de que la elasticidad de la demanda de cerveza en relación al precio parecía ser relativamente baja (entre -0,7 y –0,9). La mayor parte de observadores consideraban que los precios habían bajado debido a las reducciones de costes y a las presiones para ocupar el exceso de capacidad más que debido a una deliberada guerra de precios. Anheuser-Buch, y en menor grado Miller, seguían aplicando precios superiores a la media. Las cerveceras utilizaban precios bajos para introducirse en mercados nuevos o para promocionar productos nuevos, pero si los mantenían bajos podían desprestigiar la imagen de todas las marcas, excepto las marcas populares, de calidad inferior. Pabst Schlitz se citaban con frecuencia como ejemplos aleccionadores de empresas que habían debilitado sus mejores marcas mediante el uso erróneo de descuentos.

Las cerveceras diferenciaban sus cervezas a través de publicidad, segmentación y envasado. La publicidad aumento después de la guerra debido a la implantación de la televisión, mayores ventas de los consumidores, el cambio al consumo fuera de los puntos de venta y las medidas tomadas por las cerveceras para ampliar la distribución: los gastos totales de publicidad pasaron 50 millones de dólares (2,6% de las ventas brutas del sector) en 1945 a 255 millones de dólares (el 7,1% delas ventas) en 1965. En parte porque los gastos de 1965 habían creado una situación de saturación, y en parte porque la expansión nacional de las principales marcas había finalizado, los gastos en publicidad bajaron gradualmente hasta 200 millones de dólares (el 3,3% de las ventas) en 1973. Sin embargo, posteriormente se dispararon de nuevo debido a un aumento pronunciado de Miller (la cual había sido adquirida por Philip Morris en 1969), una respuesta diferida pero incluso más pronunciada por parte de Anheuser-Busch y los intentos de las cerveceras que les seguían en importancia de mantener el mismo ritmo de gasto. En 1980, los gastos de publicidad alcanzaron los 641 millones de dólares (EL 4,5% de las ventas); en 1985, se acercaron a los 1.200 millones de dólares (alrededor del 10% de las ventas; véase el Anexo 4). Estudios estadísticos sugerían que el 90% de efectos de la publicidad se disipaba en el plazo de un año.La intensificación de la publicidad ayudaba a las cerveceras nacionales de distintos modos: podían comprar espacio o tiempo en mayores cantidades, utilizar medios como las cadenas de televisión y las revistas nacionales, alcanzar umbrales críticos, de exposición y distribuir los costes fijos de las campañas de publicidad sobre mas volumen. No obstante, una cervecera regional grande disponía todavía de una amplia gama de medios de comunicación efectivos para elegir: por ejemplo, la televisión regional, aunque costaba un 15-30% más que la televisión nacional, podía adaptarse a las condiciones de mercado locales.

Según estudiodetallado realizado a principio de los años setenta, «los ahorros de costes atribuibles a la publicidad a escala nacional {frente al nivel regional} apenas ascendería a más de un 1% de… los ingresos, siendo todo lo demás igual».

El segundo instrumento utilizado para diferencia la cerveza era la segmentación. Antes de 1970, existían tan solo dos categorías de cerveza: cervezas populares que eran vendidas principalmente en función del precio, y cervezas de marca cuya producción no implicaba un coste superior, pero que eran vendidas principalmente en función de su imagen. El segmento de marca se había despegado cuando las cerveceras en vías de crear una presencia nacional habían añadido suplementos de precio a sus productos a fin de compensar los costes de transporte adicionales. La construcción de fábricas de cerveza distribuidas a nivel regional había eliminado desde entonces los costes adicionales de transporte de las cerveceras nacionales, pero los suplementos de precio persistieron; se utilizaban, entre otras cosas, para financiar los costes de publicidad. Debido a la mayor publicidad efectuada por las cerveceras y el consumo de cervezas más caras por los clientes, la participación de volumen de las cervezas populares había disminuido del 86% en 1947 al 58% en 1970.

Durante el periodo 1970-1985, las principales cerveceras estadounidenses introdujeron marcas con precio todavía mayores y diferenciaron también las cervezas atendiendo a su contenido en alcohol (véase el Anexo 5). Durante el periodo 1970-1975, las cervezas populares

cedieron 16puntos de participación en el mercado, principalmente a las cervezas de marca. Entre 1975 y 1980, las cervezas populares cedieron otros 22 puntos, pero esta vez las cervezas de bajo contenido en alcohol, lideradas por Lite, la marca de precio alto que Miller había introducido en 1975, absorbió la mayor parte del aumento. Durante el periodo 1980-1985, las cervezas de marca cedieron 8 puntos de participación en el mercado; las cervezas de bajo contenido en alcohol registraron un aumento equivalente. Las cervezas de marca extra, con la marca Michelob de Anheuser- Busch a la cabeza, habían aumentado su participación en el mercado del 1% en 1970 al 6% en 1980, pero desde entonces habían bajado al 4%.

Las marcas de las principales cerveceras proliferaron a medida que se multiplicaban los segmentos; solo entre 1977 y 1981, su número aumento a 30 a 60. Las cerveceras de mayor tamaño tenían varias ventajas a la hora de introducir nuevas marcas: sus marcas existentes les conferían fuerzas, podían permitirse costes de lanzamiento (20-35 millones de dólares por marca) y publicidad de mantenimiento (alrededor de 10 millones de dólares anuales por marca) y sus capacidades de producción y distribución les permitía aumentar rápidamente las ventas. En 1985, una cervecera importante solía tener una marca popular, una de calidad y una de marca extra en la categoría regular y, como mínimo, una marca en la categoría de bajo contenido en alcohol. El Anexo 6 muestra la evolución de las participaciones en el mercado de las marcas importantes de las seis cerveceras demayor tamaño a lo largo del periodo 1977-1985.

