VIII Jornada del Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) Depósito Legal N°. lfi 7782015658942 ISBN 978-980-414-036-5 27 y 28 de Noviembre 2015 Coordinadora General del Evento: Dra. Cira de Pelekais

Comité Organizador Dr. Oscar José Belloso Vargas Dr. René Aguirre Bracho Dr. Miguel Ángel Robles Dra. Janeth Hernández Dr. Francisco Guerrero Dra. Isabel Portillo de Condoré Dra. Lucia Urdaneta M.Sc. Felipe Villalobos Dra. Keyla Velandia Dr. Noel Neuman Dr. Omar El Kadi Dr. Darwin Villamizar M.Sc. Daniel Romero Dra. Erimar Bracho Comité Científico Dra. Janeth Hernández Dr. Edgar Prieto Dr. Noel Neuman Dr. Elmar Aldrin Pelekais Dr. Francisco Guerrero Dra. Elizabeth García Dra. Isabel Portillo de C. Dr. Jesús Rosas Dra. Lucia Urdaneta Dr. Martin Leal M.Sc. Daniel Romero Dr. Giovanni Royero M.Sc. Felipe Villalobos Dr. Arbel Cepeda Dra. Keyla Velandia Dra. Gladys A. Padrón Dr. Geovanni Urdaneta Dr. Jairo Contreras Dra. Lisbeth Moreno Dra. Gregoria Polo Dr. José Barboza Dra. Erimar Bracho Dr. Alfredo Villalobos Dr. Omar El Kadi Dr. Darwin Villamizar Comisión de Logística: Dr. Noel Neuman, Dr. Omar El Kadi, Dra. Lucia Urdaneta Comisión Prensa y Promoción: Dr. Alfredo Villalobos Comisión de Apoyo: M.Sc. Patricia Batista Ing. Gustavo Uzcátegui Dra. Milagros Pirela Dra. Demetria Morales M.Sc. Dionicio Ríos Lic. Karla Barboza

NOTA DEL EDITOR:

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GESTIÓN EMOCIONAL-COGNITIVA: ELEMENTOS CLAVE A LA HORA DE NEGOCIAR

Liliana Ramírez liliana1784@gmail.com Glenys González glenys.gonzalez@urbe.edu Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN

La investigación se propuso analizar la gestión cognitiva y emocional de la negociación en las organizaciones actuales. Sus objetivos específicos estuvieron enfocados en discutir la conceptualización básica referente a las emociones y la cognición en el escenario personal y laboral, seguidamente reflexionar sobre las emociones y las cogniciones como componentes humanos dentro de la negociación. Para tal fin, el presente estudio se sustentó bajo las teorías de Riso (2008), Goleman (2000), Fisher y Ertel, (2003), entre otros.

El marco metodológico se suscribió como una investigación analítica, de diseño documental y de tipo monográfico. Entre las consideraciones finales, destaca que la autoconciencia, la autorregulación, la conciencia social y la gestión de las relaciones, son elementos necesarios para focalizar los intereses propios y los de la contraparte, fundamentándolos sobre un terreno de legitimidad, para establecer las mejores alternativas posibles, permitiendo resultados que cubran lo más equitativamente las expectativas de las partes interesadas.

Palabras Clave: Emociones, negociación y organización.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las organizaciones competitivas están conscientes del alto valor que posee su red de colaboradores, con independencia del rango, género, edad, entre otras características, por lo cual la gestión del manejo interpersonal propio de cada individuo se espera que sea idóneo. Tanto líderes como seguidores requieren estar conscientes de sí mismos, para saber con cuales recursos personales cuentan al momento de enfrentar situaciones irregulares surgidas a diario, a raíz del actual clima organizacional cambiante, además del complejo cúmulo de relaciones interpersonales que podrían generar a su vez aciertos o desaciertos, los cuales impactan directamente a la organización.

Durante los últimos años han manado una serie de enfoques dirigidos a la comprensión integral del hombre, conciliando plano personal y laboral; la inteligencia emocional es uno de ellos, la cual reafirma la posibilidad del manejo y sobretodo autorregulación de los impulsos ante la gestión de las relaciones sociales. El ser humano está en la franca capacidad de desarrollar aptitudes asociadas a la inteligencia emocional, bajo un ambiente enriquecido y estimulante.

Al respecto, Goleman (2000:117) afirma: “numerosas evidencias apuntan a que la aptitud emocional es una capacidad aprendida que origina un desempeño laboral sobresaliente.

Lo decisivo es saber manejarse a sí mismo, llevarse bien con los demás, de modo tal de poder trabajar juntos en pos de una meta común”. Plantea además, la capacidad de autocontrol afectivo como una competencia propia del gerente o líder, así como de sus seguidores y pares.

Esta complejidad del hombre conlleva al estudio de lo cognitivo y emocional, entendiendo que saber interpretar las propias emociones y comprender las emociones del otro le ofrece una ventaja competitiva en las relaciones laborales. Ante las afirmaciones anteriores, la esencia está en cómo se define personalmente, cómo expresar su mundo interpretativo, qué es lo que necesita en su vida o en su trabajo, por lo tanto esto es un proceso individual.

Asimismo, en las actividades humanas se encuentran inmerso un proceso de negociación constante, con el fin de lograr lo que se desea. En la organización, la negociación es indispensable porque es parte de las comunicaciones y la toma de decisiones al momento de solucionar conflictos o para el crecimiento de la misma. Para Fisher y Ertel (2003:9), la negociación “es una medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando el mismo individuo y quienes le rodean comparten algunos intereses en común, pero que a su vez tienen algunos intereses opuestos”. Sin embargo, en la negociación influyen una serie de principios, métodos, el tipo de negociador o la propia actividad que desea realizar dependiendo en gran parte de quienes actúan durante el proceso modulador.

Evidentemente, conocer el proceso emocional requiere de razonamiento y comprensión, por lo cual, la atención introspectiva es indispensable. A partir de allí, el uso de los estados emocionales facilita la solución de problemas en la búsqueda de entornos laborales armónicos, donde la negociación posee como fin único ganar–ganar. De tal manera, el presente trabajo investigativo está estructurado en diferentes tópicos iniciando por conceptualización básica de las emociones, asimismo se manejaron las creencias centrales, seguidamente se abordó la integración de las cogniciones, las emociones y la negociación. El propósito central del artículo es: analizar la gestión cognitiva y emocional de la negociación en las organizaciones actuales. LAS EMOCIONES: CONCEPTUALIZACIÓN BÁSICA

Las emociones son parte intrínseca del ser humano, han estado prácticamente desde el inicio de su evolución a raíz de la formación del cerebro límbico o sistema límbico, el cual es responsable de la gestión emocional a partir de las estructuras que lo componen, por tal motivo como lo explica Esquivel (2001: 10) “No hay ser humano que pueda vivir un solo día sin experimentar alguna emoción”, y es que las emociones están implicadas en los eventos más rutinarios y más complejos de las personas en su continuo vivir.

Etimológicamente, la raíz latina de la palabra emoción es emovere, formada por el verbo «motere» que significa mover y el prefijo «e» que implica alejarse, por lo tanto, sugiere que una emoción es un impulso que nos invita a actuar. En este sentido la emoción, puede considerarse según Redorta y otros (2008: 24) como un estado complejo del organismo caracterizado por una excitación o perturbación que impulsa a una acción; asimismo es importante considerar que dichos impulsos son innatos, parte de una evaluación automática de un acontecimiento determinado, por lo cual su finalidad es la adaptación al medio.

Las emociones por su efecto automático, están inmersas en un ciclo modulado donde los pensamientos, derivados de las estructuras cognitivas se encargan de procesar el peso de las emociones, de tal forma que las emociones condicionan nuestras decisiones, respuestas y acciones. Con el fin de canalizar las emociones desde una valencia adaptativa, es necesario conocer cuáles pensamientos sostienen a la emoción desagradable para reestructurar dichas cogniciones, generando experiencias emocionales sanas, las cuales se proyecten a través de actitudes flexibles que funcionen adecuadamente en el entorno.

Por otra parte, las emociones en su matiz primitivo además de poseer funciones adaptativas, se agregan la utilidad social y motivacional, al respecto Riso (2008) señala que las emociones primarias están configuradas genéticamente, tienen una duración determinada para ser útiles y además le han permitido a los seres humanos sobrevivir, relacionarse, así como superarse en un mundo que puede tornarse conflictivo.

No obstante, las emociones tienen otra cara virada hacia lo desadaptativo, estas según Riso (2008) son las llamadas emociones secundarias, las cuales se producen a consecuencia de esquemas mentales irracionales, aprendidos del contexto social, pueden tener una larga duración, hasta convertirse en un estado de ánimo crónico, el cual es inhabilitante para cualquier área de actividad.

Ambas caras de las emociones, se manifiestan dentro del contexto laboral, influyendo directamente en una amplia gama de variables organizacionales como el clima, los estilos de comunicación, el liderazgo, la satisfacción, el desempeño, entre otras; igualmente los líderes, seguidores y pares precisan canalizar sanamente sus estados emocionales para que estos sean fortalezas que agreguen valor a las empresas, como lo sería la efectiva gestión emocional en el marco de las negociaciones, bien sea con los grupos de interés internos o externos a la organización. COMPONENTES COGNITIVOS EN LA NEGOCIACIÓN: CREENCIAS CENTRALES

En el seno de las negociaciones un aspecto importante a manejar es el estilo cognitivo para procesar e interpretar la información relacionada a la proceso decisorio. Las cogniciones son patrones de pensamiento relativamente constantes, producto de las representaciones mentales, que marcan la pauta para procesar e interpretar la información proveniente del entorno, de forma específica. En este sentido, las cogniciones pueden ser sanas o distorsionadas.

Con respecto a las distorsiones cognitivas, Beck (1985) plantea que estas son conclusiones ilógicas o equivocadas que se desprenden de razonamientos erróneos, es decir son producto de la interpretación del individuo, construida sobre la base de elementos fuera de lo objetivo. Como puede apreciarse éste es un fenómeno propio de la mente ampliamente explicado por la psicología cognitiva, el cual es común pero al darse de manera frecuente e intensa imposibilita a los individuos a establecer contacto con el mundo desde una óptica veraz y sana.

Es importante señalar, que las distorsiones cognitivas pueden reflejarse de diversas maneras, dependiendo del mundo interpretativo del individuo, es por ello la existencia de diversos tipos de distorsiones del pensamiento tales como el filtraje, pensamiento polarizado, interpretación del pensamiento, visión catastrófica, personalización, etiquetas globales, entre otras clases de creencias erróneas, planteadas por Beck (1985).

Asimismo, Bohórquez y Briceño (2008), mencionan la presencia de una variedad de distorsiones del pensamiento, los cuales obstaculizan una visión objetiva de la experiencia, que predisponen a los individuos a sentir y conducirse de manera desadaptativa. En relación a esto, los individuos proyectan a través de la conducta sus procesos internos, como los pensamientos y emociones, por consecuencia las creencias erróneas generadoras de malestar, impulsarán la presencia de comportamientos mal adaptativos que alimentan el posible malestar interno del sujeto.

Las distorsiones cognitivas, surgen principalmente de factores internos sujetos a las características individuales del negociador como los sesgos de atención, memoria y percepción que hacen que el individuo interprete su realidad de acuerdos a estos filtros cognitivos, lo que a su vez estos mismos factores comulgan con situaciones generadoras sujetas a las características propias del proceso de negociación en juego.

Las cogniciones y las emociones se expresan por medio de la conducta, por tal razón esto puede impactar en la negociación, bien sea en la conducción de las relaciones interpersonales, en la generación de alternativas, en el logro de los acuerdos, entre otros aspectos importantes propios de los procesos llevados para la toma de decisión, basado en la idea del ganar-ganar.

COGNICIÓN Y EMOCIÓN: EL HUMANO EN LA NEGOCIACIÓN

La negociación tal como lo afirma Soler (2002), es un intercambio de información y de concesiones a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio. Este intercambio de concesiones puede darse de manera fluida entre las partes interesadas, sin la necesidad de un ente externo que medie para llegar a un acuerdo legítimo y satisfactorio, sin embargo los procesos de negociación pueden darse de forma dura y compleja, podría considerarse que esto puede estar sujeto al mundo interpretativo de los individuos involucrados, cómo ellos perciben el proceso de negociación, bien sea como un ganar-ganar, ganar-perder, perder-ganar y sus demás variantes posibles.

Los esquemas de pensamientos, de donde parten las creencias nucleares que marcan la pauta para interpretar cualquier capítulo, faceta, o área de actividad del ser humano, intervienen en el modo de percibir los procesos decisorios, y por ello pueden ser un componente que permitirá dar paso fluido a la negociación a través de patrones adaptables de pensamiento o por lo contrario obstaculizarlo, lo cual predispone a la presentación de errores en la negociación, como los referidos por Fisher y Ertel (1998):

Centrarse en posiciones en vez de en intereses. Pensar únicamente en los intereses propios. Utilizar un enfoque estrecho y parcial. Se pierde el sentido de la negociación Ganar-Ganar. Inflexibilidad en cuanto a la percepción de justicia. Insatisfacción oculta de los intereses. Riesgo de no saber el momento de la retirada.

Escucha selectiva, ausencia de empatía. Englobar a la gente y el problema. No conseguir determinadas acciones para alcanzar los acuerdos.

Por otro lado, según García (2004), los integrantes de una organización deben tener claro, que las relaciones en las que participan, son con personas, pero no pueden estar basadas en sus propios códigos personales, o sociales, sino en códigos avalados por la organización, los cuales derivan de la misma cultura organizacional y de los documentos que la soportan, como códigos de ética, manuales de convivencia, entre otros. Igualmente, para un proceso fluido de negociación, las personas involucradas deben estar claras en lo referente al propio rol desempeñado y el de los involucrados. Por ejemplo como lo expone García (2004), los clientes representan las metas a cumplir, los proveedores simbolizan los recursos, insumos y factores que requiere la empresa para lograr tales metas. En este sentido, cualquier tipo de relación en el plano personal, no puede estar por encima de la relación acorde al rol de cliente y proveedor, por lo tanto es importante que los negociadores manejen un anclaje cognitivo idóneo, sustentado por creencias centrales sanas, al igual que una adaptiva autorregulación emocional. Asimismo, a propósito de las emociones Cooper y Sawaf (2005:12), precisan “la idea común es que las emociones son algo que nos suceden. Las emociones son una fuente interna de energía, influencia e información. En sí mismas no son buenas ni malas, lo que vale es lo que hagamos con ellas y lo que producen”. Por esto, la emoción y la negociación están relacionadas, la primera aporta a la segunda intuición, la cual es un factor decisorio tan válido como el razonamiento lógico. En concordancia con lo expuesto, Cabral (2011), afirma que la inteligencia emocional “es un conjunto de habilidades personales, emocionales, sociales que determinan la capacidad de alcanzar el éxito al afrontar las demandas y presiones del entorno”. En consecuencia, la inteligencia emocional se compone de autoconciencia, autorregulación, conciencia social y gestión de las relaciones. Por consiguiente, el manejo emocional en medio del proceso de negociación, es clave a partir de cinco premisas fundamentales las cuales revelan su importancia para el trabajo en equipo, desde una perspectiva intrapersonal e interpersonal, tal y como lo plantea Goleman (2000); mencionadas a continuación: 1) Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre con respecto a nuestras emociones es una buena guía para las elecciones vitales, desde casarse hasta optar entre un trabajo u otro. 2) Manejar las emociones. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida. 3) Automotivación. Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para obtener su recompensa cumplen con sus objetivos y están conformes con sus logros. 4) Empatía. La capacidad para reconocer las emociones de los demás, saber qué quieren y qué necesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos personales.

5) Manejar las relaciones. Significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los demás: determinan la capacidad de liderazgo y popularidad. Desde esta perspectiva, la afectividad incide en las distintas etapas de la negociación, puede existir una afectividad positiva y otra negativa, en esto interviene el estado de ánimo que para el momento presente los negociadores y la voluntad para llegar a acuerdos. Una afectividad positiva a una interacción eficaz y mayor cooperación entre las partes, por el contrario una afectividad negativa reduce el nivel de confianza y están propensos a cometer errores. Sin embargo, partiendo del punto de vista táctico, algunos negociadores utilizan la efectividad negativa de modo que exista una presión en la atmósfera decisoria. Comprender las emociones es una tarea complicada, estas afectan al cuerpo, la manera de pensar, el comportamiento, por esto se recomienda a los negociadores ser conscientes de los estados emocionales al momento de negociar. MARCO METODOLÓGICO La perspectiva metodológica de este estudio partió de la intensión de dar respuesta a los objetivos planteados y definir las acciones a emprender para concretar dichas respuestas, en consecuencia el presente artículo se manejó a nivel analítico, bajo un diseño documental y tipo monográfico. El nivel se relaciona a la profundidad de la investigación, por lo tanto los estudios analíticos, de acuerdo a Hurtado (2007) buscan reinterpretar lo examinado en función de criterios, dependientes de los objetivos en estudio, para descomponer una totalidad en todas sus partes. Seguidamente, esta investigación se caracterizó por presentar un diseño documental, ya que según Arias (2009) los estudios documentales están basados en la búsqueda, recuperación y análisis de datos secundarios, obtenidos por medio de otros investigadores en fuentes documentales. Por otra parte, este artículo es de tipo monográfico, ya que como lo establece Arias (2009:30), el estudio monográfico “consiste en el desarrollo amplio y profundo de un tema en específico”. Concerniente a la técnica e instrumento de recolección de datos, en este caso la técnica es el análisis documental y los instrumentos para la recolección de datos, fueron libretas y unidades electrónicas de almacenaje. Al respecto Arias (2009) plantea que las técnicas, conducen a la obtención de la información y el instrumento obedece a los recursos que se utilizan para almacenar dicha información. CONSIDERACIONES FINALES Ante la revisión teórica realizada, se considera en primer lugar la importancia de comprender la naturaleza emocional y cognitiva del individuo, partiendo desde lo Personal, para extender ese entendimiento hacia el plano laboral; esto implica un esfuerzo dirigido a la propia psico-educación y por ende al crecimiento personal, para que una vez dominadas las competencias emocionales propias del autodominio personal, además de precisado el esquema de creencias centrales, se pueda trasladar esas aptitudes a las otras áreas, entre esas la gestión emocional en el escenario organizacional y los procesos de negociación.

Es de resaltar que las competencias emocionales en el plano laboral, implican una ventaja significativa que brinda mayor garantía de éxito que las propias aptitudes cognitivas por sí solas, en consecuencia las organizaciones actuales requieren dotarse de este tipo de fortalezas, la cuales aportarán valor, sobretodo en el marco de la negociación. Seguidamente, como segunda consideración, aquel personal formado o susceptible de recibir formación en materia de negociación requiere estar claro que en el ambiente de la negociación pueden intervenir sesgos cognitivos, los cuales pueden afectar negativamente dicho proceso, en consecuencia una de las competencias del negociador es la flexibilidad cognitiva, la cual le permitirá adaptarse a cualquier situación, así como evitar la elaboración de juicios sin base lógica. Como tercer punto, una vez superada la barrera del autoconocimiento personal, congeniar esta variable con los procesos de negociación, abona el terreno para el establecimiento de concesiones exitosas, desde el paradigma del ganar-ganar, lo cual permite la toma de conciencia referente a que las partes interesadas en dichos procesos son seres humanos, no obstante, sin perder el camino hacia los objetivos planteados que son del interés de la organización, sin mesclar los propios intereses que podría sesgar a la negociación, afectando así a los resultados. En este sentido la autoconciencia, la autorregulación, la conciencia social y la gestión de las relaciones, son elementos necesarios para focalizar los intereses propios y los de la contraparte, fundamentándolos sobre un terreno de legitimidad, para establecer las mejores alternativas posibles, permitiendo resultados que cubran lo más equitativamente las expectativas de las partes interesadas. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arias, F. (2009). El Proyecto de Investigación. Editorial Episteme. Caracas, Venezuela. Beck A. (1985). Anxiety Disorders and Phobias: A cognitive Perspective. Editorial Basic Books. New York, USA. Bohórquez, V. y Briseño, M. (2008) Distorsiones Cognitivas y Estilo Atribucional en Empleados en Proceso de Jubilación de una Entidad Bancaria. Universidad Rafael Urdaneta. Cabral, S. (2011). Desarrollo de la relación entre Inteligencia Emocional y los problemas de convivencia. Editorial Visión Libros. Madrid, España. Cooper, R. y Sawaf A. (2005). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Editorial Grupo Norma. Bogotá, Colombia. Esquivel, L. (2001). El Libro de las Emociones. E-Libro.Net. Fisher, R. y Ertel, D. (1998). Si de Acuerdo! en la Práctica. Editorial Norma. García, E. (2004). Negociación: Manejo del Conflicto en las Redes Organizacionales. Revista Negociación. Goleman, D. (2000). Inteligencia Emocional. Editorial Paidós. España.

Hurtado, J (2007) Metodología de la Investigación. Ediciones de la fundación Servicios y Proyecciones para América Latina. Venezuela. Redorta, J., Meritxell O., Rafael B. (2008). Emoción y Conflicto: Aprenda a Manejar las Emociones. Editorial Paidós. España. Riso, W. (2008). Sabiduría Emocional. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia.

Riso, W. (2004). Pensar Bien, Sentirse Bien. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. Roger, F., William, U. y Bruce, P (2003). Si De Acuerdo: Como Negociar sin Ceder. Editorial Colombia. Bogotá, Colombia. Soler, J. (2002). La calidad y eficiencia de las negociaciones. Formas estratégicas de la negociación. Caracas. Publicaciones UCAB.

LOGÍSTICA COMO EJE DE VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES Ivonne María Gil Osorio ivongil68@gmail.com Universidad de La Guajira RESUMEN En esta era de la mundialización de la economía, es de vital importancia que la implementación de la Logística en las organizaciones, se presente como una ventaja competitiva significante, en todos sus procesos con propósito de generar valor y de convertirse altamente competitivas en un mercado marcado por la exigencia de los consumidores. Por otra parte actualmente la logística se convierte así en una importante herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones., de igual manera constituye un alineamiento del proceso logístico con la estrategia empresarial, la cual es vital para lograr una posición sustentable en el mercado. Esta investigación está dada desde la perspectiva interpretativa bajo enfoques pos positivista con el uso del método hermenéutico en contexto teórico, documental la cual está sustentada en: Denton, (2008), Fuentes, (2010), Gómez, (2005), Peña, (2014). Porter (1998), Ruiz, (2002) entre otros. Consecuentemente la logística, debe propender por aumentar las ventajas competitivas, captando y reteniendo clientes y, generando valor, mediante la interacción de las actividades de la empresa, un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de bienes y servicios. Palabras Clave: Logística, ventaja competitiva INTRODUCCIÓN La globalización de la económica, la reglamentación, regulación y estandarización en la industria, el desarrollo de infraestructura, los avances tecnológicos y la sostenibilidad del medio ambiente, son aspectos que han obligado a las empresas a replantear las formas de hacer negocios, así como a buscar nuevos enfoques para mantener y ampliar su presencia en el mercado. Las nuevas estrategias empresariales pasan por la racionalización en las operaciones de fabricación y producción, como también por iniciativas para servir nuevos mercados, con nuevos productos y nuevos conceptos ecológicos. Es por ello, que en la actualidad, los modelos de negocios a nivel internacional han cambiado su forma de comercializar, de tal manera que continuamente se habla de una nueva economía o nuevas industrias, mostrando nuevos enfoques de calidad y novedosas teorías en un entorno de alta competitividad, haciendo difícil abordar la explicación de estos cambios desde un sólo punto de vista, ya que estos deber ser abordados y explorados desde varios tópicos.

Conviene destacar, que a nivel mundial, sobre todo en los países industrializados, el desarrollo de la práctica de la Logística en las organizaciones, se presenta como una ventaja competitiva significante, siempre y cuando se pueden diferenciar tres factores que propician el desarrollo y puesta en marcha de esta novedosa práctica en las empresas; los factores legales (disposiciones que marca la legislación y reglamentos vigentes), los factores sociales (el compromiso social con la región) y los factores económicos (aumento de demanda, análisis financiero). En este orden de ideas, cualquier empresa que tenga la inquietud de implementar la Logística dentro de sus estrategias de desarrollo a mediano y largo plazo, debe en primera instancia identificar con claridad sus alcances, limitaciones y forma de operar, ya que la logística debe entenderse como un proceso en donde se involucran varias áreas funcionales de la empresa para dar un tratamiento apropiado a los productos que por diversas situaciones ha retornado a la compañía, y mediante un trato oportuno poder generar el valor para los clientes. A partir de la anterior percepción, dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de la cadena de abastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta imprescindible hoy en día tener una buena gestión logística, ya que este se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor. LOGÍSTICA: ALGUNOS ANTECEDENTES A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, ha sido ignorada por parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación. Conviene destacar, los orígenes de la logística, término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción. AXIOMAS BÁSICOS DE LA LOGÍSTICA Se entiende por Logística, como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management). En este orden de ideas, la Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia), Sin embargo, para Sahid C. (1998), es una disciplina que tiene como misión diseñar, perfeccionar y gestionar un sistema capaz de integrar y cohesionar todos los procesos internos y externos de una organización, mediante la provisión y gestión de

los flujos de energía, materia e información, para hacerla viable y más competitiva, y en últimas satisfacer las necesidades del consumidor final”. De igual manera, Douglas y otros (1998), consideran a la Logística como: “La parte de la gestión de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo, con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes”. Por su parte, Ballou (1999), cree que «es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable». De igual forma de acuerdo a los planteamientos anteriores, la logística se define como aquel proceso que responde a las acciones de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde las fuentes de origen hasta sus destinos finales. Por ello estas actividades deben realizarse de forma racional y clasificada con el propósito de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con el objetivo de elevar la competitividad en las organizaciones. De acuerdo con lo anterior, Ruiz (2002), considera que el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que conforman la misión de las empresas manufactureras: Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela. Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente. Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite. Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente). IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS La gestión logística debe desarrollarse con la intención de asegurar que los procesos de la organización se planifican y ejecuten contemplando los requisitos logísticos del cliente. Así mismo los procesos logísticos deben considerarse como procesos concretos de la organización, cuyo propósito es apoyar la calidad de los productos elaborados por una organización. En este orden de ideas Beltrán y otros (2007), la gestión logística debe asegurarse de que se satisfacen los requisitos logísticos especificados. Para conseguir tal fin, las organizaciones deben:

• Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión logística. • Determinar la secuencia de interacción de estos procesos. • Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la

operación como el control de estos procesos sean eficaces. • Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar

la operación y el seguimiento de estos procesos. • Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

mejora continua de estos procesos Subsecuentemente la gestión de logística es parte de todos los niveles de planificación y ejecución estratégica, operativa y táctica. Es una función integradora, que coordina todas las actividades logísticas y también integra actividades logísticas con otras funciones,

incluyendo la comercialización, las finanzas y la tecnología de la información. Por lo cual para esto se de en la organización debe ir acorde en la toma de decisiones del nivel directivo. Por lo tanto la gestión logística para que sea eficiente, las organizaciones deberán propulsar una estrategia integradora, en el sentido usual cliente / proveedores, participando en tiempo real con las informaciones de retorno, de la misma manera determinando las políticas en función del costo total. Finalmente la logística en las organizaciones debe estar enmarcada dentro de una filosofía de reducción de riesgo, estar relacionada con todas las áreas de la del trabajo y la efectividad de los flujos ya sea de materiales, información, recurso humano y toma de decisiones. NOCIONES DE VENTAJAS COMPETITIVAS. Señala Denton (2008) que el ser competitivo hoy en día significa tener características especiales que hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es diferenciarnos por la calidad, por las habilidades, por las cualidades, por la capacidad que tengan de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a los clientes, sean internos o externos, con los bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas, de acuerdo a lo planteado por Porter en su libro "Ventajas Competitivas". Visto de esta forma, las empresas competitivas son aquéllas capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con atributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de características que distingue n al producto de una empresa de sus competidores lo denominan ventajas competitivas. Lo único seguro acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden cambiar sus exigencias o la tecnología de la empresa puede verse desplazada por las de la competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas, tarde o temprano estará condenado a perderlas. De tal forma, existen dos categorías de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las ventajas de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mínimo costo. Las ventajas competitivas de valor; por su parte, están basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los demás. De allí pues que, esa filosofía de la competitividad y sus ventajas de costo-calidad ha traído consigo la modificación de los "mercados de trabajo" al igual que de los procesos de producción, comercialización y distribución de los bienes / servicios de las industrias que se desempeña en el sector de las telecomunicaciones. Para analizar este rasgo de la competitividad, como bien lo dice Porter (1998), habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo. Sin embargo, para Gómez (2005), la competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado, siendo aplicable tanto a una empresa como a un país.

En ese aspecto, el mismo autor señala que una empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad de ofrecer sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de producción y obtener un rendimiento sobre el capital invertido. Sin embargo, en ciertos mercados los precios de productos que compiten entre sí puede variar, y una empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un precio mayor que la competencia debido a factores distintos del precio, como la calidad, la imagen, o la logística. En ese sentido, estos tipos de mercado, si la empresa puede colocar sus productos y obtener una rentabilidad, la empresa es competitiva en otros factores. La competitividad en precios es importante en mercados de bienes como servicios estandarizados, mientas que la competitividad en otros factores es importante en mercados de bienes como servicios que pueden ser diferenciados por aspectos como la calidad. Se puede decir que la ventaja competitiva es aquello que la empresa necesita para poder asegurarse beneficios a largo plazo. Es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores. Para que esta característica sea llamada “ventaja”, tiene que ser única y diferente. Por lo tanto estas ventajas que posee una empresa ante otras del mismo sector hacen que destaque ante las demás y tenga una mejor posición en el mercado. Por consiguiente, estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, en algunos casos, puede haber ventaja competitiva en el producto, en el servicio ofrecido al cliente, en los costes, en la tecnología, en la logística, etc. Cuando se habla de una ventaja competitiva no solo es una característica tangible en un producto o perceptible en un servicio; sino que está también puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera diferente, destacando por ejemplo sus canales de distribución o incluso su precio. En este sentido las empresas, según Fuentes (2010), realizan una serie de acciones para ganar una posición defendible en un determinado sector industrial y obtener un rendimiento superior a la media de su industria. Dicho rendimiento solo se podrá obtener si la empresa consigue una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la cual le permitirá diferenciarse de la competencia y obtener una posición relativa superior para competir. Igualmente, considera el mismo autor, cualquier empresa hoy en día dispone de dos caminos para crear una ventaja competitiva:

• Utilizando estrategias que se anticipen y respondan a los cambios externos. La empresa deberá disponer de las habilidades que le permitan responder de manera flexible y rápida a los cambios del mercado. Para conseguir dicho objetivo, la empresa debe analizar el entorno e identificar los posibles cambios que puedan surgir en el mismo, así como ser flexible para distribuir recursos.

• El otro camino sería a través de estrategias que creen cambio mediante la innovación. La empresa puede provocar cambios mediante la innovación, tanto en sentido técnico como de gestión y administración, que le permitirán obtener una ventaja competitiva. Hay que destacar que encontrar la ventaja o ventajas competitivas, es una tarea difícil, ya que la existencia de mercados hoy día tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las organizaciones deban trabajar cada día en la creación de esas ventajas

competitivas. Es muy importante tratar de mantenerlas y explotarlas, ya que esas características son las que nos diferencian de nuestros competidores. Principales pasos a seguir en la gestión logística como ventaja competitiva en las organizaciones La mejor manera de construir una empresa sostenible en el tiempo y capaz de diferenciarse positivamente de la competencia, según Peña (2014), es implementar estrategias gerenciales que les permitan obtener ventaja competitiva dentro del mercado. Y aunque existen diferentes enfoques para implementar las mismas, como estrategias de posicionamiento, mercadeo, inventarios, manejo de clientes, etcétera, para obtener mayor control sobre la ventaja competitiva que deseamos se consigue al implementar estrategias de gestión logística. Es por esta razón que son la base de las empresas más exitosas. Sin embargo, la misma autora considera, que es en este punto donde la mayoría de las empresas encuentran dificultades. Las empresas asumen que el proceso de diseñar e implementar una estrategia logística es complicado y consume grandes cantidades se recursos. Es importante destacar que no es del todo cierto, y genera mayores beneficios tangibles que cualquier otro tipo de estrategias debido a que se encuentra íntegramente relacionado con las operaciones de la empresa, sin importar su área o mercado meta. Como se mencionó anteriormente pueden sentar la base para el éxito completo de la empresa, de ahí que es posible para cualquier empresa generar una estrategia logística ganadora siguiendo estos pasos:

1. Análisis de requerimientos de los clientes: Al analizar periódicamente las necesidades y requerimientos del cliente es posible identificar en su totalidad los servicios logísticos que se necesitan para la satisfacción de los mismos, además de que permitirá a la empresa identificar como es percibida en el mercado.

2. Análisis de desempeño de la competencia: A través de benchmarking y otros análisis competitivos es posible comparar la empresa y su desempeño frente al desempeño de los líderes del mercado, a fin de determinar las mejores acciones a tomar para mejorar la percepción del cliente.

3. Valoración Interna: El análisis de valoración interna es el factor crítico para entender en su totalidad la capacidad logística y proyectada de nuestra organización. A fin de mantener el análisis de valoración objetivo, es recomendable que sea realizado por un consultor externo, capaz de identificar las debilidades y oportunidades de la organización y pueda compararlas al generar una estrategia según las practicas del mercado.

4. Diseño de un plan de mejora de gestión: Los resultados de los tres pasos anteriores permitirá obtener un análisis de riesgos y oportunidades desde un punto de vista interno y externo de la organización. En baso a esto, un plan de mejora de la gestión logística puede desarrollarse para solventar las debilidades, reducir los riesgos y aprovechas las oportunidades en base a las limitaciones y restricciones de la organización.

5. Implementación: Una vez que sabemos dónde estamos y hacia dónde queremos ir, teniendo como base los análisis evaluativos de la organización, es necesario involucrar a los dueños de procesos dentro de la misma en el desarrollo de soluciones, es decir, proceder con el plan de mejoras en todos los ámbitos involucrados.

En este punto, se implementan los pasos descritos anteriormente pero para cada uno de los procesos, haciendo más sencilla la mejora continua de los procesos y permitiendo aprovechar las oportunidades en cada proceso de la cadena. A pesar de que no se generen resultados inmediatos, la implementación de una estrategia logística bajo este enfoque le brinda a la organización una metodología estructurada con metas claras, facilitando la toma de decisiones y enfocándose en los aspectos más apropiados para reducir riesgos, mejorar la eficiencia y enfocarse en los aspectos que generan mayor impacto, generando una organización con procesos sostenibles que generan una ventaja competitiva en base a su mejora continua. CIERTAS CONSIDERACIONES FINALES. Tradicionalmente las empresas han basado sus ventajas competitivas en factores como la calidad, el diseño, el precio, entre otros. Hoy en día se evidencia que para satisfacer las necesidades de los clientes se requiere de algo más, y es aquí donde toma gran importancia la logística como el arma estratégica competitiva que están obligadas a desarrollar las empresas, con el fin de hacerle frente a las nuevas reglas de competitividad del siglo XXI, donde los consumidores cada vez hacen mayores exigencias en los productos, cantidades y tiempos de entrega. Teniendo en cuenta lo anterior, vemos la necesidad de que las organizaciones, desarrollen su actividad logística para poder responder a los nuevos retos del mercado mundial; en este sentido, se debe abordar la estructura de la empresa como una organización funcional, con planteamientos de carácter económico, jurídico y social; con objetivos preestablecidos, identificando los diferentes recursos utilizados para el normal desarrollo de sus actividades, comenzando desde una descripción conceptual de Logística, hasta llegar al desarrollo actual; describiendo los elementos de un plan estratégico de logística. De igual manera, se debe tener en cuenta que la logística engloba todos los procesos y operaciones necesarias para proveer al consumidor el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable; es decir es el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente. En este orden de ideas, la logística, debe propender por aumentar las ventajas competitivas, captando y reteniendo clientes y, generando, mediante la interacción de las actividades de la empresa, un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de bienes y servicios, traduciendo esto a una tasa de retorno de la inversión más elevada, o a un aumento en la rentabilidad. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ballou, R. (1999). Business Logistics Management, Cuarta edición. Beltrán y otros (2007). Sistemas de gestión logística: un enfoque para la evaluación, integración y mejora de los procesos logísticos. Universidad de Sevilla. Denton, K. (1991). Calidad en el servicio a los clientes. Ediciones Díaz de Santos. S.A. Madrid España. Denton, P. (2008). Marketing. International Thomson Editores, S.A. de C.V.

Douglas M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh (1998). Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, nº 2, páginas 1-19. Folleto de la IAC, Colombia, Gestión logística como ventaja competitiva. Bogotá D.C. 2.010. Fuentes, N. (2010), Gestión Empresarial y logística. Bureau, veritas, Centro Universitario. Gómez, J. (2005). Estrategias para la competitividad de las Pyme. Madrid, España. Editorial McGraw-Hill. Organization The Council of Logistics Management, Reverse Logistics Executive Council (RLEC). Peña, D. (2014). Gestión logística, el camino hacia las ventajas competitivas. Estrategia, logística y competitividad. Caracas Ven. Porter, M. (1998). La ventaja competitiva de las naciones, Vergara, Buenos Aires. Sahid, C. (1998). Logística pura más allá de un proceso logístico, Colección Logística Corporación John F. Kennedy. Ruiz, C. (2002). Análisis de la situación de Sabanagro Ltda. Y su futuro como empresa a la prestación de servicio de operación logística. Tesis, Universidad de la Sabana, Bogotá D.C. Ruiz, C. (2002). Análisis de la situación de Sabanagro Ltda. Y su futuro como empresa a la prestación de servicio de operación logística. Tesis, Universidad de la Sabana, Bogotá COMPROMISO ORGANIZACIONAL COMO FUNDAMENTO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES Edna Elizabeth Aldana Rivera edna18aldana@gmail.com Universidad Simón Bolívar RESUMEN En los actuales momentos el fenómeno globalización de la economía ha incidido directamente en como las organizaciones se enfrentan a los desafíos del entorno, es donde el compromiso organizacional y el pensamiento estratégico han de crear sinergia a fin de contribuir en el desarrollo de la misión, visión, objetivos de la empresas, con el firma propósito de garantizar permanencia este mundo tan cambiante y exigente, se hace importante constituir ventaja competitiva en el recurso humano que posee, porque ello son el fundamento esencial del éxito de toda organización. Esta investigación está dada desde la perspectiva interpretativa bajo el uso del método hermenéutico en contexto teórico, documental la cual está sustentada en los siguientes autores. Allen y Meyer (2003), Davis y Newstrom (2003), Robert (2006) Robbins (2004), Zambrano (2006), entre otros. Es de importancia la relación entre pensamiento estratégico y compromiso organizacional en el sentido de crear valor, por lo tanto reconocer esta cercanía exalta a tener en cuenta los activos intangibles de la empresa, su capital humano, y sobre todo el conocimiento para llevar con éxito a la empresa en el entorno actual.

Palabras Clave: Compromiso organizacional y pensamiento estratégico

INTRODUCCIÓN Hoy por hoy la globalización de la economía, en esta nueva sociedad del conocimiento, ha obligado a las organizaciones a cambiar su manera de gerenciar las empresas en el sentido que para que estas perduren en el tiempo han de comprometer a todo su talento humano, a favor de crear en ellos un compromiso organizacional que este alineado a la misión, visión, objetivos y las metas de ellas, con el propósito de que los empleados formen parte activa de los intereses, y que sean partícipes de todos sus procesos gerenciales a fin de contribuir en el desarrollo de las mismas. Por otro lado, el pensamiento estratégico de las organizaciones gracias a los cambios continuos, debe estar a la vanguardia de lo que sucede en el entorno, tomar en cuenta las manifestaciones diferenciadoras, la eficiencia y la eficacia porque, no solamente debe saber hacer bien las cosas sino que debe saber bien qué cosas hay que hacer y cuándo hacerlas. Es decir, la manifestación de éxito de una empresa no solo radica en saber producir bien sino también en saber vender bien, tanto el producto como su propia imagen. Esto repercute en la generación de calidad de vida, progreso y desarrollo para los empleados, accionistas, clientes, proveedores y demás grupos de interés que interactúan en la organización e implica pensar estratégicamente la empresa. Pero su importancia radica en apropiarse de actitud positiva, voluntad y pasión para sacarlo adelante. Hay que ser un buen líder con un equipo de trabajo capaz de actuar y pensar estratégicamente. Compromiso organizacional: concepción teórica Desde la postura de Robbins (2004), el compromiso organizacional lo refiere como proceso psicológico donde el trabajador se identifica con las metas de su organización, quiere seguir formando parte de ella, hasta sentirla como propia, involucrándose como agente de cambio, dirigiendo esfuerzos en beneficio de la organización y teniendo claro el costo que implicaría en determinado momento el ya no pertenecer a la institución. Se evidencia un fuerte arraigo por permanecer en esta. Seguidamente para Davis y Newston (2003), conceptúan el compromiso organizacional como grado de lealtad hacia la organización que se caracteriza por un continuo e inacabado involucramiento del empleado en su quehacer de manera responsable. A través del compromiso del empleado consolida los valores con la empresa y al mismo tiempo crea una interacción entre ambos para asumir los retos trazados y lograr la excelencia de su labor. Por otra parte Henríquez (2002), plantea el compromiso organizacional como una actitud laboral, caracterizada por identificación, empatía que el empleado establece con las metas, misión, visión y objetivos de la empresa; así pues su desempeño es demostrado en la impronta de esas características de identidad de la organización. De esta forma el empleado se sensibiliza tomando la organización como propia, siente que el triunfo de esta es el suyo y asume las responsabilidades desde una perspectiva más amplia buscando el bienestar de todos los que la integran. Igualmente Daft (2004), menciona el valor de la persona dentro de la organización como recurso favorable e importante para el éxito de las metas trazadas.

Es tomado el ser humano desde la comprensión de sus necesidades primarias y secundarias dentro del cual están involucradas la actitud y la percepción conduciendo a una actuación muy particular en el grupo de trabajo que finalmente va a influir en la consecución de resultados satisfactorios. Es decir el autor en mención, asume el compromiso organizacional con valores de lealtad y decidida participación del individuo con la empresa, se destaca en ello a un empleado con características de trabajo colaborativo donde tiende a decir “nosotros” al referirse a la organización, lo cual procura al éxito colectivo. Este proceder frente a los mercados laborales actuales resulta muy útil, ya que obliga a las empresas a competir a un personal para conservar y atraer individuos competentes. De lo anteriormente expuesto el compromiso organizacional refleja respuestas emocionales de los empleados por cuanto evidencia grados de satisfacción en el trabajo, ya que, un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y no relacionarse con situaciones negativas de tipo organizacional. Por tal razón se requiere de empleados comprometidos con su organización para que de esta forma se viabilice el cumplimiento de las metas individuales y por consiguiente, las de la organización. En importancia, el compromiso organizacional conforma tres elementos primordiales: la identificación con los objetivos y valores de la organización de los trabajadores, por parte del empleado, ser agente activo para que la organización alcance sus metas y objetivos; por último la visualización de ser parte de la organización. Cabe resaltar que el compromiso organización es aquel donde el empleado se identifica, se entrega con un propósito relacional con la organización. En la medida que exista afinidad en la cultura organizacional entre empleados y empresa el resultado será favorable para la organización pues existirá un mayor compromiso. Por lo cual demuestra participación, identificación con la organización, involucramiento, permanecer en ella, reacción psicológica con su organización, aceptación afectiva de objetivos y valores, fuerte creencia y aceptación de metas y normas. DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL Para Garver (2005). Al estudiar las dimensiones de compromiso, refiere que el compromiso afectivo se caracteriza por apego emocional e implicancias de identificación del empleado con la organización; desde el compromiso continuo existe un reconocimiento de valor o capital si en dado caso se retirara de la empresa y con el compromiso normativo, revela los sentimientos de obligación asumidos para permanecer en la empresa. Asimismo, para Allen y Meyer (2003), las circunstancias afectivas incluyen características personales, experiencias laborales, aspectos organizacionales. Específicamente se exaltan características de solidaridad que exaltan los empleados de lo que la empresa es solidaria con el personal, además se agrega, que el impacto de las expectativas de trabajo sobre el compromiso afectivo de la organización es mayor, hasta el punto en que los empleados le atribuyen la experiencia a la organización y creen que esta es motivada por el bien de los empleados.

Es preponderante mencionar, que el compromiso organizacional afectivo consiste en la identificación psicológica del colaborador con los valores y filosofía de la empresa, es frecuente que el trabajador no se percate de la coherencia entre sus valores y los de la empresa, sin embargo esta identificación y afinidad se manifiesta con actitudes colaborativas hacia la institución, expresiones de solidaridad, identificación y participación en la resolución de problemas, para llegar a un fin de sintonía paralela en el sentir laboral y el sentir organizacional. Con respecto al compromiso continuo, de acuerdo a la postura de Allen y Meyer (2003), este se puede desarrollar como resultado de cualquier acción o evento que incremente el costo que representa abandonar la institución, dado que el empleado reconozca que estos costos existen. Se cataloga de naturaleza emocional puesto que se experimenta y reconoce de manera reiterativa que la permanencia en la organización trasciende socioeconómicamente en el empleado. Y para el compromiso normativo los autores en mención aducen que la totalidad de la presión normativa internalizada por el empleado potencializa su actuar de tal modo que se logren los objetivos e intereses de la organización. En tal sentido el empleado puede arraigarse a un sentimiento de obligación de permanecer en su empresa por efecto de experimentar una sensación de deuda hacia su compañía por haberle dado oportunidad y/o recompensa que fue intensamente valorada por el colaborador. ALGUNOS NIVELES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL a). LEALTAD: Para Hodgson (2006), este nivel de compromiso conduce a relación de promesas, contratos y compromisos, los cuales han de ser respetados. Es decir, la lealtad conlleva manifestaciones de fidelidad, cumplimiento de promesas, mantener confianza del público, ser buen ciudadano, excelencia en la calidad de trabajo, confiabilidad, compromiso, honrar las leyes, normas y políticas justas. En continuidad con la anterior postura, Smith (2005), menciona que entre los aspectos que debe tener una organización, es la lealtad que está integrada por la constitución de un buen espíritu personal, alta moral y equidad, óptimas relaciones humanas. Podría definirse la lealtad como la identificación con los objetivos sociales de una empresa con los individuos o grupos al cual se pertenece, dentro de régimen moral y equidad. Por tanto, la lealtad se logra a través del espíritu del cuerpo, porque permite establecer un sentimiento de propósito y de participación colectiva, de reconocimiento y apreciación sobre el esfuerzo que cada uno aporta para materializar los propósitos de la organización. b). RESPONSABILIDAD: Con Koontz (2004), se sustenta que la responsabilidad es la relación que deben los subordinados a sus superiores en el ejercicio de la autoridad que se les ha delegado para cumplir con los resultados esperados. Para Montalbetti (2006), no darse integradamente el trabajo es irresponsable. Es un problema moral, considerando la alta tasa de desempleo que existe. No ha de dejar de exigir a quienes creen que aún pueden dar más. También no ha de dejar de valorar y reconocer a quienes dan mucho más de lo que uno pudiera esperar. Crecer profesionalmente es desarrollarse, aprender a investigar. “sana competencia interna”, es asumir el compromiso y se les ofrece máximo de reconocimiento.

c). TRABAJO EN EQUIPO: Para Chiavenato (2005), en la consecución de objetivos comunes una vez se trabaja en equipo requiere de la utilización de estrategias, procesos y procedimientos para alcanzar las metas previstas. Esta interacción armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas, para su implementación requiere de responsabilidades compartidas por sus miembros, para ello es necesario que las actividades se realicen de manera coordinada, por tanto una vez planificados en equipo los programas estos deben intencionarse al alcance de un objetivo común. d). VALORES ORGANIZACIONALES: Estos forman la médula de la cultura organizacional, como también sus cimientos. Los valores definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización, como esencia de la filosofía, que la empresa tenga para alcanzar tal éxito. Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Así mismo, según Smith (2005), los valores inspiran la razón de ser de cada institución, requiere de razón filosófica organizacional, mientras las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas, son manifiestos por el interactuar de los involucrados. El rasgo distintivo del valor además de creencia, convicción es también traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores emergen de la cultura de la organización, son acordados por la alta gerencia; igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. Finalmente, desde la comprensión del compromiso organizacional este es un elemento primordial para las organizaciones puesto que se cimenta como la energía para apropiarse de herramientas que en el trasegar de la labor contribuye al crecimiento y logro del éxito de la empresa y del agente activo. Una de las formas para contribuir en la superación de nuevos retos, es a través de las oportunidades de desarrollo profesional que pueda brindar la organización a sus trabajadores. REFERENTES CONCEPTUALES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO De acuerdo a Robert (2006), define pensamiento estratégico como “el proceso deliberado a través del cual se evalúa el paisaje y se crean estrategias corporativas que toman por sorpresa continuamente a la competencia y ofrece a los clientes algo que no puede obtener en ningún otro lado”. Este proceso es un ejercicio que se puede ejercer diariamente por los equipos de administración en las organizaciones y de cualquier sector productivo. Continuando con esta postura, para Omahe (2004) y Morrisey (2006) en comunión con el pensamiento estratégico lo refieren como proceso, en donde se combinan el juicio analítico, el razonamiento en conjunción con la creatividad y la intuición para lograr a futuro la obtención de ventajas competitivas. Por tanto, con antelación debe haberse visualizado las particularidades con probabilidad de ser alcanzadas. Por otro lado, Vivas (2001) lo define como un estado de conciencia, una actitud y una cultura orientada a ser proactivos a adelantarse al futuro de manera de alcanzar una comprensión y conocimiento de la empresa y el negocio de una manera más global. Debe

ser previamente repensado, dimensionar la organización adentrándola en un imaginario de mercado y simulado frente a entornos complejos y competitivos. Asimismo, el autor mencionado anteriormente establece que el pensamiento estratégico es la demostración de la empresa a través de los lineamientos organizacionales en desarrollar la capacidad de ser competitivos en su ámbito organizacional, el cual los integrantes de la misma desempeñan un rol significativo en las acciones a seguir en el logro de los objetivos y metas programados en atención a las necesidades dictaminadas por el mercado. De acuerdo a los planteamientos expuestos, el pensamiento estratégico consiste en la combinación del juicio analítico y de la aplicación del pensamiento creativo con el objetivo fundamental de poder lograr obtener ventajas competitivas por encima de los competidores, a la vez que prepara a la organización para posibles eventos previsibles tanto como aquellos sucesos imprevistos que pudieran presentarse en el futuro cercano. Finalmente el pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que visualiza el mundo de modo diferente. Por el cual los estrategas ven las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la empresa desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su centro. Por ello cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento estratégico. ALGUNOS ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Autores como Omahe (2005), Morrisey (2005), Robert (2006), consideran que para el logro del pensamiento estratégico se deben tener en cuenta elementos dinamizadores de proceso existentes en las organizaciones del siglo XXI como: la visión de futuro, objetivos estratégicos, creatividad, e imaginación. Por su parte el líder debe estar adecuadamente formado, para asumir con éxito los escenarios de manera global. VISIÓN DE FUTURO: Ante la adaptación a las nuevas realidades la organización debe desarrollarse dentro de un componente flexible puesto que de esta manera genera acciones necesarias para ponerse a tono ante los cambios vertiginosos con implicancia social. Según Goodstein (2005), concibe la visión de futuro como un proceso claro para generar acciones necesarias a fin de hacerlas realidad, dicho proceso presenta como finalidad prever la creación o reforma de la organización; donde esta no puede extraerse de afuera, solo puede surgir de un proceso coherente de reflexión entre los grupos de interés generando así una visión de futuro compartida. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Estos permiten que los líderes vayan más allá de las rutinas, centrándose en problemas de crisis cotidianas, como vía para el crecimiento y desarrollo de la organización, fijando decisiones que incluyen establecer los proyectos que se van a realizar, contar con los recursos específicos necesarios, previamente definiendo sus principales metas, traduciendo éstas en objetivos a partir de una situación deseada que la organización intenta lograr. Así, los objetivos parten de la imagen que se pretende para el futuro, como el de alcanzarlos. Se parte desde un imaginario hasta la aproximación de la realidad.

Para el autor Zambrano (2006), los objetivos refieren al estado o situación que una organización se plantea alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Los objetivos precisan lo que se desea lograr de manera global. Por tal razón, estos se trazan de forma permanente a partir de las alianzas estratégicas, y se programan a corto, mediano y largo plazo guardando coherencia con los grandes propósitos que se forja la organización, y gestionando los resultados que genera la dinámica de la realidad. CREATIVIDAD: Al decir de Diez (2006), toda organización en sus mínima estructuras se caracteriza por la búsqueda creativa de la excelencia por parte de todos sus miembros, en este caso se podría asegurar la creatividad integral colectiva de un modo absoluto con un sentido humanístico, creador, expresivo de las potencialidades de los miembros de la organización para que aporten lo mejor de sí mismo, no sólo a la organización sino también a la sociedad. Desde la postura del pensamiento estratégico, el líder a partir de los objetivos de la organización, debe centrarse en la fase de la creación de acciones y estrategias relacionadas de imagen apropiada, para alcanzarlo se centra en ajustarse con los objetivos estratégicos. El líder, junto con su equipo de trabajo se concentran para desarrollar atractivos, adhesión, conocimiento para cautivarlo e inducirlos a la realización de sus deberes; siendo evidente la necesidad de preparar a sus seguidores líderes para que asuman y estimulen la creatividad dentro de la organización. CONSIDERACIONES FINALES Dado los cambios que han sucedido en las últimas décadas, a raíz del fenómeno de la globalización de la economía, es necesario que las organizaciones adopten nuevas formas de hacer negocios, pero un factor importante en toda empresa es el compromiso organizacional que adquiere el talento humano en función de ella, pensando siempre en la misión, visión y objetivos de la organización, porque un personal comprometido lleva al éxito a la empresa y por ende desarrolla una ventajas competitivas. Consecuentemente, el pensamiento estratégico va de la mano con el compromiso organizacional en el sentido de crear valor, por lo tanto reconocer la importancia de los activos intangibles de la empresa, su capital humano, y sobre todo el conocimiento, lo cual se considera que debe haber alineación entre cultura organizacional y visión de futuro de la empresa que conduzca a explorar posibles escenarios sobre probables comportamientos de las variables. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Allen y Meyer (2003). Commitment in the workplace. Theory, research and application. Sage publications, Inc. Thousand o aks. California. Chiavenatto, (2005). Administración de Recursos Humanos, Editorial Trillas, México. Davis y Newstrom (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Edición 11. Editorial Mc Graw Hill. México. Diez de Prado, D., (2006). Las distintas facetas de la creatividad. Tópico. Extensa 3(3/96-111) México. Goodstein, Leonard (2005). Planeación Estratégica. Editorial Pearson Educación. México. Hodgson (2006), La Calidad del Servicio a la conquista del servicio del cliente. Editorial Mc Graw Hill. México.

Montalbetty, (2006). Estrategia empresarial. Cómo montar estrategias en la empresa. Madrid. Edición Díaz de Santos, S.A. Morrisey, G., (2005). Pensamiento Estratégico: construya los cimientos de su planeación. Editorial Prentice Hall. México. Omahe, K., (2005). La mente estratégica. McGraw Hill. México. Robbins (2004). Comportamiento Organizacional. Décima edición. México. Pearson Educación. Smith (2005). Lealtad Organizacional. Revista Fortune, traducida Antonio Gurriñaga. Barcelona, España. Robert, M., (2006). El nuevo pensamiento estratégico. Editorial McGraw Hill. México. Vivas, R., (2001). La planificación y el pensamiento estratégico. Revista Dirección. Año 1. Nº 3. Venezuela. Zambrano, L., (2006). Planificación estratégica, presupuesto y control de gestión. Publicaciones UCAB. Editorial Texto C.A. Venezuela.

CONTRATO PSICOLÓGICO COMO HERRAMIENTA POTENCIALIZADORA DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS DEL SECTOR SALUD

Edna Elizabeth Aldana Rivera edna18aldana@gmail.com Universidad Simón Bolívar RESUMEN Esta investigación finalizada, analizó el Contrato psicológico como herramienta potencializadora del compromiso organizacional en empresas del sector salud, ante los nuevos cambios que suceden en el entorno como consecuencia de la globalización de la economía por su trascendencia en las actuales formas de contratación laboral al interior de las organizaciones. Es por ello que el contrato psicológico ha mostrado nuevas prácticas y acciones que inciden en el compromiso organizacional; Se sustenta doctrinalmente con autores como Rousseau (1989) (1995), Palací y Peiró (1995), Millward y Herriot (2000), Robinson (1996), Tena (2002), Guest (2004); y en Compromiso Organizacional con autores como Steers (1977), Allen y Meyer (2003), Gómez (2006), Cardozo y Goncalvez (2004), Garber (2001) entre otros; en axiomas epistémicos y metodológicos la investigación se enfocó post-positivista, con método etnográfico, los informantes claves fueron enfermeros de organizaciones de tercer y cuarto nivel de atención en salud, datos obtenidos mediante entrevista semiestructurada. Dado los hallazgos encontrados se concluye que las organizaciones de salud aplican estas categorías vislumbrándose dominio en el Contrato Psicológico Relacional por los cambios que han venido transformando las organizaciones a su interior, evidenciandose desacuerdos de los beneficios recibidos entre las partes aunque se desarrollan prácticas de fortalecimiento.Es primordial instar hacia capacidades demejor adapdación frente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas, con actitud proactiva, compromiso flexible, inventando el entorno empresarial y su realidad, llevando a la empresaa sus alcancescomo de su éxito. PALABRAS CLAVES: Contrato Psicológico, Compromiso Organizacional, Empresas sector salud. INTRODUCCIÓN: Las organizaciones actualmente se caracterizan por su dinamismo ante los nuevos retos que les designa el mercado, por cuanto el talento humano es fundamental cuando asume su labor con responsabilidad en intercambios positivos con la empresa; En los últimos años, ha surgido el concepto de contrato psicológico en los escenarios laborales para beneficio de los fines que persiguen las partes, ampliando el concepto a aquellas relaciones de intercambio que de manera implícita o explícita se facilitan en toda relación laboral toda vez que se establecen entre los representantes de la organización y empleados. Es importante agregar que “contrato de trabajo psicológico” se retoma desde 1960, donde el término fue utilizado deliberadamente por Chris Arqyris en su obra “understanding organizacional behaviour”, para referirse a las condiciones que caracterizan las relaciones

entre los empleados con los capataces, basándose en su principal función de garantizar y respetar las normas de la cultura informal de los trabajadores (con relación a la utilización de métodos relajados de supervisión, la percepción de salarios adecuados como la garantía de un trabajo seguro), consecuente a estas prebendas se mantenía una alta productividad y un menor número de huelgas. El contrato psicológico igualmente refiere a una disciplina que surge de las relaciones laborales con incidencia de beneficios tanto para el sujeto que trabaja como de la organización, cobrando importancia en los involucrados por dadivas percibidas trascendiendo al fortalecimiento de ambientes laborales o interferido por fuerzas externas como el entorno o clima laboral ejerciendo presión en ellos. En continuidad, con el enfoque de carácter implícito de contrato psicológico se encuentra fundamentado por los análisis de relaciones de intercambio social, en relación con la teoría de equilibrio de la organización y el modelo compensación contribución donde se expone el enfoque hacía la conducta organizacional como un sistema “cooperativo”; entonces en definición se alude al contrato psicológico como la creencia individual acerca de las obligaciones mutuas existentes entre la persona y la otra parte, tal como un empleador, ya se trate este de una firma o de otra persona. Rousseau (1989). Además de las diferentes posturas frente al concepto de contrato psicológico cabe anotar que actualmente con las nuevas tendencias globales de tipo mercantil como socio laboral, este término está permeado por los cambios que ocurren entre las partes, expresado en el aumento de la empleabilidad, los periodos o ciclos laborales de tiempo corto, la antropomorfización de las organizaciones y las situaciones de incertidumbre que finalmente generan reciprocidad, cooperación o de la independencia entre estas dos unidades, asumiendo relaciones interdependientes entre la organización y el sujeto que trabaja. PROPÓSITO GENERAL Analizar el contrato psicológico como herramienta potencializadora del compromiso organizacional en empresas del sector salud PROPÓSITOS DERIVADOS

• Describir los tipos de contrato psicológico en empresas del sector salud. • Comprender los componentes del contrato psicológico en empresas del sector

salud. • Describir las etapas del contrato psicológico en empresas del sector salud. • Verificar los componentes del compromiso Organizacional en empresas del sector

salud. • Describir los Factores del compromiso organizacional en empresas del sector

salud. • Comprender las relaciones del compromiso organizacional en empresas del

sector salud. REFERENTES EPISTÉMICOS Y METODOLÓGICOS Al decir de Barragán, citado por Tamayo (2008), refiere que la epistemología trata del conocimiento valido, que al abordarse problemas de hechos y de valides de varias ciencias es de la ciencia interdisciplinaria, pero que en epistemología no puede darse por válido un método, una técnica o unos principios sino dentro de las necesidades propias

planteadas por la región de lo real que manipula el investigador, que es necesario que en todos estos planteamientos vaya implícita la lógica puesto que tiene que abordar problemas de validez formal y dificultades de carácter fáctico. Para este estudio investigativo, en virtud de la postura epistemológica del conocimiento en referencia a la interacción del hombre con su medio, el abordaje del conocimiento implica un proceso crítico mediante el cual se va organizando el constructo con el ánimo de sistematizarlo. Por tal razón la epistemología medió para que de manera explicativa con el método de análisis utilizado se facilitara el análisis de las condiciones internas y externas de acontecimientos relacionadas a las categorías contrato psicológico y compromiso organizacional en entidades del sector salud, alcanzándolas en explicación y reflexión. El paradigma desarrollado fue el cualitativo. Al respecto Martínez (2006) señala que los paradigmas son el producto de las creencias, valores, presupuestos, reglas de procedimiento y técnicas compartidas socialmente; se construyen en el tiempo y se estructuran en contextos determinados, estos definen como hay que hacer ciencia, se refiere a los modelos de acción para la búsqueda del conocimiento, un modelo al cual se llega para convalidar la manera de percibir la realidad. En el uso del método cualitativo se tomó la descripción e interpretación sensiblemente exacta de la vida social, la cultura de quienes participaron; en la búsqueda principal de significado, de comprensión de la realidad. En este orden, la investigación hizo énfasis en el significado (la interpretación que hace el autor de su realidad), contexto (aspectos que forman parte de la vida social, cultural, histórica, física, del actor), perspectiva holística (concepción del escenario, los participantes, de las actividades como un todo), cultura (qué hace el autor, qué sabe el autor, que cosa construye y utiliza). Con compromiso asumido con la institución. El método etnográfico en su utilización buscó describir, analizar ideas, creencias, significados, conocimientos, prácticas de grupos de enfermeros. En continuidad, Álvarez (2003), refiere que el propósito del método etnográfico es describir y analizar lo que las personas de un sitio, estrato o contexto determinado hacen usualmente; así como los significados que le dan a ese comportamiento realizado bajo circunstancias comunes o especiales, se presentan los resultados de manera que resalten las regularidades que implica un proceso cultural. En la comprensión para el presente estudio fue de gran importancia la participación de los sujetos, se describió a profundidad la investigación, siendo los participantes de esta los protagonistas del proceso donde se buscó aprehender la subjetividad expuesta por ellos mediante la reflexión producto de la interacción dialógica y expuesta con el desarrollo de entrevistas semiestructuradas individuales. El Tipo de muestreo fue intencional, es decir que cada uno de los individuos tuvo la misma posibilidad de ser elegidos y teniendo en cuenta los criterios de inclusión preestablecidos. Con respecto al escenario geográfico estuvo constituido por tres organizaciones del sector salud, de tercer y cuarto nivel de atención ubicada en el departamento del Atlántico, en donde laboran enfermeras, desde la intención de analizar el contrato psicológico y el compromiso organizacional que asumen con la entidad de salud en donde laboran.

En mi calidad de investigadora la actitud de ver, escuchar, preguntar fue tanto reflexiva como crítica hacia la captura de información, de mensajes fidedignos para elevarlos en su posterioridad a una producción de conocimiento frente a esa relación del contrato psicológico con el compromiso organizacional, identificando, como dando significado sobre los tipos, componentes, etapas del contrato psicológico como también de los componentes, factores influyentes y relaciones del compromiso organizacional. En tal sentido se procedió tanto al sustento como al referente doctrinal que diera explicación y reflexión a tal data. Se elevó luego este conocimiento hacia la preocupación de crear con base en los datos arrojados de la investigación un cuerpo sustantivo desarrollador de teoría del contrato psicológico con fines de suministrar aportes hacia el fortalecimiento de la dignidad de la persona, la igualdad, la justicia frente al deber ser del contrato psicológico como del compromiso organizacional en organizaciones de tercer y cuarto nivel de atención en salud, el darle poder frente a la realidad que cada enfermera construye para sí en las organizaciones como para las organizaciones. CONTRATO PSICOLÓGICO: CONCEPCIÓN TEÓRICA Según Rousseau (1989), define al contrato psicológico como las expectativas, creencias tácitas del empleador y empleado comprometidos en una relación laboral.Un contrato psicológico es un conjunto de expectativas generales de una persona en relación con lo que él o ella contribuirán a la organización y lo que ésta proveerá a cambio, Rousseau y Parks (1993). TIPOS DE CONTRATO PSICOLÓGICO. Para determinar la categoría de contrato que surge en la relación laboral, es importante reconocer las obligaciones mutuas circunscritas como existentes entre la organización y el empleado. Por tanto emerge un tipo de contrato psicológico ya sea relacional o transaccional, lo cual va a depender de las expectativas recíprocas que surjan entre las partes al comienzo de la relación y establecido a lo largo de un continuo devenir, entonces se describe en: CONTRATO RELACIONAL: Para Mc Donald y Makin (2000, citados por Quijada, 2009) “el contrato psicológico relacional se caracteriza por la lealtad hacia la empresa en lo que respecta a la obligación del empleado, mientras que la organización está obligada a dar estabilidad al trabajador” entonces este contrato psicológico relacional se establece en un convenio expresado en vínculos de lealtad hacia la organización en lo que a deberes del empleado se refiere y la organización debe propenderle al trabajador por un clima laboral estable con la finalidad de lograr en el trabajador intenciones de permanecer en la empresa. Se manifiesta entonces, en que los empleados proveen un contrato de larga duración con un empleador e implícitos están las obligaciones recíprocas de buena fe y flexibilidad para modificar las condiciones. El trabajador no solamente desea llevar acabo las actividades sino que también se siente obligado basándose en sus percepciones sobre la petición como bajo la presunción de que su acatamiento será recompensado en un futuro. Así mismo, tienen unos más altos niveles de compromiso en la empresa con menos rotación, por lo que se basa en la confianza entre las partes.

CONTRATO TRANSACCIONAL: Para Mc Donald y Makin (2000, citados por Quijada, 2009), el contrato psicológico transaccional está caracterizado por obligaciones del empleado que pueden ser catalogadas de carácter económico e incluye la disposición del trabajador a trabajar tiempo extra, a demostrar altos niveles de desempeño a cambio de remuneración contingente, pero sin que este sienta lealtad hacia la empresa. Sin embargo ante el contrato psicológico transaccional puede que el empleado se muestre menos leal con la organización, sumado a poco dispuesto ante una petición de realizar actividades extraordinarias. Según postura de Tena (2002), este contrato es considerado equivalente con la relación de intercambio económico. COMPONENTES DEL CONTRATO PSICOLÓGICO EL CUMPLIMIENTO. Hace referencia al hecho de que las partes involucradas en una relación laboral hayan respetado los términos y cláusulas contenidos en el "sensu contrario", mientras que se entiende por incumplimiento, el hecho de que dichas cláusulas no se hayan cumplido o no se haya hecho en la medida esperada (Robinson, Kraatz y Rousseau, 1994; Rousseau, 1995). JUSTICIA. Pueden ser justicia distributiva, que refiere al equilibrio en la asignación de cargas y beneficios. La justicia explica la satisfacción de la parte involucrada en lo que recibe por que le contribuye a su bienestar tanto interno como externo, se podría traducir que es una ganancia en recompensa gracias a sus esfuerzos movilizados. En cuanto a la justicia procedimental, es la que caracteriza los procesos establecidos por la organización a la hora de resolver conflictos y repartir beneficios o cargas. Por su parte la Justicia interaccional refleja el grado en que los empleados reciben un trato amable, digno y respetuoso por parte de la organización o de sus dirigentes. CONFIANZA. Es el estado psicológico que comprende la aceptación de la vulnerabilidad propia, basándose en las expectativas positivas acerca de las intenciones, las conductas de los demás, Rousseau, (1998). La confianza influye sobre varias consecuencias actitudinales que hayan dado lugar en la relación empresa / trabajador por lo que esta confianza se deposita por parte del trabajador en su organización para que se le tenga en cuenta por su quehacer, el de sentirse como un miembro activo siendo parte de la empresa. (Guest y Conwey, 2002) ETAPAS DEL CONTRATO PSICOLÓGICO Según Topa, Palací y Morales (2004), en la iniciación o antes del empleo cada profesional crea su propio esquema mental basado en las expectativas poseídas con relación al puesto de trabajo del que aspira ser reclutado o seleccionado, en ella los empleados consiguen información acerca del empleo Para Rousseau y Greller (1994).

Se aprecia que es aquí donde comienza la relación de reciprocidad individuo-organización; entre más reconocida la organización, más candidatos para optar a puesto de trabajo dentro de ella. Seguidamente, para el reclutamiento el mismo autor refiere que las personas interpretan las promesas que reciben o que ellos mismos hacen durante el reclutamiento, como de la selección del personal aspirante” ocurre entonces intercambio de promesas mutuas, cabe resaltar que se comienza a fundamentar en cada persona una interpretación de vínculo, en ese intercambio de la dupla trabajador / organización. Con respecto a la tercera etapa de integración a la empresa: Según Palací (2004) en continuación con los acuerdos el trabajador una vez dentro de la organización emprende una búsqueda activa de información cercana sobre la institución. De esta manera hay un intercambio mutuo entre las partes. Para Rousseau (1995) el empleado empieza a formar parte de la empresa, se contemplan los vacíos, leyendo información acerca de la misma, retroalimentándose y evaluando la competencia de la dirección. Así mismo, en la etapa de experiencias posteriores: Topa, Palací y Morales (2004), describen que el empleado y la organización reducen el intercambio de promesas como también minimizan la búsqueda activa de información. El operante compara sus expectativas de inicio a la actualidad mientras que la empresa se centra en que el empleado cumpla sus funciones, resultando un intercambio de expectativas de manera de evaluar las promesas, percepciones y expectativas contraídas en el vínculo laboral. Con respecto a la etapa de revisiones sucesivas: Según Palací (2004) “La información discrepante tiene la posibilidad de reevaluarse. Los incentivos y costos del cambio impactan en la evaluación; son reevaluadas nuevamente verificando el cumplimiento de estos, con base en ello se prosigue a replantear las expectativas o simplemente dar por terminada la relación laboral”. Esto replantearía una revisión del acuerdo implícito para su posterior mantenimiento o conllevaría a la ocurrencia de una ruptura de contrato producto de una violación del acuerdo contraído entre las partes: empleado – organización. Así mismo, estas revisiones sucesivas conllevan a identificar procesos que ameritan cambios, replanteando el empoderamiento de cada una de las partes, conlleva igualmente a reafirmar lazos de confianza entre ellos o el reconocer cada vez más la dinámica interna como particular de la organización. ALGUNAS CONCEPCIONES TEÓRICAS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL El compromiso organizacional según Steers (1977), lo definió como la fuerza relativa de identificación y de participación de un empleado en la organización, además de cómo se identifica con ella”. Los empleados que permanecen en la organización durante un largo periodo de tiempo tienden a estar mucho más comprometidos con la organización que aquellos que trabajan por periodos más cortos. Un fuerte compromiso con la organización se caracteriza por:

1. Apoyo, aceptación de las metas y los valores de la organización, 2. La disposición de ejercer un esfuerzo considerable para bien de la organización 3. Un deseo por permanecer dentro de la organización.

COMPONENTES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL: A este se suma el Compromiso Afectivo: es identificado como el reflejo de apego emocional, la identificación e implicación con la organización. Las personas con un componente afectivo elevado se muestran deseosas de hacer esfuerzos adicionales en su desempeño (Meyer y Allen, 1990). Por su parte, el Compromiso de Continuación se refiere al reconocimiento de que los costos asociados con dejar el empleo son elevados. Cuando el vínculo primario con la organización está basado en un fuerte componente de conveniencia, deriva en empleados que no encuentran razones para desempeñarse más allá de lo estrictamente necesario, se limitan a cumplir con sus tareas. Meyer y Allen (1990) sostienen que esta modalidad está relacionada negativamente con la asistencia al trabajo y con otros indicadores de desempeño, excepto en casos donde la retención del empleo está claramente sujeta al rendimiento. Desde el compromiso normativo, es de naturaleza emocional y consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de permanecer en la empresa. El compromiso de tipo normativo según el criterio de Allen y Meyer (2003), es la totalidad de la presión normativa internalizada por el empleado para actuar de tal modo que se logren los objetivos e intereses de la organización. FACTORES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL. Existen factores influyentes en el compromiso del trabajador tanto de manera positiva como negativa y que a su vez pueden hacer referencia a un tipo de compromiso parcial. Según Gómez (2006), hay factores que inciden de manera positiva como las competencias personales percibidas, consideraciones de líder, el liderazgo como tal. Y con una influencia o correlación más alta en el compromiso se encuentra la motivación interna, las implicaciones en el puesto de trabajo, la satisfacción personal global, como también la satisfacción con el propio trabajo, satisfacciones con la promoción o con el sistema de supervisión. En continuidad este autor relaciona factores negativos incidentes como la ambigüedad del rol, conflictividad del puesto de trabajo y el estrés. RELACIONES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL En este sentido es importante mencionar en el aspecto relaciones que: LA ANTIGÜEDAD: Para las personas que tienen más tiempo en la organización están más comprometidos que aquellos que tienen poco tiempo en la misma. Que al decir de Allen y Meyer (2003), una relación positiva entre la antigüedad y el compromiso tendría en explicación las siguientes razones: Los empleados que requieren adquirir experiencia para desempeñar un cargo determinado al permanecer mucho tiempo en la organización tiende a desarrollar con la misma, una vinculación positiva.

LA EDAD: Según March y Simons, citado por Garber (2001), la edad está relacionada con el componente afectivo y con el calculador por razones como: En la medida, en que los individuos tienen más años tienden a ver reducidas sus posibilidades de empleo y se incrementan para estos el costo de dejar la organización. Para García, citado por Giménez (2004), los individuos mayores de 41 años tienen en líneas generales mayores niveles de compromiso. Y al decir de Allen y Meyer (2003), los trabajadores de más edad tienden a comprometerse más afectivamente con la empresa en la medida que reciben mejores posiciones y desarrollan a través del tiempo una mayor compenetración con lo que se hace. CONCLUSIONES Luego de analizados y discutidos los resultados de la investigación, se exaltó que los tipos de contrato psicológico de gran dominio son el contrato psicológico relacional y el contrato psicológico transaccional; por su parte el relacional se refiere a esa conexión psicológica entre el empleado y el empleador donde se evidencian unos beneficios de cualidad e implicancia de un compromiso mutuo entre las partes. Por su parte el transaccional está determinado por aquellos beneficios económicos aunque actualmente tales prebendas se han visto incididas por cambios al interior de las organizaciones como es el tipo de contrato legal a término fijo que causa desequilibrios o insatisfacciones en el aspecto económico de los trabajadores. En cuanto a los componentes del Contrato Psicológico, para el cumplimiento reclama cierta flexibilidad en la relación por que se observa de acuerdo al nuevo orden mundial consecuencias en rigidez y alta exigencia de contrato expresado en la multifuncionalidad, recarga laboral, alta rotación de empleados y no se recompensa el desempeño y esfuerzos realizados. En continuidad con el componente justicia se observan desequilibrios en las cargas laborales, pero se reclama acentuadamente por un mejor salario que sea coherente con los compromisos asumidos en el trabajo, como también de la dignificación del ser enfermero. En cuanto a la confianza, en algunos entornos laborales se denota cierta inhibición para la libre expresión generando entornos de desconfianza, sin embargo las enfermeras aseguran poseer empoderamiento, cualidades y atributos positivos que conllevan a asegurar la calidad de atención. Por su parte, las etapas del contrato psicológico conllevan a un reconocimiento de la organización, a demostrar el poseer competencias profesionales a la hora del empleo, a una integración con esta, las posibilidades de crecimiento dentro de la organización, el conocimiento de la institución y ante posibles incumplimientos bilaterales la desvinculación laboral o de otras formas de desacuerdo o contraposición con posibilidades de renuncia al actual cargo por incremento en las funciones. Con respecto a la segunda Categoría: compromiso organizacional, se verificó la existencia de los componentes normativo, de continuidad y afectivo, sin embargo cobra valor los aportes de conocimientos significativos desde el empleado como también de la organización, en estos componentes se vinculan en la investigación las exigencias actuales de competitividad organizacional tomando mayores esfuerzos del compromiso organizacional.

En continuidad, el compromiso se atribuye con factores tanto estimulantes como inhibidores, en los estimulantes emerge el liderazgo, el compromiso operante y el compromiso estructurado. Desde los factores inhibidores se denota el poco trabajo en equipo, la individualidad de los empleados, con una relación meramente de tipo laboral. Desde las relaciones de compromiso es fundamental la entrega de saberes, de competencias, de experiencias desde el empleado hacia la organización, y se trasciende tal relación dual directamente con la edad y la antigüedad laboral, sin embargo desde la otra parte se espera para el trabajador mayores beneficios y factores estimulantes que dignifiquen a la persona, en este caso a las enfermeras. RECOMENDACIONES Entre estas se exponen: Crear un Departamento de dirección del talento humano de enfermería con un personal alineado al cumplimiento de los objetivos organizacionales, con compromiso firme y consciente de toda la organización que pueda ser responsable de la propuesta ofertada en la presente investigación. Conformar un equipo de apoyo al contrato psicológico que promuevan acciones de compromiso desde un liderazgo resonante dentro de la cultura de la organización Se recomienda la implementación de programas de formación socio laboral basados en la ética y aplicación de los valores con la organización y los empleados, a través de una inversión de desarrollo humano Establecer estrategias gerenciales para el manejo del compromiso flexible al interior de la organización y mediante la creación de espacios para su implementación. Se recomienda suministrar por parte de la organización lineamientos claros y concisos a los empleados acerca de los beneficios y prebendas a recibir a cambio del ejercicio laboral, del tipo de contratación y salario a devengar, con ánimo de mantener confianza de manera asertiva. Desde la comprensión de la dignificación del hombre en el ejercicio de su trabajo, se trata de comprender y llamar al orden las actuales consecuencias de consumismo y uso de capitales económicos por parte de las organizaciones y de la sociedad en general elevando el ser enfermero en justicia, cumplimiento y confianza por su quehacer, como de que sea partícipe en la toma de decisiones para el desarrollo de la organización. Conformar asociaciones, colegiaturas o redes que representen al personal de salud y en especial a Enfermeros toda vez que se vinculen a la vida laboral con fines de crecimiento, cualificación profesional o como aporte de experiencias positivas en la interrelación laboral como también en el favorecimiento de apropiación del contrato psicológico. Se recomienda que tanto las organizaciones como los empleados tengan una mente abierta ante las posibilidades de cambio en ambientes complejos e identificar tanto factores estimulantes como inhibidores del compromiso organizacional, ofreciendo autonomía y responsabilidad para con los involucrados. Mantener relaciones flexibles organización-empleado sin importar la edad o antigüedad con la organización sino que confluya a los mismos fines de crecimiento del todo y sus partes como una unidad y principalmente hacia la consecución de los objetivos propuestos con la organización.

Gestionar desde el área de recursos humanos políticas con el fin de afianzar las relaciones entre el empleado y la organización mediante puesta en práctica de estrategias que hagan visibles las promesas contraídas en esa relación laboral. APORTE DESDE EL INVESTIGADOR. Al decir que la globalización de la economía ha trascendido en que las organizaciones debe prospectivamente visualizarse los cambios que favorezcan su competitividad como también el de comprometer su talento humano, surge entonces la postura del “Compromiso Flexible” como proceso de interacción y de negociación en procura de favorecer la reciprocidad de beneficios entre las partes. Para ello se alcanza mediante la reflexión del quehacer eficaz y eficiente de la enfermera en su entorno laboral, de la mejora en la contratación laboral, de su cualificación como cualquier otro profesional, del servicio con calidad hacia los clientes y también en beneficio en rentabilidad a la organización. Desde el compromiso flexible de la organización con claridad de entendimiento que los entornos son cambiantes y el relevo generacional es indispensable puesto que acrecienta la creatividad y nuevas formas de ofrecimiento de los servicios de salud, como de la apropiación en el uso de las nuevas tecnologías. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alcover, C., (2002). El contrato psicológico. Cuarta Edición. España: Ediciones Aljibe. Allen, N.J. y Meyer, J.P. (2003). Organizational commitment: evidence of career stage effects?. Journal of Business Research 26: 49-61 Álvarez G. J., (2003). Cómo hacer investigación cualitativa: Fundamentos y Metodología. México: Paidós. Cardozo, A. y Goncalvez, L., (2004). El servicio en las organizaciones. Http://www.crnlatino.com.conceptos.htm. (Consulta Mayo 11 de 2015) De Pelekais, C. Raspa P. y Pelekais E., (2011). Hacia una cultura de la investigación cualitativa. Ediciones Astro Data. Maracaibo. Venezuela Garber, J., (2001). Relación entre compromiso organizacional y calidad de servicio en una empresa de correspondencia y mensajería del sector privado. Universidad católica Andrés Bello. Caracas Giménez, O., (2004), Congruencia entre valores individuales y organizacionales: Predictor del compromiso organizacional. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas. Gómez, A. R., (2006), Stress ocupacional y estrategias de confronto: Desenvolvimiento de un guiado de entrevista para diferentes profesores. Paperpresented at the internacional de Avaliasao de género. Psicología: teoría, investigasao e prática, 2, 193-213 Guest, D., (1995). Human resource management, trade unions and industrial relations. En J. Storey human resource management. A critical text. London: Routledge. Guest, D. y Conway N., (2002), “Communicating the psychological contract: an employer perspective”. Human Resource Management Journal, 12 (p.p 22-38) Guest, D. (2004). The psychology of the employment relationship: an analysys based on the psychological contract. Applied Psychology An International Review, 53, 541-555. Garcia, F., Peiró, M., Mañas, M., (2007). El contrato psicológico en la administración pública: derechos y obligaciones del empleado público desde su propia perspectiva. Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones, vol. 23., n° 3 p.p 389 – 418 Colegio oficial de psicólogos de Madrid, España. Martínez, M., (2006). Ciencia y arte en la metodología cualitativa, Editorial trillas. 2ª.