La tercera forma de diferencia la cerveza era el envasado. Las cerveceras tradicionalmente habían embotellado enlatado su producción en envases de 12 onzas. Esto cambio en 1972 con la introducción de la botella “pony” de 7 onzas por Miller, lo que atrajo a los consumidores que bebían cerveza en pequeñas cantidades o lentamente. con la relajación de las normativas sobre tamaños de envases por parte de los estados en la década de los setenta, se empezó a comercializar la cerveza en envases de 7,8, 10,12, 14, 16, 24 y 32 onzas, empaquetados en unidades de 6, 8, 12, o 24 envases.

Impacto Estructural

En 1934, un año después de la revocación de la Prohibición, se habían vuelto a abrir 700 cerveceras en los estados unidos. Una tercera parte de ellas quebró antes de que estallara la segunda guerra mundial. Tras la guerra, continuo la consolidación. En 1985, prácticamente toda la producción nacional correspondía a seis grandes cerveceras. El Anexo 7 muestra sus participaciones en el mercado nacional desde la guerra; el Anexo 8 desglosa sus ventas durante el periodo 1977-1985 a nivel regional, y el anexo 9 resume sus cuentas de resultados en 1977 y 1985.

Únicamente el segmento alto del mercado había resistido la consolidación. Varios cientos de marcas importadas, comercializadas al por mayor al doble del precio de las marcas nacionales, representaban el 4% del consumo nacional, y las cervezas de «boutique» de elevado precio ofrecidas por micro cerveceras nacionales suponían en conjunto menos del 1% delconsumo nacional. En palabras de un analista, las importaciones y las cerveceras de «boutique» podrían llegar a representar «dos o tres gotas en el cubo, en vez de solo una.»

La División Cervecera De Adolph CoorsAntecedentes

Adolph Coors, senior, abrió las puertas de su cervecera en Golden, Colorado, en 1873.su empresa de cervezas atravesó la Prohibición fabricando cerveza sin alcohol, leche con malta, cemento y porcelana. Adolph Coors, junior, asumió, asumió el control de la empresa en 1929, cuando falleció su padre. Cuatro años después, se revoco la Prohibición; ese año, Coors vendió 90.000 barriles de cerveza. También nombro sus primeros mayoristas independientes y empezó a vender fuera de Colorado, incorporando Arizona a su territorio de distribución.

Durante los años treinta, Coors empezó a vender cerveza en otros ocho estados occidentales: California, Idabo, Kansas, Nevada, Nuevo México, Oklahoma, Utah y Wyoming. EN 1941 introdujo su marca «Banquet» de precio alto. En 1948, empezó a introducirse en el estado de Texas. Hasta 1975, se limito a estos 11 estados.

Las ventas de cerveza de Coors pasaron de 137.000 barriles en 1940 a 666.000 barriles hacia 1950. Entre 1951 y 1974, Coors logro aumentos de volumen año tras año de forma ininterrumpida; el volumen alcanzo 1,9 millones de barriles en 1960, 7,3 millones de barriles en 1970 y 12,3 millones de barriles en 1974. Un analista, comentando la rentabilidad de las ventas (ROS) del 16% obtenida por Coors en 1972, afirmo: «Es la mejor empresa no cotizada en la bolsa de América. Pagarécualquier suma por sus acciones».Se desarrollo una imagen carismática entorno a la única marca de la empresa Coors Banquet (normalmente llamada simplemente Coors). Paul Newman y Clint Eastwood insistían en tenerla en los lugares de rodaje; Gerald Ford y Henry Kissinger se hacían llevar por avión cajas enteras; los estudiantes universitarios que estaban fuera del territorio de distribución de 11 estados de Coors pagaban varias veces su precio normal para obtener suministros irregulares. Preocupada por mantener la calidad (es decir, una refrigeración uniforme), Coors incluso publico un anuncio insólito en el Washington Post: « por favor, no compre nuestra cerveza».

En 1975, el volumen de Coors disminuyo por primera vez en dos décadas: en un 4%, hasta 11,9 millones de barriles. Más o menos por la misma época, empezó a incorporar nuevos estados a su territorio de distribución: se adopto una postura oficial de si, habían visto sometidos a presión al igual que su valoración en el mercado. La familia Coors había ofrecido al público por primera vez- todas sin derecho a voto-, en junio de 1975 para liquidar una cuota devengada por el impuesto de transmisión de patrimonio de 50 millones de dólares. A finales de 1975, las acciones se vendían a 25,50 dólares, habían pagado dividendos de 2,79 dólares por acción hasta 1985 y se vendían a 21,25 dólares en 1985. En 1985, la familia Coors seguía conservando la totalidad de las acciones con derecho a voto (el 4% del total), así como el 16% de las acciones sin derecho a voto. El valor contable de todos losrecursos propios era de 936 millones de dólares al final de ese año y la empresa se había fijado el objetivo de alcanzar una rentabilidad de los recursos propios después de impuestos del 10%.

En mayo de 1985, la cuarta generación de la familia Coors tomo oficialmente el control de las actividades de la empresa. Bill Coors, de 68 años, renuncio a su cargo de presidente ejecutivo,

pero conservo su cargo de presidente del Consejo de administración; Joe Coors de 67 años, abandonó la presidencia pero permaneció como vicepresidente de la empresa. Los hijos de Joe, Jeff, de 40 años, y Peter, de 38 años, tomaron el control como presidentes del holding y de la división cervecera, respectivamente. Los cuatro miembros de la familia Coors Permanecieron en el Consejo de administración; los otros cinco consejos también eran “insiders”.

Los miembros más jóvenes de la familia Coors creían que las fortalezas tradicionales de la empresa en la producción tenían que suplementarse con medidas de marketing. Asimismo, se debían evitar las controversias que los miembros más mayores de la familia habían tendido a suscitar. Un ejemplo databa de marzo de 1984: el Rocky Mountain News alegó que Bill Coors había comunicado a un público de más de 100 hombres de negocios de etnias minoritarias que los hombres de raza negra “carecen de la capacidad intelectual para alcanzar el éxito”; Bill Coors insistía en que se le había citado mal. Bajo la dirección de Pete y Jeff Coors, la empresa se comprometió a gastar 650 millones de dólares durante 5 años trabajando compro vendedores ydistribuidores de etnias minoritarias, contratando a empleados de minorías étnicas y prestando apoyo a comunidades locales.

El resto de esta sección describe la estrategia tradicional de Coors en la fabricación de cerveza y los aminos que se habían producido entre 1975 y 1985. El Anexo 10 resume los datos estadísticos básicos de la división cervecera durante el periodo 1075-1985.

Abastecimiento

Respecto a sus materias primas, Coors siempre había hecho hincapié en la calidad y en el autoabastecimiento. El “agua pura de manantial de las Montañas Rocosas” que Coors había destacado en su etiqueta durante medio siglo, procedía de 60manantiales ubicados en terreno propiedad de la empresa Golde, Colorado, la sede de su cervecera. La empresa siguió adquiriendo derechos de agua y aumentando la capacidad de sus embalses para poder hacer frente a una posible seguía prolongada.

De los diferentes “inputs” agrícolas para la producción de cervezas, Coors fabricaba su propia malta a partir de cepas propias de cebada Moravia cultivada para Coors por 2.000 agricultores, bajo contratos a largo plazo. Su proceso de fabricación de cerveza podía utilizar almidón de arroz o de cereal refinado; Coors había explotado durante mucho tiempo sus propias instalaciones de tratamiento del arroz a fin de protegerse de las fluctuaciones en el precio del arroz quebrado para cerveza y, en 1983, había comprado una instalación de tratamiento de grano que abastecía en tercio de sus necesidades de almidón de cereal refinado durante 1985. Se compraban lúpulos deprimera calidad tanto de proveedores locales como europeos. Según un informe jurídico de Coors “desde un punto de vista de las materias primas [agrícolas] Coors es… la cerveza más cara fabricada en América”.

Aunque el coste de las botellas era ligeramente inferior al de las latas, Coors enlataba una mayor proporción de su cerveza que cualquier otra cerveza estadounidense: el 69% frente a una medida del 59% del sector en conjunto en 1985. Coors fue el primero en introducir la

primera lata completamente de aluminio de dos piezas, para refrescos, en 1959, y desde entonces compraba todas sus latas a una instalación de fabricación de latas cautiva que había crecido hasta convertirse en la mayor del mundo. Fue la primera cervecería en implantar un programa de reciclaje de latas y, en 1984, aplicando la tecnología desarrollada con Alusuisse, había abierto su propia instalación de reciclaje de latas, La nueva instalación todavía experimentaba problemas de puesta en marcha. Sin embargo, abastecía el 14% de las necesidades de aluminio de la empresa en 1985; según los planes a largo plazo, debía abastecer un tercio de las necesidades de aluminio de la empresa.

Coors también fabricaba la mayor parte de sus etiquetas y materias de acontecimiento secundario y después de la compra en 1976 de su principal proveedor de botellas de vidrio, prácticamente todas las botellas que necesitaba (a diferencia de cualquier otro fabricante de cerveza importante). Este patrón de integración vertical por encima de la media se extendió a otras áreas, además delenvasado. En un sector en el que incluso el mayor fabricante de cerveza compraba maquinaria a proveedores externos, Coors construía la totalidad de su equipo de fabricación de mala, el 90% de su equipo de fabricación de cerveza y el 75% de su equipo de envasado. Desde mediados de la década de los setenta, también invertía grandes sumas de dinero para lograr la autosuficiencia energética, principalmente mediante la explotación de su propio yacimiento de carbón.

Producción

En el área de producción, Coors había destacado la importancia de la calidad y de la escala. Las pretensiones de una calidad superior por parte de la empresa giraban en torno no solo a los ingredientes utilizados, sino también a los dos aspectos únicos de su proceso de fabricación de cerveza. En primer lugar, Coors envejecía su cerveza duraste 70 días, en comparación con una media de 20-30 días de otras cerveceras; parte del motivo en el proceso de fermentación “natural” de la empresa, que minimizaba la utilización de aditivos. El ciclo más prolongado de fabricación de la cerveza inmovilizaba mas capital: en 1984, los activos por barril de capacidad ascendían a 57 dólares para Coors, 45 dólares para Anheuser-Busch, 43 dólares para Miller y 16 dólares para Heileman, la cual había comprado capacidad a bajo precio a cerveceras regionales en quiebra.

En segundo lugar, Coors, a diferencia de otras cerveceras importantes, no pasteurizaba la cerveza que embotellaba o enlataba; afirmaba que la aplicación de calor intenso dañaba el sabor de la cerveza. (En consecuencia, toda lacerveza fabricada por Coors era en tonel [“draft”], independientemente de si había sido enlatada, embotellada o puesta en barril). Para evitar la contaminación bacteriana, Coors elaboraba su cerveza en condiciones asépticas, utilizaba un proceso de llenado estéril para envasarla y la almacenaba en almacenes refrigerados. Los costes adicionales de refrigeración equivalían aproximadamente a la energía ahorrada al prescindir del proceso de pasteurización.

Coors había controlado tradicionalmente sus costes de producción fabricando únicamente un tipo de cerveza, utilizando las líneas de envasado más rápidas del sector y explotando la fábrica de cerveza más grande del mundo. Coors había ampliado la capacidad de su única

cervecera en Golden, Colorado. De 3 millones de barriles en 1963 a 7 millones de barriles en 1970 y 13 millones de barriles en 1975. Aunque se había planeado inicialmente la expansión de la planta cervecera de Golde a 20 millones de barriles hacia mediados de los años ochenta, estos planes tuvieron que aplazarse debido al estacionamiento de la demanda: en 1985, la capacidad de Golden era de 16 millones de barriles.