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maferrer99@yahoo.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN La toma de decisiones es un componente fundamental de una buena administración; las organizaciones exigen información que satisfaga los requerimientos de usuarios tanto internos como externos. Lo anterior adquiere mayor relevancia en el caso de entes reguladores por el Estado, como es el caso de los almacenes fiscales. De allí, que dichas organizaciones requieren Sistemas de Información que suministren información clara, oportuna y confiable para la toma de decisiones ante los diversos problemas empresariales. Por tanto, el objetivo de este trabajo es describir los sistemas de información y los tipos decisiones así como los estilos adoptados por los líderes de los almacenes fiscales ubicados en las zonas aduaneras del municipio San Francisco del estado Zulia. La investigación es de tipo descriptiva, con diseño no experimental, transeccional y de campo; sustentada en los aportes teóricos de O’Brien y Marakas (2006), Daft y Marcic (2006), Laudon y Laudon (1996), Prieto et al. (2002), Giner (2004), entre otros. Fue aplicado un cuestionario auto-administrado a personas clave de tres almacenes fiscales. Los resultados evidencian que el sector utiliza los sistemas de información de apoyo a las operaciones y los de apoyo administrativo para la toma de decisiones programas y no programadas; en dicho proceso adoptan diversos estilos: directivo, analítico, conceptual y conductual. Se concluye que este sector reconoce la importancia de los sistemas de información y la toma de decisiones como herramientas para la mejora continua de la gestión empresarial. PALABRAS CLAVE: Sistemas de información, toma de decisiones, almacenes fiscales, almacenes generales de depósito INTRODUCCIÓN Si bien para el logro de los objetivos y metas, la gerencia demanda constantemente información sobre sus actividades operaciones, en muchas ocasiones esta es incompleta, incierta y cambiante. Día a día todas las organizaciones demandan herramientas para compilar y procesar datos en el menor tiempo posible y con el mínimo de esfuerzo para generar información que facilite a sus líderes tomar decisiones acertadas para la solución de problemas, identificación de oportunidades y, por ende, la consecución de los objetivos empresariales. Ahora bien, lo anterior adquiere mayor relevancia para los almacenes fiscales, definidos por la legislación venezolana como almacenes generales de depósito1. Estas empresas son auxiliares del Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT), y están obligadas a proporcionar información sobre las mercancías almacenadas bajo el régimen de importación y exportación como resultado del flujo del

1 El artículo 145 de la Reforma Parcial de la Ley Orgánica de Aduanas (Asamblea Nacional de la República

Bolivariana de Venezuela, 2008) establece que los almacenes generales de depósito son auxiliares de la administración aduanera, los cuales deberán estar inscritos y autorizados para actuar por ante la administración aduanera.

comercio internacional aéreo. Irausquin (Finanzas Digital, 2015) manifiesta que en Venezuela el funcionamiento del Sistema Marginal de Divisas (SIMADI) fracasó, pues existe una fuerte “sequía” en cuanto al otorgamiento de divisas para los distintos sectores del país, y en consecuencia esto ha generado una disminución importante en el régimen de importaciones, afectando de esta manera las operaciones del sector objeto de estudio. Es evidente entonces, que los líderes de dichas organizaciones exigen información constante sobre el ritmo de sus actividades, para identificar problemas y disminuir el riesgo al momento de tomar decisiones. Ante los vertiginosos cambios económicos y tecnológicos, la incertidumbre crece y las decisiones se tornan complejas, y los resultados de las mismas se relacionan con la planeación estratégica y es allí su vital importancia. Por ello, el principal interés de este trabajo es describir los Sistemas de Información (SI) utilizados por los almacenes fiscales, como herramienta estratégica para identificar y solucionar problemas empresariales. Adicionalmente, se describen los tipos y estilos de toma de decisiones en este grupo de empresas. Para ello se toma como población objeto de estudio los almacenes fiscales ubicados en el estado Zulia (Venezuela) En efecto, la alta gerencia se apoya en los sistemas de información como herramienta generadora de ventajas competitivas. Con el uso de SI, las organizaciones procesan sus actividades cotidianas en el menor tiempo posible, aprovechando no sólo el recurso humano sino también el tecnológico. La información emitida a partir de las más avanzadas Tecnologías de Información (TI) permite generar reportes internos diseñados en respuesta a las demandas de los gerentes que toman decisiones día a día, permitiendo un mejor control sobre las operaciones y finanzas de la empresa. Desde el punto de vista metodológico, la investigación es de tipo descriptiva, de diseño no experimental, de campo y transeccional. La población se determinó con base en la información suministrada por la Aduana Principal de Maracaibo. Así, en el municipio San Francisco del estado Zulia para el año 2014 se encontraban registradas, actualizadas y en operación cuatro (4) almacenes fiscales. La muestra estuvo conformada por los tres (3) almacenes con permiso básico para guardar mercancías2. Para la obtención de los datos empíricos se acudió a la aplicación de un cuestionario auto-administrado durante el período abril-mayo del año 2014. Para determinar la validez del contenido, dicho instrumento fue sometido al juicio de tres (3) expertos en el área de tecnología y sistemas de información y metodología de la investigación. La confiabilidad del instrumento se determinó a través del Alfa de Cronbach, resultando 0,924 lo cual indica la alta confiabilidad del instrumento. Dicho cuestionario fue aplicado a nueve (9) unidades informantes pertenecientes al personal directivo (gerentes y administradores) de tres (3) almacenes del municipio San Francisco del estado Zulia. 2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI) Y LA TOMA DE DECISIONES

2 El almacén excluido posee permisos como depósito aduanero (mercancías peligrosas e In-

Bond), además del permiso básico para guardar mercancías que no requieran dichas condiciones.

Para Laudon y Laudon (1996), los SI pueden constituyen un conjunto de elementos Interconectados que apoyan la toma de decisiones y el control de una organización mediante la captura, proceso, almacenamiento y distribución de la información. Para O’Brien y Marakas (2006), es la combinación constituida por el hardware, software, redes y recursos de información utilizados por el talento humano para comunicarse. De acuerdo a Senn (1990), los SI se clasifican en los sistemas de apoyo a las operaciones y sistemas de apoyo administrativo. LOS SISTEMAS DE APOYO A LAS OPERACIONES: Satisfacen los requerimientos de registro de datos concernientes a las operaciones cotidianas de los negocios, los mismos dan respuesta a problemas de rutina (Laudon y Laudon, 1996). Estos SI incluyen otras categorías como: sistemas de control de procesos, sistemas de procesamiento de transacciones, y sistemas de automatización de oficinas. Los sistemas de control de procesos se encargan de identificar y controlar los procesos industriales (O’Brien y Marakas, 2006). Los sistemas de procesamiento de transacciones dan apoyo al nivel operativo de la empresa (Laudon y Laudon, 1996). Los sistemas de colaboración empresarial mejoran la comunicación e incrementan la productividad de los equipos y grupos de trabajo (Laudon y Laudon, 1996; O’Brien y Marakas, 2006), mediante aplicaciones denominadas sistemas de automatización de oficinas. Estos sistemas optimizan las tareas, reducen los errores humanos y mejoran la atención hacia los clientes, proveedores y otros entes (Laudon y Laudon, 1996; Daft y Marcic, 2006; Amaya, 2009; Senn, 1990). LOS SISTEMAS DE APOYO ADMINISTRATIVO Ofrecen información para apoyar la toma de decisiones estratégicas para el nivel medio y alto de una organización (O’Brien y Marakas, 2006; Laudon y Laudon, 1996; Amaya, 2009). Generalmente los sistemas de apoyo administrativo incluyen (Daft y Marcic, 2006:213-214; O’Brien y Marakas, 2006): sistemas de información gerencial, sistemas de apoyo a la toma de decisiones y sistemas de información ejecutiva. Los sistemas de información de gerencial generan información en forma de reportes que facilitan el proceso de toma de decisiones por parte de los distintos usuarios (Daft y Marcic, 2006; O’Brien y Marakas, 2006). Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones proporcionan información y técnicas de apoyo a la toma de decisiones para analizar oportunidades y problemas específicos a partir de modelos de análisis y bases de datos (Laudon y Laudon, 1996:42; Daft y Marcic, 2006; O’Brien y Marakas, 2006). Los sistemas de información ejecutiva proporcionan información crítica al nivel estratégico y a la medida de sus necesidades Según Giner (2004), Laudon y Laudon (1996) y Daft y Marcic (2006), estas tecnologías permiten monitorear las unidades funcionales de la entidad, proveen acceso fácil a la información, generan información concreta y relevante y mejoran el proceso de toma de decisiones. Ahora bien, para Colmenares y Villasmil (2008), el proceso de toma de decisiones se refiere a las habilidades adquiridas o innatas presentes en la persona encargada de resolver conflictos y situaciones problemáticas organizacionales. En efecto, todo proceso de toma de decisiones implica la consecución de pasos que permiten la selección de una o varias alternativas que dan solución a la situación-problema detectada (Salazar, 2011).

LOS TIPOS DE DECISIONES Se clasifican en programadas y no programadas. Daft y Marcic (2006) consideran que las primeras se basan en acciones para dar respuesta a una situación frecuente que conduce al desarrollo de reglas de decisión y a su aplicación en el futuro. El segundo tipo de decisiones se basan en elecciones que se toman en respuesta a una situación particular, es decir, única, por lo tanto no están bien definidas ni estructuradas, y tienen un efecto importante para la entidad, pues las mismas están relacionadas con la planeación estratégica (Daft y Marcic, 2006). Con relación a los estilos de decisiones, Daft y Marcic (2006) identifican el directivo, asumido por los líderes que prefieren soluciones sencillas y claras para los problemas; el analítico, adjudicado a quienes consideran soluciones complejas al basarse en un importante número de datos; el conceptual, para los que consideran amplias alternativas con base a gran cantidad de información de los sistemas y las personas; y finalmente, el conductual, gerentes que manifiestan interés por los trabajadores como individuos, es decir, toman decisiones considerando el desarrollo personal de los demás. Más allá del estilo de decisiones asumidas, el proceso de toma de decisiones implica seis (6) pasos (Daft y Marcic, 2006):

a) reconocimiento de los requerimientos de una decisión, para identificar y definir el problema y las oportunidades.

b) diagnóstico y análisis de las causas, mediante el análisis de los factores que generaron el conflicto.

c) desarrollo de alternativas, proceso para generar las posibles soluciones. selección de la alternativa deseada, basada en la elección de la mejor solución ajustada a las metas de la empresa.

d) implementación de la alternativa elegida, la cual demanda que los líderes recurran a sus habilidades gerenciales para traducir la alternativa seleccionada en acciones para garantizar que se lleve a cabo.

e) evaluación y retroalimentación, a partir de información recopilada para medir la eficacia con que se implementó la decisión y si se lograron los objetivos.

1. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Debido a las condiciones cambiantes del entorno interno y externo de las organizaciones, es fundamental una buena administración de los recursos propios. En efecto, la toma de decisiones con base en información oportuna y veraz, permite el logro de los objetivos, al implementar acciones de menor riesgo e incertidumbre, así como la maximización de las ganancias y el valor de la empresa. El uso de los sistemas de información además de brindar un control de gestión de la organización permite reconocer oportunidades en las mismas situaciones de conflictos. Por las razones antes expuestas, a continuación se presenta la Tabla 1 donde se identifican los sistemas de información utilizados por los almacenes fiscales ubicados en el municipio San Francisco del estado Zulia.

TABLA 1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN UTILIZADOS POR LOS ALMACENES FISCALES DEL ESTADO ZULIA (VENEZUELA) AÑO 2014

SISTEMAS DE APOYO A LAS OPERACIONES Frecuencia Uso de sistemas de procesamiento de transacciones 62,5% Uso de sistemas de control de proceso 0,0% Uso de sistemas de automatización de oficinas 62,5% SISTEMAS DE APOYO ADMINISTRATIVO Frecuencia Uso de sistemas de información gerencial 100,0% Uso de sistemas de apoyo a la toma de decisiones 25,0% Uso de sistemas de información ejecutiva 12,5%

FUENTE: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos de la aplicación de un cuestionario auto-administrado al personal directivo de tres almacenes fiscales del municipio San Francisco, estado Zulia (2014). De acuerdo con la información suministrada por los entrevistados, las empresas de la población objeto de estudio utiliza los sistemas de apoyo a las operaciones. Se indagó sobre el uso específico de sistemas operacionales utilizados por el sector, obteniéndose como resultado que un 62,5% utilizan los sistemas de procesamiento de transacciones; dicha labor es realizado a través de programas de cómputo. Estos sistemas les permiten el procesamiento de datos como resultado de sus operaciones (recepción de cargas, distribución y relocalización de mercancías y despachos de las mismas). Si bien estos sistemas se caracterizan por el procesamiento de la mayor parte de las operaciones cotidianas de una empresa (Daft y Marcic, 2006; Laudon y Laudon, 1996), los bajos niveles de uso de los sistemas de procesamiento de transacciones por parte de las empresas del sector puede conducir a la falta de información operativa para la toma de decisiones, así como de la exigida por entes como el SENIAT y Bolivariana de Aeropuertos, S. A (BAER). Los sistemas de transacciones permiten la actualización de las bases de datos operativas de los almacenes, reconociendo las bondades de este tipo de sistemas (Daft y Marcic, 2006; Laudon y Laudon, 1996). En cuanto al procesamiento de los datos, los mismos son procesados en tiempo real, a pesar de que el procesamiento por lotes resulta más provechoso en cuanto al rendimiento del tiempo. El procesamiento de las operaciones en tiempo real obedece a que los almacenes, como auxiliares de la administración tributaria, deben suministrar información sobre la recepción y despacho de mercancías a través del Sistema Aduanero Automatizado (SIDUNEA). Cabe destacar, que este sector no cuenta con sistemas de control de proceso. Este resultado es válido, puesto que los servicios de almacenamiento ofrecidos por las empresas del sector no pueden ser reemplazados por máquinas, se requieren operadores de equipos (talento humano) para efectuar la prestación del servicio. Como se puede observar en la Tabla 1, se evidencia que entre los sistemas de apoyo a las operaciones las empresas de este sector utilizan con frecuencia los sistemas de automatización de oficinas (62,5%) para ampliar las comunicaciones entre los equipos de trabajo con el objeto de mejorar la calidad del trabajo ejecutado y por ende generar mayor

productividad. Entre los programas de cómputo utilizados por los almacenes se incluyen los procesadores de palabras, así como el correo electrónico. Los primeros, les permiten un manejo flexible de información al tiempo que se evitan los errores. El correo electrónico constituye una herramienta de comunicación de fácil acceso y con amplia cobertura, para la comercialización de sus servicios e intercambio de información de forma rápida y segura con usuarios internos y externos. Ahora bien, los almacenes fiscales, además de los sistemas de apoyo a las operaciones, utilizan los sistemas de apoyo administrativo. Dentro de esta clasificación la población en estudio considera el uso de los sistemas de información gerencial (100%), De manera particular, se evidencia que los almacenes utilizan simultáneamente diversos reportes emitidos por los sistemas de información: reportes y repuestas bajo demanda, informes automáticos, y reportes periódicos programados. Tales hallazgos evidencian cierta ventaja para la empresa, pues al disponer de información de diferentes tipos de informes es posible medir el desempeño empresarial (Daft y Marcic, 2006; O’Brien y Marakas, 2006). Cabe destacar que este sector no utiliza los reportes de excepciones, lo cual representa una debilidad para el mismo. Estos reportes apoyan el proceso de supervisión en términos de eficiencia al identificar aquellos servicios cuyos pronósticos han cambiado significativamente y la detección oportuna para la necesaria intervención por parte de los usuarios o responsables de las diferentes áreas funcionales de la empresa. Tales reportes van dirigidos al nivel medio y alto, ello les permite solucionar problemas de gestión organizacional. El escaso uso de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (25%) y de los sistemas de información ejecutiva (12,5%) le resta ventajas estratégicas a los sistemas de apoyo administrativo. Ellos apoyan el proceso de decisiones ofreciendo múltiples alternativas, tendencias, pronósticos con base a las premisas (datos) registradas, con el fin de realizar análisis prospectivos lo cual permite la adecuada toma de decisiones (Daft y Marcic, 2006; O’Brien y Marakas, 2006). Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones permiten (O’Brien y Marakas, 2006): extracción y manipulación flexible de la información, ayudan en todas las fases del proceso, soportan decisiones no estructuras y varias decisiones interdependientes. Así, estos sistemas reducen errores humanos, flexibilizan las fases decisorias, maximizan el tiempo utilizado por el talento humano al capturar la información y manipularla de diferentes formas permitiendo la selección de alternativas acertadas. Cabe agregar, que los sistemas de apoyo para decisiones proporcionan información útil para el nivel medio y alto (O’Brien y Marakas, 2006). Tanto la alta dirección como el nivel medio o táctico analizan oportunidades y solucionan problemas estratégicos mediante el uso de información y bases de datos basados en computadoras. Con relación a los sistemas de información ejecutiva de los almacenes, éstos les proporcionan información concreta y relevante, permiten monitorear las unidades funcionales de la empresa, mejoran el proceso de toma de decisiones y proveen fácil

acceso a la información. Tales sistemas proporcionan información para la toma de decisiones tanto al nivel medio como a la alta gerencia. En términos generales, estos sistemas permiten elevar el nivel de confianza en la toma de decisiones, ya que el nivel estratégico (alto) y táctico (medio) obtienen una visión desde diferentes perspectivas, reduciendo en mayor proporción la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. La Tabla 2 muestra los tipos de decisiones considerados por la gerencia de los almacenes, así como los estilos adoptados por quienes toman las decisiones empresariales y finalmente se evidencia el proceso de toma de decisiones utilizado por el este sector. TABLA 2 TIPOS, ESTILOS Y PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LOS ALMACENES FISCALES DEL ESTADO ZULIA (VENEZUELA) AÑO 2014.

TIPOS DE DECISIONES Frecuencia Toma decisiones programadas 81,0% Toma decisiones no programadas 87,5% ESTILOS DE DECISIONES Frecuencia Estilo directivo 43,5% Estilo analítico 87,5% Estilo conceptual 81,0% Estilo conductual 87,5% PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Frecuencia Reconocimiento de los requerimientos de una decisión 54,0% Diagnóstico y análisis de las causas 94,0% Desarrollo de alternativas 56,0% Selección de la alternativa deseada 63,0% Implementación de la alternativa elegida 56,0% Evaluación y retroalimentación 100%

FUENTE: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos de la aplicación de un cuestionario auto-administrado al personal directivo de tres almacenes fiscales del municipio San Francisco, estado Zulia (2014) Tal como se evidencia en los resultados presentados en la Tabla 2, los almacenes toman decisiones programadas (81,0%), es decir, existen problemas para este sector cuya frecuencia ha permitido estructurar o definir las soluciones al caso. Ejemplo de ello, es la emisión de pases de salida de mercancías cuando no existe conexión a internet o cortes eléctricos. Esto representa una ventaja para la entidad, ya que cuando la gerencia define las acciones a seguir para la solución de problemas previamente identificados, los subordinados podrán encargarse de ello, para que los gerentes puedan ocupar su tiempo en otros aspectos fundamentales (Daft y Marcic, 2006; O’Brien y Marakas, 2006). Por su parte, este sector también toma decisiones no programadas, y es evidente el uso de las mismas. En un entorno tan cambiante y predecible como el venezolano, surgen situaciones de conflictos en la que los gerentes carecen de información impidiendo estructurar y definir cómodamente las soluciones a dichos problemas únicos.

Por otro lado, se evidencia que los encargados de la toma de las decisiones en los almacenes adoptan una combinación de estilos de decisión, esto puede obedecer por varias razones, ya sea por las características personales del gerente y/o por la situación o problema en análisis. De acuerdo a los resultados, los líderes de los almacenes mezclan un estilo analítico (87,5%), conductual (87,5%), y conceptual (81,0%), a la hora de elegir, pues consideran cuidadosamente las alternativas con base a mucha información proveniente de los sistemas con tendencia a ser objetivos y racionales pero también, toman en cuenta simultáneamente los efectos de estas decisiones sobre la calidad de vida de los trabajadores; estos resultados concuerdan por lo mencionado por Daft y Marcic (2006); y O’Brien y Marakas (2006). Cabe destacar, que el personal a cargo de las decisiones, en ciertas situaciones también utiliza un estilo directivo (43,5%), es decir, en ciertas circunstancias la empresa requiere tomar decisiones rápidas y para ello sólo se requiere un mínimo de información para lograr ser eficientes, racionales y oportunos. Finalmente, en la Tabla 2 se muestra que los almacenes en su mayoría siguen seis (6) pasos o etapas en su proceso de toma de decisiones. Esto concuerda con los postulados de Daft y Marcic (2006), para quienes, independientemente del tipo, estilo o modelo de decisión utilizado por cualquier empresa, el proceso de toma de decisiones efectivas se asocia con seis (6) pasos: identificación o reconocimiento del problema o situación, análisis de las causan que dieron origen al problema, desarrollo de posibles alternativas de solución, elección de la mejor alternativa, su implementación, evaluación y retroalimentación para corregir cualquier desviación y lograr los objetivos propuestos. Los encargados de la toma de decisiones en las empresas consultadas concentran sus esfuerzos en el diagnóstico y análisis de las causas, así como en la evaluación y retroalimentación. Pasan a segundo plano el reconocimiento de los requerimientos de una decisión, desarrollo de alternativas, selección de la alternativa deseada, y la implementación de la alternativa elegida. 4. REFLEXIONES FINALES Los almacenes fiscales del estado Zulia, han aprovechado los beneficios del uso de los sistemas de información, lo cual contribuye con la comunicación interna y externa de la organización, permitiendo mediante el uso de sistemas de apoyo a las transacciones, transformar los datos en información valiosa que las empresas requieren para administrar sus negocios y lograr exitosamente sus objetivos. Las mismas se apoyan en sistemas administrativos que ayudan al proceso de toma de decisiones, seguimiento y control de las actividades operacionales y financieras de la entidad. En cuanto a los tipos de decisiones, los líderes de este sector deciden sobre ciertas situaciones de conflicto que le son cotidianas y propias por su actividad económica (decisiones programadas) y dado que su entorno no es estático ni cerrado, también toman decisiones no programadas, para ello, los gerentes consideran cualquier tipo de información para dar respuesta inmediata y acorde al problema. En efecto, los gerentes utilizan sus habilidades gerenciales para tomar decisiones, es allí donde se identifica el estilo adoptado por ellos. Las unidades informantes encuestadas confirman que existe una combinación de estilos de decisiones (directivo, analítico, conceptual y conductual) asumidas por los líderes de los almacenes, lógicamente una

decisión puede elegirse considerando el aspecto racional, objetivo y su vez intuitivo, todo ello dependerá de la situación experimentada por la empresa. La toma de decisiones por parte de los gerentes de los diferentes niveles organizacionales ha de apoyarse en los sistemas de información como elemento clave para una gestión eficiente y eficaz. Es fundamental que las organizaciones tengan presente que el uso de los SI como herramienta competitiva y estratégica no se basa únicamente en simplificar las actividades de rutina para reducir costos de mano de obra, pues el valor agregado más importante, es la de analizar la información que generan tales dispositivos para detectar desviaciones y corregirlos, comparar y razonar sobre nuevas oportunidades de negocios que permite mayor participación de mercado y por ende mayores beneficios económicos. 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Amaya, J (2009). Sistemas de Información Gerenciales. Segunda edición. Colombia. Ediciones ECOE. Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2008). Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de Aduanas. Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 38.875, Decreto Nº 5.879, Venezuela. Colmenares, G y Villasmil, L (2008). Toma de decisiones y perfil de competencias del gerente de las Instituciones de Educación Superior (IES) en Venezuela. Revista electrónica de humanidades, educación y comunicación social, Edición Nº 5 – Año 3. Venezuela, Universidad Rafael Belloso Chacín. Daft, R; y Marcic, D (2006). Introducción a la administración. Cuarta edición. México. Thomson Editores. Finanzas Digital (2015) J Irausquin: Importaciones a Isla de Margarita han disminuido un 70%. Disponible en: http://www.finanzasdigital.com/ 2015/05 Jesús Irausquin importaciones a isla de margarita han-disminuido un 70. Fecha de consulta: junio de 2015 Giner, F (2004). Los Sistemas de Información en la Sociedad del Conocimiento. Primera edición. España. Editorial ESIC. Laudon, K; y Laudon, J (1996). Administración de los sistemas de información: Organización y tecnología. Tercera edición. México. Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. O’Brien, J; y Marakas, G (2006). Sistemas de información gerencial. Séptima edición. México. Editorial McGraw-Hill Interamericana. Prieto, S; Lloris, A.; Torres, JC. (2002). Sistemas Operativos, Introducción a la Informática. Tercera edición. España. Editorial McGraw-Hill. Salazar, R (2011). Diagnóstico del proceso de toma de decisiones para la selección de proyectos de inversión en pequeñas y medianas empresas (PYMES) metalmecánicas. Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG). Volumen 8 Edición Nº 1. Venezuela, Universidad Rafael Belloso Chacín. Senn, J (1990). Sistemas de información para la administración. México. Grupo Editorial Iberoamericana. Technology Roadmapping: Herramienta para el desarrollo de capacidades de gestión tecnológica. Gustavo Paz gustavopaz@hotmail.com Roberto Betancourt roberto.a.betancourt@gmail.com

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN La planificación tecnológica es fundamental por muchas razones. A nivel global las organizaciones están enfrentando crecientes problemas ya que sus productos y servicios se hacen cada vez más complejos y especializados. El tiempo para su disposición en el mercado es cada vez menor, mientras que sus ciclos de vida se acortan. Los recortes presupuestarios van en aumento debido a la presión de parte de los distintos grupos de interés por mayor eficiencia, sustentabilidad y transparencia en la gestión de los recursos. Estas realidades demandan que las organizaciones estén más enfocadas y tengan una mejor comprensión, tanto de la industria como de los mercados. Una adecuada planificación tecnológica ayuda a manejar este entorno de competencia creciente. Un número cada vez mayor de compañías en distintas industrias (Ej. Energía), e inclusive Organismos Públicos a todo nivel, están utilizando el Technology Roadmap (TRM), como una herramienta complementaria de planificación que les permite posicionarse cada vez mejor, brindando la flexibilidad suficiente para adaptarse a su cultura, a la par de coadyuvar a cerrar su brecha tecnológica al tomar en consideración la propia estrategia, el mercado, las diversas tecnologías y los cambios que en ellos se operan por el paso del tiempo. PDVSA IyC, no escapa de esta realidad. Esto le demanda el desarrollo permanente de competencias para la gestión integral del hecho tecnológico, vale decir, de su capital intelectual. El presente artículo presenta los avances de la revisión literaria que se enmarca en un esfuerzo interinstitucional (MPPEUCT, MPPD, PDVSA IyC), para el diseño e implementación de una metodología propia para el desarrollo de competencias para la gestión integral de la tecnología, a través del desarrollo del TRM. A través de un diseño híbrido que incorpora elementos bibliométricos junto con análisis semánticos y de contenido, apoyados con software de análisis de redes VOS viewery de la base de datos de Scopus, se evidenció la evolución y utilidad de esta metodología para la gestión de la tecnología en organizaciones tanto privadas como públicas. PALABRAS CLAVE: Technology Roadmap, gestión tecnológica, bibliometría, planificación estratégica. INTRODUCCIÓN La gestión de la tecnología en las organizaciones es una actividad que con frecuencia no es apropiadamente abordada por los directores y gerentes. Las razones de esta falla generalizada ha sido caracterizada en dos grandes grupos; el primero, dentro de los aspectos cognitivos, que vienen a ser definidos por aquellos elementos que conforman el capital intelectual dentro de las empresas; y en segundo lugar, los aspectos psico-sociales o del comportamiento organizacional, más vinculados a la gestión del cambio. Ambos aspectos han probado ser esenciales cuando se desea dominar la gestión de la tecnología dentro de las organizaciones, especialmente en los actuales entornos, en los que se operan constantes cambios y crecientes demandas por parte de distintos grupos de interés.

Desde la última década del siglo pasado, esta realidad se hizo mucho más evidente y la gestión de la tecnología cobró un carácter protagónico para el éxito de las organizaciones, llegando incluso a ser considerado como vital para su propia existencia White y Bruton (2010). Esta situación, desde luego varía dependiendo del contexto en el cual se desempeñan las organizaciones, a saber; políticos, económicos, sociales, culturales, tecnológicos, legales y ambientales, por nombrar algunos vinculados al macro-entorno de las empresas. De esta manera, veremos entornos más o menos competitivos, que en consecuencia ejercen variadas presiones sobre el ecosistema empresarial, generándose respuestas de distinta naturaleza e intensidad. Así en países con mayores niveles de libertades para el ejercicio de actividades económicas (i.e. menor control por parte del Estado), tienden a centrar su actividad en los mercados, cumpliendo estos a menudo, un rol de promotores (pull) de cambios tecnológicos. Por otro lado, en ambientes donde el entorno empresarial parece no estar sometido a las presiones directas del mercado en cuanto a su necesidad de respuestas más eficientes, se pueden operar fuerzas desde distintos grupos de interés (i.e. sociedad, gobierno), para optimizar los procesos productivos, lo cual genera igualmente la necesidad de contemplar el hecho tecnológico desde una óptica de apalancamiento de la producción. En ambos escenarios existe igualmente el enfoque según el cual, es el desarrollo tecnológico el que promueve cambios en los mercados (push), los cuales redundan a su vez de manera favorable en la sociedad. La literatura está llena de estudios, muchos de ellos de carácter empírico, que nos muestra una amplia variedad de técnicas y conocimientos en la gestión de la tecnología, a la vez de evidenciar la evolución de dichos ingenios a lo largo del tiempo. Haciendo un ejercicio de gran simplificación se podría afirmar que la gestión de la tecnología tiene por germen el de responder a una incógnita principal, esta es; ¿Desarrollo la tecnología que requiero o la adquiero? Desde luego que la respuesta a esta interrogante ni es directa, ni se muestra en términos absolutos hacia una opción u otra. De hecho, en la práctica, muchas empresas optan por ambas vías para atender diversas unidades de negocios y procesos, entre otros promotores. El presente artículo forma parte de un proyecto de investigación para el impulso en Venezuela de una metodología de gestión de tecnología denominada; Technology Roadmap o TRM (Por sus siglas en inglés). Esta metodología que ha sido ampliamente utilizada en una gran variedad de escenarios, que van desde grandes corporaciones hasta bloques de países, posee la doble ventaja de ser sencilla en cuanto a sus procesos, y de fácil adaptación a las diferentes necesidades de las organizaciones. De esta manera, se presentarán algunos avances obtenidos en el transcurso de la revisión de la literatura en cuanto a las distintas metodologías de gestión tecnológica, misma que se está desarrollando desde un enfoque híbrido, compuesto de un análisis bibliométrico apoyado con las funcionalidades de la base de datos del SCOPUS y del software para el análisis de redes de datos VOSviewer, aparejado con métodos de investigación de contenido y semántico.

El trabajo se encuentra dividido en dos secciones, la primera dedicada a una breve sinopsis sobre el TRM, en la segunda se aborda el diseño metodológico y por último se discuten los primeros y principales hallazgos de la investigación. Si bien los resultados presentados no son definitivos, ya que el análisis completo de los documentos no ha finalizado aún, son realmente orientadores para aquellos gerentes o investigadores que se interesen en el tema de la gestión de la tecnología en nuestra región. TECHNOLOGY ROADMAPPING o TRM Los constantes y rápidos cambios en cuanto a las exigencias del entorno (mercados y grupos de interés tanto internos como externos), la competencia y los cambios tecnológicos están creando una creciente presión sobre las organizaciones, que les impone capacidades de reacción cada vez más rápidas. El manejo de procesos como el TRM, ha venido siendo empleado con frecuencia, tanto en el sector público como en el privado, desde la última década del siglo pasado como una herramienta que es percibida como eficaz para responder a estos rápidos cambios. Kappel (1998, p. 1), lo resume de la siguiente forma; “TRM enlaza una vista extendida del futuro tecnológico con decisiones actuales acerca de la organización y sus inversiones”. La figura N° 3 muestra un modelo que da una vista general del concepto.

FIGURA 1 MODELO DE TRM. ADAPTADO DE KERR, PHAAL, Y PROBERT (2012, P. 2). Como se puede observar en la figura N° 3, el TRM es una metodología basada en el tiempo, que enlaza múltiples objetivos, presenta posibles escenarios y rutas hacia el futuro, alineándolos con los limitados recursos de la organización, para atender necesidades específicas de la sociedad, bien sea a través de proveer soluciones o nuevas capacidades hasta la fecha no identificadas (push), o bien para satisfacer aquellas demandadas por la sociedad o el mercado (pull).

PerspectivasTípica TRM

(Mod.)

MercadoNegocioProducto

ServicioSistemaTecnología

CienciaRecursos

Comercial y Estratégica

Diseño, Desarrollo y producción

Tecnología e investigación

¿Cuándo?

¿Por qué?

¿Qué?

¿Cómo?

push

pull

PromotoresEstrategiaNecesidades

FormaFunciónDesempeño

SolucionesCapacidadesRecursos

Pasado Corto PlazoMediano

Plazo Largo Plazo Visión

tiempo

Preguntas claves 2)¿Dónde estamos? 3) ¿Cómo llegamos? 1) ¿Dónde queremos ir?

Esta metodología registra su origen en Motorola y fue rápidamente adoptada por otras empresas intensas en tecnología, tales como Phillips y Corning, durante la década de los 70. Un hecho trascendente que señaló el despegue de esta herramienta, fue su aplicación para la realización de una hoja de ruta internacional para los semiconductores. El uso del TRM se ha extendido hacia una variedad de niveles en distintos sectores. De esta forma, la literatura recoge ejemplos de su uso a nivel empresarial, sea en unidades de negocio o corporativo; a nivel de sectores específicos, como el de energías alternativas para países como Japón o Estados Unidos de Norte América, o regionales, para bloques como la Unión Europea. Además, existen iniciativas a nivel de estudios para el desarrollo de Países, sirviendo de apoyo para sectores completos de las economías, tales como agroindustria, manufactura, educación, entre otras (Tierney, Hermina, y Walsh, 2013). Es igualmente importante señalar el hecho que, la gestión tecnológica no es asunto exclusivo de aquellas firmas u organizaciones que son intensas en tecnología, como las mencionadas en el párrafo anterior. Esta afirmación tiene especial significado en los momentos actuales, donde las empresas, sectores, organizaciones en general dependen cada vez más de la tecnología como catalizador para el logro de sus objetivos. Los criterios de Burgelman et. al. (2009, p. 78), son reproducidos enteramente por considerarse que no tienen desperdicios para apuntalar esta idea; Esto no es sólo un fenómeno de ´compañías tecnológicas, como aquellas dedicadas a la micro-electrónica, software, fotónica o bioquímica. En realidad cuando se usa el término tecnología en este libro, esto significa el proceso de cualquier compañía utiliza para convertir entradas de labor, materiales, capital, energía e información en salidas de mayor valor (resaltado en el original). El TRM, al ser una herramienta conceptualmente flexible, es adaptable a diversos escenarios, presenta variadas formas en su aplicación, tanto en las técnicas utilizadas, el alcance propuesto, como en el enfoque epistemológico adoptado. No obstante, en la literatura se puede evidenciar consenso en cuanto a lo siguiente; existen dos componentes en el TRM; el mapa visual que permite fácilmente identificar escenarios futuros, posibles amenazas y oportunidades que involucran tanto tecnología y los mercados con el añadido del tiempo; y, el proceso para llegar a este mapa, el cual es a menudo considerado como de mayor valor añadido a la organización. Siguiendo a Carvalho, Fleury, y Lopes (2013, p. 1.420), para subrayar este hecho; “El diálogo y comunicación que ocurre durante el proceso de ruteo [TRM], son usualmente los resultados más importantes para la organización que el mapa mismo”. Expresado de manera más amplia, un mapa de tecnología representa una figura que no sólo da orientación del esfuerzo del hecho tecnológico, sino que también promueve la visión compartida acerca del futuro de la organización, promoviendo la acción conjunta entre los diferentes departamentos o procesos, que va más allá de los límites de la propia organización hacia aquellos de la industria, fomentando igualmente la interrelación entre gobiernos, industria y universidades, lo cual es un tema de primordial interés desde hace varias décadas.

En este sentido Kajikawa et. al. (2010, p. 65), consideran que el rol primordial del TRM sería el de; “traer recursos y esfuerzos de investigación hacia dominios promisorios y emergentes, en una situación de incertidumbre, a través de mostrar explícitamente las direcciones de investigación futura en condiciones inciertas”. De esta forma se puede afirmar que cuando nos referimos al TRM estamos hablando de dos elementos, por un lado es el mapa que representa un resumen de planes de tecnologías incorporados a la estrategia empresarial, y por el otro al proceso para llegar a estos mapas, denominado como ruteo. A pesar que el mapa pude ser diseñado en distintas formas, la más común es la de un gráfico de varias capas que conecta las tecnologías, los productos y las oportunidades de mercado sobre el eje del tiempo (ver figura 3). DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN La vasta cantidad de información que dispone la humanidad hoy en día, conocida como inundación de información, representa un colosal y moderno reto tanto para investigadores como para la sociedad en general (industria, gobierno, entre otros). Hoy en día, con el uso de cualquier dispositivo conectado a internet, somos capaces de procesar una búsqueda, a través de cualquier software de nuestra preferencia, y obtener miles o millones de resultados en fracciones de segundos. Como es sabido, el ser humano no está en la capacidad de analizar semejante cantidad de información, aun cuando su interés se centrase en una sola área o tópico particular. Es por ello que la cienciometría y la bibliometría han venido tomando especial significado en las últimas décadas. Estas herramientas de carácter cuantitativo, asistidas por programas de computadoras, permiten a los investigadores o analistas extraer información desde extensas bases de datos (bibliográficas, patentes, entre otras), para caracterizar el estado actual de áreas del conocimiento o conceptos específicos. Estas metodologías, como cualquier otra que utilice un solo foco (cualitativo o cuantitativo), presentan resultados que en muchos casos pueden ser expandidos al emplear métodos o esquemas mixtos de investigación. En este caso, se presenta un esquema híbrido en el que se inicia con un riguroso análisis bibliométrico que ayuda a identificar el estado actual de un área del saber, como la gestión tecnológica, y dentro de ella del concepto particular del Technology Roadmap, para luego complementarla a través de un análisis semántico y de contenido. El primero de estos permitirá conectar los núcleos de palabras, las frases, en conceptos generadores de significados, mientras que el último ayudará dar abundancia al estudio del fenómeno estudiado en cuanto a sus dimensiones y propiedades. ¿CUÁL BASE(S) DE DATOS EMPLEAR? Existen actualmente tres grandes bases de datos de documentos científicos que son las más empleadas a nivel internacional, ellas son; la Web of Sicence (WoS), del Instituto de Información Cientíca (ISI, por sus siglas en inglés), actualmente propiedad de Thomson Reuters (USA); Scopus propiedad de Elsevier (Noruega); y por último, pero no menos importante Google Scholar, propiedad de Google Inc. (USA). Cada una de ellas con sus ventajas y desventajas, que por disponibilidad de espacio no serán discutidas en este documento, sin embargo en la tabla 1 se pueden observar algunas de sus principales características. Valga decir, que se seleccionó la base de datos de Scopus por

considerarla más apropiada a los propósitos de esta investigación, en primer lugar, comprende el más grande repositorio de documentos científicos con acceso a meta-datos (títulos, autores, resúmenes, referencias y palabras clave), los cuales pueden ser procesados en reportes para ser analizados, a través de funcionalidades que dispone el propio sistema (Falagas, Pitsouni, Malietzis, y Pappas, 2008).

TABLA 1. CUADRO COMPARATIVO DE LAS PRINCIPALES BASES DE DATOS. ADAPTADO DE (FALAGAS ET AL., 2008). Por otra parte, existen trabajos previos de revisiones literarias, la mayoría de los cuales empleó la base de datos de la Web of Science, tal es el caso del trabajo de (Carvalho et al., 2013), quienes presentaron un artículo de revisión literaria, en el que usaron igualmente un método híbrido de análisis bibliométrico combinado con estudios semánticos y de contenido, para el período 1997-2011, investigación que es empleada como referencia en cuanto a metodología y resultados. A través del presente trabajo se puede convalidar y profundizar en los hallazgos previos de estos autores, brindando de esta manera una mayor rigurosidad científica. Finalmente, tanto Scopus como WoS abarcan una amplia variedad de campos de conocimiento, tales como; Ciencias Físicas, Ciencias de la Salud, Ciencias Sociales, Ciencias de la vida, entre otras. Luego de la búsqueda inicial en Scopus y su filtrado, se efectuó el análisis semántico, para lo cual se utilizó una novedosa funcionalidad del programa VOSviewer, que permite la representación de redes de términos a partir de la asociación de las palabras o grupos de palabras presentes en títulos, resúmenes y palabras clave de los 414 documentos analizados. Finalmente, y aprovechando el hecho que los resúmenes de los documentos presentan información que suele ser consistente en cuanto a su contenido, se pudo realizar el análisis de los mismos, el cual se extendió a varios artículos completos considerados como muy importantes de acuerdo con el análisis bibliométrico. Para el análisis final se utilizaron los trabajos de Carvalho et. al. (2013), como base de comparación, recalcando la similitud de los diseños metodológicos, pero a la vez la utilización de diferentes bases de datos y herramientas informáticas, ambos realizados en lapsos superpuestos (1997-2011; 1997-2015).

Carácterística Scopus WoS Google Scholar

Fecha oficial de inauguración 2004 2004 2004

N° de revistas científicas 12.850 (500 de acceso abierto) 8.700No tiene datos oficiales (teóricamente todos)

CampoCiencias físicas, Ciencias de la Salud, Ciencias de la vida Ciencias Sociales.

Ciencia, Tecnología, Ciencias Sociales, Artes y Humanidades

Biología, Ciencias de la Vida, Ciencias ambientales, Negocios, Administración, Finanzas y Economía, Química y Ciencia de los Materiales, Ingeniería, Farmacología, Ciencias Veterinarias, Ciencias Sociales, Artes y Humanidades.

Período cubierto 1966-presente 1900-presenteTeóricamente toda la que esté disponible en internet

Tipos de búsquedaTítulos, Resumenes, Autores, Citas, Patentes

Títulos, Resumenes, Autores, Citas, Patentes

Títulos, Resumenes, Autores, Citas

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La siguiente figura nos muestra el diseño de la investigación indicando con el número uno en círculo, el alcance del presente documento.

FIGURA 4. DISEÑO METODOLÓGICO. DISCUSIÓN La gestión de la tecnología ha venido aumentando en importancia e influencia dentro de la gerencia desde mediados de siglo pasado, llegando hoy en día a ser considerado como vital para su existencia. De todas las herramientas para apoyar en este esfuerzo, el TRM ha tenido mucha aceptación en organizaciones de todo tipo, lo cual es un indicador de su flexibilidad y efectividad en la satisfacción de las necesidades de las empresas. Una vista de la figura N° 5 nos permite visualizar su evolución en términos de la cantidad de documentos publicados (de la selección de 414), en las últimas décadas.

FIGURA 5. CANTIDAD DE DOCUMENTOS DE TRM PUBLICADOS POR AÑO. FUENTE: SCOPUS. Del análisis bibliométrico se puede observar que existen dos grupos resaltantes de investigadores dedicados al estudio del TRM; por una parte: Phaal, R., Probert, D. y Farruck, C., pertenecientes a la Universidad de Cambridge; y por la otra Kostoff, R.N., Schaller, R.R y Groenveld, P., los primeros de universidades de Estados Unidos de Norteamérica y el tercero investigador (Universidad de Delft), y ex gerente dentro de la empresa Phillips en Noruega.

Búsqueda inicial

(Scopus)

658 Relevancia (Scopus) +Lectura de resúmenes

RELEVANTE

Descartar

Análisis Bibliométrico

-Scopus-VOSviewer

Análisis Semántico-VOSviewer

Análisis de Contenido

(Resúmenes)

Análisis de contenido

(extensos de artículos

destacados)

Caracterización TRM

414 658 414

414

1 11

1

1

1

2 2

1

LA FIGURA N° 6 muestra; (a) la cantidad de documentos publicados en el tema de TRM por cada autor y origen; (b) la red de conexiones en cuanto a las citas. El tamaño de los círculos muestra la cantidad de citas recibidas, mientras que la proximidad entre ellos, sus niveles de relacionamiento. Por otra parte, el gráfico de densidad (c) muestra donde se encuentra la mayor concentración de citas (color rojo).

FIGURA 6A. CANTIDAD DE DOCUMENTOS PUBLICADOS Y ORIGEN. FUENTE: SCOPUS

FIGURA N° 6B. RED DE CITAS. FUENTE: VOSVIEWER.

FIGURA 6C. RED DE DENSIDAD DE CITAS. FUENTE: VOSVIEWER. En cuanto a las revistas, la Research Technology Management y la Technological Forecasting and Social Science, aparecen como las más influyentes en términos de cantidad de publicaciones, citas, e índices de calidad (Figura N° 7).

FIGURA N° 7A. CANTIDAD DE DOCUMENTOS PUBLICADOS POR REVISTA.

FUENTE: SCOPUS. FIGURA 7B. CANTIDAD DE CITAS POR REVISTA. FUENTE: SCOPUS.

FIGURA 7C. ÍNDICES DE CALIDAD, SJR Y SNIP POR REVISTA. FUENTE: SCOPUS. Ahora bien, se nota una disminución de la producción en este tema que se hace más evidente en el año 2014 y en lo que corre del año 2015 (septiembre), sin embargo, es muy pronto para evaluar las posibles causas de este comportamiento y si se transformará en una tendencia. Es necesario tomar en cuenta cuando se analice este comportamiento, que existe un tiempo entre la elaboración de la investigación, su preparación para publicar y su publicación misma, por lo que los cambios que se pudieran registrar en este momento pueden tener sus orígenes en años anteriores. En todo caso, el comportamiento de la TRM, en cuanto a cantidad de documentos, es similar a la curva de producción cuando se emplean términos de búsqueda afines: Technology Management, Management of Technology, Technology Forecasting y Technology Foresight (Figura N° 8).

FIGURA N° 8. CANTIDAD DE DOCUMENTOS PUBLICADOS POR AÑO EN CONCEPTOS AFINES AL TRM. FUENTE: SCOPUS. Independientemente de este singular comportamiento, y ponderando tanto la evolución como el éxito registrado en la literatura de esta herramienta, aunado al hecho de ser un tema relativamente nuevo y que por lo tanto presenta muchas áreas susceptibles a un mayor desarrollo, se considera como poco probable que se pierda el interés en las enormes potencialidades que su uso extensivo ha tenido, tanto a nivel de la industria como de los gobiernos. Por el contrario, su capacidad para dar respuesta integral a factores cruciales para distintos grupos de interés, llámese gobiernos, mercados, tecnologías y sociedad en general, aunado a su flexibilidad para adaptarse a distintos escenarios o necesidades, hacen suponer que la herramienta seguirá evolucionando y diseminándose en otros países, captando cada vez más la atención de investigadores, gerentes y diseñadores de las políticas públicas. En este particular, Lee, Phaal, y Lee (2013, p. 286), abundan; Technology roadmapping (TRM), un proceso esquematizado de decisión estratégica que apoya las actividades de innovación de la empresa, ha atraído el interés de un número creciente de académicos y practicantes, y ha sido aplicado en una variedad de sectores industriales y organizaciones. Un estudio de empresas de manufactura en el Reino Unido en 2001, indicó que para ese momento el 10% de las pequeñas y medianas compañías habían implementado el TRM, con un 80% de las mismas utilizándolo más de una vez o continuamente, con un crecimiento exponencial del interés en el método desde los inicios de la década de los 90. Un análisis semántico desarrollado a través de la interpretación de mapas de redes con el apoyo del programa VOSviewer permite determinar las características más relevantes del TRM (Figura 9).

FIGURA 9ª. MAPA DE TÉRMINOS. FUENTE: VOSVIEWER.

FIGURA 9B. MAPA DE DENSIDAD. FUENTE: VOSVIEWER. Se reafirma la concepción dual de la herramienta como un proceso de gestión tecnológica que sirve tanto para la planificación estratégica como para el desarrollo de nuevos productos y servicios, que abarca indistintamente al sector privado y al público.

De esta forma, se vincula la estrategia organizacional con la planificación tecnológica, esta última como herramienta esencial para el desarrollo de las organizaciones, al permitir la gestión eficiente de las nuevas tecnologías e innovación, tomando en consideración los retos que suponen la conjugación de entornos cambiantes junto con los efectos del tiempo. En palabras de Groenveld (2007, p. 49); “Este enfoque está caracterizado por la integración de tecnología, producto y mercado/aplicación, prestando especial atención a cómo los requerimientos y oportunidades cambian a lo largo del tiempo”. Del análisis de los contenidos de los resúmenes y extensos realizados hasta la fecha, se puede adelantar que el método estuvo originalmente enfocado en el paradigma cualitativo, siendo esta una de las críticas más recurrentes dentro de la literatura, por lo que igualmente se observan diversas propuestas que apuntan hacia su complementación con análisis de tipo cuantitativo, dentro de los que se mencionan los enfocados en; la minería de textos o text mining, modelos de decisión jerárquicos, modelos matemáticos basados en computadoras, entre otras técnicas. Zhang, Guo, Wang, Zhu, y Porter (2013, p. 40) en relación con el enfoque cualitativo empleado en la gestión tecnológica (i.e. TRM), explican que; roveen oportunidades para compilar las opiniones de diversos expertos. Ellas dependen del conocimiento intuitivo de los expertos, pero pueden ser desviadas toda vez que la opinión de los expertos puede ser influenciada por elementos subjetivos y horizontes cognitivos limitados. Debido a esto, varios investigadores están trabajando para combinar metodologías cualitativas y cuantitativas (sic). Otro de los aspectos interesantes en donde se hace evidente el consenso entre investigadores, es la segregación del término en dos elementos; por una parte el mapa tecnológico que por lo general es un gráfico a tres o más niveles, vale decir; tecnologías, productos o servicios, y mercados, donde se puede apreciar fácilmente la brecha tecnológica y las acciones necesarias en el tiempo para remediarlas. Por otra parte, está el mapeo o proceso mediante el cual se construye dicho mapa, lo cual demuestra ser una tarea mucho más compleja, tomando en cuenta las dos variables más resaltantes del punto de vista gerencial; las características multifactoriales intrínsecas a las propias tecnologías, y los aspectos psico-sociales de la gestión del cambio. A manera de conclusión adelantada, se puede afirmar que la implementación del TRM en organizaciones, tanto públicas como privadas, a distintos niveles de aplicación, siguiendo las adaptaciones metodológicas derivadas tanto de la propia tecnología como del alcance que se pretende con su aplicación (desde empresarial/académica, hasta de sectores completos de la economía de países o bloques de países), ha tenido influencias percibidas como muy positivas, las cuales se recogen tanto a lo interno, por el desarrollo de mejores capacidades de gestión de la tecnología derivadas del proceso interdisciplinario de mapeo, como a nivel de la sociedad, al ver resuelta de manera más oportuna y eficiente muchos de sus problemas. Uno de los aspectos metodológicos débiles de esta investigación, que es común para este enfoque (i.e. bibliométrico), surge de la propia base de datos que es empleada (Scopus), que a pesar de ser la más grande propietaria de información con disponibilidad para el análisis de meta-data (i.e. títulos, resúmenes, palabras clave, referencias), existen muchos otros documentos que son ajenos a este repositorio, y que por lo tanto no fueron tomados en cuenta.

La similitud de los resultados obtenidos con los de Carvalho y colaboradores, quienes utilizaron otra de las bases de datos más grandes (WoS), nos brinda mayor confianza en los resultados parciales obtenidos. REFERENCIAS Burgelman, R., Christensen, C., & Wheelwright, S. (2009). Strategic management of technology and innovation. Carvalho, M. M., Fleury, A, & Lopes, A. P. (2013). An overview of the literature on technology roadmapping (TRM): Contributions and trends. Technological Forecasting and Social Change, 80(7), 1418-1437. Doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2012.11.008 Falagas, M. E., Pitsouni, E. I., Malietzis, G. A., & Pappas, G. (2008). Comparison of PubMed, Scopus, Web of Science, and Google Scholar: strengths and weaknesses. FASEB journal: official publication of the Federation of American Societies for Experimental Biology, 22(2), 338-342. doi:fj.07-9492LSF [pii] Han, H., An, X., Zhu, D., & Wang, X. (2012). Technology road mapping method combined requirements-pull with technology-push analysis Kajikawa, Y., Takeda, Y, & Matsushima, K. (2010). Computer-assisted roadmapping: A case study in energy research. Foresight, 12(2), 4-15. Kappel, T. A. (1998). Technology roadmapping: An evaluation. (Ph.D., Northwestern University). ProQuest Dissertations and Theses, . (304440961). Kerr, C., Phaal, R., & Probert, D. (2012). Depicting Options And Investment Appraisal Information In Roadmaps. International Journal of Innovation and Technology Management, 09(03), 1250022. doi:10.1142/S0219877012500228 Lee, J. H., Phaal, R., & Lee, S. (2013). An integrated service-device-technology roadmap for smart city development. Technological Forecasting and Social Change, 80(2), 286-306. Doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2012.09.020. Solleiro, J. L., & Castañón, R. (2008). Gestión tecnológica: conceptos y prácticas. México: Plaza y Valdés, S.A. de C.V. Tierney, R., Hermina, W., & Walsh, S. (2013). The pharmaceutical technology landscape: A new form of technology roadmapping. Technological Forecasting and Social Change, 80(2), 194-211. Doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2012.05.002 van Eck, N. J., Waltman, L., Dekker, R., & van den Berg, J. (2010). A comparison of two techniques for bibliometric mapping: Multidimensional scaling and VOS. Journal of the American Society for Information Science and Technology, 61(12), 2405-2416. White, M., & Bruton, G. (2010). The management of technology and innovation: A strategic approach. Cengage Learning. Zhang, Y., Guo, Y., Wang, X., Zhu, D., & Porter, A. L. (2013). A hybrid visualisation model for technology roadmapping: bibliometrics, qualitative methodology and empirical study. Technology Analysis & Strategic Management, 25(6), 707-724. doi:10.1080/09537325.2013.803064.

RESPONSABILIDAD SOCIAL FACTOR INTEGRADOR EN UNIVERSIDADES PÚBLICAS BINACIONALES. Annherys Paz Marcano aipaz@uniguajira.edu.co Universidad de la Guajira .Riohacha –Colombia Maribely Soler Maribely.soler@gmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN El presente artículo tiene como propósito analizar la responsabilidad social como factor integrador en Universidades Públicas Binacionales, se sustentó en las teorías de Guedez (2006-2008), Fernández (2005), Paz, Paz y Franco (2013), Pelekais y Aguirre (2008) entre otros. Mmetodológicamente la investigación fue de tipo analítica, descriptiva, con un diseño no experimental, transaccional, de campo, la población fue de 18 decanos de las universidades públicas binacionales, para la recolección de información se utilizó como técnica la encuesta mientras el instrumento un cuestionario de 10 ítems con opciones de respuestas múltiples, validado por (7) expertos y calculado la confiabilidad con la fórmula de alfa Cronbach, reflejando un valor de 0, 94; los resultados se analizaron mediante la estadística descriptiva. A manera de consideraciones finales se obtuvo que las universidades públicas binacionales, ejercen un compromiso socialmente responsable, representado desde su actuación un factor integrador de la ética, el trabajo y el liderazgo entre los colaboradores para dinamizar la excelencia y calidad del trabajo institucional, mediante principios éticos sustentados en políticas de responsabilidad social que promuevan trabajo transparente desde una visión holística. Palabras clave: responsabilidad social, factor integrador, universidades públicas binacionales. INTRODUCCIÓN La globalización es un proceso creciente a escala mundial en el campo de los negocios, donde no es excluyente en las universidades conllevando su plan de acción a la adaptación de nuevas tendencias, que las convierten en un medio participativo e integrador de la sociedad, mediante el desarrollo de actividades estratégica como bases de su actuación académica, investigativa y extensionista, donde en conjunto agregan valor a la competitividad institucional con apoyo de los grupos de interés, para alcanzar el éxito. Por ello, para afrontar las exigencias del entorno, las universidades públicas binacionales fomentan cambios en los escenarios académicos, investigativos, tecnológicos, sociales, culturales, económicos, ecológicos entre otros; donde por sí solas no lo harían si no se involucran los colaboradores en el aporte de ideas para la actualización y establecimiento de objetivos estratégicos como parte de las directrices que guían la excelencia en la calidad de la gestión institucional, por tanto comprende el compromiso ético de toda la comunidad universitaria, con el propósito de ejercer la integración con el entorno.

De tal manera, que para contraponer las dificultades y aprovechar las oportunidades las instituciones, se convierten en un factor integrador con el entorno basando su gestión en principios éticos, que determinan la responsabilidad social de las actividades de trabajo, en el ejercicio de su voluntariedad para obtener un desempeño ético. Entonces, para ello necesitan colaboradores con competencias integrales para la edificación de universidades sostenibles bajo la aplicabilidad de factores como la ética, el trabajo y el liderazgo, ejerciendo en conjunto la actuación desde un sentido humanizado de corresponsabilidad hacia el ejercicio de las funciones, pero además crear un sentido responsable cónsonos con las realidades del hoy con visión prospectiva hacia un mejor mañana. Cabe señalar, que la responsabilidad social a pesar que no es un tema novedoso en el ámbito universitario, en las últimas décadas se ha convertido en un factor de referencia en la integración de la gestión institucional, a través de la incursión y recuperación de espacios sociales, con un compromiso ético compartido de sus colaboradores en alianzas con empresas públicas, privadas, y ONG, las cuales de manera recíproca plantean políticas para satisfacer las necesidades del colectivo social atendiendo sus problemas, y asumiendo la medición de los indicadores del desempeño social responsable ante los grupos de interés. Fernández (2005), citado de Paz, et al (2013) exponen que la responsabilidad social también se extiende hasta las comunidades locales e incluye, además de los trabajadores, un amplio abanico de interlocutores: socios comerciales y proveedores, consumidores, autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de las comunidades locales y el medio ambiente. Bajo esta concepción, se infiere que mediante la responsabilidad social se proyecta la integración doble acción universidad / sociedad, a fin de fortalecer el bienestar social mediante la iniciativa hacia un valor social sostenible, a la vez generar ventajas competitivas. Por consiguiente, las estrategias universitarias desde las perspectivas de acciones responsables habrán de evaluar los factores insertos en su gestión, permitiendo establecerse sinergia mediante planes que generen compromiso integrales, para involucrar la universidad / colaboradores / sociedad y viceversa, dando así una proyección, imagen y reputación de academia con proyección social. Por tanto, la responsabilidad social en el campo universitario binacional comprende un proceso de apoyo, donde se proyecta como la práctica de acciones responsables destinadas a su gente y el entorno desde un enfoque ético, enlazado en el vínculo estratégico del compromiso institucional con los grupos de interés, mediante la actuación moral para cultivar un equilibrio entre las partes involucradas; enmarcado su comportamiento en la base de la filosófica de gestión y valores éticos, al cual ubique a los colaboradores como centro de participación ciudadana significativa hacia la dimensión social desde una visión holística. Para Paz, Paz &Paz (2011) la responsabilidad social va más allá de una herramienta administrativa, pues esta supone una mirada comprometida con la comunidad, convirtiéndose en un instrumento gestor y ejecutor del bienestar colectivo, es decir generador de calidad humana donde le permitan al individuo sentirse parte de la construcción de un proyecto de calidad de vida tanto interno como externo a la empresa.

De tal manera que la responsabilidad social adquiere relevancia en el compromiso institucional con sus colaboradores, representando desde sus factores integradores de la ética, trabajo y liderazgo indicadores que dinamizan el alcance de los objetivos, exponiendo sus conocimientos e ideas, pero además promotor del quehacer de sus responsabilidades generando un esfuerzo en conjunto a favor de la gestión universitaria. A razón de los aspectos planteados se plantea como objetivo analizar la responsabilidad social factor integrador en Universidades Públicas Binacionales. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA RESPONSABILIDAD SOCIAL La responsabilidad social se concibe como las repuestas asumidas por las organizaciones, sin excepción de las universidades para aportar ideas que otorguen ventajas competitivas mediante respuestas satisfactorias a los agentes internos y externos, con los cuales interactúan, es decir forjadoras de un compromiso compartido con sus grupos de interés de forma voluntaria, a fin de garantizar el bienestar y construir espacios de convivencias colectivas. Paz, Paz & Franco (2013) la responsabilidad social constituye una fuente distintiva para el alcance de ventajas competitivas y la construcción de un balance ético organizacional. Por otra parte, Pelekais & Aguirre (2008) mencionan que la responsabilidad social tiene su fundamento en el interior de la organización, la misma asume los valores y principios reguladores de la plataforma filosófica, a través de la internalización de estos, exteriorizándose en lugar donde se encuentra asentada. En líneas generales, la responsabilidad social comprende la acción voluntaria ejercida como cimiento de la gestión estratégica de las universidades, donde su integración puede visualizarse como el compromiso con los grupos de interés involucrados en las actividades para alcanzar la excelencia institucional los grupos de interés. FACTORES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. ÉTICA. Para Guedez (2006), la ética en el ámbito de responsabilidad social, donde se muestra un elevado índice de compromiso con la comunidad, ya que no existe una responsabilidad social sin ética, aun si se realizan inversiones millonarias. En este sentido, la ética, es el desarrollo propio y meramente subjetivo; en otro sentido, quiere decir que se desarrolla sin perjudicar en ese desarrollo a otras personas o instituciones. Por consiguiente, un comportamiento ético consiste no sólo en evitar la corrupción, sino en respetar las libertades, los anhelos y las potencialidades de los demás. Por lo tanto, es necesaria la ética en las organizaciones. Según Velásquez (2008), la ética es la actividad de examinar los estándares morales de uno mismo o los estándares morales de la sociedad, y de preguntarse cómo se aplican éstos a la vida y si son razonables o irrazonables, estos es, si se hallan sustentados por buenas o malas razones. Por lo consiguiente, una persona empieza a hacer ética, cuando toma los estándares morales asimilados de la familia la iglesia y los amigos. En este sentido, Soto & Cárdenas (2007), a firman que la ética es el estudio sistemático de la naturaleza de los conceptos axiológicos, como bien, mal, equivocado y de los principios generales que justifican la aplicación de ellos a alguna acción o acto.

Su importancia radica en su relación con las nociones fundamentales de moralidad y estas pueden tener grandes consecuencia en relación con la conducta de las personas. La ética, comprende el cimiento de la actuación de las universidades públicas binacionales, conllevando desde sus directrices el desempeño ético de los colaboradores en el ejercicio de sus funciones administrativas, académicas, investigativas y extensionistas. TRABAJO Según Maslow (citado de Ramos, 2006) el trabajo comprende el paso para lograr la realización personal y un motivo para vivir, por ello se convierte en un hecho armónico, en el cual se puede conjugar la existencia del trabajo y la satisfacción, hecho que demandan la capacidad de sensibilidad para vivir esos sentimientos. Entonces, el trabajo busca realización personal, traducido de la recompensa del quehacer laboral, pero además cultiva el alcance de objetivos organizacionales. Por consiguiente, manifiesta el autor que el trabajo tiene una dimensión natural, servicio, ética, trascedente y social; pero también una dimensión social, entendiéndose como la contribución al bienestar de la sociedad a la que pertenece, dejando de ser una acción individual para convertirse en una connotación colectiva, suponiendo en sus acciones la práctica de valores concretos e implícitos. De tal manera, que el trabajo, en un sentido amplio es toda actividad humana que transforma la naturaleza a partir de cierta materia dada, constituyendo el aporte de conocimientos e ideas del hombre, colocado de manifiesto en una situación dada, basada en los principios éticos que regulación su desempeño como persona integral ante la sociedad. LIDERAZGO. Guedez (2008) el liderazgo juega un papel esencial en cada una de las dinámicas organizacional, siendo un líder resonante crea más, ellos llegan a una conclusión determinante. El auténtico desarrollo del liderazgo debe asentarse en una visión holística que vaya más allá de una nueva planificación de carrera profesional y que tenga en cuenta toda la riqueza de la vida humana. Por otra parte, los criterios de Lussier & Achula (2008:5), definen liderazgo como el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio. De igual manera, Robbins (2009) manifiesta que el liderazgo es la capacidad de una persona para influir en un grupo con la finalidad de alcanzar metas, es decir, desempeña un papel central en el comportamiento de grupos, siendo relacionado con la motivación, pues al entender esta última, se tiene una mejor visión sobre el deseo de las personas y sus comportamientos. En líneas generales, desarrollar actividades de responsabilidad social en las universidades, implica llevarse a cabo bajo factores integradores como la ética, el trabajo y liderazgo, donde en conjunto deben contrastar un enfoque transparente que dé lugar a la práctica de actividades responsable, objetivas, pero además que el trabajo otorgue respuesta a una verdadera necesidad o problema del entorno tanto interno como externo a ellas, a fin de mantener un liderazgo social, el cual genere reputación y credibilidad entre los grupos de interés haciendo de la academia un medio de proyección social

METODOLOGÍA El presente artículo se suscribe metodológicamente, mediante el desarrollo de actividades investigativas para recolectar y analizar información sobre el tema objeto de estudio, estableciendo criterios interpretativos, que permiten otorgar respuestas objetivas, válidas y confiables a los objetivos planteados. Según Hernández, Fernández, Baptista (2010) la recolección de datos, implica elaborar un plan detallado de procedimientos que conducen y reúnen datos con un propósito. De acuerdo a los objetivos expuestos en la investigación, se fundamenta en un estudio de tipo analítico y descriptivo, siendo el primer caso correspondiente a la interpretación de hechos característicos presentes en la variable responsabilidad social, a partir de la los factores integradores de ella en universidades públicas binacionales, mientras la segunda, es decir descriptiva recolectan información de la variable para conocer el comportamiento en el escenario investigado. Para Hurtado (2008), la investigación analítica reinterpreta criterios, dependientes de los objetivos en estudio. Por su parte, expresa el mismo autor que la investigación descriptiva, sugiere la representación del evento de estudio, teniendo como propósito exponer detalladamente sus características, de modo tal que los resultados se puedan obtener partiendo, del fenómeno estudiado y el propósito perseguido por el investigador. Este tipo de investigación, facilita desarrollar aspectos descriptivos en relación al objeto de investigación, logrando el análisis de los datos obtenidos acerca de la variable de estudio, es decir la responsabilidad social como factor integrador en universidades públicas binacionales. En relación al diseño, el estudio se suscribe en el no experimental, transaccional de campo, donde no se manipula la información por los investigadores, sino se logra de la compilación de datos en fuentes reales durante el lapso planificado por ellos. Al respecto, Hernández, et al (2010) los diseños no experimentales de estudios transversales recolectan datos en un solo momento mediante un tiempo único, teniendo como propósito describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. No obstante, estos diseños indagan la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variable en una población. Arias (2006) la investigación de campo recolecta datos directamente en la realidad donde se generan los hechos, sin manipular o controlar variable alguna. En la presente investigación la búsqueda de información sobre los aspectos concernientes a la variable responsabilidad social factor integrador en universidades públicas binacionales, se limitó a compilar datos considerando la opinión de los decanos de la Universidad del Zulia Maracaibo Venezuela y la Universidad de la Guajira sede Riohacha departamento de la Guajira Colombia. Según, Hernández, et al (2010) la población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones, partiendo de características de contenido, de lugar y el tiempo. Usualmente las características de la población, se delimitan con la finalidad de establecer los parámetros muéstrales por ello esta incluye en la totalidad de los sujetos, objetos, fenómenos, documentos o situaciones que se desee investigar en las líneas generales.

Como se ha referido anteriormente la población está constituida por (2) dos universidades, la universidad de la Guajira sede principal Riohacha departamento de la Guajira, Colombia y la Universidad del Zulia ubicada en el municipio Maracaibo Estado Zulia, Venezuela. En vista de que ambas corresponden a una población de característica accesible y finita, suscrita por 18 decanos esta fue analizada en su totalidad convirtiéndose en censo. Para Sabino (2008) un censo es cuando se recaba información a todas las personas que están involucradas en el problema en estudio. Ver cuadro 1. CUADRO 1 DISTRIBUCIÓN POBLACIONAL

Nº Universidades Decanos 1 De la Guajira 5 2 Del Zulia 13 Total 18 sujetos

FUENTE: PAZ & SOLER (2015 La compilación de información de interés sobre la variable responsabilidad social, se consideró la técnica de observación por encuesta, definida por Tamayo & Tamayo (2010), como aquella que permite la observación directa, para la percepción de hechos o fenómenos de interés en la investigación, valiéndose de instrumentos para tales fines. Sabino (2008), la encuesta consiste en requerir información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que se correspondan con los datos recogidos. Sobre los aspectos suscrito en el párrafo precedente, resulta esencial aplicar instrumentos como medio de recolección de datos asociados a la variable investigada, permitiendo la medición de la mismas, con el empleo de herramientas científicas como cuestionarios, siendo éstos recursos, utilizados por el investigador para recabar información pertinente al estudio. Sabino (2008) un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información, el autor agrega que el cuestionario se desarrollan en base a un listado fijo de preguntas cuyo orden y redacción permanece invariable. Hernández, et al (2010) afirman que los instrumentos de medición son recursos utilizados por el investigador para registrar información o datos sobre las variables que tiene en mente, teniendo como función de medición establecer una correspondencia entre el mundo real con el mundo conceptual, permitiendo encontrar sentido a ese segmento real que se trata de describir. En cuanto al instrumento, fue estructurado sobre la base del contexto teórico de la variable responsabilidad social como factor integrador, encontrándose conformados por un conjunto de 10 ítems en alternativas de respuestas múltiples de siempre, casi siempre, a veces y nunca, orientados a medir las dimensiones e indicadores que determina el comportamiento de la variable de estudio en el escenario investigativo, en este particular el sector universitario binacional.

Hernández, et al (2010) un cuestionario, es el instrumento más utilizado para recolectar datos, consistiendo en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir. Vale acotar, que el referido instrumento fue validado por 7 expertos y calculado la confiabilidad por la fórmula de alfa Cronbach, alcanzando un resultado de 0,94 de confiabilidad; asimismo los resultados obtenidos fueron analizados mediante la aplicación de la estadística descriptiva. Manifiesta Sabino, (2008) que la validez indica la capacidad de la escala para medir las cualidades para las cuales ha sido construida, mientras la confiabilidad es una medida de consistencia de la escala que evalúa en el instrumento de recolección de datos, siendo su capacidad para discriminar en forma constante entre un valor y otro. RESULTADOS A continuación se presenta el análisis de las respuestas obtenidas por la población objeto de estudio; producto de la aplicación del cuestionario como instrumento compilador de datos acerca de la variable responsabilidad social factor integrador en las universidades públicas, para ello se llevó a cabo un análisis estadístico, basado en el ordenamiento descriptivo de frecuencias absolutas y relativas, asimismo porcentajes por categoría, de los indicadores y dimensiones. Al igual, fueron calculadas las medidas de tendencia central como son la media aritmética o promedio y la desviación estándar como medida de variabilidad, para datos no agrupados u ordenados. TABLA 1 FACTORES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Indicadores Ítems

Alternativas de respuesta

Siempre Casi siempre A veces Nunca

Fa Fr% Fa Fr% Fa Fr% Fa Fr%

Ética 1 15 83,33 3 16,67 0 0,00 0 0,00 2 15 83,33 3 16,67 0 0,00 0 0,00 3 14 77,78 4 22,22 0 0,00 0 0,00

Promedio del indicador 3,81

Trabajo

4 11 61,11 7 38,89 0 0,00 0 0,00 5 10 55,56 8 44,44 0 0,00 0 0,00 6 15 83,33 3 16,67 0 0,00 0 0,00 7 12 66,67 6 33,33 0 0,00 0 0,00

Promedio del indicador 3,67

Liderazgo 8 10 55,56 8 44,44 0 0,00 0 0,00 9 15 83,33 3 16,67 0 0,00 0 0,00 10 14 77,78 4 22,22 0 0,00 0 0,00

Promedio del indicador 3,72 Promedio Mediana Desviación estándar 3,73 4,00 0,44 Categoría de la Dimensión: Alta Presencia Fuente: Paz & Soler (2015)

De acuerdo a los resultados observados de la tabla 1, donde se muestran los datos contentivos al indicador ética, se evidenció que para el ítems 1 el 83.33% de la población encuestada refirió que siempre las universidades públicas binacionales desarrollan una dinámica institucional reflejada en la actuación de principios éticos y el 16.67% restante señaló la alternativa casi siempre para referirse a este aspecto. Por otro lado, la información alcanzada con respecto al ítems 2, se evidencia que el 83.33% de los encuestados manifestaron que siempre las universidades objeto de estudio poseen colaboradores que ejecutan su actuación basadas en la ética, mientras el16.67% restante respondió hacerlo casi siempre. En el ítem 3 se observó que el 77.78% de la población objeto de estudio, reveló que siempre las universidades públicas binacionales poseen políticas de responsabilidad social contentivo a principios éticos y el 22.2% restaste se refirió a la opción casi siempre para referirse al aspecto planteado. Con respecto, al ítem 4 del indicador trabajo, se observa que el 61.11% de la población encuestada señalo que siempre las universidades púbicas binacionales cuentan con colaboradores que desempeñan su trabajo suscrito en los principios de gestión de la responsabilidad social, mientras el 38.89% restante señaló la alternativa casi siempre en relación a la idea expuesta. Según la información planteada por los encuestados acerca del ítem 5, el 55.56% de los decanos mostraron que siempre las universidades públicas binacionales, poseen colaboradores que ejercen su trabajo siguiendo la lógica de la dimensión científico-técnica, y el 44.44% restante indicó la alternativa casi siempre en referencia al aspecto analizado. Seguidamente, en el ítem 6, los resultados establecen que el 83.33% de los encuestados refirieron que siempre los colaboradores ejercen su trabajo siguiendo la lógica de la dimensión ética en el ejercicio de sus funciones en las universidades objeto de investigación, mientras el 16.67% restante admito realizarlo casi siempre. Para el ítem 7, presentó como resultado que el 66.67% de los encuestados refirieron que siempre las universidades binacionales promocionan el trabajo ético basado en la responsabilidad social, mientras que el 33.33% restante indicaron la opción casi siempre en relación al planteamiento antes analizado. De la misma manera, el ítem 8 referente al indicador liderazgo, muestra que el 55.56% de los encuestados connotaron que siempre las universidades objeto de estudio, tienen líderes que cumplen un rol fundamental en el desempeño de la responsabilidad social institucional, por consiguiente el 44.44% restante indico la alternativa casi siempre para dar respuesta al planteamiento expuesto. En cuanto, al análisis del ítem 9 arrojo que el 83.33% de la población encuestada admitió que siempre las universidades públicas binacionales, cuentan con líderes que promueven el trabajo ético, y el 16.67% restaste refirió casi siempre para referirse a este aspecto. Por otra parte, los resultados del ítem 10, evidencian que el 77.78% de los encuestados declararon que siempre las universidades objeto de investigación, tienen líderes con una visión holística, el cual toma en cuenta toda la riqueza de la vida humana, mientras el 22.22% restante señalo la alternativa casi siempre. Finalmente los datos expresados en la tabla 1, para medir el comportamiento estadístico de la dimensión correspondiente a los factores integradores de la responsabilidad social en universidades públicas binacionales, alcanzó una categoría de alta presencia, donde se reflejan en los datos un promedio aritmético de 3,73; desviación estándar con un valor de 0,44 de mediana dispersión y la mediana resulto un valor de 4,00 con el mayor al promedio aritmético.

Razón por la cual, se permite analizar que los factores de la responsabilidad social en el contexto de las universidades públicas binacionales, comprende una relación para ejercer una actuación desde los principios éticos, transmisible en los colaboradores como parte del rol de líder para ejercer en la comunidad universitario un desempeño responsable con su gente y el entorno. CONSIDERACIONES FINALES Tomando en consideración los resultados derivados de la presente investigación cuyo propósito fue analizar la responsabilidad social como factor integrador en Universidades Públicas Binacionales, se obtuvo a partir de la opinión de los encuestados, los siguientes aspectos: En relación a los resultados alcanzados al analizar los factores integradores de la responsabilidad social en las universidades públicas binacionales, se pudo observar en relación al indicador ética, que este aspecto en el contexto estudiado, permite evidenciar que las instituciones desarrollan una dinámica reflejada en la ética de sus colaboradores; además de ejecutar su actuación basado en los principios éticos, así como políticas de responsabilidad social, como parte de la voluntariedad que proporciona identidad y cultura con los grupos de interés. En cuanto al indicador trabajo, demostrando que las universidades públicas binacionales, cuenta con colaboradores que desempeñan su trabajo suscrito en los principios de gestión de la responsabilidad social, siguiendo la lógica de la dimensión científico-técnica y ética, para garantizar el sustento de un trabajo transparente consigo misma, al igual con otros de su entorno. En relación al indicador liderazgo, muestran que tienen líderes que cumplen un rol fundamental en el desempeño de la responsabilidad social institucional, promoviendo entre los colaboradores el trabajo ético con una visión holística que toma en cuenta toda la riqueza de la vida humana, al momento de cumplir las actividades laborales. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arias, F (2006). El Proyecto de Investigación. Venezuela, Editorial Episteme. Quinta Edición. Guédez, V (2006) Ética práctica de la Responsabilidad Social Empresarial. Venezuela. Editorial Planeta Venezolana. Guédez, V. (2008). Ser Confiable. Responsabilidad Social y Reputación Empresarial. Venezuela. Colección Temas gerenciales. Editorial Planeta Venezolana. S. A. Hernández, R; Fernández, C y Baptista; M (2010) Metodología de la Investigación. México .Editorial Mc. Graw Hill Interamericana Editores, S.A. Quinta Edición. Hurtado, J (2008) Metodología de la Investigación. Venezuela. Fundación Sypal. Editorial Magisterio. Lussier, R y Achua, C (2008). Liderazgo: Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades. México. Editorial Cengage Learning. Segunda edición. Méndez, C (2006) Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. Colombia. Editorial Limusa. Cuarta Edición. Paz, A; Paz, E y Paz, J (2011) Responsabilidad social: un desafió u obligación ante la gestión ambiental en empresas carboníferas. Ponencia presentada en la III Jornadas

Científicas Internas de la Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Maracaibo/Venezuela 23 y 24 de noviembre de 2011.Depósito legal no.lfx06120105003731. Paz, A; Paz, J; Franco, F (2013) Responsabilidad social: una mirada sustentable hacia al ambiente en empresas mixtas petroleras. V Jornadas Científicas Nacionales Dr. José Gregorio Hernández “Encuentro de Saberes Universitarios”. Maracaibo/Venezuela 20 y 21 de noviembre de 2013. ISBN: 978-980-7437-05-9 Paz, A; Núñez, M; Salom, J y Rosales, V (2013) Responsabilidad social universitaria: moralidad o compromiso en la formación de valores éticos en la educación de futuro. Venezuela .Revista Opción, Año 29, No. 72 (2013): 97 - 116 Pelekais, C. y Aguirre R. (2008) Hacia Una Cultura de Responsabilidad Social. México. Ediciones Pearson. Primera edición. Ramos, M (2006) Valores y Autoestima. Conociéndose a sí mismo en un mundo con otros. Venezuela .Editorial San Pablo. Robbins, S (2009) Comportamiento Organizacional. Buenos Aires. Editorial Pearson. Décima tercera edición. Sabino, C (2008) El proceso de investigación. Caracas. Venezuela .Editorial Panapo Soto, E. y Cárdenas, J. (2007). Ética en las organizaciones. D.F. México. Editorial McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. Primera Edición. Tamayo y Tamayo, M (2010). El Proceso de la Investigación Científica. México Editorial Limusa. D.F. Séptima edición. Velásquez, M. (2008). Ética en los negocios, conceptos y casos. México. Editorial Mac Graw-Hill. Sexta edición. COMERCIO TRANSFRONTERIZO Y SU IMPACTO EN EL COMERCIO FORMAL EN LA ZONA CENTRO DEL MUNICIPIO DE MAICAO-LA GUAJIRA Karen Inés Almanza Vides kalmanzav@uniguajira.edu.co Franklin Olivera Kevin Rodríguez Universidad de la Guajira- sede Maicao RESUMEN Este trabajo propone un abordaje exploratorio y de análisis de las implicaciones socioeconómicas de las practicas del comercio transfronterizo sobre el comercio del municipio de Maicao. El abordaje conceptual se basa en la Teoría del lugar central desarrollada por Peña (2002), para analizar y determinar el impacto que ejerce el comercio transfronterizo, sobre el comercio local, el enfoque clásico (Smith) para explicar los procesos migratorios y finalmente la teoría de Meza (2008) sobre la Localización y desfronterización para explicar el modelo de integración Supranacionalidad, supraterritorialidad y supragobernabilidad de los territorios fronterizos. Metodológicamente, el estudio se basa en una búsqueda y tratamiento de la información documental en el cual se utilizó como técnica de recolección, la observación y el análisis de documentos referentes a las variables objeto de estudio y luego se realiza un estudio de tipo transaccional de corte descriptivo, que combina datos cuantitativos y cualitativos construidos a partir de la recolección de datos a través de encuestas y entrevistas. Con este trabajo se espera generar conocimiento sobre la realidad local inmersa en procesos transfronterizos y los procesos micro que constituyen una realidad a nivel macro como

factor clave para el diseño de políticas transfronterizas, en las que la academia apoye y aporte soluciones a la sociedad. PALABRAS CLAVE: Comercio transfronterizo, trabajador transfronterizo, comercio formal e informal y comercio local INTRODUCCIÓN Este abordaje analítico propone realizar un estudio reflexivo y profundo del comercio informal transfronterizo y los efectos de carácter social y económico, que éste supone sobre el comercio formal de la zona centro del municipio de Maicao, específicamente debido a la venta de productos provenientes del país vecino, Venezuela, realizado por trabajadores trasfronterizos que se ubican en los andenes para vender dichos productos, apropiándose del espacio público. Este nuevo comportamiento se viene atenuando por dos razones. La primera es porque a partir de 2010, la moneda venezolana, el Bolívar, viene sufriendo una devaluación tras mantener la tasa de cambio en 2,15 bolívares por dólar durante cinco años, el gobierno Venezolano anuncia una devaluación incrementando el tipo de cambio a Bs. 2,6 por dólar para sectores considerados prioritarios y 4,3 bolívares para el resto de los sectores. La medida fue tomada luego de que el país entrara en recesión en 2009, Víctor (2015), explicada por la política monetaria expansiva adoptada por el gobierno, para sufragar los gastos de la política fiscal, igualmente expansiva, en su programa de reducción de los niveles de pobreza y que ha representado para su economía gastos importantes, que la disminución de los precios del petróleo, no permite costear. En segundo lugar porque el gobierno ha creado un control sobre el nivel de precios que ha estimulado que las personas sin empleo conviertan el mercado colombiano en un su escenario objetivo para lograr utilidades amplias en corto tiempo al vender sus productos en pesos y cambiando a su moneda, sacando provecho de la contigüidad espacial. Factores que unidos a un modelo basado en un gasto público sin control y una omnipresencia del Estado, en todos los sectores de la economía, terminó por excluir al sector privado, Semana (2015). Las expropiaciones y el régimen regulatorio afectaron la dinámica empresarial y le cerraron las puertas a la inversión privada, destruyendo el aparato productivo. Para 2014 la inflación de Venezuela alcanzó el 64.7%, siendo la más alta de América latina y una de las más elevadas del mundo, por lo que la economía entró técnicamente en recesión, efecto que intenta contrarrestar el gobierno, estableciendo ciertos mecanismos de control de precios, como el CADIVI, que han provocado que algunos productos dejen de tranzarse en los mercados formalizados y se estimule el establecimiento de un mercado negro, Olarte y Poveda (2015). Su sistema productivo está tan debilitado que casi una cuarta parte de los anaqueles de los supermercados están desprovistos de productos básicos, Pardo (2015), mientras que la frontera se presta para burlar dicho control de precios, sacando los productos de la canasta familiar para venderlos en el municipio de Maicao y así mientras en Venezuela se producían protestas por la escasez de alimentos, en el centro de la ciudad de Maicao existe un claro exceso de oferta de dichos productos.