Hasta 1975, los aumentos de capacidad de Coors habían ido a remolque de su crecimiento de ventas, dando lugar a escaseces durante los periodos de máximo consumo. Un analista describía la estrategia de expansión de Coors de la siguiente forma: “Fabricamos un poco de cerveza; si la vendemos, fabricamos un poco más”. La utilización de la capacidad se había situado tradicionalmente en torno al 90-95%. Sin embargo, desde1977, la utilización media de la capacidad había disminuido hasta el 84%, solo ligeramente por encima del nivel del sector conjunto.

Un factor que había favorecido la utilización de la capacidad de Coors en los años sesenta y principios de los años setenta fue el déficit de capacidad en los 10 estados al oeste de Colorado (incluido Nuevo México, pero excluidos Alaska y Hawái). Por ejemplo, en 1975 se consumieron 24 millones de barriles de cerveza en estos estados, aunque solo 17 millones de barriles de capacidad se encontraban en esa región. Coors se hallaba en una situación favorable para cubrir este déficit porque su cerveza de Colorado estaba más próxima a la mayoría de estos mercados que las fábricas de cerveza de sus competidores en Texas, Missouri y Wisconsin. Sin embargo, a finales de los setenta y principios de los ochenta, Anheuser-Busch y Miller reaccionaron ante este déficit añadiendo 11 y 3 millones de barriles de capacidad, respectivamente, en California. En 1985, se disponía de 31 millones de barriles de capacidad de las cerveceras de la región para satisfacer una demanda de 34 millones de barriles.

Las prácticas de dirección de Coors habían conducido a múltiples huelgas a los largo de los años, por los trabajadores y a ocasionales litigios por las agencias federales. Entre los motivos se incluían una supuesta discriminación racial y sexual, pruebas obligatorias con detector de mentiras y juramentos de lealtad, despidos por motivos como denigración de la familia Coors y negativas a dejarse registrar en el lugar de despido.Según un artículo publicado en 1978 en Forbes: “Coors está a la par con J.P. Stevens en las listas de los sindicatos de las empresas más odiadas”. Una de las huelgas más recientes fue una convocada en abril de 1077 por el Brewery Workers Unión (Sindicato de trabajadores de la cerveza), que representaba a 1.500 de los 8.200 empleados de la empresa. Coors afirmaba que los trabajadores que cruzaron las líneas de los piquetes, los empleados trasladados desde otros departamentos y las nuevas contrataciones habían devuelto la cervecera a sus niveles normales de producción en un plazo de 3 semanas. La huelga finalizo oficialmente en diciembre de 1978, cuando los trabajadores votaron destituir al Brewery Workers Unión como su agente negociados. Desde entonces, AFL-CIO y otros grupos habían organizado un boicot de Coors, que finalmente había reaccionado con querellas que todavía estaban en curso. Según Bill Coors: “Este es el tipo de guerra que deseamos luchar, no rehuir”. (1) En 1985, continuaba el boicot, aunque analistas independientes consideraban que se había mostrado ineficaz. Y Coors seguía siendo la única cervecera importante no sindicada.

Distribución

La distribución de Coors se regía por el hecho de que su cervecera no pasteurizada tendía estropearse con bastante rapidez. La empresa enviaba su cerveza en vagones de tren y camiones refrigerados a los almacenes de mayoristas. Los mayoristas tenían que mantenerla refrigerada y ceñirse a una estricta “política de cerveza fresca”: todas las existencias de Coors almacenadas durante más de 60 díasdebían destruirse a expensas del mayorista. Según sus propias declaraciones, “Adolph Coors Company cuenta con uno de los programas de supervisión de distribuciones más extensos del sector”.

Las duras política de empresa frente a sus canales habían sido impugnadas en 1971 por la FTC (Federal Trade Conmission), que ataco a Coors por restringir la distribución geográfica de su cerveza y también acuso a Coors de negarse a vender su cerveza en tonel (“draft”) bares sino la llevaban y también en exclusiva, de no permitir a sus mayoristas eran injustas. En enero de 1975, los tribunales habían fallado de forma concluyente a favor de la FTC en las tres primeras acusaciones, y a favor de Coors en la cuarta. Alegando ventajas económicas en 1976, Coors empezó a ampliar su territorio de distribución original compuesto por 11 estados, introduciéndose inicialmente en dos o tres estados nuevos cada años. En 1981, empezó a vender cerveza por primera vez al este del río Mississippi. En 1983, acelero el ritmo: durante el periodo de 1983-1985, añadió una media de 8 estados al año. El anexo 11 resume las plantas de expansión a 44 estados hasta 1985. La empresa preveía introducirse en Michigan en 1986, Nueva York y Nueva Jersey en 1987, y los tres estados restantes, Pensilvania, Delaware e Indiana, hacia finales de la década.

La expansión a escala nacional tuvo dos consecuencias importantes. En primer lugar, la distancia media en la que Coors transportaba su cerveza aumento de 800 millas en 1977 a 1.500 millas en 1985. Coors reacciono establecimiento centros dedistribución en mercados periféricos (Sacramento, Baltimore, Memphis y Greenville (S.C.)) en 1983; absorbió el coste de enviar directamente cerveza desde su fábrica hasta estos centros y, en línea con la práctica del sector, asumió indirectamente el coste de transportar la cerveza desde los centros de distribución hasta los mayoristas. En segundo lugar, Coors debía encontrar rápidamente nuevos mayoristas en los nuevos estados. Solía escoger mayoristas más débiles dispuestos a llevar Coors como su marca principal, prefiriéndolos a los mayoristas más fuertes de Anheuser-Busch o Miller, que la hubieran llevado como marca secundaria. Cada mayorista nuevo debía gastar alrededor de 500.000 dólares a 2 millones de dólares en el desarrollo del mercado, dependiendo del tamaño de territorio.

Las circunstancias de los mayoristas existentes de Coors también habían cambiado. En los años setenta eran tan rentables que docenas, y a veces cientos de solicitantes, se peleaban por cada nueva franquicia de Coors, en aquel tiempo, mas de dos terceras partes de los mayoristas de la empresa no llevaban ninguna otra marca. Sin embargo, en los años ochenta, el número de mayoristas que llevaban únicamente Coors descendió hasta representar una minoría, y una quinta parte de las franquicias de la empresa cambiaron de manos solo durante el periodo 1980-1982. (En algunos de los estados en que se introdujo Coors después de 1975, la proporción llegaba hasta un tercio). Como respuesta, Coors había empezado a dar más

importancia a la experiencia previa de los candidatos en elsector de la cerveza; sus mayoristas también coincidieron en que la empresa se había vuelto más sensible a sus preocupaciones y sugerencias.

En 1985, la red de distribución de Coors abarcaba 569 mayoristas independientes y propiedad de la empresa. La empresa enviaba el 74% de su cerveza en vagones de tren refrigerado y el resto en camiones también refrigerados. La filial transportista de la empresa, Coors Transportation Company, acarreaba casi la mitad de los fletes por camión, una proporción superior a la de otras cerveceras importantes. Aunque Coors Transportation Company había dejado de trabajar exclusivamente para Coors en 1982, no había logrado acceder a tantas fuentes de tráfico o conseguir tantas cargas en los viajes de vuelta como los transportistas independientes, eso probablemente elevaba sus costes en un 10-15%.

Marketing

Coors había confiado tradicionalmente en su cerveza paraqué se comercializase a sí misma en virtud de su “bebilidad”. Se suponía que la “debilidad” superior de la cerveza de Coors se debía al agua de manantial de las Montañas Rocosas, y a otros ingredientes selectos, así como al proceso único de elaboración de la empresa. NO obstante, en ensayos ciegos de los consumidores que lograban distinguir Coors de otras marcas de calidad, se había notado que lo hacían principalmente en función de su sabor, con un cuerpo relativamente más ligero, que no era precisamente una característica con un atractivo universal. Bill Coors había admitido una vez que “se podría fabricar Coors a partir de agua de embalses yresultaría una cerveza exactamente igual”. (1)

Fueran cuales fueran las razones, en 1975 los consumidores bebían tanta cerveza Coors como podían conseguir. A pesar de la disminución de volumen experimentada en ese año, Coors vendió más cerveza que cualquier otra cervecera en 10 de los 11 estados que habían seleccionado. Sin embargo, desde entonces su volumen había quedado estancado y se había repartido entre un número creciente de estado. Aunque había alcanzado participaciones en el mercado de dos dígitos al introducirse en varios estado nuevos, esas participaciones normalmente habían bajado en años posteriores.

A finales de los setenta, la crisis económica persuadió a Bill y Joe Coors que la empresa necesitaba realizar más inversiones en marketing. Coors empezó a contratar a especialistas en marketing de otras empresas y seleccionar nichos en los cuales su penetración había sido limitada, como los consumidores de raza negra y d origen hispano. También lanzo nuevas marcas y aumento notablemente sus gastos en publicidad.

Los lanzamientos dieron pie a un gran debate en el seno de la empresa, porque desde 1958 únicamente había ofrecido una marca: Coors Banquet. La primero marca nueva, Coors Light, una cerveza de calidad con bajo contenido de alcohol, se lanzo en 1978. Siguieron introducciones en todos los segmentos, excepto los de precios populares. Herman Joseph’s, una marca de calidad extra en desarrollo desde 1977, se introdujo en mercados de prueba de 1980 y finalmente se introdujo en siete estado em 1984. La cerveza Irish Red, de GeorgeKillian,

otra marca de calidad extra de la cual Coors había obtenido los derechos de fabricación en Estados Unidos, fue comercializada en mercados de prueba en 1981, e una marca con mayor rapidez-, en 1985, Coors vendía Kilian’s en 34 estados. Golden Lager, una marca más fuerte y oscura que Coors Banquet, fue comercializada en mercados de prueba en 1983, y posteriormente retirada del mercado, Coors reposiciono la marca como Coors Extra Gold, y reinició la comercialización de prueba en 1985. Este mismo año, Coors también se unió a Molson del Canadá y Kaltenberg Castle de Alemania occidental, formando la Masters Brewing Company para fabricar la cerveza de máximo nivel Masters III y comercializarla a modo de prueba en cuatro ciudades. Asimismo, Coors concedió a Molson una autorización para fabricar Coors en Canadá. Estos productos Nuevos Habían contribuido a la proliferación de envases: en 1984, por ejemplo, Coors utilizaba 320 envases diferentes en sus líneas.

Coors cosecho su primero éxito publicitario con el tema “Silver Bullet” (Bala de plata) para Coors Light. (La etiqueta de Coors Ligth era plateada, mientras que la etiqueta de Coors Banquet era dorada). Cada anuncio de Coors Ligth presentaba una escena de hombres y mujeres que trabajaban o bebían en el bar Silver Bullet. Los personajes no recomendaban Coors Light; en cambio; la cerveza servía de fondo para el tema que se desarrollaba. Esto la diferenciaba de otras dos cervezas importantes de bajo contenido en alcohol, Miller Lite y Bud Light: los anuncios de Miller Lite representaban aatletas masculinos que recomendaban la cerveza, y los anuncios de Bud Light ridiculizaban personajes masculinos que pedían cerveza de bajo contenido en alcohol en bares, sin especificar la marca.En 1985, Coors Light se había convertido en la cerveza de bajo contenido en alcohol número dos en ventas; también representaba más de 40% del volumen total de Coors Aunque la introducción de Coors Light había provocado inicialmente problemas técnicos y operativos, posteriormente contribuyo mas a la rentabilidad de Coors que Coors Banquet. Esto se debía en parte a que las cervezas de bajo contenido en alcohol utilizaban una menos proporción de todos los ingredientes (Excepto agua) que las cervezas de marca, reduciendo los costes totales de fabricación en 2-3 dólares por barril.