Este tipo de comercio es ejercido por el comerciante conocido como trabajador fronterizo, el cual es definido por la Convención Internacional Sobre la Protección de los Derechos de Todos los Trabajadores Migratorios y de sus Familiares en 1990, como “todo trabajador migratorio que conserve su residencia habitual en un Estado vecino, al que normalmente regrese cada día o al menos una vez por semana (migración pendular)”. Mientras la Comunidad Andina, en la Decisión 545 de 2003, lo define como “nacional andino que, manteniendo su domicilio habitual en un País Miembro, se traslada continuamente al ámbito fronterizo laboral de otro País Miembro para cumplir su actividad laboral”, sin definir el límite de la frecuencia del retorno a la residencia, Ministerio de trabajo (2014).

En la actualidad la frontera objeto de estudio se encuentra cerrada por una decisión unánime del mandatario venezolano, quien activó un estado de excepción constitucional, alegando políticas relación a la seguridad nacional (contrabando, tráfico de drogas, terroristas, etc), como parte de las medidas para reestablecer el orden, la paz, la tranquilidad, la justicia y una frontera verdaderamente humana, BBC (2015); mientras el gobierno colombiano decretó el estado de emergencia económica en 37 municipios ubicados en zonas fronteriza e intenta contrarrestar los efectos negativos de esta decisión decretando la exención del IVA en alimentos, confecciones, calzado, materiales de construcción y electrodomésticos solo por 120 días, pero aun así los “actores transfronterizos”, mantienen vigentes procesos comerciales, tomando provecho de las condiciones geográficas de la frontera, que permite el traspaso de la frontera a través de escenarios ilegales llamados trochas, para comercializar productos hacia el mercado del municipio de Maicao. Ahora bien, entendiendo el comercio transfronterizo como el resultado de las actividades comerciales entre naciones colindantes que permiten la manifestación de procesos migratorios; oportuno para que dichas naciones fortalezcan lazos económicos, sociales, culturales y económicos que les permite crear redes estratégicas de comunicación para minimizar los efectos negativos de la segmentación geográfica, cabe intentar responder con este trabajo investigación cuales son los efectos de carácter social y económico del comercio transfronterizo informal proveniente de Venezuela sobre el comercio del municipio de Maicao, analizando las interacciones de los agentes que en esta zona fronteriza interactúan, caracterizando ambos tipos de comercio y describiendo el comportamiento del estado colombiano frente al diseño de estrategias tendientes a mejorar las condiciones comerciales y sociales de ésta zona. Para tal análisis se hace un breve recuento histórico del comercio internacional, se exponen teorías y trabajos sobre el comercio transfronterizo, el trabajador fronterizo y finalmente se analiza el comportamiento del comercio formal y el comercio transfronterizo en el municipio de Maicao; entendiendo como comportamiento de este último, la comercialización de productos de la canasta familiar (alimentos, aseo del hogar, cuidado personal y fármacos) en los andenes de las calles de zona de estudio. Para diagnosticar dicho impacto este documento se divide en cuatro partes. La primera es la presente introducción, luego se expone la fundamentación de las variables de los modelos de las teorías Neoclásica, la Teoría del lugar central y la Nueva Geografía Económica, seguidamente se explica la metodología y finalmente se exponen los resultados que se esperan obtener. OBJETIVO GENERAL

Analizar el comercio transfronterizo y su impacto sobre el comercio local de la zona centro de la ciudad de Maicao. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Describir la actividad comercial informal fronteriza. • Identificar la mezcla comercial del comercio de productos venezolanos en la frontera. • Diagnosticar la percepción del comercio transfronterizo de los agentes locales • Conocer las estrategias político-administrativas del comercio transfronterizo • Describir la actividad comercial local • Identificar la mezcla comercial del comercio local • Conocer las estrategias político-administrativas para promover el desarrollo del comercio

local. • Identificar los factores internos del comercio local que condicionan la competitividad del

municipio FUNDAMENTOS TEÓRICOS: Peña (2002) define el comercio transfronterizo como el intercambio producto de las diferencias estructurales nacionales y que la contigüidad espacial de ciudades facilita. Esta contigüidad, de acuerdo con Alegría (1992), contiene diferencias estructurales, de los que se desprenden fenómenos socioeconómicos como la migración pendular, el comercio de subsistencia, relaciones socio afectivas, y actividades turísticas; Arellano (2012), por su parte define a las ciudades de frontera como lugares donde los recursos disponibles se diversifican al operar en espacios vitales y contiguos en un orden socioeconómico y cultural. Meza (2012), expone que las regiones transfronterizas cobran cada vez mayor fuerza y marcan un camino hacia la desfronterización, entendida como la supranacionalidad, supragobernabilidad y supraterritorialidad en el que la dinámica económica está implícita en procesos de integración, tanto económica como social y que finalmente crea un marco de realización de la mercancía transnacional. Esto es, que en el nuevo escenario de la globalización o como la llama Meza, la nueva glocalizacion, las zonas fronterizas resaltan su privilegiada posición geográfica para establecer relaciones comerciales dinámicas. Ruiz y Martínez (2014) define este tipo de regiones, que aunque hacen parte de naciones distintas, permiten que los individuos busquen la satisfacción de sus necesidades gracias a los procesos de integración que en ellos se generan; en esta misma línea Ojeda (2009), expone que en los procesos de integración de estas zonas fronterizas se genera una identidad característica entre sí, que hace que sus pobladores se diferencien así, de sus compatriotas. Muy distante de esta conceptualización, encontramos a Morales y Morales (2008), quienes afirman que las fronteras colombo venezolanas, constituyen en su mayor parte, espacios marginales, periféricos, débilmente integrados o carentes de integración a la economía y a la sociedad nacional que responde a la vigencia de modelos centralistas. Arellano (2012) sustenta que las políticas estatales conciben las zonas de frontera como espacios con población reducida en los que se ejerce a diario la presencia delegativa de un poder central ubicado en un “otro lugar” más o menos alejado.

En cuanto a los procesos migratorios de las zonas fronterizas tienen un tinte especial ya que según Laura Oso citada por Micolta (2005), define la migración como el desplazamiento que trae consigo el cambio de residencia del individuo, de un lugar de origen a uno de acogida y que conlleva el traspaso de divisiones geográfico administrativas, bien sea al interior de un país o entre países.

Se habla de estadías no inferiores a un año, sin embargo la medición está determinada por la definición que al respecto haga cada país. Concepto que está limitado por el espacio geográfico y además por el lapso que al individuo le tome este desplazamiento, la misma autora cita entonces también a Blanco (2000) para inferir que además de dichos cambios existe una variable adicional que es el proceso emocional al tener que interrumpir sus actividades para afrontar otras en el nuevo lugar de acogida.

Pero en nuestro objeto de estudio, es la migración pendular un concepto diferenciador ya que se estudia las causas y comportamiento de individuos que sin tener que abandonar su lugar de residencia habitual por periodos mayores a una semana, se desplazan a espacios geográficos administrativos distintos a ejercer un comercio de subsistencia para luego al finalizar su jornada de trabajo, regresan a dicha residencia y se les conoce como trabajadores fronterizos.

De acuerdo al Informe de migración, sobre trabajadores fronterizos en la frontera colombo venezolana, la Convención Internacional Sobre la Protección de los Derechos de Todos los Trabajadores Migratorios y de sus Familiares (1990), lo define como “todo trabajador migratorio que conserve su residencia habitual en un Estado vecino, al que normalmente regrese cada día o al menos una vez por semana”

Micolta (2005), define la migración espacial, como el movimiento entre dos delimitaciones geográficas significativas (como lo son los municipios, las provincias, las regiones y los países). El autor plantea además que los procesos migratorios se consideran funcionales, al contribuir al equilibrio del sistema y rentables, tanto para los países como para los migrantes. Esto es que en el proceso de integración comercial los vínculos resultantes plantean aspectos positivos para el comercio ya que se tiene una oferta de mano de obra y se comercializan productos que para uno u otro país son difíciles de adquirir y a su vez se generan ingresos que permiten la subsistencia del trabajador fronterizo.

Finalmente la teoría del lugar central de Peña (2002), quien adopta dicha teoría desarrollada por Lösh en 1954, Christaller en 1966 y Berry y Parra en 1988 permitirá analizar y determinar el impacto que ejerce el comercio transfronterizo, sobre el comercio local. De Santiago (1993) analiza la teoría Neoclásica (Smith) sobre los procesos migratorios e infiere que los desplazamientos son motivados por el logro de altos niveles de utilidad y que no culminaran mientras aquellos permanezcan y finalmente Tokman (2001) manifiesta que el sector formal de la economía es vulnerable frente al comercio informal porque ese último requiere bajos niveles de capital, maximiza el uso de la mano de obra y hace uso obsoleto de la tecnología, hechos que permiten lograr utilidades superiores y no fraccionables por cumplimientos impositivos.

METODOLOGÍA

FUENTE: MELISSA CASTAÑEDA PICÓN Primero, el estudio se basa en una búsqueda y tratamiento de la información documental en el cual se utilizó como técnica de recolección, la observación y el análisis de documentos referentes a las teorías relacionadas con el objeto de estudio y así generar conocimiento sobre el tema de estudio, permitiendo la construcción de argumentos que aportan elementos importantes a la investigación.

En segunda medida es un estudio de tipo transaccional no experimental de corte descriptivo, que combina datos cuantitativos y cualitativos construidos a partir de la recolección de datos a través de encuestas a los comercios formales de la zona de estudio, entrevistas en profundidad a funcionarios de frontera y consumidores/clientes de la zona, exploración y observación de los agentes que intervienen en el escenario objeto de estudio.

Lo anterior permitirá conocer y valorar los efectos que los intercambios comerciales transfronterizos sobre la economía formal de la ciudad de Maicao. El instrumento se le aplicará a comercios locales del área, por lo que es de tipo probabilístico. Con la aplicación del instrumento se recolectará toda la información requerida para describir la actividad del comercio local, y la actividad transfronteriza, identificar la mezcla comercial del comercio de productos venezolanos por trabajadores fronterizos y por nacionales, conocer la percepción del comercio transfronterizo de los agentes locales, Conocer las estrategias político-administrativas del comercio transfronterizo y el comercio local y finalmente Identificar los factores internos del comercio local que condicionan la competitividad del municipio. RESULTADOS ESPERADOS: Entre la dicotomía dialéctica de lo que debería ser una zona fronteriza, lugar que permite la integración de dos naciones generando procesos socioeconómicos que dinamizan el comercio vecinal; y lo que es la zona de estudio, zona desprovista de desarrollo y crecimiento económico e integración binacional, que acrecienta procesos de competencia entre las comunidades vecinales; al finalizar esta investigación se espera conocer las dimensiones tanto económicas como sociales, culturales y sanitarias que el comercio

transfronterizo informal de productos pertenecientes a la canasta familiar como alimentos, productos para vivienda y productos para la salud, trae para la economía formal del municipio. Conocer los alcances que tiene esta actividad sobre la economía local, conocer las variables que juegan alrededor de esta actividad y el comportamiento de los agentes económicos que en el área de estudio interactúan, dan la relevancia social a este estudio y lo convertirán en una herramienta para próximos estudios o actividades emprendidas por agencias del gobierno, que de la mano con la academia, podrá analizar objetivamente esta realidad, controlar su efectos y diseñar estrategias impositivas, sociales, migratorias y/o económicas, construyendo la integración binacional y dinamizando la economía local. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alegría, T. (1992) Desarrollo urbano en la frontera México-Estados Unidos: Una interpretación y algunos resultados, México, Consejo Nacional para la Cultura y las Artes Arellano, D. (2012). Dinámicas comerciales transfronterizas. Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Misiones, Argentina, Inédito. Blanco, C. (2000) “Las migraciones contemporáneas”. Ciencias Sociales, Alianza Editorial. Madrid. De Santiago, R (1993). Teoría Clásica y estudios empíricos recientes sobre flujos migratorios. Dialnet. Egea, C, Suescún, S. e Iván, J. (Vol. 1, No 1, Enero-Marzo 2013). La venta informal de combustible en la frontera Colombia-Venezuela: El papel de los pamplineros como grupo vulnerable. Revista de ciencias Sociales (RCS). Meza, N. (2008). Espacios Regionales Fronterizos. Teoría, política y práctica del desarrollo y la integración fronteriza. Micolta, A. (2005). Teorías y conceptos asociados al estudio de las migraciones internacionales. Revista del Departamento de trabajo social, Facultad de Ciencias Humanas, Universidad Nacional de Colombia. 7, 59-76. Páginas. Ministerio del trabajo (2014). Trabajadores fronterizos de la frontera colombo venezolana. Bogotá, Colombia. Imprenta nacional. Morales G, y Morales M, J. Vecindad, Integración y Desarrollo: Referencia a la frontera Colombo-Venezolana. Aldea Mundo, San Cristóbal, 12 (24), nov. 2008. 65-78. Páginas. Ojeda, N. (2009). Reflexiones acerca de las familias transfronterizas y las familias transnacionales entre México y Estados Unidos. Frontera Norte, 21(42), 7-30. Olarte J y Poveda E. (06-05-2015). Venezuela, paraíso del mercado negro. El comercio. Recuperado de http://elcomercio.pe/mundo/latinoamerica/venezuela-paraiso-mercado-negro-noticia-18090051. Pardo, Daniel (14-05-2015). La verdadera dimensión de la escasez en Venezuela. BBC. Recuperado de http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/05/150512 Venezuela escasez reportaje Peña, S. (2002).Comercio transfronterizo y su impacto en la región de El Paso-Ciudad Juárez: Una propuesta de financiamiento de la planeación binacional. El colegio de la frontera Norte. Portes, A. y Haller, W. (2004). La economía Informal. CEPAL. Redacción BBC (22-O8-2015). Venezuela: Maduro decreta el estado de excepción en una parte de la frontera con Colombia. BBC. Recuperado de http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/08/150821_venezuela_estado_excepcion_colombia

Revista semana, (25-01-2010). El insostenible modelo de Venezuela. Revista Semana. Recuperado de http://www.semana.com/economia/articulo/venezuela-modelo-insostenible/414442-3 Rocha, R, Sánchez F. y García, (2009). Ventas callejeras y espacio público: efectos sobre el comercio de Bogotá 245-268. Ruiz, C.E y Martínez G. (enero-junio de 2015). Comercio informal transfronterizo México-Guatemala desde una perspectiva de frontera permisiva. Estudios fronterizos, nueva época, 16 (31), 149-174. Páginas. Tokman, V. Las relaciones entre los sectores formal e informal. Una exploración sobre su naturaleza. Economía, revista del departamento de economía Pontificia Universidad Católica del Perú. (Volumen 24 No 48 Diciembre de 2001). Víctor, H. (10-07-2015). Cronología: Devaluación del Bolívar desde J.V Gómez hasta N. Maduro Monedas de Venezuela. Recuperado de http://www.monedasdevenezuela.net/articulos/cronologia de la devaluación del bolívar venezolano. COMPROMISO ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DOCENTE EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS Jaiham Harris jaihamharris@hotmail.com Carmen Salazar carmenlou71@hotmail.com Mónica Pirela monicapirelacarrasquero@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN El objetivo de esta investigación fue analizar los tipos compromiso organizacional del personal docente en las universidades privadas, basado en los planteamientos de los autores Robbins (2004), Gibson et al (2004), Davis & Newstrom (2003). Metodológicamente la investigación fue analítica, descriptiva y de campo, bajo un diseño no experimental, transaccional descriptivo, la población fueron 1486, como muestra 94 docentes de pregrado de las universidades privadas de Maracaibo, Estado Zulia. La técnica e instrumento de recolección de datos utilizado la encuesta y cuestionario, de 8 ítems con escala tipo Likert, validado por el juicio de diez (10) expertos. Para la confiabilidad del instrumento se le aplicó la fórmula de Alfa Crombach, dando como resulta 0.9745. Los resultados se analizaron mediante la estadística descriptiva, con frecuencia absoluta y relativa. Los resultados revelaron la existencia del compromiso organizacional por parte del personal docente, observando sentirse estimulados por la organización, por lo que muestra deseos de permanecer en ella, manejando buenos niveles de compromiso organizacional, conllevando a servir de estímulo para el éxito de las universidades privadas. PALABRAS CLAVE: Compromiso Organizacional, Estrategia, Docentes, Universidades

INTRODUCCIÓN Actualmente, las universidades producto de los múltiples desafíos del entorno, las han inducido a plantearse cambios en los sistemas de gestión, conllevando a la actualización de sus procesos de trabajo no solo administrativos, sino también académico, investigativo y de extensión como parte de su compromiso como organización generadora de conocimientos y un talento humano calificado al servicio de una educación permeada por los principios de calidad y excelencia educativa.

Por ende, las casas de estudios están consciente de la importancia de tener un capital humano capacitado y sobre todo actualizado en relación al entorno tanto social como tecnológico en el que se vive, de ahí la clave del éxito universitario para afianzar ante la comunidad social la credibilidad, seguridad, confianza y sobre todo consolidación universitaria para mantener los estándares de su reputación.

No obstante, las universidades, como organizaciones que prestan servicios educativos a una nación deben proporcionar a todo su personal tanto administrativo como obrero y sobre todo el docente un ambiente laboral estimulante y positivo, en el que se ofrezcan diversos incentivos que versen en los aspectos laborales, de crecimiento personal y profesional, seguridad laboral a fin de estimular su sentido de pertenencia para con la organización. Asimismo estimular en el empleado el compromiso, participación y lealtad hacia el logro de los objetivos institucionales.

Sobre este particular, se toma en cuenta que las universidades privadas han ido evolucionando y adaptándose a satisfacer las necesidades del entorno, el cual se encuentra en constantes cambios y evolución, con llevando así al ajuste de sus actividades y funciones a fin de brindar ofertas académicas que dan respaldo a la demanda exigida socialmente. La universidad rígida, conductista con esquemas de trabajo tradicionales rutinarios se ha quedado como referencia de un pasado laboral, hoy en día las casas de estudios son más flexibles, donde todo su personal es una pieza fundamental para el buen desarrollo de la misma, el compromiso ahora es compartido entre autoridades, decanos, directivos, personal administrativo, obrero, docente y hasta del mismo estudiantado, siendo una labor mancomunada que busca el bienestar del entorno hacia la calidad de vida.

Como lo afirman Harris, Paz y Segovia (2014, 93p.) el empleado en este caso los docentes adscritos al sector universitario privado han desarrollado más sus niveles educativos, sociales, valores, afectivos, siendo capaz de superarse, mediante la formación profesional en sus diversas áreas del saber. No obstante, perciben que no han sido reconocidas sus competencias por la organización, sino que es visto como un empleado más al servicio limitado de funciones asignadas para ser retribuido, dejando de lado al profesional, ser humano útil y enriquecedor, donde con sus capacidades pudiesen aportar ideas creativas, significativas, toma de decisión, gestión efectiva. Por tanto se puede inferir que conciben su desempeño laboral no solo como el sustento económico sino también el logro de la satisfacción propia que les permite motivarse, superarse, crecer como profesional y persona, así como el estímulo suficiente para encontrar su propio bienestar y mejoras sociales que le permite mantener su calidad de

vida. Lo antes mencionado lograr generar en el docente el compromiso laboral para con el recinto y a su vez estimula a la gerencia universitaria a mantenerse en vigilia para satisfacer las necesidades y metas de sus empleados. Cabe destacar que el compromiso organizacional en las universidades privadas son un mecanismo de estímulo para obtener el éxito, claro está plantearse objetivos alcanzables los llevará a la constitución de todos su logros. Es importante que las casas de estudios tenga un sentido de identidad tanto interno como externo con su entorno, por ello es trascendental el planteamientos de metas y objetivos que tome en cuenta la participación activa de sus miembros sin perder las perspectivas ética y de valores que la distingue de otros recintos educativos. Por ende, es fundamental conocer muy bien la relación cliente interno y la universidad en la que laboran, generando estrategias organizacionales perfiladas a incrementar el compromiso organizacional del personal universitario estimulando los valores de la lealtad, fidelidad y honradez para mantener trabajadores identificados con la universidad y a su vez crear espacios donde el saber fluya con naturalidad bajo la actualización del conocimiento y fluidez laboral. Es así como surgen la necesidad de incorporar estrategias que vayan a estimular en el empleado estar identificado con la casa de estudio a la que pertenece como en este caso los docentes universitarios y su compromiso organizacional.

1- COMPROMISO ORGANIZACIONAL El Compromiso organizacional es un término bastante utilizado desde sus inicios, dependiendo de la naturaleza de la institución pudiese tener diversos sentidos a los que Allport, citado por Chiavenato (2008), lo concibe como grado en que un empleado participa en su trabajo, teniendo en cuenta necesidades, prestigio, auto-respeto, autonomía y auto-imagen para el desarrollo de sus funciones y desenvolvimiento laboral en la organización, que lo mantenga motivado y sobre todo feliz para estar identificado y concatenado a los objetivos a lograr. Por su parte Robbins (2004) coincide con Chiavenato (2008) citando a Allport, como el compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con la organización, con sus metas y su estados de permanencia en las mismas, el sentido de compromiso organizacional es mayor en el personal y por ende mostrará mejor disposición e identificación como en este caso, para con la universidad. Sin duda alguna, se puede inferir que las universidades privadas se ajustan al concepto de implementar estrategias que se perfilen a estimular el compromiso organizacional en los trabajadores, donde el docente esté comprometido con la organización, sabiendo éste lo importante que es para la funcionabilidad de la misma, ya que, es un talento productivo y funcional para que la universidad pueda prestar su servicio de manera que satisfaga las necesidades del país. En términos generales, Gibson, Ivancevich y Vásquez (2004) refieren a que el compromiso organizacional tiene en común el vínculo afectivo que se desarrolla en el empleado para con la universidad como es el caso de este estudio y hace que el individuo genere lazos de afecto que logran incrementar el desempeño laboral y los niveles de productividad deseados por la organización. Teniendo así empleados satisfechos,

motivados e identificados con su labor prestada, ayudando así ofrecer un servicio de calidad.

2- TIPOS DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Al respecto, se puede decir que se han analizado diferentes enfoques, en este caso se agrupa a los individuos de acuerdo al grado y tipo de compromiso del trabajador hacia la empresa.

De esta manera, la organización conocerá mejor a los individuos y podrá actuar con el fin de sus tres (3) aspectos siguientes: compromiso afectivo, compromiso continuo y compromiso normativo, según Meyer y Allen (citados por Bayona, Goñi y Madorran, 2001).

En este orden de ideas, se explican cada uno de los tipos de compromiso existentes, mencionados y definidos por los teóricos antes citado. COMPROMISO AFECTIVO: refleja el apego emocional, la identidad con la organización, el empleado tiene una fuerte aceptación de los valores y objetivos de la empresa. COMPROMISO CONTINUO: éste refleja el apego de carácter material que la persona tiene hacia la empresa. El individuo está consciente de los costos para él de dejar la empresa, tales como: los planes de jubilación o pensión, años de servicios, el estatus ganado, esfuerzo realizado, considerando el esfuerzo e inversión hecho por la organización así como por el mismo y le cuesta dejarla. COMPROMISO NORMATIVO: éste es un sentimiento fuerte de pertenencia en la empresa manifestado por el empleado u individuo, al sentirse en deuda con la organización por haberle dado el empleo, capacitación, desarrollo, entre otros, llegándolo a colaborar más con la empresa cada vez que está lo requiera.

3- METODOLOGÍA En referencia al tipo de investigación se establece de acuerdo al problema que se desea solucionar, objetivos a lograr y la disponibilidad de recursos. En tal sentido, la presente investigación se cataloga según el método de estudio como descriptiva, analítica, de campo y transaccional, donde se analizan aspectos característicos insertos en la variable compromiso organizacional. Para Méndez (2006), la investigación descriptiva suscribe aspectos característicos, donde se identifican elementos, componentes y su interrelación, teniendo como propósito la delimitación de hechos involucrados en el estudio. POBLACIÓN DE ESTUDIO Para Tamayo y Tamayo (2010), la población es la totalidad del fenómeno a estudiar, grupo de identidades, personas o elementos cuya situación se está investigando. En este estudio la población corresponde a la totalidad del personal docente de pregrado en las universidades privadas del municipio Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela detallados en el Cuadro 1.

CUADRO 1 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN

Universidades Privadas del estado Zulia, Municipio Maracaibo

Personal Docente de Pregrado bajo la Modalidad Presencial

Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) 540

Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH) 358

Universidad Católica Cecilio Acosta (UNICA). 300

Universidad Rafael Urdaneta (URU) 288 TOTAL 1.486

FUENTE: Gerencia de Recursos Humanos Académicos de las distintas instituciones (2015). En tanto, el tamaño de la muestra de la presente investigación se le aplicó a los docentes de las universidades privadas del municipio Maracaibo, Estado Zulia Venezuela, para ello se realizó un muestreo estratificado; y el estrato de éste estuvo representado en la muestra en proporción exacta a su frecuencia en la población total. Sustituyendo los valores se obtiene lo plasmado en el Cuadro 2, asumiendo la técnica de muestreo probabilística estratificado proporcional. CUADRO 2 MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Universidades Privadas del estado Zulia Docentes Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) 34 Universidad Dr. José Gregorio Hernández (UJGH) 23

Universidad Católica Cecilio Acosta (ÚNICA) 19

Universidad Rafael Urdaneta (URU) 18 TOTAL 94

FUENTE: investigadores (2015).

4- RESULTADOS El análisis se desarrolló interpretando cada una de las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado, el cual presentó la variable compromiso organizacional, así como sus dimensiones, subdimensiones e indicadores con sus respectivos medidas de frecuencia, lo cual permitió describir el comportamiento de las variables, los mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal fin.

OBJETIVO: Analizar los tipos compromiso organizacional del personal docente como estrategia para el logro de los objetivos organizacionales en las universidades privadas DIMENSIÓN: Tipos de Compromiso Organizacional TABLA 1 INDICADOR: COMPROMISO AFECTIVO.

ÍTEMS

CA MA NN MD CD

TOTAL Completamente de Acuerdo

Medianamente de acuerdo

Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo

Medianamente en desacuerdo

Completamente en desacuerdo

FA FR % FA FR

% FA FR % FA FR

% FA FR % FA FR

% 58. Los valores organizacionales son aceptados por el personal 56 59.6 33 35.1 3 3.2 1 1.1 1 1.1 94 100.

0 59. Se observa solidaridad por parte del personal hacia la organización

56 59.6 34 36.2 2 2.1 0 0.0 2 2.1 94 100.0

60. Se está dispuesto a realizar cualquier esfuerzo por la organización

57 60.6 31 33.0 5 5.3 0 0.0 1 1.1 94 100.0

PROMEDIO 56 59.9 33

34.8 3 3.5 0

0.4 1 1.4 94

100.0

FUENTE: INVESTIGADORES (2015). Al observar la tabla 1, la cual manejó el indicador Compromiso Afectivo, se evaluó en el 59,9% está completamente de acuerdo en los valores organizacionales son aceptados por el personal, en que se observa solidaridad por parte del personal hacia la organización y el personal está dispuesto a realizar cualquier esfuerzo por la organización. Si bien es cierto hay un grupo de encuestados de acuerdo con el compromiso afectivo hacia la organización, también hay otro grupo está medianamente de acuerdo en un 34,8%, otro grupo en un 3,5% está ni de acuerdo ni en desacuerdo, en un 0,45 están medianamente en desacuerdo y el 1,4% está completamente en desacuerdo en la aceptación de los valores organizacionales por el personal, y consideran que hay de poca a ningún tipo de solidaridad por parte del trabajador hacia la empresa, al igual creen del personal no está totalmente dispuesto a realizar cualquier esfuerzo por la organización.

Tabla 3 Indicador: Compromiso Continúo

ÍTEMS

CA MA NN MD CD

TOTAL Completamente de Acuerdo

Medianamente de acuerdo

Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo

Medianamente en desacuerdo

Completamente en desacuerdo

FA FR % FA FR

% FA FR % FA FR

% FA FR % FA FR

% 61. La organización ofrece estabilidad económica al personal 53 56.4 27 28.7 5 5.3 4 4.3 5 5.3 94 100.

0 62. La organización ofrece planes que propician a permanecer en ésta

54 57.4 22 23.4 8 8.5 7 7.4 3 3.2 94 100.0

PROMEDIO 54 56.9 25

26.1 7 6.9 6

5.9 4 4.3 94

100.0

Fuente: Investigadores (2015). Al analizar la tabla 2, la cual estudió el indicador Compromiso Continuo, se observó en un 56,9% de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo en que la organización le ofrece estabilidad económica al personal y le ofrece planes para propician la permanecer en ella. El análisis presente determina que la mayoría de los docentes encuestados se sienten muy comprometidos con la institución para la cual laboran le ofrece una estabilidad económicas y les ofrece planes para fomentar su permanecer en ella, haciendo esto en el personal sentir seguridad del lugar donde trabaja.

Tabla 3 Indicador: Compromiso Normativo

ÍTEMS

CA MA NN MD CD

TOTAL Completamente de Acuerdo

Medianamente de acuerdo

Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo

Medianamente en desacuerdo

Completamente en desacuerdo

FA FR % FA FR

% FA FR % FA FR

% FA FR % FA FR

%

63. La organización incita a permanecer en el horario de trabajo

63 67.0 21 22.3 6 6.4 3 3.2 1 1.1 94 100.0

64. Hay sentimiento de agradecimiento hacia la organización por lo recibido

56 59.6 29 30.9 2 2.1 6 6.4 1 1.1 94 100.0

65. Existe colaboración en las actividades de la organización 63 67.0 24 25.5 4 4.3 1 1.1 2 2.1 94 100.

0

PROMEDIO 61 64.5 25

26.2 4 4.3 3

3.6 1 1.4 94

100.0

FUENTE: INVESTIGADORES (2015).

En el análisis realizado a la tabla 3, la cual estudió el indicador Compromiso Normativo arrojó como resultados en un 64,5% de los docentes encuestados en las distintas universidades privadas de Maracaibo, están completamente de acuerdo en que las organización incita a permanecer en el horario de trabajo, de igual manera existe un sentido de agradecimiento hacia la organización por lo recibido y existe colaboración en las actividades de la misma. De esta forma dentro de lo referente al objetivo, el cual analizó los tipos de compromiso organizacional en el docente de pregrado, se pudo analizar la existencia de un buen nivel de compromiso debido a los valores organizacionales aceptados por el personal docente, al igual que hay buena disposición en realizar cualquier esfuerzo por la organización así como se observa solidaridad por parte de los decentes de las distintas universidades privadas de Maracaibo. En otras generalidades, el análisis de las encuestas realizadas y analizadas anteriormente se pudo observar en todos los ítems los resultados arrojaron más de un 50% están completamente de acuerdo con los factores motivadores, higiénicos, con los elementos del compromiso y con los tipos de este, por tanto se puede decir de manera muy generalizada que el personal docente de pregrado en las diferentes universidades privadas están motivados por tanto comprometidos con la organización para la cual laboran. CONCLUSIONES Se realizó el análisis para el estudio del objetivo de estudio, el cual buscó analizar los tipos de compromiso organizacional como estrategia para el logro de la objetivos organizacionales en el personal docente de las Universidades Privadas, para el compromiso afectivo el personal se mostró complacido de aceptar los valores organizacionales, así como de ser solidarios y estar dispuestos a realizar cualquier esfuerzo por la organización para la cual laboran. De esta manera, en lo que respecta al compromiso continuo, el personal se siente seguro en la organización, ésta le ofrece estabilidad y planes para propiciar la permanencia en esta. Por último, el compromiso normativo, permite sentirse en deuda por lo recibido por la empresa de tal forma que incita a permanecer en el cumplimiento de horario y a favorecer en las actividades de la institución para la cual trabajan. Tomando en cuenta los resultados reflejados en la presente investigación los investigadores sugieren a la Gerencia de Recursos Humanos Académico conjuntamente con las autoridades de las universidades privadas objeto de estudio: Mantener como estrategia la búsqueda y mantenimiento del logro del compromiso organizacional del personal docente en las labores ejecutadas, mediante un proceso de socialización, donde se promueva la creatividad e iniciativa de los docentes, a fin de considerar sus aportes en el desempeño éxitos de la universidad en sus pilares fundamentales académicos, investigación y extensión, conduciendo sus ideas a la generación de la satisfacción laboral.

Mantener el enfoque de análisis en las distintas universidades y las diferentes facultades, con el objeto de conocer, estudiar y evaluar constantemente los requerimientos de satisfacción de necesidades, así como el compromiso organizacional como estrategia para el logro de los objetivos del personal de las universidades privadas. RECOMENDACIONES Mantener el involucramiento y compromiso del personal docente en las labores ejecutadas, incrementando con ello, un proceso adecuado de socialización, donde la creatividad e iniciativa de los docentes se ha tomada en cuenta, conduciendo a una alta satisfacción laboral. Mantener el enfoque de análisis en las distintas universidades y las diferentes facultades, con el objeto de conocer, estudiar y evaluar constantemente que está pasando y donde se puede atender los requerimientos de satisfacción de necesidades, así como del compromiso organizacional por parte del personal docentes de las universidades privadas. Tomar en cuenta este estudio para optimizar el compromiso del personal docente de las universidades privadas. Referencias Bibliográficas Chiavenato, I (2008) Administración de recursos humanos. México Editorial Mc Graw Hill. Octava edición Gibson, J., Ivancevich, M. y Vásquez, J. (2004). Las Organizaciones, Comportamiento, Estructura y Proceso. Colombia: Editorial McGraw-Hill. Harris, J; Paz, A; Segovia, F. (2014). Compromiso Organizacional: Estímulo de Éxito del Personal Docente en las Universidades Privadas de Venezuela. Revista Económicas CUC. Vol. 35, número 1. Universidad de la Costa. Barranquilla, Colombia Meyer, M. y Allen, N. (1997). Conmitment in the workplace. Theory research and application. USA: Sage Publication Inc. Méndez, C (2006) Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. Colombia Editorial Limusa. Cuarta Edición. Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México. Editorial Prentice Hall Hispanoamérica. Edición Décima Primera. Stoner, J. (2001). Administración. Editorial: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Sexta edición. Stoner, J. Freeman, E. Gilberth, Jr. (2004). Administración. Editorial: Prentice-Hall Hispanoamericana. Tamayo y Tamayo, M (2010). El Proceso de la Investigación Científica. México Editorial Limusa. D.F. Séptima edición.

VALORES INTRATÉGICOS Y ESTRATÉGICOS DE ÍNDOLE LABORAL EN FUNCIONARIOS TRIBUNALICIOS DE LA CIRCUNSCRIPCIÓN JUDICIAL DEL ESTADO ZULIA PARA UNA EFECTIVA TUTELA JUDICIAL Mónica Pirela Carrasquero. mmpirela4@urbe.edu.ve. Milagros Pirela Carrasquero. milagros.pirela@urbe.edu Mike González mikegonzalez51@gmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN Las instituciones que desempeñan funciones jurisdiccionales, cumplen tareas que demandan una formación profesional centrada en la creatividad, innovación, conciencia crítica, desarrollo del talento, entre otros, que aseguren el ejercicio de las responsabilidades de trabajo y proporcionen una respuesta al ciudadano conforme a la norma. El presente trabajo posee como objetivo fundamental analizar los valores intratégicos y estratégicos de índole laboral en funcionarios tribunalicios de la Circunscripción Judicial del Estado Zulia para una efectiva tutela judicial; el tipo de investigación fue de carácter documental, ya que la información se deriva de la revisión bibliográfica de documentos, libros, revistas, artículos, que se discutieron y desarrollaron la teoría objeto de estudio, en cuanto a los resultados, se evidenció que para el logro de una efectiva tutela judicial, es menester que los funcionarios tribunalicios, ejecuten una serie de acciones para mejorar su desempeño laboral, el cual va a incidir en las decisiones y la respuesta apegada a la justicia anhelada por el ciudadano venezolano. PALABRAS CLAVE: Valores Intratégicos, Valores Estratégicos, Tutela Judicial, Órganos Jurisdiccionales. INTRODUCCIÓN El mundo organizacional, en las últimas décadas, pretende ofrecer servicios de calidad, lo cual requiere que sus miembros logren un desarrollo de su potencialidades personales y profesionales; de allí que el desarrollo del capital intelectual es fundamental, para lograr posicionar en las personas valores que den paso al desarrollo de espacios para un mejor desempeño laborar. En ese sentido, los órganos jurisdiccionales tienen la obligación de ejecutar actos conformes a una formación profesional centrada, comprometiéndose a ser creativos, innovadores, con talento, entre otras cosas, para verdaderamente ofrecer decisiones conformes a la norma jurídica, asegurando así, el ejercicio de sus responsabilidades en los órganos jurídicos. En ese contexto, la vida organizacional tribunalicia requiere de sujetos proactivos, con comportamiento que reflejen ante la sociedad actitudes positivas con valores estratégicos como la comunicación asertiva, un liderazgo efectivo, personal de alto desempeño y valores estratégicos como tener una visión organizacional clara y practicar una red de relaciones de respeto, que promueva espacios de convivencia tanto en el ámbito interno, como el externo, es decir, su vinculación de prestar el servicio adecuado que se materialice en decisiones y soluciones donde se ejecute la tutela judicial efectiva, la cual según la doctrina y la legislación venezolana es una garantía de la seguridad jurídica de

los ciudadanos, cuyo fin es proteger la dignidad humana y el cumplimiento cabal de los derechos personales y patrimoniales, individuales y colectivos. Por medio del presente trabajo se busca establecer y asentar las bases de los valores estratégicos y estratégicos pertinentes para elevar el capital intelectual de los funcionarios suscritos al Poder Judicial, en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, para una efectiva Tutela Judicial. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El latente desarrollo del conocimiento aunado a las competencias laborales han venido enfrentando los esquemas de la gerencia tradicional, vista como un proceso normativo y riguroso, donde se limita la promoción del cúmulo de activos intelectuales que poseen las personas y las competencias laborales, las cuales definen su comportamiento en el contexto organizacional; en este sentido, es menester posicionar las razones que conducen la ampliación de los conocimientos necesarios para el desempeño laboral, que no son naturales, sino aprehendidos; estas competencias sustentan los procedimientos de la gestión. De esta manera, el poder judicial es una institución adscrita al Poder Público Nacional, y según lo que establece el artículo 136 la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), el Estado por medio de estos órganos tienen la obligación de proporcionar el medio idóneo, establecido en la norma para responder a los daños ocasionados, en este sentido, por medio de los procesos y procedimientos se le otorga respuesta al ciudadano, la cual debe estar investida y conforme a la tutela judicial efectiva, que como garantía constitucional enmarca todos los derechos constitucional procesales establecidos en el artículo 49 del texto Constitucional, en este sentido, los órganos Jurisdiccionales tienen como obligación prestar un servicio óptimo, para lograr una sentencia ajustada a derecho cuyo fin es reparar el daño causado, sea por el mismo Estado o por algún integrante de la sociedad, siempre dentro del marco de los preceptos legales, y así materializar la Tutela Judicial efectiva. Al transferir lo antes explicado, al contexto laboral de los funcionarios tribunalicios del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se observa que el capital intelectual presenta signos débiles en cuanto a sus valores intratégicos y estratégicos, evidenciándose, una comunicación que no es asertiva, de igual manera poco liderazgo efectivo, al igual que ineficiencia en las actividades grupales. Así pues, es evidente que no existe formación con una visión organizacional, y las relaciones entre los distintos entornos se encuentran en sus niveles más bajo. Según Álvarez y otros (2002), las primeras se refieren a la capacidad que tienen los empleados para aumentar el sentido de compromiso con la empresa; mientras que las segundas son aquellas competencias necesarias para obtener resultados favorables y acordes con la empresa mediante su relación con el entorno. Referente al desarrollo de las competencias laborales de carácter intratégicas, por parte de los empleados de los Tribunales, se visualizan nudos críticos relacionados con la carencia de una comunicación asertiva, lo cual no permite escuchar y trasmitir conversaciones de manera eficaz entre los empleados y autoridades. Igualmente, existe la percepción de inefectividad en el cumplimiento de tareas propias del quehacer tribunalicio, ante la incapacidad de dichos empleados para cumplir objetivos y metas de trabajo que permita responder a criterios de calidad; situación ésta que limita la conformación efectiva de equipos de trabajo de alta competencia.

Con respecto a las competencias laborales estratégicas se presentan focos problemáticos, relacionados con la visión organizacional, la orientación al público y las relaciones interpersonales, debido a que la capacidad de los empleados para reconocer las amenazas y aprovechar las oportunidades son escasamente atendidas para asegurar el mejor cumplimiento de sus funciones; así mismo, se percibe que la capacidad de posicionamiento de los empleados en ofrecer servicios de calidad, poco se manifiesta, porque denota una falta de compromiso e identificación hacia la institucionalidad tribunalicia. Por consiguiente, el desarrollo y mantenimiento de espacios que facilite las relaciones interpersonales adecuadas, es difícil lograrlas, ya que suelen formarse grupos confrontados por intereses personales y laborales, donde no benefician estratégicamente a la organización, pudiendo generar retraso en el cumplimento de las actividades tribunalicias, ignorancia en los conocimientos funcionales, escasez en la administración del tiempo, estrés, entre otros; simplemente, las funciones desempeñadas por ellos no se maximizan como debería ser, ocasionando la prestación de un servicio deficiente, que se refleja en el cumplimiento de sus labores, cuando lo ideal es garantizar la prestación de actividades laborales de calidad, materializándose la Tutela Judicial Efectiva. En este orden de ideas, es necesario lograr un desempeño apto de los empleados de los Tribunales, para la revitalización de la institución en procura de cumplir las expectativas y requerimientos del servicio judicial, donde la clave está en la gestión del capital intelectual en el fortalecimiento de las competencias laborales de dichos recursos humanos. OBJETIVO. Analizar los valores intratégicos y estratégicos de índole laboral en funcionarios tribunalicios de la Circunscripción Judicial del Estado Zulia para una efectiva tutela judicial. DESARROLLO VALORES INTRATÉGICOS Según Álvarez de Mon y otros (2002), los valores intratégicos se relacionan con las disposiciones internas que tiene una persona para desarrollar tareas y actividades con el entorno interno de la empresa. De tal manera, que constituyen las cualidades relacionados con el desempeño en grupos de empleados; es decir, no son generalizables entre las diferentes áreas y los niveles organizacionales, conforman un conjunto de comportamientos abstraídos de análisis ocupacional, ya sea de un sector, organización o nivel de gestión. Así el concepto de Bonache y Cabrera (2002), no es nuevo, ha estado presente en el adiestramiento de personas, soportado en el desarrollo de conocimientos, destrezas y habilidades propias para lograr un desempeño superior observable, que se pueda medir con base a estándares que garanticen un desempeño eficiente. Al respecto, Ariza y otros (2004), resalta que, para que cada persona de la organización se adapte y responda adecuadamente a estos cambios que se vislumbran, se precisa adquirir las competencias necesarias, selección y reclutamiento, pero también aprender continuamente para desarrollar las existentes en formación. Para ello, hay que desarrollar

una serie de actividades que mejoraran la relación de trabajo, las cuales serán una consecuencia de la evaluación establecida o de las decisiones tomadas por los gerentes para mejorar el trabajo Al visualizar esta afirmación, se logra precisar que los valores intratégicos son fundamentales para el desempeño de las tareas y funciones de los empleados de los Tribunales, porque son caracteres que se ubican en el eje de las capacidades de las personas y las habilita para integrarse con mayores probabilidades de éxito a la vida laboral, beneficiándose no sólo ellas, sino la organización tribunalicia como un todo. Estos valores, involucran una serie de acciones laborales que deben ser desarrolladas de manera sistemática, orgánica y coherente, con la intencionalidad de lograr máximos niveles de productividad. De allí que los valores intratégicos se desarrollen, según Álvarez de Mon y otros (2002), con base a: la comunicación efectiva, el liderazgo y el trabajo en equipo, entre otros. En relación a la comunicación efectiva, es importante destacar, que un valor fundamental de los gerentes y empleados es su capacidad de comunicarse, de expresarse con sus pares, cómo desarrollar las distintas actividades para lograr los objetivos que se persiguen, qué tareas y que funciones tienen asignadas. Cumpliendo con todas estas asignaciones se evitarán los problemas y se facilitara el camino hacia éxito, porque en el trabajo la comunicación posibilita la coordinación y cooperación entre los individuos que los realizan y si ésta falla, el trabajo también incurre en fallas. Álvarez de Mon y otros (2002, p.84) señalan que “la comunicación es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, aplicando procedimientos formales e informales, proporcionando datos concretos para respaldar las observaciones y conclusiones”. Visto así, esta es la comunicación que debería desarrollarse, pues los tribunales constituyen escenario de administración de justicia, donde el acto comunicativo debe ser un proceso de respeto y claridad hacia y entre las personas que en esas instituciones ellos coexisten, apoyada por un liderazgo transformacional. De igual forma, el liderazgo en cualquier organización está determinado por la postura que asuman sus miembros en términos de las funciones que les toque cumplir, con relación a la toma de decisiones y la integración de los miembros del grupo de trabajo. En tal sentido, Robbins (2003), plantea que el liderazgo presenta variabilidad, de tal modo, que puede ser analizado dependiendo del estilo que prevalezca o por el contrario, se puede generar una matriz de opinión relacionada con su comportamiento. De estas afirmaciones, se desprende que el verdadero líder, busca sobre todo que las personas trabajen en base a una motivación que trascienda en sus labores y mantenga una unidad en la organización. Un verdadero líder se ocupa de los problemas que puedan afectar a la organización, tales como la falta de responsabilidad y compromiso de quienes la integran para que estos corrijan su comportamiento y pueda mejorar y reforzarse por realizar de manera correcta todas las actividades. Por consiguiente, el verdadero liderazgo no se logra solo con decir; ¡quiero cambiar!; por el contrario, es todo un proceso que se debe recorrer para transformar las instituciones y empresas en organizaciones competitivas.

Cabe resaltar, que los empleados tribunalicios deberían desarrollar un liderazgo participativo, el cual consulta a los demás miembros de la institución, acepta sugerencias antes de tomar una decisión. Además, de tener capacidad para orientar la coordinación de las actividades, mediante la socialización; mostrar y demostrar inteligencia, seguridad en sí mismos, y responsabilidad para influir en otras personas de manera positiva y constructiva. En relación al trabajo en equipo, los investigadores afirman que es la capacidad de gerenciar a la organización como un todo, reconociendo sus elementos, las interrelaciones entre los mismos y observando cómo los cambios afectan a estos elementos del entorno. Por ello, es necesario crear un ambiente de cooperación y satisfacción, donde las personas que forman parte de dichos equipos puedan sentirse en libertad para expresar sus ideas y tomar decisiones. De esta perspectiva, los investigadores en relación al trabajo en equipo consideran que es una estrategia de revitalización para el comportamiento de las organizaciones modernas, donde los individuos que la integran, poseen diversidad de conocimientos y competencias, laboran de manera coordinada bajo la supervisión de un especialista o líder institucional, que busca el acercamiento por medio de la comunicación asertiva, la colaboración compartida, nutriendo las relaciones interpersonales e intergrupales propios de equipos de alto desempeño. Al respecto, Gabaldón (2001), resalta que un equipo de trabajo es una organización de personas que genera sinergia positiva por medio de un esfuerzo combinado. De tal manera, que no son la misma cosa grupos que equipos. Un grupo de trabajo se comunica principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar al desarrollo de cada miembro un área de responsabilidad. Su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. En ese sentido, para desarrollar efectivamente un trabajo en equipo se requiere buscar alternativas en pro del mejoramiento de las relaciones entre el equipo de trabajo y establecer métodos para que todos los miembros de la organización participe eficazmente. El trabajo en equipo es fundamental para lograr la cohesión del desarrollo de las actividades laborales, ayuda y protege el esfuerzo mancomunado, aumenta la productividad y la satisfacción de sus miembros. En virtud de ello, los empleados deben estar posicionados de una conciencia crítica para el trabajo en equipo, intercambiar ideas, y su comportamiento dentro del mismo, debe ser conciliador, para garantizar ambientes de trabajo de calidad. VALORES ESTRATÉGICOS Según Álvarez de Mon y otros (2002) los valores estratégicos implican marcar objetivos y metas para la organización. Con ello, lo que se pretende es lograr buenos resultados en el plano de la eficacia. El empleado como estrategia busca oportunidades en el entorno que permitan generar un alto valor productivo en las actividades de trabajo, se vale de instrumentos conceptuales para formular las estrategias a fin de ejercer control y revisión de éstas, con base a la información posterior que reciba.

De igual manera el autor expresa que los valores estratégicos es el conjunto de disposiciones procedimentales que permite direccionar la capacidad de las personas para lograr mayor productividad y a su relación con el entorno externo de una organización. Estos valores coadyuvan en el proceso de tomar decisiones acertadas para que la organización se adapte al entorno con eficacia. Dentro de esta configuración, los valores estratégicos relacionados con las actitudes, aptitudes, destrezas, habilidades y capacidades permite incorporar de manera efectiva a las personas al desarrollo de actividades y tareas de trabajo, de tal manera, que se sientan comprometidos con la visión, misión y objetivos institucionales. En este orden de ideas, Vargas (2004, p.125), afirma “para cualquier puesto de trabajo en una organización, normalmente es posible identificar a un grupo de ocupantes que, por diversas razones, ofrecen algunas características de los niveles superiores de desempeño considerados como favorables para el desarrollo de la actividad laboral”. Tal como se plantea, hay la presencia de un alto valor de importancia para el éxito laboral, su denominación común, radica en que son valiosas para el desempeño estratégico en los cargos que se ocupan. En resumen, estos valores deben estar presentes en el marco de la gerencia pública, esencialmente en el ejercicio profesional de los empleados de los Tribunales, a objeto de adaptar el organismo a su medio circundante, atendiendo a la misión, los objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, con la intencionalidad de generar mayor compromiso concreto de realización productiva. En este sentido, los empleados logran poseer una visión anticipada de situaciones modeladoras a establecer, lo que permitirá asumir un pensamiento prospectivo, el cual direccionará la formulación de retos y metas organizacionales. De allí, que los valores estratégicos implican un conjunto de disposiciones y capacidades constituidas por la visión profesional, la orientación al cliente y la red de relaciones. Evidentemente, es importante que los empleados de los Tribunales, tengan claro, qué esperan de esta organización y esa expectativa deben compartirla y consensuarla con otros miembros de la institución, porque el éxito de la actividad laboral tribunalicia, depende de sus capacidades para desarrollar estrategias, identificar retos y generar compromisos que trasciendan las paredes de los tribunales, lo que permite la instauración de una gestión capaz de promover y consolidar las transformaciones que exige el desarrollo de unas valores laborales al amparo de una gestión innovadora, eficiente y participativa. Esta afirmación denota que la red de relaciones ofrece oportunidades para la interacción, el aprendizaje y el intercambio tanto de información como de conocimiento. En ese sentido, Ariza y otros (2004, p.35), resaltan que “las personas tienen unos valores para desarrollar la actividad organizativa con el objeto de cumplir los objetivos que pretende mediante una red de relaciones interpersonales”. Este valor forja el camino al compromiso y la identidad con la gestión tribunalicia, asegurando ambientes de trabajo cónsono con nuevos y oportunos espacios para el fortalecimiento de los equipos de trabajo, sustentados en la aplicación de políticas de recursos humanos hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Otro aspecto fundamental es el saber negociar, el cual es una práctica milenaria, sin embargo su relevancia actual se debe en gran medida a la toma de los conflictos y del proceso revitalizador para que proporcione mayores beneficios a los involucrados, hacia una mejor atención de las necesidades y exigencia de las partes comprometidas en las disputas. De acuerdo con Ariza (2004), saber negociar es el proceso donde se busca el mejor resultado posible en la aceptación y desarrollo de ideas, propósitos o intereses para la resolución de un conflicto, de modo que las partes involucradas terminen consciente de que fueron escuchadas, que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y que el producto final sea mayor que la suma de las contribuciones individuales Mientras, que para Soler (2002, p. 19), “es un proceso de intercambio de información y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. De estas afirmaciones, se desprende que el valor de negociación significa un proceso en el cual dos partes tratan desesperadamente de imponerse para obtener alguna ventaja, a expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no logre un resultado satisfactorio para ambas. En este contexto, gestionar una negociación tiene un carácter importante ya que el proceso de toma de decisiones por cada parte involucrada depende no solamente de sus propias preferencias y decisiones, sino también de lo que quiere y hace, o lo que se cree que hará la otra parte. En esta línea argumental, Álvarez de Mon y otros (2002), destaca que la negociación “es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas, descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación entre las partes”. Esto evidencia que saber negociar es una figura implícita en los derechos de las personas, así el artículo 3 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) establece: El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de la persona y el respeto a su dignidad, el ejercicio democrático de la voluntad popular, la construcción de una sociedad justa y amante de la paz, la promoción de la prosperidad y bienestar del pueblo y la garantía del cumplimiento de los principios, derechos y deberes reconocidos y consagrados en esta Constitución. La educación y el trabajo son los fundamentales para alcanzar dichos fines. Esta formulación constitucional, le otorga al saber negociar un sitial preponderante en el marco de los valores estratégicos, por cuanto debe tratarse como un proceso de conciliación de intereses, en vez de un intento de acercamiento de posiciones, a objeto de llegar gradualmente a un consenso sobre decisiones adoptadas por las partes de forma conjunta. Dentro de este ámbito relacionado con la negociación como valor que compromete el desempeño de los empleados de los Tribunales, urge que la acción negociadora sea posicionada, porque de no ser aplicada de manera correcta puede aumentar los riesgos de conflictos entre las personas que laboran en él. LA TUTELA JUDICIAL. El Estado Venezolano proporciona a través del cuerpo normativo los instrumentos que sirven para ejercer las acciones pertinentes cuando se materializa algún daño, sea el estado o sea algún particular quien lo ejecute, así pues, la Tutela Judicial encierra ese cumulo de herramientas que el ciudadano venezolano puede poner en práctica ante los

órganos jurisdiccionales o tribunales, las respectivas acciones; autores como Pico (1997, p. 59): “señalan que la tutela judicial efectiva es un derecho que presenta un contenido complejo, el cual presente algunas características como el acceso a los tribunales; el derecho a obtener una sentencia fundada en derecho congruente; el derecho a la efectividad de las resoluciones judiciales; y el derecho al recurso legalmente previsto”. Por su parte, Rivera. (2002, p. 116), señala que: “la Administración de Justicia, tiene la obligación de respetar y acatar lo dispuesto en el Derecho Constitucional, muy especialmente lo dispuesto en el artículo 21 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en relación a la igualdad; observándose que sus decisiones deben estar conforme a una la tutela judicial efectiva; de igual manera el autor señala que la Tutela Judicial Efectiva enmarca el derecho que poseen los ciudadanos al acceso de la justicia y a obtener respuesta oportuna por parte del operador de justicia”. Considerando lo reseñado por el autor, es menester resaltar que el juez y el cuerpo de funcionarios que laboran en un tribunal, son coparticipes en que se concluyan los procesos que se han presentado, así pues, existe una responsabilidad para los funcionarios en que los resultados sean apegados a la norma, según los aportes hechos por las partes interesadas, la responsabilidad del funcionario es manejar la información según los parámetros normativos para logras esa efectividad en la justicia que ordena la norma. En este orden, Álvarez y Sánchez (2013), indican que el derecho a la Tutela Judicial Efectiva promueve y respalda la justa garantía de un componente eficaz que asienta a los ciudadanos a restablecer una circunstancia jurídica vulnerada. Así pues, según criterios de los autores antes señalados, existe otra visión de la Tutela Judicial Efectiva, donde se observan el cúmulo de todos los derechos constitucionales procesales plasmados en el artículo 49 del texto constitucional, resaltando el derecho de acceso a los órganos de administración de justicia, el derecho a una justicia gratuita, accesible, imparcial, transparente, autónoma, responsable, equitativa, expedita, sin dilaciones indebidas, sin formalismos, sin reposiciones inútiles. De igual manera el derecho al debido proceso, derecho a la defensa, derecho a ser notificados de los cargos que se imputan, derecho a la presunción de inocencia, derecho de acceso a las pruebas, derecho a ser oído en toda clase de proceso, derecho a un tribunal competente, derecho a intérprete, derecho a ser juzgado por jueces naturales y derecho a no confesarse culpable, entre otros. El funcionario tribunalicio debe ejercer sus funciones siendo vigilante de que sus actos no violentes estos derechos consagrados en la norma. El Tribunal Supremo de Justica, por medio de la Sala Constitucional, ha emitido opinión y asentado criterio sobre la tutela judicial efectiva, indicando en fecha 27 de abril de 2001, sentencia número 576, lo siguiente: “La Constitución de la República en su artículo 26 consagra la garantía jurisdiccional, también llamada el derecho a la tutela judicial efectiva, que ha sido definido como aquel, atribuido a toda persona, de acceder a los órganos de administración de justicia para que sus pretensiones sean tramitadas mediante un proceso, que ofrezca una mínima garantía (…) Es, pues, la garantía jurisdiccional, el derecho de acceso a la justicia mediante un

proceso dirigido por un órgano (…) para conseguir una decisión dictada conforme el derecho (…). Así pues, se interpreta que no es suficiente que el ciudadano ejerza su atribución al acceder a los órganos jurisdiccionales para exigir la posible reparación de un daño, se requiere obligatoriamente que el desempeño de los funcionarios, operadores de justicia, sea conforme a la norma y apegado al proceso, para así lograr la efectiva respuesta l daño exigido. Por su parte, Bello y Jiménez (2004, p. 126), “reseñan según el criterio de la Sala Constitucional del Tribunal Supremo de Justicia, que la Tutela Judicial Efectiva es un derecho suficientemente extenso que comprende no sólo el acceso a la justicia y a obtener una decisión razonada y justa, sino que también encierra las garantías constitucionales procesales que se encuentran en el artículo 49 de la Constitución”. A pesar de los distintos criterios y opiniones sobre este punto, es fundamental resaltar lo expuesto por Álvarez y Sánchez (2013), al indicar que la Tutela Judicial Efectiva, no solo abarca los derecho comprendidos en los artículos el 26 y 49 de nuestra Carta Magna, sino que también comprende el cúmulo de derechos que establece el artículo 19 eiusdem, que es un importante valor en el texto constitucional, como principio fundamental para garantizar la protección de los Derechos Humanos sin discriminación alguna, a todas las personas, conforme al “principio de progresividad”, el goce y ejercicio irrenunciable, indivisible e interdependiente, de los derechos humanos. METODOLOGÍA. De acuerdo al objetivo de estudio, al alcance de los mismos y la utilización de los aportes teóricos de los autores, esta investigación puede definirse como descriptiva, puesto que busca recopilar datos y sirve para describir diversas pautas de comportamiento social. Para Hernández y otros (2007), las investigaciones descriptivas son aquellas que se orientan a describir las características o propiedades más importantes de las variables de estudio. En este sentido, Chávez (2001, p.135) se entiende como criterio el tipo de conocimiento, establece que la investigación descriptiva “es aquella que se orientada a recolectar información relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal como se presentaron en el momento de su recolección.” Igualmente, la investigación se establece como documental, ya que la información se deriva de la revisión bibliográfica de documentos, libros, revistas, artículos, que se discutieron y desarrollaron la teoría objeto de estudio, permitiendo confrontar y generar un compendio de teorías y aportes de los investigadores para el desarrollo de los resultados del presente estudio. RESULTADOS, CONCLUSIONES Y APORTES. Los aspectos estudiados en el presente artículo, generaron los siguientes resultados, los cuales formaron a su vez algunas conclusiones y aportes.

En cuanto, a los valores estratégicos y estratégico, los investigadores los desarrollaron y analizaron de manera separada, observando en cuanto a los valores estratégicos, que los mismos se ubican en una categoría de baja efectividad, dentro de los órganos jurisdiccionales, lo cual resalta que en el ambiente laboral de estos órganos, existen factores que no permiten el desarrollo pleno para llevar a cabo competencias comunicativas, conducción de equipos de trabajo de alta competencia y liderar eventos y actividades propias de la vida tribunalicia. Así pues, en cuanto a los valores estratégicos, se encontró que estos valores exponen imitaciones para mostrar sus capacidades y habilidades en el ámbito de la negociación y de relaciones laborales; este comportamiento limita establecer toma de decisiones con una visión clara sobre los servicios que deben prestar ante la sociedad. Es fundamental resaltar que las características de este comportamiento, debe llamar a reflexión a jueces y empleados, pues, dichas competencias, quizás sean las de mayor incidencia para limitar o promocionar el desarrollo efectivo de una organización. Cabe resaltar, que el análisis realizado, evidencia que en los empleados y algunos jueces, expresan actitudes de poco interés para establecer un liderazgo de mayor asertividad ya que este se ubicó en la categoría medianamente efectivo, es decir, que escasamente buscan promover espacios para liderar eventos relacionados con su quehacer profesional. Por consiguiente, esta situación admite la focalización de un problema, que si quiere no arrojó resultados alarmantes, se puede indicar que en ella subyacen circunstancias que pueden considerarse obstáculos para el desarrollar una verdadera y efectiva gestión del capital intelectual para el fortalecimiento de competencias laborales de los empleados que trabajan en los tribunales anteriormente señalados. En lo referente la Tutela Judicial efectiva, se asentó, que al ser una garantía constitucional, está sustentada en las disposiciones consagradas en el texto constitucional, específicamente en los artículos 19, 24 y 26, observándose así, que el ciudadano dispone de las herramientas para ejercer y que los órganos jurisdiccionales están igualmente obligados a acatar lo dispuesto en la norma. Por último, los investigadores recomendaron que se deban formular lineamientos entre los que se resalta la construcción de escenarios, que se convierten en un conjunto de acciones para iniciar cambios y marcar la ruta que posibilite lograr mejor desempeño laboral de los empleados, con la intencionalidad de optimizar la efectividad y eficiencia de los servicios profesionales que prestan. En consecuencia, los lineamientos permiten llevar a cabo acciones para dar respuesta a la problemática analizada.

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RESUMEN Hoy en día la logística de producción representa una ventaja competitiva para las organizaciones, gracias a sus avances surgen una gran variedad de oportunidades, tanto en el aspecto rentable como eficacia del sistema, lo que conlleva a mantener una diferenciación con los clientes. La complejidad del entorno inclina a las organizaciones a emplear esta filosofía para optimizar sus recursos, lo que ofrece mejor respuesta a las expectativas de los consumidores. El objetivo de la investigación es analizar la logística de producción como herramienta clave de la generación de valor y ventaja competitiva en el sector alimenticio. La investigación es tipo descriptiva, de diseño no experimental de campo. Entre las fuentes secundarias, se consultaron autores como: Chase y col (2009), Serra (2005), Castellano (2015). Se concluye que a pesar de existir una gestión adecuada de la misma, existen oportunidades de mejora, asociadas a indicadores clave, entre los que se pueden mencionar, las políticas de inventarios, entre otros. El beneficio obtenido con esta investigación fue la proposición de los lineamientos para la logística de producción en el sector alimenticio con la finalidad de optimizar el proceso de producción en todas las fases de sus procesos operativos. Palabras clave: Logística, Producción. INTRODUCCIÓN El escenario mundial de hoy, se ve enfrentado a grandes fenómenos de diferente índole, económico, político, cultural, alimenticio, que exigen cambios radicales en nuestras economías, donde hace necesarios que las empresas se establezcan acciones que generen valor y se conviertan más competitivas. Una de las herramientas que les permite a los empresarios desarrollar ventajas competitivas y generar valor, es la logística de producción. La búsqueda de ella representa un instrumento muy valioso para el aumento de la competitividad, en primer lugar porque permite llegar al cliente de la forma más rápida y oportuna, coordinando y enlazando en forma eficaz sus operaciones, en segundo lugar para lograr llegar al cliente debe sincronizarse de una forma eficiente los distintos proceso que conforman la logística con las de producción, incrementando así su rentabilidad. En otro orden de ideas, la logística de producción dentro de las organizaciones, es un proceso muy importante que debe regirse por un conjunto de etapas que permitan asegurar la calidad del servicio prestado, garantizando la continuidad operativa, lo que conlleva a cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes. De acuerdo a lo antes mencionado, este artículo tiene como propósito analizar los elementos clave para la logística de producción en organizaciones del sector alimenticio, brindando soporte para el proceso productivo así como al logístico, permitiendo la toma de decisiones dentro del mismo.

METODOLOGÍA: LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN. Según Serra (2005) la logística de producción es considerada la gestión de actividades que sirven para crear bienes y servicios mediante la transformación de elementos de entradas en productos ya procesados o terminados. La interacción entre producción y la SCM, (gestión de la cadena de suministro) es muy grande ya que la producción necesita de materias primas como de componentes para ser capaz de fabricar para luego distribuirlo, así pues la coordinación entre las dos áreas es fundamental para disponer de una cadena de suministro eficiente. En este sentido, Castellano (2015) considera que la logística de producción es el área de la cadena de suministro donde se gestionan los flujos físicos y administrativos para así realizar la transformación de los materiales así como el almacenamiento de productos terminados para que finalmente colocarlos en el mercado a través del proceso de distribución. Lo anterior conlleva a una seria de actividades que se inician cuando el productor adquiere los componentes para el producto realizando para ello el proceso de compras y traslado de ellos a las organizaciones. Ahora bien y realizando una interpretación de los autores antes mencionados tanto lo expuesto por Serra (2005) como lo expresado por Castellano (2015), ambos comentan que la logística de producción es el proceso de administrar las actividades necesarias para satisfacer las expectativas de los clientes tanto internos como externos, permitiendo a las empresas optimizar sus procesos. En este sentido, es necesario garantizar los componentes de planificación de requerimientos de materiales, ofrecer un servicio al cliente, estableciendo políticas de inventarios que conlleven a obtener indicadores logísticos, permitiendo para ello proponer lineamientos para la logística de producción basadas en las exigencias de seguridad alimentaria del país. En este contexto, una de las clave para las organizaciones es la logística de producción, ya que en ella se deben sincronizar todas las actividades para garantizar la continuidad operativa en las organizaciones. LISTA DE MATERIALES. Según Chase (2009), la lista de materiales contiene la descripción y cantidad completa necesarios para fabricar productos terminados, en proceso de ensamblando cada una de sus partes, además de la secuencia en que se elaboran los productos. Contiene la información para identificar cada producto así como la cantidad a utilizar por unidad de la pieza de la que es parte, en síntesis la lista de materiales contiene especificado como se prepara cada uno de los productos que se procesan en las empresas, contiene la información para identificar cada componente así como la unidad usada por unidad de producto de la que es parte. En este sentido, la de materiales según el autor antes mencionado se denomina con frecuencia archivo estructural del producto o árbol del producto ya que muestra la manera como éste se arma, adicionalmente contiene la información para identificar cada producto así como la cantidad utilizada por unidad del producto del cual es parte.

En este mismo orden de ideas Everett (2003), manifiesta que la lista de materiales representa de forma esquemática la composición de los elementos necesarios para la producción de los productos en procesos y terminados en las organizaciones. En este mismo contexto la lista de materiales representa un insumo importante al proceso de planificación de la producción, cuando se conocen los volúmenes del plan operacional de los productos terminados automáticamente a través de la explosión de materiales se conocen las cifras exactas de los insumos. Según lo señalado por ambos autores, la lista de materiales contiene los detalles de cómo va formado cada uno de los productos que se producen en las empresas y ella es vital para la toma de decisiones a la hora de activar la compra de alguna materia prima requerida para su programa maestro de producción, muchas veces en las lista de materiales se anotan las piezas con una estructura escalonada, el cual facilita la identificación clara de cada pieza o producto elaborado así como la manera de ensamblarlo. INVENTARIOS. Otra pieza importante dentro de la logística de producción tenemos los inventarios, según Everett (2003), ellos existentes en las organizaciones y deben estar expresados de una forma fácil y entendible por cada miembro de la empresa, ya que el mismo le sirve de apoyo para la toma de decisiones de forma oportuna, permitiendo validar la información real y veraz de los activos que en ella se mantienen. Esta información es para mantener una contabilidad precisa de todas las transacciones en el inventario, las actuales y las planeadas. El mismo autor comenta que este archivo contiene la identificación (número de identificación), cantidad disponible, nivel de existencia de seguridad, cantidad asignada en el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos. En este mismo orden de ideas, el registro de inventario se especifica el segmento maestro de datos de piezas como por ejemplo el volumen del pedido, descripción, número de pieza entre otras. También encontramos el segmento de estado del inventario donde se reflejan las necesidades brutas, entradas, saldo disponible, y por último el segmento de datos filiales donde se visualizan los detalles del pedido. En este orden de ideas Chase y col. (2009), comenta que el estado del inventario se mantiene actualizado asentando las transacciones del inventario conforme ocurren, es de vital importancia que la información contenida sobre los inventarios sea la realidad de la empresa, ya que un error contenido en ella impacta negativamente en la planificación de requerimientos de materiales, solicitando en momentos productos que no se necesiten, entre otros fallas de productos que realmente se necesiten, por ello que las personas que laboran en esos puestos de trabajos, encargados de realizar la carga de los inventarios deben estar debidamente adiestradas, con la finalidad de realizar la carga tan pronto ocurran. Analizando este apartado de Chase y col. (2009), es vital para las organizaciones que las transacciones efectuadas de los inventarios sean reales, se ejecuten conforme ocurren, dado que de ello depende el éxito de una planificación de materiales, cualquier variación negativa o positiva impacta en la logística de producción y por ende en la rentabilidad de la organización así como en la satisfacción del cliente.

DISPONIBILIDAD. Según Bowersox (2007), la disponibilidad “Es la capacidad de tener un inventario cuando el cliente lo necesita”, Aunque esto parece muy sencillo, a menudo una organización gasta tiempo, dinero y esfuerzo para generar la demanda del cliente y después no tiene el producto disponible para cumplir sus requerimientos. En las organizaciones el almacenar inventario es previsión a los pedidos del cliente, ya que ocurre una variación en la demanda la misma no puede ser cubierta. En este sentido las medidas que las organizaciones pongan en práctica (para subir o bajar inventarios) conllevan a garantizar la disponibilidad de los productos al cliente así como su rentabilidad, para el caso de las empresas investigadas la disponibilidad se garantiza a través de la logística de producción. Por su parte, Anaya (2007), nos comenta que la disponibilidad de un producto representa de forma porcentual cuantas veces un pedido fue entregado totalmente a los clientes. Según Bowersox (2007), un agotamiento de las existencias de los inventarios de las materias primas necesarias para la fabricación de los productos terminados en los términos sugeridos, ocurre cuando la empresa no tiene productos disponibles para cumplir la demanda del cliente, la frecuencia del stock out se refiere a la probabilidad de que una empresa no tenga inventario disponible para cubrir un pedido. LA CREACIÓN DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA. Con respecto a la creación de valor, Bonmatí (2011) acota que debe ser la idea principal de la organización. En la actualidad ha sido para las empresas la maximización del beneficio. Ahora bien forma parte importante la creación de valor ya que ella permite la satisfacción de los clientes. En este mismo orden de ideas, es a través de ellos que se da la satisfacción para la generación de valor, es a través de ellos que las organizaciones se mantienen en el mercado. En este sentido podemos decir que el valor de la empresa lo constituye el conjunto de elementos, materiales, recursos que integran la empresa y se crea valor cuando la utilidad que genera es necesaria para cubrir el costo de todas las fuentes de financiamiento de los recursos invertidos en la organización y es a través de los clientes que esto es posible, y debería ser puntal como estrategias para las organizaciones. ¿Cuándo crea valor una empresa y para quienes? Según Féliz (2013), las organizaciones generan valor para sus directivos y clientes, para los inversionistas, cuando se incrementa el capital que allí se invierte. Toda forma de creación de valor debe ir encaminada hacia este objetivo. Para el Cliente lo hace creándole unas altas expectativas, así como proporcionándole altos niveles de satisfacción, a través de estrategias de Marketing y con el soporte de justo a tiempo, orientadas a captar y mantener clientes. Las organizaciones hoy en día generan valor realizando prácticas de mejoras continuas en todas las fases de sus procesos. Desde el punto de vista de la organización, el objetivo fundamental es: Garantizar que esté preparada para afrontar los procesos de cambios que requiere el mercado y transformar esa capacidad en una ventaja competitiva. Para que una empresa subsista en el mercado debe superar a sus competidores, para lograr esto debe alcanzar niveles adecuados de productividad. En las empresas se debe tener

claro que existen y se mantienen porque hay un grupo de consumidores, clientes, usuarios o como los queramos denominar que seleccionan el servicio o bien que les cubra sus necesidades o requerimientos. Desde este planteamiento nace una de las razones de la ventaja competitiva, como la capacidad para producir u ofrecer productos y servicios que posean características que los hagan atractivos para los consumidores. Según Díaz de Santos (1997), una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las características de una empresa que hacen que sus productos sean considerados por los consumidores como únicos y determinantes. Las empresas pueden tener diferentes ventajas ante otras empresas pero para que estas sean competitivas estas deben permitir un aumento en su rentabilidad, un mejor desempeño, perdurar en el tiempo y hasta de ser posibles deben ser difíciles de igualar y para esto Villareal (2012), sugiere que estas busquen un liderazgo en costo y una ventaja diferencial hasta hacerla más duradera y significativa. Ahora bien, ya ofrecido a visión más clara de lo que es una ventaja competitiva y la creación de valor de una organización se hace oportuno puntualizar que en la medida que la empresa logre interactuar en cada una de sus áreas con una visión de logística integral y a la vez se extienda a otras cadenas de negocios o sectores, se podrá decir que la empresa está en rumbo hacia una ventaja competitiva. En las pequeñas y medianas empresas no se invierten en tecnología como lo hacen las grandes organizaciones, a estas últimas su inversión le permite posicionarse en el mercado. Hoy día es de suma importancia para una empresa lograr el producto perfecto que necesita el cliente, en el momento requerido, al costo correcto, con el mejor precio y sobre todo con la calidad establecida en sus estándares, teniendo claro que la obtención del mismo es una meta que deben lograr todos los involucrados, desde el proveedor hasta que llega a las manos del consumidor. Si en las organizaciones se visualizan las acciones desarrolladas, de manera aislada, va a ser muy difícil captar la estructura del sistema como un todo, es decir, no se va a lograr establecer claramente cómo alguna acción o acciones pueden impactar o ser afectadas por otras actividades, por lo que se tiene que tener claro que la suma o el resultado de una serie de actividades es más que la suma de las partes individuales, el esfuerzo debe visualizarse de manera integrada y esto es lo que debe traducirse como logística de producción. Donde la clave está en optimizar la producción para la provisión del bien así como servicio, considerando la, fabricación y aprovisionamiento, con el objetivo de dar respuestas de una forma oportuna. BASES METODOLÓGICAS Según Arias (2012), una investigación se clasifica como descriptiva, documental, enmarcada en el aspecto filosófico y doctrinario de la categoría estudiada, bajo un diseño monográfico donde la información recolectada se apoya en la interpretación, contraste y reflexión de las teorías con la finalidad de proporcionar un constructo teórico a la comunidad científica. Para efecto de este artículo se utilizó aportes teóricos de autores reconocidos, basado en ello se realizó un análisis para posteriormente establecer las conclusiones.

CONSIDERACIONES FINALES La Logística de producción es una herramienta que posibilita la administración del flujo de materias primas, materiales, producto en proceso, producto final e información, desde la fuente de la materia prima que llega a planta, pasando por el lugar de producción hasta el punto final de consumo, con el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, al tiempo justo, a un costo razonable, con un excelente servicio. En particular, la sincronización y utilización del flujo logístico en todas las etapas del proceso productivo, iniciado con el sistema de información como elemento de retroalimentación desde el cliente a todos los componentes del proceso productivo; es necesaria para la reorientación de productos, procesos y servicios con el objetivo final de una rápida adaptación a las necesidades cambiantes de la demanda. Para que una empresa sea más competitiva en el mercado la misma debe poseer actitud ante el cambio positiva, debe poseer herramientas que le permitan ser flexibles antes cualquier cambio, deber ser capaz de dar respuesta rápido a los pedidos de los clientes. Para ello, en el camino hacia un futuro cada vez más competitivo se enmarca en la implementación de herramientas clave generadoras de valor y competitividad que han sido estudiadas y optimizadas en la actualidad. Asimismo, en importante reiterar que dentro de la logística de producción se debe considerar el sistema de gestión de materiales, inventarios con la finalidad de no solicitar más productos de lo necesario ni por el contrario llenarnos de inventarios lo que va a generar más costos operativos, todo ello para lograr asegurar la satisfacción de las necesidades de sus clientes, ya que la aplicabilidad de este sistema se planifica y mejora continuamente el desempeño de los procesos bajo un esquema de eficiencia, eficacia y efectividad, los que permite alcanzar ventajas competitivas. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Anaya, J. (2007). Logística Integral. La Gestión Operativa de la Empresa. Ediciones Esic. Madrid. Arias, F. (2012) El proyecto de investigación. Introducción a la metodología científica. Editorial Epistemi. Venezuela. Bonmatí (2011) El valor de una empresa y la creación de valor en esa empresa. AECE Madrid. Bowersox, D., Closs, D., Cooper, B. (2007). Administración y Logística en la Cadena de Suministro. Editorial Mc Graw Hill. México. Castellano, A. (2015), Logística comercial internacional. Ecoe. Colombia. Chase, R., AQUILANO, N, y Jacobs, R (2009). Administración de Operaciones producción y cadena de suministros. Duodécima Edición Mc. Graw-Hill Interamericana Editores, S.A. DE C.V Ebert, R, Everett, E. Adam, J (2003). Administración de la Producción y de las Operaciones. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México. Díaz de Santos (1997) La ventaja Competitiva. Disponible en:https://books.google.com.mx/books?id=MQYxXLY00hUC&printsec=frontcover&dq=ventaja+competitiva&hl=es-419&sa=X&ved=0CBsQ6AEwAGoVChMI9-3A7vvvxwIVBRkeCh24kgCb#v=onepage&q=ventaja%20competitiva&f=false [Consultado en septiembre 2015]

Féliz M. (2013) Creación de Valor y Gestión Cadena Suministro. Disponible en:http://www.eoi.es/blogs/scm/2013/04/18/creacion-de-valor-y-gestion-cadena-suministro-9/ [Consultado en septiembre 2015] Serra, D (2005), La Logística Empresarial en el nuevo Milenio. Ediciones Gestión 2000. Barcelona, España. Villareal (2012) Logística Integral: Una alternativa para crear valor y ventajas competitivas en las pequeñas y medianas empresas (pymes) del Sector Calzado. Nova Scientia, vol. 4 núm. 8.Universidad De La Salle Bajío. México. Geomarketing: Herramienta como generación de valor en la cadena de suministro. Nava, Juan C. juancarlos.navachacin@gmail.com GENICA Morillo, Leonardo leonardojosemorillo@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN Hoy en día el geomarketing es considerado una herramienta nueva, poco conocida por los analistas en las áreas de logística y mercadeo, pero de una gran utilidad y potencialidad, permitiendo a los directivos gerenciales visualizar las estrategias de marketing y poner al descubierto aquellas ubicaciones de mayor potencialidad en un negocio. La herramienta nace con la confluencia del marketing así como la geografía, se trata de una disciplina definida como el conjunto de técnicas que permiten analizar la realidad económico-social desde un punto de vista geográfico, a través de instrumentos cartográficos así como de herramientas de la estadística espacial. Dentro del mundo de la distribución comercial, las técnicas de geomarketing facilitan el abordaje de eventos críticos así como habituales de este ramo, que no siempre son atendidas oportunamente el cual podrían resumirse en la siguiente pregunta: ¿quién compra, dónde? En este artículo, se presentan brevemente algunas estrategias de geomarketing como herramienta clave de la generación de valor en la cadena de suministro

PALABRAS CLAVE: Estrategia, Geomarketing, Logística, Cadena de suministro.

INTRODUCCIÓN En este mundo tal globalizado, y con las avances de las tecnologías, a través del análisis de datos espaciales ha despertado un gran interés en la comunidad científica, gracias a los sistemas de información que cada día son más sofisticados. La digitalización y superposiciones de los mapas, por un lado, así como la capacidad de simbolización, almacenamiento y actualización de grandes cantidades de información, con la finalidad de estimar nuevos atributos de forma rápida y eficaz. La aplicación de análisis estadísticos, métodos espaciales, las representaciones geográficas del entorno socioeconómico y la realización de análisis espaciales constituyen un nuevo enfoque para analizar efectivamente el mercado de los productos de consumo. Este nuevo enfoque de la disciplina del marketing es lo que se conoce como geomarketing, el cual resulta como arma poderosa en la cadena de suministro.