El éxito publicitario de la marca media-alta Banquet tardo en llegar, en una encuesta realizada en 1984, sus mayoristas le habían otorgado una C+a este respecto. (2) Tras años de cambio constante de temas, en 1985 hubo un éxito decisivo con la primera campaña publicidad nacional de Coors.”Coors Is The One”. Los anuncios representaban paisajes tranquilos como lagos de montaña y campos de cebada y mostraban a Mark Harmon, un defensa convertido en actor con un considerable atractivo físico (según la revista People), explicando porque Coors era una cerveza mejor y más fresca. Por el contrario, otras cervezas de marca utilizaban anuncios de estilo de vida repletos de personas (normalmente un grupo de hombres), acción y música, que no comentaban la calidad del producto. Según unestudio realizado por Advertising Age, los nuevos anuncios de Coors fueron los anuncios de cerveza más recordados en 1985.A medida que Coors reforzaba su esfuerzo publicitario, aumentó también sus precios, particularmente en los nuevos territorios de distribución. En la zona oeste, Coors Banquet tradicionalmente había tenido un precio bastante inferior al de Budweiser; en los mercados orientales, el precio se hallaba mucho más próximo al de Budweiser. Sin embargo, la mayor parte de los ingresos adicionales por barril quedaron compensados por el coste adicional de transportar la cerveza a distancias mayores.

Los planes de Coors para la expansión multiemplazamiento

Cuando Coors inicio su expansión nacional, la preocupación por el techo de 25-30 millones de barriles en la capacidad de la instalación de golde, y por el aumento de las distancias de transporte, llevo a la empresa a estudiar la segunda ubicación. En 1979, se habían identificado dos posibles emplazamientos-. Uno en el condado de Rockingham, Virginia, en el río Shenandoah, y el otro en el condado de Anson, Carolina del Norte, en el río Pee Dee. En 1981, finalizo la compra de 2.100 acres de tierra en el condado de Rockingham. En agosto de 1985, anuncio planes para construir una fábrica de cerveza en ese lugar, con una capacidad de 10 millones de barriles.

La construcción debía realizarse en dos fases. En la primera fase, para la que se habían iniciado las primeras obras en noviembre de 1985, Coors añadiría una instalación de envasado de 2,4 millones de barriles que embotellaría yenlataría cerveza enviada en vagones de tren refrigerados desde Golden. El coste previste de la instalación de envasado era 95 millones de dólares, y se pondría en marcha n la primavera de 1987. Coors estimaba que reduciría el coste de transportar la cerveza a la Costa Este en 2,50 dólares por barril, ayudando con ello a la empresa a llevar a buen término su expansión nacional.

En la segunda fase, a la cual no se había comprometido todavía, la instalación se ampliaría con una fábrica de cerveza integrada que supondría una producción de 10 millones de barriles al año. Los analistas consideraban que la segunda fase podría costar entre 600 y 600 millones de dólares y reducir los costes de transporte en otros 2,50dolares por barril. También observaban que para la construcción de la fábrica de cerveza, Coors probablemente tendría que recurrir a la financiación externa por segunda vez en su historia. Sin embargo, la idea de emitir instrumentos de deuda seguía encontrando la resistencia de Jeff y Peter Coors.

El sindicato Internacional Brotherhood of Teamsters no tardo en anunciar rápidamente su intención de organizar los 225-250 trabajadores que ocuparían la nueva instalación en su primera fase. Los Teamsters y otros sindicatos eran relativamente fuertes en los mercados que la planta de Rockingham pretendía cubrir.

Anexo 1ADOLPH COORS EN EL SECTOR DE LA CERVEZACerveceras supervivientes según capacidad: 1959-1983(Miles de barriles)

Capacidad 1959 1963 1967 1971 1975 1979 1983

0-100 68 54 62 21 11 10 21100-1.000 121 105 79 65 32 21 14

1.000-2.000 18 17 18 21 13 11 13

2.000-3.000 5 6 5 9 9 6 4

3.000-4.000 3 4 5 3 3 7 5

4.000+ 2 3 4 7 15 20 23

Fuente: Kenneth G. Elzinga, “The Beer Indusky”, en The Structure of American Industry, editado por Walter Adams, Macmillan, Nueva York, 1986.

Anexo 2ADOLPH COORS EN EL SECTOR DE LA CERVEZAConfiguraciones de la principal cervecera estadounidense en 1985(Millones de barriles)

Empresa N° de fabricas Capacidad Capacidad en Utilizar capacidad De cervezas Total Fábrica de cervezas (porcentaje)De la escala eficiente(Porcentaje)

Anheuser-bush 11 74, 0 100 85

Miller 6 44, 0 100 84

Stroh 7 24, 5 70 96

Heilerman 10 26, 0 42 62

Coors 116,0 100 92

Pabst 4 11,0 60 81

Se define la escala eficiente como una capacidad de 4,5 millones de barriles anuales. Las cifras de Stroh y Pabst son estimaciones aproximativas. Fuente: Gregory Pieschala, “G. Heileman Brewing Company”, Harvard Business School, 1985.Anexo 3ADOLPH COORS EN EL SECTOR DE LA CERVEZAConsumo de cerveza en los Estados Unidos 1945-1985

Fuente: David J. Collis, “the Valne Added Structure and Competition within Industries”, Dissertation Doctoral no publicada, Universidad de Harvard, 1986.

Anexo 4ADOLPH COORS EN EL SECTOR DE LA CERVEZAPublicidad por las principales cerveceras estadounidenses en 1985

Empresa Publicidad Total Publicidad/ Publicidad/(Millones de dólares) Barril Ventas(Dólares) (Porcentaje) Anheuser-Busch 471 6, 92 8,9

Miller 300 8, 09 11,6

Stroh 150 6, 41 9,4

Heileman 103 6, 36 12,0

Coors 165 11,20 15,3

Pabst 15 1,70 3,1

Estimaciones aproximativas.Fuente: Menorías y estimaciones del autor.

Anexo 5ADOLPH COORS EN EL SECTOR DE LA CERVEZASegmentación de las cervezas nacionales en 1985

Contenido enalcohol (porcentaje)

1° Participación en el Mercado <1 C4 < 25 | | | |2° Participación En elMercado =5 C4=100 | 5° ParticipaciónEn elMercado = 22C4=83 | | |3° ParticipaciónEn elMercado = 45 C4=91 | | 6° Participación En el Mercado <1C4=100 | 7° Participación en elMercado = 3C4=34 |4° Participación En elMercado =24 C4=49 | | | |Súper extra(5,75-7,25)

Extra(4,20-5,30)Precio alDetalle en Dólares Marca(Por grupo (3,70-400)De seis Unidades)

Popular (2,85-3,50)

* Licores de malta* La participación en el mercado indica la proporción de producción nacional representada por un segmento determinado (todas las marcas).* C4 indica la proporción del volumen de un segmento determinado representado por las primeras cuatro marcas en dicho segmento.

Fuentes: departamento de comunicaciones corporativas de Coors, Beer Marketer’s INSIGHT.

CASO: ADOLPH COORS EN LA INDUSTRIA CERVECERA

Antecedentes Adolph Coors empresa cervecera empresa con 113 años de antigüedad, con grandes ventas en el sector cervecero. En 1985, la división de cerveza alcanzó un record de ventas de $ 14.7 millones de barriles, que fue 13% más que el año anterior, que también alcanzó en ese momento en que las ventas de cerveza estaban consolidadas. división de cervezas representó el 84% de los ingresos Coors y más del 100% de los ingresos de operación. Esto significa que todas las demás unidades de Coors estaban trabajando a pérdida y Coors necesitaba mejorar sus ventas de cervezas. Coors tiene planes para construir una segunda cervecería en el Valle Shenandoah de Virginia. Las perspectivas de Coors en la industria cervecera pueden ser analizadas utilizando las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter: 1. La amenaza de nuevos participantes 2. El poder de negociación de los proveedores 3. El poder de negociación de los compradores 4. Los productos sustitos 5. La rivalidad entre los competidores existentes Las estrategias adoptadas por Coors: La integración que incluía, el desarrollo y uso de latas de aluminio, que más tarde fue copiado por sus competidores El uso de agua de manantial natural para diferenciarse de los demás Contratos a largo plazo con los agricultores para el suministro ininterrumpido de materias primas. La segmentación del producto mediante la identificación de una cerveza fresca, que es único en la

industria de la cerveza Desarrollar canales de distribución con distribuidores más débiles, para de esta manera asegurarse que se enfoquen exclusivamente en los productos de Coors. Establecer fábricas con mayor capacidad para así obtener economías de escala. A mayor capacidad de producción ± menor costo de producción. 1. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES: BAJA La amenaza de nuevos competidores era muy baja debido a lo siguiente: En la industria cervecera, las barreras de entrada eran altas. Los costos fijos aumentaron como porcentaje de los ingresos que requieren los cerveceros para tener una mayor capacidad de producción y eficiencia de escala de producción mínima para lograr economías de escala. Esto se podría lograr duplicando la producción de cerveza, lo que redujo los costos unitarios de capital en un 25 por ciento. Además, se requería de mucho dinero para el lanzamiento y publicidad de una nueva marca. a. Inversión inicial muy alta: y El costo fijo como porcentaje de los ingresos es muy alta lo que implica que es una industria donde se necesita invertir mucho (más de $200 millones) donde la entrada para los nuevos jugadores es difícil debido a razones de financiación. y El costo de la materia prima es la mitad de los ingresos y los costos de producción es la cuarta parte de los ingresos netos, lo significa que el costo de entrada es demasiado alto. y También el costo del equipo es muy alto. Una planta de envasado tiene un costo de $95 Millones y construir una nueva fábrica de cerveza costaría $500 ~ $600 millones. b. Economías de escala: y Duplicar la escala cervecera redujo los costos en un 25%, mientras que reducir a la mitad la escala cervecera aumentó los costos en un 33%. Esto demuestra que el aumento de la capacidad de las fábricas tiene mayores economías de escala. c. Publicidad:

y Una nueva marca necesitaría entre $35 y $45 millones de dólares para los gastos de publicidad y de lanzamiento. Mientras que las compañías cerveceras grandes ya estaban gastando aproximadamente 1,2 mil millones dólares en publicidad en 1985 d. Diferenciación del producto: y Con una marca bien posicionada como la de Coors y las otras 6 grandes marcas, será difícil para los nuevos fabricantes entrar a competir e.Acceso a los canales de distribución: y Debido al poder que ejercen las cervecerías grandes sobre los canales de distribución no permite que sus mayoristas distribuyan marcas locales por ende es muy difícil entrar al mercado sin contar con un mayorista. f.Las empresas nacionales: y Las empresas nacionales tienen un alcance fuerte y de control en el mercado con una cuota de mercado del 96%, lo que vuelve muy difícil el ingreso de una cervecería extranjera. 2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: BAJA a. Materia prima: y Debido a la participación de las Cervecerías en el mercado, (3% ), pueden conseguir la materia prima en las mejores condiciones y sólo las más grandes empresas del rubro pueden dictar las pautas. y La adquisición de la materia prima es la mitad de los ingresos netos y un quinto de estos costos es para gastos de cebada, arroz, lúpulo y levadura. Estos productos deben ser adquiridos de agricultores nacionales o importados. Coors tenía todo internamente y también habían varios proveedores dispuestos a venderle sus productos. b. Envasado y embotellado: y