GEOMARKETING Según Alcaide y col (2012), el geomarketing constituye un conjunto de técnicas que permiten alcanzar la realidad económica y social, desde un punto de vista geográfico, a través de instrumentos cartográficos (consisten en reunir y analizar datos y medidas de las distintas regiones de tierra y representarla en una escala), herramientas de la estadística espacial. El geomarketing aborda diferentes eventos asociadas a la toma de decisiones, tanto estratégica como operativa, caracterizándose por tener un referente geográfico. En este orden de ideas, el geomarketing utiliza la herramienta de programas informáticos (software), como base de datos, con la finalidad de almacenar grandes cantidades de datos y su conversión en mapas y/o cuadros explicativos con el fin de diseñar acciones de micromarketing. Este sistema de base de datos se conoce como SIG (Sistema de información geográfica) en ingles GIS (Geographical information system). En este sentido Latour y Floch, (2001), consideran que el geomarketing es un sistema integrado por datos, programas informáticos de tratamiento, métodos estadísticos y representaciones gráficas destinadas a producir una información útil para la toma de decisiones, a través de instrumentos que combinan cartografía digital, gráficos y tablas. El denominador común en la definición mostrada anteriormente sin duda alguna es que el germarketing utiliza como herramienta el sistema de información geográfica. APLICACIONES DEL GEOMARKETING Las aplicaciones dentro del Geomarketing son tan variadas como las propias del marketing, entre las que mencionaremos a continuación: Origen de Clientes: El saber donde están ubicados los clientes, donde viven, cuáles son sus características, sus hábitos, sus ingresos y grupo familiar, genera para las organizaciones un imput de entrada, ya que a través de ellos es que las organizaciones existen , la aplicación de la herramienta permite obtener información valiosa, a partir de ella es que las empresas generan estrategias con la finalidad de optimizar sus recursos para potenciar los resultados con acciones encaminadas a los objetivos y metas que ella persigue. VENTA ACTIVA: Este estudio tiene como objetivo entregar información real a la empresa y su fuerza de venta para conocer, planificar las acciones comerciales a seguir. Como lo indica su nombre, permite potenciar y activar las ventas. Mediante metodologías de segmentación espacial de las áreas geográficas, se puede desarrollar una estrategia de venta directa, efectiva y positiva en cuanto a sus resultados. El geomarketing se constituye una herramienta de gestión para coordinar, evaluar y controlar al personal de terreno. MEDICIÓN DE FLUJOS PEATONALES Y VEHICULARES: ¿El saber cuántas personas circundan por mi negocio? ¿Quiénes son? ¿Qué características tienen? ¿En qué horas pasan por los negocios? Mediante este estudio se obtiene información del entorno, ayuda a validar el comportamiento del mercado, en términos de su campo de acción, gente y vehículos que atraviesan por el punto.

A través de ello se realiza la planificación de las acciones comerciales potenciadas de acuerdo a los días y horarios. LOCALIZACIÓN ÓPTIMA: ¿Cuál es la mejor localización para mi negocio? ¿Dónde puedo encontrar nuevos mercados? ¿Cuántas localizaciones debería tener en un mercado concreto? ¿Cuál es la mejor combinación de localización de mis negocios para obtener los mayores beneficios? El objetivo del estudio es obtener información a partir de los clientes actuales, que permita entender la distribución geográfica de los mismos, el área de influencia de cada punto de venta, determinar zonas de concentración y características generales del cliente, en relación con su NSE y zona geográfica de residencia, y del mercado potencial, que permita seleccionar nuevas ubicaciones para la apertura de nuevos puntos de venta de la empresa ELEMENTOS DEL GEOMARKETING. Según Alcaide y col (2012) la información estadística, constituye la base de todo estudio de mercado y su procedencia puede ser interna o externa. Los datos internos se encuentran en el seno de la propia empresa, los externos proceden de instituciones especialmente dedicadas a la elaboración y difusión de grandes bases de datos de tipo social, para el tratamiento de la información, las relaciones existentes en los datos almacenados tendrá que ser detectada a través de un adecuado estadístico exploratorio, los datos espaciales, denominado AEDE (Análisis Exploratorio de Datos Espaciales) que, cuando se aplica a grandes volúmenes de micro datos, se denomina minería de datos espaciales. Y por último, para el estudio de mercados, las aplicaciones dentro del geomarketing son amplias como las utilizadas por el marketing. En este sentido según Amago (2009) entre los elementos que contiene un sistema geomarketing se encuentran los mapas y los datos alfanuméricos primario como secundario. METODOLOGÍA SOBRE POSICIÓN DE MAPAS DIGITALES. En este sentido cualquier mapa que se realice necesita un punto inicial de referencia y estos son los datos a ser representados en dicho mapa. Bajo este contexto, Pérez y Suárez (2008) expresan que una vez realizado el perfil obtenido de los datos incluidos se procede a aplicar el método de interpolación dentro de una misma ciudad y con datos del censo poblacional a ubicar la demanda viable para de esta forma tener una visión más certera de los potenciales clientes conjuntamente con el pronóstico de adquisición del producto; de allí se realizan perfiles, diseñan estrategias de marketing geográfico y logísticos, dependiendo del segmento de mercado visualizado en el mapa. Por su parte, Kotler (2006), considera que para indicar y explicar cuáles son los factores que impulsan o rechaza la demanda, todo estudio requiere de manera precisa ubicar los clientes potenciales para unirlos con los nuevos puntos en los que abrirá un nuevo negocio del mismo giro o bien alejarse de los probables clientes no potenciales con la finalidad de buscar y garantizar el éxito en los nuevos puntos de venta. Esta nueva filosofía tecnológica de geomarketing, permitirá establecer análisis para futuras estrategias logísticas en la cadena de suministro.

FUNDAMENTOS IDEOLÓGICOS DEL MARKETING GEOGRÁFICO: La geografía tiene un papel muy importante así como predominante en el comportamiento de los consumidores según el lugar o área geográfica donde vivan, el hecho de satisfacer las necesidades depende de las condiciones sociodemográficas. En este sentido según Amago (2009) se puede incluir el valor de la geografía en el estudio del comportamiento del mercado, lo que da lugar al desarrollo del marketing Geográfico (geomarketing), el cual incorpora el valor de la geografía en la necesidad de intercambio. Un ejemplo de esto son las empresas que ofrecen productos de consumo, las cuales necesitan poseer conocimiento tanto de la realidad geográfica como de la composición del mercado, de esta forma se tiene mayor información para saber si se dirigen al público adecuado o se encuentra en dichas zonas el público esperado. El componente geográfico es clave principal del sistema de transacción, es importante saber las áreas donde se realiza el intercambio mediante el conocimiento real del mercado en función de la geografía implicada. Para ello se definen los conceptos básicos de islas y océanos. En este sentido, las Islas son las área rodeadas de barreras geográficas ya sean obstáculos naturales (Ríos, campos, montañas, etc.) o artificiales (líneas de ferrocarril, puentes, túneles, grande avenidas etc.) en la que puede desarrollar todo intercambio sin necesidad de atravesar un obstáculo. Los obstáculos que minimizan la capacidad de desarrollo se llaman océanos. El geomarketing permite ver las estrategias de marketing, definir cuáles de ellas representa una ventaja competitiva para la organización. Para las organizaciones es necesario conocer dónde se encuentran sus clientes actuales para desplegar la mejor oferta de producto y más eficiente su acción comercial. Se ha determinado que las personas que comparten entornos geográficos cercanos tienden a compartir comportamientos, consumos y actitudes similares, por tanto es importante el análisis de los datos socioeconómicos así como del comportamiento de la población con el fin de investigar los patrones geográficos. ESTRATEGIAS DEL GEOMARKETING. Según Alcaide y col (2012) Para cualquier organización es necesario tener en cuenta el eje geográfico a la hora de definir políticas, estrategias y acciones de marketing y comerciales, es decir, aplicar técnicas de geomarketing, genera la diferencia para muchas empresas, ya que permite llegar a su target de manera más eficaz incluso empleando menos recursos, lo actual es determinante para el éxito organizacional. En este mismo orden de ideas, Alcaide y col (2012) considera que el geomarketing, genera ventajas estrategias entres las cuales se encuentran el almacenamiento en bases de datos de información recopiladas de una variedad de fuentes (las transacciones en línea, dispositivos móviles, tarjetas de club, oportunidades de ventas, respuestas de correo, suscripciones, etc.), estos datos se aplican a uno o varios mapas digitales. En este mismo sentido los mapas digitales se usan de acuerdo con los objetivos de negocio, tales como la localización de la ubicación de los clientes existentes para una nueva promoción o identificación de las variaciones regionales en los resultados de una promoción establecida. En este contexto y mediante la aplicación de diferentes herramientas de análisis, se pueden identificar oportunidades claves para la estrategia de mercado.

El Geomarketing muestra detalles de los clientes, su perfil, de que diferentes segmentos y como esos clientes se distribuyen en una región, y qué tipo de cuota de mercado la empresa tiene frente a sus competidores. CONSIDERACIONES PARA UN ESTUDIO DE MARKETING GEOGRAFICO:

a) Cobertura territorial: Geográficamente puede ser desde una cuadra, una manzana, una ciudad, un estado un país.

b) Estudios descriptivos: Se toman como base datos que aun cuando son recientes una vez obtenidos en el mundo cambiante y acelerado dichos datos varían con la misma velocidad; dada esta circunstancia dentro de las tácticas de marketing se encuentran el realizar cohortes estratégicos que permitan realizar estudios a futuro, es decir se hace lo posible por saber de anticipadamente las necesidades o preferencias de los clientes.

c) Periodicidad de los datos y su grado de predictibilidad: Una vez recopilada la información del mercado y efectuado una revisión de los datos obtenidos durante un periodo de tiempo, se puede suponer el comportamiento futuro de los clientes y sus compras, se observa el poder de convencimiento de las estrategias empleadas para las ventas

d) Software de mayor uso: Para el diseño de estos estudios se requiere de los siguientes sistemas de información:

EL GEOMARKETING COMO SISTEMA DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA Para Segrelles (2002) los sistemas de información geográfica son aquel conjunto de programas informáticos basados en los principios de la geometría, la cartografía, conjuntamente con el análisis estadístico de la información geográfica, convirtiéndose en un invaluable instrumento de gestión y análisis como complemento Belio y Sanz (2007) se refieren al sistema de geomarketing como la interrelación que existe entre la empresa y el mercado (oferta y demanda) la cual es analizada por un sistema informático, arroja resultados que benefician a la empresa. Tomando en consideración lo planteado el geomarketing es una herramienta SIG (Sistema de Información Geográfica) que armoniza variables de marketing con variables sociodemográficas en áreas específicas, que generen beneficios a las organizaciones, empleada si se desea expandir o implantar, como población, renta o nivel sociocultural, entre otras. Los patrones de análisis empleados están basados en la reciprocidad que existe entre el lugar de domicilio del comprador, sus hábitos de consumo y conducta comercial. Por lo que gracias a este SIG se provee la retribución de recursos de una forma más exacta generando un retorno mayor de lo que se invierta. Así mismo un SIG examina los diversos arquetipos de información, pueden ser desde datos estadísticos, fotografías aéreas, imágenes de satélite inclusive datos espaciales, por cuanto los SIG permiten actualizar la cartografía sencillamente, igualmente gracias a este sistema es posible manejar al mismo tiempo variables distintas, donde se pueden representar procesos, hacerle seguimiento a crecimiento urbano así como la selección de áreas para construcción de vivienda y vías de transporte. Ubicación de los clientes, instalaciones, rutas logísticas, competidores.

OPORTUNIDADES ACTUALES DEL MARKETING GEOGRÁFICO De acuerdo a Amago (2009) la oportunidad que posee el marketing geográfico se puede describir detalladamente el entorno que permita transmitir la misma imagen que se desea que la persona la proyecte en su mente, esto se consigue de una manera más fácil si se cuenta con representación gráfica posiblemente mediante la utilización de un mapa. A esto Kotler (2006) expresa que la oportunidad del marketing geográfico nace del interés en un producto que posee el comprador basado en una necesidad y es allí que surge la oportunidad de que la compañía satisfaga esa necesidad obteniendo con esto beneficios. En este sentido Amago (2009), nos comenta que la oportunidad geográfica de una empresas le permite adecuar su portafolio de clientes una vez aumentado o disminuyendo la inversión dependiendo de las ventajas que los sectores ofrezcan. De esto se puede inferir que la posibilidad de adecuar el catálogo de clientes a las necesidades que estos manifiestan y el satisfacer las mismas, permite de alguna forma posicionarse en el mercado de acuerdo a su ubicación geográfica, tomando en consideración la captación de nuevos clientes, ampliación de las rutas de suministro, ubicación e incluso considerar la ampliación de la empresa, sin dejar de lado el estudio de la competencia. CADENA DE SUMINISTRO Para Slone (2012) el éxito de las organizaciones que han utilizado herramientas clave para la generación de valor en la cadena de suministro como el justo a tiempo, Jidoca, Kaisen estrategias que le permitieron en su momento la generación de valor en la cadena de suministro. En este mismo orden de ideas, hoy día se escucha mucho de hablar de la cadena de suministro, pero muy pocas empresas han logrado obtener beneficios oportunos que generen valor. El éxito está basado en garantizar la continuidad del flujo de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de distribución, para ello se puede utilizar herramientas, filosofías que apunten a maximizar la rentabilidad organizacional. En este sentido el autor mencionado anteriormente define la cadena de suministro como la integración de la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en la contratación externa y adquisición, conversión así como todas las actividades de la gestión logística. Es muy importante añadir en esta definición la colaboración y coordinación con los socios de la cadena, los cuales podrían encontrarse los proveedores internos y externo así como los clientes. En resumen la cadena de suministro integra la gestión de la oferta y la demanda de la compañía. Cuando mencionamos la frase cadena de suministro se está hablando del flujo de información, dinero y materiales desde los proveedores hasta el cliente final, por supuesto pasando por cada uno de los eslabones que componen la cadena de suministro (proveedores, compras, producción, almacenamiento, distribución y cliente final). La generación de valor según Slone (2012), debería ser el objetivo principal de toda organización, la mayoría de los directores conocer con mucha certeza que el beneficio económico contribuye a generar valor para los accionistas. En este sentido es oportuno recordar que muchos de los accionistas no comprenden con claridad el vínculo que se inicia con la excelencia de la cadena de suministro y que continúa hasta el valor para el accionista a través del beneficio económico, la excelencia lleva al máximo la rentabilidad y valor.

En este contexto de generación de valor, Slone (2012), hace referencia que las estrategias en la cadena de suministro deben iniciarse con las necesidades actuales y futuras de los clientes, en ella se deben definir el análisis de FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), con la finalidad de centrar su atención en aquellas oportunidades que se presentan internamente así como las amenazas del entorno e allí en este punto crucial que la herramienta geomarketing representa un pilar fundamental para el establecimiento de las estrategias a seguir para lograr generar valor en las organizaciones. En este mismo orden de ideas Cuatrecasa (2012) hace referencia que un nuevo producto desde que nace hasta que desaparece del mercado, pasa por una sería de etapas que conforman su ciclo de vida, para ello la cadena de distribución y su red logística deben ir adaptando, precisamente el geomarketing juega un papel fundamental, ya que con los avances tecnológico, a través del análisis geográfico, de las personas el conocer de ellas que comen, como viven, cuál es su condición social, es posible extender la vida de los productos, así como también ir en busca de nuevos mercados. Precisamente en la fase de maduración de los productos es cuando se ha de optar por una orientación de compromiso entre el servicio al cliente y su costo, allí puede surgir la focalización del producto. BASES METODOLÓGICAS. Según Arias (2012) la investigación está definida como una actividad que persigue la solución de los problemas, implicando el descubrimiento de la realidad o parte de ella, clasificándose como descriptiva, documental, enmarcada en el aspecto filosófico y doctrinario de la categoría estudiada, bajo un diseño monográfico donde la información recolectada se apoya en la interpretación, contraste y reflexión de las teorías con la finalidad de proporcionar un constructo teórico a la comunidad científica. CONCLUSIONES Si bien se ha avanzado en la aplicación de los Sistemas de Información Geográfica en las Ciencias Sociales, en el área del marketing todavía queda mucho por hacer, y más aún en la cadena de suministro. Las líneas de investigación más tradicionales han dado lugar a otras nuevas no menos importantes habiendo facilitado la creación de un nuevo tipo de análisis denominado geomarketing. Las líneas de investigación de geomarketing tienen una gran aplicación en el mundo empresarial no solamente a nivel de detalle, sino también en el área de planificación y toma de decisiones importante que le van a permitir a las organizaciones poder generar valor, garantizando así su permanencia en el mercado, incrementando su portafolio de productos, diversificándose, logrando así a través de la filosofía del geomarketing poder penetrar en mercados nuevos. Ya que si se conocen cuales sus necesidades, como es su cultura así como su poder adquisitivo, se puede penetrar con más optimismos en esos mercados. Uno de los grandes aportes que la filosofía del geomarketing ofrece a la cadena de suministro consiste en que ya no solamente importa quiénes son los clientes y la competencia sino también dónde se encuentran, así como conocer una posible ubicación cuando una organización se quiere diversificar. El geomarketing en la cadena de suministro genera aportes significativos entre los cuales podemos mencionar:

• Optimización de la inversión en acciones de la cadena de suministro • Se conoce el mercado y la habilidad de focalizar esfuerzos en determinados segmentos

del mercado. • Identificar puntos de ventas especiales que generen valor. • Analizar el potencial del mercado • Añadir valor en procesos de marketing directo o de atención al cliente

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Amago, F. (2009). Logística y marketing geográfico. Geomarketing, para tomar decisiones visualmente, editan centro intermodal de logística, s.a., instituto de logística iberoamericano y margedesigneditors, s.l. Arias, F. (2012), El proyecto de la investigación. Introducción a la metodología científica. Editorial Episteme. Venezuela. Alcaide, J. Calero, R. Hernández, R y Sánchez R (2012), Geomarketing. Marketing territorial para vender y fidelizar más. Esis. Editorial. Madrid. Belio y Sainz (2007) Conozca el nuevo marketing, editorial la clave, producción gráfica WKE y RGM. Cuatrecasas, Ll. (2012). Logística, gestión de la cadena de suministro. Díaz de Santos. Madrid. Chasco, C. (2003). El geomarketing y la distribución comercial. Investigación y marketing. Esis. Editorial. Madrid. Kotler, (2006) Dirección de Marketing, editorial Pearson y Prentice Hall. Latour, P. Le floch. J. (2001). Geomárketing: principes, méthodes et applications. Éditionsd´organisation. Paris. Segrelles (2002). Geografía Humana: métodos y conceptos, editorial club universitario. Slone, R. Dittmann, J. y Mentzer, J. (2012). Transformando la cadena de suministro. Innovando para la creación de valor en todos los procesos críticos. Profit. Madrid. CONSILIENCIA: UNA FORMA PARA DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS Y CULTURA INVESTIGATIVA EN UNIVERSIDADES Prieto Barboza, Edgar Alexander prieto_alex@hotmail.com Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales México, Distrito Federal RESUMEN El presente artículo permitió analizar la consiliencia como una forma para desarrollar las competencias y cultura investigativa en universidades. Se desarrolló mediante una revisión documental, bajo la doctrina de Prieto (2014) Bracho y Ureña (2012), Osorio (2008), así como Wilson (1999), entre otros. Tomando en consideración el enfoque hermenéutico centrado en el análisis y comprensión, se interpretó la unificación de ciencias y humanidades, evocando la confluencia de todas las ramas del conocimiento para buscar puentes interdisciplinarios entre la sociedad, el medioambiente además de sus culturas. Destacándola, como una promoción de estrategias para el desarrollo de competencias investigativas de todos los miembros de comunidades universitarias promoviendo el análisis e interpretación del conocimiento que permitirá la innovación, organizados

mediante proyectos de investigación para vincular a estudiantes así como docentes resaltando sus vivencias. PALABRAS CLAVE: Consiliencia, Competencias investigativas, Cultura investigativa, Actitud. INTRODUCCIÓN La investigación, sin duda, es innegable su importancia dentro de la llamada sociedad del conocimiento, por ello en los procesos educativos es necesario facilitar algunas herramientas para desarrollar competencias que fortalezcan la actitud ante la investigación y permitan la creación de una nueva cultura investigativa contribuyendo en una nueva generación de conocimiento. De esta manera, las competencias investigativas se puede decir que son reforzadas en universidades, sin embargo, en algunos casos se pudiesen presentan trabajos reiterativos donde no se colocan a prueba una serie de conocimientos por parte del participante de un programa en particular (pregrado o posgrado), los cuales pueden interrumpir ciertas habilidades como la interpretación o el análisis, así como la redacción de trabajos científicos motivados por la realización de dichos trabajos reiterativos que pudiesen frenar el desarrollo de una cultura investigativa gradual al igual que progresiva por parte del participante, la cual no es transferida a la generación de relevo. Es así, como se pretende crear un espacio de reflexión para retomar el camino que facilite una actitud positiva hacia la investigación creando puentes interdisciplinarios entre la sociedad, el medioambiente y sus culturas, tal cual lo explica la consiliencia. De lo anterior expuesto se busca la creación y desarrollo de una cultura investigativa teniendo presente la consiliencia al momento de iniciar un proyecto de investigación, donde los resultados cambiaran la forma de presentarlos a la sociedad, comunidades, familias, organizaciones, cualquier entorno social así como en cualquier contexto se cumplirá con el desarrollo de una propia cultura investigativa fomentando el perfil así como la actitud del investigador mediante el desglose de teoría para indagar las ideas, comprendiendo el sentido del texto para aportar sus saberes. OBJETIVO Analizar la consiliencia como una forma para desarrollar las competencias y cultura investigativa en universidades. METODOLOGÍA Se desarrolló mediante una revisión documental, tomando en consideración el enfoque hermenéutico centrado en el análisis y comprensión, se interpretó bajo la confluencia de todas las ramas del conocimiento unificando las ciencias y humanidades para encontrar puentes interdisciplinarios entre el medioambiente y la sociedad así como sus culturas. CONSILIENCIA COMO FORMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y CULTURA INVESTIGATIVA EN UNIVERSIDADES La consiliencia para el autor Wilson (1999) es la clave para la unificación, utiliza el término sobre la "coherencia" porque su rareza ha conservado su precisión, mientras que la

coherencia tiene varios significados posibles, sólo uno de los cuales es consiliencia, sugiere la unificación de ciencias así como humanidades, evocando la confluencia de todas las ramas del conocimiento, es así como se trata de buscar puentes interdisciplinarios entre la sociedad, el medioambiente y sus culturas tal como lo menciona Prieto (2014). De igual manera, Paolini y Felipe (2009) comenta que la consiliencia está asociada con la idea de que los campos del conocimiento humano son coherentes internamente, lo que significa que los hallazgos en una disciplina pueden ser coherentes con hallazgos de otras ramas del saber. Según comenta Parra (2010) no se puede adquirir una perspectiva equilibrada estudiando las diferentes disciplinas a retazos, sino a través de la búsqueda de la consiliencia entre ellas. Por lo tanto, tal unificación es compleja, pero es inevitable. En ese sentido, la medida en que las brechas entre las grandes ramas del saber puedan reducirse, la diversidad y la profundidad del conocimiento aumentarán, también comentado por Prieto (2014). En términos generales, la consiliencia es unir conocimientos de distintas disciplinas, o sencillamente traer teorías de otras áreas a un ramo distinto para aplicarlos en una investigación, se pretende utilizar como metodología de enseñanza la consiliencia para el desarrollo científico. Por otra parte, cuando se habla de competencias investigativas Bracho y Ureña (2012) comentan que la competencia es una actividad idónea la cual emerge en una tarea concreta así como en un contexto con sentido para el establecimiento de una cultura en investigación, donde la acción educativa pudiese perfeccionar dichas competencias al igual que desarrollar la cultura para trabajos o reportes de investigación, donde se puedan expresar todas aquellas manifestaciones culturales, organizacionales, actitudes, valores, objetos, métodos y técnicas, relacionadas con el fomento, desarrollo y difusión de la investigación, pero ¿todas las investigaciones permiten dicho desarrollo? que ocurre cuando no es el caso. Si bien es cierto, en la mayoría de los casos, cuando se inicia un proceso investigativo la actitud de los miembros de comunidades universitarias en su proceso de formación inician con el mal llamado síndrome TMT (Todo Menos Tesis) lo cual en las etapas del proceso de investigación científica no permiten desarrollar en su totalidad competencias que permitan una actitud de interés, innovación y de transferencia del conocimiento. De acuerdo a lo antes mencionado, se busca una promoción de estrategias para el desarrollo de competencias investigativas de todos los miembros de comunidades universitarias tomando en consideración la consiliencia en el momento proyectivo de la investigación científica, es decir, al momento de definir un área temática, plantear alguna interrogante inicial, identificar factores importantes para formular algunas hipótesis, tomando en consideración como punto de inicio el análisis de la literatura la cual logra promover el análisis e interpretación del conocimiento que permitirá la innovación. Es así como, uno de los retos de la educación superior se encuentra en la docencia al igual que la investigación, donde dentro de ese proceso se debe garantizar la interacción de lo humano y lo social que puedan permitir su desarrollo, por ello la consiliencia puede

permitir esa interacción para descubrir nuevos conocimientos artísticos, técnicos, tecnológicos y por ende científicos. Para Osorio (2008) la consolidación de la cultura investigativa se basa en el eje de la investigación formativa articulando varios campos de acción con la metodología de la investigación, desarrollando en el aula procesos de investigación que involucren métodos, técnicas, procedimientos y estrategias dentro de cualquier paradigma en la investigación que permita profundizar temas particulares. En lo consiguiente, al momento de iniciar un proceso investigativo se puede utilizar la consiliencia como una forma para desarrollar las competencias y cultura investigativa en universidades promoviendo la innovación para adaptar una actitud positiva en los procesos de investigación. En síntesis, si se tiene presente el concepto de consiliencia a la hora de realizar una investigación, los resultados cambiaran la forma de presentarlos a la sociedad, comunidades, familias, organizaciones, cualquier entorno social así como en cualquier contexto se cumplirá con el objetivo de evolucionar, permitiéndole al investigador innovar donde con la consiliencia saltaran juntos. ALGUNAS PRÁCTICAS CONSILIENTES Dentro de trabajos de investigación se pueden evidenciar algunas prácticas consilientes donde tomando la hermenéutica, se pudo constatar que los investigadores cuando trabajan con prácticas consilientes poseen una actitud ante la investigación desarrollando habilidades como la interpretación o el análisis así como la redacción de trabajos científicos, métodos, técnicas, relacionadas con el fomento, desarrollo y difusión de la investigación en una forma gradual al igual de progresiva, transfiriendo dicho conocimiento de una manera activa y responsable, lo que permite crear una cultura innovadora en los procesos de investigación. Si bien es cierto que dichas prácticas no son nuevas, se pueden utilizar aplicando el término el cual exhorta a emprender una aventura intelectual evidenciando como la ciencia es una herramienta intelectual efectiva, por ejemplo algunas prácticas consilientes que dieron excelentes resultados al momento de presentarlos tiene que ver con resiliencia, panarquía, autotomía caudal, semiótica organizacional, entre otros. En donde se tomaban conceptos de otras ciencias y se aplicaban a las ciencias sociales como por ejemplo tomar un concepto de la física así como las ciencias naturales estudiándolo en las organizaciones como es el caso de la resiliencia y la autotomía caudal respectivamente.

Aunque, en algunos casos, diferentes autores no estén de acuerdo con la integración que se presenta entre las diferentes ciencias, las diferentes relaciones entre las disciplinas del saber dejan ver que se puede emprender e innovar realizando investigaciones diferentes, obteniendo resultados diferentes, así como desarrollando en los investigadores competencias que le permitirán continuar por el camino de la ciencia creando una cultura investigativa.

RESULTADOS Algunos resultados que se pueden obtener en la aplicación de la consiliencia en proyectos de investigación son:

• Desarrollar competencias investigativas. • Promover el análisis e interpretación del conocimiento. • Innovación en proyectos de investigación. • Actitud positiva hacia la investigación. • Creación y desarrollo de una cultura investigativa. • Interacción de lo humano y lo social. • Presentar resultados diferentes a la sociedad.

CONSIDERACIONES FINALES Para incentivar practicas científicas se puede utilizar como una forma de presentar resultados diferentes la consiliencia, desde que se inicia dicha práctica el investigador muestra una buena actitud hacia el proceso investigativo lo cual permite desarrollar a plenitud sus competencias investigativas porque el producto final será presentado de una forma diferente e innovadora incentivando la elaboración de reportes de investigación los cuales aportarán a la sociedad creando esa interacción entre lo humano y lo social. Por ello, la invitación como punto inicial y a manera de reflexión es innovar al momento de presentar resultados al entorno social (individuo, familia, comunidad, organización, estado) tomando como ejes lo social, ambiental y espiritual sin dejar aislado algún actor social que pueda interactuar dentro de su ciclo social para así poder satisfacer necesidades en conjunto y no de forma individual mediante el proceso de investigación científica pudiendo convertir la consiliencia como una forma para desarrollar las competencias así como una cultura investigativa en universidades. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bracho, K. y Ureña, Y. (2012) ONTOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN COMO CULTURA. En-claves del Pensamiento, vol. VI, núm. 12, julio-diciembre, 2012, pp. 11-29Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México. Distrito Federal, México.Osorio, M. (2008). LA INVESTIGACIÓN FORMATIVA O LA POSIBILIDAD DE GENERAR CULTURA INVESTIGATIVA EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR: EL CASO DE LA PRÁCTICA PEDAGÓGICA DE LA LICENCIATURA EN EDUCACIÓN BÁSICA CON ÉNFASIS EN HUMANIDADES, LENGUA CASTELLANA DE LA UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Trabajo de grado para optar al grado de Magíster en Educación. Universidad de Antioquia. Medellín 2008. Paolini, J. y Felipe, J. (2009) DISEÑO DE REDES CONCEPTUALES PARA LA MODELIZACIÓN Y MEDICIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD EN ESPACIOS SOCIO-NATURALES. E-prints UPC–Universitat Politécnica de Catalunya-. Recuperada en Abril 12, 2012, del sitio Web tema: Portal de Recursos Educativos Abiertos (REA) en http://www.temoa.info/es/node/142643

Parra, S. (2010) CONCILIENCE: LA UNIDAD DEL CONOCIMIENTO DE EDWARD O. WILSON. Papel en blanco. Mundo de la literatura. Publicado 13 de enero de 2010. Madrid, España. Prieto, E. (2014) IATROGENIA GERENCIAL COMO TEORÍA INTEGRADORA EN LA TOMA DE DECISIONES PARA HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES. I Jornada Binacional de investigación de la URBE (CICAG). 29 de noviembre de 2014. Maracaibo, estado Zulia. Venezuela. ISBN: 978-980-414-017-4. Wilson, E. (1999) CONSILIENCIA: LA UNIDAD DEL CONOCIMIENTO. Editorial Galaxia Gutenberg. DIRECCIÓN PRESUPUESTARIA EN EMPRESAS BES Sarcos, Hender sarcoshen@gmail.com Empresa Agroalimentos Indriago, Fulvy findriago@gmail.com FIC Consulting RESUMEN La presente investigación tiene como propósito analizar la dirección presupuestaria de las empresas de equipos BES (bombeo electro sumergible) del sector petrolero del municipio Maracaibo, basándose teóricamente en el análisis de algunos autores: Robbins y Coulter (2010), Münch y García (2011), Burbano (2011), Alcalá (2009), Amat, Soldevila y Castillo (2011), Koontz y Heinz (2012), entre otros. La metodología utilizada es de tipo aplicada, descriptiva; el diseño de la investigación es de campo, no experimental y transaccional. Se diseñó un (1) instrumentos con escala Likert, tipo encuesta, el primero con nueve (9) ítems para la variable, con alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca. Estos instrumentos fueron validados mediante el juicio de cinco (5) expertos, el índice de confiabilidad fue alto calculado con el sistema de alfa Cronbach. Los resultados demostraron un mediano cumplimiento de los componentes de la dirección presupuestaria, lo que evidencia debilidades en la armonía de los componentes que la integran, con lo que se recomienda el fortalecimiento de las relaciones de los responsables de la dirección para el fortalecimiento de los mismos y el mejoramiento de la toma de decisiones. PALABRAS CLAVE: dirección, presupuesto, empresas BES, petróleo. INTRODUCCIÓN En la actualidad el mundo y Venezuela viven circunstancias adversas con escenarios colmados de innumerables problemas económicos, financieros, políticos y sociales que repercuten de manera considerable en el ser humano y en las organizaciones, produciendo fracturas en los aparatos productivos locales y mundiales, debido a los múltiples panoramas llenos de incertidumbre e inestabilidad que se presentan. Dichas circunstancias han obligado a las organizaciones implementar estrategias que le permitan afinar sus procesos y optimizar sus recursos con la finalidad de aumentar sus ganancias así como también de asegurar su permanencia en el tiempo. En función de ello, las empresas y en especial las venezolanas se ven en la necesidad de utilizar herramientas estratégicas que le permitan alcanzar sus objetivos presupuestados, es por

esta razón que los equipos de dirección deben estar preparados para todo con la finalidad de poder vislumbrar las soluciones a las dificultadas así como de orientar al personal con el cual labora. Es por ello que Amat et al (2011) expresan que la supervivencia y el éxito empresarial exigen una adaptación continua de la empresa al entorno, tratando de conseguir la más alta eficacia tanto de su funcionamiento interno y como el de sus operaciones. Esta situación exige a las organizaciones adoptar planes de acción estratégicos que aseguren el control y continuidad de sus operaciones a lo largo del tiempo. En vista de lo anterior, la dirección presupuestaria marca la pauta de hacia dónde deben ir las organizaciones, puesto que estipula a futuro como serán utilizados los recursos con los que se cuenta, con el fin de optimizarlos y no malgastarlos, es por ello las empresas, han logrado sobresalir, debido a una conducción del presupuesto acorde a sus necesidades al igual que a sus proyectos, mientras otras han desaparecido debido a que no cuentan con los lineamientos correctos para su gestión presupuestaria influyendo negativamente en el desarrollo de las actividades de las empresas. Así mismo, se busca crear un panorama uniforme para el desarrollo de las actividades empresariales, soportado por procesos que otorgan ciertas ventajas competitivas a las organizaciones, con la finalidad de observar cómo está el sector económico al cual se desenvuelve y que tan bien posicionada se encuentra, cabe señalar, que si las empresas no implementan manejas eficientemente su presupuesto es probable que existan desviaciones que dificulten la ejecución de los procesos en las organizaciones ocasionando retrasos en la toma de decisiones. En consecuencia, los gerentes de cada área de la empresa al observar el inadecuado comportamiento en las partidas de ingresos y gastos ya sea por reducciones o replanteamientos de objetivos, estos deberán elevar las quejas pertinentes a los dueños de cada proceso para lograr una solución rápida a los problemas presentados. En los últimos años, la presencia de posibles escenarios colmados de desequilibrios entre las partidas de ingresos y gastos en las empresas objeto estudio, es producto de que su principal y mayor cliente es Petróleos de Venezuela, S. A., empresa donde las balanzas de pagos no están del todo sanas, puesto que los rangos de pagos a proveedores pueden alcanzar lapsos de hasta los 270 días en el mejor de los casos, condición que ha afectado en forma considerable el desempeño de las empresas de este sector. En relación a lo anterior, esta situación produce desviaciones o reconducciones presupuestarias, aumento en los costos operativos y financieros, producto de mantener en óptimo estado el capital de trabajo, obligándolas a apoyarse en un ciclo presupuestario flexible, pero controlado ayudado por un direccionamiento claro que le facilite la ejecución de sus operaciones.

De allí, la importancia de hacer seguimiento y acompañamiento a la dirección presupuestaria para garantizar tanto su correcto desenvolvimiento como el sostenimiento de la rentabilidad económica de la empresa, para garantiza su permanencia en el tiempo.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS 1.-DIRECCIÓN PRESUPUESTARIA Con el objeto de dirigir a las acciones realizadas por los empleados de una organización, se ha implementado la fase de dirección en el proceso presupuestario, para con ello lograr encaminar por los cursos de acción de los departamentos al talento humano, logrando el cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidas por la gerencia de la organización. Para Hernández y Rodríguez (2010) la dirección es la unidad del proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de la organización, siendo sus bases otorgadas por las otras etapas del proceso administrativo, ya que se requiere de un ajuste y apreciación continua por las situaciones que se presentan en la actualidad. La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, motivación, comunicación, creatividad, cambios en la organización e individuales. Por su parte Robbins y Coulter (2010) expresan que la dirección es la función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del compromiso de los empleados.

En relación a esto Burbano (2011, p. 17) señala:

Sin presupuesto, la dirección de una empresa no se sabe hacia cual reto debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede incurrir en la administración incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción y no disponible de la información requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. Considerando lo expresado por Burbano (2011), el presupuesto resulta una herramienta de utilidad para la toma de decisiones, lo que da lugar a una buena dirección. Un buen sistema de presupuesto requiere un trabajo continuo y minucioso, por lo que la persona que haya de encargarse de él, debe poseer conocimiento y tiempo para vigilar tanto su cumplimiento como los posibles cambios; solo así podrá ser un verdadero instrumento de dirección y de control. 2.- COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN PRESUPUESTARIA La dirección es la fase administrativa ejecutada por una persona con características de líder, el cual es capaz de supervisar y guiar el esfuerzo común de los subordinados así como la interacción de los mismos, para lograr con una eficiente comunicación los objetivos preestablecidos por la gerencia de las organizaciones. Los elementos de la dirección son: (A) COMUNICACIÓN Dentro de todo proceso organizacional, el correcto flujo de la información es vital, puesto que con ella se logra mantener a todos los integrantes de la empresa al tanto de los objetivos que se desean alcanzar y de las actividades que se deben desarrollar para

poder conseguirlos, así como también facilitar a la gerencia la toma de decisiones. Según Benavidez (2009, p. 224), expresa la comunicación “es la trasmisión de ideas, pensamientos, conocimientos, experiencias, sentimientos y emociones entre 2 o más personas”. Para Münch y García (2011, p. 153) la comunicación “es el proceso por medio del cual se transmite y recibe un mensaje en un grupo social”. Por su parte, Robbins y Coulter (2010, p. 256) esbozan que la comunicación es “la transferencia y comprensión de significados”. Atendiendo las consideraciones, expuestas por los autores antes citados, las cuales poseen similitud, mediante la comunicación se da la transferencia de información y entendimiento entre personas, es por ello que en cualquier circunstancia de nuestras vidas es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, entre otros, y de la misma manera se vuelve valiosa dentro de la organización. En el caso del sector objeto de estudio, representa un factor primordial considerando que en el área de presupuesto debe de buscar una comunicación efectiva para alcanzar los objetivos propuestos por la organización. (B) TRABAJO EN EQUIPO En el mundo organizacional es imperante que prevalezca la unión entre los miembros que la integran, puesto que con el trabajo en conjunto de los individuos es posible alcanzar los objetivos empresariales, haciendo que el personal se aboque de manera comprometida en la realización de las actividades y que estos sean eficientes en las mismas, por ende los resultados obtenidos son más favorables. Según Koontz y Heinz (2012) es un número reducido de personas con habilidades complementarias comprometido con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas aquellas son mutuamente responsables. Así mismo Alcalá (2009) opina que es un conjunto de personas que trabajan para alcanzar un objetivo común, aunando esfuerzos bajo la dirección de un líder, que tienen habilidades o actitudes que se complementen y que se solidarizan responsablemente como conjunto. Expresa por otra parte Heyes (2011), que la esencia del trabajo en equipo es la delegación de competencias la consiste en delegar la responsabilidad en los equipos de trabajo para que puedan concentrarse en su trabajo sin que tengan que estar dirigiéndose continuamente a los niveles superiores dentro de la organización. De acuerdo a los señalamientos de los autores, un equipo está compuesto de cierto número de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales, se debe considerar que la selección debe realizarse de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito de dichas destrezas, que deben servir para la solución de problemas y toma de decisiones, además los grupos brindan satisfacción social a sus miembros, lo mismo que una sensación tanto de pertenencia como de apoyo que promueve la comunidad.

(C) MOTIVACIÓN En las empresas el factor humano es vital para el desarrollo de las actividades, es por ello que importante brindar un ambiente de trabajo estable, para que la conducta de los individuos no se vea afectada y por ende su rendimiento, lo que repercutiría en los resultados que la empresa espera conseguir. La motivación como lo expresan Münch y García (2011) la motivación es la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de dicho esfuerzo de satisfacer alguna necesidad, es decir, es a través de ella que se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo a estándares o patrones esperados. Visto de la perspectiva de Cárdenas y Nápoles (2010, p. 22) “es necesario motivar al equipo, no solo ordenarle que trabaje. La forma de motivación depende del estilo del gerente. Si este es persuasivo, debe ganarse al equipo con argumentos lógicos sobre la necesidad de cambio, el potencial de mejoras entre otros”. De igual manera Amat, Soldevila, Castillo (2011, p. 188) expresa, “la motivación es un importante mecanismo de autocontrol y puede complementar o suplir las limitaciones que presenta un sistema de control financiero para orientarlo hacia el comportamiento expresado o deseado”. Por otra parte, indica el autor los sistemas de control son insuficientes cuando los objetivos son ambiguos, los estándares son difíciles de establecer porque no existe un modelo predictivo sobre el efecto de una decisión en el resultado y el mismo es difícil de medir. Atendiendo a estas consideraciones, la dirección también implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. Las ideas de los autores citados poseen una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona, además incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. METODOLOGÍA El nivel de conocimientos, permite clasificarla como descriptiva, puesto que se analizaron las actividades y elementos que conforman los procesos, permitiendo la determinación de características esenciales que facilitaran describir la dirección presupuestaria de las empresas de bombeo electro sumergible del sector petrolero del municipio Maracaibo. En el mismo orden de ideas, se puede definir como una investigación de campo, no experimental y transeccional, puesto que los elementos que componen la variable objeto estudio, se analizaron en su estado natural, es decir, tal como se muestran en las empresas del sector, por otro lado, estos elementos se midieron una sola vez y en un momento determinado directamente en donde ocurre el fenómeno, sin que existiese manipulación alguna de los mismos por parte de los investigadores. La población la constituyeron dos (02) organizaciones que venden equipos de bombeo electro sumergible del municipio de Maracaibo del Estado Zulia (Baker Hughes S. A y Borts Venezuela S.A.), inscritas en la Cámara Petrolera de Venezuela, y las unidades informantes fueron 9 personas compuesta por contralores, supervisores y analista del área presupuestaria.

Utilizando como criterio de selección de la población el censo poblacional. En cuanto, a la recolección de información se diseñó un cuestionario de escala tipo Likert, tipo frecuencia constituido por 9 ítems con cinco alternativas de respuesta: (5) Siempre, (4) Casi Siempre, (3) Algunas Veces, (2) Casi nunca y (1) Nunca. La confiabilidad se determinó mediante el coeficiente Alpha de Cronbach, arrojando como resultado 0,908 Los datos obtenidos mediante la aplicación del cuestionario se analizaron a través del cálculo de distribución de frecuencia y medidas de tendencia central como la media aritmética. De igual modo, para la interpretación de los valores promedios de la variable, sus dimensiones, indicadores y sus ítems, se utilizó el siguiente baremo para el instrumento de 1 a 2,33 bajo cumplimiento, de rango 2,34 a 3,67 mediano cumplimiento y 3,68 a 5 alto cumplimiento, equiparando que bajo y medio cumplimiento es una ausencia del atributo y para alto cumplimiento es presencia del atributo. RESULTADOS Y DISCUSIÓN En la presente sección serán presentados los resultados obtenidos, producto de la interpretación y análisis de los datos obtenidos mediante la aplicación de un cuestionario a las unidades informantes presentes en las empresas del sector, permitiendo explicar el comportamiento del control presupuestario en este entorno Es preciso destacar que para efectos de interpretación se utilizó un promedio de la ponderación, conjuntamente con el baremo de interpretación. GRAFICO 1 COMPORTAMIENTO DE LA DIRECCIÓN PRESUPUESTARIA

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA (2015) La dirección presupuestaria en el tercer nivel en la gestión presupuestaria, esta se encarga de observar los canales de comunicación y de velar por el buen ambiente organización, manteniendo en un punto alto la motivación del capital humano,

3,22 3,37 3,07

3,22

0

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Comunicación Trabajo en equipo

Motivación Promedio de Ponderación

para que la elaboración de una actividad tan importante como lo es el presupuesto no se vea afectada. Los resultados arrojados, para la comunicación fue de 3.22, lo que demuestra, que este indicador tiene un mediano cumplimiento, es decir, existe una ausencia del atributo, con ello se evidencia que este elemento no se desarrolla eficientemente entre los departamentos al momento de ejecutar los planes establecidos en el plan presupuestario, resultado que refuta lo señalado por Benavidez (2009), quien expresa que la comunicación es la trasmisión de ideas, pensamientos, conocimientos, experiencias, sentimientos y emociones entre 2 o más personas. Para el trabajo en equipo, se obtuvo 3.37, lo que demuestra, que este indicador tiene un mediano cumplimiento, es decir, existe una ausencia del atributo, por lo tanto resalta que los grupos interdisciplinarios que permiten la ejecución del presupuesto son están cohesionados, así como también, que los empleados no colaboran para que se cumplan con los objetivos impuestos, esto objeta lo dicho por Koontz y Heinz (2012) quienes definen al trabajo en equipo como un número reducido de personas con habilidades complementarias comprometido con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas aquellas son mutuamente responsables. Por otra parte, la motivación arrojo como resultado un 3.07, lo que demuestra, que este indicador tiene un mediano cumplimiento, es decir, existe una ausencia del atributo, esto demuestra lo delicado que puede ser dentro de las organización el ambiente laboral, ya que esto interfiere con el eficiente desarrollo del personal en la ejecución de las actividades tanto presupuestarias como empresariales. En referencia a lo anterior, esto refuta así los expuesto por Münch y García (2011) quienes expresan que la motivación es la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de dicho esfuerzo de satisfacer alguna necesidad, es decir, es a través de ella que se logra la ejecución del trabajo. En relación a lo anterior, se observa un promedio de 3.22 en la ejecución de la dirección presupuestaria, esto la coloca en un mediano cumplimiento, es decir, existe una ausencia del atributo para este nivel, lo cual contradice los planteamientos de Robbins y Coulter (2010) quienes expresan que la dirección es la función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del compromiso de los empleados. CONCLUSIONES Concerniente a identificar la dirección presupuestaria, se comprobó un mediano cumplimiento o ausencia del atributo, situación que se refleja en cada uno de sus elementos (comunicación, trabajo en equipo y motivación). Lo cual evidencia una baja noción del trabajo en conjunto para los encargados de este elemento, aumentado las probabilidades de ocurrencia de prácticas empíricas que agregan poco valor a la gestión presupuestaria.

En referencia a lo anterior, se concluye que la comunicación implica que dos o más personas entiendan de la misma manera un asunto determinado en forma oportuna y precisa, sobre lo cual el investigador expone que este proceso está constituido por un emisor y un receptor que pueden lograr una alta efectividad en el proceso si utilizan un mismo canal, debe ser allanado con la mayor precisión para disminuir las distorsiones y lograr una transferencia de información efectiva. Por otra parte, la motivación, se ve como este elemento son es explotado en gran medida, para lograr que el personal promueva nuevas ideas que optimicen procesos y mantengan un mejor ambiente laboral. Por tanto al analizar los datos aportados por la población entrevistada, concluyó que tantos los gerentes como los empleados de las empresas objeto de estudio opinaron que en las organizaciones no poseen un proceso de dirección adecuado, y este tiene una gran relevancia dado que a través del mismo es posible precisar una situación que ha sucedido o que se procure su ocurrencia, dentro del ámbito de la gestión presupuestaria. RECOMENDACIONES Con la dirección del presupuesto, se sugiere a los jefes o encargados del presupuesto de las empresas de este sector, que operen bajo el nuevos modelos de trabajo, que permitan profundizar el proceso empleado actualmente, a través del fomento permanente de la planificación y coordinación de las actividades, así como, de los procedimientos para ejecutar la gestión presupuestaria, comunicándolos en cartelera informativa, trípticos, volantes; entre otros material impreso; como también en las reuniones de trabajo incorporar en agenda el tema; con el propósito de alcanzar el nivel óptimo en la gestión presupuestaria del organismo. Continuando con el punto anterior, dentro de esta fase deben fortalecer el trabajo en equipo, a través de mesas de trabajo, asignaciones especiales de tareas, entre otras, para que todos en conjunto trabajen por el bien colectivo, aunado a esto, deben reforzar la motivación dentro del personal, por medio de charlas, agasajos, reconocimientos, por solo nombrar algunos medios, esto lograr que los trabajadores creen un ambienta más armónico, que les permita explotar su creatividad e innovación, para que aporten un gran valor al proceso presupuestario. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alcalá, A. (2009) Dirección de personas: un timón en la tormenta. España, Ediciones Díaz de Santos. Amat, J.; Soldevila, P. y Castelló, G. (2011). Control presupuestario. Editorial Gestión 2000. 2da edición revisada y ampliada. Barcelona, España. Benavides, J. (2009). Administración. México. McGraw Hill. Burbano, J. (2011). Presupuestos, enfoque de gestión, planeación y control de recursos. Editorial Mc Graw Hill. Universidad Nacional de Colombia. Colombia. Cárdenas, R. y Nápoles J., (2010).”Presupuestos: teoría y práctica”. México: McGraw-Hill. Hernández y Rodríguez, S. (2010). Administración: Pensamiento, Proceso, Estrategia y Vanguardia. México. McGraw Hill. Heyes, N. (2011) ¨Dirección de equipos de trabajos: Una estrategia para el éxito¨ Madrid International Thomson editores. Koontz, H. y Heinz W. (2012) Administración: una perspectiva global. México: Mcgraw-Hill, 12a. Ed.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2012). Elementos de la administración: un enfoque internacional. México. McGraw Hill. Münch, L. y García, J. (2011). Fundamentos de Administración. México. Editorial Trilla. Robbins, S. y Coulter, M. (2010) “Administración”, 8va. Edición – México: Pearson educación. HABILIDADES GERENCIALES COMO VISIÓN ESTRATÉGICA PARA ALCANZAR NEGOCIACIONES EXITOSAS Indriago, Fulvy findriago@gmail.com FIC Consulting Sarcos, Hender sarcoshen@gmail.com Empresa Agroalimentos RESUMEN Día a día, el ser humano siente la necesidad de adquirir más conocimientos para mejorar sus destrezas y ser competente ante los retos que se presenten. No obstante y sabiendo que el talento humano goza de múltiples actitudes y aptitudes, se apoya en que es un ser pensante y creativo en búsqueda de diversificar su abanico de potencialidades en miras a satisfacer las necesidades que se le presenten. En este orden de ideas, las organizaciones deben contar con un estilo de Gerencia acorde a los requerimientos existentes tanto en el ambiente interno como externo y con un gerente que posea competencias y habilidades necesarias para llevar un negocio que sea sostenible en el tiempo, implicando ello, desenvolverse dentro de los agentes de producción, talento humano, recursos y tierra y resolver situaciones de forma prospectiva. PALABRAS CLAVE: Habilidades Gerenciales, Gerencia Estratégica, negocios FUNDAMENTOS TEÓRICOS

1. HABILIDADES GERENCIALES. Inmerso en el mundo de las organizaciones y los negocios, el talento humano es el componente esencial para que el desenvolvimiento de los roles gerenciales se den. Según Mintzberg (1973, citado por Robbins 2009), se refiere a las acciones o comportamientos específicos que se esperan de un gerente. Estos involucran a personas y otros deberes que son de naturaleza informante o decisoria y llevan implícito el razonamiento y la ejecución. Así mismo dentro de los roles se ubican los interpersonales simbolizados a través de los representantes, líderes y el enlace; los informativos se dan por medio de monitor, difusor y portavoz y los decisorios son de características de emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador. Todo ello para dar seguimiento, comparar y corregir para alcanzar los objetivos (Robbins, 2009). Sin embargo, las competencias inherentes a un gerente pueden ser agrupadas en tres categorías, las cuales servirían de importantes potenciadores para gestionar negocios exitosos. Entre estos se encuentran las habilidades técnicas, compuestas por la experticia y los conocimientos involucrados en determinados procesos, técnicas o herramientas propias o de áreas específicas ocupadas; en cuanto a lo que compete a las

habilidades de interactuar efectivamente con el talento humano, están las habilidades humanas, que involucran al personal interno como externo compuesto por clientes, proveedores y aliados entre otros. Y las habilidades conceptuales tratantes de las ideas, conocimientos, entendimiento de relaciones abstractas y desarrollo de nuevos conceptos (Hitt, 2006). En este aspecto, la innovación es adoptada como cultura dentro de las organizaciones por tener la fuerza para crear o modificar algunos aspectos del producto o servicio y que sea de impacto y mayor apetencia para el consumidor, ya que se consideraría los gustos, exigencias, necesidades, deseos, colores alusivos, calidad, textura entre otros aspectos que dan resultado del trabajo en equipo que debería ser apreciado por el cliente. En continuidad con lo antes expuesto, las finanzas juegan un papel fundamental a la hora de decidir y tomar las vías pertinentes. Para ello es necesario presupuestar estratégicamente y para ello es sugerida la herramienta contabilidad de gestión que viene a dar equidad y justo valor numérico a la inversión. Por otra parte, como protagonista del proceso de negociación y de visión para la organización, se encuentra el talento humano, que en su proceder, tiene inmerso destrezas y formalismos que son evidenciados por la ética y la adaptación de culturas dentro del proceso productivo. Del mismo modo, es considerado que pudieran existir parcelaciones sociales, a través de las estructuras ideológicas y deben ser bien manejadas con la finalidad de disminuir la complejidad de los conflictos sociales que pudiesen hacer acto de presencia (Esquivel, 2011). 2.- CONTABILIDAD DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA FINANCIERA PARA LA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO. Siempre en un entorno de negociación debe existir un previo donde se realice una evaluación de los elementos financieros – contables de las organizaciones, puesto que sobre estos elementos se podrá tomar la decisión de emprender o no un proceso de negociación y en qué momento se haría, en caso de ser positivo y bajo cuales condiciones. Con los elementos financiero – contable a la mano en fácil dilucidar un panorama claro de cómo se encuentra la empresa con la cual se va a tener el proceso, ya sea para trabajar en conjunto o para la adquisición de algún otra empresa, puesto que estos rubros muestra un fotografía en valores cuantificables de que tan sana o no se encuentran las empresas, del mismo modo estos componentes servirán como base fundamental para la toma de decisiones así como la determinación de los términos en que se desarrollara el proceso de negociación. Dentro de los elementos financiero-contable se ubica la contabilidad de gestión que según The Preface to Statements on International Management Accounting of the international Federation of Accountants (IFAC. Handbook, 1988) es el proceso de identificación, medida, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de información (tanto financiera como operativa) usada por la dirección para planificar, evaluar y controlar dentro de la organización y para asegurar el correcto uso y adecuada contabilización de esos recursos.

Por otro lado se encuentra el presupuesto que para Burbano (2005) es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlas, de igual forma, este autor indica que es una estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. En referencia a lo anterior, se evidencia la importancia con que deben ser manejados estos elementos, ya que con el tipo de información que ambos manejan la cual refleja el pasado, presente y futuro de las organizaciones, son aspectos claves para la determinación de esa visión estratégica sobre la cual se van a edificar los cursos de acción para las etapas venideras. Ahora bien si se emplean estos elementos se puede definir la contabilidad de gestión como herramienta estratégica presupuestaria si la enlazamos con el sector de consumo masivo específicamente en el renglón de empresas avícolas, se evidencia la importancia de estos, en el desarrollo de sus actividades cotidianas. En estos momentos este sector empresarial podría encontrarse en el ojo del huracán, puesto que el principal producto que estas empresas generan es de primera necesidad, al ser un elemento primordial de la canasta alimentaria de este país Venezuela, durante los últimos años dicho país atraviesa una de las crisis socio-económicas (Calvo, 2010). En situaciones adversas, las empresas que integran este sector, se verían en la necesidad de manejar estos elementos con pie de plomo, ya que por un lado la contabilidad de gestión se encarga de los ingresos, costos y gastos organizacionales y por el otro el presupuesto hace una proyección a futura de los ingresos y gastos a ejecutar, ambos les permiten desarrollar estrategias de apalancamiento con las cuales son capaces de entablar procesos de negociación con sus proveedores críticos a fin de que no se vean afectados sus procesos productivos por la falta de alguna materia prima. Por otro lado, bajo estos escenarios factibles proyectados en la información generada por ambos factores financieros, la gerencia de las empresas de este sector ponen en funcionamiento sus habilidades como estrategas para ver de qué manera utilizar esta información para generar una relación ganar-ganar con los grupos de interés que la rodean. En relación a lo antes descrito, es vital que ante situaciones difíciles contar con información financiera confiable y robusta, puesto que de ello dependerá que las habilidades gerenciales presentes sirvan de visión estratégica para lograr esas negociaciones exitosas, las cuales serán factor determinante en la consecución de la actividad económica que desarrollan.

3.- LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR POTENCIADOR EN EL PROCESO DE HABILIDADES PARA NEGOCIACIONES EXITOSAS EN LAS ORGANIZACIONES. Uno de las herramientas que proporcionan la mayor efectividad en las relaciones de trabajo y negociaciones es la comunicación, la cual el gerente debe emplear de manera clara y entender todo lo que ello envuelve. Con énfasis que debe arrojar los resultados que se esperan ya que la retroalimentación en los procesos, ayuda a medir la efectividad de lo que se busca. Para Gangotena y colaboradores (2007), la comunicación entre la gerencia y los equipos de trabajo suministran la información necesaria en búsqueda que las tareas sean logradas con eficiencia y efectividad en las organizaciones; es por ello que está vinculada al desempeño gerencial, ya que el liderazgo y la dirección son sinónimo de comunicación. El flujo de información forma parte de la comunicación. Llega de diversas formas y canales, por la que debe ser codificada e interpretada para enlazar todo lo concerniente a la comunicación en las organizaciones. Robbins (2005) identifica que la comunicación que sigue la cadena de mando o que alguien requiere para realizar un trabajo la denomina como comunicación formal y la comunicación informal puede llegar de cualquier parte y forma, por lo que no está definida por la jerarquía estructural de la organización. 2. LA ASERTIVIDAD, CUALIDAD FUNDAMENTAL EN LA TOMA DE DECISIONES DE

ORGANIZACIONES EXITOSAS.

Una de las características de la comunicación de un gerente es el empleo de la asertividad, lo que implica definir claramente y con respeto lo que se desea expresar. Peñafiel (2010) cita a Alberti y Emmons (1970) quienes definen la asertividad como el comportamiento que fomenta la igualdad en las relaciones humanas, y permite actuar en defensa de los intereses propios, defenderse sin ansiedad injustificada, expresar agradable y sinceramente el los sentimientos con respeto a los derechos de las demás personas. En el mismo sentido, se debe hacer saber la posición de cada quien con respeto hacia los semejantes utilizando estrategias comunicacionales que no ofendan y sean empleadas de manera sutil donde se fije la posición y se exprese el pensamiento de cada uno, es el arte de pedir, negar, aceptar quejas, hacer y recibir cumplidos, negociar y flexibilidad para lograr alcanzar lo que se quiere con extremo respeto hacia el entorno y expresando los sentimientos de forma clara. Cabe mencionar el constructo de García (2013), que define la asertividad como una habilidad para expresar deseos de forma amable, franca, abierta, directa y adecuada, alcanzando explicar lo que se desea con respeto a los interlocutores y así negociar para lograr el objetivo. Este factor es muy importante para la toma de decisiones para conducir a organizaciones exitosas.

5. GESTIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO COMO PROTAGONISTAS DE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS. Existen diversos métodos y caminos para analizar y conocer los mecanismos para desarrollar las capacidades de todos los integrantes de la organización. Es bien sabido que en el talento humano reposa gran parte del éxito o fracaso de una empresa, ya que es él quien tiene las competencias y la capacidad de desarrollarlas cada día más. Las oportunidades también forman un vínculo con este rubro, siendo ello un canal para la productividad y creatividad en equipo. En toda gestión están presentes las necesidades inherentes a los seres humanos, como lo son la capacitación y el bienestar social y laboral (Atehortua, 2008). Dentro de la capacitación, la formación académica muchas veces es respaldada por las organizaciones y hacen convenios con instituciones académicas en contribución a todas las partes. Las actividades de recreación, son amparadas de igual forma por la LOTTT y por la LOPCYMAT, que contemplan: ARTÍCULO 156. El trabajo se llevará a cabo en condiciones dignas y seguras, que permitan a los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de sus potencialidades, capacidad creativa y pleno respeto a sus derechos humanos, garantizando: a) El desarrollo físico, intelectual y moral. b) La formación e intercambio de saberes en el proceso social de trabajo. c) El tiempo para el descanso y la recreación. d) El ambiente saludable de trabajo. e) La protección a la vida, la salud y la seguridad laboral ARTÍCULO 189. Los patronos y las patronas, facilitarán en lo posible, que dentro del tiempo de vacaciones el trabajador o la trabajadora, sus familiares y dependientes puedan utilizar el tiempo libre, creando programas de turismo y entretenimiento de carácter social, deportivo y otros de similar naturaleza. Se tomarán en cuenta, los acuerdos que se realicen con las organizaciones sindicales, los consejos de trabajadores y trabajadoras, consejos comunales y cualquier otra institución, que tenga como finalidad facilitar una mejor calidad de vida a los trabajadores, las trabajadoras y sus familias. Aprovechamiento del tiempo libre y turismo social. 6. EMOCIONES Y HABILIDAD PARA RELACIONARSE. Si bien es cierto que la vía al éxito está compuesta por estrategias que implican planes de acción incluyentes de reflexiones, análisis científicos, técnicas, formas de comunicación y estímulos respuestas a situaciones que se presenten. Las emociones son propias del talento humano quienes liberan hormonas y son el resultado de neurotransmisores como respuesta a determinadas posturas.

Hay teorías que definen las emociones como entidades, sustancias, fuerzas, demonios que se apoderan del hombre y determinan en él reacciones físicas y mentales (tomado de Arroyo, 2012 y citado por Lange), constructo que lleva a establecer posición que el ser humano debe estar en armonía para así establecer relaciones sólidas con sus niveles jerárquicos y también con su entorno. Buenas negociaciones podrían verse afectadas por respuestas sorpresivas de conductas tanto deseadas como no deseadas. Todo gerente, maneja relaciones que deben ser efectivas para mejorar y alcanzar el éxito en su organización. Para ello, debe centrarse en comportarse de manera asertiva, ser positivo, negociar con diplomacia, ser calmado, escuchar con atención, entablar relaciones entre todos los que están a su alrededor, involucrarlos en las conversaciones, ser abierto, franco y tener un horizonte definido donde dirijan a sus grupos de manera proactiva. 7. EMPOWERMENT Son varios los factores que influyen en las organizaciones para darle fuerza de impulsar hacia el éxito. Uno de ellos es el empowerment o empoderamiento que no es más que el proceso de fortalecimiento de capacidades, confianza, visión y protagonismo, en pro de todo lo que se presente. Es así como es utilizado en ambientes donde se planifique la cooperación al desarrollo del talento humano. Los constructos referentes a la teoría de la competencia y resilencia también forman parte de este concepto. Si bien es cierto que al establecer competencias o habilidades de comportarse o pensar son inherentes a los gerentes y negociadores, también lo es el ser resilente o capaz de reposición a dolores emocionales y situaciones adversas que se presentan con frecuencia en los ambientes laborales. Sin embargo, es resaltante que en las empresas se debe motivar para gestionar los cambios organizacionales en búsqueda del logro de los objetivos propuestos, considerando que todo es un aprendizaje impulsa a dirigirse a la eficacia y eficiencia en el medio organizacional. El desarrollo viene dado por la gestión de empowerment de toda organización exitosa. 8. LA INNOVACIÓN COMO HERRAMIENTA DE UN GERENTE VISIONARIO. Todo gerente futurista establece liderazgo con camino al éxito. Al hablar del mañana es necesario recalcar que todas las organizaciones deben innovar para marcar diferenciarse de las otras y así ir a la vanguardia de las demandas del mercado. Un gerente global es el que permanece en el medio con competencias reales, desarrollándose día a día, motivando a su conglomerado, negociando de forma efectiva y con visión de un mañana próspero. GERENCIA ESTRATÉGICA Unido a la habilidad de un gerente visionario, todos los directivos deberán desarrollar habilidades y capacidades de integración de los acontecimientos que pudieran impactar sobre el desenvolvimiento de la organización, en referencia al desarrollo de una mentalidad estratégica donde se preverá la respuesta a los posibles escenarios que se presenten (tomado de Rojas 1994, citado por Guerrero 2000).

En este mismo sentido, el ejercer las cuatro funciones inherentes al gerente, como lo son planificación, organización, dirección y control, se realizarán en función a ser orientadas a sufrir modificaciones debido a los cambios que se pudieran presentar y son partes en el desarrollo y gestionamiento organizacional, es decir, conducidas con modelos flexibles que se adapten a las situaciones. Al reformular acciones para alcanzar los objetivos planteados, se hace en referencia a la Gerencia Estratégica. De acuerdo a Davis 2003, citado por Cabrales 2012, es la conducción del funcionamiento y desarrollo del sistema empresarial y organizacional. Asimismo la gerencia contará con estrategias las cuales tendrán implícitas que la mejor manera de estudiar y aplicar la gerencia estratégica es siguiendo y empleando un modelo (Davis, 1997, citado por Amaya 2005). Ello dirige a seguir una serie de pasos estructurados y previamente diseñados, cada uno para un fin específico, que arrojará los resultados esperados para el mejoramiento continuo de las organizaciones exitosas. CONCLUSIÓN Todo gerente y negociador considerarán las diversas habilidades que conducen a desarrollar las organizaciones con visión futurista y alcanzar el Éxito. El pensamiento estratégico organizacional hace presente que se cumplan etapas que originan la optimización de recursos, competencias y sinergia para entablar buena estrategia gerencial y lograr crear ambientes favorables para negociar y ganar. Asimismo, se tiene presente que la Gerencia Estratégica se direcciona al cumplimiento de los estándares fijados por el Gobierno para establecer la direccionalidad con las organizaciones y mantener relaciones afianzadoras del futuro. De la misma forma, se evalúa el ambiente con alternativas para el establecimiento de prioridades, proceso imprescindible en la toma de decisiones inteligentes. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Amaya, J. (2005). Gerencia: Planeación y Estrategia. Colombia. Universidad Santo Tomás. Arroyo, R. (2012). Habilidades Gerenciales: Desarrollo de destrezas, competencias y actitud. Colombia. Ecoe Ediciones. Atehortua, F. (2008). Sistema de Gestión Integral. Colombia. Editorial Universidad de Antioquia. Burbano, J. (2005). Presupuestos, enfoque de gestión, planeación y control de recursos. Colombia: Editorial Mc Graw Hill. Universidad Nacional de Colombia. Cabrales, R. (2012) Negociación como estrategia gerencial para el éxito organizacional en empresas del sector petrolero. Tesis Doctoral. (no publicado). URBE. Maracaibo. Calvo, R (2010). Crisis, Pobreza y Desigualdad en Venezuela y América Latina. Argentina. 1a Edición. Editorial Teseo. Esquivel F (2011). Qué es la gerencia social? [en línea]. Revista Prospectiva, No. 9. Costa Rica: Universidad del Valle. Gangotena, J; Herrmann, P; Jacome, M; Márquez, H y Zimmerman, A. (2007). Desarrollo de capacidades: el cambio nunca viene de afuera. España. Ediciones Abya – Yala. García, J. (2013). Asertividad. [en línea]. España. Disponible en: http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/asertividad.htm

Guerrero, F. (2000) La Gerencia Estratégica en formulación de la misión corporativa. Vol 1, Edición 1, CICAG Revista Científica Arbitrada. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo. Venezuela Hitt, M. (2006). Administración. México. Editorial Pearson Prentice Hall. LOPCYMAT (2005). República Bolivariana de Venezuela. LOTTT (2012). República Bolivariana de Venezuela. Peñafiel, E.; Serrano, C. (2010). Habilidades Sociales. España. Editorial Editex. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. México. 8a Edición. Pearson Educación. Robbins, S; Judge, T (2009) Comportamiento Organizacional. Barcelona: Pearson University.

EL PRINCIPIO ÉTICO DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL EN LA NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS EN EMPRESAS DE PRODUCTOS LÁCTEOS Y CARNES

Medina, Luis luismedinaroman@hotmail Denise González denisegonzalezb@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN El presente trabajo tuvo como objetivo analizar el principio ético de la justicia organizacional en la negociación de conflictos en empresas de productos lácteos y carnes; en el cual se enfocan algunos conceptos referidos a la problemática que confronta este sector productivo, por diferentes motivos entre los que resaltan las perturbaciones de los precios causadas por brotes de enfermedades que afectan a la masa laboral y que por otros factores se han conducido a conflictos difícil de aplicar con equidad la justicia entre sus miembros. Sus fundamentos teóricos son de Alvarado (2011), Bermúdez(2012), Federación Nacional de Ganaderos (FEDENAGA) (2013), Ferrer (2002) Guédez (2004), Kinicki y Kreitner (2003), Ley de Costos y Precios Justos (2011), MacIntyre (2006), Ortiz (2012), Rodríguez y otros (2013), Sandel (2011), Velásquez (2008) y Walzer (2006). Se define como un estudio descriptivo, no experimental documental. Los fundamentaos teóricos sostienen que la justicia organizacional puede enfocarse desde varias perspectivas con prevalescencia de la reciprocidad en un contexto sociohitórico de manera que la ética es el resguardo en la moralidad y los valores y la negociación puede fundarse en unos aspectos gerenciales a fin de equilibrar la justicia, concluyendo que la justicia organizacional debe ser producto del ejercicio práctico, puede ser aplicada según las contiendas desarrolladas por cada trabajador, que la negociación en un conflicto busca el equilibrio entre las partes y entre ambas variables se puede minimizar los problemas confrontados en el sector. PALABRAS CLAVE: Principio ético, justicia organizacional, negociación de conflictos. INTRODUCCIÓN Desde la época romana el oficio de los productos lácteos y las carnes ha estado reglamentado según lo reseñan Rodríguez y otros (2013), en el que se gozaba de ciertos privilegios como el de ser un cargo que se heredaba como si fuese un título nobiliario; teniendo memoria que en 1096, se creó el primer establecimiento de venta de carne en París, conocido actualmente como Place du Châtelet, de esta forma se inició la casta de la Grande-Boucherie en manos de unas determinadas familias que fueron amasando fortunas basados en el negocio de la carne, los lácteos y sus derivados. Resaltan los anteriores autores que, los estatutos de 1589 en Francia obligaron a los carniceros a comercializar la carne justo en el instante en el que se pesaba la carne en balanzas, y no a ojo como se venía haciendo desde muy antiguo. Hoy en día las carnicerías venden carnes frescas en su mayor parte de locales, pero poco a poco se ha abierto paso a otros productos que se exponen a la venta como los embutidos. Con el transcurrir del tiempo esta situación ha ido en evolución, al compás de la solvencia de necesidades sociales para ser más específica la actividad de las organizaciones o empresas que se dedican al negocio de los lácteos y las carnes de animales.

Sin embargo, con ese devenir del tiempo y las especificaciones de la producción de estos productos, se han regido por nuevos lineamientos legales o normas que acogen preceptos de salubridad, riesgos laborales, beneficios económicos, enfermedades y otras situaciones que han desembocado en distintos conflictos organizacionales en los que interviene el Estado, a fin de optimizar los proceso y procedimientos en todo sentido. Entre los tantos conflictos que se generan en estas organizaciones y específicamente en Venezuela, se refieren a cuestiones de acciones focalizadas en decidir las operativas de las empresas, que según Ortíz (2012), se deben buscar alternativas que fijen una estructura óptima para obtener los fondos requeridos que mantengan la sostenibilidad de financiamiento consiste en la realización de revisiones periódicas de la actividad financiera, tomando como referencia la razón de ser de la empresa, y el comportamiento de los mercados financieros, así como un análisis exhaustivo del riesgo asociado. Pero esto es una condición que puede, si bien no darle mucho margen de tiempo para solucionar, puede conducirse en estándares de funcionamiento que no desabastezca el mercado de estos productos; mas lo que sí es perentorio son los conflictos internos que en estas entidades se vienen gestando, al margen de lo anterior y que tiene que ver con el posible aumento incidental de enfermedades de los animales lo cual ha desestabilizado la dinámica laboral puesto que esto va en detrimento de la salubridad y el riesgo ocupacional de los trabajadores. En este mismo contexto y como profundidad del problema ocasionado por las exigencias de la masa trabajadora es que el mercado nacional de la carne, en la búsqueda de alternativas, lo que ha logrado es el incremento en la inestabilidad de los precios, reduciendo el ritmo de crecimiento tanto del consumo como del comercio mismo. Desde la apreciación del investigador de este artículo, las organizaciones productoras y procesadoras de lácteos y carnes han experimentado las perturbaciones de los precios causadas por brotes de enfermedades, aunque se ha observado una rápida recuperación de la demanda por parte de los consumidores, sumando que el Estado ha implementado convenios con países del continente americano para dar respuestas inmediatas y demostrar la capacidad de resistencia en este rubro. Pero el conflicto no termina. El conflicto internamente continúa y es inevitable no confrontarlo. Haciendo un análisis cuantitativo de las repercusiones de estos brotes de enfermedades en estas entidades como epicentro de los conflictos, según estudio de Bermúdez (2012), están la progresividad de éstos como situaciones de acciones sistemáticas de los factores determinantes de enfermedades en la masa laboral lo cual influye en el mercado y las políticas empresariales de este rubro; manifiesto de repercusiones en el mercado interno nacional; determinación de medidas del Estado con convenios internacionales que pueden reducir al mínimo la producción de los productos. Por otro lado está el complemento conflictivo de los productos lácteos, los cuales se mantiene en una inestabilidad de precios observada durante los últimos años que ha disminuido considerablemente, aunado a que la evolución del mercado está cada vez más determinada por la demanda de países vecinos productores soportado por el reporte de la Federación Nacional de Ganaderos (FEDENAGA, 2013), el cual señala que las importaciones de carne y leche han crecido, mientras en Venezuela los productores están presentando pérdidas económicas.

Pero el problema se acrecienta en cuanto el Estado venezolano en su función de regulador de la actividad económica, ha establecido un control de precios, a través de la Ley de Costos y Precios Justos (2011), asumiendo medidas de emergencia que tienen por objeto establecer la regulación, así como mecanismos de administración y control necesarios para mantener la estabilidad de precios de los lácteos y carnes, además el retraso en la liquidación de divisas e insuficiencia de materias primas igualmente insumos lo que agrava aún más la situación, conduciendo ello al cierre de empresas dedicadas a ello, teniendo mayor impacto en los trabajadores que quedarían en una situación de desempleo o reducción de personal. Pero todo lo anteriormente señalado, tiene la complejidad de la presunta aplicación de medidas solo a algunos empleados en lo referente a la reducción de personal y no a la selección de las mejores cualidades, lo que conduce a la contienda del conflicto bajo el principio ético de la justicia organizacional, como sinónimo del principio de la equidad social y la no discriminación bajo ningún aspecto. Esto conduce a la formulación de la siguiente interrogante: ¿Cómo es el principio ético de la justicia organizacional en la negociación de conflictos en empresas de productos lácteos y carnes en Venezuela? Ante esta pregunta se formaliza como objetivo del presente artículo: Analizar el principio ético de la justicia organizacional en la negociación de conflictos en empresas de productos lácteos y carnes. De igual manera se puede indicar que el presente análisis se corresponde a ser una investigación tipo descriptiva y diseño no experimental, documental, a partir de los sustentos teóricos con la posibilidad de ser una investigación de campo. PRINCIPIO ÉTICO DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL Para MacIntyre (2006: 161), al abordar el concepto de justicia de manera estricta, sería insuficiente al tratarlo como elemento de vínculo social, al intentar o querer solventar las carencias de equidad que existen en la sociedad y querer incorporar la virtud de las relaciones de amistad como nexo y principio social de la convivencia en una comunidad bajo la intencionalidad de logros del bien común. Al mismo tiempo que debe indicarse que la justicia para su desarrollo requiere de un contexto social que maneje criterios racionales de mérito demostrados en el ejercicio práctico, por lo que se entiende que lo que se demanda como derecho se afilia a una cuestión moral en la cotidianidad y por tanto no pueden separarse. De lo anterior se desprende que, la justicia como principio se establece como ley, cuando ésta se promueva como bien común y cuando sean dictadas por y con la debida autoridad; ya que en la medida de no poderse divorciar derecho y criterio práctico, se establecen las políticas y sus lugares donde debe ejercitarse la justicia en un plano organizacional como contexto inmediato de lo que es una comunidad local y próxima donde el hombre hace vida, en función de que cualquier comunidad como grupo social, necesita establecer por medio de la deliberación racional, cuáles son los bienes o beneficios que se poseen como comunidad laboral. En este sentido, es fundamental la deliberación sobre el bien para determinar un tipo de justicia social como bien fundamental comunitario, pues la justicia es el fundamento para los acuerdos elementales de convivencia, primordialmente en materia de política y de moral. Estas ideas se oponen frontalmente a la tradición liberal, bajo el estipulado que cualquier concepto de justicia no puede concebirse de manera neutral, sino referido a

algún tipo de racionalidad práctica. La justicia resulta una precondición para la racionalidad práctica porque la justicia es una condición para alcanzar cualquier bien; por otro lado, teniendo en cuenta que el razonamiento práctico implica los bienes y las virtudes en las situaciones particulares sucede que no se puede ser racional en lo práctico sin ser justo. Desde la concepción de Sandel (2011), se critica principalmente la tesis de la prioridad del derecho sobre el bien y sostiene que la afirmación de que la justicia es la virtud primordial de las instituciones con carácter social, es porque su condición liberal de la deontología exige una concepción de la justicia que no presupone ninguna concepción particular del bien, a fin de que pueda servir de marco para que en su interior sean posibles diferentes concepciones del bien. En dicha concepción deontológica, la primacía de la justicia es una forma privilegiada de justificación de modo que el derecho es primero al bien, no sólo porque sus exigencias tienen prioridad, sino porque sus principios se derivan de manera independiente. Según este autor, en la filosofía moral y política contemporánea posee un gran atractivo filosófico, pero la prioridad de lo correcto sobre lo bueno que formula es insostenible y que, a pesar del fracaso, es la doctrina con la que vivimos hoy en día. La tesis principal de Sandel es que la concepción del sujeto, incapaz de compromisos constitutivos, es necesaria para que el derecho pueda tener prioridad sobre el bien y, a la vez, es contradictoria con los principios de justicia que es pretendida sustentar, a partir del principio de diferencia de repartición que refleja la idea por la cual la inequidad se justifica en tanto permita la ventaja de los más desposeídos. En este sentido, la justicia organizacional del poseedor y el desposeído presupone la existencia de una comunidad con vínculos morales entre los miembros que van a repartir los bienes sociales. Además, se puede aclarar que este tipo de comunidad está excluida por la concepción del sujeto sin ataduras y definido con anterioridad a los fines que elige, pues no se puede a la vez considerar a la justicia como primordial y el principio de la diferencia como un principio de justicia. Por su parte Walzer (2006), expresa que es imprescindible elaborar una teoría social de los bienes, más que una teoría del bien, con el objetivo de elaborar una teoría sobre el pluralismo y, a la vez, sobre la justicia. Los bienes a los que se refiere el autor, no tienen una naturaleza esencial y, en consecuencia, la justicia distributiva debe tener una relación con el lugar que esos bienes ocupan en la vida de las personas que participan de la distribución; de esta manera la justicia distributiva es relativa a la significación social. La justicia distributiva se sustenta sobre un concepto de justicia que defiende la diferencia: bienes diferentes distribuidos por razones diferentes a grupos de gentes diferentes, entre los cuales se encuentra el tiempo de trabajo concebido como antigüedad, eficiencia y eficacia laboral que de alguna manera ha contribuido a la productividad de una organización con sus compañeros, entre otros. El concepto de justicia de este autor, se estrecha en una relación con la igualdad y, por lo tanto, es más importante el tipo de bienes por distribuir que su cantidad, y la desigualdad es ilegítima cuando es opresora, es decir cuando un tipo de bien, domina o influye sobre otros bienes, ya que la distribución desigual de un bien es legítima dentro de su propia esfera de influencia; pero los bienes a los que se refiere el autor no deben influir sobre otras esferas que no sean las propias, de esta manera la desigualdad de las riquezas se justifica en la medida que no ejerce influjo sobre ámbitos que no deberían poder ser

comprados con dinero, que por cuestiones de soborno u otros elementos son muy propicios en las organizaciones productoras de lácteos y carnes. LA VIRTUD EN JUSTICIA Y RACIONALIDAD Sobre este punto de la justicia vista como una virtud MacIntyre (2006), reconoce la necesidad de elaborar una teoría de la racionalidad práctica que sostenga la ética de las virtudes para enfrentar que cualquier concepción de la justicia entre racionalidad y práctica, y para confirmar esta relación descubre el escaso desarrollo del pensamiento aristotélico sobre el razonamiento práctico y la inexistente explicación acerca de la justicia al comentar la teoría de la acción. Pero precisamente este autor, justifica dicha omisión considerando que la comprensión de la justicia y de la racionalidad sólo es posible indirectamente a través de lo que Aristóteles dice del otro tema, y ambos también son comprensibles a partir de la explicación del sentido y de las características de la misma entre lo que es justo y lo que es práctico, mediante la función del razonamiento y viceversa, pues nadie puede ser racional en la práctica sin ser justo. En el reconocimiento de las distintas concepciones de la justicia y aplicada a las organizaciones como una herramienta normada en su visión y misión, se entiende que de ésta se desprenden los respaldos del merecimiento de reconocimiento a la labor desempeñada, otras se refieren a la justicia desprendida de los derechos humanos, y otras por la justicia que se establecen en contratos sociales o bajo criterios de utilidad al trabajador. Sin embargo, dada las circunstancias en la cotidianidad de la realidad laboral, pueden surgir diferentes disputas sobre la justicia organizacional, debido a los comportamientos que desarrolla cada individuo y por tanto debe existir al mismo tiempo reparaciones para cada ocasión de acuerdo a una variedad de racionalidades prácticas. Es decir, que debe existir según lo plantea MacIntyre (2006), una actuación en función de los cálculos de costos en la producción y los beneficios que haya obtenido el trabajador en el desempeño de su labor para de alguna manera ajustar en la racionalidad práctica los privilegios que puede alcanzar o no en la aplicación de dicha justicia, en otras palabras obtener lo que se considere equilibrado en beneficio a la reciprocidad de lo desempeñado. A partir de ahí, el autor en concordancia con otros autores como Alvarado (2011), quien señala que la ética en su fundamento organizacional, debe ser tan justa que induce a tomar decisiones equilibradas a partir de una categorización de racionalidades prácticas en las tradiciones de la empresa a la que se pertenece. NEGOCIACIÓN DESDE LA JUSTICIA ÉTICA EN ORGANIZACIONES DE PRODUCTOS LÁCTEOS A fin de enunciar con mayor precisión lo referente a la ética como el conjunto normado de valores en una sociedad y darle luego en este marco, paso a la justicia organizacional, puede sustentarse que según lo expresa Cortina (2006: 89), la ética organizacional “consiste en el descubrimiento y la aplicación de los valores y normas compartidos por una sociedad pluralista, al ámbito peculiar de la empresa”. Al referirse al tema que atañe a la ética organizacional, implica que ella está fuertemente relacionada con las influencias que recibe del entorno, y en algunos casos los gerentes toman decisiones que desde el punto de vista económico, lo cual son válidas ya que se

justifican en términos de ganancias para la empresa, pero desde el punto de vista moral son incorrectas y hasta insanas. De manera que, si bien es cierto que el contexto es vital pero cambiante, no se puede tomar una actitud pasiva sino que las organizaciones deben contribuir gestionando a través de valores socialmente compartidos. Cabe señalar que el propósito de las organizaciones es estrictamente social, según señalamiento de Ferrer (2002), quien expone que las mismas tienden a proporcionar a la sociedad tanto bienes como servicios, en esa medida se cualifica la virtud legitima de la existencias de esa organización ante la sociedad que la aprueba, la acepta y la mantiene o no con su desaprobación, en caso de que decaiga el producto que ofrece. En este sentido, sustenta el anterior autor que, en caso de producir los referidos bienes y servicios, la sociedad tiene el derecho de reclamárselos, y por último, deslegitimarlas. Estos bienes se obtienen desarrollando determinadas actividades cooperativas, donde se debe hacer la distinción entre los bienes internos a una actividad cooperativa y los que son externos a ella. En este orden de ideas, Cortina (2006), sostiene que en el diseño de lo que soporta la ética de una organización, es recurrente tener en cuenta: 1. Establecer con claridad el o los objetivos cuya finalidad se trace la empresa, con intencionalidades precisas de lo que se desea internamente con acciones contundentes a fin de delimitar su legitimación en su aspecto social. 2. Prever mediante la indagación los medios más adecuados para la producción del bien al que se dedica la organización, incluyendo los valores que lo fundamentan para la consecución de los mismos. 3. Diagnosticar internamente cuáles son los hábitos organizacionales desde sus inicios y cuáles son los adquiridos en reciente data, para incorporarlos en los valores ya previamente indagados a fin de forjar un perfil visionario y misionarios que les permita tomar decisiones en relación a los objetivos planificados y metas trazadas 4. Valorar la concordancia entre las actividades desarrolladas y el perfil organizacional, de acuerdo a los factores y elementos tanto internos como externos. 5. Distinguir aquellos valores éticos, morales y sociales en los que se funda la organización incluso en el marco de aquellos planes y programas que emane el Estado. 6. Establecer la consagración de todos los derechos que se le reconocen a las personas que integran la organización, para la construcción de la conciencia ética-moral lograda por y en la sociedad; asimilándose como un conglomerado de elementos formales contenidos en la ética empresarial de los negocios. Para Velásquez (2008:14) la ética en la negociación se entiende como “un estudio especializado en lo moralmente correcto o incorrecto, concentrada en las normas morales, en la medida que éstas atañen concretamente a las políticas, institucionales y comportamiento de las negociaciones”.