El saldo de la quinta parte era utilizado en el envasado, ya sea en las mismas instalaciones o con subcontratadas. Coors fue el primero en iniciar un programa de reciclado internamente, volviéndolos muy competitivos. c. El alto costo de la maquinaria: y Si bien el costo de la maquinaria y equipos para el procesamiento es muy alto, y en la mayoría de las cerveceras son suministrados por los proveedores, Coors estratégicamente había desarrollado, en el transcurso de los años, su propia división de equipos, lo que volvió a sus proveedores muy débiles. 3. AMENAZAS DE SER SUSTITUIDOS: ALTA/MODERADA y Dentro de las bebidas a ser consumidas durante las comidas, donde están la leche, agua, vino, cerveza, gaseosas, refrescos u otros líquidos, consumidas por el público en general, la cerveza tiene una alta probabilidad de ser sustituida. y La cerveza también puede ser sustituida por bebidas para quitar la sed como refrescos, gaseosas o agua. Por ejemplo en un día de verano es rico tomarse una cerveza bien helada, pero habrán muchos que prefieran calmar su sed con un refresco o agua. y Sin embargo en la rama de bebidas ³sociales´ conformado por gaseosas, cerveza, vino, tragos preparados, licores en general. En un ámbito de personas mayores de 21 años, la cerveza es la que goza de mayor acogida. y Otro punto que ayuda a la cerveza y que vuelve mínima la presión de productos sustitutos es la publicidad que es dirigida no tanto a que cambien a productos sustitutos sino más bien a otras cervezas, lo que hacía que la industria cervecera mantuviera aún baja la amenaza de ser sustituida tan fácilmente. 4. PODER DE LOS COMPRADORES: MODERADO El poder de negociación con los compradores era alto debido a que los mayoristas independientes que compraba la cerveza, y que la vendían y distribuían a los minoristas obtenían una ganancia muy baja. El

retorno sobre las ventas de los mayoristas habían caído de 3% en 1981 a 2.1% en 1984. Además, la capacidad de producción cada vez mayor, el deseo de las empresas de ingresar a nuevos mercados y promover nuevos productos y la reducción de los costos llevó a una disminución en los precios de cervezas del 30% entre los 60¶s y 80¶s.

a. Un comprador tiene que invertir mucho dinero en el desarrollo del mercado antes de poder tener una marca propia. b. Minoristas: Venta directa a los minoristas representó sólo el 5% de las ventas totales. Ya sea Bares o Restaurantes o fuera del local minorista (supermercados, bodegas o tiendas de licores) han limitado la selección de cervezas por lo que se han hecho débiles. c. Sin embargo Coors ha seleccionado a distribuidores más débil y les insistió distribuir sólo sus marcas. Uno de los motivos por el cual la rivalidad entre los competidores existentes fue bastante grande fue la consolidación de la industria cervecera, ya que el número de fábricas de cerveza que producían menos de un millón de barriles por año disminuyó de 90% en 1959 a 45% en 1983. Esta disminución de empresas cerveceras y la consolidación de la industria se debieron a varios factores, entre ellos: y El crecimiento demográfico, ya que cuando los niños de la explosión demográfica o el llamado ³baby-boom´ alcanzaron la edad legal para beber, aumentaron el número de consumidores de cerveza, además éstos consumían mucho más cerveza que los mayores, lo que generó que la utilización de la capacidad de la industria cervecera que había estado en el rango del 60%, cambiara drásticamente en los años 1960 y 1970. Las grandes cerveceras reaccionaron rápidamente construyendo plantas mucho más grandes para poder cubrir la nueva demanda, lo que hizo que las pequeñas fábricas de

cerveza cerraran. y Los mayoristas que suministran a los puntos de consumo fuera del establecimiento (supermercados, tiendas de comestibles y licorerías) solían vender una sola marca. Esto les puso las cosas más difíciles a los competidores pequeños, ya que fueron incapaces de encontrar grandes mayoristas que distribuyeran su producto como la marca principal. b. Pelea por un mismo mercado Ya que el consumo de cerveza era el mismo, la rivalidad entre los fabricantes de cerveza se había intensificado debido a que el aumento en las ventas de una fábrica de cerveza, se debía mayormente a la pérdida de mercado de su competidor más que a un crecimiento del mercado global. c. Poder de la marca en el lanzamiento de nuevas marcas Las grandes fábricas de cerveza tuvieron un gran éxito en el lanzamiento de nuevas marcas, ya que fueron capaces de aprovechar el poder de sus marcas existentes en relación con sus capacidades de producción y distribución, las que eran tan grandes que los volúmenes de ventas se lograron rápidamente. También estaban mejor equipados para poder afrontar los costo de lanzamiento de una nueva marca. d. Diferenciación Las fábricas de cerveza grandes fueron muy exitosas en la creación de puntos de diferenciación, como: y PUBLICIDAD: intensificada ayudó a los cerveceros a entrar a nuevos mercados y promover nuevos productos. En 1985 se gastaron un aprox de $1 billón en publicidad. y SEGMENTACION DE SUS MARCAS : Antes de 1970 sólo había dos categorías de cervezas: las Populares cuya fuerza de venta eran sus precios bajos y las de Primera cuya producción no costaba más pero su fuerza de venta era su imagen. En 1985, una cervecera grande tenía en la categoría regular: una marca Popular, una de Primera y una de Super primera; y cuando menos 1 marca de las ligeras. Además del precio, las cervecerías diferenciaban sus productos por contenido alcohólico. y ENVASE: La capacidad de envasar la cerveza en envases de diferente tamaños (más pequeños básicamente) de esta manera pudieron atraer tanto a los consumidores que bebían cerveza en pequeñas cantidades y despacio, como a los consumidores que lo hacían en casa que cada vez crecía más.