Al respecto, puede indicarse que, la sociedad se encuentra constituida por personas que persiguen fines comunes, cuyas actividades están organizadas por un sistema de instituciones diseñadas para alcanzar esos fines, los cuales serán alcanzados mediante el establecimiento de patrones fijos de actividad para el logro de la llamada institucionalidad y que puede ser llamada institucionalidad familiar, económica, jurídica, política u otra. De acuerdo al autor antes mencionado, las instituciones consideradas como las más influyentes dentro de la sociedad contemporánea pueden ser las instituciones económicas, ya que están diseñadas para alcanzar dos fines: en primer lugar la producción de los bienes y servicios que los miembros de la sociedad desean y necesitan; en segundo término la distribución de los mismos a los distintos miembros de la sociedad. En tal sentido, las organizaciones de carácter económico determinan los sujetos que se encargarán del trabajo de producción, la forma como organizarlo, los recursos a consumir, la manera de distribución de los productos y beneficios entre los miembros de la sociedad. Las empresas productoras de lácteos y carnes son instituciones económicas primarias a través de las cuales los miembros de la sociedad modernas se ocupa de las tareas de producir, distribuir bienes y servicios de consumo alimenticio; éstas empresas a su vez proporcionan las estructuras fundamentales dentro de las cuales miembros de la sociedad combinan sus insuficientes recursos como tierra, trabajo, capital y tecnología, en bienes utilizables, para proporcionar canales a través de los cuales esos bienes son distribuidos en forma de productos de consumo, salario de empleados, rendimiento de los inversionistas e impuestos del Estado. En este orden y como antesala a lo que se desea exponer, se puede fundar que el principio ético de la justicia en una organización para la negociación de conflictos sobreviene a la función que ejerce propiamente la ética en dicha organización, la cual comprende el estudio de normas morales y la manera de cómo éstas se aplican en la entidad y fuera de ella a partir de los estilos gerenciales que se definen desde la perspectiva de Guédez (2004), para la negociación cuando se suscitan conflictos. De lo anterior se constituye una forma de ética aplicada, tal como lo sostiene Velásquez (2008), y comprende no sólo el análisis de las normas y valores morales, sino que también trata de aplicar las conclusiones de ese análisis a la serie de instituciones, tecnológica, transacciones, actividades y procedimientos que se denominan negocios. Esta ética que sobreviene luego a la justicia organizacional, contiene una gran cantidad de estudios para la negociación en los conflictos que se desarrollan en la organización por diversos eventos. Tales temas de negociación de conflicto e la ejecución de la justicia organizacional como principio ético, destacan tres tipos fundamentales: 1. El relacionado con los asuntos sistémicos referidos a las cuestiones éticas originadas sobre sistemas económicos, políticas, jurídicos y otros, dentro de los cuales las organizaciones operan; entre ello se encuentra la moralidad del capitalismo o de las leyes, las regulaciones, las estructuras industriales y las prácticas sociales. 2. El concerniente a los asuntos corporativos, que son cuestiones éticas que surgen acerca de una empresa en particular, forma parte de las preguntas en torno a la moralidad de las actividades políticas, prácticas o estructura organizacional de una empresa determinada, tomada como un todo.

3. Y por último el estudio de los asuntos propios de la ética de los negocios que nacen sobre un individuo en particular, dentro de una empresa; esto implica las cuestiones relacionadas con la moralidad de las decisiones, acciones o carácter de una persona. En este mismo orden de ideas se presentan los estilos gerenciales para el tratamiento de los conflictos gerenciales, que en la interpretación a Guédez (2004), se fundan en su identificación recurriendo a la idea de que existe un problema, que aunque no necesariamente discurra en algo negativo, más bien puede ser aprovechada la situación para el logro de resultados que revierten la experiencia de lo negativo a lo productivo. En tal sentido Kinicki y Kreitner (2003), consideran que los conflictos son “toda situación en que dos o más partes sienten que sostienen posiciones opuestas” y “es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse o los métodos para lograrlos, de manera que pueden surgir por las simples relaciones de trabajo, que dependen de las actitudes y las habilidades de sus participantes, así como de las presiones del tiempo y la falta de recursos. Mas sin embargo, expuestos los fundamentos éticos como principio para la aplicación de la justicia organizacional se puede apreciar en el siguiente cuadro: ASPECTOS GERENCIALES CON PRINCIPIOS ÉTICOS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL EN LA NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS. Aspecto gerencial Concepción

ética Sustento

Planificación para la administración de la justicia

Reflexión Diferencia entre la no consideración del trabajador y su reflexión como parte del escenario laboral.

Mediación Diferencia entre la realidad y la aspiración con lo que se espera y se hace.

Dinámica activa Diferencia entre el deber ser, él puede ser y el tiende a ser y las fases dinámicas de la participación.

Anticipación contingencial

Diferencia en la prefiguración normativa del futuro y la anticipación de los escenarios con planes de contingencia.

Reivindicación

Diferencia entre la desagregación de políticas y la reivindicación de la creatividad, la innovación, la lealtad y los valores.

Alternativas Diferencia entre la medición y la previsión de alternativas.

Ventajas para la justicia organizacional

Conocimiento y tecnología

Diferencias entre la posición de recursos materiales y económicos y el aspecto cognitivo tecnológico.

Confrontación Diferencia entre la competencia por el liderazgo y las responsabilidades de la confrontación.

Instrucción de valores

Visión Diferencia entre los procesos de instrucción, resultado, de procesos, estratégico y la visionaria de los valores.

Capital intangible. Intelectualidad y Diferencia progresiva entre la identidad de la

emocionalidad empresa y la inteligencia emocional. FUENTE: Adaptación Medina (2014) de Guédez (2004. pp. 44, 45,46, 47 y 48. CONCLUSIONES Luego de discurridos los conceptos con pertinencia en el principio ético de la justicia organizacional para su aplicación en la negociación de conflictos en empresa productoras de carnes y lácteos, se puede concluir en el presente artículo que: -La ética como principio presupone otros preceptos como el de la justicia en diferentes campos y que aplicada como justicia organizacional, puede ser concebida como aquel equilibrio en el que participan otros indicadores de la moral y los valore a partir de la cotidianidad y el ejercicio práctico que ejercen los trabajadores de una entidad. -La justicia organizacional es una herramienta que puede ser aplicada según las contiendas desarrolladas por cada trabajador en su desempeño como un hecho socio histórico que conjuga un conocimiento para su aplicación. -La negociación en un conflicto puede tomar aspectos gerenciales para introvertir el principio ético de la justicia organizacional a fin de buscar el equilibrio entre las partes. -La aplicación del principio ético de la justicia organizacional, puede servir como herramienta en la negociación de conflictos de empresas productoras de lácteos y carnes con la finalidad de minimizar los embates que experimenta este sector en referencia a los problemas que confronta mediante el análisis de los estatutos contractuales, legales y sobre todo ético-moral para la obtención de beneficios comunes. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. Alvarado M., M. M. (2011). Ética como fundamento para la toma de decisiones en universidades públicas. Tesis doctoral e Cs Gerenciales. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Bermúdez, Víctor. (2012). La sanidad animal y la producción lechera en Venezuela. Artículo libre de la Coordinación de Investigación FCV – UCV. Consultoría de Sanidad Animal. Patología Veterinaria. Caracas. Venezuela. Cortina, Adela. (2006). Ética Mínima. Editorial Tecno. Madrid. España. Federación Nacional de Ganaderos (FEDENAGA) (2013). Crisis en el Sector Ganadero. Informe de Gestión. Caracas. Julio. 2013. Ferrer, Urbano. (2002) ¿Qué significa ser persona? Ediciones Palabra. Madrid. España. Guédez, Víctor. (2004). Responsabilidad social empresarial. Visiones complementarias, hacia un modelaje social. Patrocinio de Venamcham. Impreso por Grupo Intenso. Venezuela. Kinicki, A. y Kreitner, R. (2003). Comportamiento de las Organizaciones. Editorial McGraw-Hill. México. Ley de Costos y Precios Justos (2011). Asamblea Nacional. Caracas: Publicada en fecha 18 de julio de 2011, mediante Gaceta Oficial N° 39.715. MacIntyre, A. (2006). Las tareas de Filosofía. Ensayos selectos. Volumen 1. Prensa de la Universidad de Cambridge. Cambridge. Inglaterra. Ortiz, A. (2012). Gerencia Financiera y Diagnóstico Estratégico. Colombia: Editorial McGraw-Hill.

Rodríguez Bautista, Juliana María, Duran Blanco, Emily Johana, Plazas Anaya, Samantha, Manzano Romero, Lilia e Ibero Casadiego, Leonardo. (2013). Manual de funciones de la empresa carnes la mejor. Chinacota. Administración del Talento Humano. Facultad de Ingeniería. Universidad Francisco de Paula Santander. SAN José de Cúcuta. Colombia. Sandel, Michael. (2011). La teoría de la justicia. Justicia ¿hacemos lo que debemos? Editorial Mondadori. Colección Debate). Barcelona. España. Velásquez, Manuel, G. (2008). Ética en los Negocios. 2da edición. Editorial Prentice Hall. New Jersey. Estados unidos de Norteamérica. Walzer, Michael. (2006). Las esferas de la justicia, defensa del pluralismo y la igualdad. 3era edición. Editorial Fondo de Cultura Económica. México.

INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN: IDENTIFICAR LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS APLICABLES EN LAS EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL Denise González denisegonzalezb@hotmail.com Medina, Luis luismedinaroman@hotmail Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN La investigación que se presenta tuvo como objetivo identificar la aplicabilidad de la perspectiva financiera a través de los indicadores de gestión en las empresas de producción social. Para lograr este objetivo, se desarrolló una revisión de la literatura existente en el área temática que estuviera relacionada directamente con las variables objeto de estudio: indicadores de gestión integrales y perspectiva financiera. La metodología del trabajo se enfocó en una investigación tipo descriptiva, con diseño de campo no experimental de campo. El levantamiento de datos se realizó con un instrumento: una entrevista dirigida al personal administrativo de cada empresa de producción social de un sector del Municipio Maracaibo, utilizando la escala tipo Likert , aplicado a los administradores, tesoreros y contralores de cada empresa . La población quedó constituida por 15 personas de las EPS las cuales se obtuvo una muestra. La validez se realizó por consultas a expertos y su confiabilidad fue de 1.01. Una vez obtenidos los resultados los mismos indicaron que las EPS no utilizan estrategias gerenciales, esto influye al momento de tomar las decisiones financieras más óptimas para la empresa. Se constató que las organizaciones no establecen una estructura organizativa sistemática, concentrando la mayor parte de las decisiones financieras en la asamblea de asociados. Se pudo apreciar que algunas organizaciones hacen uso de manera empírica de las técnicas de análisis financiero, sin que establezcan un patrón de cálculo que les facilite conocer el comportamiento de sus actividades financieras a través de un modelo de gestión integral. Palabras Clave: Indicadores de Gestión Integral, Perspectivas Financiera, Empresas de producción social.

INTRODUCCIÓN Las mediciones son importantes; “Si no puedes medirlo, no puede gestionarlo”. El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si la empresa de producción social ha de sobrevivir y prosperar en la competencia de era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturales es complicada, pero la utilización o implantación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de las acciones puntuales. Lamentablemente, mucha de las empresas adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la actuación solo con evaluaciones hecha internamente o a través del cliente al cual le prestan el servicio. El sistema de indicadores integrales de gestión, es una herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. Por lo antes expuesto se hace necesario un cambio en los métodos de trabajo y en la mentalidad de los asociados con el objeto de lograr la mayor productividad y rendimiento dentro de la organización. El objeto que persigue en este trabajo es analizar si los indicadores integrales de gestión son aplicables y útiles en la empresa de producción social dedicadas a la prestación de servicios de ingeniera en el área industrial y petrolero. Para ver si su gestión gerencial, está vinculada al cliente actual, los procesos, los asociados y los sistema. MARCO TEÓRICO Las bases teóricas del estudio se enfocan en desarrollar los conceptos relativos a Indicadores integrales de gestión, así como una reseña de lo que son las empresas de producción social empresas que proveen servicio en la ciudad de Maracaibo, con lo cual se sustenta el planteamiento teórico de este trabajo. Humberto Serna Gómez 2006 y Jesús Beltrán Jaramillo1998. EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL Las EPS son entidades económicas dedicadas a la producción de bienes y obras, en las cuales el trabajo tiene significado propio, no alienado y autentico, no existe discriminación social en el trabajo, no existe privilegio en el trabajo asociados a la posición jerárquica, con igualdad sustantiva entre sus integrantes, basadas en una planificación participativa y protagonista y bajo régimen de propiedad estatal, propiedad colectiva o la combinación de ambas. Decreto 3895(2005).

Se registran como EPS, aquellas entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios relacionadas con el sector petrolero y gasífero e industrial, alineados a las políticas del Estado que participan voluntariamente en este programa, apalancamiento e incentivando su constitución, desarrollo y participación en las actividades económicas del país. INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN Etimológicamente el término gestión deriva del latín gestión, entendida como” hacer para alcanzar algo”. Por parte, en el diccionario de la lengua española se define gestión como” la acción y efecto de gestionar, y la acción y efecto de administrar”. La gestión, entonces, puede interpretarse de manera general como el arte para anticipar y gerencial de manera participativa los cambios que conduzcan a crear estrategias que permitan garantizar el futuro de la organización. Como dice de una manera sencilla González S, (2007), una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. En opinión a la autora, gestionar es desplegar una serie de acciones consecutivas realizadas por un individuo o grupos de ellos con la utilización de recursos económicos para el logro de los objetivos planteados por la organización. La gestión es dirigir las acciones que construyan la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos. Es un conjunto de responsabilidades y tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la producción sean realizadas respectando las condiciones de calidad, de plazo y de costes que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa. Avagrafoff, B, (1997). Hernández (1997), plantean que: La gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivo y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados. Se entiende, por la dirección de las acciones que contribuyen a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema. En la actualidad, los entornos sociales y económicos, con mercados cada vez más complejos y globalizados, mantiene a las organizaciones inmersas en un mundo cambiante provocando la necesidad de desarrollar nuevas capacidades para alcanzar buenos resultados. En la era del conocimiento, debido a los rápido cambios culturales y tecnológicos que se producen las organizaciones se ven en la imperiosa necesidad de implementar nuevas herramientas para el logro de los resultados. En la actualidad, existe un cumulo de corrientes administrativas que invitan a la utilización de diversas herramientas para la mejora continua, como son: la reingeniería, el análisis de procesos, la planeación, el control estadístico del proceso, etc. De acuerdo a necesidades específicas a la moda, se implantan unas u otras, pero, sin embargo, si son utilizadas de manera aislada, no permiten a la organización formarse de una manera armónica, pues sólo atacan problemas específicos y no ve a la organización como un sistema completo. Para Serna Gómez (2006) los indicadores son la medida del estado y desempeño de un macro-proceso, proceso o actividad, en un momento determinado e indican el grado en que se están logrando los objetivos. En consecuencia, se entiende por indicador el conjunto de variables cuantitativas y cualitativas que se va a medir o monitorear.

Un indicador es un punto que, en una estadística simple o compuesta refleja algún rasgo de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante (franklin, 2001). Beltrán (1999), afirma que todo indicador además de ser medible debe poseer los siguientes elementos: condición histórica, un estándar o umbral y un rango. En bases a estas definiciones es relevantes afirmar que un indicador es un instrumento de medición que visualiza el comportamiento de las variables dependiente e independiente dentro del proceso ya sea operativo, económico y tecnológico. “un sistema integral de medición, es un conjunto de indicadores medibles, derivados del plan estratégico, que permite evaluar, mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados y, por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su direccionamiento”. (Pág. 26. Conceptos básicos). Para Beltrán (1999), son instrumentos de medición y se basa en la continua conversión de información clave de acción proactiva, a través de la toma efectiva de decisiones. Pacheco (1999). Es un sistema de mejoramiento continuo, basado en indicadores numéricos, que realiza una reflexión sistemática sobre unos factores claves del desempeño de la empresa, para descubrir deficiencias y enfocar con mayor efectividad los esfuerzos que la organización hace para perfeccionarse. . Con relación a las definiciones citadas por los diferentes autores podemos resumir que el sistema integral de gestión, es un modelo gerencial o matemático que le permite a la organización a través de sus objetivos, misión, visión y ejes estratégicos definir indicadores que midan, evalúen, controlen, y redefinan los objetivos de la organización en función de las metas trazadas a corto, mediano y largo plazo. PERSPECTIVAS DEL MODELO Un sistema Integrado de Medición de Gestión, es un conjunto de indicadores medible, derivados del plan estratégico, que permite evaluar, mediante índices, el alineamiento entre estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados y, por tanto, determinar el desempeño de la organización frente a su direccionamiento estratégico. Según Serna Gómez (2006), las perspectivas son las dimensiones que se seleccionan para monitorear el desempeño organizacional. Las organizaciones en su planeación estratégica determinan también las perspectivas y las variables que integran el modelo de medición de gestión. Cada organización debe diseñar, por tanto, su Modelo propio de medición de Gestión. Este depende de su direccionamiento y dinámica del entorno en que se desempeñan. Pacheco (2004) es un sistema de mejoramiento continuo, basado en indicadores numéricos, que realiza una reflexión sistemática sobre unos factores claves del desempeño de la empresa, para descubrir deficiencias y enfocar con mayor efectividad los esfuerzos que la organización hace para perfeccionarse. Hintze (1999) denomina sistema de gestión a los que conforman los procesos de trabajo y, por tanto, implican actividades en las cuales se utilizan recursos para producir resultados. En otras palabras, son los sistemas mediante los cuales se maneja, gestionan los recursos y el dinero. Este autor explica que los sistemas de gestión son un conjunto de procesos de trabajos mediante los cuales se realizan las cosas; cuya finalidad exclusiva es el registro, el seguimiento y la obtención de conclusiones.

Direccionamiento

Perspectiva Externa

Perspectiva competitiva

Perspectiva Financiera

Perspectiva Responsabilidad Social

Figura 1. Perspectivas del Modelo Integral de Medición

Perspectiva mercado Cliente

Perspectiva Capital intelectual

Perspectiva Interna

Perspectiva mercado y cliente

De acuerdo a lo expresado por los autores podemos resumir que son una herramienta gerencial que le permite a la organización a través de indicadores medir el cumplimiento de los objetivos y el desempeño de la empresa. Cada organización define las perspectivas que más se ajustan a las características del negocio. Las Empresas de Servicio Social (ESS), de acuerdo al servicio que prestan se ajustan a las siguientes perspectivas. Las perspectivas de cada organización y el modelo adoptado en su planeación estratégica determinan también las perspectivas y las variables que integran el modelo de medición de gestión. Cada organización debe diseñar, por tanto, su modelo propio de medición de gestión. Este depende de su direccionamiento y dinámica del entorno en que se desempeñan. Como punto de partida, se propone un modelo genérico, que debe ser adaptado para cada una de las organizaciones. Humberto Serna Gómez (2006).

Por ello, el modelo SIMEG propuesto lo integran ocho perspectivas: 1. Perspectiva externa 2. Perspectiva Competitiva 3. Perspectiva de referenciamiento competitivo 4. Perspectiva de mercadeo y cliente 5. Perspectiva interna 6. Perspectiva de capital intelectual y organizacional 7. Perspectiva de responsabilidad social 8. Perspectiva financiera.

En esta análisis estaremos a enfocados al porte de la perspectiva financiera a la empresas de producción social. (EPS). PERSPECTIVA FINANCIERA Según Serna Gómez (2006), es un conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la organización frente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez, y especialmente del valor agregado que le generen.

Según Pacheco (2004), son utilizados como parte de un control de gestión más amplios o como únicos instrumentos de la evaluación de desempeño global de una empresa. Fernández (1998), plantea que los indicadores financieros deben ser aplicados de acuerdo al estatus de la organización, ya que la misma puede encontrase en la etapa de inicio del ciclo de vida del producto o tal vez en la etapa de declive o muerte del producto o servicio. Kaplan y Norton (1998) González (2007), muestra la rentabilidad de la empresa antes sus dueños. Serna Gómez (2006), el índice de liquidez (cuenta por cobrar, razón corriente y el índice de precio al consumidor), mide la posición de una empresa respecto al efectivo y a los valores negociables frente a sus deudas de corto plazo. En otras palabras, refleja su capacidad para cumplir su obligación al vencimiento. Pacheco (2004), expresan la relación entre dos datos. La relación se obtiene al dividir un dato, el numerador, por una base, el denominador. De acuerdo a lo definido por los autores son razones que le permiten a la empresa a través de sus resultados saber que tan sólida o posicionada se encuentra en el mercado de la competencia. De las ocho perspectivas que define el modelo integral a las empresas de producción social (EPS), se adaptan las siguientes: la perspectiva competitiva, la perspectiva de mercadeo y cliente, la perspectiva responsabilidad social y la perspectiva financiera. Humberto Serna Gómez (2006). PROPUESTA DE INDICADORES De acuerdo con las perspectivas del modelo planteado por Humberto Serna Gómez (2006). Deben definirse indicadores para la de la perspectiva financiera, tanto a nivel administrativo como a nivel de cada una de las coordinaciones de la empresa, hasta llegar a los puestos de trabajo. A continuación se muestran, los indicadores que se ajustan a las características de las empresas de producción social. PERSPECTIVA FINANCIERA. INDICÉ DE LIQUIDEZ

ACTIVOS CORRIENTESPASIVOS CORRIENTES

VENTASCUENTAS POR COBRAR

VENTASACTIVOS FIJOS

VENTASACTIVOS TOTALES

UTILIDAD NETAACTIVO TOTAL

UTILIDAD NETAPATRIMONIO

UTILIDAD NETAVENTAS

EFICIENCIA Hrs-= HOMBRE EJECUTADASHrs= HOMBRE PROGRAMADAS

MARGEN BRUTO DE UTILIDAD =

RAZÓN CORRIENTE=

ROTACIÓN DE CUENTAS / COBRAR=

INDICE DE ACTIVIDAD ROTACIÓN DE ACTIVOS FIJOS=

ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES=

INDICES DE RENTABILIDAD RENTABILIDAD DE ACTIVO TOTAL

RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO=

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. TABLA 1. RELACIÓN CAUSA-EFECTO, INDICADORES, EMPRESAS

PERSPECTIVA

OBJETIVO

INDICADOR

EMPRESAS Coopesxxi Asipca Geopetrol Servinpetrol Proserpet Prom.

Financiera

Identificar la perspectiva Financiera en las eps

Razón Corriente

1.15

1.55 2.66 1.7 1.66 1,7%

Rotación Ctas. /Cobrar

4,51 4,64 8,8 7,6 8,0 6,71%

Rotación de Activo Fijo

76.75 8.11 20 59.36 50.06 42,85%

Rotación Activo Total

4.51 4.64 8.8 7.6 8.0 6,71%

Rentabilidad Activo Total

0.21 2.23 0.37 0.75 0.68 0.40%

Rentabilidad de Patrimonio

0.11 4.28 0.75 6.6 4.59 3,26%

Margen Bruto Utilidad

0.01 0.11 0.18 0.016 0.09 0.081%

Promedio 12,46% 25,46% 5,9% 11,94% 10,44% 13,24%

ELABORACIÓN PROPIA: GONZÁLEZ (2011) CUYOS RESULTADOS SE EVIDENCIAN EN LA GRAFICA 1.

ELABORACIÓN PROPIA: GONZÁLEZ 2011 De acuerdo al gráfico, el índice de liquidez que presentan las empresas de producción social es muy bajo. En el cuestionario muchos esbozaban que no se aplican estos índices. Grafico 2

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Indices de Liquidez

ELABORACIÓN PROPIA: GONZÁLEZ (2011) El grafico 2 de barra, nos demuestra, que del 37,92 % del resultado de los índices de rentabilidad solo 0.081% equivale al margen de utilidad que generan estas empresas. Si evaluamos los indicadores de formar individual para cada EPS. Podemos observar que, la razón corriente expresada en un 1,7% en forma promedio, solo cubre las obligaciones a corto plazo de cada EPS. La rotación de cuentas por cobrar, el periodo de cobro es muy largo. Esto hace que las empresas no cuenten con suficiente liquidez, para cubrir las obligaciones con sus proveedores, clientes y asociados a mediano y largo plazo. Por otro lado, la rentabilidad del patrimonio y el margen de utilidad. CONCLUSIONES Se hizo el estudio piloto con los indicadores Financieros seleccionados, para las cincos empresas de producción de social con la finalidad de visualizar su uso. El 1,4 % del resultado de los índices de rentabilidad solo 0,081% equivale al margen de utilidad que generan estas empresas. Con respecto al índices de liquidez la razón corriente está por encima de 1 quiere decir que las empresas si tienen capacidad para cubrir las obligaciones a corto plazo. Y las cuentas por cobrar generan periodos promedios cobros muy largos que generan poca liquidez. Reduciendo la obtención de ingreso y utilidades. Concluyendo que el estado de salud financiera de las empresas de Producción social en función de los índices de liquidez, rentabilidad y actividad de las EPS en el municipio Maracaibo es muy grave. 1,82 del total y cada una tiene porcentajes menores del 10% .Ver anexo. RECOMENDACIÓN • Se examinó y se definió la Perspectiva Financiera a través del diagrama causa efecto para las empresas de producción social. Se deben aplicar la misma en todas las EPS del sector petrolero. • Elaborar una Matriz FODA financiera que le permita visualizar sus fortalezas, debilidad, oportunidades y amenazas dentro del mercado competitivo REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Hernández, M (2008), Indicadores para evaluar la Gestión Administrativa Financiera de la Alcaldía de Valera”. Universidad Rafael Urdaneta.

0%20%40%60%80%

100%

Indices de Rentabilidad

Margen de UtilidadRentabilida del PatrimonioRentabilida de Activo Total

Colmenares (2005), El diseño de Indicadores de Medición de Gestión. Universidad del Zulia. Huerta (2003), El diseño de un sistema de indicadores integrales de Gestión para la Gerencia de finanzas de los entes Municipales Descentralizados. Universidad Rafael Humberto Belloso. Lamfus, (2003), Sistema de información gerencial para integrar los indicadores integrales de Gestión. Universidad Rafael Humberto Belloso. González, S, (2007), Indicadores integrales de Gestión. Avagrafoff, B, (1997). Indicadores Integrales de Gestión.

LIBROS Serna Gómez, H (2006), Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores 2005 Beltrán, J (1998), Indicadores de Gestión. . Bogotá: 3R Editores 1998 Tamayo y Tamayo, M, (2006), El proceso de la Investigación Científica. Editorial Noriega. 2013 Méndez, C, (2003), Introducción a la metodología Científica, Editorial CEC, S, Sierra, M. (1999), Metodología de la Investigación, Editorial Madrid paraninfo Chávez, N, (2007) Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill. Sabino, (1998), Metodología de la Investigación. Unidad III…V40, N° 63.Barcelona: Gedisa. Pacheco, (1999), Indicadores Integrales de Gestión. Editorial: Mc Graw Hill. Fernández, A (1998) Indicadores integrales de Gestión y Cuadro de Mando Integral. Edita Instituto de desarrollo Económico del principado de Asturias. Kaplan, R, & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Barcelona. España: Gestión 2000, S.A.

ANEXOS ÍNDICE ROTACIÓN CUENTAS POR COBRAR

EMPRESA VENTAS CUENTAS POR COBRAR

ÍNDICE

COOPESXXI 1.180.640,92 261.373,00 4.51 ASIPCA 1.300.000,00 280.110.00 4.64 GEOPETROL 1.600.000,00 180.280,0 8.8 SERVINPETROL 610.745,00 80.300.00 7.6 PROSERPET 606.745,10 75.115,00 8.0 Promedio 6.55%

ELABORACIÓN PROPIA: GONZÁLEZ 2011 ÍNDICE ROTACIÓN ACTIVOS EMPRESA VENTAS Activos fijos ÍNDICE COOPESXXI 1.180.640,92 15.373.00 76,75 ASIPCA 1.300.000,00 160.110,00 8,11 GEOPETROL 1.600.000,00 80.280.00 20 SERVINPETROL 610.745,00 10.320.00 59,36 PROSERPET 606.745,10 12120.00 30.06 Promedio 38,85% ELABORACIÓN PROPIA: GONZÁLEZ 2011 ÍNDICE RENTABILIDAD DEL ACTIVO TOTAL EMPRESA UTILIDAD

NETA ACTIVO TOTAL ÍNDICE

COOPESXXI 123.000,00 585.566,10 0.21 ASIPCA 150.000.00 630.120,15 0.23 GEOPETROL 300.000.00 810.000,00 0.32 SERVINPETROL 60.300.00 80.120.20 0.25 PROSERPET 56.120.00 82.100.00 0.68 Promedio 0.33% ELABORACIÓN PROPIA: GONZÁLEZ 2011 ÍNDICE RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO EMPRESA UTILIDAD

NETA PATRIMONIO ÍNDICE

COOPESXXI 123.000,00 200.000,00 0.11 ASIPCA 150.000.00 350.000.00 4.28 GEOPETROL 300.000.00 400.000.00 0.75 SERVINPETROL 60.300.00 10.000.00 6.6 PROSERPET 56.120.00 12.000.00 4.59 Promedio 3.29% ELABORACIÓN PROPIA: GONZÁLEZ 2011 ÍNDICE MARGEN DE UTILIDAD EMPRESA UTILIDAD

NETA VENTAS ÍNDICE

COOPESXXI 123.000,00 1180.000,00 0.01 ASIPCA 150.000.00 1.300.000.00 0.11 GEOPETROL 300.000.00 1.600.000.00 0.18 SERVINPETROL 60.300.00 612.600.00 0.16 PROSERPET 56.120.00 606.745,10 0.09 Promedio 0.11% Elaboración propia: González 2011

ESTRATEGIAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: VENTAJAS COMPETITIVAS EN EMPRESAS MIXTAS PETROLERAS Annherys Paz aipaz@uniguajira.edu.co Universidad de la Guajira .Riohacha –Colombia Félix Franco fjfs67@hotmail.com Petróleos de Venezuela (PDVSA) Leandro González leandromorillo19@hotmail.com Petróleos de Venezuela (PDVSA) RESUMEN Este artículo tiene como objetivo analizar las estrategias de la responsabilidad social como ventajas competitivas en empresas mixtas petroleras, sustentada en los aportes teóricos de: Paz, Paz & Paz (2011); Kliksberg (2004); Guedez (2006, 2008), Fernández (2005), entre otros. Metodológicamente la investigación es de tipo analítica, descriptiva, con un diseño no experimental, transaccional, de campo, la población fue de 30 gerentes de las empresas mixtas petroleras, bajo un censo poblacional, para la recolección de información se utilizó como técnica la encuesta, mientras el instrumento un cuestionario de 8 ítems con opciones de respuestas múltiples, validado por (10) expertos y calculado la confiabilidad con la fórmula de alfa cronbach, reflejando un valor de 0, 94; los resultados se analizaron mediante la estadística descriptiva. A manera de conclusión, se obtuvo que las empresas mixtas petroleras lleven a cabo estrategias de la responsabilidad social en las comunidades adyacentes a ellas, mediante actividades filantrópicas, alianza e inversión social con empresas tanto públicas como privadas, buscando desde sus acciones mejorar el bienestar de todos con equidad y compromiso compartido. PALABRAS CLAVE: Estrategias de la responsabilidad social, ventajas competitivas, empresas mixtas petroleras INTRODUCCIÓN Las organizaciones a escala mundial han adoptado en sus patrones de trabajos cambios en las actividades medulares, a fin de crear valor al desarrollo económico de sus naciones de origen y generar ventajas competitivas en el mercado donde se desenvuelve, propiciando desde su actuación el compartir de ideas y el establecimiento de alianzas, para ofrecer respuestas a las necesidades de las comunidades, sin descuidar su razón de ser plasmada en la misión, en el cual a través del apoyo de los grupos de interés favorecen el empoderamiento en la sociedad hacia las tendencias desafiantes de la competitividad del entorno global. En tal sentido, la adopción de cambios en la gestión organizacional, debe evaluar tanto el contexto intrínseco como extrínseco, siendo el compromiso de la primera la conformación de la estructura organizativa, los procesos de trabajos, la filosofía de gestión, responsabilidades con los colaboradores, calidad del ambiente de trabajo, entre otros; mientras, la segunda, es decir externa cubrir las necesidades del cliente, atención de los

proveedores, además del apoyo a las comunidades adyacentes, formando una sinergia para obtener ventajas distintivas en su espacio de actuación. De tal manera, que ambos contextos representan en conjunto el plan estratégico, que genera compromisos integrales, para involucrar a la empresa-colaboradores–sociedad-proveedor, en actividades compartidas por el bienestar del colectivo, otorgando así reputación y credibilidad de las organizaciones en el mercado. Para Paz, Paz & Paz(2011) responsabilidad social constituye una fuente distintiva para el alcance de ventajas competitivas en virtud de la construcción de un balance ético organizacional, en tal caso las empresas como células de producción social deben comportarse como buenos ciudadanos corporativos, enmarcados en principios éticos, morales, disciplina, igualdad, respeto social y ambiental. Bajo esta concepción, la responsabilidad social comprende una tendencia inserta en los cambios de las organizaciones hoy en día, como un proceso voluntario de apoyo en escenarios internos y externos a ellas, mediante estrategias para ejercer acciones tendientes a colaborar en la solución de problemas o necesidades del entorno, ubicando a los grupos de interés en centros de participación significativa hacia la estructuración de sociedades sostenibles.Según, Kliksberg (2004) la responsabilidad social empresarial aumenta la competitividad de la empresa y las compañías que apoyan el trabajo voluntario de su plantel de empleados tienen mejor productividad, porque el personal se identifica más con ellas. Si bien es cierto, hablar sobre empresas socialmente responsable, representan aquellas que generan un valor agregado a través de las prácticas y políticas socialmente responsables que lleva a cabo en la gestión de sus actividades. Por tanto, la excelencia de su aplicabilidad conlleva a la generación de impacto positivo de la responsabilidad social, en procesos inherentes a sus funciones, los cuales se proyectan desde aspectos como: gestión de talento humano, seguridad laboral, desarrollo de las personas, desempeño financiero, auditorías, costos operativos, actividades comunitarias, voluntariado, imagen de marca y la reputación de las empresas entre otros aspectos. Cabe señalar, que la tendencia marcada en las empresas durante la última década, en los diversos sectores del aparato productivo en Venezuela, la incorporación de estrategias de responsabilidad social aún es naciente, siendo parte del interés en las grandes empresas entre ellas las del sector objeto de estudio, es decir empresas mixtas petroleras. De allí, la explicación que son diversas las empresas de esta naturaleza que han agregado en su gestión, no sólo con el propósito de ser agente multiplicador de bienestar social sino además de generar ventajas competitivas. En virtud de ello, las empresas del sector objeto de investigación no escapan a las realidades del entorno, permitiendo adaptar entre sus procesos de trabajos los planes de acción social, como fuente competitiva para mantenerse estable en el entorno, buscando el apoyo de los grupos de interés para ajustarse a políticas que le permitan ser socialmente responsable, sin dejar de lado su rol económico siendo capaz de forjar espacios integración a favor del bienestar colectivo. En virtud de los aspectos, expuestos este estudio tiene como propósito analizar las estrategias de la responsabilidad social como ventajas competitivas en empresas mixtas petroleras.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA RESPONSABILIDAD SOCIAL ACCIÓN VOLUNTARIA DE LAS EMPRESAS MIXTAS PETROLERAS CON EL ENTORNO Guédez (2006), la responsabilidad social empresarial como el conjunto de estrategias para identificar, atender, anticipar, sobrepasar las necesidades, expectativas, capacidades de los grupos de interés interno, externo. Sobre este particular, para los investigadores la responsabilidad social se concibe como el apoyo voluntario de las empresas mixtas petroleras para ofrecer repuestas a las necesidades o problemas de los sectores adyacente a ellas, con la participación de los grupos de interés con quien interactúan, es decir crea un compromiso simbiótico en beneficio de la calidad de vida del colectivo social, donde todos ejercen un aporte a la acción por el bien común. Guédez (2008, p. 9) que la responsabilidad social, deja de ser una acción formal para convertirse en un compromiso que no es competencia exclusiva y obligante del Estado, sino también del ciudadano entendido como individuo o como persona jurídica. ESTRATEGIA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: UNA VISIÓN COMPETITIVA EN EMPRESAS MIXTAS PETROLERAS. En la actualidad hablar de competitividad no solo se traduce al incremento en los índices económicas, ni posición en el mercado sino en términos de transparencia social ante el entorno, donde destina los bienes y servicios que oferta, a fin de satisfacer la demanda de la sociedad y cubrir las exigencias del colectivo social. Por tanto, las empresas mixtas petroleras han de asumir un comportamiento responsable y ético, a partir de estrategias que facilitan la intervención e inclusión en el mercado, desde el modelo socialmente responsable consigo misma y el entorno, apoyada en acciones u actividades desarrolladas con los grupos de interés. Paz, et al (2011) las estrategias tanto sociales como ambientales, han obedecido a una secuencia ajustada a la propia evolución del concepto de empresa responsable con ellas y la comunidad y asociada a las demandas del entorno. En este sentido, las estrategias de la responsabilidad social, se expresan como las acciones que han encaminado a las empresas en la adopción del esfuerzo voluntario para ganar valor agregado que la distinguen como ciudadanos corporativos, ejerciendo el compromiso por el bienestar de la sociedad, mediante actividades corresponsables con y por ella. De acuerdo a Paz, et al (2011) las estrategias empresariales de la responsabilidad social están direccionadas hacia los esfuerzos sociales, orientados a la preservación ecológica y al equilibrio entre lo económico, social y ambiental. Por otro lado, Añez, Hernández, Silvestri y Gómez (2008) exponen que la responsabilidad social es una estrategia corporativa que implica el compromiso de las empresas, a través de la aplicación sistemática de recursos, para respetar, promover el derecho de las personas, el crecimiento de la sociedad y el cuidado del ambiente. Por consiguiente la estrategias de la responsabilidad social, desde la una visión competitiva, direcciona su comportamiento desde la filantropía, inversión social y alianza social, conformando en conjunto el desempeño con el entorno.

FILANTRÓPICAS La responsabilidad social viene precedida e influida por una concepción filantrópica de la acción empresarial, según la cual, las empresas estarían obligada moralmente a devolver a la sociedad parte de los recursos que de ésta recibe, de manera tal que por medio de determinadas acciones benéficas, llámense donativos para causas de tipo social, cultural y medioambiental, o colaboraciones en proyectos comunitarios, o prestaciones de servicios gratis, estaría compensando y devolviendo a la sociedad parte del beneficio que de ésta consigue. Guedez (2006) la filantropía son acciones que no debería considerarse como un aspecto prioritario por parte de las empresas, en cuanto, desde un enfoque purista del concepto, podría interpretarse como una utilización comercial impropia, contraria al carácter filantrópico de la acción. Por lo tanto, se habla de un comportamiento empresarial al margen de la actividad económica, en el cual la organización distante de los argumentos propios de un mercado competitivo. Es decir, no habría que informar sobre algo que no demanda el mercado, es más, de algo que va seguramente en otra dirección. Austin, Gutiérrez, Ogliastri y Reficco (2006) manifiestan que la filantropía empresarial se encuentre estrechamente vinculada a la estrategia y al área de acción de la empresa, siendo efectiva la creación simultánea de valor social y económico. INVERSIÓN SOCIAL Araque, y Montero (2006) comentan que la inversión social, pretende actuar sobre las causas del problema más sobre sus manifestaciones, apoyándose en las ideas de cooperación, reciprocidad, pretendiendo ser más proactivas en remediar. Por otra Guedez (2008), la distinguirse en ocho principios de la inversión social que se sintetizan así:

1-. Focalidad: alinearse con los valores organizacionales. 2-. Visualizar necesidades reales y potenciales. 3-. Integridad: resolver todo los problemas, no parte del problema. 4-. Continuidad: llegar hasta la evaluación final. 5-. Generatividad: promover otras iniciativas sociales. 6-. Cooperatividad: recibir reciprocidad en función de una relación ganar- ganar. 7-. Corresponsabilidad: promover el compromiso e incentivar la responsabilidad de otros actores. 8-. Sustentabilidad: ayudar a crecer sin sustituir. Por consiguiente el mismo autor, comenta que el sentido estratégico de la inversión social hace que también sean aplicables los criterios: 1-. Eficacia, entendida como la relocalización del trabajo adecuado. 2-. Eficiencia, entidad como el logro de los propósitos en función de los medios y recursos disponibles. 3-. Efectividad, entendidas como la posibilidad de generar alcances y resonancias. Estos criterios pueden convertirse en matrices que favorecen la operacionalización y comprensión. Así encontrarían dos instrumentos reseñados demuestran que los criterios de eficacias (orientación) eficiencia (control) y efectividad (impacto) se fortalecen cuando se complementan y conjugan, estos es especialmente cierto en materia social.

Dentro de este contexto, vale señalar que la inversión social en las empresas mixtas petroleras, es un indicador del presupuesto cuya asignación está destinada atender las necesidades o problemas del entorno, creando un compromiso de los grupos de interés, para llevarla a cabo en actividades planificadas de manera efectiva y eficiente. ALIANZA SOCIAL Guedez (2006) comenta que la alianza social puede convivir dentro de un aspecto que se prolifera de forma continua, esta apertura es importante en países en vías desarrollos, cuyas necesidades de desequilibrios ameritan diferentes estrategias y distintos ángulos de atención. Para visualizar esta idea convendría trazar una espiral en expansión, está representas el alcance superlativo de la RSE, en tanto que el empoderamiento producidos por los impactos de los programas sociales pueden incentivar una importante madurez técnicas y psicoafectiva en las poblaciones. Con estas competencias se puede asegurar alianzas importantes entre las empresas la comunidad, el compartir proyectos el asumir la corresponsabilidad para hacerlos avanzar representan factores de enriquecimientos porque se proyecta una solidaridad en acciones en una proactivas. Desde otras perspectivas, para Fernández (2005) la estrategia de la responsabilidad social propuesta en la Comunicación Europea se apoya en los siguientes principios:

1. Reconocimiento de la naturaleza voluntaria de la responsabilidad social 2. Prácticas de responsabilidad social creíble y transparente. 3. Focalización en las actividades en las que la intervención de la Comunidad

aporte un valor añadido 4. Enfoque equilibrado y global de la responsabilidad social que incluya los

aspectos económicos, sociales y ecológicos, así como los intereses de los consumidores. 5. Atención a las necesidades y características de las pequeñas y medianas

empresas (PYMES). 6. Apoya y coherencia con los acuerdos internacionales existentes (Normas

fundamentales del trabajo adoptadas por la OIT y líneas directrices de la OCDE para las Empresas Multinacionales).

Méndez, citado por Guedez (2006), describe las siguientes estrategias: máxima riqueza, protección laboral de trabajadores, filantropía, Gestión sustentable, Inversión social y ciudadanía corporativa. Ver cuadro 1 CUADRO 1 ESTRATEGIAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Estrategias Características Principios

Máxima riqueza

• Beneficio creciente a accionistas y consumidores • Generar empleos y cumplir las leyes • Esperar impactos sociales derivados de lo anterior

Funciones básicas y responsabilidades primarias

Protección laboral de trabajadores asociados

• Privilegia la realidad interna de la organización • Generar una expansión progresiva hacia

Justicia y equidad social

asociados a la empresa • Atender salario, condición y educación

Filantropía del empresario y filantropía corporativa.

• Atender necesidades sociales externas • Ayudar por vías financieras y no financieras • Es remedial, reactiva y asistencialista

Solidaridad y Contribución

Inversión social • Actuar más sobre las causas que sobre las manifestaciones de los problemas • Fomentar desarrollo social • Se ejecuta por vía directa y de cogestión

Cooperación y reciprocidad

Gestión sustentable

• Preservar el ambiente y minimizar impactos negativos • Equilibrar lo económico con lo social y ambiental • Compartir responsabilidades y pensar en generaciones futuras

Retribución y previsión

Ciudadanía corporativa

• Dimensionar sociopolíticamente la participación empresarial • Generar compromiso con la sociedad • Asumir condición de autor en la vida de un país

Corresponsabilidad y participación

FUENTE: MÉNDEZ (2003, CITADO DE GUEDEZ 2006) METODOLOGÍA El presente artículo se esboza metodológicamente desde el quehacer científico, a través del desarrollo de actividades investigativas para conocer e indagar sobre información asociada al tema de estudio, estableciendo criterios reflexión analítica y critica para dar respuesta al objetivo investigado. Sobre la base del objetivo planteado, la investigación se orienta al tipo analítica y descriptiva, la primera interpreta hechos característicos en la variable estrategias de la responsabilidad social en empresas mixtas petroleras, mientras la segunda, es decir descriptiva alude a orientar la acepción de información compilada asociada a la variable. Para Hurtado (2008), la investigación analítica reinterpreta criterios, dependientes de los objetivos en estudio, mientras para el autor el estudio descriptivo, sugiere la descripción del evento de estudio, teniendo como propósito exponer detalladamente sus características, de modo tal que los resultados se puedan obtener partiendo, del fenómeno estudiado y el propósito perseguido por el investigador. Por su parte, Hernández, Fernández y Baptista (2010) expresan que la investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno analizado, describiendo tendencias de un grupo o población, partiendo de perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos u objetos o cualquier otro fenómeno sometido a análisis. En relación al diseño, el estudio se suscribe en el no experimental, transaccional de campo, donde no se manipula la información si no se alcanza de fuentes reales en un tiempo pautado por los investigadores. Según Hernández, et al (2010) el diseño no experimental se define como, la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables, es decir esta no hace intencionalmente las variables

independientes, sino está destinada a observar los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después interpretarlo. Por otra parte, para Bavaresco (2006) la investigación de campo, se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, permitiendo un conocimiento a fondo del problema investigado, generando seguridad en los datos recolectados de la realidad. Para el desarrollo del estudió se apoyó en la totalidad de empresas mixtas del sector petrolero asentadas en el Occidente de la República Bolivariana de Venezuela, en este caso quince (15) del Estado Zulia, siendo estas descritas en el siguiente cuadro 2:

CUADRO 2 DISTRIBUCIÓN DEL UNIVERSO DE LAS EMPRESAS MIXTAS DEL SECTOR PETROLERO UBICADAS EN EL OCCIDENTE DE VENEZUELA-ESTADO ZULIA Empresas Mixtas del Sector Petrolero

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Desarrollo Social

Total

Baripetrol 1 1 2 Bielovenezolana 1 1 2 Petrocumarebo 1 1 2 Petroboscan 1 1 2 Petrocabimas 1 1 2 Petroperijá 1 1 2 Petroquiriquire 1 1 2 Petroindependiente 1 1 2 Petroregional del Lago 1 1 2 Lagopetrol 1 1 2 Petrowarao 1 1 2 Petrowayuu 1 1 2 Petrosiven 1 1 2 Petrozamora 1 1 2 Petrourdaneta 1 1 2

Total 30 Gerentes FUENTE: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EMPRESAS MIXTAS PETROLERAS DE OCCIDENTE. Por consiguiente, en relación a la población Méndez (2006) es el conjunto total de elementos de estudio. Al respecto, se destaca que la exploración de hechos característicos acerca del fenómeno estudio, como es el caso de las estrategias de la responsabilidad social se tomó como referencia la información suministrada por el personal gerencial de las 15 empresas mixtas del sector petrolero ubicadas en el Estado Zulia, específicamente los adscritos a la gerencia de recursos humanos y desarrollo social, siendo estos 30 gerentes, producto de las características finitas y accesibles, no acudió a la aplicación muestral, constituyendo la totalidad de sujetos en su conjunto, convirtiéndose en un censo poblacional.

En relación a compilación de información de interés sobre la variable estrategias de la responsabilidad social, se aplicó la técnica de observación a través de encuesta, y como instrumentos de recolección de datos un cuestionario estructurado en 8 ítems con alternativas de respuesta múltiples de siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca, orientados a medir las dimensiones e indicadores que determina el comportamiento de las variables de estudio en el escenario investigativo, en este particular las empresas mixtas petroleras. Vale acotar, que el referido instrumento fue previamente validado por 10 expertos y calculado la confiabilidad por la fórmula de alfa cronbach, reflejando un resultado de 0, 94 de confiabilidad; además de ello los resultados obtenidos mediante la aplicación del cuestionario se interpretaron utilizando la estadística descriptiva. RESULTADOS Partiendo de la base de los argumentos expuestos, se muestra el proceso de análisis los resultados, el cual representa la integración cuantitativa obtenida de la opinión de los encuestados. Cabe destacar, que los resultados se interpretaron, mediante la estadística descriptiva, desglosando la información en indicadores para medir el comportamiento acerca de la variable estrategias de la responsabilidad social en el contexto de las empresas mixtas petroleras.

TABLA 1 ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Indicadores Alter de

Resp. Siempre Sp

Casi siempre Cs

A veces Av

Casi nunca Cn

Nunca N

Promedios

Gerentes

Ítems Fa Fr% Fa Fr% Fa Fr% Fa Fr% Fa Fr% Ítem Ind. Dim.

Filantrópica 1 25 83% 5 17% 0 0% 0 0% 0 0% 4,8 4,7 4,5

2 22 73% 7 23% 1 4% 0 0% 0 0% 4,7

3 21 70% 8 26% 1 4% 0 0% 0 0% 4,7

Inversión social 4 15 50% 13 43% 2 7% 0 0% 0 0% 4,4 4,4

5 17 57% 10 32% 1 4% 2 7% 0 0% 4,4

6 15 50% 10 33% 5 17% 0 0% 0 0% 4,3

Alianza social 7 10 33% 19 63% 0 0% 1 4% 0 0% 4,3 4,4

8 17 57% 13 43% 0 0% 0 0% 0 0% 4,6

FUENTE: PAZ, FRANCO Y GONZÁLEZ (2015) Los resultados que se muestran en la tabla 1, acerca del objetivo referente a analizar las estrategias de responsabilidad social en empresas mixtas del sector petrolero, se pudo mostrar según la opinión emitida por los encuestados, en relación al indicador Filantropía, se expresa en el ítems 1 que más de las tres cuartas parte de la población, representada por un 83% de los encuestados admitió que siempre las empresas mixtas objeto de estudio, orientan a la comunidad en la planificación de actividades para el bien común del colectivo social , mientras un 17% enuncio que se hace casi siempre. En cuanto al ítem 2, el 73% de la población encuestada señalo que siempre las empresas mixtas petroleras invierten en la ejecución de actividades sociales aun cuando no le han sido encomendada la responsabilidad, no obstante un 23% refirió que casi siempre y un

4% a veces llevan a cabo la mencionada inversión. En relación al ítems 3, la población expreso que el 70 % destaco que siempre cuando la comunidad formula quejas por actividades ejecutadas les colaboran con dinero, mientras el 26% admitió casi siempre y solo un 4% acoto que a veces. En relación al indicador inversión social, el ítems 4, el 50% de los encuestados señalo, que siempre se logra la inclusión social de las personas desfavorecidas como parte de la responsabilidad social de la empresa, un 43% admitió casi siempre y un 7% a veces se obtiene el alcance del mencionado logro. A los efectos del ítems 5, un 57% expresó que las empresas mixtas petroleras siempre recogen las expectativas de la comunidad para evaluar su comportamiento socio-ambiental en el entorno; 32% casi siempre, 4% a veces y 7% casi nunca se recolecta la opinión de sus zonas adyacentes. En el ítems, 6 el 50 % de los encuestados estuvo de acuerdo a que siempre se coopera con la comunidad cuando ocurren imprevistos ocasionados por la actividad empresarial, un 33% señalo casi siempre y un 17% a veces. Para el indicador alianza social, en el ítems 7 un 63% presento que ha recurrido casi siempre el apoyo de organizaciones no gubernamentales para realizar actividades de responsabilidad social en la comunidad, un 33% que siempre y 4 % a veces. En cuanto al ítems 8, el 57% siempre han suscrito acuerdos con los consejos comunales de forma escrita para atender sus necesidades y 43% casi siempre, se desarrolla el admitido acuerdo. Considerando los valores reflejados en la tabla1, se destaca a manera de resumen acerca del comportamiento de la variable en términos promedios, que el 4,7 se ubicó en el indicador filantropía, mientras la posición promedio de la dimensión fue 4,5 siendo para ambos valores ubicado desde la interpretación del rango de la categoría muy alta la responsabilidad social, desarrollan las empresas mixtas petroleras CONCLUSIONES A manera de reflexión final, se resalta durante el proceso investigativo datos que a manera de discernimiento permitieron conocer la situación objeto de estudio, esbozando las generalidades alcanzadas de acuerdo al objetivo analizar las estrategias de responsabilidad social como ventajas competitivas en empresas mixtas petroleras. Desde la opinión de los encuestados se deduce que las mencionadas empresas objeto de estudio, no solo desarrollan actividades que les facilitan incrementar los indicadores de rentabilidad en el mercado energético sino también sociales, desarrollando la práctica de estrategias de la responsabilidad social, mediante actividades filantrópicas, alianzas e inversión social, representando agentes de orientación en los consejos comunales de sectores adyacentes, y utilizando las instalaciones de ellas, para planificar las actividades a cumplir ,sin que se interrumpa la productividad tanto administrativas como operativas, pudiendo así cumplir con las responsabilidades que les son asignada como ente de apoyo local, minimizando riesgos de desviaciones e incremento de quejas de las comunidades, al igual la insatisfacción por la ejecución de los procesos de trabajo que se llevan a cabo en sus alrededores. No obstante, las empresas mixtas petroleras fomentan el dialogo con los consejos comunales, a fin de compilar información que sea fuente comunicativa para conocer las necesidades acuciantes, representando portavoces de los problemas, uniendo esfuerzo y solventar con el apoyo alianzas sociales e inversión con entes tanto públicos como privados, al igual propiciar la formulación de programas sociales que coadyuvan el interés

por elevar la calidad de vida por el bien común, alcanzando ventajas competitiva que le otorga credibilidad y reputación en el mercado. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Añez, S; Hernández, R; Silvestri, K y Gómez, O. (2008). Análisis de los elementos que conforman la responsabilidad social corporativa. Revista Formación Gerencial. Volumen 7 número 2. Venezuela. (Pp. 173-185). Araque, R y Montero, M (2006) La responsabilidad social de la empresa a debate. España. Editorial Icaria Austin, J., Gutiérrez, R., Ogliastri, E., & Reficco, E. (Eds.) (2006). Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica. Washington, D. C.: Inter-American Development Bank & David Rockefeller Center for Latin American Studies Bavaresco, A. (2006). Proceso metodológico en la investigación. Venezuela. Maracaibo. Quinta edición. Editorial de la universidad del Zulia Maracaibo – Venezuela. Guédez, V (2006) Ética práctica de la Responsabilidad Social Empresarial Editorial Planeta Venezolana, Venezuela. Guédez, V. (2008). Ser Confiable. Responsabilidad Social y Reputación Empresarial. Colección Temas gerenciales. Venezuela: Editorial Planeta Venezolana. S. A. Hernández, R; Fernández, C y Baptista; M (2010) Metodología de la Investigación. México .Editorial Mc. Graw Hill Interamericana Editores, S.A. Quinta Edición. Hurtado, J (2008) El proyecto de Investigación. Metodología de la investigación Holística. Venezuela. Ediciones Quirón. Sypal, Servicios y proyecciones para América Latina. Quinta edición ampliada. Kliksberg, B (2004) Responsabilidad Social Empresarial en las Américas. Editorial Fondo Cultural del Centro Internacional de Educación y Desarrollo, Venezuela Méndez, C (2006) Metodología diseño y desarrollo del proceso de investigación. Colombia. Editorial Llimusa. Cuarta edición. Paz, A; Paz, E; Paz, J (2011) Responsabilidad social: un desafió u obligación ante la gestión ambiental en empresas carboníferas. Venezuela-Maracaibo. Jornadas Científicas Internas Dr. José Gregorio Hernández. Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Maracaibo/Venezuela 23 y 24 de noviembre de 2011. ISBN: 978-980-7437-00-4

FUNDAMENTOS JURÍDICOS DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS COMO ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN RESPONDABLE EN CONTRALORÍAS MUNICIPALES.

Abreu, Yoleida yoleida.a @hotmail.com Nava, Juan Juancarlos.navachacin@gmail.com Salas, Kevin Kevinsalas02@gmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN En este trabajo se presenta un análisis de las variables Rendición de Cuentas y Respondabilidad. Con base a los datos logrados se reflexiona sobre cómo puede ser la

rendición de cuentas una estrategia para la respondabilidad en Contralorías Municipales. Tomando en cuenta las teorías que existen al respecto y que se muestran en los contenidos de Caridad y Pelekais (2011), Tornos, Arroyo, Martínez y López (2012),Seijo (2010),entre otros, desarrollándose bajo un enfoque interpretativo de tipo descriptivo y diseño no experimental a través del análisis de documentos. De esta manera, el estudio se realiza desde la perspectiva del análisis de la responsabilidad como obligación moral, legal, y ética en el ejercicio de la rendición de cuentas de las actividades de la Administración Pública en las Contralorías Municipales. Como conclusión se plantea que la rendición de cuentas constituye la principal manifestación de responsabilidad para la administración de los recursos públicos puestos en manos de los electos y gerentes públicos por parte /de los ciudadanos, en este contexto, se impone la necesidad de una apertura de estos funcionarios a la inspección pública; explicar, justificar sus actos, así como estar supeditados a las sanciones en caso de incurrir en falta o ilegalidad. Palabras clave: Rendición de Cuentas, Gestión Respondable, Contralorías, Municipales, recursos públicos INTRODUCCIÓN En la actualidad, la expresión responsabilidad y otros términos relacionados como, transparencia, rendición de cuentas en la gestión pública, valores éticos, valores morales, actitudes éticas, entre otras categorías son comúnmente utilizadas en la administración pública. En torno a lo descrito, las organizaciones mundiales utilizan mecanismos para la solución a los problemas sociales, el cual es el fin único de las instituciones públicas. Como parte de estas organizaciones, es necesario entonces que haya un cambio de paradigma en torno a la gestión pública incluyendo la rendición de cuentas como estrategia de acción responsable de sus funcionarios. Los actores globales deben iniciar de inmediato reformas que permitan incrementar significativamente la calidad de sus políticas y sistemas de servicios a la comunidad. En concreto, necesitan establecer reformas de fondo que realmente empoderen a grupos interesados. A tenor de lo descrito, Labelle (2013) advierte según el Índice de Percepción de la Corrupción de Transparency International que el abuso de poder, los acuerdos clandestinos y el soborno continúan devastando las sociedades en todo el mundo, el Índice de percepción de la corrupción, demuestra que los países se enfrentan todavía a la amenaza de estos flagelos en todos los niveles de gobierno, desde el otorgamiento de permisos locales hasta la implementación de normas y reglamentaciones. Actualmente, se ha instaurado la idea de promover procesos de Rendición de Cuentas, al interior de las entidades públicas, a la vez que ha comenzado a instalarse esta idea en el espacio de las organizaciones de la sociedad civil y las empresas. Dado que esta expresa una acción de doble dirección, pues supone un presentador de cuentas, que expone o hace públicos los resultados de su gestión y quien recibe la información así como la obligación correspondiente de divulgar todos los datos necesarios. En Venezuela la rendición de cuentas es un principio instaurado en la Constitución Nacional (2009) en el artículo 141 en el cual se establece que la administración pública está al servicio de los ciudadanos y se fundamenta en un conjunto de principios entre los cuales identifica la Rendición de cuentas, con lo cual queda claro que todo organismo público tiene el deber de rendir cuentas al ciudadano, motivo por el cual se han instaurado

mecanismos para su ejecución, igual importancia tiene como principio constitucional la Transparencia con el cual tiene estrecha relación. En torno a lo descrito, la Contraloría General de la República (2013) ha definido la Rendición de Cuentas como la responsabilización de los organismos públicos ante la ciudadanía, de apertura para dar a conocer intensamente los procedimientos así como las actividades que desarrolla, existencia de prácticas y mecanismos transparentes respecto de su funcionamiento interno, iniciando procedimientos de comunicación con el público y difundiendo ampliamente los productos del control. Como complemento a los mecanismos de Rendición de Cuentas definido como principio constitucional, es considerado además un deber ético y moral que conlleva a una acción responsable de rendir cuentas de manera transparente, en este contexto Caridad y Pelekais (2011) define responsabilidad como la rendición de cuentas incluyendo el impacto social de los entes del Estado, lo cual hace posible la relación entre los gobiernos nacionales, regionales, locales, y la ciudadana, Utilización de una comunicación que ofrezca al colectivo la información necesaria, transparente y oportuna Relación tríadica: Respondabilidad/Comunicación/Participación Ciudadana. En estas líneas de acción Nava y Hernández (2013), manifiestan que la respondabilidad se traduce en la principal manifestación por parte de la participación ciudadana para cuestionar en su raíz los resultados que muestran las organizaciones de sus actividades de gerencia y administración. Por tanto, es una responsabilidad que debe ser compartida entre todos los que forman parte de la sociedad, garantizando los valores de justicia, equidad, humildad, que hacen posible el acceso al bien como valor de solidaridad, practicado por todos los ciudadanos en el marco de un orden político de libertades plenas. De lo anterior descrito por los citados autores, se puede inferir que al hablar de responsabilidad en los conceptos desarrollados, se evidencian elementos tales como transparencia, información, explicación, justificación y lo supedita a la amenaza de las sanciones. En este accionar las Contralorías Municipales, tienen como finalidad fiscalizar, medir y controlar la gestión de las organizaciones públicas, evaluando su impacto en la sociedad, motivo por el cual deben aplicar las atribuciones concedidas por ley para exigir la rendición de cuentas de los funcionarios públicos de manera transparente así como ética y sancionar en caso de que seas necesario, así como fomentar la información mediante la participación ciudadana y las Contralorías Sociales. En este sentido para el presente estudio, cuando prevalece en el proceso de rendición de cuentas la transparencia sobre las actuaciones legales, técnicas, contables, financieras y de gestión se puede hablar de responsabilidad. MECANISMOS DE CONTROL EN EL CONTEXTO DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS Existe un variado abanico de mecanismos de control en el cual se configura el contexto de la rendición de cuentas, lejos de denotar una técnica puntual para controlar al poder, la rendición de cuentas abarca de carácter genérico tres maneras diferentes para prevenir y corregir abusos de poder: obliga al poder a abrirse a la inspección pública; lo fuerza a explicar así como justificar sus actos, lo supedita a la amenaza de sanciones. Los elementos en su conjunto información, justificación y sanciones convierten a la rendición

de cuentas en una gestión multifacética, todos con la pretensión de controlar el ejercicio del poder. Ahora bien, según O’Donnell 2004, citado por el Consejo Nacional de Política Económica y Social República de Colombia Departamento Nacional de Planeación (COMPES) (2010), existen diferentes tipos de rendición de cuentas, de acuerdo con los actores involucrados, dependiendo de quién controla a quién, y una de las distinciones más importantes es la horizontal y vertical. La primera se refiere a los mecanismos de control existentes entre agencias y poderes del Estado, mientras que la vertical establece las relaciones de control de la sociedad hacia el Estado, alude, tradicionalmente, al control por medio del voto. Sin embargo, sólo una parte del Estado es dirigida por funcionarios no electos, frente a los cuales el voto no es un mecanismo de control, además, los instrumentos de rendición de cuentas horizontales adolecen de algunas limitantes estructurales: la naturaleza del poder no es rendir cuentas, pues no hay incentivos para fomentar que el Estado, además de cumplir con sus obligaciones de manera eficaz, eficiente, informe y justifique ante la ciudadanía sus acciones; como tampoco hay estímulo para que los actores políticos ejerzan un control estricto. Por esta razón, si los mecanismos de rendición de cuentas tradicionales son imperfectos, se considera importante desarrollar e implementar formas complementarias de control, en las cuales la participación de la ciudadanía constituye el elemento indispensable para activar los controles existentes, o bien, para mejorarlos; es decir, que los controles de la sociedad hacia el Estado vayan más allá del voto y que los controles horizontales se lleven a cabo de manera efectiva. Este tipo de rendición de cuentas es lo que se denomina control social o rendición de cuentas social. TRANSPARENCIA EN LA RENDICIÓN DE CUENTAS. La rendición de cuentas puede involucrar a uno o varios de los mecanismos. De éstos, sin duda la transparencia es el central, porque pone de relieve elementos que pueden facilitar la realización de otros mecanismos. Sin embargo, no sustituye a ninguno de los otros, que son indispensables para integrar una rendición de cuentas completa. En ese sentido, la transparencia por sí sola no es equivalente de la rendición de cuentas, pero se constituye una aplicación importante en los procesos de rendición de cuentas. Adicionalmente a lo planteado, la Ley Orgánica del Poder Ciudadano (2001), la transparencia exige de todo funcionario público o funcionaria pública la ejecución diáfana de los actos de servicio y el respeto del derecho de toda persona a conocer la verdad, sin omitirla ni falsearla, en observancia de las garantías establecidas en el artículo 143 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. En concordancia con lo planteado por Naessens (2010) la transparencia es uno de los valores éticos que todo servidor público debe aplicar en el ejercicio de su función, de ahí la necesidad de detenernos en su análisis y en su confrontación con otros conceptos tales como el derecho a la información, el acceso a la información y la rendición de cuentas con los que la transparencia convive y se interrelaciona diariamente en la labor pública. La transparencia en el gobierno, además de un valor, es un mecanismo fundamental de exigibilidad pública y de respondabilidad.

Como complemento, según lo plasmado por la Contraloría General de la República (2013), la rendición de cuentas comprende la existencia de prácticas y mecanismos a través de los cuales la entidad es activamente transparente respecto de su funcionamiento interno, iniciando procedimientos de comunicación con el público y difundiendo ampliamente los productos del control. Al hilo de lo descrito, Tornos, Arroyo, Martínez y López (2012) manifiestan que la transparencia es el presupuesto sine qua non de la democracia participativa, es el pilar, el primer peldaño que va a permitir hablar de rendición de cuentas como derecho, así como obligación y que va a dar el impulso definitivo a la consecución de un buen gobierno, a la gobernanza social y, en consecuencia, a la cohesión social. No obstante, partiendo del concepto instrumental, el contenido de la transparencia queda circunscrito exclusivamente al acceso los documentos y a una política de información activa.

A los efectos de este estudio, la transparencia como mecanismo aplicado en las Contralorías Municipales para llevar a cabo la rendición de cuentas debe estar presente en todos los ámbitos tanto para la presentación de documentos por parte de los funcionarios públicos, tales como Actas de entregas de los funcionarios públicos, Declaración Jurada de Patrimonio, presentación de Informes de Gestión, Atención al Ciudadano, entre otros, así como en el comportamiento ético el cual se ve reflejado en la gestión del servicio público, generando confianza ante la comunidad. Ahora bien, una política de información activa no significa proceder a la publicación indiscriminada de todas y cada una de las acciones que se lleven a cabo. Debido a que esa situación puede provocar el efecto inverso: un exceso de información implica desinformación. Se ha de realizar entonces una gestión integral de la información que se publica, de lo contrario, en vez de transparencia se genera opacidad y confusión.

EL ENFOQUE DE LA DIMENSIÓN ÉTICA DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS COMO EXPRESIÓN DE RESPONDABILIDAD La rendición de cuentas en el enfoque de la dimensión ética al servicio público es un tema que se debate cada vez más tras la preocupación existente en cuanto a la disminución de la confianza de los ciudadanos con respecto a la legitimidad de sus actuaciones. Según los planteamientos de Seijo (2010), la dimensión ética del servicio público debe plantearse como un agente activo que estimula a los ciudadanos a participar responsablemente en la vida pública, contribuyendo en la búsqueda del bien común; esta situación obliga a los políticos a rendir cuentas de su actuación y crea exigencias éticas de solidaridad entre los ciudadanos. Adicional a lo planteado por Seijo, Nava (2013) manifiesta que la rendición de cuentas bajo el enfoque de la dimensión ética en el servicio público es un tema que se debate cada vez más tras la preocupación existente en cuanto a la disminución de la confianza de los ciudadanos con respecto a la legitimidad de sus actuaciones. No obstante, la construcción de eticidad tiene como papel fundamental un comportamiento basado en la coherencia ética de las acciones así como en sus relaciones con los diversos agentes morales en las organizaciones; contribuyendo a la construcción de una ciudadanía social de futuro que internalice la necesidad por la preservación de la vida en el plano biopsicosocial; es decir, una búsqueda para establecer

un equilibrio entre lo económico, social, cultural y ambiental, donde se puedan construir condiciones de un espacio vital, al permitir una convivencia en las futuras generaciones. En los términos que anteceden, esta conducta publica se hace sentir en la expresión de la Respondabilidad, Caridad y Pelekais (2011) afirman que la Respondabilidad significa que no se puede actuar en el anonimato, ni escudarse en la inmunidad, ni acogerse a las prescripciones de ley, porque aun cuando un representante público no pudiese ser juzgado ante tribunales, sí debe ser sometido al juicio de sus pares, de su comunidad, o de la opinión pública bien informada. En este contexto, en virtud de que una buena imagen y reputación podría beneficiar a la organización es importante reflexionar sobre como el accionar respondable contribuiría al cumplimiento del marco legal brindando credibilidad, confianza constituyéndose en una herramienta efectiva de gestión pública que permite rendir cuentas. En este sentido, los organismos públicos al momento de gerenciar deben considerar el rol de sus actores internos, clientes y comunidad donde actúan. El valor respondabilidad (Accountability) como parte de la filosofía de la empresa, facilitando su interiorización bajo un enfoque unitriádico. (Capital intelectual racional, emocional y operacional), que se distinga por los atributos de un liderazgo relacional, que tome en cuenta el conocimiento y talento de su gente, sistemas comunicacionales con énfasis en el diálogo empático y asertivo (estilo conversacional), apoyado en sistemas de información, medición y de auditoría, así como en la publicación sistemática de resultados y con un comportamiento centrado en sus grupos de interés internos y externos. Por otro lado, es de resaltar la existencia de aportes teóricos con referencia a una clasificación propiamente de respondabilidad asimilándola a la rendición de cuentas dirigiéndola hacia el área de referencia dentro de las que se encuentran; Rendición política, gerencial, fiscal y financiera. En esta línea de acción, se muestra una rendición de cuentas gerencial y dentro de ella se expone la respondabilidad financiera como una herramienta valiosa que debe apuntar hacia el resguardo de los recursos económicos de la organización. FUNDAMENTOS JURÍDICOS DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS COMO ESTRATEGIA DE GESTIÓN RESPONDABLE La rendición de cuentas es un principio constitucional, plasmado en el artículo 141 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2009), en este contexto es un deber que debe cumplir todo funcionario de la Administración Pública, así como el ciudadano que tenga a su cargo la administración, manejo o custodia de bienes o fondos público, incluyendo las comunidades organizadas y los consejos comunales. Por otra parte la rendición de cuentas, constituye una garantía constitucional al ciudadano, ya que los electores pueden exigir a sus representantes la rendición de cuentas públicas, transparentes y periódicas de su gestión, que tengan concordancias con los programas y planes de gobiernos presentados con anterioridad, de acuerdo a lo establecido en el artículo 66 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2009).

En este orden de ideas según lo señalado por Cabrera y Villalobos (2012), la incorporación a nivel constitucional y en el nuevo marco institucional, de este deber del aparato público y específicamente de los gobernantes, ha creado la expectativa de aporte a la solución de graves problemas en la administración pública venezolana, entre ellos: el clientelismo, la corrupción y el distanciamiento de los ciudadanos y de sus necesidades Ahora bien, la rendición de cuentas se materializa como una estrategia respondable cuando se realiza de manera ética, eficaz y eficiente, a través de una información transparente del destino del gasto público, igualmente se encuentra el ordenamiento jurídico venezolano vigente, artículos 10 de la Ley Orgánica de la Administración Pública (2014) y 6 de la Ley Contra la Corrupción (2014). En cuanto al destino del gasto público supeditado a mejorar el nivel de vida de la colectividad, en Venezuela dentro de su texto constitucional, se desprenden una serie de acciones obligatorias para el Estado en relación con la protección y salvaguarda del ciudadano común, por otra parte el deber que tienen los particulares de cumplir con la Carta Magna, específicamente en lo relativo a las “obligaciones ciudadanas de solidaridad social” incluyendo el compromiso con la Comunidad como norma ética ciudadana, contribuyendo con ello, al desarrollo económico, social y cultural de las regiones. Sin embargo, debido a las insatisfacciones de las necesidades de la población, así como las exigencias de los diferentes grupos de interés, surge el compromiso ético-social de las Corporaciones, aunado a las obligaciones concedidas al Estado por la Constitución Bolivariana de Venezuela, es evidente que la eficaz gestión pública en Venezuela se ha convertido en una meta para las autoridades institucionales. En este ámbito de acción, según lo señalado por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela, en los eventos internacionales realizados con las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS) de América Latina y otras regiones, se refuerza la visión mantenida por este organismo, sobre el énfasis en la proyección de nuevas formas de control a través de la participación ciudadana, la fiscalización necesaria en materia ambiental, así como la discusión de políticas y medidas anticorrupción que deberían ser tomadas a escala mundial. En las líneas que anteceden, la Contraloría General de la República, como Órgano Rector del Sistema Nacional de Control Fiscal, implanta los mecanismos para detectar y sancionar el delito de enriquecimiento ilícito, asegurar la integridad así como la transparencia en el ejercicio de las funciones públicas mediante una serie de medidas preventivas. A tal efecto, el artículo 26 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema de Control Fiscal (2010) plantea: son Órganos del Sistema Nacional de Control Fiscal los que se indican a continuación: 2. La Contraloría de los Estados, de los Distritos, Distritos Metropolitanos y de los Municipios. En consonancia con lo descrito, existen una serie de instrumentos normativos emanados de la Contraloría General de la República de Venezuela, que permiten el cumplimiento de la Rendición de Cuentas de los funcionarios públicos, dentro de las cuales se encuentran:

• Normas para la Formación, Participación, Rendición, Examen y Calificación de las Cuentas de los Órganos del Poder Público Nacional, Estadal, Distrital, Municipal y sus Entes Descentralizados. (Gaceta Oficial N° 40.492 del 08-09-2014),

• Normas Generales de Auditoría de Estado Gaceta Oficial N° 40.172 del 22-05-13, Normas para Fomentar la Participación Ciudadana.(Gaceta Oficial Nº 38.750 del 20-08-07), Normas para la Verificación de la Declaración Jurada de Patrimonio.(Gaceta Oficial Nº 38715 del 28-06-07), Normas para Regular la entrega de los Órganos de la Administración Pública y de sus respectivas Oficinas y Dependencias.(Gaceta Oficial Nº 39229 del 28-07-09),

• Resolución N° 01-00-000055 de fecha 17-04-2013, publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 40153 de fecha 24-04-2013 exige la presentación anual de la Declaración Jurada de Patrimonio (DJP).

En el caso de los Municipios, el Sistema de Control Fiscal dentro de los cuales se encuentran las Contralorías Municipales,, de acuerdo al artículo 23 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema de Control Fiscal, tiene por objeto fortalecer la capacidad del Estado para ejecutar eficazmente su función de gobierno, lograr la transparencia en el manejo de los recursos del sector público y establecer la responsabilidad por la comisión de irregularidades relacionadas con la gestión de las entidades públicas sujetas al sistema de control fiscal nacional. En este contexto, el Municipio de acuerdo a su definición constitucional es el ente administrativo más cercano a la comunidad, por su tamaño y recursos juega un rol fundamental en la promoción de la democracia, las personas desarrollan en él su vida cotidiana, es la primera administración con la que se relacionan, por ello el entorno municipal se presenta como el más idóneo para implementar mecanismos de transparencia principalmente de acceso a la información pública. Todo esto con la necesidad insoslayable de garantizar el control y seguimiento eficaz de las normas legales; por consiguiente, las Contralorías Municipales deben enfatizar en el universo de instituciones bajo su potestad, acciones oportunas y efectivas en el cumplimiento de la gestión de la rendición de cuentas. Tomando en cuenta la evolución de la Administración Pública actual, la gestión de la rendición de cuentas ha progresado de manera limitada; existe así, una cierta demanda de una sociedad cada vez más activa por conocer la gestión de los gobernantes y los funcionarios públicos en el mandato que se les ha conferido. CONCLUSIONES De acuerdo a lo planteado, la gestión de rendición de cuentas constituye la principal manifestación de responsabilidad para la administración de los recursos públicos puestos en manos de los electos y gerentes públicos por parte de los ciudadanos, en este contexto, se impone la necesidad de una apertura de estos funcionarios a la inspección pública; explicar, justificar sus actos, así como estar supeditados a las sanciones en caso de incurrir en falta o ilegalidad. Para ello, las democracias ponen en marcha instituciones, procedimientos y leyes mediante el acceso a la información en manos del gobierno por parte de los ciudadanos.

CONCLUSIÓN Si se observa lo plasmado en el informe de gestión de la Contraloría General de la República (2013), en la Administración Municipal existen de debilidades de control interno e inobservancia de instrumentos legales que inciden negativamente en el funcionamiento de los Organismo, ahora bien, tales debilidades se reflejan en: ordenación de compromisos con disponibilidad presupuestaria insuficiente; suscripción de contratos para la prestación de servicios y ejecución de obras omitiendo las disposiciones previstas en la Ley de Contrataciones Públicas vigente para la fecha en cuanto a los procesos de selección de contratistas y al establecimiento del compromiso de responsabilidad social; suscripción extemporánea de las fianzas de fiel cumplimiento, laboral y pólizas de responsabilidad civil y/o falta, obras inconclusas ubicadas en el territorio. La situación descrita, se presume sea el resultado de la acción de algunos funcionarios públicos que socavan las instituciones, afectando gravemente el clima moral y ético, interviniendo negativamente en la acción de las personas, se convierten en agentes de perturbación en el desarrollo de la gestión pública, ya que le producen desconfianza, falta de transparencia, pérdida del incentivo al trabajo honesto y el respeto a las reglas del juego, con lo cual se pierde toda aprobación por parte de los ciudadanos que ejercen la contraloría social. De continuar esta situación, mientras coexista la negativa de la propia administración de detectar sus propias debilidades y desviaciones, junto con el apoyo de los respectivos sistemas de control interno, así como el alerta temprano del control social, será difícil, superar la tolerancia, permisividad, hasta complicidad en el mal manejo de los recursos públicos, y lograr la erradicación del ambiente propicio para la persistencia de la corrupción. El camino para combatir la corrupción es la concatenación de esfuerzos, la implementación de herramientas, así como mecanismos que promuevan y profundicen las acciones para combatirla. Se hace imperativo articular la lucha de todas las instituciones del Estado contra este flagelo. Es así como el fortalecimiento de la ética en la Administración Pública debe transformarse en el eje fundamental. En la línea de la prevención para enfrentar la corrupción, se inscriben importantes iniciativas como: La formulación de un Plan Estratégico Nacional de Control Fiscal junto con la implementación de planes operativos nacionales de control fiscal, el uso intensivo, sistemático, integral, apropiado de los diferentes instrumentos metodológicos de control y fiscalización; el diagnóstico permanente y actualizado de las Unidades de Auditoría Interna en cuanto a la marcha de la gestión de los organismos o entidades donde les corresponda actuar; la necesaria consolidación del control oportuno, no postrero, como cultura de la fiscalización pública y el ejercicio oportuno de las potestades sancionatorias. Es urgente intensificar el desarrollo del gobierno electrónico, la modernización con el fin de suprimir los paralelismos organizativos y simplificar los trámites, En este sentido, es importante que las Contraloría Municipales realicen un conjunto de estrategias tendentes a acciones planificadas y desarrolladas dirigidas a la Rendición de Cuentas, con el objetivo de informar a la ciudadanía acerca de las acciones y resultados de la gestión municipal. En este proceso los ciudadanos podrán analizar la información proporcionada con el objeto de vigilar el uso de los recursos públicos, brindar recomendaciones y propuestas para mejorar la gestión municipal.

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RESUMEN

El presente artículo tuvo como propósito analizar los fundamentos jurídicos ambientales como factor integrador de la gestión del conocimiento en organizaciones públicas venezolana. Sustentado en los enfoques teóricos de autores tales como: Dalkir (2005), Arboníes y Aldazábal (2005), Molina y Serra (2006), Morín (2006), Edvinsson y Malone (2003), entre otros. Metodológicamente, es una investigación documental, empleando la técnica bibliográfica, mediante la consulta de material impreso y electrónico. En conclusión, los fundamentos jurídicos ambientales como factores integradores de la gestión del conocimiento en organizaciones públicas venezolanas, representan una función esencial para la identificación de los recursos disponibles en ella, permitiendo optimizar la utilización de los mismos, ya sean naturales y/o ambientales aprovechables en las referidas organizaciones, creando las condiciones esenciales para la divulgación y gestión, a fin de que el flujo de conocimiento provea fehacientemente de información para alcanzar la competitividad deseada y con ello la excelencia institucional en materia ambiental.

Palabras clave: Fundamentos Jurídicos, Ambiente, Gestión del Conocimiento.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, en el campo empresarial al referirse a los términos vinculantes sobre los problemas ambientales, contaminación, higiene ocupacional y el conocimiento que los colaboradores tienen sobre estos tópicos, se muestra entre ellos aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, fundamentos jurídicos y capital intelectual, por señalar algunas asociadas con el aporte de ideas de la gente en sus espacios de trabajo, convirtiéndose su aplicabilidad en un campo de interés importante en los escenarios de negocios a escala mundial, focalizando la atención de su practicidad en las publicaciones académicas, congresos, jornadas de investigación, sitios webs, entre otros. Constituyendo, en este sentido un enfoque de investigación novedoso y complejo. Uno de los temas que parece adquirir cada día más relevancia es el que versa sobre los problemas ambientales que, conforme pasa el tiempo se dejan sentir con mayor fuerza, ya que se reflejan en cuestiones tan tangibles como el aire que respiran, el agua que beben y la comida que ponen diariamente en sus mesas. Los problemas ambientales que enfrentan ponen en tela de juicio no sólo la actividad humana frente a la naturaleza y los recursos que ésta brinda, sino también la sustentabilidad de los modelos económicos que rigen el quehacer humano en la época actual. Dentro de ese contexto, se destacar que a la enseñanza moderna se le podría atribuir no solo la idea de trasmitir conocimiento, sino también formar persona creadora, innovadoras que pueda potenciar sus capacidades, habilidades mediante el aporte de ideas en materia jurídico-ambiental, mediante la utilización de diversos medios y estrategias de enseñanza aprendizaje, siendo el de la gestión del conocimiento un patrón referencial para coadyuvar la excelencia del capital intelectual en las organizaciones. Sobre este particular, este artículo analiza los fundamentos jurídicos ambientales como factores integradores de la gestión del conocimiento en organizaciones públicas venezolanas. FUNDAMENTOS JURÍDICOS: LA EDUCACIÓN Y EL DERECHO ECOLÓGICO EN VENEZUELA Nada más importante en la educación del Estado, que la enseñanza de la normativa jurídica que ampara y orienta la praxis del deber ser, por ello, cuando nos corresponde referirnos al cuadro o contexto en el que se desarrolla la norma jurídica ecológica o ambiental, debemos reconocer que la legislación venezolana es amplia en la consideración de la naturaleza como objeto del Derecho Ecológico. En cuanto a la norma legal, en Venezuela, el Derecho Ecológico o Ambiental, tiende a preservar el equilibrio ecológico como factor necesario para mejorar y mantener la calidad de la vida y la propia existencia del hombre, fundamento del desarrollo. Es de entender, que en Venezuela existe un amplio marco legal, como veremos más adelante como también hay que reconocer el amplio contenido normativo que en materia incluyó el constituyente en la nueva Constitución de 1999.Sin embargo, no podemos hacernos eco de los que tratan de valorar esta acción constituyente, como una novedad idearía, para desmeritar a los viejos legisladores, por cuanto, aunque no con el amplio contenido actual. En tal sentido, La Constitución derogada de 1961; contemplaba normas precisas y desarrolladas legalmente, que sirvieron y servirán como normas doctrinarias para engranar el contenido del nuevo Derecho Ecológico y Ambiental. Es digno de recordar la norma de la Constitución de 1961, cuyo artículo 106 contemplaba: "El Estado atenderá a la defensa y conservación de los recursos naturales de su territorio y la explotación de los

mismos estará dirigida al beneficio colectivo de los venezolanos". En esta norma podemos percibir el efecto e interés colectivo y generalizado de la norma ecológica o ambiental, dirigida, como siempre lo ha sido, hacia el beneficio colectivo. De igual manera, es de recordar el contenido del Art. 7º de la derogada Constitución, el cual vinculaba los recursos naturales con el Territorio Nacional, y al englobarlos con él, los incluía en la prohibición que establecía en el Art. 8º, cuando decía: "El Territorio nacional no podrá jamás ser cedido, traspasado, arrendado, ni en ninguna forma enajenado" Constitución del 1996. LA NORMA ECOLÓGICA EN LA CONSTITUCIÓN VENEZOLANA

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela del año 1999; Capítulo IX de los derechos ambientales destaca lo siguiente: ARTÍCULO 127. Es un derecho y un deber de cada generación proteger y mantener el ambiente en beneficio de sí misma y del mundo futuro. Toda persona tiene derecho individual y colectivamente a disfrutar de una vida y de un ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado. El Estado protegerá el ambiente, la diversidad biológica, los recursos genéticos, los procesos ecológicos, los parques nacionales y monumentos naturales y demás áreas de especial importancia ecológica. El genoma de los seres vivos no podrá ser patentado, y la ley que se refiera a los principios bioéticas regulará la materia. ARTÍCULO 128. El Estado desarrollará una política de ordenación del territorio atendiendo a las realidades ecológicas, geográficas, poblacionales, sociales, culturales, económicas, políticas, de acuerdo con las premisas del desarrollo sustentable, que incluya la información, consulta y participación ciudadana. Una ley orgánica desarrollará los principios y criterios para este ordenamiento. ARTÍCULO 129. Todas las actividades susceptibles de generar daños a los ecosistemas deben ser previamente acompañadas de estudios de impacto ambiental y socio cultural. El Estado impedirá la entrada al país de desechos tóxicos y peligrosos, así como la fabricación y uso de armas nucleares, químicas y biológicas. Una ley especial regulará el uso, manejo, transporte y almacenamiento de las sustancias tóxicas y peligrosas. EL DERECHO Y LA EDUCACIÓN DEL MILENIO

El Derecho para la preservación de los Recursos Naturales se debe entender hoy, como una creciente necesidad de los pueblos y de las naciones, el contenido filológico de las normas jurídicas que tienden a regir el manejo y la preservación de los recursos naturales. Es decir, la norma general preventiva y punitiva para la protección del medio ambiente natural o hábitat del hombre. La norma, que comprendiendo a la naturaleza como su objeto, regule y establezca como su sujeto a la propia conducta social del hombre. Son las normas del Derecho Ecológico,

que en un sentido coloquial generalizado pero no restrictivo, se le conoce como Derecho Ambiental, cuya base fundamental en Venezuela ha sido hasta ahora la Ley Orgánica del Ambiente. Ley marco que establece las políticas generales que dirigen los ámbitos en la materia, para atender la interrelación que debe existir armónicamente en el ecosistema venezolano. En este mismo orden jurídico la Ley Penal del Ambiente. Gaceta Oficial N° 39.913 del 02 de mayo de 2012) establece: ARTÍCULO 1 OBJETO La presente Ley tiene por objeto tipificar como delito los hechos atentatorios contra los recursos naturales y el ambiente e imponer las sanciones penales. Asimismo, determinar las medidas precautelativas, de restitución y de reparación a que haya lugar y las disposiciones de carácter procesal derivadas de la especificidad de los asuntos ambientales. ARTÍCULO 2 EXTRATERRITORIALIDAD Las disposiciones de esta Ley son aplicables a las personas naturales y jurídicas por los delitos cometidos tanto en el espacio geográfico de la República como en país extranjero, si los daños o riesgos del hecho se producen en Venezuela. En este caso se requiere que el investigado haya venido al territorio de la República y que se inicie la investigación por el Ministerio Público. Requiérase también que el investigado no haya sido juzgado por tribunales extranjeros, a menos que habiéndolo sido hubiere evadido la condena. ARTÍCULO 3 RESPONSABILIDAD PENAL La responsabilidad penal, a los efectos de los delitos ambientales, cuya ejecución exige la violación de una norma administrativa, es objetiva y para demostrarla basta la comprobación de la violación, no siendo necesario demostrar la culpabilidad. ARTÍCULO 4 RESPONSABILIDAD PENAL DE LAS PERSONAS JURÍDICAS Las personas jurídicas serán responsables por sus acciones u omisiones en los casos en que el delito sea cometido con ocasión de la contravención de normas o disposiciones contenidas en leyes, decretos, órdenes, ordenanzas, resoluciones y otros actos administrativos de carácter general o particular de obligatorio cumplimiento.

ARTÍCULO 5 SANCIONES PRINCIPALES Las sanciones aplicables serán principales y accesorias. Son sanciones principales: 1.-La prisión. 2.-El arresto. 3.-La disolución de la persona jurídica. 4.-La multa. 5.-El desmantelamiento de la instalación, establecimiento o construcción. ARTÍCULO 6 SANCIONES ACCESORIAS Son sanciones accesorias: 1.-La clausura definitiva de la instalación o establecimiento. 2.-La clausura temporal de la instalación o establecimiento hasta por un año. 3.-La prohibición definitiva de la actividad contaminante o degradante del ambiente. 4.-La reordenación de los sitios alterados. 5.-La suspensión de las actividades de la persona jurídica hasta por seis meses. 6.-La inhabilitación para el ejercicio de funciones o empleos públicos, hasta por dos años después de cumplirse la pena principal, cuando se trate de hechos punibles cometidos por funcionarios públicos o funcionarias públicas. 7.-La inhabilitación para el ejercicio de la profesión, arte o industria, hasta por un año después de cumplida la sanción principal cuando el delito haya sido cometido por el condenado o condenada con abuso de su industria, profesión o arte, o con violación de alguno de los deberes que le sean inherentes o conexos. 8.-La publicación especial de la sentencia, a expensas del condenado o condenada, en un órgano de prensa de circulación nacional y del municipio donde se cometió el delito y con la colocación de dicha publicación a las puertas del establecimiento, dentro de los treinta días siguientes a la decisión. 9-. La obligación de destruir, neutralizar o tratar las sustancias, materiales, instrumentos u objetos fabricados, importados u ofrecidos en venta, en contravención a las normas nacionales sobre la materia y capaces de ocasionar daños al ambiente o a la salud de las personas. 10.-La suspensión del ejercicio de cargos directivos y de representación en personas jurídicas hasta por tres años, después de cumplida la pena principal. 11.-La prohibición hasta por dos años, de contratar con órganos y entes de la Administración Pública Nacional Estadal y Municipal y recibir beneficios fiscales. 12.-La ejecución de servicios ambientales a la comunidad afectada, que podrán consistir en trabajos ambientales de acuerdo a formación y habilidades financiamiento de programas, proyectos o publicaciones ambientales, contribución a entidades ambientales bajo la coordinación y supervisión de la Autoridad Nacional Ambiental; ejecución de obras de recuperación en áreas degradadas o mantenimiento de espacios públicos. 13.-La asistencia obligatoria a cursos, talleres o clases de educación y gestión ambiental. Finalmente la Ley sobre sustancias materiales y desechos peligrosos del año 2001; establece lo siguiente:

ARTÍCULO 1. Esta Ley tiene por objeto regular la generación, uso, recolección, almacenamiento, transporte, tratamiento y disposición final de las sustancias, materiales y desechos peligrosos, así como cualquier otra operación que los involucre con el fin de proteger la salud y el ambiente. ARTÍCULO 2. También serán objeto de regulación, en todo lo relativo a su incidencia y sus efectos en la salud y en el ambiente, aquellas sustancias y materiales peligrosos y otros similares, de origen nacional o importado que vayan a ser utilizados con fines de uso agrícola, industrial, de investigación científica, educación, producción u otros fines. ARTÍCULO 3. Se declara de utilidad pública e interés social el control de la utilización de sustancias y materiales peligrosos, la recuperación de los materiales peligrosos y la eliminación y disposición final de los desechos peligrosos. ARTÍCULO 4. La falta de certeza científica no podrá servir de fundamento para postergar la adopción de medidas preventivas y correctivas que fueren necesarias para impedir el daño a la salud y al ambiente. ARTÍCULO 5. Se prohíbe la introducción de desechos patológicos y peligrosos al país, de conformidad con lo establecido en los numerales 4 y 5 del artículo 9° de esta Ley. ARTÍCULO 14. El Estado apoyará e incentivará las acciones de las personas naturales o jurídicas que conlleven a la recuperación de los materiales peligrosos recuperables y a la adecuada disposición final de los desechos peligrosos, así como el desarrollo de aquellas tecnologías que conduzcan a la optimización de los procesos y la minimización de la generación de desechos peligrosos mediante incentivos económicos o fiscales, siempre que se mejoren los parámetros de calidad ambiental establecidos en la reglamentación técnica a fin de minimizar los riesgos a la salud y al ambiente. La recuperación y disposición final de los desechos peligrosos son una responsabilidad compartida del Estado y los particulares. ARTÍCULO 15. El Estado garantizará a los ciudadanos el acceso a la información sobre los riesgos que para la salud y el ambiente se puedan producir como consecuencia de las operaciones en las que se utilicen sustancias y materiales peligrosos; y las destinadas a la generación y eliminación de desechos peligrosos; así como las medidas para prevenir o compensar los efectos perjudiciales, salvo en los casos que estas informaciones han sido clasificadas como secretas de conformidad con esta Ley.

ARTÍCULO 16. Las personas naturales o jurídicas, públicas o privadas que generen, utilicen o manejen sustancias, materiales o desechos peligrosos están igualmente obligadas a informar a las comunidades que pudiesen ser afectadas sobre la naturaleza y riesgos que implican dichas sustancias, materiales o desechos peligrosos. En el contenido de estas normas, debe entenderse como naturaleza, todo lo que fluye espontáneamente y cuya existencia depende de sus propias leyes. Ella encierra para el derecho, todo lo que se ofrece de una manera natural: aire, suelo, agua, flora, fauna y minerales, pero entendidos, no como objetos inanimados, sino en movimiento e interrelacionados estrechamente conformando un todo, que para la Ecología, ciencia rama de la Biología, constituye un ecosistema global, por lo que, en el sentido de globalidad actual. En tal sentido, no escapa a ningún pueblo de la tierra la concepción que de la naturaleza tiene la Organización de las Naciones Unidas (ONU), al que menciona como Medio Humano, encerrando en él, además de los recursos antes mencionados, a los Recursos Vitales Renovables (RVR): capacidad productiva de la tierra y los Recursos no renovables, todo dentro de una interrelación con la sociedad, su protección y conservación, encaminados a proporcionar bienestar al ser humano, y en términos generales, a la preservación de la especie en el planeta. FUNDAMENTOS JURÍDICOS COMO FACTORES INTEGRADORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA VISIÓN LEGAL PARA ORGANIZACIONES PÚBLICAS VENEZOLANAS La adaptación de las organizaciones que conforman los diversos rubros de la economía de las naciones conllevan a forjar una economía globalizada mediante el uso de nuevas tecnologías, siendo algunos de los elementos que han hecho que la gestión del conocimiento vaya adquiriendo importancia en los espacios de trabajo donde desempeña la gente sus actividades laborales. Por tanto, el conocimiento, tal como se entiende hoy día, es un recurso que no sólo permite interpretar el entorno, sino ofrece la posibilidad de actuar en diversos contextos desde el aporte de ideas a distancias ilimitables. Para Dalkir (2005), la gestión del conocimiento es la coordinación deliberada y sistemática de las personas de una organización, su tecnología, procesos, estructura organizacional que agregan valor a través de la reutilización e innovación. Esta coordinación se logra por medio de la creación, difusión y aplicación del conocimiento, así como a partir de la promoción de valiosas lecciones aprendidas y las mejores prácticas dentro de la memoria corporativa para estimular un aprendizaje organizacional continuo. Por otra parte, Arboníes y Aldazábal (2005), exponen que la gestión del conocimiento es la activación del mismo en actos, rutinas creativas y comunidades que dan sentido a la información. No es la gestión de contenidos, sino la de su flujo en actos relacionales desde una perspectiva de práctica social. Por consiguiente, la función de la gestión del conocimiento se denota de la integración de elementos como planificar, organizar y controlar las actividades relacionadas con el conocimiento, aunado a los programas requeridos en la administración efectiva del capital intelectual.

En efecto, las competencias relacionadas con la gestión del conocimiento y la funciones juriscas ambientales, deben estar relacionadas con el uso apropiado de las aptitudes intelectivas, de las capacidades mentales, para comprender lo que se hace, con el manejo eficiente, eficaz y efectivo de métodos, técnicas, procesos, procedimientos, con habilidad, destreza, para saber hacer lo que se comprende, en tal caso es utilizarlo con pertinencia en la solución de los problemas complejos. En este sentido, se podría establecer que la gestión del conocimiento es un recurso existente en las personas, objetos físicos o no que emplean, pero también en las organizaciones a las que están adscritos, mediante los procesos de trabajos a cumplir como parte de sus roles laborales, los cuales generan un valor agregado a la gestión del negocio en su marco de acción productiva. En tanto vale acotar, que la gestión del conocimiento consiste en optimizar la utilización de este recurso mediante la creación de condiciones necesarias para que los flujos de conocimiento circulen mejor. Sobre este particular, se infiere que las organizaciones públicas, la información y el conocimiento, forman parte esencial de los sistema gerenciales al cumplir con los procesos de trabajo, donde ambos aspectos son ineludibles y elementales en el campo institucional, puesto contribuyen a forjar ideas creativas e innovadoras para dar respuesta a las necesidades del entorno pero también adaptabilidad a las nuevas perspectivas de gestionar el desempeño de su gente y con ello la productividad en pro del beneficio ambiental. Por ello, en la referida institución el capital intelectual y humano se han desarrollado especialmente para mejorar la capacidad, eficiencia de respuesta ante la situaciones específicas insertos en actividades vinculantes a la naturaleza de trabajo, entre ellas el cuidado del ambiente, mediante el uso de tecnologías de puntas; además de los conocimientos y experiencias de quienes gerencia. Entonces es lógico que cualquier reflexión o acción realizada con o sobre el uso de tecnologías tenga influencia acerca de la calidad de trabajo gerencial y científico en general. Al respecto, aportan Molina y Serra (2007), que en la actualidad hay que optimizar el ciclo experiencia-aprendizaje siendo la clave para reaprovechar al máximo la experiencia acumulada y aprender a gran velocidad, pudiendo estar en condiciones de disponer de nuevas experiencias. Bajo este enfoque, cabe resaltar que la incorporación de las nuevas tecnologías tanto de información como comunicación en contextos organizacionales sin excluir aquellas que desarrollan en las esferas públicas, han sido vista como la posibilidad de ampliar los recursos, estrategias didácticas y modalidades de comunicación que puedan ofrecer para el mejoramiento óptimo para el alcance de los objetivos como institución dispuesta al servicio de una sociedad, donde resulta primordial adaptarse a las exigencias del mundo globalizado, por cuanto con ello mejoraría la eficiencia y eficacia de sus procesos de trabajo aunado al aprendizaje ambiental en la organización. En efecto, partiendo de los aspectos planteados en párrafos precedentes para Morín (2006), destaca que el conocimiento del mundo se ha convertido en una necesidad intelectual pero a su vez vital, ya que pude ser entendido en dos direcciones, la primera como un proceso que se manifiesta en el acto de conocer, es decir, la percepción de una realidad, mientras en segundo un producto o resultado de dicho proceso, el cual se traduce en conceptos, imágenes y representaciones acerca de una realidad.

Según Sveiby (2000), el conocimiento es una capacidad de actuación de cada una de las personas que se va creando de forma continuada con el aprendizaje y que no se puede separar del contexto. Por su parte Drucker (2004), el recurso económico básico y el medio de producción, ya no es el capital, los recursos naturales ni el trabajo, es y será el conocimiento. En este sentido, el conocimiento visto como un proceso institucional con régimen, implica la aplicabilidad desde la relación entre dos elementos tanto sujeto como el objeto. Entendiendo el sujeto como la persona que busca, obtiene o posee el conocimiento; mientras el objeto representa el hecho, fenómeno, tema o materia que el sujeto estudia. Por consiguiente, el conocimiento corresponde a un proceso donde se muestra la relación entre el sujeto que conoce; además se percibe mediante sus sentidos, aunado al objeto conocido o percibido en un contexto determinado u explorado en su entorno. Dentro de este marco, se explica que la enseñanza en las organizaciones públicas debe ser más pertinente en el contexto de los graves problemas sociales, económicos, ambientales y culturales del país, por lo que deben contar con gente capaz de ofrecer respuesta a las dificultades generales que enfrenta la humanidad, para ello es particularmente conveniente contar con equipos de trabajo especializados, que permitan subsanar las debilidades que se presentan a diario en los colaboradores, estos valoren a sí mismos, así como los gerentes de la institución. Desde esta perspectiva, se le atribuye el uso del conocimiento en el campo empresarial sin excluir las instituciones públicas, en los cuales debe verse como un principio rector de éxitos, resultando vital gestar conocimientos actualizados desde quienes gerencia hacia sus subordinados, empleando la comunicación efectiva, bajo un proceso de enseñanza- aprendizaje constante dinámicos, interesante y especialmente acorde a las exigencias de los tiempos actuales. Ahora bien al inferirse sobre el tema de fundamentos jurídicos no es un término novedoso, sino ha estado presente siempre en el campo de los negocios, siendo vinculado desde el momento que se inicia la relación con el cliente, a fin de proveer la excelencia en el servicio ofertado, en los cuales anteriormente se le atribuía diversas connotaciones entre ellas fondo de comercio y resguardo ambiental. Sin embargo, desde hace una década se ha visto como un factor gestor de beneficios en las actividades empresariales, donde el hombre sus ideas, comportamientos, habilidades, capacidades y competencias generan beneficios para permanecer competitivas y estables en el sector donde dispone sus bienes y servicios, entonces se pude esbozar que las normativas, representa la combinación de activos inmateriales que facilita el funcionamiento del negocio. Arboníes y Aldazábal (2005), plantean que las leyes para el capital intelectual surgen de la interacción del capital humano y capital estructural constituido por diversos factores que se consideran intangibles. Por su parte Medellín (2003) admite que los activos intangibles no tienen existencia material están incorporados en procesos, practicas, saberes, competencias y destrezas de los individuos, en culturas organizacionales y filosofía de gestión, infraestructura y en elementos de propiedad intelectual.

Entonces se explica, que las instituciones con régimen disciplinario debe propiciar la muestra del capital intelectual mediante ambientes donde se fortalezcan las competencias de su gente, a fin de multiplicar el conocimiento capaz de mejorar la calidad de vida y con ello la calidad de los servicios de sus procesos de trabajo. MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS, DESDE UN MARCO LEGAL AMBIENTAL. En este sentido, podrían establecer a las organizaciones públicas el modelo de gestión de conocimiento propuesto por “q de Tobin”, que se podría implementar pues representa una técnica desarrollada por el autor con Premio Nobel James Tobin, este trata acerca de la medición del ratio entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus activos físicos. En este particular, las empresas intensivas del conocimiento, como Microsoft, cuentan con valores de “q” superiores a aquellas empresas que están en industrias básicas. Por lo tanto, otro modelo importante para medir el capital intelectual y gestionar el conocimiento en organizaciones públicas, se suscribe al modelo Skandia, una compañía sueca de seguros y servicios financieros que la intención de diseñar técnicas y herramientas para medir el capital intelectual humano (CIH), comenzó a mediados de la década pasada a medir el capital humano con el llamado Skandia Navigator. Dicho sistema utilizaba, en principios, dos índices: El primero de ellos era el Índice del Liderazgo, mientras el segundo hace referencia al índice de Motivación, estos dos indicadores conformaban un sistema de medidas: el Índice de FLINK, creado por esta empresa. El FLINK, se compone de aquellos elementos que cualquier organización considera que contribuyen más con los factores claves del éxito (FCE): En primer lugar trabajadores y clientes Satisfechos, segundo personal motivado y competente; por ultimo Gerentes Calificados y Eficientes. Entonces en cada una de estas aéreas, se formulan metas y objetivos estratégicos y organizacionales, Skandia pudo establecer la calidad de la gerencia y el nivel motivación de los trabajadores en relación con las metas y los objetivos estratégicos formulados, el índice de trabajadores facultados. Para la implementación de este indicador Skandia contrato los servicios externos del Instituto sueco de Investigaciones de Opinión Publica que realizo la encuesta a los trabajadores. Por lo tanto los factores de estudios fueron los siguientes: a) Motivación b) Apoyo dentro de la Organización c) Responsabilidad, Autoridad para actuar y d) Competencias. Y se incorporan entonces: Números de trabajadores, Números de Empleados, Números de Empleados con Alianzas, Rotación de Empleados, Promedio de años de Servicios en la Organización, Números de Gerentes, Número de Mujeres Gerentes, Gastos de Entrenamiento, Empleado, Promedio de Edad de los Empleados, Proporción de Empleados Menores de 40 años y Tiempo de Entrenamiento. Hay que tomar en cuenta que existen otros modelos para medir el capital intelectual y general la gestión del conocimiento en organizaciones con régimen disciplinario tales como: el Canadian Imperial Bank, que estudia la relación entre el capital intelectual, su medición y aprendizajes organizacional, el Euroforum, que pretende ofrecer a los gestores y terceros información sobre el valor de la empresa, trata de acercar el valor explícito de la

empresa a su valor mercado, así como de informar sobre la capacidad de la organización para generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimientos a largo plazo; vincula el capital intelectual con la estrategia de la empresa. En lo antes expuesto, se ha convertido en un reto para la gerencias de organizaciones públicas en Venezuela, limitada a una buena creación de la gestión del conocimiento y el capital intelectual, donde las misma tal vez pudieran trabajar en una forma productiva, eficaz y proactiva, en pro de los proceso de gestión de las gerencias. Así mismo, los gerentes de este tipo de estas instituciones, deben posiblemente dirigir las empresas atendiendo a políticas que incrementen la competitividad que permitan la autorrealización, generando tal vez la satisfacción, a través de la gestión del conocimiento y el capital intelectual, mejorando así la calidad del trabajo por medio de la gestión de las gerencia a nivel central y del Estado. Por tal motivo, es importante entender teóricamente los fundamentos jurídicos ambientales como factores integradores de la gestión del conocimiento en organizaciones públicas venezolanas y como estos pueden potenciar la prestación de servicio con eficiencia, a fin de buscar un crecimiento vertiginoso estructural, funcional y tecnológico, masificando el conocimiento y puesta en práctica de éste en materia ambiental para lograr ofrecer un excelente servicio a la sociedad en general, contribuyendo con la preservación del ambiente a futuras generaciones. De igual manera, los colaboradores de las instituciones públicas venezolanas, poseen en gran medida capacidades intelectuales para hacer frente a las nuevas realidades y desafíos. Pues bien en la medida que el personal no disponga de esa capacidad de reaccionar rápida y eficazmente a las nuevas circunstancias de la institución y su entorno pudiese generar problemas convirtiéndose en un campo de crisis. El personal de las instituciones públicas venezolanas es y debe seguir siendo productivo y competitivo renovando de manera continua sus conocimientos y capacidades de respuesta en materia ambiental, ello genera una nueva posibilidad de negocios en la gestión de los procesos de trabajo en materia educativa, capacitación y entrenamiento destinado a la reeducación continúa para la competitividad institucional. METODOLOGÍA EMPLEADA El tipo de investigación fue analítica, descriptiva, documental; recurriendo a la técnica bibliográfica, es decir examinando documentos impresos y electrónicos, empleando así como fuente de consulta e interpretación de aspectos vinculantes a los efectos de la situación objeto de estudio. En este aparte se recurrió a la revisión de autores como: Hurtado (2006), Arias (2006), Méndez (2006); Hernández y otros (2010) entre otros. REFLEXIONES FINALES Los fundamentos jurídicos ambientales son un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización se incremente significativamente convirtiéndose en un elemento esencial para la gestión del conocimiento, en este sentido, el reconocimiento de estos marcos legales y la leyes venezolanas que hacen referencia a los aspectos ambientales que fungen como factores integradores del aprendizaje organizacional en instituciones públicas venezolanas.

Por ello, es necesario crear una nueva cultura de conocimiento dentro de las organizaciones públicas venezolanas en general, así como identificar sus fortalezas y debilidades, a objeto de gestionar el conocimiento en ellas y en su gente como parte del capital humano e intelectual con capacidades, competencias e ideas forjadoras de bienestar al servicio de una sociedad sustentable. En líneas generales, el conocimiento es un elemento intangible que nutre el éxito de los propósitos institucionales en las organizaciones públicas venezolanas. ahora bien, la gestión del conocimiento promueve cambios culturales y rupturas de paradigmas en las organizaciones; a ese respecto, Trejo (2001) plantea que las organizaciones públicas deben promover la gestión del conocimiento, en cuanto a cambio y transformación, debe realizar cinco (5) tareas básicas, de forma integral e integradora en función de los aspectos jurídicos ambientales: (a) el desarrollo integral de los colaboradores y comunidades, (b) la educación apoyada en procesos tecnológicos o escenarios virtuales (gestión del conocimiento), (c) la construcción del conocimiento, (d) la transformación socio-cultural de su entorno (comunidades), y (e) la innovación y gestión empresarial. Finalmente, se hace necesario que los líderes en conocimiento denoten que el capital intelectual tiene real significancia y que impacta de manera importante en: la gestión del talento humano, comportamiento y pensar humano, desarrollo e innovación en los procesos productivos, en el logro de los objetivos y en las transacciones interinstitucionales, de tal manera que es imperioso promover los fundamentos jurídicos ambientales y como estos pueden ser factores integradores en la gestión y promoción del conocimiento en organizaciones públicas venezolanas. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arboníes, A. L. y Aldazábal, J. (2005) K-FACTS: identificación y evaluación de flujos de conocimiento en las organizaciones. Arrasate, Gipuzkoa. España: Mik, S.Coop. Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Venezuela. Editorial Episteme. Quinta Edición. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Capítulo IX de los derechos ambientales. Constitución de Venezuela (1961). Dalkir, K. (2005) Knowledge management in theory and practice, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, MA, USA. Traducido al Español por EJKM. Drucker, P.F. (2004). La sociedad postcapitalista. Bogotá: Norma. Edvinsson, L y Malone. Ms (2003) El capital intelectual. Como identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. Editorial Gestión, 2000. Hernández, Roberto; Fernández, Carlos y Baptista; María del Pilar (2010) Metodología de la Investigación. México. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana Editores, S.A. Quinta Edición. Hurtado, J. (2006) Metodología de la Investigación. Venezuela. Fundación Sypal. Editorial Magisterio. Ley Penal del Ambiente. Gaceta Oficial N° 39.913 del 02 de mayo de 2012. Ley sobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos, Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela No. 5.554 Extraordinario del 13 de Noviembre de 2001. Medellín, E (2003) Capital Intelectual: formación y medición de Valor. En Asociación universitaria Iberoamericana de Postgrado Gestión del conocimiento: pautas y lineamientos generales. Colombi.

Méndez, C. (2006) Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. Colombia. Editorial Limusa. Cuarta Edición. Molina, J. L. y Montserrat S. (2006). La gestión del conocimiento en las organizaciones. España Morín, E. (2006) Introducción al pensamiento complejo. Madrid. Editorial Gedisa. Sveiby, K. E. (2000). Capital intelectual: la nueva riqueza de las empresas. París: Maxima Laurent du Mesnil. Trejo, R. (2001): Vivir en la Sociedad de la Información. Orden global y dimensiones locales en el universo digital. Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación. Nª 1/ Septiembre-diciembre 2001. Disponible en: http://www.oei.es/revistactsi/ numero1/trejo.htm (Consulta Feb. 2015) CONSILIENCIA COMO FILOSOFÍA HUMANIZADORA EN LA CONVIVENCIA LABORAL Lorena Espina lore428@hotmail.com Heddymar Molero heddycm@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN La presente investigación tuvo como propósito: Comprender la consiliencia como filosofía humanizadora en la convivencia laboral, abordada a través del sustento teórico de Cook (2012), Wilson (1999), Fuster (2008), entre otros. El estudio fue realizado en función al paradigma Postpositivista propio de la metodología cualitativa, cuya tradición se encuentra simbolizada por la hermenéutica desde un enfoque interpretativo. Las evidencias halladas permiten concluir que la consiliencia como filosofía humanizadora de la convivencia laboral, contribuye a la conversión de conocimientos, prácticas, tendencias, manejo de las inteligencias, al igual que las condiciones espacio - laborales necesarias para garantizar la armonía, así como el desempeño eficiente dentro de las organizaciones.

Palabras Clave: Consiliencia, Convivencia laboral, Talento neuronal

INTRODUCCIÓN Mucho se ha disertado en el ámbito de las ciencias sociales sobre el clima y entorno laboral, además de cómo en la naturaleza de éstos se desarrolla la vinculación interpersonal: trabajador / trabajador, patrono / trabajador, además de la moderna visión del liderazgo de equipos de trabajo, ésta última más cercana a la responsabilidad de los implicados, en lo referente a sus acciones dentro del hecho social conocido como trabajo y todas circunstancias que se generan. Asimismo, el sustrato en el que se gestan las referidas relaciones laborales es la organización, pues en ella las personas conviven, actúan en forma conjunta para el logro de objetivos organizacionales, comunes e individuales, éstos a su vez se relacionan garantizando así, no solo la productividad de las organizaciones, sino en la satisfacción de las necesidades e intereses personales.

Por ello, el espacio laboral cobra vital importancia, al igual que el cuidado emocional de cada una de los individuos que comparten ese hábitat, en el cual pasan una importante porción de tiempo de sus vidas. Esta relación espacio / personas, junto a la cotidianidad que registra la coexistencia humana dentro de las organizaciones, convergen en lo que se define como convivencia laboral, ya que aspectos como la iluminación, o la ergonomía del mobiliario de oficina inciden en el desempeño de las personas, pero éste último depende e incurre en las relaciones interpersonales trabajador a trabador o líder a equipo y viceversa. La convivencia laboral, así como todos los factores que en ella se forjan, requieren de una visión renovada en cuanto a la gestión de los mismos y el ejercicio del liderazgo. Esta nueva perspectiva encuentra su identidad en la consiliencia como filosofía encausada hacia la convergencia de conocimientos, prácticas y experiencias. Ésta fue descrita por Einstein mencionado por Wilson (1999), en una carta dirigida a Marcel Grossmann como “la unidad de un complejo de fenómenos que con la observación directa parecen ser cosas completamente distintas”. En tal sentido, la investigación tuvo como propósito comprender la consiliencia como filosofía humanizadora en la convivencia laboral, a fin de ahondar en los fenómenos implícitos que caracterizan la cotidianidad de las organizaciones, lo cual, contribuye a relaciones efectivas en función al logro de objetivos propuestos. En concordancia con lo expuesto, esta investigación inicialmente presenta una descripción teórica, la cual abarca la sustentación y análisis en torno a lo expresado por experto en las categorías consiliencia y convivencia laboral. Asimismo, se expone la descripción metodológica bajo la cual se llevó a cabo la investigación, por último se plantean las consideraciones, producto del presente trabajo. CONSILIENCIA: CONEXIÓN DIRECTA DE DISCIPLINAS, CONOCIMIENTOS Y SABERES. En la teoría consultada sobre la categoría consiliencia, la mayoría de los teóricos coinciden en mencionar la importancia que tiene la construcción de puentes entre las ciencias naturales y las humanas, al respecto Dancygier (2011), describe la consiliencia como la forma más natural y directa de conectar las diferentes disciplinas “de un salto” a las preocupaciones evolutivas, es decir, las inquietudes que mueven la humanidad hacia la investigación de su propia evolución, específicamente el funcionamiento de la mente humana o psicología evolutiva. En este orden de ideas, la Consiliencia es una filosofía, la cual desde 1840 exalta la convergencia de constructos teóricos disimiles para la creación de cuerpos solidos de conocimiento que responderían a situaciones específicas de la sociedad, Espina et al. (2014); como tendencia gerencial facilita innovadoras soluciones a la cotidianidad laboral, contribuyendo en la armonía y coherencia del clima y entorno de trabajo, es decir la convivencia laboral. Por su parte, Wilson (1999), asocia consiliencia con la “la Unidad del conocimiento”, asimismo ejemplariza la consiliencia explicando la intersección de dos líneas que conforman un una cruz, en cada uno de los cuadrantes establecidos (Ver figura 1), se

colocaran determinados temas de interés, que en su caso estarán referidos a la Ética, la política ambiental, la bilogía y la ciencia social.

Al respecto refiere Wilson (1999), que “puede obtenerse consiliencia en los ámbitos más

internos de los círculos, de manera que de una disciplina a otra fluya un sólido juicio”

(Pág. 15). Pese a ello, dentro de la experiencia académica cada una de las

especialidades mencionadas en la figura 1, es concebida por separado, pero es innegable

su conexión, así como la incidencia entre ellas.

ORGANIZACIÓN CONSILIENTE: MARCO DE LA CONVIVENCIA LABORAL Autores como Franklin (2014) conciben a la organización como una unidad productiva “orientada hacia la consecución de metas con base a un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno” (Pág.4), también es el seno donde se acunan multiplicidad de relaciones, disimiles todas ellas, reflejo de la complejidad que las caracteriza, fenómenos sociales cuyo estudio se enfoca hacia la consolidación de la misma, a través de la gestión del conocimiento de su talento humano. Al respecto, refiere Espina et al. (2014):

En el entendido que la organización es primordialmente una estructura relevante para la sociedad, cuyo origen y funciones han determinado en buena parte el desarrollo de ésta, se concluye que requiere para su funcionamiento de competencias como la consiliencia, ya que para la consecución de los objetivos, horizonte tangible de la organización formal, requiere de la capacidad para determinar la integración u aplicación de determinados conocimientos, así como talentos, en un momento determinado y bajo la premisa del sentido de la oportunidad. (Pág. 483)

En función de lo expuesto, se define a la Organización Consiliente como “una estructura social multidisciplinaria, humanista, rentable, cuyo accionar multinivel le posibilita profundizar en el análisis de objetivos, temas, personas, entorno, estrategias; agudizando con ello la visión para precisar que factores parecen dispersos o congestionados” (Pág.483).

Figura: 1 Fuente: Wilson, (1999)

De acuerdo a las referidas autoras, esta iniciativa persigue alcanzar un statu quo conveniente para las personas inmersas en la cotidianidad organizacional, lo que le permitirá garantizar una convivencia laboral que facilite: realizar planes estratégicos, prospectivos, crear equipos de trabajo compenetrados y altamente efectivos, la toma de decisiones acertadas y oportunas. Desde esta perspectiva, la consiliencia enfocada hacia la gerencia y gestión del talento humano solo puede ser encausada a partir de aceptar las ventajas de las tendencias existentes como la inteligencia emocional, el liderazgo espiritual o el resiliente, los talentos de las personas, los recursos materiales, las tecnologías, entre otros; como herramientas cuya convergencia crea un terreno fértil para actuación de los líderes en la consecución de los intereses de la empresa. Esta afirmación es reforzada desde el enfoque del trabajo en equipo por Cook (2012), quien expone que para la garantía de un liderazgo efectivo, no basta con el dominio de las principales tendencias de la gerencia empresarial, sino que muy por el contrario, se requiere de asumir éstas como parte de un conjunto de habilidades a ser conjugadas a la hora de tomar decisiones e impulsar tácticas para la solución de problemas o alcance de objetivos específicos. CONVIVENCIA LABORAL Según Koontz et al. (2013), es un “sistema formal de funciones o puestos”, “una estructura intencional de funciones” (Pág.147) cuya naturaleza y diseño determina “quién ha de hacer qué trabajo y quién es responsable por cuales resultados”, eliminando de esta forma los obstáculos en el desempeño originados por la confusión e incertidumbre, facilitando a través de los procesos de comunicación la toma de decisiones. En atención a lo expuesto en el párrafo anterior, se considera esencial el factor humano en el funcionamiento y sostenibilidad de la organización. Por su condición de recinto de la labor humana denominada como trabajo, hace de la organización una entidad compleja que requiere de un equilibrio sistémico en el desarrollo de sus niveles interactivos. Según Fuster (2008), “Las circunstancias individuales de los trabajadores se entremezclan con las situaciones laborales del conjunto de personas que están presentes en un mismo lugar de trabajo” (Pág. 40), la conjugación de estos elementos se les denomina clima laboral, éste puede ser estable, armonioso o inestable y difícil, pero no constituye la convivencia laboral. Asimismo sostiene, el mencionado autor que la convivencia laboral está conformada por la atmósfera o ambiente Psico- social y el entorno físico-laboral, ambas posibilitan la convivencia laboral, por ello, el entorno con su clima laboral además de condicionar el grado de convivencia tiene un efecto directo sobre el rendimiento colectivo de cualquier plantilla. A estos elementos se deben agregar la cultura organizacional, la visión, misión, valores y principios, como herramientas que establecerían la filosofía sobre la que se asienta la convivencia que requiere, como es obvio, de una normativa que oriente el camino a seguir por parte de trabajadores, equipos, lideres, propietarios, entre otros.

LIDERAZGO CONSILIENTE La real función del líder está en converger los recursos necesarios (tangibles e intangibles), para la toma de decisiones; la respuesta desde la perspectiva consiliente que determinaría su competencia como tal, estaría en la correcta gestión del conocimiento, las mejores prácticas y experiencias propias, sumadas a los talentos neuronales de los miembros de su equipo de trabajo, a fin de consolidar la convivencia laboral, además de la rentabilidad de la organización. En consecuencia, el líder consiliente empodera al talento humano que le acompaña, lidera con generosidad desde la abundancia. Dentro de sus competencias y dominios, destaca el talento neuronal, ya que el conocimiento de las estructuras cerebrales y sus funciones proporciona ventajas como la inteligencia emocional por ejemplo Talento neuronal Gardner (1999) citado por Goleman (2012), explica que para reconocer como inteligencia a un “conjunto diferenciado de capacidades” (Pág. 14), es preciso que las mismas cuenten con un conjunto subyacente y exclusivo de zonas cerebrales que las gobierne y regule. Gardner (1999), formuló la teoría de las inteligencias múltiples, través de la cual propuso ocho inteligencias como alternativa al cociente de inteligencia, con ésta buscaba demostrar la magnitud del potencial humano.

FIGURA 2: INTELIGENCIAS MÚLTIPLES FUENTE: SUAZO, (2007)

Como se observa en la figura, las inteligencias propuestas son: Verbal- Lingüística, Lógica matemática, musical, visual-espacial, naturalista, física cinestésica, introspectiva, interpersonal social, evidentemente todas ellas son necesarias en el desarrollo de los líderes y sus colaboradores en la organización, estas inteligencias se interrelacionan con el fin de optimizar el talento humano. En el caso de la inteligencia interpersonal – social basada en el cúmulo de interacciones y la comunicación está asociada directamente a la convivencia laboral. LÍDER RESONANTE E INTELIGENCIA EMOCIONAL Para Goleman (2013) “El líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás” (Pág. 33), por ello si las emociones se orientan de forma positiva, el rendimiento del equipo será óptimo, pero si se encausan hacia horizontes negativos la balanza se inclinará contra la rentabilidad de la organización. Bajo esta premisa cobra vital importancia la inteligencia emocional, la cual, al igual que las inteligencias de Gardner (1999), tiene como soporte un conjunto de estructuras cerebrales que la respaldan. En lo referente a la inteligencia emocional Jericó (2008), explica que los profesionales con talento alcanzan resultados superiores a través de la interacción con terceros, y para interactuar eficientemente han de contar con unas competencias denominadas emocionales, clasificadas en cinco grupo, las cuales se muestran a continuación:

CONSILIENCIA: FILOSOFÍA HUMANIZADORA EN LA CONVIVENCIA LABORAL.

FUENTE: JERICÓ, (2008)

Tomando en consideración, que el hombre puede influir en su ambiente y transformarlo condicionado a su acción personal y social; el gerente y los trabajadores requieren de la capacidad de adaptación a las diversas situaciones en la búsqueda de la felicidad y de una sana interacción en los procesos de toma de decisiones, objetivos propuestos y concordancia a la cultura organizacional. La Consiliencia desde la filosofía humanizadora constituye una visión global de la organización a partir de los elementos que convergen en ella, entendiendo que todos estos se integran como elementos centrales de la misma, por ello, la dimensión Psico -sociocultural es transcendental para comprender los sentimientos y emociones en el marco de la convivencia laboral. Por su parte, expone Montoya (2006), “en un ambiente organizacional humanizado, las distancias psicológicas entre los líderes y los colaboradores deberían ser inexistentes, las relaciones humanas deberían ser de tolerancia y cercanía, un hecho que conllevaría a la creación de vínculos de amistad” (Pág. 65). A su vez, el ser humano progresa en la medida de cómo se lleve a cabo la convivencia con otros, donde las debilidades son vistas como oportunidades de crecimiento en beneficio propio y de la colectividad. DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN El método de trabajo seleccionado se enmarca en el paradigma pospositivista propio de la metodología cualitativa, a través del análisis y comprensión de la Consiliencia como filosofía humanizadora en la convivencia laboral. Asimismo, la línea de investigación corresponde a la Gerencia de las Organizaciones adecuándose a las características particulares del objeto de estudio. Por consiguiente, está focalizada en la hermenéutica con un enfoque interpretativo, según Martínez (2010), la realidad es determinada por la interacción de las personas en conjunto con la organización social. A su vez, la información recolectada se apoya en la reflexión, contraste e interpretación de las teorías con la finalidad de proporcionar un constructo teórico a la comunidad científica. CONSIDERACIONES FINALES Las organizaciones son una de las tribunas a través de la cual la sociedad organiza el hecho social denominado como trabajo, por ello las personas pasan muchas horas de sus vidas creciendo y desarrollándose a la par de empresas, entes estatales, fundaciones, pymes, entre otras. Todos éstos son grandes centros de convivencia laboral, focos de emocionalidad, que requieren de una visión renovada en lo referente a la gerencia y liderazgo de los mismos como garantía de rentabilidad para la organización. En consecuencia, las organizaciones del siglo XXI requieren de personas con las habilidades necesarias para capitalizar la comunicación, información, capacidades, talentos, estrategias, tecnología, infraestructura, entre otras cosas construir un círculo virtuoso con un clima de liderazgo, competitividad, innovación y rentabilidad, del cual se desprenda una nueva y dinámica organizacional. Debido a la competitividad y el constante estrés que vive la sociedad, es indispensable la consiliencia como filosofía humanizadora con el fin de desarrollar interacciones organizativas que permita la ejecución de planes prospectivos en función de mejorar la

calidad, además, crear equipos de trabajo eficientes y efectivos a la hora de tomar decisiones acertadas y oportunas para alcanzar el éxito. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alcover, C. (2012). Psicología del trabajo. Universidad Nacional de Educación Distancia. Edición Digital. Cook, G. (2012) Consilience Leadership. Using innovative ideas from economics, science, and neuropsychology to create breakthroughs in leading organizations. Published by Inflection Point Press. Denver - USA Dancygier, B. (2011). Languaje, Cognition, and Literature. Crating Consilience. Oxford University. Press. United States of America Espina, L. y Ramírez, L. (2014). Consiliencia como Factor de Éxito en las Organizaciones Posmodernas. I Jornada de Investigación de la Universidad Rafael Belloso Chacín. URBE. CICAG. Maracaibo, Venezuela. Franklin, E. (2014). Organización de Empresas. Cuarta Edición. Mc Graw Hill. Educación. México. Fuster, F. (2008). Dirigir a los que Gestionan. Serie Ejecutivo, liderazgo y equipos. Editorial Lulu.com Fuster, F. (2011). Retos Laborales del Nuevo Milenio. Serie Ejecutivo, liderazgo y equipos. Editorial Lulu.com. Goleman, D. (2013). El Líder Resonante Crea Más. Editorial Sudamericana S.A. Buenos aires, Argentina. Goleman, D. (2013). Liderazgo: El Poder de la Inteligencia Emocional: Nuevos descubrimientos. Editorial Zeta. Barcelona, España. Jericó, P. (2008). La nueva Gestión del Talento Humano. Construyendo Compromiso. Pearson Educación S.A. España Martínez, M. (2010). Investigación Cualitativa-Síntesis Conceptual. Facultad de Psicología. Universidad Simón Bolívar. Caracas, Venezuela. Montoya, A. (2006). Humanización de las Relaciones Interpersonales en las Organizaciones. Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión, vol. XIV, núm. 2, diciembre, 2006, pp. 53-67, Universidad Militar Nueva Granada. Colombia. Suazo, S. (2007). Inteligencias Múltiples. Manual práctico para el nivel elemental. Editorial Universidad de Puerto rico. Wilson, E. (1999). Consilience. La unidad del Conocimiento. Galaxia Gutenberg. Círculo de Lectores. Barcelona, España. Koontz et al. (2013). Elementos de Administración: Un enfoque internacional y de innovación. Mc Graw Hill Education. México. NEUROCIENCIAS COMO EJE POTENCIADOR DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Carolina Urdaneta. karoly15@hotmail.com Martin Leal. lealguerra@hotmail.com Andy Espina. andy_espina@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN La siguiente investigación, busca analizar la neurociencia como una herramienta indispensable para examinar el actuar, pensar de las personas pertenecientes a una organización. El objetivo general fue estudiar los principales constructos teóricos sobre la neurociencia como eje fundamental frente a los cambios afrontados por las organizaciones. Sustentado por autores como: Society for Neuroscience (2012), Braidot (2008), Ned Herrmann (1989), Pizzaro (2012), Jones y George (2006). Tipo de investigación fue documental, con diseño bibliográfico; A través de la revisión detallada de autores y doctrinas que soportan esta investigación. Al realizar un bosquejo comparativo, se hace necesario concluir que las personas pueden ser estimuladas neuronalmente para incentivar sus actitudes frente a los cambios, implicando a su vez, un mayor compromiso de estos actores frente a las necesidades presentadas por la organización. PALABRAS CLAVE: Neurociencia, Cambio organizacional, Capital humano INTRODUCCIÓN La Neurociencia, nos ayuda a dar entendimiento acerca de las personas, así mismo permite comprender el funcionamiento de la mente, y como este está estrechamente influenciado por el entorno en el cual se desempeña, enfocándose para ello en la conducta de las personas, determinando los rasgos de cada individuo, además de indicar la manera como el aprendizaje es producido, y la forma de realizar el guardado de información en el cerebro durante tales procesos de enseñanza. Lo anterior, indica como cada persona actúa según el ambiente bajo el cual se desenvuelve, y a su vez muestra cómo el género puede influir en el período de toma de decisión, incluso cualidades a considerar al momento de realizar actividades, reflexionando para ello en las destrezas y habilidades que poseen los hombres como las mujeres, durante la gestión dentro de las organizaciones. Sin embargo, estas diferencias, no significan un buen o mal desempeño, pero si proponen una plataforma de información que oriente a la gerencia con su gente a alcanzar el éxito. Es por ello, que las organizaciones, están considerando a la neurociencia como una herramienta que puede generar cambios, estudiando el actuar, pensar de los miembros que hacen vida en ellas, especialmente al momento de afronta los cambios requeridos, exigidos por las organizaciones, entorno, grupos de interés. Donde es de vital importancia que el capital humano, posea una sintonía dependiendo de las habilidades presentadas y de su dominancia cerebral y de esa manera evaluar el papel que deben jugar cada uno de los integrantes de la organización. NEUROCIENCIAS, CIENCIA POTENCIADORA Y MULTIDISCIPLINAR Las neurociencia, de acuerdo a Washington DC: Society for Neuroscience (2012),menciona, como la neurociencia se encarga del estudio por medio de sus diferentes disciplinas encargadas de analizar la función, bioquímica, farmacología del sistema nervioso, y como estas son la base que determinan las conductas desde un punto de vista biológico.

El cerebro es sometido a diversos estudios desde la rama de la biología, pasando por las moléculas hasta llegar al enfoque de la conducta y lo cognitivo, alcanzando as u vez, las células, incluyendo las neuronas, como las columnas corticales, inclusive la percepción visual, además de la corteza cerebral y el sistema nervioso. Asimismo, los campos que aplica la neurociencia son: los procesos biológicos involucrados en el aprendizaje, el control de los genes durante el desarrollo de las neuronas al momento de producirse la concepción, los neurotransmisores de la sinapsis, así como las redes de neuronales, así mismo en la memoria, la percepción, y el habla, estructura y funcionamiento de la conciencia, entre otros. En tal sentido, La neurociencia, en tanto abordaje y estudio interdisciplinario del cerebro, es una ciencia insipiente y prolífica que presagia un verdadero cambio de paradigma en la manera de entender al ser humano. Las nuevas tecnologías, como la resonancia magnética funcional, permiten actualmente ver al cerebro funcionando en vivo, posibilitando una mayor y mejor comprensión del sustrato anatomo-cerebral que subyace a la cognición y compleja conducta humana. ESTUDIOS DE ROGER SPERRY Y SUS APLICACIONES EN NEUROMANAGEMENT El neurofisiologista Roger Sperry, ganó el Premio Nobel de medicina para 1981, gracias a sus innovadoras investigaciones realizadas al estudio de los dos hemisferios del cerebro y sus conexiones. Determinando la importancia que posee cada hemisferio cerebral al momento de tomar decisiones, actitudes y aptitudes propias de cada individuo y el avance producido en el estudio del órgano más complejo y fascinante del ser humano. La primera etapa de su investigación, realizada con animales, le permitió a este científico descubrir que el cuerpo calloso, además de transmitir información de un hemisferio al otro, también proporciona la vía por la cual los datos almacenados en el hemisferio izquierdo pueden ser utilizados por el derecho, y viceversa. Tal reseña muestra, que existe un flujo de información constante entre ellos y ambos son necesarios para pensar eficazmente. De acuerdo a Braidot (2008), expone que los hallazgos iniciales del profesor Sperry indicaron también que los dos lados de la corteza cerebral tienden a repartirse entre ellos las principales funciones intelectuales. Se descubrió que el hemisferio derecho es dominante en la percepción espacial, la imaginación, el color, la dimensión y las ensoñaciones diurnas, y que el izquierdo es preponderante en habilidades mentales como la verbalización y el razonamiento lógico y numérico. La especialización de cada hemisferio fue confirmándose a partir de exámenes que evaluaron variables como el reconocimiento de las relaciones espaciales, la habilidad en la manipulación de formas y la capacidad verbal. También se verificó que, sin el cuerpo calloso, las dos mitades del cerebro funcionaban de modo aislado e independiente, lo cual acarreaba una buena cantidad de inconvenientes a las personas afectadas. Es por ello, que se observa, como el cerebro procesa en forma en cada hemisferio la información en formas distintas, pero que ambos trabajan en conjunto complementando la información, sin aludir que un hemisferio sea superior al otro.

Una de las primeras investigaciones en verificar la teoría de los hemisferios, previa a las de Sperry, fue realizada por el neurólogo francés Pierre Paul Broca en 1861, al analizar el caso de un paciente que podía comprender el lenguaje verbal, pero no podía hablar. El sujeto no evidenciaba problemas físicos que le afectar el habla, podía pronunciar palabras sueltas y cantar una melodía sin dificultad, pero no podía hablar con frases completas ni expresar sus ideas por escrito. Cuando se examinó el cerebro de este paciente y de otros con similares dificultades, se detectó que todos ellos tenían una lesión en el hemisferio cerebral izquierdo, lo cual evidenció que es allí donde se localiza y controla el lenguaje y el habla. Un grupo de científicos de la Escuela de Trastornos de la Comunicación de la Universidad de Sydney, Australia, descubrió que las áreas cerebrales relacionadas con el lenguaje varían según el género: son, en promedio, un 25% más grande en la mujer que en el hombre. Estas afirmaciones fueron corroboradas por otro investigador, el profesor Shaywitz, en 1998. Mediante resonancia magnética, este científico demostró cuáles son las regiones cerebrales que se activan con el lenguaje tanto en hombres como en mujeres, y también ganaron ellas. Sin embargo, esto no indica ningún tipo de superioridad femenina. De hecho, una mujer puede tener excelentes condiciones para la oratoria, pero, si no es capaz de utilizar su hemisferio derecho para elaborar su discurso, lo que dice puede carecer de atractivo para quienes la escuchan. Al respecto, una investigación publicada por la revista Time en 2005 reveló que, independientemente de la ubicación de la zona del habla en el cerebro, las mujeres procesan las palabras con los dos hemisferios y atribuyen a esta predisposición anatómica a la capacidad para manejarse verbalmente. Como se puede observar, los hemisferios cerebrales constituyen un aliado a la gestión de management, ya que proponen diversas opciones para analizar las diferencias entre el desempeño del hombre y el de la mujer en función de sus características anatómicas. Las más importantes están relacionadas con la toma de decisiones, y por lo tanto, con su desempeño en las diferentes áreas de la empresa en las que eligen actuar. Es por ello, que la gerencia debe conocer que el género femenino tiene una orientación más comunicadora que el masculino, por lo que debe tomarse en cuenta a la hora de las actividades a desempeñar, así como también otras características fundamentales de cada quién, que permiten fortalecer su gestión en la organización. Sin embargo, estas diferencias, no significan un buen o mal desempeño, pero si proponen una plataforma de información que oriente a la gerencia con su gente a alcanzar el éxito. En este sentido, de acuerdo con Braidot (2008), los alcances de la neurociencia para el management estarían determinados por el tipo de labor que va a desempeñar una persona en un área clave de la organización. Durante un experimento se descubrió que la toma de decisiones económicas de los hombres tendía a ser un poco más riesgosa que la de las mujeres y que, por lo general, ellos ganaban más dinero en pruebas de laboratorio. Al observar qué ocurría a los participantes, se pudo verificar que, ante las mismas circunstancias, en el cerebro de los hombres se activaban las zonas vinculadas a la emoción mientras que, en el de las mujeres se activaban las zonas más racionales.

En la actualidad, no existen suficientes datos para afirmar que las mujeres son más precavidas que los hombres, esta investigación dejó abierta una puerta muy interesante para pensar en el género cuando se busca un gerente de Finanzas. Estas indagaciones de la neurociencias aplicadas al mundo gerencial ofrecen un amplio abanico de oportunidades, las cuales permiten la mejor ubicación del talento humano de acuerdo a sus habilidades y destrezas, basadas en un estudio profundo del cerebro. Es importante la implementación de un nuevo enfoque de las neurociencias, para reconocer las diferencias entre el cerebro femenino y el masculino, y de esa forma investigar (y tal vez predecir) qué puede ocurrir cuando las decisiones importantes son tomadas por uno o por el otro, y sus implicaciones en la gerencia, las diferencias son claras, pero tanto mujeres como hombres son capaces de desarrollar habilidades que no son innatas o que no pertenecen a su predominancia cerebral. CUADRANTES CEREBRALES Y LA CREATIVIDAD. MODELO DE CEREBRO TOTAL El investigador Ned Herrmann (1989), basado en los estudios previos sobre la dominancia cerebral de Sperry, y en la teoría del cerebro triuno de MacLean, así como en los resultados de sus propias investigaciones, propuso la teoría del cerebro total. En la cual, concibe esta integración como una totalidad orgánica dividida en cuatro áreas o cuadrantes, a partir de cuyas interacciones se puede lograr un estudio más amplio y completo de la operatividad del cerebro y sus implicaciones para la creatividad y el aprendizaje. De acuerdo a Pizarro (2012), expone que la teoría de Herman consiste en que cada una de las áreas cerebrales o cuadrantes realiza funciones diferentes: así, el lóbulo superior izquierdo (Cuadrante A) se especializa en el pensamiento lógico, analítico, crítico, matemático y basado en hechos concretos. En este sentido, al lóbulo inferior izquierdo, denominado (cuadrante B), se considera organizado, planificado, con un estilo de pensamiento secuencial; el inferior derecho (Cuadrante C), posee pensamientos emocionales, aplica la música, lo humanístico, desarrolla la parte espiritual; el lóbulo superior derecho (Cuadrante D), es holístico, artístico, posee un enfoque visual , así como la creatividad. En concordancia con lo descrito, Herrmann (1989), concluye que las personas al desarrollar el cuadrante A, poseen una dominancia hacia las profesiones como ingeniería, medicina, matemática, química. Por lo tanto, se demuestra como la dominancia incide en la preferencia educativa de las personas. En otro sentido, aquellas con preferencia al cuadrante B, prefieren carreras como administración, contaduría. El cuadrante C, prefieren estudios de comunicación social, educación; mientras que los poseen predominancia en el cuadrante D, se inclinan en profesiones donde prevalece la creatividad tales como música, pintura, compositor. Todo lo anterior, indica como las personas actúan, piensan según el cuadrante que han desarrollado. Donde también es posible lograr estimular un porcentaje de cada cuadrante, es indudable que a pesar de cómo se estimulen, cada persona es un ser independiente, notándose al momento de hablar, interactuar, comportarse, reflejando así la dominancia del cuadrante que este posea.

CAMBIO ORGANIZACIONAL En la actualidad, el cambio es una de las palabras más utilizadas dentro de las organizaciones, estas, no pueden escapar a la condición inevitable de movimiento. La competencia global, la economía, las tecnologías, entre otros, han generado un impacto importante en la forma en la que las organizaciones se comportan. Los futuros gerentes, deben ver el manejo del cambio como una responsabilidad esencial de su cargo, así como también la formación de nuevas posturas que permitan la solución de situaciones complejas, forman parte del quehacer gerencial. En tal sentido, Robbins y Coulter (2006) definen al cambio organizacional como cualquier alteración del personal, la estructura o la tecnología. Es una realidad organizacional y manejar el cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente. El autor refiere que el cambio se debe a la variación de elementos esenciales de las organizaciones, hoy en día las mismas, se enfrentan a diversas causas que generan transformaciones en procesos importantes, tales como los referentes a la administración de recursos humanos, manufactura, tecnologías, que requieren especial atención y comprensión para lograr el éxito. A este respecto, Shermerhorn, Hunt y Osborn (2005), opinan que el cambio organizacional puede describirse como un cambio radical, o estructural. Este cambio transformacional tiene como resultado una reordenación mayor de la organización. Y por otro lado, el cambio incremental y de dirección, es otra forma común de cambio organizacional, el mismo parte de la evolución natural de la organización, es frecuente y menos traumática. Asimismo, el éxito tanto del cambio radical, como el incremental, se fundamenta principalmente en la forma en que se orientan los agentes del cambio, es decir aquellas personas que dirigen, apoyan y emprenden estos procesos. En tal sentido, para que un cambio sea efectivo, se hace necesario el apoyo del talento que conforma la organización, queda de parte de las mismas involucrarlos para lograr esas metas trazadas. Por esta razón, muchos investigadores creen que las organizaciones que llegan al éxito y alcanzan sus objetivos, son las que cambian constantemente, la necesidad de buscar nuevas formas de mejorar la eficiencia y eficacia hace vital que los gerentes y administradores desarrollen las habilidades y aptitudes necesarias y que se requieren para el manejo del cambio. Dentro de este orden de ideas, Jones y George (2006), exponen que el cambio organizacional es el movimiento de una organización para alejarse de su estado actual y acercarse a un estado futuro deseado para incrementar su eficiencia y eficacia. Es decir, la razón principal del cambio organizacional es la transición de situaciones no deseadas a otras mejores, que permitan el logro de los objetivos organizacionales. Si bien, el cambio puede afectar prácticamente todos los aspectos del funcionamiento organizacional, también puede acarrear modificaciones en el modo en el que los gerentes realizan las tareas principales del proceso administrativo.

No obstante, determinar la necesidad del cambio requiere reconocer que hay una situación que precisa ser verificada y examinar la causa que lo origina. El decidir cómo cambiar es una oportunidad de mejora, que a la vez de proporcionar crecimiento genera complejidad, puesto que en ocasiones, el talento humano relacionado con el cambio se resiste. Los administradores o gerentes deben aprender a balancear la necesidad de mejorar con la necesidad de cambiar, para responder a las nuevas situaciones o hechos que se presenten en la vida organizacional CONSIDERACIONES FINALES En tal sentido, esa necesidad de mejorar, debe ir de la mano del quehacer organizacional, y entre las nuevas tendencias de la administración, surge la neurociencia, en la que al conocer la forma en la que trabaja el cerebro, interactúa y permite la reacción ante estímulos externos, le otorga herramientas neurocientificas a la gerencia contemporánea. Es por ello, que en los momentos de cambio, en los que toda organización no escapa de esta premisa, los gerentes, al reconocer que el Talento Humano, es el recurso más importante que poseen todas las organizaciones, y al tener una plena conciencia, que cuenta con un capital intelectual, que puede ser estimulado neuronalmente para incentivar actitudes que lleven al éxito, los cambios organizacionales, serán lo más afables, dinámicos y productivos posibles. Ya que el talento, estaría abierto, estimulado y en pleno conocimiento de las circunstancias que están por venir, implicando un mayor compromiso de los actores participantes del cambio organizacional y generando a su vez el neuromanagment del siglo 21. La neurociencia a través de sus teorías puede generar cambios significativos en la forma de actuar y pensar en las personas dentro de una organización, siempre y cuando sean capaces de observar las herramientas que otorga para la gerencia, sobre todo al momento de enfrentar los cambios. Es importante reconocer que al momento de implementar un proceso de cambio, el talento humano debe estar en sintonía con el mismo y para ello, en el estudio de las habilidades personales y dominancia cerebral, se presentan como un mapa enriquecido de información útil para la gerencia, y de esa manera evaluar el papel que deben jugar cada uno de los integrantes de la organización, efectivamente la neurociencias puede convertirse en un eje potenciador del cambio organizacional. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Braidot. N. (2008). Neuromanagment: Como utilizar a pleno el cerebro en nuestras organizaciones. Ediciones Garnica. Buenos Aires Argentina. Robbins. S. y Coulter, M (2006). Administración. Octava edición. Editorial Pretince Hall. México. Shermerhorn. J, Hunt. J, y Osborn.R, (2005) Comportamiento Organizacional. Editorial Limusa Wiley, México. Jones.G y George.J. (2006) Administración Contemporánea. Mc. Graw Hill. México. Pizarro. B. (2012). La teoría del Cerebro Total. http://neuropedagogia.blogspot.com/2012/10/la-teoria-del-cerebro-total.html .Citado el 23/07/2014. Sociedad De Neurociencia. «What is Neuroscience» (en inglés). Washington DC: Society for Neuroscience.

http://www.sfn.org/about/aboutneuroscience?pagename=whatIsNeuroscience. Citado el 23/04/2015 EL FRENTE NACIONAL EN COLOMBIA Y SU INCIDENCIA EN EL SISTEMA ECONÓMICO; AVANCE EMPRESARIAL.

Suarez Galvis Fernando Fsfsuarez866@gmail.com Jaafar Orfale Hussein Serjan hjaafar@itsa.edu.co. William Alejandro Niebles williamniebles@yahoo.com.mx. Instituto Tecnológico Soledad Atlántico.

RESUMEN

De acuerdo con la historia desde los tiempos precolombinos hasta hoy, se describe una narración aproximada de los diferentes hechos económicos, políticos, sociales a lo largo de toda la historia colombiana. En este sentido lo que se pretende es dar una síntesis lo más completa posible, de lo sucedido, desde el período prehispánico hasta los tiempos actuales, con una descripción no convencional. Es decir donde no se limita a establecer rigurosamente los hechos y fenómenos históricos, sino que se interroga ante ellos y se traten de explicar. Por otra parte, no es un informe que se considere en algún aspecto fundamental y en el que ha determinado la explicación de los otros, ni la economía, ni la política, ni la religión, ni el medio geográfico o la raza son fenómenos privilegiados en la determinación prospectiva del sistema económico colombiano. Palabras Clave: Frente Nacional, Sistema Económicos, Bipartidismo, Crecimiento económicos, Desarrollo empresarial

INTRODUCCIÓN

Se aborda uno de los sucesos históricos colombiano del siglo XX denominado el Frente Nacional. Por tal razón, los temas tratados Según, Acevedo y Castaño (2006), son los logros y fracasos entre los años comprendidos (1957-1974) y hasta los tiempos actuales, en las que surgen muchos interrogantes; entre ellos tenemos: ¿Cómo evoluciono la economía del país en este periodo de tiempo comprendido? En tal sentido, de acuerdo a los autores citados anteriormente; el Frente Nacional, nace precisamente de la violencia partidista, que sufrió Colombia por la década de los años 40 y parte de los 50. Su génesis se remonta al posesionarse la junta transitoria militar, después del golpe perpetrado por el General Rojas Pinilla en los años de (1956) y así institucionalizar el mandato bipartidista dentro de los principales acuerdos del frente nacional. Para David Bushnell (1996), “Se operó un crecimiento económico significativo y se dieron notables mejoras en la educación pública, pero no hubo grandes cambios en los patrones generales de la desigualdad social”. Lo interesante en el autor precitado, radica en el

hecho de registrar un crecimiento económico, para tratar de encontrar las razones de desigualdad en la distribución de la riqueza. En este sentido, se parte de un comportamiento económico del período frente nacionalista, analizando la evolución del indicador del índice de precios del consumidor (IPC). Por consiguiente, el tratado se realiza de forma anualizada, teniendo en cuenta la variación porcentual año corrido al mes de diciembre.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA (2015).

Después de la construcción en la tabla de variación; se puede observar un comportamiento controlado del IPC, manteniendo un solo dígito hasta el año 1962. En el año 1963 el índice de precios al consumidor se elevó en un 533%. En tal sentido, al tratar de explicar este hecho, se cita al compilador de la historia económica colombiana Ocampo (1996 ), en donde relata que el primer gobierno del frente nacional inicio en un programa de crecimiento económico de tipo fiscal, para que el Estado financiara los nuevos recursos relacionados con el objetivo de integrar todo, dándole un ajuste a las tasas de crecimiento con el fin, que fueran aceptadas por el consumidor y así; el sector externo y las finanzas del Estado no se erosionaran velozmente. Por otra parte, la Administración de Valencia (1962), menciona que los signos de deterioro eran evidentes, a partir de entonces el manejo macroeconómico se hizo cada vez más difícil. Por tal razón, El estado inicio una serie de reforma fiscales con mayor rigidez, que repercutió en la política de crecimiento de la dirección administrativa de Lleras Camargo en Noviembre del año 1962, cuya intención fue la devaluación del dólar, no obstante causo un efecto sobre los precio, asociado a la baja producción de los productos y a un incremento de los ingresos por concepto de salario, dadas por el gobierno ante las protestas populares; que aceleró dramáticamente la inflación en 1963, eliminando así el efecto real de la devaluación del año anterior.3 Por otro lado, el programa Alianza para el Progreso, se implementó gracias a la aceptación de los Estados Unidos a favor de la concertación interna bipartidista que sucedió al golpe de estado perpetrado por el General Rojas Pinilla. Cabe aclarar que de una forma u otra, esto significaba un apoyo a la política democrática que se desarrollaba nuevamente en Colombia. En contrates con las políticas implementadas, era que las empresas del sector financiero al contar con un soporte monetario, da origen a que el gasto público se elevara dando como resultado mayores inversiones en lo social e incrementando el bienestar de los ciudadanos. En este orden de ideas, se contribuye al control en la tasa de cambio que incide de forma directa en la competitividad del país, como es la exportación del café en Colombia.

3 OCAMPO, JOSE ANTONIO. Historia Económica de Colombia. 4 ed. 1996

Año 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978Var 7,98 7,81 7,35 5,74 6,3 33,6 8,8 14,44 12,86 7,17 6,51 7,89 6,58 14,03 13,99 24,08 26,35 17,77 25,76 28,71 18,42

En otro sentido, en relación con el incremento exagerado en la inflación, básicamente se produjo una escasez de alimentos y su vez la política monetaria expansiva aumentó del circulante de dinero en el mercado presionando un aumento en los precios de los productos de la canasta básica. De acuerdo Bushnell (1996), A nivel productivo “Quien es un actor importante dentro de la participación del PIB en el país”. De esta forma, los programas del Frente Nacional en el área industrial fueron mucho menos controvertidos y novedosos. Asimismo, la tendencia a la sustitución de exportaciones se intensificó mediante tarifas y cuotas de importación, incentivos fiscales y otras formas más directas de participación oficial. Si bien es cierto, la mejor apuesta exportadora en su momento era el Café, no se puede perder de vista el proceso de industrialización y las diferentes migraciones que tuvo el país, lo cual hacia que la Balanza Comercial fuera deficitaria, ya que se nota un aumento en las importaciones de bienes de capital, para aquellas regiones; en donde se iniciaba la producción de bienes, como es el caso del Atlántico y Antioquia. Según, Bushnell (1996.), como respuesta a esta reconversión industrial, define: “Tanto las manufacturas de bienes de consumo durables, como las de bienes de capital denotaron aumento en su participación del total de la producción industrial, y ambos sectores representaron la sustitución de importaciones” en su momento. De acuerdo, Ocampo (1996) establece una regulación para el control competitivo externo empleando una de las variables económicas como es la devaluación que se implementó de forma gradual para un régimen estable de incentivos de acuerdo a la bonanza que experimento la economía a nivel mundial; es decir en estos años se vivió un aumento precipitado de todas las exportaciones de carácter menor que entre estas se pueden mencionar la industria manufacturera el cual su protección sigue vigente en estos tiempos. Por consiguiente, con el decrecimiento de las divisas que se generó en el gobierno de Pastrana se crearon estrategias; tales como la reducción de aranceles. Por tal motivo este último se llevó acabo en la constitución política de 1968 en donde enmarca la regulación del comercio exterior del país .Ley 6ª de 1971. Determinando la aproximación de las facultades presidenciales. Ese tipo de políticas comenzó a tener un interés por promover las exportaciones y preparo el camino para la eliminación de las barreras al comercio en materia de internacionalización de la economía en los años 90. Como es el caso del primer acuerdo comercial firmado por Colombia. (Pacto Andino). Sin embargo, al firmarse el acuerdo de Cartagena en los tiempos de 1969 que dio lugar al mencionado Pacto Andino, cuyo objetivo era trascender a la sustitución de todas las operaciones de nacionalización por importación, sustentado en un mercado expansionista, cuyo objetivo es superar todas aquellas barreras, para dar paso al desarrollo de nuevas industrias en los mercados; por otra parte, se dan diseños estratégicos como herramientas dispensables en el curso al avance de planeaciones para las industrias en un contexto nacional entre ellos tenemos: los Programas de sectores y de progreso industrial minimizando todas aquellas barreras que nacen en el comercio exterior entre los diferentes países miembros del área de libre comercio, que van creciendo de forma sistémica Además, si existiera una mejor semejanza en las políticas de estructuración podría decirse que existe un acercamiento a la comunidad Económica en lo concerniente al tema aduanero ya que esto contribuye a que los procesos operen en los momentos requeridos

para lo pretendido. Según Ocampo (1996), dice “En todos estos casos, se concedió un tratamiento preferencial a los dos países de “menor desarrollo relativo”, Bolivia y Ecuador. Dicho lo anterior, después del año 1963, se observó que las diferentes políticas adoptadas para el manejo de la economía, repercutía en los incrementos del IPC, esto sumado al crecimiento económico que vivió el país por aquella época y muchos de los efectos continuaban en la década de los 80 en donde el indicador del IPC se mostraba hiperinflacionario. PERSPECTIVA DEL SISTEMA ECONÓMICO, Y SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS. Según, los Reportes del Emisor (2001) dice que la Perspectiva del Sistema económico de Colombia en comparación, con otras naciones que se están desarrollando simultáneamente, esboza una evidencia empírica que demuestra que los países con per cápita por debajo a el de Colombia, como es el caso de Japón y los del suroeste Asiático crecieron rápidamente y en su momento presentaban niveles por encima en lo que respecta al (PIB) producto Interno Bruto, todo esto sucedió en la época de (1950). Asimismo, el autor precitado dice, que es interesante observar y comparar el desempeño económico de nuestro país con relación a la economía actual, aunque la inserción de Colombia en los mercados mundiales es pequeña y se encuentra en transición a la verdadera apertura económica. En tal sentido, lo acontecido podría dar respuesta a la paradoja que se encuentra en la teoría de Convergencia sobre el PIB, el cual la define, que los países con un menor ingreso per cápita crece de manera más acelerada que aquellos con ingresos elevados o altos, debido a la existencia de los rendimientos decrecientes del capital mencionado en los estudios de economía por Ocampo (1996) “a medida que se añade unidades de capital al proceso Productivo, cada unidad adicional aporta una menor cantidad de producto que las unidades incorporadas anteriormente”. Es decir, los países pobres alcanzan a los ricos, porque teóricamente su tasa de crecimiento es más elevada que la de los países ricos. Desde otra perspectiva, Según Barra y Sala-i-Martin (1992), los modelos económicos de crecimiento neoclásicos en donde se distiende sobre los diferentes apócrifos en la convergencia condicional. Las propiedades se fundamenta en lo rendimientos decrecientes para el capital. Tratando de relacionar los elementos económicos como son: el capital y trabajo. La correlación de rendimiento decreciente es mayor a lo largo del tiempo, con tasas de crecimientos más altas. En este sentido, el planteamiento teórico no puede concebirse como único, ya que existen otros factores, que inciden en este hecho como asimilación de la tecnología, mejorar la educación que repercute en una fuerza laboral capacitada competente para el sector industrial, sumado a rasgos de personalidad y comportamiento social que facilitan el trabajo en equipo y la búsqueda del bien común por medio del apoyo económico a los sectores económicos del sistema. Desde el otro ángulo, Dávila (1999), en el surgimiento del Frente Nacional se fortalecieron los sectores empresariales, sobre todo aquellas pertenecientes al sector financiero ,debido al apoyo del gobierno con otorgamientos de créditos a las compañías, esto

genera, que otras empresas de los distintos sectores económicos del sistema crecieran por el apoyo financiero otorgado de los bancos , como es el caso de las industrias, ya que con el auge de estas entidades financieras, permitió crear nuevas empresas y la reestructuración de otras; generando la participación del capital a terceros ,mediante el otorgamientos de créditos. Del mismo modo las entidades financieras y las empresas entrelazan capitales ampliando las operaciones de las organizaciones en sus gestiones, creando la centralización del poder por algunas de las compañías; aumentado su poder por parte de los particulares y disminuyendo los del estado en lo que se refiere a las decisiones empresariales. Por tal razón, con las políticas delineadas del Frente Nacional por su apoyo a las empresas financieras para otorgamiento de créditos, desarrollan una fuente de financiación para el desarrollo de gestiones operacionales de las organizaciones públicas y privadas; acciones decisivas por parte de las entidades financieras, que desarrollaron crecimiento económico en estas compañías. Bejarano (1996) dice que cuando se fusiona el capital financiero y el Industrial con diferentes componentes influyen directamente sobre las decisiones del estado. De acuerdo, Roa (2000), Las consolidaciones de estos capitales por empresas de distintos sectores en lo que respecta a su actividad económica, causaron crecimiento económico no solo a nivel nacional sino internacional. En este sentido el Frente Nacional como la unión de los partidos produjo la libertad de los mercados en donde distintos sectores empresariales tuvieron mayor participación por los créditos otorgados de los bancos. De esta misma forma, se revitalizaron otros sectores económicos. Entre ellas tenemos: Las asociaciones Gremiales y la Producción Cafetera. Según, Bleier (2004) los partidos políticos se encuentran en una profunda crisis que posiblemente evoque su desaparición desde una visión que especula la existencia propia de las instituciones partidistas y la función que desempeña la población. Asimismo esta crisis contribuye a la no legitimación del régimen político, contribuyendo posiblemente a degeneración social. Con los constantes cambios presentados en los partidos políticos que se podrían fragmentar en tres momentos: La primera etapa abarca (1958-1974), la segunda con el derribe del frente nacional en el con el gobierno de López Michelsen (1974-1978) con la constitución de 1991, y por último la tercera, con la reforma política del (2003). Por otra parte, la define Mainwaring mencionado por Bleier (2004), “como el conjunto de partidos que interactúan bajo ciertos patronos regulares para conformar un todo” En este sentido, en los tiempos actuales se percibe que existen muchos partidos por la lucha de poderes en donde no existe una sola ideología política. Por otra parte, con el surgimiento de estos partidos, se presentan dificulta al bipartidismo perteneciente al Frente Nacional, para ajustarse a los nuevos cambios, por el resurgimiento de nuevas y numerosas ideologías que posiblemente hacen que no se cause un direccionamiento sobre las necesidad urgente e importantes del Estado en lo que refiere a un sistema económico viable, con variables económicas que permanezca estables en pro de la contribución del mayor crecimiento, y así posiblemente generen una escala de igualdades de producción similar en las diferentes actividades de los sectores en el que se desarrolla, para ser loable con una sólida producción de riquezas por las empresa.

Por tal motivo, depende de la variabilidad de los factores internos y externos para las gestiones operacionales en las organizaciones, sujetas a la situación del sistema económico de un país, para crear avanzadas en desarrollo tecnológico e innovaciones por aquellos emprendedores que al ver una economía estable es posibles que estos actores lideres empresarios asuman postura de riesgo ante la solidez vista en el sistema de un país. Con políticas implementadas en el favorecimiento de las organizaciones principalmente, aquellas pequeñas empresas, que por la percepción vista, carecen del apoyo del estado en materia de Economía Política y Políticas Económicas. En otro sentido, Horacio Cerpa perteneciente al partido Liberal mencionado por Bleier (2004), dice: Los colombianos a pesar de las situaciones que puedan vivir deben adquirir un compromiso y un objetivo nacional teniendo en cuenta que no solo existe un propósito por el cual se anhela luchar en procura de su participación, para la búsqueda de la paz y combatir de esta forma la pobreza como base de una buena democracia. Por tal razón, se entiende que con la conglomeración de diferentes partidos político posiblemente han distorsionado las ideologías políticas, para la búsqueda del bienestar social , económico, cultural y política; ahora probablemente se piensa en la lucha de poderes, con discursos no contenidos en fundamentos planeados a las necesidades sociales, económicas y demás. En tal sentido, no se llevan en sí; una planeación cimentada de cómo se quiere hacer, para que hacerlo y como llevarlo a cabo, teniendo en cuenta que el estado es una organización empresarial, que debe buscar el bienestar de todos y no de unos cuantos particulares. CONCLUSIONES. Desde el surgimiento del Frente Nacional con el fin de disipar las diferencias de los partidos, para convertirse en un movimiento bipartidista se percibe, que la aminoración de conflicto por diferencias en ideologías políticas; contribuyeron a la concentración de mejoras en los distintos sectores políticos, económicos, sociales y cultural de un estado, esto data la experiencia obtenida en el bipartidismo del frente nacional, para establecer lineamiento de políticas económicas en pro de mejorar o aportar ajustes a aquellas variables que en su momento afectaron al sistema económico. Bajo otro punto de vista, con la intervención del Estado por medio de la gobernabilidad de estos partidos apoyaron al sector financiero, con el fin de otorgar créditos a otras empresas de las distintas actividades, como es Industrial, lo cual genero una relación de interacción del sector financiero con el Industrial. Desde otro ángulo, en los tiempos actuales preocupa mucho el sistema económico del país, debido al nacimiento de muchos partidos, que carecen de ideologías políticas para definir las soluciones de problemas que se presentan en el entorno económico, que posiblemente en sus discursos no existe ningún fundamento argumentativo para llevar a cabo una gestión estratégica a estos planes. En este sentido, esto es causa por que en estos tiempos las corrientes políticas lo que buscan simplemente es adquirir la concentración del poder, que puede traer consecuencias nefastas, debido a que posiblemente el interés no es bienestar social sino el personal. En este orden de ideas, todo esto aporta situaciones preocupantes para el avance de las empresas, porque probablemente no hay trazabilidad de necesidades importantes y urgentes. Sino por el contrario enmarcan una serie de propuesta sin ningún

fundamento, no teniendo en cuenta que estas proposiciones requieren de una planeación organizada y estratégicas, para llevar a cabo. Por otra parte, los países con un menor grado de conflictos propende posiblemente avanzar más en el tiempo. Porque aunque no existan propuestas de políticas unificada. Todo el partido propone un plan de inversión, nada organizado, que de alguna forma aporta estabilización de las variables económicas y contribuyen al desarrollo de las empresas. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alarcón, O (1957-1974) El frente Nacional. Bogotá Colombia. Edición 201. Revista Credencial Histórica Septiembre del 2006 http://www.banrepcultural.org/node/32857 http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/revistas/credencial/septiembre2006/frente.htm Archila M (1997) El frente Nacional Una Historia de Enemistad Social. Colombia. Anuncio Colombiano de Historia Social y de la Cultura, 24. http://www.banrepcultural.org/sites/default/files/lablaa/revistas/revanuario/ancolh24/articulos/art7/art7a.pdf Acevedo, A (2001) El Frente Nacional una Reflexión Histórica de su legitimidad política. Colombia. Revistas de Ciencia Humanas. http://www.utp.edu.co/~chumanas/revistas/revistas/rev28/acevedo.htm Ocampo, J (1996). Historia Económica de Colombia. Colombia. 4 ed. REPORTES DEL EMISOR. Investigación e información económica. Ed No. 20. 2001 Covarrubias I (2009) convergencia económica: una aproximación al caso de américa latina. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado Barquisimeto, Venezuela Contribuciones a la Economía". Revista académica con el Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriada SISSN16968360 http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/ICM-Convergencia.htm. Cruz, J (2011), el Frente Nacional en Colombia y su Relación con el Desarrollo Empresarial Bogotá Colombia. Universidad Colegio Mayor Nuestra Señora del Rosario. Bleier y otros (2004), Partidos y Sistema de Partidos en Colombia hoy; ¿Crisis o reordenación Institucional? plataformademocratica.org. Góngora (2011).El Frente Nacional en Colombia y su relación con el desarrollo empresarial. Bogotá, Colombia. Universidad Mayor de Nuestra Señora del Rosario

RESPONSABILIDAD ÉTICA EN LA GESTIÓN PÚBLICA COMO ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS.

Jairo Coronel cpjairocoronel@hotmail.com Andy Espina andy_espina@hotmail.com Carolina Urdaneta karoly15@hotmail.com

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN Este estudio tuvo como propósito relacionar conceptos inmersos en el campo ético y responsable de la gestión pública, en la búsqueda de generar conocimiento sobre el manejo y control de los recursos públicos, aplicando las mejores prácticas en la ejecución de los programas de gobiernos. El basamento teórico se soportó referencialmente en: Pelekais y Aguirre (2008), Guedez (2008), Larrañaga (2000), ONG Transparencia internacional (2013), Nava y Hernández (2013), entre otros. Es una investigación bajo un paradigma positivista, con enfoque cuantitativo y estudio descriptivo. Como conclusión se indica que se deben implementar campañas para mejorar las políticas económicas, e implementar capacitaciones y entrenamiento constante para los funcionarios públicos, buscando sembrar convicción y necesidad práctica de una responsabilidad ética en la gestión pública, procedimientos transparentes teniendo como finalidad el mejor uso de todos los recursos presentes, empleados. PALABRAS CLAVES: gestión pública, optimización de recursos, responsabilidad ética. INTRODUCCIÓN Hoy en día las instituciones públicas se encuentran en niveles de crecimiento en su estructura orgánica, es entonces que se necesita la diversificación de la forma de actuar del funcionario público, se trata de buscar una figura de medición de su actuar como servidor público, en ese sentido, toma auge el concepto de gestión pública, término que encierra las funciones inherentes al cargo, es decir gestionar, crear, visionar, ser un innovador en la manera de hacer política, en la manera de desarrollar las actividades diarias. Por consiguiente, es relevante manifestar la constante critica al sector público, en razón del desempeño de sus funcionarios, en desarrollo a su atención al ciudadano, en ese orden de ideas, la investigación busca crear esa convicción en el funcionario para modificar su compromiso con la necesidad de una práctica de responsabilidad ética en sus sitios de trabajos, convirtiéndose cada funcionario en generador de un nuevo concepto de gerencia pública , siendo un multiplicador positivo, que busca propender por la credibilidad y aceptación de la comunidad hacia sus instituciones. RESPONSABILIDAD: La gerencia de hoy, independientemente del tipo, ya sea privada o pública, implica ciertas características esenciales en el gerente para cumplir y desarrollar los planes de la organización, esto con la finalidad de contar con las herramientas gerenciales necesarias, así como las aptitudes personales, procurando contar con un colaborador integral, formado en principios y valores. Por consiguiente, una de estas características es la responsabilidad, la cual se conceptúa bajo la óptica de algunos autores e investigadores. Según Pelekais y Aguirre (2008), El crecimiento de la responsabilidad comienza cuando reconozco que hay actos míos, con la calidad de propios, cuyas consecuencias vitales me pertenecen, y se refieren a mí como a su origen. De igual forma los autores también plantean la responsabilidad en si respondo o no con mis actos al proyecto vital por mi decidido.

Por otro lado, según los autores, en un contexto institucional, la responsabilidad se relaciona con la imputación, el sentimiento y la judicabilidad, mientras que en un contexto ético, puede vincularse con la idea del deber. Según planteamientos de Guédez (2008, p.36), la responsabilidad admite una doble tensión, la cual se puede visualizar en el siguiente cuadro que muestra las diferencias entre ambos.

Las tensiones de la responsabilidad Inactiva/Defensiva/Reactiva Proactiva/Interactiva/ Innovativa Baja Responsabilidad Alta Responsabilidad ¿Quién inicio? ¿Qué sucedió? ¿Quienes participaron? ¿Que aprendimos? ¿Quiénes son los culpables? ¿Qué podemos hacer? ¿Por qué ocurrió? ¿Para qué ocurrió?

Fuente: Guédez (2008) De igual forma Guédez (2008), afirma: "un problema es generalmente una oportunidad disfrazada de dificultad, en consecuencia, solo por la vía de la responsabilidad pueden explorarse los canales para asegurar ese hallazgo pag.37". En comentario hacia lo expresado por el autor, se entiende que si el actor es responsable con su proyecto vital, debe ceñirse a un código de comportamiento, determinado y preestablecido para la gestión pública, dicho comportamiento contempla la necesidad de una actuación ética para mejorar los niveles de transparencia de las instituciones. La Real Academia Española, entre los conceptos expresados para responsabilidad hace referencia al compromiso u obligación de tipo moral que surge de la posible equivocación cometida por un individuo en un asunto especifico; también puede ser la habilidad del ser humano para medir y reconocer las consecuencias de un episodio que se llevó a cabo con plena conciencia y libertad. Luego entonces, la responsabilidad es una virtud, presente en todo hombre que goce de su libertad. Consecuentemente, se debe mencionar un elemento influyente en la responsabilidad, como lo es la libertad, definida como el determinador de realizar cualquier acción oportunamente o cuando se desea; esto relacionado directamente con la razón. Así mismo, Larrañaga(2000), conceptúa la responsabilidad como un valor interno de la conciencia, que permite valorar las consecuencias de acciones o actos realizados desde lo moral; está relacionada con la libertad y la constante concientización de los actos de la conducta, conllevando a la importancia de un ser humano integro formado en principios , valores, además de conocimiento. En consecuencia, cada uno de los planteamientos de los diferentes autores, enfocan la responsabilidad ligada a la libertad, la conciencia, y la moral, enmarcada en un comportamiento que puede estar inmerso en los códigos de conducta ética, siendo relevante referirse a la ética, para entrar a analizar su implicación en las decisiones sobre la gestión pública. Ética En relación al tema de la ética se aprecian varias conjeturas contradictorias, pues la gran mayoría de los seres humanos están convencidos de saber que es la ética, lo anterior es valedero hasta que se pregunta por su concepto o definición. De igual forma, se utiliza para categorizar y castigar a los demás, en lugar de iniciar una evaluación propia del comportamiento, a fin de determinar si se cumple con las normas morales preestablecidas.

Por lo tanto, Guédez (2008), plantea que la ética entra en escena cuando sentimos la necesidad de decidir ante dos posiciones que son malas o ante dos posibilidades que son buenas; la ética se escapa de cualquier delimitación que pretenda encerrarla; la ética todo lo influye y, al mismo tiempo es convocada con todo lo que se piensa, siente o hace. El autor también expresa que el problema ético de nuestro tiempo es el problema social, lo anterior deriva, en entender al ser humano como un ser que se hace rehaciéndose, entonces se debe aceptar que la ética es la forma de hacer más humano al ser humano. Por lo tanto ser ético es deseo de ser ético, y el deseo de ser ético es actuar éticamente. En referencia a lo planteado por el autor, la ética está directamente relacionada con la actitud del ser humano ante la toma de decisiones complejas, conllevando a un dilema ético, pues lo que pudiese ser ético para el actor no lo seria para los integrantes de su entorno o viceversa. Según Arens, Elder, y Beasley (2007), la ética se puede definir como un conjunto de valores morales, expresan que cada persona presenta un conjunto de valores sea de forma explícita o no. Los autores plantean que diversas organizaciones han definido ciertas formas o conjuntos ideales de valores; pero también es común que las personas difieran en sus principios morales y la importancia que les asignen a ellos, esto se refleja en la experiencia de vida, éxitos y fracasos. En ese sentido, los autores, mencionan que el comportamiento ético, es necesario para que la sociedad funcione de manera ordenada. Según, es tan importante que muchos valores éticos-sociales han sido incorporados a las leyes. Luego entonces, ¿por qué las personas actúan de manera poco ética? para los autores, la mayoría de las personas asocian el comportamiento poco ético a una conducta que difiere de lo que para ellos es apropiado según las circunstancias, existen dos razones básicas, primero las normas éticas personales difieren de las aceptadas por la sociedad, y segundo, la persona elije actuar de manera egoísta. Así mismo, los autores, se refieren al dilema ético, conceptuando, que es una situación a la que se enfrenta una persona, en la cual debe de tomar una decisión sobre un comportamiento adecuado; plantean formas alternativas de resolver este tipo de dilemas advirtiendo sobre la necesidad de evitar métodos de racionalización del comportamiento poco ético; tales como: si todos lo hacen entonces es aceptable, si es legal...es ético, basado en la probabilidad de ser descubierto y sus consecuencias. Por consiguiente, surge la necesidad de establecer normas o lineamientos éticos de comportamiento, aun mas en la gestión pública, debido al alto manejo de recursos públicos, cuya destinación es causar un bienestar en la ciudadanía, es allí en donde se debe hablar de responsabilidad ética del funcionario público. RESPONSABILIDAD ÉTICA La responsabilidad ética se refiere ante todo al ser humano de manera individual, y no resulta conveniente generalizar a toda una colectividad, sin que sus integrantes participen o tengan conocimiento sobre los hechos o actuaciones ejecutadas. Así mismo, para la responsabilidad ética cuenta mucho las consecuencias generadas de actuaciones, antes que la intención inicial de la misma.

En ese sentido Ferrer (2004) citado por Nava y Hernández (2013), asumen que la responsabilidad ética en el sector público se encarga de relacionar dos premisas: la vida y la libertad; siendo el ser humano responsable de sus actos en su entorno. Por consiguiente esos actos conscientes determinados por la voluntad originan logros individuales, colectivos, enriqueciendo valores y principios en la sociedad. De igual forma para Elegido (1996), citado por Nava y Hernández (2013), la ética es una disciplina por la cual se explora sistemáticamente, las condiciones que favorecen una vida congruente. Esto hace referencia a que se debe tener congruencia en nuestras actuaciones, basarnos en una normativa ética, amparada por un código de conducta ética. Así mismo, Aramayo (2011), expresa que la responsabilidad ética, también puede entenderse en el fuero interno de la conciencia moral del individuo, donde solo cabe auto responderse y sentirse responsable de sus actuaciones u omisiones, rindiendo cuentas ante su propia conciencia; y no ante el juzgamiento o señalamiento de su entorno o de sus componentes. En congruencia con lo anterior, Argandoña (2008), aporta que la responsabilidad ética está relacionada a quien lleva a cabo una acción u omisión, el cual actúa como un agente moral, es decir: responsable de la acción y sus consecuencias con la obligatoriedad de los deberes de conciencia. Por consiguiente, esa responsabilidad ética refiere que la acción es individual, asumiendo deberes o responsabilidad por sus actuaciones, todo lo anterior conlleva a las categorías morales, en la medida que el agente actúe voluntaria y conscientemente. Por otro lado, Valle (2010), conceptúa la responsabilidad ética, como aquella responsabilidad profesional que no es ni jurídica ni deontológica en sentido estricto, pero que existe para el correcto desempeño de cada trabajo. Y que en la actualidad en ocasiones se perfila en códigos de conducta de asociaciones profesionales o en códigos de conducta de organizaciones. CÓDIGOS ÉTICOS En relación, al comportamiento de los individuos inmersos en las organizaciones privadas o de carácter público, se requiere de unas normas, principios o lineamientos, que marquen el rumbo del actuar profesional del funcionario, es por ello que en la gran mayoría de las organizaciones se diseñan e implementan documentos formales para direccionar dicho actuar, referenciados como códigos de comportamiento o de conducta ética. Según lo planteado por Seijo y Añez (2008), citados por Nava y Hernández (2013), el código de ética hace referencia a un conjunto de normas que establecen la conducta moral y ética de las personas, adscritos en las organizaciones de la cual forman parte. En referencia a lo anterior, Pelekais y Aguirre (2008) definen un código de ética como una declaración formal de los valores éticos de la empresa, cuya finalidad es guiar la conducta del empleado, en una variedad de situaciones en la organización. Consecuentemente enmarcan unos objetivos que debe contemplar el código ético, a saber: comprometer a la alta gerencia empresarial en el cumplimiento de las obligaciones éticas; motivar a los colaboradores de la organización a cumplir con sus deberes, compañeros y

grupos de interés; contribuir a crear una cultura ética en la empresa; crear o mantener una buena imagen de la organización; evitar conflictos al proporcionar procedimientos para superarlos. Así mismo, el código de ética ,debe generar compromiso en el actuar organizacional, estableciendo un vínculo de confianza con los grupos de interés relacionados, también define el comportamiento que los miembros de la organización consideran éticos, a la vez suministra de manera escrita las directrices para que sean seguidas por todos los funcionarios, busca involucrar a todos los actores de la organización para su puesta en marcha, es considerado la máxima expresión de cultura de la organización. Igualmente, describe los valores aceptados por la organización, genera compromiso en la relación funcionarios, sociedad civil y Estado, se debe socializar a todos los niveles miembros de la organización, diseñando planes de divulgación conforme a la formación e instrucción profesional, dándose a conocer a proveedores, usuarios, al igual que a entidades de control. Para Termes (1996), los códigos éticos buscan lograr una mayor cobertura del campo de la ética, y los define como la compilación de normas y reglas determinantes de un comportamiento ideal orientado a un grupo específico de seres humanos; en ese sentido, expresa que esas reglas pueden estar escritas o ser implícitas; Igualmente, asocia el código con la afirmación formal de los principios que direccionan los niveles de comportamiento especifico y estandarizados de una organización; dejando al criterio individual de sus colaboradores lo que debe o no debe hacer durante su rol como funcionario. CONDUCTA ÉTICA FRENTE A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Es necesario, a raíz de los antecedentes de las organizaciones tanto privadas como públicas, que el gerente privado o público, mantenga un comportamiento idóneo, integro, bajo los principios y valores universales, debido a su compromiso conductual en el manejo y administración de los recursos, en este sentido existen conceptos de varios investigadores en relación al tema. De acuerdo a García (2007), el actual sistema de actuación pública se mueve en un nuevo escenario con dos diseños básicos de coordinación. En primer lugar, el sector público reduce las diferencias respecto al sector privado en términos de personal, sistemas de remuneración y métodos de gestión y, en segundo lugar, existe una disminución del volumen de reglas y procedimientos que articulan la actuación de gestión de los departamentos. En ese orden de ideas, la gestión pública y privada, se han visto inmiscuidas en un conjunto de situaciones poco orientadas a un comportamiento ideal y adecuado, tales como las desviaciones en al manejo de recurso, todo enmarcado dentro de una sociedad que demanda activamente buenas prácticas de aquellos que conforman la gestión pública del Estado. En tal sentido Sánchez y González (2010), expresan que cada día se plantea con mayor rigor la problemática al maneo de los recursos cometida en la Administración Pública, observándose con preocupación en casi todos los ámbitos, el deterioro que viene confrontando la conducta de los funcionarios y funcionarias públicas, en el ejercicio de su cargo.

Es por ello que se hace necesario aportar ideas desde el punto de vista ético para incentivar una conducta afable con la sociedad. Así mismo, Chalupowicz (2006), expresa que existe la obligación legal y ética del gobernante y de sus funcionarios de informar cómo se utilizan o se han utilizado los recursos que les fueron entregados en administración para satisfacer las necesidades y generar beneficios para toda la sociedad, de tal forma que genera un compromiso intrínseco que debe guiar las acciones correspondientes. En ese orden de ideas, deben de estar dispuestos a proporcionar información fidedigna y transparente sobre sus actuaciones, lo cual se reflejaría en la forma de planificar y coordinar económicamente los recursos a invertir. Por otro lado, el autor también plantea, la necesidad de auditar independientemente la información entregada o reportada, buscando garantizar una transparencia más creíble; de la misma manera, los funcionarios públicos deben rendir cuentas, sobre los recursos invertidos, la forma de invertirlos y el resultado de dicha inversión. Todo lo anterior necesariamente debe contar con un sistema de información financiera que proporcione al ciudadano la posibilidad de determinar el cumplimiento de las leyes, la correcta y adecuada inversión de los recursos, el costo de los programas de inversión presupuestados y el cumplimiento con las normas contables en vigencia para permitir una adecuada comparación de la información y resultados de la gestión pública en la administración de los recursos públicos. Luego, Chalupowicz (2006), plantea que los funcionarios públicos, y todos aquellos a los que se les confía la administración de recursos públicos o que tengan responsabilidad por el manejo y utilización de dichos recursos deben emplearlos con eficacia, eficiencia y economía; al mismo tiempo, cumplir con las disposiciones legales vigentes, mediante la implementación de programas y controles efectivos para lograr el alcance de los objetivos, salvaguardando los recursos contra irregularidades, fraudes y errores; generando información financiera y operativa útil, oportuna y confiable. Consecuentemente es importante acatar la importancia que tiene generar un estado de tranquilidad entre la sociedad, y la misma es reflejo de las actitudes asumidas por aquellos que tienen posiciones de poder entre los ciudadanos. Una cultura ética y responsable va de la mano de un aprendizaje continuo en valores de todos los integrantes de la sociedad, y de esa manera ser garantes de un camino recto que generará los lineamientos necesarios para promover una colectividad deseada. En relación a los métodos y técnicas seleccionados y aplicados a la presente investigación se tienen en cuenta conceptualizaciones de varios autores expertos en la materia, en cuyos aportes se centra la escogencia de los mismos: Bunge (2000), señala que el positivismo en un estudio científico hace posible medir los objetivos cuantitativamente, estableciendo el nivel o grado de las variables, aplicando método científico. En congruencia con lo anterior, se escogió el paradigma positivista, en relación de verificar estadísticamente los objetivos formulados; obteniendo resultados en consecuencia del estudio mediante el método científico y pudiendo generar, conclusiones, recomendaciones requeridas a solucionar la problemática existente.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010), se parte de una realidad dada, de la objetividad, utilizando la recolección, análisis de datos en respuesta a los interrogantes de la investigación, con base a la medición numérica, conteo de hallazgos y uso de estadística, anteponiendo el comportamiento de la población objeto de estudio. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Según Hurtado (2010), define técnicas, como el conjunto de procedimientos utilizados para la recolección de los datos, es decir, el cómo. Éstos pueden ser de revisión documental, observación, encuesta y técnicas socio-métricas. Para efectos de estudio, se empleó como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario. En congruencia a lo anterior, Hernández, Fernández y Baptista (2010), definen como instrumento de medición a aquel recurso que utiliza el investigador para registrar información sobre las variables a estudiar. En toda investigación cuantitativa se aplica un instrumento para medir las variables de interés, esa medición es realmente efectiva, cuando el instrumento de recolección de datos representa a las variables que se analizaran. De igual forma Hernández, Fernández y Baptista (2010: 217) referente a los cuestionarios “definen tal vez sea el instrumento más utilizado para recolectar los datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir”. Los cuestionarios pueden administrarse en el contexto de las entrevistas, se pueden utilizar dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas. En conclusión, para esta investigación se aplicó el método científico, teniendo en cuenta la relevancia del procesamiento en la recolección, clasificación, depuración de los datos obtenidos, los cuales se hicieron bajo la técnica de la encuesta, mediante la aplicación de un cuestionario cuyos interrogantes estaban relacionados con las variables en estudio, de tipo cerrado, sobre una población determinada por diferentes funcionarios públicos inmersos en el sector gubernamental. En cuanto a los resultados obtenidos, se infiere que en su mayoría los funcionarios públicos entrevistados mediante el uso de los cuestionarios, tiene presente el deber moral que atañe la responsabilidad ética en el manejo y administración de los recursos, pero también es claro que ese conocimiento no se refleja directamente en el actuar público del mismo; es decir se presentan ciertos manejos inequívocos ya sean conscientemente o por omisión. REFLEXIONES FINALES Después de analizar la información relacionada con la investigación se logran determinar aspectos relevantes, tales como: la importancia de entender la influencia del comportamiento de la gestión pública en cabeza de los funcionarios de las instituciones, en la idea de responsabilidad ética, y como esta ayuda a evitar desvíos que pueden conllevar al menoscabo del bien institucional. Así mismo, la importancia de establecer sanciones para aquellos que cometiendo actos de desviación normativa, como lo es el incumplimiento de lo establecido en los códigos éticos de conducta y más aun violentando las leyes y normas, se refleja también en la inoperancia total o parcial en sus actividades, por la cual devenga una asignación, y razón

por la cual fue nombrado o contratado en determinado cargo público, o en otro caso, para los cuales fueron elegidos. Consecuentemente, es necesario acotar que se requiere de un plan de contingencia para mantener las buenas prácticas en la gestión pública, estableciendo el deber ser del funcionario público, cuyo principal objetivo es servir a las comunidades y satisfacer las necesidades, siendo innovador, creativo, y desarrollando programas de crecimiento integro, constante, paulatino, ético y responsable, para lograr que la gestión pública se fortalezca y adquiera credibilidad. En ese sentido, el plan de contingencia debe incluir, campañas para la mejora de políticas económicas, mejora en los códigos de ética, mejor entrenamiento y capacitación de funcionarios, crear convicción y necesidad practica de una responsabilidad ética de todos los actores de la gestión pública desde los funcionarios de altos niveles, hasta el funcionario de ultimo nivel. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Arens, A; Elder, R; Beasley, M. (2007), Auditoria Un enfoque integral, Decimoprimera Edición, Pearson Educación. México Argandoñae, A. (2008), Un enfoque múltiple de la economía española: principios y valores, ECOBOOK-Editorial del economista-Madrid-España Chalupowicz, D. (2006), La Ley Sarbanes Oxley Responsabilidad Corporativa Informe COSO Auditoría Interna y Externa, Segunda Edición, Osmar D. Buyatti.Buenos Aires-Argentina Disponible en: http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publico/47_GarciaSanchez.pdf García, I. (2007). La nueva gestión pública: evolución y tendencias. Instituto de Estudios Fiscales. Universidad de Salamanca. España. Guedez, V. (2008), Ser Confiable: Responsabilidad Social y reputación empresarial, Editorial Planeta Venezolana S.A. Caracas-Venezuela http://servicio.bc.uc.edu.ve/derecho/revista/relcrim21/art01.pdf Larrañaga, P. (2000), El concepto de Responsabilidad, Editorial fontamara, México Nava, D y Hernández, O (2013), Articulo Arbitrado: Respondabilidad: una obligación ética en la gestión pública, Revista COEPTUM, Volumen 5-Numero 1-Mayo-Octubre /2013 ONG Transparencia internacional (2013), consulta web.20140602. Pelekais, C. y Aguirre, R. (2008), Hacia una cultura de responsabilidad social, Editorial Pearson Prentice-Hall, México Ramayo, A (2012), Articulo Arbitrado: Responsabilidad ética, Revista en EUNOMIA, voces de la cultura de la legalidad, Numero 1-Septiembre/2011-Febrero /2012, pp 119-124 Sánchez, E. y González, J. (2010). Delitos de corrupción cometidos en la administración pública. Universidad de Carabobo. Venezuela. Termes, R. (1996), Algunas reflexiones sobre los códigos éticos. I Congreso Portugués de Ética Empresarial. Oporto (Portugal). Valle, R, R. (2010), Ética en los negocios, ESIC EDITORIAL Madrid-España

ANÁLISIS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DE LA EMPRESA COLECHE, C.A. Mervin José Rincón Mervin2409@gmail.com Banco Occidental de Descuento BOD RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo general analizar la responsabilidad social corporativa de la empresa Coleche, C.A. Se sustentó por Guerere (2008), INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (2010), COMUNIDAD EUROPEA DE NACIONES (2001), Guedez (2006), Fernández (2005), Schermerhorn (2006), entre otros. La investigación es considerada descriptiva de campo con un diseño no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por 28 sujetos, pertenecientes a la empresa Coleche, C.A. Como técnica de observación se utilizó la encuesta, a través de un cuestionario con respuestas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Dicho cuestionario fue validado por un panel de expertos de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Los resultados mostraron que la empresa Coleche C.A, presentan fallas relacionadas al reconocimiento de las partes interesadas y el cumplimiento de los principios de responsabilidad social corporativa, pero que a su vez mantiene sus operaciones dentro del margen de la ley y fomenta un ambiente ético y de comportamientos aceptados por la sociedad. PALABRAS CLAVE: Responsabilidad social, empresarial, corporativa. INTRODUCCIÓN La responsabilidad social corporativa ha venido sumando importancia con el pasar de los años, organizaciones inteligentes que son capaces de preocuparse por el efecto que tenga su funcionamiento en el entorno en el que se encuentre enclavada, a su vez la humanización de las empresas ha logrado que se tome conciencia sobre el impacto que tienen estas unidades de producción sobre las personas que en ella desempeñan sus labores y las que de una forma u otra están relacionadas con las mismas. Es por ello que se plantea analizar la responsabilidad social corporativa de la empresa Coleche, C.A. En el marco de las tendencias actuales que se presentan en materia de responsabilidad social, y tomando en consideración las álgidas condiciones del panorama económico presente en la actualidad, las empresas deben reinventar sus prácticas socialmente responsables a fin de poder cumplir con sus partes interesadas sin afectar las políticas financieras que se plantean en pro de la consecución de los objetivos de las organizaciones.

Así, la responsabilidad social viene a formar parte de las empresas en cuanto sus directivos hagan el reconocimiento de la misma, observándola no como un gasto sino como una inversión al ser usada como una ventaja competitiva para la diferenciación de la empresa, esto plantea tal vez el reto más importante para la responsabilidad social en la actualidad, como ser socialmente responsable sin afectar financieramente a la organización. En este orden de ideas, las organizaciones deben adaptar sus prácticas a ser sustentables y sostenibles en el tiempo, tomando en consideración esta premisa, se debe implantar la adaptación al cambio como principal recurso a manera de mantener los esfuerzos en responsabilidad social, pero a su vez mantener viva la organización. Esta problemática plantea el sustento necesario para el desarrollo del presente artículo, el cual se divide en cinco secciones principales, donde se desarrollan los tópicos de fundamentación teórica, metodología, resultados, discusión y conclusiones; para finalmente presentar las referencias bibliográficas consultadas en el estudio. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA RESPONSABILIDAD SOCIAL Según la COMUNIDAD EUROPEA DE NACIONES (2001 p. 3) La responsabilidad social es que las empresas sean capaces de asumir compromisos voluntarios que van más allá de obligaciones reglamentarias y convencionales, además deberían cumplir, con elevar los niveles de desarrollo social, protección medioambiental y respeto de los derechos humanos también de adoptar un modo de gobernanza que reconcilia los intereses de diversos agentes en un enfoque de calidad y viabilidad. Asimismo Fernández (2005 p. 3) La idea de la responsabilidad social corporativa consiste en que toda organización tiene obligación de trabajar en función de una mejora del bienestar social. Esta obligación deberá ser reconocida o asumida voluntariamente por la empresa, o también puede ser impuesta por parte de las autoridades gubernamentales, a través de su capacidad y autoridad legislativas. La responsabilidad social es la contribución activa y voluntaria de las empresas orientadas a impulsar el desarrollo social, la protección del medio ambiente y el desarrollo social a través de un ejercicio ético y sustentable. Buscando de esta forma minimizar el impacto que la empresa tiene sobre su entorno. NIVELES ÉTICOS DENTRO DE LA EMPRESA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Se refieren, según Guerere (2008, p.54) los niveles referentes a la responsabilidad social corporativa se pueden diferenciar o bien dividir de acuerdo a las distintas aplicaciones o bien campos de acción que posee la ética dentro de las organizaciones, y como esta afecta a los actores internos, como trabajadores y accionistas, a los actores externos como la comunidad, proveedores y socios comerciales y a la misma organización.

NIVEL INDIVIDUAL Donde se sabe, todos experimentamos algunos cuestionamientos éticos en lo personal, fuera de cualquier tipo de organización. En estos casos el individual examina sus patrones y motivaciones para seleccionar cuál será su curso de acción. Las políticas corporativas pueden ayudar a asegurar la toma éticas de decisiones. Adicionalmente, pueden ayudar a las personas con algunos criterios para evitar que infrinjan la ética inconsistente.

NIVEL ORGANIZACIONAL La diferencia en cuestionamientos personales, radican en que consecuencias pueden tener en la reputación de la empresa, es decir, que un comportamiento que está al margen de lo que se considera ético dentro de la organización, no perjudica únicamente al sujeto que realiza esto, sino que arrastra con todas las personas que la integran. Es por esto que los miembros integrantes de la empresa deben examinar las políticas, procedimientos y el código de ética antes de la tomar una decisión. El comportamiento ético organizacional requiere de un consenso entre los integrantes en su definición, establecimiento y evaluación. NIVEL INDUSTRIAL Indica que pueden existir conflictos de intereses a nivel de las empresas que integran un sector industrial específico, y sería lógico alcanzar un conjunto de prácticas éticas de interés particular para esa industria. Por otra parte, Bateman (2006, p. 169); describe el nivel industrial como normas éticas corporativas donde manifiesta que debido a que las personas tienen código de ética personales y diferentes, las organizaciones tienen que ser explicitas acerca de sus normas y expectativas éticas corporativas. NIVEL SOCIAL E INTERNACIONAL Con referencia, Guerere (2008, p. 54); existen conductas socialmente aceptable en un determinado país, pero que no lo son en otros. Se hace necesario que los gerentes o representantes de esas empresas muestren comportamientos capaces de generar cabios constructivos para sus organizaciones, sin afectar las bases morales de la sociedad en la cual se actúa. PRINCIPIOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Según INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (2010, p11) Cuando se establece la responsabilidad social, como objetivo primordial de toda organización se debe maximizar su contribución al desarrollo sostenible. Las organizaciones deberán basar su comportamiento en normas, técnicas, directrices o reglas de conducta que vayan acordes con los principios aceptados de buena conducta. RENDICIÓN DE CUENTAS En síntesis el principio consiste que toda organización debe rendir cuentas por el impacto que la diaria labor de estas tiene en la sociedad, la economía y el medio ambiente.

Además este principio implica la obligación para la dirección de tener que responder a quienes controlan los intereses de la organización y para la organización de tener que responder ante las autoridades competentes, en relación con las regulaciones que revisten la actividad donde se desarrolla la labor de la organización. TRANSPARENCIA El principio consiste que una empresa debe ser transparente en sus decisiones y actividades las cuales tienen repercusión en la sociedad y el medio ambiente. Estas deberán revelar en forma clara, precisa y completa con un grado razonable la información sobre políticas, decisiones y actividades de las que es responsable, incluyendo todos los impactos conocidos y probables sobre la sociedad y el medio ambiente. COMPORTAMIENTO ÉTICO Este principio se refiere que en una organización se debe tener un comportamiento ético. Este comportamiento debe estar basado en valores como la honestidad, equidad e integridad, los cuales implican la preocupación por las personas, animales y medio ambiente, además un compromiso de minimizar el impacto de sus actividades y decisiones en función de los intereses de las partes interesadas. RESPETO A LOS INTERESES DE LAS PARTES INTERESADAS Una organización está en el deber de respetar, considerar y responder a los intereses que presentan sus partes interesadas. Aunque los objetivos de la organización podrían estar limitados únicamente a los intereses de sus dueños, otros individuos, también podrían tener derechos o intereses específicos que deben considerarse. RESPETO AL PRINCIPIO DE LEGALIDAD Toda organización está en el deber de aceptar que este principio es obligatorio. Se refiere a la supremacía de las leyes y reglamentos y, en particular, a la idea de que ningún individuo u organización está fuera del margen de la ley y de que los gobiernos también están sujetos a esta. Además este principio se contrapone con el ejercicio arbitrario del poder y de la autoridad. RESPETO A LA NORMATIVA INTERNACIONAL DE COMPORTAMIENTO En referencia cualquier organización deberá respetar la normativa internacional de comportamiento, a la vez que aceptar y pregonar el principio de legalidad. En situaciones en las que la ley o su implementación no proporcionen adecuados amparos ambientales o sociales, la organización deberá respetar, como mínimo, la normativa internacional de comportamiento. RESPETO A LOS DERECHOS HUMANOS Dentro de una organización se deberá respetar los derechos humanos adquiridos al nacimiento de toda persona y también reconocer, tanto su importancia como su universalidad. Este principio es de obligatorio cumplimiento en todas las organizaciones públicas o privadas en cualquier lugar del mundo, es un derecho universal adquirido.

COMPONENTES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Los componentes de la responsabilidad social empresarial, según Fernández (2005, p.2), se refieren a los campos de acción que tiene la responsabilidad social dentro y fuera de la empresa, así se desglosa en responsabilidad ética, legal, económica y filantrópica. RESPONSABILIDAD ECONÓMICA Las organizaciones empresariales fueron creadas con la finalidad de proporcionar bienes y servicios que persiguen satisfacer las necesidades de los consumidores a cambio de precios acordes con la estructura de costos y margen de ganancia adecuados los cuales deberán ser accesibles, por lo que su naturaleza económica es evidente y el objetivo es maximizar el beneficio derivado de su actividad. RESPONSABILIDAD LEGAL Se espera que en las empresas actúen dentro del marco de la ley y en atención con las normas que regulen el funcionamiento del mercado donde desarrolla su actividad económica y la sociedad en la que se encuentra enclavada la organización. Y perseverar en el cumplimiento de este por parte de los proveedores y socios comerciales a fin de infundir el respeto a este componente. RESPONSABILIDAD ÉTICA Se refiere al compendio de las expectativas que los actores internos y externos en general tienen respecto al comportamiento de la empresa de acuerdo con su consideración de lo que es justo y según sus principios morales. En tal sentido el accionar de la organización deberá responder al código ética instaurado por la organización y respondiendo a lo que la sociedad en general considera ético. RESPONSABILIDAD FILANTRÓPICA La sociedad desea que las empresas que se encuentran en su entorno actúen como buenos ciudadanos e implementen parte de sus recursos a través de un balance social en mejorar la situación de bienestar de la sociedad. Dicho deseo no implica estrictamente obligación para las empresas y en el caso de no actuar en este sentido su conducta no tendría que ser necesariamente tachada de falta de ética. MÉTODOS Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, características de individuos o bien grupos de individuos, es decir que este tipo de estudio tiene como fin categorizar características, propiedades y cualidades importantes de cualquier prodigio que se analice Dentro de esta tipología se encuentran los estudios correlacionales, los cuales tienen como finalidad medir la relación que se puedan presentar entre determinadas variables. Por su parte el diseño de la investigación se refiere al plan o estrategia establecida para responder a las preguntas formuladas en la investigación. (Hernández, et al, 2006, p.120). Debido al número de individuos que son objeto de estudio ya que son afectados de una forma u otra por los fenómenos o bien situaciones diversas estudiadas se utilizará el

censo poblacional o población muestral, quedando conformada la población por, un gerente general, un gerente de producción, un gerente administrativo, dos jefes de cava, dos descremadores una secretaria, un vigilante y trece obreros, Hernández y otros (2006, p.236) refiere el censo poblacional como el estudio que utiliza todos los elementos disponibles de una población definida. En este caso particular se utilizó un instrumento de tipo cuestionario, conformado por 53 ítems, medidos utilizando la escala tipo Likert de respuesta: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, con el propósito de conocer la apreciación de los trabajadores de la empresa referente a la responsabilidad social corporativa aplicada por la misma. Para el procesamiento de los datos se utilizó el método de Estadística Descriptiva, a través del uso de la técnica: medidas de tendencia central y de variabilidad, utilizando como medida de análisis el promedio aritmético. (Hernández, et al, 2006, p.139). A continuación se presentan los resultados más resaltantes de la investigación. TABLA 1 DESARROLLO SOSTENIBLE

Alternativas fa % Siempre - - Casi siempre - - Algunas veces - - Casi nunca 4 14 Nunca 24 86 Total 28 100

FUENTE: Rincón (2015). En la tabla se puede apreciar que 86% trabajadores aseguran que nunca y 14% que casi nunca se contribuye con la consecución de un desarrollo sostenible.

TABLA 2 MEDIO AMBIENTE

Alternativas fa % Siempre - - Casi siempre 6 21 Algunas veces 12 43 Casi nunca 7 25 Nunca 3 11 Total 28 100

FUENTE: Rincón (2015). Se observa en la tabla que 43% individuos señalan que algunas veces, 25%, que casi nunca, 21% casi siempre que y 11% que nunca se atiende el impacto que tiene la empresa sobre el medio ambiente.

Tabla 3 IMPACTO EN LA SOCIEDAD

Alternativas fa % Siempre - - Casi siempre - - Algunas veces - - Casi nunca 12 43 Nunca 16 57 Total 28 100

FUENTE: Rincón (2015). En la tabla se aprecia que 57% de los empleados aseguran que nunca y 43% que casi nunca se rinde cuentas por su impacto en la sociedad.

TABLA 4 COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA Alternativas fa % Siempre - - Casi siempre 6 21 Algunas veces 5 18 Casi nunca 16 58 Nunca 1 3 Total 28 100

FUENTE: Rincón (2015). Las cifras resultantes del cuadro muestran que 58% de las personas aseguran que casi nunca, 21% que casi siempre, 18% que algunas veces, y 3% que nunca se cumple con las expectativas que tienen los grupos de interés internos sobre el comportamiento de la empresa. DISCUSIÓN

Una vez recolectado y ordenandos todos los datos se proceden a realizar la discusión de los resultados a través de la confrontación de estos con los aportes de los autores citados en el desarrollo del trabajo de investigación. En lo que se refiere a los factores de la responsabilidad social corporativa interna, se aprecia que en la gestión de recursos humanos en pocas oportunidades se presenta un equilibrio para los trabajadores entre la vida de estos y la familia y el ocio, acorde con lo expresado en las encuestas, a su vez el grueso de la población asegura que se contribuye con una mayor diversidad del recurso humano y que se presentan planes de seguridad y salud laboral. En materia de adaptación al cambio se nota como en pocas oportunidades es tomado en consideración en los procesos de restructuración de la empresa. A su vez, lo que respecta al impacto ambiental y los recursos naturales más de la mitad de la población objeto de estudio asegura que existen políticas de reducción de desechos contaminantes y manejo adecuado de los recursos que es incluido a su vez en las políticas de producción de la empresa.

Siguiendo los aportes de Guerere (2008, p.41) la dimensión interna se refiere muy específicamente, a la Responsabilidad social para con los empleados, y la gestión de recursos naturales que debe realizarse en el proceso de producción. Referente a los problemas ecológicos mundiales se observa que la mayor parte de las respuestas estuvo ubicada en las opciones nunca o casi nunca se contribuye a la consecución un desarrollo sostenible, a su vez a pesar de estar dispersas las respuestas, un 43% sostiene que algunas veces de atiende el impacto que tiene la empresa sobre el medio ambiente. Contrastando Guerere (2008, p.43) señala que ha de destacarse la importancia de la contribución de las empresas para la consecución de un desarrollo Sostenible. Tomándose en consideración los principios de la responsabilidad social corporativa, inicialmente la rendición de cuentas, los aspectos medidos fueron el impacto en la sociedad, la economía y el medio ambiente, observándose una leve dispersión entre las opciones de nunca y casi nunca, las repuestas estuvieron enfocadas en que no existe la rendición de cuentas en la organización. En contraste con los resultados alcanzados INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (2010, p11) aporta que el principio consiste en: una organización debería rendir cuentas por sus impactos en la sociedad, la economía y el medio ambiente. A su vez, relacionado a la responsabilidad ética, se tiene que entre algunas veces y casi nunca se cumple con las expectativas que tienen los grupos de interés internos sobre el comportamiento de la empresa. También que referente a los grupos de interés externos en gran medida no se cumple con sus expectativas. Confrontando con la teoría de Fernández (2005, p.2) la responsabilidad ética recoge las expectativas que los accionistas, trabajadores, clientes y sociedad en general tienen respecto al comportamiento de la empresa según su consideración de lo que es justo y según sus principios morales. CONCLUSIONES En base a los resultados obtenidos en la presente investigación referente al análisis de la responsabilidad social corporativa de la empresa Coleche, C.A, se plantean las siguientes conclusiones: Atendiendo a los resultados de los factores internos de la responsabilidad social corporativa, la gestión de recursos humanos es llevada a cabo de manera eficiente, cumpliendo con las leyes y normas que regulan dicha gestión, presentándose fallas al momento de establecer equilibrio entre la familia, el ocio en los trabajadores, a su vez, existen planes de salud y seguridad en el trabajo, pero no se le brinda la atención requerida al aspecto referente a la adaptación al cambio. Por otra parte se evidencio que existen planes de reducción de desechos contaminantes y el manejo adecuado de recursos. En lo referente a los aspectos integrantes de la responsabilidad social corporativa externa, se observó que la empresa presta colaboraciones frecuentemente a la comunidad, pero que no son prácticas establecidas o diseñadas estratégicamente, puesto que no está integrada la participación con organizaciones de la sociedad dentro de la responsabilidad social corporativa.

En lo relacionado a los socios comerciales, proveedores y consumidores, estos no son considerados dentro de la responsabilidad social corporativa de la empresa. En otro orden de ideas, referente los derechos humanos, la empresa se encontró en una situación de cumplimiento total de las disposiciones contempladas por la Organización mundial del trabajo y la ley orgánica del trabajo en esta materia. Relacionado a los problemas ecológicos mundiales, los resultados obtenidos señalan que no se está contribuyendo con un desarrollo sostenible y que no es suficiente la atención que se le presta al impacto que tiene la empresa sobre el ambiente. En cuanto a los principios de la responsabilidad social corporativa, se concluye, el principio de rendición de cuentas es pasado por alto dentro de la empresa puesto que no se rinde cuentas relacionadas al impacto de la empresa sobre la sociedad, economía y el medio ambiente. El principio de transparencia es cumplido a cabalidad puesto que las decisiones son tomadas de forma transparente, referente al principio del comportamiento ético, se observa que la honestidad, equidad e integridad son prácticas comunes dentro de la organización. Asimismo en lo relacionado al principio de respeto por las aspiraciones de las partes interesadas, se obtuvo que pocas veces se han considerados y respetados dichos intereses y a su vez, en pocas ocasiones se recibe respuesta alguna relacionada con esas demandas. Por otra parte la empresa cumple con el principio de legalidad puesto que siempre se infunde el principio de que ninguna persona u organización está por encima de la ley. Finalmente se obtuvieron datos que respaldan el cumplimiento de los principios de normativa internacional de comportamiento y respeto a los derechos humanos. En relación con los componentes de la responsabilidad social corporativa se concluye que la responsabilidad económica cumple puesto que los resultados respaldan que los productos ofrecidos satisfacen las expectativas de los clientes a un precio justo. Relacionado a la responsabilidad legal se puede expresar que se cumple a cabalidad puesto que se actúa de acuerdo al marco jurídico que regula el mercado y la sociedad en general. Al analizar la responsabilidad social corporativa de la empresa Coleche se demostró, que mayormente mantiene un comportamiento dentro de lo ético, respetando los derechos de las personas que laboran en ella, manteniendo sus operaciones dentro del margen de las leyes que regulan esta actividad, a su vez se presentan importantes fallas relacionadas al desconocimiento de sus partes interesadas en la responsabilidad social corporativa, así como también desatención a los factores internos y los aspectos integrantes externos de esta. Además los principios cumplidos en materia de responsabilidad social solamente son los referentes a transparencia, comportamiento y legalidad. Finalmente componentes como la responsabilidad económica, legal, ética y filantrópica, si bien son cumplidos en el diario que hacer de la empresa no están enfocados en la gestión de responsabilidad social corporativa.

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Elysbeth Medina Elysbeth_16_23@hotmail.com Yendry Sánchez yendry_javier@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN La presente Investigación tiene como propósito desarrollar el estudio de la Flexibilización Laboral como Estrategia Empresarial, en la misma se plantean teorías ligadas al fenómeno de la Flexibilización de los mercados de trabajo. El tipo de investigación es de documental, pues su contenido se fundamenta en Leyes tales como la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras (2012), así como de un abanico de doctrinas de autores, tales como De La Garza (2002), Hoyos (1989), Delgue (1989),entre otros. Su diseño es de tipo bibliográfico no experimental, su población es de tipo documental, la misma está conformada por datos recolectados a través de Leyes, doctrinas e investigaciones, las técnicas e instrumentos de recolección de datos están constituidas por la observación documental, en este caso, la investigación es de tipo legal y doctrinal, en cuanto a los métodos y técnicas para la evaluación de datos, se aplicó el análisis del contenido de las normas jurídicas. Entre los resultado de la investigación se pudo observar que el concepto de Flexibilización ha sido transformado a consecuencia del nacimiento de la Globalización de los mercados de trabajo a nivel mundial, los cuales han sufrido cambios de gran envergadura en cuanto a los márgenes de rentabilidad, competitividad, productividad, esto con el fin de poder sobrevivir en un mundo Globalizado, lo cual ha generado que las empresas adopten dentro de sus organizaciones, formas flexibles de trabajo, tales como la tercerización

laboral y el teletrabajo, entre otros, esto en contraposición a las instituciones del Derecho del Trabajo y en desmedro de la fuerza trabajadora. PALABRAS CLAVE: Globalización, Flexibilización Laboral, Organización Empresarial, Tercerización Laboral.

INTRODUCCIÓN

La Globalización es una realidad que se encuentra presente en todo el mundo, la misma ha condicionado el crecimiento económico mundial, ha favorecido e impulsado la modernización de las tecnologías de la comunicación, a desarrollo de los medios de producción, haciendo de la competitividad el eje central de los mercados trabajo, derivándose de ello Flexibilización Laboral, la cual consiste en desregular normas demasiado rígidas, de modo que se entorpezca lo menos posible las relaciones de trabajo, esto con el fin de adaptar la fuerza de trabajo a las necesidades del empleador, lo cual ha favorecido nuevas formas de empleos o relaciones atípicas de trabajo, entre ellas la tercerización y el teletrabajo. Hoy día la flexibilidad laboral de acuerdo a Bliton y Morris (1991) es considerada una estrategia empresarial que tiene como propósito adaptar la fuerza laboral a las condiciones de competitividad, productividad y reducción de gastos que impone el mercado, lo cual implica modificar las reglas de juego a favor del empleador pero en desmedro de los trabajadores y trabajadoras en el Proceso Social de Trabajo. El investigador pretende estudiar la flexibilización laboral desde el punto de vista empresarial, es decir, como las empresas han adoptado el mecanismo de la flexibilización laboral dentro sus organizaciones de trabajo con la finalidad de elevar su producción, mejorar su competitividad y así reducir gastos asociados a la contratación, espacios y condiciones de trabajo, así como despidos. Es importante destacar que en este punto se hará mención de manera indistinta a términos tales como a las organizaciones de trabajo, organización empresarial y estrategia empresarial. ANALIZAR LA FLEXIBILIZACIÓN LABORAL Para el autor Benavides (2000, p.75) La flexibilización laboral consiste en un conjunto de mecanismos de optimización de los recursos humanos, económicos, tecnológicos y físicos de la empresa, con tendencia a profundizarse y mantenerse en el tiempo, cuyo objetivo fundamental es la fácil adaptabilidad de las relaciones laborales a las exigencias económicas del mercado, tanto interno como externo, dentro del marco de la juridicidad.” El autor considera que la flexibilización tiene como objetivo fundamental la desregulación del mercado de trabajo, así como la reducción y participación de la masa trabajadora en las ganancias de las empresas, a través de la progresiva eliminación de aquellas instituciones que en su momento fueron creadas por el Estado para garantizar una mejor calidad de vida a los trabajadores, todo esto a través de acciones dirigidas a reducir la participación de Estado así como la creación y participación de los sindicatos dentro de los mercados de trabajo, bajo el presupuesto que tales intromisiones constituiría “rigidez”

lo cual favorece el crecimiento del desempleo y a su vez entorpece las relaciones de trabajo. Según De la Garza (2000, p.149), La flexibilización implica la progresiva eliminación de conquistas, instituciones laborales, normas, además de garantías protectoras que amparan a la fuerza trabajadora, frente al poder económico con el que cuenta el empleador en la relación de trabajo. En definitiva el concepto de flexibilización hace referencia a un mayor grado de libertad para explotar la fuerza de trabajo Delgue (1993, p.120), define la flexibilización laboral de la siguiente manera: "por flexibilización laboral entenderemos la tendencia generalizada de modificar por vía autónoma o heterónoma las reglas jurídicas de la prestación de trabajo, con la finalidad de ajustar el factor trabajo a las nuevas exigencias del sistema de producción”. Moreno (1996, p.89) señala que “no se trata de desregular o de suprimir normas sino de establecer una regulación adecuada al momento vivido”. En otras palabras “lo que se persigue es adaptar las condiciones laborales y las normas que regulan a cada empresa, a cada trabajador y a las circunstancias que los rodean; y en ello consiste la flexibilización. Por último, el investigador considera que la legislación laboral no puede ser totalmente rígida ni mucho menos flexible, al contrario, este debe ser un hibrido que combine de forma perfecta un cuerpo normativo proteccionistas de los derechos, instituciones y garantías fundamentales de la fuerza trabajadora, además de contar con elementos de flexibilidad que si bien no afecten totalmente los derechos del trabajador, permitan a los empleadores ejercer sus derechos empresariales, tal es el caso del Ius Variandi frente a trabajadores que no sean requeridos por la empresa. FLEXIBILIZACIÓN LABORAL COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL Luego de estudiar la figura de la flexibilización laboral, el investigador pretende estudiar la flexibilización laboral desde el punto de vista empresarial, es decir, como las empresas han adoptado el mecanismo de la flexibilización laboral dentro sus organizaciones de trabajo con la finalidad de elevar su producción, mejorar su competitividad y así reducir gastos asociados a la contratación, utilización de espacios y condiciones de trabajo, así como despidos, lo cual implica un cambio en la forma de gestionar los recursos humanos y en las relaciones entre trabajadores y empresarios. Para Novick (2000, p.126) las organizaciones de trabajo se refieren al Conjunto de aspectos técnicos y sociales que intervienen en la producción de determinado objeto o servicio. Se refiere a la división del trabajo entre las personas, así como también entre las personas y las máquinas. Intervienen el medio ambiente y la totalidad de dimensiones presentes en cualquier prestación laboral. La organización del trabajo es el resultado del conjunto de reglas y normas que determinan como se ejecuta la producción en la empresa. En cuanto a la flexibilización laboral como estrategia empresarial está centrada en un conjunto de técnicas o mecanismo relacionados a la utilización y administración de los recursos humanos de la empresa que tienen como fin crear y transformar el modo de producción y de trabajo, en este sentido, tome como referencia la postura de Ozaki (2000,

p.106), quien señala que los empresarios necesitan flexibilizar las normas laborales con el fin de ejercer sus derechos empresariales dentro del mercado laboral sin estar sujetos a ninguna restricción derivada de la legislación o a la acción sindical. Por último, el autor Abramo (1999, p.81) señala que: La flexibilización es una estrategia modernizadora, entendida como “desregulación, es decir, la progresiva eliminación de restricciones en la asignación del trabajo, para incrementar la eficiencia y competitividad de las empresas, reduciendo a la vez el costo del trabajo e incrementando la movilidad de los trabajadores en el mercado de trabajo, haciéndolos cada vez más inestables y más rentables económicamente para el empleador. Citando a Míguelez (2004, p.25), podría decirse que “la flexibilización del empleo es una herramienta más para convertir la fuerza de trabajo en trabajo efectivo”. Ozaki (2000, p.106) enfatiza que “es evidente que los empleadores quieren flexibilizar el mercado laboral ejerciendo sus derechos empresariales sin estar sujetos a ninguna restricción derivada de la legislación o a la acción sindical”. Citando a Miguelez (2004 p.47) con respecto a la flexibilización laboral “En efecto, la flexibilización del empleo responde a una estrategia empresarial que tienen como objetivo claro recuperar el control estructural y funcional sobre la organización del trabajo”. TIPOS DE FLEXIBILIZACIÓN LABORAL Luego de haber analizado la figura de la flexibilización laboral como forma de organización empresarial, el investigador considera que el aumento de la competitividad entre las empresas, las constantes innovaciones tecnológicas y el crecimiento de la cualificación de la fuerza de trabajo ha ocasionado que las empresas incluyan dentro de sus organizaciones de trabajo diversas formas de Flexibilización Laboral, las cuales son desarrolladas y divididas en dos grandes grupos, de igual forma de hace mención a la Tercerización y al Teletrabajo como nuevas formas de organización empresarial. FLEXIBILIZACIÓN INTERINA O FUNCIONAL Los autores Bliton y Morris (1991, p.545) señalan que la flexibilidad funcional es relativa a la facultad que tiene la empresa de promover la eficiencia operativa mediante la reorganización de los métodos de producción, redefiniendo los puestos y tareas, lo cual posibilita que los trabajadores respondan con versatilidad en la ejecución de las diferentes actividades. Su esencia radica en la necesidad de aumentar la calificación a través de la polivalencia de la mano de obra. En consecuencia, este tipo de flexibilidad asegura a la empresa un determinado número de trabajadores que cuentan con habilidades, experiencia, y un empleo estable, elementos importantes en la búsqueda de una mayor rentabilidad y competitividad. Alonso (1991, p.147) Considera que este tipo de flexibilización se basa en la polifuncionalidad de los trabajadores, que permite rotarlos internamente y asignarlos a otros puestos, facilitando así la óptima utilización de las máquinas y equipos. Ello permite realizar cambios en el despliegue de las calificaciones, ante variaciones producidas en la carga o métodos de trabajo o en la tecnología.

Al respecto de las anteriores consideraciones, el autor considera que la flexibilización interna se concentra en la libre movilización de los empleados en distintos puestos que requieran de su servicio, pero dentro de la misma entidad de trabajo o dentro de un grupo empresarial, o sucursales, ello con el fin de contratar, renovar el contrato infinidad de veces pero sin llegar a formalizar un contrato a tiempo indeterminado con el trabajador, de este modo el empleador se libera de la obligación de indemnizar al trabajador en caso de un despido injustificado. FLEXIBILIZACIÓN EXTERNA O NUMÉRICA El desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación, junto con la modificación de todos los procesos de producción y la perenne necesidad de las empresas de reducir sus costos administrativos están trayendo consigo cambios muy importantes en lo que tiene que ver con el empleo, la contratación y las formas que adopta la relación laboral en todas sus dimensiones. Fina (2001, p.68) La Flexibilización externa es definida por el autor como “la capacidad que tiene una determinada empresa para aumentar o disminuir el empleo sin incurrir en grandes costos o sin grandes obstáculos de tipo normativo. También es conocida como flexibilización numérica o cuantitativa.” Para este autor si la empresa logra aumentar la plantilla o nómina de trabajadores sin mayores problemas, debe ser considerada como una flexibilización externa elevada, sin embargo cuando presenta dificultades al reducir su plantilla o nómina de trabajadores, la misma es considerada como flexibilidad externa reducida. Lucena (2002, p.37) “La flexibilización numérica, se caracteriza por modificar las formas de contratación y las formas de despido y está considerada como un medio para la reducción de los costos de producción, especialmente los costos del factor trabajo”. Ermida (1999, p.453) López (2002, p.38) “En este sentido la flexibilidad numérica se orienta básicamente a los contratos de duración definida o verbal; es decir, a reconocer modalidades de trabajo que permitan disponer de mano de obra temporal y sin mayores problemas para el despido”. FLEXIBILIZACIÓN DE LA JORNADA DE TRABAJO El artículo 167 L.O.T.T.T la Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador o la trabajadora están a disposición para cumplir con las responsabilidades y tareas a su cargo en el proceso social de trabajo. El investigador considera que hoy día el panorama laboral es drástico, las relaciones de trabajo son de carácter temporal, las mismas se encuentran condicionadas por la dinámica del mercado y su impacto en las empresas ha hecho que las mismas empleen dentro de sus organizaciones, jornadas atípicas de trabajo en las cuales se extiende o se reduce la duración de la jornada de trabajo, lo cual conduce a un verdadero deterioro de la relación de trabajo, ya que la misma es sinónimo de precariedad laboral. En este sentido, el autor Ozaki (2000, p.27) considera que la flexibilidad del tiempo de trabajo, puede generar incongruencias entre las exigencias de la empresa y las del trabajador, generando posiciones irreconciliables y detrimento de las condiciones de trabajo (horas nocturnas, trabajo fuera del horario normal, requerimiento de horas extras, trabajo los fines de semana, entre otros).

Para los autores Abramo (2001, p.54); O’ Reilly (1996, p.389); Recio (1988, p.129) la flexibilización de la jornada de trabajo consiste en la posibilidad que tiene el empleador de asignar horarios o jornadas especiales a los trabajadores en áreas determinadas de la empresa, estos horarios especiales se dan de común acuerdo o a través de un reordenamiento de las funciones del personal de la empresa, originando de este modo la polivalencia de sus trabajadores. FLEXIBILIZACIÓN SALARIAL Guzmán (2008, p.175) establece como significado de remuneración “retribución, pago o recompensa. La palabra envuelve, de por sí, la idea de correspondencia con un beneficio que simultáneamente se recibe”. Hernández citado por Villasmil (2000, p.224) señala como definición del salario: “toda ventaja o beneficio patrimonial, en dinero o en especie, directo o indirecto, complementario o compensatorio, que el trabajador percibe con ocasión del trabajo.” Cisneros y Torres (2010, p.33) definen la flexibilización salarial como: La capacidad de ajustar los salarios de acuerdo con la capacidad o situación económica de la empresa, de tal manera que en situaciones de baja producción los salarios pueden disminuir con el fin de evitar pérdida de empleos; en el caso de una mejora en el nivel de producción de la empresa, esta actuaria incrementando los salarios no solo como forma de retribución del trabajo por su productividad, sino también para retenerlo. Según los autores Laos y Aboites (1993, p.97) la flexibilización salarial puede ser definida como una negociación bilateral que consiste en congelar o reducir salarios, a modo de evitar despidos masivos, para el investigador consiste en la capacidad de ajustar los salarios de acuerdo con la situación económica de la empresa, así como el factor inflacionario que del País, de tal manera que en situaciones de baja producción o de crisis económica, se puedan reducir los salarios con el fin de evitar la pérdida de empleos y en el caso de una mejora en el nivel de producción de la empresa, por ende los salarios se incrementarían de forma que se le retribuya al trabajador la prestación de su servicio, además de retenerlo. FLEXIBILIZACIÓN CONTRACTUAL Según Ozaki (2000, p.6) señala lo siguiente: La Flexibilización Contractual está ligada a la libre oferta y demanda de empleos en el mercado de trabajo, introduciendo nuevas formas de empleo y de inserción laboral, a través de nuevas condiciones de tipo contractual, haciendo de los contratos instrumentos legales que alteren el normal y sano desenvolvimiento de la relación de trabajo, convirtiéndola en relaciones atípicas de trabajo, además de la recesión de los contratos por parte de la voluntad unilateral del empleador. En cuanto a la flexibilización contractual, el mismo se encuentra estrechamente ligado a los tipos de flexibilización antes mencionados, en vista que este permite a través de convenios o contratos de trabajo extender la jornada de trabajo o fijar salarios, según el autor Osaki (2000, p.6) hace referencia a la incorporación de nuevas formas de empleo o de relaciones atípicas de trabajo a través de la liberación de la libre oferta y demanda de empleo con nuevas condiciones de tipo contractual, cuya recesión depende casi exclusivamente de la voluntad unilateral del empleador,

En mi opinión es la teoría más completa sobre este punto. En este sentido, el investigador considera que las empresas recurren a diferentes formas de contratos atípicos de trabajo, en primer término, para ahorrar costos relacionados a la fuerza de trabajo que permita su adaptación a los requerimientos de la industria o la empresa a través de una mayor flexibilidad del personal, argumentando que la falta de flexibilidad y los altos costos del personal supone, tener un efecto negativo sobre la disposición de los empresarios a contratar personal. Por tanto el investigador considera que de la flexibilización contractual se desprende un conjunto de cuestionamientos a un aumento considerable de una serie de contratos a tiempo determinado (Art. 62 LOTTT) subcontrataciones o tercerización (Art. 47 y 48 LOTTT) originando efectos negativos sobre la protección social del trabajador, además de lesionar el sano equilibrio que debe existir entre el mercado de trabajo y las condiciones dignas de trabajo, las cuales deben ser garantizadas (Art. 156 y 157 LOTTT). LA TERCERIZACIÓN LABORAL En cuanto a la subcontratación o tercerización, es una especie de estrategia empresarial utilizada por las empresas, lo que supone para Mena (2013, p.171) la ejecución de un servicios a través de un tercero, creemos que esto con el objeto de mejorar su competitividad y reducir costos asociados a la contratación directa del personal, esta estrategia consiste en utilizar contratos de subcontratación de trabajadores, según Zambrano (2013, p.585) a través de otra empresas especializadas en determinadas funciones o en ciertas aéreas específicas, colocándolas al servicio de la empresa que presenten debilidades en su eficiencia o especialidad profesional determinada. Zambrano (2013, p.585) indica que el termino subcontratación traduce “una mejora en los servicios dentro de una economía en búsqueda de progreso dentro de la apertura económica tratando de ser competentes en el comercio internacional.” “Por subcontratación se entiende la gestión o ejecución permanente de una función empresarial por un productor externo de servicio”. “La empresa contratante debe transferir parte del control administrativo y operacional de la empresa subcontratada, de tal modo que esta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y su cliente”. En este sentido, se puede definir el termino tercerización como un contrato de subcontratación, mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo o preste servicios a través de trabajadores contratados por un intermediario con la finalidad, según Báez (2013, p.58) de que la empresa contratante o beneficiaria de la obra o del servicio, no asuma directamente la responsabilidad laboral de aquellos trabajadores tercerizados y de este modo reducir costos laborales, en lo cual estamos de acuerdo al considerar que la finalidad de la tercerización es desvirtuar la relación de trabajo para no cumplir las obligaciones que impone la Ley. En este sentido, la tercerización representa una simulación de tipo civil o mercantil en contra de la relación de trabajo y por ende un fraude a la Ley, de modo que para que exista tercerización, debe producirse la simulación o el engaño por parte del empleador hacia el trabajador con un propósito específico de fraude a la Ley, que no es más que engaño, abuso, maniobra inescrupulosa, mala fe o la intención de burlar la legislación laboral, tal y como lo señala el autor Cabrera (2013, p.95).

CONCLUSIÓN Como conclusión a las teorías estudiadas y analizadas, todas relacionadas a la flexibilización laboral, se concluye definiendo esta como una estrategia empresarial o artilugios jurídicos que desregular ciertas normas laborales que el empleador considera demasiado rígidas y que afectan su capacidad sus intereses económicas, de modo que la flexibilización laboral favorece al empleador pero no así a la clase trabajadora, permitiendo al empleador contar con una legislación laboral permisiva y flexible a sus intereses, la misma como fin ajustar la fuerza de trabajo a las condiciones de empleo, a los requerimientos del empleador, de este modo se optimiza la producción, aumenta la ganancia. El investigador concluye aseverando que la flexibilización laboral es introducida en las legislaciones laborales a raíz del fenómeno de la globalización de los mercados y como parte de la doctrina neoliberal que tiende a explotar la fuerza de trabajo como si tratase de mera mercancía y no seres humanos, esto se traduce en la modernización de los medios de producción así como la crecientes innovaciones y modernización de las tecnologías, sobre todo las relacionadas con las telecomunicaciones, lo cual se tradujo en la transformación de los mercado trabajo, haciéndolo más competitivos a través de nuevas formas de empleo. En cuanto a las actuales formas de flexibilización laboral, el investigador concluye que la flexibilización se divide en dos grandes grupos a saber: la flexibilización interna o funcional y la flexibilización externa o numérica, la primera de ellas es definida como la posibilidad que tiene el empleador de trasladar o rotar a los trabajadores, la segunda hace referencia al poder disciplinario con el que cuenta al empleador para modificar la relación en la cual debe de prestarse trabajo, en cuanto al salario, la jornada de trabajo y el contrato de trabajo. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ABOITES, J. (1992) Trayectorias Tecnológicas en las Manufacturas. México, D.F.: UAM-X. ANTÚNEZ, R. (2000). La centralidad del trabajo hoy. Papeles de Población. No. 25. CIEP/AUEM. México. MONTERO CECILIA, ALBURQUEQUE MARIO Y ENSIGNIA JAIME. Editorial Nueva Sociedad. Caracas Venezuela. Pp. 25-39. BENAVIDES, O. (2002). Competencias y Competitividad. Diseño para Organizaciones Latinoamericanas. Bogotá: Editorial McGraw – Hill. CORIAT, B. (1995). Pensar al Revés. Trabajo y Organización en la Empresa Japonesa. Siglo Veintiuno Editores. México. DE LA GARZA TOLEDO, E. (1999) "Flexibilidad del trabajo, discurso y construcción social" en Trabajo y empresa: entre dos siglos. Editorial Nueva Sociedad, Caracas. DE LA GARZA TOLEDO, E Y ALFONSO B (1998). La Flexibilidad del Trabajo en México: Una visión actualizada. Meeting of the International Working Group on Subnational Economic Governance in Latin America and Southern Europe. Columbia University. New York. GUZMÁN, R. (2011) Nueva didáctica del derecho del trabajo /Rafael J. Alfonzo Guzmán. Editorial Nueva Sociedad. Caracas Venezuela. LUCENA, H (2005). Cambios en la organización del trabajo tradicional: conflictos y actores laborales. Revista Venezolana de Gerencia. Año 10. No. 29. Venezuela. OZAKI, M. (2000). Negociar la flexibilidad. Función de los interlocutores

Sociales y el Estado. OIT. Ginebra. ZAMBRANO, F (2013) Manual de obligaciones del patrono en la legislación Laboral Venezolana. ATENEA, Caracas–Venezuela.

LA ESPIRITUALIDAD: HERRAMIENTA CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES UNIVERSITARIAS

Sonia Carolina Ramírez Rey scramirez@hotmail.com Fabián Enrique Andrade Díaz Fabian-andrade-diaz-@hotmail.com Fundación Universitaria San Martin

RESUMEN

El propósito de este artículo es analizar la importancia de la espiritualidad desde la perspectiva de las organizaciones universitarias. Estás instituciones son creadas para la formación profesional y deben contar con personal altamente motivado de manera que contribuyan al desarrollo de la sociedad; dicha formación incluye la espiritualidad como una dimensión fundamental para comprender su comportamiento. Se realizó una fundamentación epistemológica de los aspectos que fortalecen la espiritualidad en las organizaciones universitarias, por medio de la revisión documental y bibliográfica. Se escogieron 4 instituciones educativas, tres universidades y una de formación para el trabajo, con el fin de conocer como es la gestión universitaria relacionada con resolver problemáticas internas en la empresa. Se vislumbran diversas formas para dar respuesta a las inquietudes del ser humano que interactúa con su misma naturaleza, que en algunos casos por su complejidad no se descubre la verdad absoluta, siendo muy común en el contexto empresarial y universitario. Generalmente en las empresas se desarrollan ejercicios prácticos que inician con un diagnóstico y seguidamente definen unas estrategias para ser operacionalizadas a través de un plan de acción. Esto, se ha convertido en una receta común referenciada en los libros de consultoría, por lo tanto, en este artículo se evidenciaron nuevas alternativas para gestionar el cambio en las organizaciones donde el gerente tiene la oportunidad de conectar la organización con la espiritualidad, con el fin de establecer mejoras en su ambiente de trabajo. PALABRAS CLAVE: Espiritualidad, valores, instituciones de educación superior, gestión. INTRODUCCIÓN El ser humano por naturaleza es espiritual. Señala Lapierre, (1994) que esta importante dimensión se constituye en el principio vital y encubre necesidades como libertad, amor, paz, fe, trascendencia. Su constante preocupación por su mundo interno y su conexión con el exterior hace de la espiritualidad un estado del ser en el mundo; haciendo además su reconocimiento como auténtico ser-en-comunión con los demás y el otro (Buber, 1970). Una posición diferente es, que la dimensión espiritual al igual que la física cuántica, pudiera ser experimentada no solo desde la materia sino también desde la mente y las emociones, de modo que al potencializarla, llegaría a desarrollarse de acuerdo a sus

posibilidades (Bernal Socias, Coa Codina, & Tarre Freixas, 2012). No obstante, el ser humano tiende a experimentar situaciones de soledad, incertidumbre, ausencia espiritual y desorientación que repercute sobre las demás dimensiones y por consiguiente sobre los aspectos de su vida personal, familiar y laboral. Por tal razón, éste fue uno de los motivos por los cuales se inició la investigación; surgió el interés por conocer los fundamentos epistemológicos que radican la espiritualidad en las organizaciones, se quiso ahondar el tema de manera práctica con todo lo relacionado con la caracterización de la espiritualidad, especialmente en el contexto universitario. El desarrollo del proyecto da a conocer el impacto que tiene en la cultura, en la gestión y en el clima de las organizaciones universitarias LA ESPIRITUALIDAD. No obstante, la concepción de las empresas como organizaciones vivientes, conformadas por seres humanos; alberga la espiritualidad y debería tener importancia ya que se constituye como la parte innata del ser humano que se conecta como sistema energético al todo. Al respecto, Bernal, Codina &Tarre (2012), señalan: “ser consciente de que somos un montón de energía que fluye y se integra con el resto de la realidad de la energía cósmica”. Lo anterior indica, que las entidades del sector educativo como organizaciones vivas nacen, crecen, se desarrollan, enferman, pierden energía, envejecen y mueren (Bernal Socias, Coa Codina, & Tarre Freixas, 2012); igualmente, se estaría corriendo el riesgo de perder la espiritualidad como principio vital ante la presencia de eventos y situaciones no deseadas tales como la pérdida de la creatividad, baja cultura organizacional, estrés laboral, ausencia de valores, incertidumbre, miedo, frustración, inconformismo, abuso de poder, monotonía, corrupción, escaso reconocimiento e incentivos, mal clima laboral y trabajo mal remunerados. METODOLOGÍA Como seguimiento de esta investigación, se establecieron los fundamentos epistemológicos que fortalecen la espiritualidad en las organizaciones universitarias, por medio de la revisión documental y bibliográfica. Se escogieron 4 instituciones educativas, tres universidades y una de formación para el trabajo. Por otra parte, se aplicó un instrumento para recoger la información que permitió identificar el problema. La encuesta fue enviada por el email registrado de los colaboradores en las instituciones. Al tener los resultados, se procedió a realizar el análisis de la información. Se hizo uso del programa SPS y el instructivo de google para la presentación de los resultados y posterior interpretación de los mismos. (https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?fromEmail=true&formkey=dDFOLVNhU0s4YnJFN3VIWnRGZ2piUVE6MA.) En este orden de ideas, la metodología utilizada fue la investigación-acción, iniciando con la exploración de la espiritualidad fundamentada por los supuestos planteados en las encuestas realizadas en cuatro instituciones de educación superior y una para el trabajo, donde se identificó lo siguiente:

• En ocasiones los colaboradores no se reconocen así mismo, ni con sus compañeros al interior de las instituciones.

• Se confunde la espiritualidad como un dogma religioso; así mismo se desconoce al ser desde su interioridad.

• Se los proyectos desarrollados son individualistas e irreflexivos, sin mirar la estructura del mismo y los objetivos institucionales; con una baja cultura del trabajo en equipo, evidenciándose una espiritualidad en forma egoísta.

• La aptitud del rol que juega al interior de su departamento, difiere con las actitudes deshonestas, es decir se identifica exceso de apariencia y en ocasiones, es incoherente, en lo personal aparenta doble moral, generándose un irrespeto con los valores. De otro lado, un grupo de colaboradores están de acuerdo en que el modo de dirigir una empresa, tiene que ver con la manera interna como viven las personas; sin embargo, son conscientes que una mala decisión genera crisis interna, como se ha evidenciado en algunos departamentos; manifiestan igualmente, que existe un débil liderazgo en la dirección de las empresas, a pesar de poseer un nivel educativo acorde al perfil requerido; trasmitiendo a sus colaboradores estado de ánimo negativos, lo que genera ineficiencia e influye en el clima laboral; sobre todo cuando devela o exterioriza los problemas personales al interior de la organización. Ante la crisis organizacional, se corre el riesgo de perder la objetividad; pues las estrategias aplicadas no cumplen sus metas y por ende las medidas correctivas para sanear las organizaciones, generan cuellos de botella; tanto en los procesos; como en el desarrollo de las habilidades de sus colaboradores. De no aplicarse las estrategias y medidas correctivas para sanear las organizaciones asumiendo habilidades para ejercer un liderazgo con espiritualidad y se promueva estados de bienestar, felicidad, plenitud, libertad, amor y paz, dichas organizaciones probablemente serían poco competitivas y tenderían a desaparecer. OBJETIVOS El principal objetivo de esta investigación fue la de construir estrategias para potenciar la espiritualidad en las organizaciones educativas que contribuyan a enfrentar la crisis y asegurar el éxito. De igual forma caracterizar la espiritualidad desde el sector educativo de los niveles técnicos, tecnólogos y superior por medio de una propuesta guiada paso a paso, con el fin de potencializar la espiritualidad. DESARROLLO Para esta investigación se tuvieron en cuenta teorías bases en las cuales se soporta la propuesta. Ellas son: Teológica: Hill et all (2000), McGhee y Grant (2003), Tillich (1952) citado por Chukwujioke, Aondoaseer&Orziemgbe (2013) yBenner (1989) plantean la preocupación por los valores y la necesidad de establecer la relación con Dios. Transpersonal: Sutic (1969) otorga al espíritu un lugar en la comprensión de la naturaleza humana y el cosmos. A esto se agrega la espiritualidad creativa como una visión participativa de lo transpersonal expuesta por Ferrer (2003) como un encuentro del yo moderno con las dimensiones sagradas de la vida y de la existencia.

Richard Berga reafirma: “la naturaleza tiene espíritu, en tanto el que la contempla tenga uno” (Solomon, 2006). Desde la moral, Downeys, (1997), relaciona la espiritualidad con el comportamiento virtuoso y una buena vida; McGhee y Grant, (2008). Teoría Moderna: Mitroff y Denton (1999a), Ashmos y Duchon (2000) y Graber & Johnson (2001) igualmente, hacen referencia a la espiritualidad en el trabajo y la gestión humana para el desarrollo personal de cada individuo, de cada familia, de cada pueblo. Chopra (1995) expone la teoría de la espiritualidad desde el “karma” y “darma”. Los cuatro pilares básicos de la educación: Delors Jacques (1994) invita a la reflexión sobre los desafíos y el horizonte del “futuro de la educación del siglo XXI”, manifestando desde una perspectiva holística el desarrollo de capacidades y habilidades desde el aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y a vivir con los demás y aprender a ser. Basados en estas teorías, se identifica la espiritualidad como un desafío en las organizaciones educativas, siendo el trabajador y su familia el centro del crecimiento humano. En efecto, el reto consiste en la manera de cómo canalizar esa energía en la organización para mejorar la deficiencia de los valores espirituales. Una forma de contribuir, es con cambios profundos en las creencias, valores, identidad y cultura. Por tal razón, las empresas vienen explorando estrategias que ayuden a su sanación como organizaciones vivas que están en búsqueda del éxito, armonía social, medio ambiental, individual y colectivo. De tal manera, que la estrategia a proponer consiste en el manejo de la espiritualidad en la administración como una estrategia en los negocios que busca que los empleados sean más productivos. En la medida que los administradores y trabajadores sean más espirituales estarán más identificados con lo que hacen y su trabajo tendrá un propósito mayor en sus puestos y mayor será el beneficio que obtendrán las organizaciones (Marques, 2010, 2008, 2005a, Ortiz González, 2002). Llama la atención, que al interior de la CORPORACIÓN EDUCATIVA FORMAR; institución donde se aplicó una muestra de la propuesta; que fue elegida por observar el mayor número de colaboradores que respondieron la encuesta, contaban con características como: nivel de pregrado medio, es decir, un 51,4% de sus colaboradores no han alcanzado el nivel profesional; no obstante; en ese grupo un 90,0% de la población, desea finalizar el nivel de pregrado, también se evidenció que un 20% de los colaboradores, su último grado fue el de maestría, ver figura 1. Así mismo; en la visita de rutina realizada, se observa un clima laboral tenso en aquellos grupos que tienen atención inmediata con los usuarios del servicio, mientras que los grupos que desarrollan procesos rutinarios y proyectos profesionales, mostraron aceptabilidad y adaptación a los procesos al interior de la organización. Estas circunstancias de procedimiento organizacional, muestran brecha entre el personal profesional y el personal técnico.

FIGURA 1.NIVEL DE EDUCACIÓN ALCANZADO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

Por otra parte, al verificar la pregunta ¿Cuándo hablas de espiritualidad a que haces referencia?; en este punto el 68,8% de la muestra definieron que se refería a la fe, esperanza y libertad y un 18,9% concentraron en exteriorizar que la espiritualidad es el desarrollo personal. Sin embargo, no identifican a la religión como símbolo de espiritualidad, a pesar de considerar que existe un ser supremo que guía la espiritualidad. Ver figura 2.

Figura 1.Referencia de espiritualidad por institución

Fuente: Elaboración propia.

FIGURA 2. REFERENCIA DE ESPIRITUALIDAD POR SEXO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

De las evidencias anteriores, la estrategia que se propone es una construcción colectiva que tiene como objetivo promover la espiritualidad en el sector educativo; esta dimensión espiritual como principio vital, encubre necesidades como libertad, amor, paz, creatividad, sentimientos, emociones, confianza, estabilidad, fe, trascender, trabajar y disfrutar del mundo que se vive en el interior. Para el desarrollo de la propuesta, se toma la teoría de los cuatro pilares de la educación y del PNL. Los cuatro pilares básicos de la educación, implementadas a través de la reflexión sobre los desafíos y el horizonte del “futuro de la educación del siglo XXI”Fuente especificada no válida.; desde la perspectiva holística, mira el todo en forma integral, manifiesta y desarrolla las aptitudes desde la educación a aprender a ser, para que florezca en mejor forma la propia personalidad y se esté en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, de juicio y responsabilidad personal. Al fundamentarse la propuesta en la Programación Neurolingüística (PNL), como herramienta de crecimiento personal, plantea un enfoque de curiosidad, exploración y acción. Comprende una gran variedad de modelos, procesos y técnicas para conseguir el éxito personal y mejorar significativamente las relaciones interpersonales, mediante el entendimiento de las necesidades de la gente que se tiene alrededor y de los estilos de comunicación.

Es importante para este tipo de proyectos tener herramientas de persuasión que permitan identificar actitudes, posiciones y sueños de las personas que integran la organización con el fin de iniciar con momentos de programación mental para que tengan mente abierta y libre de esquemas mentales previos. La Programación Neurolingüística describe la dinámica fundamental entre la mente (neuro) y el lenguaje (lingüístico) y cómo la relación entre ambos afecta el cuerpo y el comportamiento. Permite ordenar los componentes del pensamiento y organizar la experiencia de tal forma que, a través de los procesos neurológicos, se logre producir los comportamientos adecuados a los objetivos que se quieren alcanzar. Cada ser humano tiene dentro de su ser un gran poder y eso se llama pensamiento, que pueden ser pensamientos positivos o negativos, en este caso lo que se buscó con la aplicación de esta herramienta es una sensibilización inicial con todos los colaboradores de tal manera que sus pensamientos y actitudes fueran positivos desde el inicio para el logro de los objetivos. La propuesta; fundamentada desde la espiritualidad y la Programación Neurolingüística PNL; se presentó en 5 etapas a seguir: PROMOCIÓN DE LA CULTURA DEL TRABAJO EN EQUIPO: El preámbulo inicial con los colaboradores asistentes fue la sensibilización invisible, es decir, inducir a desarrollar sus competencias por medio del trabajo en equipo con cambios de paradigmas; abriendo mente y reconociéndose así mismo desde la espiritualidad, sobre todo, en el desarrollo personal, relaciones interpersonales, y la comunicación –emisor, mensaje- evitando los sesgos ante la objetividad del mismo. La dinámica clave para lograr este objetivo se denominó “juego de la PIN y la PON”; actividad que combina los tres canales de comunicación que según PNL, son el visual, sensorial y auditivo. Se hizo el reconocimiento de grupo, elemento clave para generar confianza y evitar el estrés laboral, a través del pilar “aprender a hacer”, con el trabajo en equipo; llevado a la gestión de gente en las empresas del siglo XXI, como reconocimiento del capital que posee la empresa y las estrategias que deben desarrollar para obtener los objetivos con eficiencia y eficacia, para lograr la efectividad. Desde el sentir del colaborador aflorando su espiritualidad, con el “pensar a ser”; se demostró al interior del juego que era necesaria la coordinación del trabajo en equipo, para evitar los cuellos de botella, incluso ante cambios imprevistos era necesario estar preparado; cuando se pasaban los objetos entre ellos algunos quedaban con todos los elementos represados en su escritorio, en contraste al incumplimiento de la objetividad empresarial, si uno sólo falla se presenta un atraso de los procesos, pues todos los procesos son dinámicos y no estáticos. La utilización de herramientas de trabajo diferentes a las autorizadas al interior de la institución, como una ejemplificación de la rutina diaria, en el juego los elementos que tenían eran diversos, por ejemplo, llaves, carnets, lapiceros, borradores, entre otros, evidenciaron que no todos eran aptos para ser pasados entre ellos, ocasionando accidentes de riesgo laboral (leves durante el juego); por tanto, los factores externos al proceso son necesarios eliminarlos, mediante el “aprender a conocer”.

Así mismo, a los participantes se les enfatizó la importancia de tener presente que con el desarrollo de sus procesos, se desencadenan valores adicionales, bien sean alternos o consecutivos como sucede con la ruta crítica; para el caso fue reconocido por ellos “que todo depende de mí desarrollo personal y la interrelación con patrones de conductas de conexión espiritual”, tanto en la entrada como a la salida de los procesos, los cuales coadyuvan a la consolidación del producto o servicio final justo a tiempo; más, no de emular lo que destruye la objetividad empresarial de acuerdo a las herramientas implementadas, puesto que de esta manera aprendo a “convivir juntos”. PROMOCIÓN DE LA CULTURA DE LA CREATIVIDAD: Las organizaciones requieren de personas capaces de generar conocimientos para integrar los proyectos de la misma a los proyectos de vida de quienes en ella participan y lideran, a partir del trabajo en equipo entre dependencias para consolidar una propuesta con sentimientos encontrados y momentos de verdades frente a la de “convivir juntos”. El primer paso es identificar los elementos de comunicación asociadas a la organización integrando lenguaje-cultura; la segunda es identificar que se debe implementar frente al cambio, por tanto, desde mi yo interior debo fortalecer la creatividad para exteriorizarla, de tal manera que desarrolle mi proceso exteriorizando el sentido de responsabilidad con el grupo; teniendo en cuenta tres fundamentos de vida, primero pensar en un ser supremo, segundo mi proyecto de vida, tercero la familia y valorar con el deseo de solidar a los amigos y compañeros, a partir de los ejes que mueven o giran alrededor de la vida de cada colaborador; evitando crear islas en el mar de conocimientos. Para el logro de estos objetivos, la actividad realizada se denominó Los Náufragos, actividad de simulación donde los participantes por medio de la mímica y la creatividad deben salvarse de morir en una isla desierta. Se observó, que no hay esfuerzo alguno por defender los sueños o metas a nivel personal, prefieren salvar a otros que a ellos mismos para darse nuevas oportunidades y esto llevado al ámbito empresarial y espiritual, nos permite entender que los esfuerzos, metas, tienen ausencia de esa luz motivadora para alcanzar el éxito empresarial. AUTO RECONOCIMIENTO Para continuar con los procesos de identificación del ser interior en cada uno de los colaboradores participantes de este proyecto, se realizó una actividad que consistía en descubrir la persona responsable de su mundo durante el resto del año. Cada uno debía pasar al frente, tomar una cajita destaparla y observar la persona que era responsable de todo lo que iba a pasar de ahí en adelante. Para sorpresa de ellos, lo que encontraban era un espejo adherido a la tapa de la caja, que cuando observaban que era ellos mismos, solo sonreían indicando con su cabeza que aprobaban la responsabilidad que ellos tenían con los resultados obtenidos hasta este momento de sus vidas. Logramos sensibilizarlos aún más para entrar en la fase final. Cuando se les dio la oportunidad de analizar lo que habían sentido en esta actividad, todos lo relacionaban con los proyectos de vida, con la cantidad de actividades que han dejado pasar, siempre sacando excusas inválidas, por lo que se denominan las creencias limitantes basadas en las teorías de PNL.

ILUMINACIÓN Finalmente, como parte del proyecto de espiritualidad, se estructuro una actividad que nos permitiera encender esa luz interior que todos tenemos, sin embargo, no la dejamos ver, sentir, ni palpar. Esta fase consistió en que cada uno de los colaboradores tenía una vela apagada y por medio de una luz central que estaba en el centro del círculo, debían transmitirse esa luz entre ellos. Cada uno le daba al otro la luz, le deseaba lo mejor para su vida profesional, personal, laboral, entrando en un proceso hermoso de iluminación grupal. Esto permitió que naciera la espiritualidad en cada uno de ellos, conseguimos que esa luz de vida, de intensiones positivas, de amor, de paz en el trabajo surgiera de ellos mismos y que a partir de ese instante esa luz brillara en sus corazones. CONCLUSIONES Lo más significativo de esta investigación, es proponer a las instituciones educativas una estrategia compuesta de 4 pasos evidenciados anteriormente, que les permitan desarrollar la espiritualidad a nivel interno. Esta dimensión está muy olvidada, ocasionando desmotivación y falta de crecimiento en las personas. Con base en esta experiencia, se concluye que todo proceso debe iniciar con el reconocimiento Interpersonal e Interdisciplinario, con sensibilizaciones y dinámicas al interior de los grupos con el fin de generar sentimientos acordes con la espiritualidad, que conlleva a un trabajo en equipo. De igual forma, crear la cultura de la creatividad, por medio de la generación de conocimientos, la comunicación asertiva y estrategias innovadoras para enfrentar los cambios. Así mismo, ayudar en la construcción del proyecto de vida, permitir integrar el proyecto de vida personal con el organizacional, y hacer conciencia que cada quien es el responsable de sus actos. Finalmente, todo proceso desencadena valores adicionales, que permiten entrar en contacto con la parte más espiritual, limpia y pura del Ser. Sin olvidar que las instituciones educativas son el pilar de la formación a nivel local, nacional y mundial, por lo tanto, la investigación realizada se enfocó en este tipo de organización para aportar a estos entes de formación, estrategias apropiadas para la conformación de equipos ideales con el fin último que sean transmisores del conocimiento con bases espirituales. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ashmos, D., & Duchon, D. (2000). Espiritualidad en work. Journal de Inquiry Management

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Bernal Socias, E., Coa Codina, J., & Tarre Freixas, X. (2012). Energía organizacional: 7 pilares de excelencia empresarial. Barcelona: Profit Editorial.

Solomon, R. (febrero de 2006). Hegel en Jena: Liberación y Espiritualidad en la Filosofía. Apuntes Filosóficos.Urcola Tellería, J. L. (2001). Acertar a vivir. Madrid: ESIC Editorial.

HÁBITOS EFECTIVOS: UNA VISIÓN DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE TARJETAS DE CRÉDITO

Jesús A. Arocha R.

jesusar@bod.com.ve

Banco Occidental de Descuento, BOD

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN

El presente artículo tiene como propósito resaltar los hábitos efectivos: una visión del liderazgo estratégico en el negocio de tarjeta de crédito. Se sustentó en los postulados teóricos de autores como Sánchez (2013), Bernal et al (2012), Sainz (2012), Covey (2009), Daft (2007), Fernández (2006), Rodríguez y Martínez (2006), Castañeda (2005), Martínez y Milla (2005). Esta se ubicó en un modelo inductivo positivista, enfoque cuantitativo, diseño no experimental, transeccional de campo.

La población estuvo conformada por quince (15) personas, de los cuales cinco son gerentes y diez analistas, constituida como censo poblacional. Los datos fueron recolectados por medio de encuestas utilizando un formulario con cinco alternativas de respuestas cerrado con dirección positiva. La validez de contenido se obtuvo consultando la opinión de diez (10) expertos; y la discriminante con los datos de la prueba piloto, destacando que los 10 reactivos resultaron discriminados. A su vez, la confiabilidad del instrumento fue calculada por medio del coeficiente

Alfa de Cronbach, dando un valor de α = 0,979. El análisis de los resultados se orientó por medio de estadísticas inferenciales, específicamente la técnica de Análisis de Varianza (ANOVA), según baremo establecido. Entre las conclusiones relevantes, hay que destacar que los gerentes no siempre interpretan de manera acertada los estímulos percibidos, por ello deben desarrollar hábitos que les permita anticiparse a los hechos antes que ocurran de estas forma evitar confusiones, además, aplicar criterios claros y planes de acción para tomar la mejor decisión.

PALABRAS CLAVE: Hábitos efectivos, visión, liderazgo estratégico, negocio, tarjetas de crédito.

INTRODUCCIÓN

Existen necesidades de cambios importantes en las organizaciones, por esta razón los gerentes están obligados a atenderlos para adaptarse de manera exitosa como respuesta al ambiente turbulento que se vive. Razón por la cual, se requiere líderes que puedan reconocer con claridad la necesidad de proporcionar el incentivos suficientes para mantener al talento humano motivado. Sin embargo, es importante que el personal dentro de las organizaciones se involucre para obtener los objetivos planteados.

Por otra parte, la falta de hábitos efectivos en los gerentes de negocio de tarjetas de crédito (TDC) en la Banca Universal, impactan a su vez a la visión del liderazgo estratégico, dado a que no hay una transmisión de conocimiento e información hacia el personal, por lo tanto, se observa que en estos gerentes no existe un liderazgo óptimo, tampoco cuentan con las mejores prácticas gerenciales para desarrollar el referido talento y lograr los objetivos organizacionales trazados. Cabe destacar que dentro de la Banca Universal existe una línea gerencial en el área del negocio TDC, que debe apegarse a las nuevas tendencias del liderazgo estratégico, a fin de maximizar los resultados esperados para lograr el buen funcionamiento de las estrategias que se desprenden del direccionamiento estratégico de la organización, de esta forma generar hábitos efectivos en los empleados bancarios. En consecuencia, la presente investigación se para que los gerentes del negocio TDC no incurran en malas prácticas y hábitos gerencias pocos efectivos, que les impidan obtener los objetivos organizacionales trazados. Significa entonces, que las personas con hábitos efectivos forman organizaciones exitosas, forjan la base del carácter, visualizan las oportunidades, maximizan los resultados, por los tanto, se integran continuamente con el desarrollo del liderazgo estratégico. DEFINICIÓN Y EPISTEMOLOGÍA DE LOS HÁBITOS EFECTIVOS Sánchez (2000), hace una investigación filosófica y teológica de la esencia del hábito según Tomas de Aquino y Aristóteles, como máximos exponentes en sus respectivas épocas, antigüedad y Medioevo. En otras palabras, ambos estudiosos intentan categorizarlos para definirlos concordando que es una cualidad, aquello por lo que se dice que algo es tal o cual, en efecto, se incluye la bondad o maldad dentro de sus teorías, porque nada caracteriza tanto a una persona como sus propiedades axiológicas, lo contrastan con lo que más se le asemeja, siendo una de sus máximas encontrar el género como primer paso para definirlo, donde la tenencia, la disposición, así como la cualidad son las nociones utilizadas para contextualizarlos. Estudiar el hábito como tenencia constituye el primer intento como definición nominal epistemológica, ya que si el decir es la vía más espontanea de acceder al ser, el nombre lo es para aproximarse a la quididad designada por él. En relación con esto último, el filósofo Aristóteles, en su Libro VII de Metafísica, lo llama quod quid erat ese, es decir, esto por lo cual tiene que ser algo. Por su parte, Tomas de Aquino le otorgó un significado al termino de esencia en el siglo XIII, al igual que el de naturaleza que lo describe en su libro I del Dente y de la Esencia, como aquello mediante el cual, una cosa se establece en su propia especie o género, es lo que significa por definición, lo que es la cosa, es decir, donde se nace el calificativo de esencia que fue cambiado por los filósofos por el de quididad. Hecha la observación anterior, la relación utilizada por Sánchez (2000) del verbo tener está presente con sólo sumar los sentidos del vocablo que el filósofo Aristóteles distingue en sus escritos de las Categorías y en la Metafísica, es sin lugar a dudas una aproximación a la esencia del hábito como género de la virtud. Este autor también cita que de manera análoga se procede a estudiar el hábito como una cualidad, para ello, recurre al libro de las Categorías, específicamente al capítulo 8, y al libro V de la

Metafísica en su capítulo 14, presentando el análisis de las siguientes definiciones, el hábito es una cualidad quiditativa o cualidad in ordine and naturam. Por consiguiente, este predicamento se ha fundamentado en su cuádruple relación como la naturaleza, acción, pasión y cantidad: Es en este orden de ideas, según Tomas de Aquino, sus anuncios sobre la especie de cualidad que fue adelantada por Aristóteles en la Categorías, existe una enumeración progresiva desde la cualidad más íntima hasta la más periférica. En tanto que, Lagunes (2004) señala que estudiar los hábitos nos aproxima a la realidad humana práctica y estos tienden a combinar la finalidad, al igual que la acción misma del concepto, como actuaría de forma eficiente en la tarea de gobernabilidad en las empresas incluyéndosele en la vida personal. A su vez, Pieper (1998) piensa que estos son actos repetidos que en muchos de los casos de manera inconscientes fijan el actuar de una persona, evocándose indudablemente al devenir antropológico que se ha citado anteriormente, sobre algo realmente positivo para el ser humano. En ese sentido, Alles (2003) define el hábito como una virtud cuya cualidad depende de la voluntad, a su vez es regulada por la razón ubicándose entre dos vicios. Se observa entonces que las teorías antropológicas filosóficas antes citadas por Aristóteles y Tomas de Aquino concuerdan que la felicidad es el fin de todo hombre, que contribuyen en sus bondades para alcanzarlas. En síntesis, tener esa virtud es ser consistente en el valor para lograr una buena obra hasta el final, a pesar de las barreras o situaciones desfavorables que se presenten. En ese orden de ideas, Sánchez (2013) señala que efectividad es tener un producto apropiado en el lugar debido con los atributos asociados. Por consiguiente, se combinan los componentes de eficacia que pudiera afectar sobre el cliente con el entorno por los bienes y servicios generados o por el aprovechamiento de los recursos utilizados para generarlos. Por su parte, Daft (2007) menciona que el punto central para entender las diferentes perspectivas estructurales de la organización, está en diseñarlas en cuanto a su alcance, siendo este un término amplio donde las empresas pueden logran sus metas bien sea oficiales u operativas. En concordancia con lo anterior, Castañeda (2005) expresa que la efectividad depende de una estrategia que logre alcanzar los objetivos asociados a la misión relacionándola con la rentabilidad, cuotas del mercado, crecimiento, respeto a la sociedad, innovación, desarrollo personal en el mediano o largo plazo. En consecuencia, al contrastar los postulados de los diferentes autores, se observa convergencia al plantear que la efectividad es un factor determinante en el desarrollo de la organización, impactado a su vez con el direccionamiento estratégico con el fin de alcanzar metas u objetivos organizacionales para la obtención de resultados esperados, además combinan los componentes de eficacia y eficiencia. Resulta oportuno hacer mención, que al no existir información o postulados sobre hábitos efectivo, se fija posición por lo indicado por el autor Covey (2009), que señala que los hábitos de efectividad forman grandes organizaciones y brindan beneficios a largo plazo con bases positivas del carácter, así mismo, menciona que no importa a cuántas personas se supervise, hay una sola a la que se puede cambiar, ese individuo es uno mismo, por esta razón, se considera que es una gran inversión, de allí la importancia que existen hábitos que le harán mejores gerentes.

En consecuencia, los hábitos efectivos pueden definirse como el desarrollo paradigmático, a través del cual se basa el equilibrio y armonía en los procesos productivos que pueden demostrar los gerentes de negocio TDC para alcanzar los resultados esperados por la Banca Universal, es decir, alcanzar el efecto deseado. De tal forma, que estudiarlos aproxima al líder a la realidad practica de combinar acciones, voluntad, razón, capacidad, habilidad, destreza para superar las barreras que se le pueda presentar dentro del contexto organizacional. CONDICIONES DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA La visión empresarial está compuesta por representaciones racionales, efectivas, individuales o grupales asociadas con la empresa, las cuales están muy relacionadas con las actitudes, creencias, experiencias, cultura organizacional y perfecciones del entorno para enfrentar los retos asociados con los aspectos emocionales de la actuación de la misma. En este orden de ideas, los autores Bernal, Cos y Tarré (2012), señalan que la visión estratégica forma parte de la visión a largo plazo alineada con la misión organizacional, aunque la misma debe ser pensada a corto plazo para motivar positivamente a los colaboradores, ayudar a mejorar el sistema energético de los equipos, facilitar los cambios, transformaciones así lograr el crecimiento personal. Por su parte, Fernández (2006) expresa que las visiones estratégicas deben tener un matiz de optimismo, de fácil comunicación, ser ambiciosas para cautivar a la sociedad. De modo que, al definir en las organizaciones la visión estratégica propiciará el desarrollo de los principios generales que las guían. En este sentido, Davila, García, Gravert, Mata, Soler y Otálora (2004) los definen como los procesos convencionales, a través de los cuales, son atendidos los objetivos y características tanto de las pequeñas o medianas empresas, con la intervención importante de los sectores industriales, empresariales que conlleva en muchos de los casos, a la atención de algún problema estratégico de forma individual. Por tal razón, dentro de las condiciones de la visión estratégica se encuentra el realismo, percepción del entorno, la priorización. En cuanto al realismo, se permite identificar y percibir las cosas tal cual cómo se van sucediendo. De igual forma, identifica una doctrina filosófica que resalta la existencia objetiva los conceptos universales, desde la perspectiva filosófica moderna se percibe mediante los sentidos. En consecuencia, la adopción del realismo gnoseológico va acompañada de la adopción del realismo metafísico, aunque es posible defender una posición sin la otra. En este sentido, Pérez (2008) lo define como la realidad anterior al hecho de conocerla, puede ser entendida como un hecho histórico, lógico o temporal. Por su parte, Flórez (2007) señala que el análisis inicial de la idea, debe hacerse con mucha objetividad y realismo, expresa que todas las que se tenga son importantes, hace referencia al enfoque empresarial, señalando que es difícil que se vean defectos por envidia, desconocimiento o advertencias negativas que se pueda percibir. Mientras que Liñan (2005), lo define como el vínculo entre los hechos de la realidad, su representación expresa que la diferencia de otras manifestaciones lo refiere a un acercamiento más estrecho.

Con respecto a la percepción del entono, los seres humanos no reaccionan igual con el mismo estímulo, en muchos de los casos logran modificarlos para provocar las respuesta que realmente desea emitir acerca del entorno. Así mismo, la percepción del entorno está relacionada con la preferencia o el valor, es un comportamiento aprendido cargado en muchos de los casos de emociones y afectos que se traducen en juicios valorativos. En ese mismo sentido, García (2011) señala que la percepción del entorno es un proceso mediante el cual, las personas reciben estímulos o anuncios, los seleccionan a través de diferentes sentidos, proceden a compararlos con sus vivencias y le dan un significado al interpretarlos. Mientras que Rivera, Arellano y Molero (2009), mencionan que la percepción del entorno ha evolucionado de tal forma que se integra en tres dimensiones, la sensorial, constructiva y afectiva. Por su parte, Mollá, Berenguer, Gómez & Quintanilla (2006) definen la percepción del entorno como la exposición del sujeto a los estímulos del medio ambiente, que son captados a través de los sentidos, operando cognitivamente con ellos para darle el debido significado. Al contrastar los diferentes postulados de autores, se distingue convergencia en plantear que la percepción del entorno es un factor determinante en el desarrollo de la organización, que impacta en el direccionamiento estratégico al agregar dinamismo en los procesos innovadores. Por consiguiente, es considerado como la exposición del sujeto a los estímulos del medio ambiente, así como la capacidad que tienen los gerentes del negocio TDC de conocer todos los elementos asociados con el entorno de modo que les permita, conectarse y relacionarse con la realidad de la Banca Universal. Finalmente, la priorización es necesaria para establecer un orden con el objeto de tomar decisiones objetivas dentro de la planificación estratégica. En ese sentido, Sainz (2012) manifiesta que se utiliza en los casos donde la empresa cuenta con número importante de planes de acción. Por su parte, Rodríguez y Martínez (2006) expresan que requiere contar con criterios claros para su clasificación. Mientras que Martínez y Millas (2005), expresan que a través de ella se identifican las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de esta forma establecer las fechas de ejecución que la empresa se haya propuesto lograr. En consecuencia, pueden definirse como los planes de acción o jerarquización de problemas a desarrollar por el gerente de negocio TDC para establecer los objetivos esperados. MARCO METODOLÓGICO Esta investigación posee una orientación epistémica con paradigma positivista con enfoque cuantitativo relacionado con los hábitos efectivos como perspectiva del liderazgo estratégico, admitiendo sólo la realidad de los hechos observados en el negocio de tarjetas de crédito en la Banca Universal. El tipo de investigación es explicativa, con un diseño no experimental, transeccional y de campo. Con referencia a lo anterior, la población o universo de estudio lo conformaron los cinco primeros bancos del ranking por cuota de mercado como lo son Banco de Venezuela Banco Universal, Banesco Banco Universal, Banco Mercantil, C.A., Banco Universal, Banco Provincial, C.A., Banco Universal, y Banco Occidental de Descuento Banco Universal, establecidos en el municipio Maracaibo y como población los datos pertenecientes al departamento o gerencia de negocio de tarjetas de crédito de los bancos universales antes descritos (ver cuadro 1)

CUADRO 1

DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN Y UNIDAD INFORMANTE

Composición ranking por cuota del mercado al 31/12/2013

Instituto Gerentes Analistas Sub-totales

Venezuela 01 02 03

Banesco 01 02 03

Mercantil 01 02 03

Provincial 01 02 03

Occidental de Descuento 01 02 03

TOTAL 05 10 15

Fuente: Arocha (2014

De igual forma, se seleccionaron los elementos representativos del fenómeno de estudio aclarando la razón del porque fueron seleccionadas estas instituciones financieras dentro de la población total, por las estructuras organizativas bien definidas en la administración y gerencia del negocio de tarjetas de crédito. En este orden de ideas, las unidades informantes seleccionadas corresponden a quince (15) gerentes y analistas de cada unidad de negocios que totalizaron, por consiguiente, fue utilizado un cuestionario estructurado con preguntas cerradas de escala tipo Likert tomando como referencia las bases teóricas. (Ver cuadro 2)

CUADRO 2

ESCALA DE VALORACIÓN Y ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS

Alternativas de respuestas Valor

Siempre (S) 5

Casi Siempre (CS) 4

Algunas Veces (AV) 3

Casi Nunca (CN) 2

Nunca (N) 1

FUENTE: AROCHA (2014)

Además, la herramienta consta de tres (03) ítems por cada indicador para un total de nueve (09) ítems. Así mismo, fue validado el instrumento por expertos en el área objeto de estudio y de acuerdo a sus apreciaciones no hubo necesidad de eliminar ningún ítem y confirmaron su validez. Posterior a ello, se realizó prueba piloto con varios sujetos distintos a la población, se aplicó el coeficiente de confiabilidad del cuestionario

empleando la fórmula de Alfa de Cronbach arrojando un valor de α = 0,979, concluyendo que el cuestionario es confiable con alta consistencia de los reactivos que los conforman. Así mismo, se realiza un tratamiento de los datos organizados en la matriz antes descrita utilizando el programa estadístico para las Ciencias Sociales SPSS versión 19.

CUADRO 3

BAREMO DE ANÁLISIS DEL COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH

CONDICIONES DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

Rango Categoría del Análisis

0,81–1,00 Muy Alta

0,61–0,80 Alta

0,41–0,60 Moderada

0,21–0,40 Bajo

0,01–0,20 Muy Baja

FUENTE: RUIZ (2004)

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS En cuanto a los resultados de las condiciones de la visión estratégico se obtuvo luego de aplicada la técnica estadística análisis de la varianza (ANOVA) en la dimensión Condiciones de la Visión Estratégica, que la significancia obtenida obtuvo un nivel de 0,636. Por consiguiente este valor mayor a 0,05 (0,636 > 0,05; cota referencial), lo cual permite inferir que no existen diferencias altamente significativas entre los indicadores comparados, evidenciando que todos tienen el mismo grado de presencia dentro de esta dimensión por lo tanto no es significativo en su desempeño, medido a través de su promedio de calificaciones (Ver cuadro 4). CUADRO 4 NIVEL DE SIGNIFICANCIA DIMENSIÓN: CONDICIONES DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA ANOVA

FUENTE: AROCHA (2014)

Adicionalmente se aplicó el test HSD (Honestly-significant-difference) de Tukey a fin de comparar pruebas de múltiples rangos, en los cuales se evidencian las diferencias entre los indicadores de las condiciones de la visión estratégica, específicamente en la variable Hábitos Efectivos, destacando igualmente la homocedasticidad de las varianzas entre los indicadores (ver cuadro 5).

CUADRO 5

HSD (HONESTLY-SIGNIFICANT-DIFFERENCE) DE TUKEY

DIMENSIÓN: CONDICIONES DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

FUENTE: AROCHA (2014)

En este cuadro 5, se exponen los resultados de la comparación entre factores, donde la prueba de Post Hoc de Tukey ubica un subconjunto para α = 0,05 basados en la similitud y diferencias de comportamiento entre sus medias, correspondiendo el primero de ellos al indicador “percepción del entorno” que obtuvo la calificación más baja según el baremo establecido en el cuadro 3, con una = 4,35, s e guid obtuvo una puntuación cuya media fue = 4,42, e n ta n con un valor de = 4,51 se colocó con la puntuación más alta. Así pues, se observan diferencias significativas entre los factores, al igual que entre los subconjuntos, reflejando que en las respuestas emitidas por las unidades informantes, influye con el posicionamiento de los indicadores en la referida tabla, la cual mediante el tratamiento estadístico revela el orden de importancia para la población encuestada, por tal razón la “priorización” es el primer factor considerado como parte de este proceso, dada la necesidad de los líderes de tarjetas de crédito en la banca universal de establecer

claros criterios de evaluación para tomar la mejor decisión, de esta forma poder identificar desviaciones y generar posibles opciones para enfrentarlos. Les siguen “realismo” y “percepción del entorno”. Dadas las condiciones que anteceden, Sainz (2012) manifiesta que la priorización se utiliza en aquellos casos donde la empresa cuenta con número importante de planes de acción, con el especial cuidado de no perder la eficacia del plan estratégico que se hay diseñado o que sea superior el presupuesto disponible o estimado. Por su parte, Rodríguez y Martínez (2006), expresan que se requiere contar con criterios claros para su clasificación y evaluación, a través del cual, se ordenan las prioridades para el desarrollo de los sistemas de información, gestión de la organización, beneficios tangibles e itangibles, oportunidades de desarrollo, inversión, entre otros. Por tanto, una manera de realizar el proceso de priorización es a través de la creación de una matriz donde se indique o totalicen las particularidades de cada sistema, con el objeto de definir las estrategias a desarrollar. Mientras, Martínez y Millas (2005) expresan que a través de ella se identifican las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos, se establecen las fechas de su ejecución, las acciones que la empresa se ha propuesto lograr, resgitrandose para su seguimiento en una la matriz de priorización donde se situan los planes de acción diseñados, en algunas organizaciónes el comité de dirección controla las acciones de alta importancia, mientras que los niveles operativos se hacen cargo de las acciones menos prioritarias. Al contrastar los postulados de estos autores se percibe convergencia al plantear que la priorización es un factor importante en el desarrollo de la organización, relacionándose con los planes de acción para acometer los logros de los objetivos estratégicos. Por eso el investigador considera que Sainz (2012) describe de manera completa este indicador, por tal razón, lo define como los planes de acción o jeraquización de problemas que deben desarrollar el gerente de negocio de tarjetas de crédito, para alcanzar los objetivos trazados por la banca universal. De igual forma, el “realismo” por su puntuación resultó también importante, al ubicarse en la media alcanzada, donde los gerentes consideran los hechos que se suceden para evitar confusiones y medianamente se anticipan a los hechos antes que ocurran, revelando que estos líderes de negocio de tarjetas de crédito deben orientar el accionar en el análisis del entorno interno y externo para la fijación de objetivos claros. Así mismo, estos resultados permiten evidenciar que el indicador “percepción del entono” se ubicó con una importancia menor, destacando que estos líderes deben saber interpretar los estímulos percibidos del entorno, por eso revela la necesidad que los gerentes de tarjeta de crédito desarrollen competencias para conocer los elementos del entorno asociados con su trabajo y poseer la habilidad, para modificar los estímulos a fin de provocar respuestas acerca del entorno. Seguidamente, se presenta un gráfico de polígono de frecuencias, que para el caso concreto del estudio únicamente expresa las medidas de tendencia central, medias alcanzadas que exponen el comportamiento de las unidades de análisis por cada uno de los indicadores de la dimensión analizada. En éste, se observa los promedios en orden ascendente de acuerdo a la preferencia de los sujetos consultados en las entidades bancarias seleccionadas (Ver Gráfico 1).

Fuente: Arocha (2014)

REFLEXIONES DEL CONTENIDO Antes de hacer un recorrido por los aportes extraídos de este artículo, en primer lugar, se concluye que las organizaciones vienen a ser el punto en donde convergen los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos, pasando las personas a ser una fuente vital así como única de ventajas competitivas altamente sostenible en un mundo de mucha complejidad. Con este propósito, las empresas vienen descubriendo que uno de los caminos que las hacen triunfar es el conocimiento y la inteligencia que tienen sobre el recurso humano. Por lo tanto, el éxito le corresponderá a las que puedan anticiparse eficientemente a la potencialidad del individuo. A tales efectos, dentro de las organizaciones las áreas relacionadas a la Gestión Humana deben avanzar en el desarrollo de competencias, para preparar al talento a los procesos de cambios constantes que demanda el entorno donde estas se desenvuelven, a fin de incrementar el nivel de productividad y flexibilidad con la implementación de una buena dirección gerencial con hábitos efectivos diversos, tales como la información, visión estratégica, resultados, delegación, aprendizaje, comunicación, negociación, trabajo en equipo e innovación. Los gerentes no siempre interpretan de manera acertada los estimulos percibidos, por ello deben desarrollar hábitos que les permita anticiparse a los hechos antes que ocurran así evitar confusiones, además, aplicar criterios claros de acción para tomar la mejor decisión. Razón por la cual, se recomienda que estos gerentes prioricen las actividades, modificandolas para provocar respuestas positivas, siento esto importante para lograr la capacidad y competencias para conocer los elementos del entorno asociado en el negocio de tarjetas de crédito en la banca universal. Según se ha visto, la capacidad que se tiene para poner en juego la inteligencia al igual que los conocimientos para saber hacer algo es la habilidad, donde el hábito está relacionado con la voluntad y responsabilidad para querer hacerlo, mientras que el líder es el que crea un estado de conciencia en la gente, incentivando la confianza, el compromiso, la comunicación, además de esto, desarrolla a las personas así como a las organizaciones, implica entonces, que el hábito es tener el espíritu como creencias, habilidades, técnicas, conocimientos efectivos para enfrentar los retos.

Se observa claramente que no importa a cuantas personas supervisemos existe una sola a la cual se puede cambiar, es a uno mismo, por ello la mejor inversión que podemos hacer es desarrollar los hábitos para ser una mejor persona así como un excelente líder, con un comportamiento distinto, rompiendo paradigmas e interpretando el mundo diferente, para lograrlo debe instaurar nuevos hábitos de efectividad aplicándolo secuencial e integralmente. Finalmente, lo mejor que se puede hacer cuando se desea iniciar procesos de renovación es invertir el tiempo para mejorar primero como personas, posteriormente como grandes colaboradores, después buenos jefes y esto sólo se logra cambiando integralmente en los hábitos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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FUNDAMENTOS TECNOLÓGICOS PARA LA GERENCIA DE EMPRESAS PRIVADAS

Jorge Suárez

jasuarez@urbe.edu.ve

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN

El objeto del estudio fue analizar los fundamentos tecnológicos para la gerencia de empresas privadas del Municipio Lagunillas del estado Zulia, fundamentado en el constructo teórico de Betancourt (2002), Oxley y Sampson (2004), Stock y Tatikonda (2008), García (1996), entre otros. Fue una investigación de corte descriptivo, cuantitativa, de campo y documental, con un diseño no experimental. La población estuvo constituida por doce (12) gerentes, encargados de la toma de decisiones en las cuatro (4) empresas privadas bajo estudio; posteriormente se administró un cuestionario para medición de la variable, contemplando un total de cuarenta y cinco (45) ítems. Para analizar los datos se utilizó la estadística inferencial, por medio de la prueba análisis de varianza (ANOVA). Los resultados permiten inferir que las empresas privadas se encuentran en proceso de incorporar una serie de fundamentos tecnológicos para su gerencia efectiva. Como conclusión, es vital para las organizaciones adecuar su estructura de manera de ofrecer un servicio adaptado a las nuevas exigencias de sus clientes, en un mercado signado por la alta competitividad, el aumento de la exigencia de los consumidores y el fenómeno de la globalización, haciendo un estricto seguimiento a las últimas tendencias de la tecnología.

PALABRAS CLAVE: Fundamentos Tecnológicos, Gerencia, Empresa. INTRODUCCIÓN Las empresas privadas generalmente utilizan todas las herramientas posibles para garantizar la continuidad de sus operaciones en el tiempo, lo que ha implicado una mayor flexibilidad en las mismas, debiendo a su vez dedicar tiempo y energía para hacer frente a los embates de la actualidad. No obstante, en el actual mundo globalizado, marcado por factores determinantes e intrínsecos del momento coyuntural que se vive, es de suma importancia incorporar una serie de elementos tecnológicos para enfrentar de manera acertada los obstáculos empresariales que constantemente se enfrenta todo gerente de una empresa privada, para el debido cumplimiento de sus metas y el logro de los objetivos comunes.

Los paradigmas intrínsecos dentro de las actividades mercantiles que desarrolla el hombre para su subsistencia, pudieran verse afectados por el uso de diversas estrategias de negocios a favor del colectivo, encausadas a avanzar en la consecución de sus objetivos. Uno de los aspectos que mayor ha tenido impacto en estas manifestaciones empresariales a nivel mundial es la tecnología, siendo determinante para la subsistencia de las empresas privadas, por una parte, así como para el bien común, sin dejar de lado al sector público, puesto que las afectaciones gerenciales pueden ser aplicadas en ambas organizaciones, según sea el caso y realidad particular. Asimismo, la conceptualización de una gerencia efectiva, dentro de cualquier organización, se basa en elementos característicos, tales como la eficacia, la planificación y el trabajo en equipo. Aunque la responsabilidad de la toma de decisiones de tal gestión radica en la Directiva de la empresa, la gerencia de estos modelos demanda la contribución de todos los participantes a cualquier nivel, puesto que se hace necesaria la constante evaluación y consideración de las oportunidades y amenazas existentes en el medio en el que interactúa, además de las fortalezas y debilidades propias de cada organización. La presente investigación pretende servir de base para el continuo estudio de los factores gerenciales relacionados con la evolución de las empresas privadas, lo cual incide directamente en el nivel de competitividad que las mismas puedan ofrecer ante el exigente mercado de consumidores, tanto de productos como de servicios, haciendo uso de las ventajas ofrecidas por la tecnología para la gerencia empresarial. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Es innegable el valor agregado que significa para cualquier empresa privada, el hecho de contar con alternativas tecnológicas para el desarrollo de su actividad comercial, afrontando de manera directa el dinamismo existente en su entorno local, nacional e internacional. Estas opciones le permiten, entre otros aspectos, aumentar o mejorar el grado de participación en su entorno, enfrentando la agresiva competitividad en todos sus niveles, además de garantizar la continuidad y subsistencia del negocio, avocándose directamente a interactuar en el dinámico mercado en el cual se desenvuelven. A través de los cambios organizativos, las empresas pretenden generar competencias que fortalezcan la capacidad tecnológica e innovadora de la organización, así como la participación espontánea del talento humano que la conforma. Betancourt (2002), sostiene que los gerentes de las empresas privadas deben poseer la necesaria visión prospectiva para avizorar los requerimientos tecnológicos del presente y del futuro cercano, en un franco proceso de evolución hacia la plena satisfacción de las necesidades de sus clientes, aumentando su competitividad, obligando a las empresas similares a ofrecer un estándar aceptable de productos o servicios, orientados a cubrir un cúmulo de nuevas expectativas. No obstante, la falta de recursos para explotar la tecnología en cuestión es uno de los factores que generalmente se aprecian en una gran cantidad de empresas, lo que incide directamente en sus actividades productivas y/o comerciales de los productos que incorporen dicha tecnología, lo cual según Oxley y Sampson (2004), es una situación muy frecuente. Por tanto, tomando en consideración a los autores consultados, se procede a analizar la trilogía conformada por: implantación, ajuste y posicionamiento, vistos como los fundamentos tecnológicos de mayor importancia en la actualidad.

IMPLANTACIÓN Durante el proceso primigenio de adquisición de una nueva tecnología, cada empresa debe definir claramente el motivo por el cual está realizando dicha inversión. Según Ford y Probert (2010), existe un cuarteto de motivos coyunturales: evolución tecnológica, estrategia gerencial a mediano y largo plazo, aumento de la eficiencia operativa, y por último, reacción ante aumento de la competitividad. Por su parte, Stock y Tatikonda (2008), esta implantación puede realizarse a través de recursos internos, así como por medio de la adquisición de proveedores externos que coadyuven en este proceso. La adquisición de tecnología implica una serie de actividades y decisiones que van desde la definición de la tecnología necesaria hasta la aplicación de los conocimientos tecnológicos adquiridos en las operaciones actuales o en un nuevo producto, tal y como sostiene Daim y Kocaoglu (2008). Por su parte, Baines (2004), afirma que para lograr la adquisición efectiva de tecnología, las empresas no sólo tienen que ser exitosas en su identificación y asimilación, sino también en su aplicación para fines prácticos. Al lograr implantar una tecnología adecuada, la empresa aumenta la probabilidad de anticipar la evolución y desarrollo de los avances exponenciales que se suceden constantemente, ubicándose en una posición de ventaja estratégica sobre sus similares. Además, tales aportes tecnológicos se consideran como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y deben estar debidamente alineados con la política corporativa sobre la evolución de la empresa privada, siendo considerada como una decisión de gerencia estratégica, para el crecimiento controlado de la organización. AJUSTE Según García (1996), los ajustes se refieren a aquellas acciones que se deben realizar dentro de una organización, para así adecuarla a los patrones necesarios que permita un óptimo desarrollo de las labores intrínsecas de estas. Para tal efecto, debe transitarse un camino en el cual se ejecutan una serie de procedimientos que finaliza en el acoplamiento de la nueva tecnología que se pretende implantar, orientando esfuerzos para el logro de una meta en común, siendo fundamental la integración de voluntades para subsanar las posibles fallas que se pueden suceder durante dicho proceso. Dentro de la etapa de ajuste, inicialmente se sugiere la realización de un diagnóstico externo de las tecnologías de la organización, en términos de competitividad, ubicación principal de la tecnología, importancia de esta para el logro de una ventaja competitiva sostenible, posición en su ciclo de vida; principales tendencias, intensidad en inversión, grado de difusión y disponibilidad, así como conocer su complejidad y las empresas líderes en el mercado. Asimismo, este proceso debe incluir la elaboración de un diagnóstico interno, el cual conlleva la identificación de brechas, tanto en el mercado como en las operaciones; y la medición de la capacidad de innovación, es decir, el potencial de la organización para desarrollar los conocimientos necesarios y transferirlos a las áreas operativas. Debe tenerse en cuenta que la determinación de tales brechas debe ejecutarse posterior a la identificación del tipo, puesto que existen las referidas al aspecto tecnológico como de competitividad.

Las primeras se enfocan como la separación existente entre la realidad tecnológica de la organización y los avances tecnológicos existentes en el mercado, siendo una visión intrínseca de la empresa privada en comparación con la tecnología del momento. Por su parte, las segundas se originan al comparar el nivel de uso actual de una tecnología con respecto al uso de los recursos de punta que utilizan las empresas que conforman la competencia, siendo entonces una visión externa. Debido a lo anteriormente expuesto, es de suma importancia seleccionar las tecnologías que se adecuen a las necesidades particulares de cada empresa, buscando opciones de tecnología a escoger considerando el recurso, la disponibilidad y la capacidad de asimilación que se tenga. Una vez identificada, es menester proceder a evaluar la manera de adquirir dicha tecnología, procediendo de manera sistematizada a implantación, permitiendo llevar efectivamente a cabo las actividades planteadas en los objetivos de la empresa. POSICIONAMIENTO Este término define las acciones a seguir para materializar una oportunidad de negocio. Para tal efecto y según Alfonzo (2005), se contemplan cuatro esquemas fundamentales en los cuales se presenta: la ejecución de proyectos tecnológicos, la inversión en Investigación y Desarrollo, la transferencia o masificación, y la materialización de posibles fusiones estratégicas, lo que en conjunto representan estrategias de cierre de brechas para materializar tales opciones de ampliación o mejora de la estructura organizativa de una empresa privada. Estas acciones pueden ser combinadas dependiendo la necesidad existente en cada empresa, lo que incidirá directamente en los resultados esperados de tal sociedad. No obstante, Tanenbaum (1996), sostiene que el posicionamiento se deriva de elementos coyunturales, destacándose entre ellos el grado de madurez de la tecnología, el impacto de efectuar la adopción de cierta tecnología y el análisis de brechas existentes dentro de la organización bajo estudio. Por medio de la ejecución del proyecto tecnológico se materializa una oportunidad, así como se incrementa el grado de competitividad de la empresa. Para ello se requiere adquirir la información que sea necesaria para cerrar determinada brecha tecnológica, lo cual puede incluso hacerse a través del esfuerzo propio, lo que se relaciona directamente con la inversión en Investigación y Desarrollo, especialmente cuando el grado de madurez de la tecnología y de incertidumbre acerca de la potencialidad es embrionario, y se tiene una brecha muy alta respecto a tecnologías de punta. Para los casos de transferencia y masificación de la tecnología, la cual domina por su manejo del conocimiento y la multiplicidad de escenarios en los cuales se pueden aplicar los mismos, las organizaciones proceden a documentar las mejores prácticas y lecciones aprendidas fáciles de difundir, haciéndolas parte rutinaria de los planes de explotación, tal como afirma Steinmetz (1997). Finalmente, cuando la brecha que se tiene con respecto a los competidores es alta, se hace necesario cerrar ésta debilidad y convertirla en fortaleza en el menor tiempo posible de manera de acelerar el aprendizaje organizacional, se procede entonces a la consolidación de una confiable plataforma tecnológica.

MÉTODOS Esta investigación fue ejemplificada como descriptiva, debido a que se recolectó una cantidad de información, apoyado en la búsqueda de elementos distintivos o particulares sobre las variables objeto de estudio en empresas privadas. Asimismo, se suscribe como un diseño de campo, el cual persigue como fin obtener una descripción detallada del problema, mediante la observación directa de hechos extraídos de la realidad del lugar, haciendo uso de fuentes referenciales de primera mano. Adicionalmente, esta investigación se estableció como no experimental, puesto que se interpretó el fenómeno de la variable bajo los preceptos lógicos y objetivos planteados por el investigador durante la recaudación de los datos en la consulta de los sujetos informantes, sin realizar procedimientos que reproduzcan la realidad de los hechos estudiados. De igual manera, dicha investigación se clasificó como transversal descriptiva, debido a que la recolección de los datos de interés se realizó durante el lapso programado para ello. Debido a que el estudio se basó en los fundamentos tecnológicos, delimitado al Municipio Lagunillas del estado Zulia, se seleccionaron un total de cuatro (4) empresas privadas con aportes tecnológicos de avanzada en los últimos años, haciendo uso de la técnica de censo poblacional, representado por doce (12) gerentes de las mencionadas organizaciones. En el caso particular del presente análisis, se utilizó como instrumento un (01) cuestionario, representado por un documento estructurado por alternativas cerradas de opciones múltiples, el cual constó de cuarenta y cinco (45) preguntas, con las opciones de respuesta: siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca. Por su parte, para la organización y registro de los datos se elaboraron tablas de doble entrada donde se describieron aspectos tales como sujetos y respuestas por cada ítems emitida por los encuestados. Posteriormente, con dichos datos se aplicó la estadística inferencial, a partir del análisis de varianza (ANOVA), para su posterior procesamiento con el programa SSPS, como herramienta numérica que permita orientar los resultados bajo un enfoque objetivo y científico. RESULTADOS Dando inicio al presente análisis de los resultados, se procede a determinar los fundamentos tecnológicos para la gerencia de empresas privadas. Al emplear la técnica estadística Análisis de la Varianza (ANOVA) los indicadores obtuvieron un nivel de significancia de 0,389; siendo este valor superior a 0,05 (0,389 > 0,05; nivel de significancia referencial), concluyéndose que no existen diferencias significativas entre tales indicadores comparados. La comparación de la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey revela pequeñas diferencias entre los elementos de tales fundamentos tecnológicos, al mismo tiempo se destaca la homocedasticidad de las varianzas entre los indicadores.

Por su parte, la prueba de múltiples rangos de Tukey ubicó un subconjunto (N=1), basados en la similitud y diferencias de comportamiento entre sus medias, correspondiendo el primero de ellos al indicador “Ajuste” que obtuvo la calificación más baja con una media de 4,33 puntos, seguido de los indicadores “Implantación” y “Posicionamiento”, ambos con una media equivalente a 4,58 puntos. Las respuestas emitidas por los sujetos informantes, permitieron determinar estadísticamente el orden de importancia que estos indicadores tienen para la población encuestada. Sobre la base de tales resultados, estos indican que tanto la “Implantación” como el “Posicionamiento” poseen una muy alta importancia en los fundamentos tecnológicos para la gerencia estratégica en empresas privadas. Así las cosas, los indicadores antes señalados obtuvieron un mismo nivel de ponderación en la elección de los Directores, Gerentes Generales y Gerentes de Sistemas de las empresas privadas bajo análisis. Finalmente, se aprecia el indicador “Ajuste” con el puntaje menor del trío de elementos confrontados; no obstante, la puntuación obtenida por esta terna los cataloga a todos dentro del renglón “muy alto” del baremo previamente determinado para esta investigación. DISCUSIÓN Analizando los fundamentos tecnológicos para la gerencia de empresas privadas. Se aprecia la inexistencia de diferencias significativas entre los indicadores comparados, lo que demuestra un grado de presencia similar de los mismos, establecidos como condiciones necesarias para el aumento de sus capacidades operacionales, apalancado por los recursos tecnológicos, permitiendo a la empresa un mayor fortalecimiento y apalancamiento en su diario compartir con otros integrantes de la competencia, en el área del avance de las tecnologías. En ese orden de ideas, los resultados obtenidos demuestran una elevada connotación en las fases de implantación y de posicionamiento. Sobre la implantación se establece la necesidad de validar la configuración exitosa de una óptima plataforma tecnológica, como concepto gerencial instaurado para la gerencia de las empresas privadas, lo cual se realiza a través de fomentar un continuo proceso para estimular su evolución, adecuando su estructura organizacional a los constantes cambios de los consumidores. Sobre el posicionamiento, los resultados se orientan hacia la justificación de estos nuevos recursos tecnológicos, pactados con base a las actividades económicas. Ello permite soportar las decisiones gerenciales, buscando resultados positivos para el colectivo, coincidiendo moderadamente con lo argumentado por Alfonso (2005), quien afirma que para evidenciar un avance en la estructura organizacional de las empresas privadas en el mundo actual, es necesario contar con los recursos tecnológicos que permitan obtener la ventaja competitiva que genera el contar con los más novedosos recursos para hacer frente a la alta demanda de usuarios y clientes. Los autores coinciden en que las empresas deben hacer los esfuerzos necesarios para implantar tales avances tecnológicos, de manera de enfrentar los desafíos del presente milenio.

Elementos como la alta competitividad existente en los mercados actuales, así como el aumento del nivel de exigencia del consumidor, aunado al fenómeno de la globalización y las megatendencias relacionadas con el avance exponencial de nuevos avances tecnológicos, hacen necesario la implantación de una plataforma tecnológica que ofrezca ventaja competitiva a la empresa privada. Asimismo, tales resultados coinciden con lo afirmado por Tanenbaum (1996), el cual ratifica la importancia de que todos los elementos y recursos que ellas implican, se hace necesario lograr el respectivo posicionamiento dentro de la estructura organizacional de la empresa, así como su proyección hacia la competencia. El reforzar esta posición de avanzada en los adelantos tecnológicos, le permiten a la empresa mantener sus procesos productivos, e incluso mejorarlos, apalancando las mejoras continuas en un marco de plena evolución. Con respecto a los ajustes tecnológicos, al obtener el menor valor se infiere que la importancia de estos no es significativa, aunque los resultados se ubiquen en una escala alta, pero no superior de los indicadores antes mencionados. Estos ajustes son considerados como manifestaciones en las empresas, cada una con sus particularidades caracterizantes, lo que permite que las mismas se adecuen a su actividad principal, por medio de la implantación de acciones signadas por la realidad, satisfaciendo el requerimiento organizacional. Cabe destacar que esto último va en contra de los postulados esgrimidos por Steinmetz (1997), quien afirma que las condiciones preliminares de reafirmación de las capacidades operativas de las plataformas tecnológicas deben ser consideradas de manera preferente, en vez de los ajustes de las mismas, a los efectos de gerenciar los cambios que sean necesarios para permitir el engranaje de los elementos involucrados en la estructura de las empresas privadas. CONCLUSIONES Sobre los fundamentos tecnológicos para la gerencia de empresas privadas, se concluye que las acciones relacionadas con implantación y posicionamiento constituyen un factor de suma importancia para el crecimiento de la organización, para lo cual se debe adecuar su estructura en base a estrategias tecnológicas como un modelo ventajoso para el logro de sus objetivos. Asimismo, estas empresas deben realizar las coordinaciones necesarias para implantar los últimos avances en su organización, ante elementos característicos como el crecimiento de la competitividad, la globalización y el avance exponencial de la tecnología, elemento caracterizador de la investigación. La reflexión final de la presente investigación, deja en evidencia la importancia de los fundamentos tecnológicos anteriormente analizados, así como su decisiva ponderación en la gerencia de empresas privadas. Los resultados analizados determinan que estas acciones hacen a su vez mucho más eficiente a las empresas, tanto en el área operativa como en la administrativa, siendo considerado como un modelo integrador entre la terna de elementos que interactúan en el área tecnológica, permitiendo la superación de los múltiples retos existentes en los mercados actuales. Finalmente, esta forma de gerencia sugiere una aproximación científica en el fortalecimiento de nuevas tendencias basadas en los avances tecnológicos. La teoría creada permite a las organizaciones realizar esfuerzos puntuales para, sobre la base de

las mejores prácticas realizadas, asumir un nuevo rol dentro del dinámico mercado empresarial, lo que representará un aspecto ventajoso en la gerencia de las empresas privadas, contribuyendo a su consolidación y evolución en el tiempo.

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RESUMEN

El presente artículo tiene por finalidad exponer algunas consideraciones y reflexiones acerca de la auditoria de la comunicación organizacional dada su importancia en la planificación estratégica de las organizaciones. El estudio estuvo basado en las teorías de Amado (2008), Matilla (2011), Cuenca (2012), Tuñez (2012), Tello (2012) entre otros autores clásicos que han disertado sobre el tema. Para alcanzar este propósito, se realizó un estudio descriptivo documental, orientado a examinar la importancia de la auditoria de la comunicación organizacional como modelo de la planificación estratégica, con la utilización de un planteamiento de decisiones gerenciales que orienten a la consecución de objetivos y metas propuestas. Como resultado de éste análisis, se determinó que la auditoria de la comunicación organizacional, ha de constituir un proceso sistemático de

valoración del plan comunicacional de una organización, que analiza la estructura formal e informal de la comunicación en la organización, desarrollando recomendaciones que promuevan los cambios necesarios del sistema y las practicas comunicacionales, convirtiendo los resultados de la auditoria en una guía de acción gerencial donde la dirección y sus empleados deben estar conscientes de la responsabilidad que implica esta evaluación, así como los beneficios obtenidos por su implementación para la mejora organizacional. PALABRAS CLAVE: Auditoria, planificación, comunicación, estrategia, plan comunicacional.

INTRODUCCIÓN

En las organizaciones, la comunicación organizacional ha sido base fundamental en las decisiones estratégicas que orientan el logro de objetivos y metas propuestas. Por tal razón, la explosión de las Tecnologías de información ha obligado a las entidades a reorientar sus estrategias de comunicación corporativa para dar respuestas a dichos objetivos organizacionales.

En razón de esto, es importante replantearse un cambio en los paradigmas tradicionales, el tiempo y la tecnología está abarcando a las empresas que se niegan a ser flexibles modificando modelos de trabajo en conductas emprendedoras, autónomas, flexibles y comprometidas en la misión de la organización, implementando acciones de retroalimentación dentro de los equipos de trabajo que generen procesos de aprendizaje para un mejor desempeño colectivo.

Dentro de este orden de ideas, deberá ser implementado un plan comunicacional donde sea evaluado el sentido de identidad, pertinencia y la asimilación de los objetivos de los empleados hacia la organización, para lograr una mayor corresponsabilidad y motivación no solo de los empleados sino también en los directivos.

Partiendo de estos planteamientos, la auditoria de la comunicación organizacional se convierte en una herramienta corporativa que tiene el propósito de detectar las fortalezas y las debilidades en el proceso comunicacional de una organización, distinguiendo como se integran los distintos departamentos, la fluidez de la información, los canales, la pertinencia, la eficacia de los mismos, además del nivel de conocimiento de la entidad.

En consecuencia, la importancia de esta auditoría reside en que a partir del diagnóstico puede diseñarse un plan comunicacional especifico según las necesidades de la organización y de su capital humano para que pueda asegurar la constante circularización de la información, la claridad de los mensajes, la eliminación de posibles barreras comunicacionales, la armonización de procedimientos operativos, la revalorización de la cultura de la organización y la mejora del clima interno.

En el plano estratégico, la auditoria de la comunicación organizacional, permite conocer como es gestionada la circularización de la información, los valores que comparten en el proceso de transmisión de datos, las acciones diseñadas favorecen la transversalidad y si son adecuadas para la cultura organizacional imperante.

De esta forma, la auditoria en la comunicación es una innovadora estrategia utilizada para el manejo del capital humano en las organizaciones actuales, ya que permite efectuar

sugerencias y modificaciones a la política de comunicación, a fin de promover una mayor fluidez informativa lo que lograría favorecer tanto el clima interno como los valores culturales, además de asegurar la efectividad y la calidad en la transmisión de la información que optimice las interacciones comunicativas a nivel interpersonal e intergrupal. En la visión de Costa y otros (2011), la auditoría constituye una de las herramientas más destacadas de la comunicación preventiva. Los resultados de la auditoría permitirán dibujar el mapa de riesgos a los que se enfrenta la organización. Aquellos que sean muy graves y muy probables, deben convertirse en la prioridad número uno. Otra característica propia de la auditoría es su carácter prospectivo, en este sentido, complementa al sistema de control, puesto que no se limita a controlar y medir los resultados, comparándolos con los objetivos, sino que cumple una función de asesoramiento a los responsables de la comunicación. En tal sentido deberá proporcionar juicios de valor sobre las causas de las disfunciones en aspectos relacionados con la comunicación e información o sobre la forma en que se pueden llevar a cabo las acciones, los planes, la elección de la estrategia interna, con el fin de permitir su correcta modificación.

VISIÓN DE LA AUDITORIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.

Según Meyer (2010), la comunicación estratégica se entiende como una metodología que busca comprender las condiciones externas imperantes, coordinar y aprovechar integralmente los recursos internos, diseñar políticas integrales y gestionar planes para desarrollar el conocimiento institucional, fortalecer la competitividad y consolidar la reputación de una organización. Partiendo de lo antes expuesto, para cualquier organización se hace indispensable disponer de información necesaria y suficiente para la toma de decisiones, por lo que dicha información es transformada en conocimiento y este a su vez se convierte en fuerza productiva directa, desarrollando habilidades gerenciales que exponga un plan de mejoramiento, estableciendo propuestas y practicando valores compartidos con los miembros de la organización.

Es así como la comunicación organizacional se ubica en las instancias decisorias de la organización, da cuenta de la necesidad de posicionar la comunicación como un activo intangible de gran valor que merece ser susceptible de gestión, planeación, seguimiento y evaluación, al igual que los demás procesos estratégicos de la organización, lo cual logra que la empresa mantenga un nivel competitivo frente a sus competidores.

Para Amado (2008) en el entorno contemporáneo empresarial, la labor comunicacional es susceptible de ser auditada, pues de su seguimiento y evaluación depende que su gestión sea efectiva: En el caso concreto de una auditoría de comunicación, la intención es generar una investigación profunda de todas las instancias comunicacionales de la institución, para poder gestionar de la mejor forma posible todos los instrumentos de comunicación. Por otra parte, Mejía, Montilla y Montes, (2008) manifiestan que la realización de exámenes estructurados de programas de acción, organizaciones, actividades o segmentos operativos de una entidad pública o privada, con el propósito de evaluar e

informar sobre la utilización de manera eficiente, de sus recursos y el logro de sus objetivos, puede definirse como una auditoría de gestión de comunicación organizacional, con el fin encontrar soluciones que beneficien a las organizaciones en materia comunicacional. Por lo tanto la evaluación de las empresas o instituciones implica realizar un proceso de medición, valoración y/o revisión de la percepción-satisfacción de sus procesos productivos, así como de servicios de forma que ayuden a proporcionar un diagnóstico del estado actual en el que se encuentra el sistema organizacional para alcanzar los objetivos institucionales.

LA AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN: UNA MANERA DE DETECTAR NECESIDADES DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

Dentro de la comunicación organizacional existen varias propuestas de auditorías de la comunicación, unas desde la perspectiva del marketing en su política de comunicacional y otras, de una manera global e independiente, que valoran la eficiencia además de la eficacia de la estrategia de la comunicación, así como las acciones comerciales y corporativas, tanto internas como externas. Cuenca (2012) plantea que existen varios enfoques para definir a la auditoria de la comunicación organizacional, en las que tiende a confundirse la auditoria con la investigación de la evaluación, la auditoria es una doble actividad de investigación diacrónica que describe y diagnostica una situación concreta, bajo diferentes ángulos de análisis continúa en el tiempo, entre los cuales está el análisis del entorno, su influencia, las personas, los medios, las actividades y otros recursos que permitan tomar decisiones. Para el autor, los procesos en general, la contabilidad, la calidad, las tecnologías de información, el marketing, entre otros, tienen su propio dispositivo que verifican su propia función, algunos con metodologías muy relevantes, de carácter universal y otros aun en evolución, pero persiguiendo un mismo cometido: conocer además de comprender que está sucediendo. Desde esta perspectiva, Cuenca (2012) considera que la relación entre las personas es un fenómeno susceptible de ser analizado, deduciendo además las relaciones de los miembros de una organización con sus públicos, con una transcendencia de establecer y valorar los vínculos así como los contactos entre los diversos actores. De allí pues, que las relaciones con los clientes, con la comunidad, con proveedores, distribuidores, con los medios de comunicación o con la competencia son vitales para la organización, pero que su certeza y control, puede complicar su medición, lo cual limita la construcción de una teoría sobre la auditoria de la comunicación.

Para Kopec (1982, citado por Cuenca, 2012) la auditoria de la comunicación es una análisis completo de las comunicaciones de la organización, especificando lo que se diseña para detectar las necesidades, sus políticas, practicas, capacidades y descubrir datos que permitan a sus directivos tomar decisiones económicas además de informar sobre los objetivos futuros de la comunicación de la entidad. En tal sentido la auditoria de la comunicación organizacional, “ha de constituir un proceso sistemático de valoración del plan comunicacional de una organización, que analiza la estructura formal e informal de la comunicación, desarrollando recomendaciones que

promuevan los cambios necesarios el sistema y las practicas comunicacionales, convirtiendo los resultados de la auditoria en una guía de acción gerencial”.

Por lo cual, el planteamiento riguroso de una auditoria permitirá la pertinencia de la comunicación, porque contribuirá a la identificación correcta del diagnóstico de la situación, al analizar las tendencias marcadas, los elementos coyunturales y las zonas de ruptura, permitiendo establecer medidas correctivas para subsanar las desviaciones evitando al máximo los errores y distorsiones en la comunicación.

El proceso de medición dentro de la planeación de la auditoria de comunicación organizacional

La realización de un proceso de auditoría de comunicación implica que los diversos actores que intervienen en el sistema organizacional participen en el proceso documentando las evidencias, e informando a los auditores sobre sus procesos para asegurar un dictamen más limpio o más apegado a la realidad de cada institución o empresa. Para Túñez (2012) el funcionamiento global de la comunicación en la organización se revisa a través de las auditorías que extienden el balance evaluativo a todas las acciones de comunicación (publicidad, relaciones públicas, información, protocolo) externas e internas, los flujos, las acciones, el logro de objetivos, los efectos y las relaciones con todos los públicos de la organización. En tal sentido, las organizaciones en la actualidad, deben tener como prioridad, la evaluación de los procesos comunicativos, los medios de comunicación y la calidad de la información, lo que trae consigo la implementación de una auditoría de comunicación integral, que tenga como fin identificar las prácticas positivas y negativas en sus procesos comunicativos flujos, redes, medios empleados, públicos, cultura, entre otros aspectos que los lleven a la eficacia y eficiencia en el sistema organizacional, tal como lo señala, Tuñez (2012, citado por Gómez, 2013.). En tanto, Tello (2012) expresa que los objetivos perseguidos en cualquier auditoría son los mismos: obtener información válida sobre la situación presente de las comunicaciones internas y de la cultura organizacional, utilizando técnicas de recolección de datos que garanticen significación, objetividad así como la pertenencia, por lo tanto, no deben ser consideradas con el mismo criterio de una evaluación de pasar o desaprobar, donde el temor de no pasar el control inhibe paralizando toda acción. La tendencia actual de este proceso es buscar las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos que tiene toda empresa en el campo de las comunicaciones. En consideración de Matilla (2011), las herramientas utilizadas en la auditoria de la comunicación organizacional, son las técnicas cualitativas y cuantitativas, siendo las primeras las descriptivas que aportaran representatividad, apoyándose en la observación y el método experimental, a través de la encuesta estadísticamente representativa de los públicos. En tanto las segundas, suelen ser las más utilizadas, consistiendo en un cuestionario evaluativo de opiniones o comportamientos, donde la evaluación de estos parámetros permitirá a la organización emprender acciones en función de un objetivo ya determinado.

Es así, como el proceso de medición de la comunicación organizacional en la planeación de la auditoria, puede representar la oportunidad de comprobar lo apropiado y eficiente que son las relaciones entre el personal, coadyuvando a elevar la motivación a fin de tomar acciones que consoliden lo que se tienen de positivo además de corregir lo que no se hace bien; también, se pueden incorporar nuevas formas y/o modalidades de comunicación, cuidando de no saturar a los trabajadores. De igual forma, los directivos de las empresas que deciden participar en un proceso de auditoría de las comunicaciones necesitan asumir esta actividad con toda la seriedad y responsabilidad que ello amerita. Por ello, en la realización de la auditoria dentro de la organización, la Dirección y sus empleados deben estar conscientes de la responsabilidad que implica esta evaluación, así como los beneficios obtenidos por su implementación para la mejora organizacional. LA VALORACIÓN DE LOS RESULTADOS EN LA AUDITORIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La valoración de los resultados al medir la comunicación organizacional permite indagar el nivel de satisfacción, la imagen de las organizaciones; adecuar la comunicación masiva y directa para construir una mejor relación con ellos; conocer sus prioridades, expectativas, necesidades, además de posicionar los objetivos. Instaurando una comunicación estratégica gestionada en función de los objetivos de la organización de modo tal que le agregue valor para que su aporte al interior de la misma no dependa del azar o la suerte, sino de su eficiente utilización como una herramienta clave de la gerencia. Para, Schwebing (1988, citado por Matilla, 2011), plantea que los instrumentos de valoración de una organización por si mismos no deben adquirir finalidad propia, por lo que su valoración requerirá de un gran cumulo de precauciones, debiendo estar atentos a cada uno de los parámetros que lo configuran como: notoriedad, reconocimiento, entre otros. Por otra parte, Grisanti (2012) manifiesta que la auditoría de la comunicación es un proceso sistemático para conseguir y valorar de forma objetiva las evidencias referidas a información sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo propósito se fundamenta en establecer el grado de correlación del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen. De tal modo que la valoración de los resultados de la auditoria de la comunicación organizacional se presenta como la oportunidad de establecer la operatividad y gestión de la empresa desde la comunicación, lo cual debe obedecer a necesidades reales de la organización, a problemáticas que afecten de una u otra forma la productividad, estabilidad e incluso la vida de la organización, dando soluciones a problemas que requieren de una intervención estratégica desde la comunicación, una ejecución profesional planificada desde sus múltiples áreas de injerencia.

Por otra parte, Rodríguez (2011) considera que del proceso de valoración, el auditor obtiene la información necesaria para poder recomendar la planificación e implementación de una política de comunicación basada en el conocimiento de los hechos lográndose concretar acciones para dinamizar el desarrollo organizacional y la cultura de la empresa, delimitar el mapa comunicacional de la organización, la fijación de los elementos para

motivar, cohesionar e integrar los distintos departamentos con relación a los objetivos determinados y explícitos, así como definir las grandes líneas sobre las cuales se tendrán que centrar los esfuerzos de la comunicación.

CONSIDERACIONES FINALES.

La auditoría de la comunicación ofrece información en términos económicos, puesto que identifica los costos de la comunicación valorando su rentabilidad, planteándose medidas que optimicen las inversiones que se realicen para el plan comunicacional; tiene una finalidad de carácter general, la identificación de una situación en los aspectos interdisciplinarios, económicos, políticos o sociales, igualmente en una vertiente propia de la comunicación, como lo son los estilos sociales y los valores. De igual forma, los resultados de la auditoria son en sí mismos un acto de comunicación, puesto que se traduce en observar la información de los interlocutores, salvo que en el proceso el número de instrumentos utilizados para medir la información sea de carácter masivo, donde la gerencia no atienda los resultados, ya que de lo que se trata es de emprender acciones para conocer las expectativas del funcionamiento de la comunicación, el monitoreo de la competencia, el diagnostico de las informaciones obtenidas a través de las diversas redes, formales o no, obtenidas dentro y fuera de la organización. Por ello ha de considerarse a la auditoria la base del plan de comunicación, su ausencia o imperfecciones podría incidir en una estrategia gerencial incompleta, la organización deberá establecer una visión estratégica y definir adecuadamente los destinatarios prioritarios, por lo tanto, si se obvia en el proceso un dato, las relaciones reciprocas de los públicos destinatarios, la gestión resultaría inoperante. Desde la visión de un modelo de planificación estratégica, la auditoria de la comunicación organizacional garantiza el éxito de las organizaciones en todos sus aspectos, puesto que permite conocer las debilidades y fortalezas del sistema de comunicación, generando la base para la elaboración de un plan consistente que logre optimizar los recursos, reducir los conflictos para mejorar el clima laboral, evaluar el nivel de la comunicación analizando las causas de las distorsiones comunicacionales para prevenirlas o evitarlas, propiciando una mejora continua de calidad permanente en cada etapa del proceso de comunicación, considerando que las organizaciones se mueven en un contexto de cambio constante.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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INTRODUCCIÓN En Venezuela tomando en consideración la crisis que se avecinaba en el sistema político durante la década de 1.980, se hizo imperativo la existencia de una mayor participación de la ciudadanía, por cuanto se llegó a considerar que la simple intervención política de un pueblo no era suficiente, aun cuando, en la constitución vigente para la fecha se planteaba dicha cooperación mas no se fomentaba la misma, destacándose dentro de esta normativa donde se animaba dicha participación ciudadana la Ley Orgánica de Régimen Municipal de 1978, sufriendo varias reformas hasta el presente, la Ley Orgánica

para la Ordenación del Territorio de 1983, y la Ley Orgánica de Ordenación Urbanística de 1987, entre muchas otras.

Suministrando de esta manera las herramientas a ser utilizadas por la sociedad venezolana y esta se activara a participar vivamente en todos los ámbitos posibles. Para la sociedad venezolana constituye un reto el poder llevar a cabo lo plasmado en las diversas leyes participativas existente en el país, donde inicialmente se cumpliría la aspiración de los ciudadanos de poder participar en los asuntos de su competencia en el logro de cambios dentro de sus comunidades y en consecuencia también en la sociedad, sin embargo, es necesario por otro parte la existencia de una cadena de circunstancias y a su vez permitan que dicha participación ciudadana sea practicada de manera positiva y de acuerdo a lo establecido en las leyes. En cuanto al control fiscal, la participación ciudadana es un componente fundamental para el control de la gestión pública, gracias a este elemento la colectividad aporta seguimiento, vigilancia, control y evaluación de la actuación de los encargados de dirigir los organismos públicos, tomando como base el desarrollo de su planificación conjuntamente con sus metas y objetivos. Es por ello, que considerando este contexto, las normas jurídicas de Venezuela dan protagonismo a la participación ciudadana en el control fiscal de la gestión pública, incluyendo a lo largo de su articulado tanto el derecho como el deber de las personas de participar activamente y esto se puede apreciar en la constitución de la república bolivariana de Venezuela (1999). De allí surge el interés de realizar el presente artículo, cuyo objetivo, es efectuar un estudio del trabajo mancomunado que debe haber entre la participación ciudadana y el control fiscal; al tomar en consideración todos los preceptos legales es primordial su trabajo asociado para el control de la gestión pública en Venezuela. El mismo se desarrollará tomando en consideración un estudio crítico y hermenéutico con la intención de explorar los elementos inherentes de la gestión pública para el manejo de los recursos y el control a ser efectuado por la ciudadanía; interpretando las consideraciones implicadas en dicha estrategia del estado, al igual que los posibles beneficios aportado gracias al trabajo mancomunado entre estado y ciudadanía fundamentado en principios éticos. CONSIDERACIONES ACERCA DE LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Para definir con propiedad el significado de participación ciudadana a continuación se toman varios autores. Iniciando con la palabra participación quien para Pérez (2006) la participación puede ser: “Actividades voluntarias mediante las cuales los miembros de una sociedad participan en la selección de sus gobernantes y, directa o indirectamente, en la elaboración de la política gubernamental”. Posición compartida por Espinoza (2009), debido a su postura sobre la participación la cual puede ser concebida como un proceso de relación activo y permanente con la administración, que puede darse en las diferentes etapas de la toma de decisiones e implicar una redefinición de la frontera entre lo público y privado generadora de nuevos espacios democráticos. En el mismo orden de ideas Osorio (2000) define participación “la acción y efecto de participar, de tener uno parte de una cosa o tocarle algo de esa participación” es decir, toda acción de individuos actuando en un colectivo en función de orientar sus esfuerzos para la obtención de colectivos.

Haciendo una referencia al término ciudadanía, Sanhueza (2004), al respecto señala todos los individuos deben de ser considerados iguales y libres por nacimiento, advirtiéndose con ello que un status de legalidad establece esos derechos frente al Estado. En el mismo orden de ideas Núñez (2007), define en la ciudadanía el reconocimiento de los derechos de los ciudadanos, de cualquier índole: ya sean individuales, políticos, sociales, de pensamiento, entre otros. Para Cartay (2003), la participación ciudadana es un “hecho político definido como un modelo de relación entre el estado y la sociedad civil, enmarcado dentro de una cultura política (actitudes, valores y normas), orientadora en el comportamiento de los ciudadanos en un marco de deberes y derechos del Estado”. A lo cual Sanhueza (2004), sostiene la participación ciudadana establece y fortalece la relación entre el Estado y la sociedad civil. Por ello, si se considera la participación ciudadana como proceso, la misma se encuentra fundamentada en principios que lo orientan y caracterizan; entre ellos, es de resaltar debe de ser voluntaria, equitativa, inclusiva, viable su implementación, siempre y cuando se encuentre orientado a resultados y encaminado hacia el respeto y reconocimiento del otro individuo. De acuerdo con Salazar y Jaime (2009) citando a Núñez (2007) La literatura distingue varios niveles de participación ciudadana, dependiendo del grado de involucramiento en las acciones participativas, siendo los mismos representados, por los autores mencionados, de la siguiente manera:

• Informativo; unidireccional y orientado a obtener información. • Consultivo; como canal de consulta para tener opinión. • Adquisitivo; dirigido a la obtención directa de beneficios. • Resolutivo; implica la participación en las negociaciones y acuerdos, incluye los

encargados de gestionar o administradores de programas. • Cogestión; entendido como proceso de gestión más amplio, comprende la

comunidad organizada y el trabajo en redes. • Control, en referencia a la inspección de la administración y gestión de los

servicios. Sin embargo, de acuerdo a Adúriz y Ava (2006), es importante la intervención efectiva de los individuos en las actividades públicas y estas van a depender de las motivaciones personales, de los objetivos comunes de los grupos, pero primariamente de la voluntad y el carácter democrático de las instituciones gubernamentales. Es significativo conocer de acuerdo a la constitución la existencia de diferentes formas de participación plasmadas ya sea como un principio, derecho, deber, espacio o instancia y como proceso sociopolíticos, tanto es así, que en el preámbulo de la misma se lee “...con el fin supremo de refundar la República para establecer una sociedad democrática, participativa y protagónica..”, cambiando con esto la concepción tradicional de la constitución de 1.961 en la cual se declaraba al sistema democrático como una participación representativa. A continuación se citan algunas maneras de participación ciudadana consagradas en la constitución tales como:

• Derecho a participar en la prevención, seguridad y administración de emergencias (art. 55)

• La participación del pueblo en la formación, ejecución y control de la gestión pública (art. 62)

• La comunidad organizada tiene el derecho y el deber de participar en la toma de decisiones sobre la planificación, ejecución y control de la política específica en las instituciones públicas de salud (Art. 84)

• Los pueblos indígenas a participar de las decisiones que los atañen (Art. 123) • Toda persona tiene el deber de cumplir sus responsabilidades sociales y participar

solidariamente en la vida política, civil y comunitaria del país, promoviendo y defendiendo los derechos humanos como fundamento de la convivencia democrática y de la paz social (art. 132)

• Participación ciudadana al proceso de definición y ejecución de la gestión pública y en el control y evaluación de sus resultados (Art. 168).

De lo precedido, se denota el interés del estado en motivar al ciudadano a ser partícipe de lo que está sucediendo en su entorno, en sus comunidades, ciudades e incluso su país, así como, incentivarlo a formar parte de la vigilancia y control del manejo de los recursos asignados y manejados por las diferentes instancias gubernamentales. CONSIDERACIONES DEL CONTROL FISCAL A continuación se esbozan algunas situaciones suscitadas en el desarrollo del control, para lo cual se toma como referencia lo citado por Ruiz (2001), quien asegura que la figura social del control tienen sus inicios en el ser humano como ser social, encontrándose potentemente sujeta a las faltas de confianza, por tal razón, el control se desarrolló mayormente en sociedades donde se encontraba una marcada desconfianza, incorporándose como parte de sus sistema de valores y creencias. Tomando en consideración el origen del control fiscal en Venezuela, el mismo se remonta a la época colonial, postulado avalado por Vizcaíno (1985), expresando que el control solo era realizado por disposición inmediata del Rey, mediante los organismos de gobiernos existentes, a través de las ordenanzas reales, razón por la cual, el control fiscal era una requisa estricta, la cual era practicada por funcionarios de la corona. Es en el año 1947, cuando el control adquiere su categoría constitucional al ser incluido en la carta magna venezolana y convirtiéndose en un poder ejercido por la contraloría general de la nación; hasta la llegada de la constitución de 1999, donde se promueve e instituye a lo largo de su contenido el deber y el derecho de los ciudadanos y ciudadanas venezolanos y venezolanas de participar en la vigilancia y control de la gestión pública. PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONTROL FISCAL Para indagar sobre la participación ciudadana en el control fiscal como un trabajo mancomunado, es justo señalar sobre la actividad controladora ejercida en cualquier nivel de la administración pública debe estar desarrollado entre un sistema en el que interactúan todas las formas de controles conocidas, con sus integrantes, instrumentos y órganos ejecutores, conocido como Sistema de Control Fiscal, indicado en las diferentes bases o normas legales.

En este sentido, el marco jurídico venezolano pretende incorporar a la ciudadanía en el control fiscal de la gestión pública con la participación sistemática, objetiva y voluntaria de la población para velar por la eficacia, eficiencia y economía en la ejecución de dicha gestión pública, existiendo una gama de instrumentos legales donde se observa este trabajo asociado entre ciudadano común y estado. Retomando lo establecido en la Constitución Venezolana, es allí, donde la participación ciudadana puede ser empleada como parte fundamental de la interacción entre el gobierno y la sociedad, señalamiento efectuado en los artículos 2 y 274 en los cuales se lee: ARTÍCULO 2. Venezuela se constituye en un Estado democrático y social de Derecho y de Justicia, que propugna como valores superiores de su ordenamiento jurídico y de su actuación, la vida, la libertad, la justicia, la igualdad, la solidaridad, la democracia, la responsabilidad social y, en general, la preeminencia de los derechos humanos, la ética y el pluralismo político. ARTÍCULO 274. Los órganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, de conformidad con esta Constitución y con la ley, prevenir, investigar y sancionar los hechos que atenten contra la ética pública y la moral administrativa; velar por la buena gestión y la legalidad en el uso del patrimonio público, el cumplimiento y la aplicación del principio de la legalidad en toda la actividad administrativa del Estado; e, igualmente, promover la educación como proceso creador de la ciudadanía, así como la solidaridad, la libertad, la democracia, la responsabilidad social y el trabajo. En este escenario, para López y Finol (2012), aparece la participación ciudadana, como uno de los ejes centrales de la necesidad de reformas en el aparato público, asociada al terreno propiamente político, en torno a los distintos gobiernos así como, en los regímenes democráticos resalta como un complemento necesario a aquellos; por lo tanto, se ha asociado tanto a la necesidad de ampliar la democracia como de justificar su existencia. Además, la Constitución establece en el artículo 141 los principios de la Administración Pública, la cual está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas fundamentada en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho. En virtud que la Administración Pública está al servicio de la ciudadanía, leyéndose lo siguiente: ARTÍCULO 143 Los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a ser informados e informadas oportuna y verazmente por la Administración Pública, sobre el estado de las actuaciones en que estén directamente interesados e interesadas, y a conocer las resoluciones definitivas que se adopten sobre el particular. Asimismo, tienen acceso a los archivos y registros

administrativos, sin perjuicio de los límites aceptables dentro de una sociedad democrática en materias relativas a seguridad interior y exterior Así mismo, revisando las diferentes normativas legales se obtuvo que el sistema de control fiscal para la administración pública tiene su normativa madre para regirse en lo establecido en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010), abriendo su articulado con el objetivo fundamental de regular las funciones de la Contraloría General de la República, el Sistema Nacional de Control Fiscal conjuntamente con la participación de los ciudadanos en el ejercicio de la función contralora. En este orden de ideas, la misma ley en el numeral 9 del artículo 14, establece el fomento de la participación ciudadana en el ejercicio del control sobre la gestión pública como una atribución y obligación de la Contraloría General de la República como órgano rector del Sistema Nacional de Control Fiscal. Seguidamente el artículo 26, manifiesta los Órganos que constituyen el Sistema Nacional de Control Fiscal, entre los cuales se citan:

1. La Contraloría General de la República, como órgano rector del Sistema Nacional de Control;

2. La Contraloría Municipal; 3. La unidad de auditoria interna de las entidades municipales;

abriendo su articulado con el objetivo fundamental de regular las funciones de la Contraloría General de la República, el Sistema Nacional de Control Fiscal conjuntamente con la participación de los ciudadanos en el ejercicio de la función contralora. También, la participación ciudadana en el control fiscal, se fortalece en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010), ésta en el artículo 6 establece: “Los órganos que integran el Sistema Nacional de Control Fiscal adoptarán las medidas necesarias para fomentar la participación ciudadana en el ejercicio del control sobre la gestión pública”. A tales efectos y de acuerdo al artículo 23 de la misma Ley, el sistema de control fiscal de la administración pública, tiene por objeto: “...fortalecer la capacidad del Estado para ejecutar eficazmente su función de gobierno, lograr la transparencia en el manejo de los recursos del sector público y establecer la responsabilidad por la comisión de irregularidades relacionadas con la gestión de las entidades...” públicas sujetas al sistema de control fiscal nacional A este tenor, el artículo 24 numeral 4 de la misma ley, entre otros, indica que dentro de los integrantes del Sistema Nacional de Control Fiscal se encuentran los ciudadanos, en el ejercicio de su derecho a la participación en la función de control de la gestión pública”. Igualmente, en el Artículo 25 de la Ley expresa que el Sistema Nacional de Control Fiscal se regirá por diferentes principios entre los cuales resalta la participación de la ciudadanía en la gestión contralora.

Otro artículo en el cual se fomenta la participación ciudadana y el control fiscal como un trabajo conjunto, es el Artículo 75, de la cual expresa que el Contralor General de la República, mediante resolución la cual será publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, dictará las normas destinadas a fomentar la participación de los ciudadanos, haciendo especial énfasis en los siguientes aspectos: 1) Atender las iniciativas de la comunidad en el proceso de participación ciudadana en el control fiscal. 2) Ordenar, dirigir, sistematizar y evaluar las denuncias ciudadanas. 3) Establecer estrategias de promoción de la participación ciudadana para coadyuvar a la vigilancia de la gestión fiscal. 4) Promover mecanismos de control ciudadano en proyectos de alto impacto económico, financiero y social. Continuando en el mismo orden de ideas, el estado crea una ley específica para la participación ciudadana y el control en la Ley Orgánica de la Contraloría Social (2010), al leer el artículo 1 se declara que su objeto primordial es desarrollar y fortalecer el Poder Popular, mediante el establecimiento de las normas, mecanismos y condiciones para la promoción, desarrollo y consolidación de la contraloría social como medio de participación y de corresponsabilidad de los ciudadanos, las ciudadanas y sus organizaciones sociales, mediante el ejercicio compartido, entre el Poder Público y el Poder Popular, de la función de prevención, vigilancia, supervisión y control de la gestión pública y comunitaria, como de las actividades del sector privado que incidan en los intereses colectivos o sociales. Seguidamente se cita la Ley Orgánica de la Administración Pública (2014), en su primer artículo, define su objeto, el cual es crear mecanismos para promover la participación y el control sobre las políticas y resultados públicos. Tomando en consideración todo lo antes expresado se puede aseverar la magnitud del deseo existente por parte del estado de fomentar la participación ciudadana en el Sistema Nacional de Control Fiscal que la Contraloría General de la República hizo una modificación a las Normas Generales de Auditoría de Estado según Gaceta Oficial Nº 40.172 del 22 de mayo de 2013 para incluir la importancia latente de la participación de los ciudadanos en los procesos de auditoria, tal y como se lee en su artículo 3, descrito a continuación: Artículo 3 Integración de la comunidad en la auditoría, Los órganos de control fiscal procurarán incorporar a los ciudadanos y ciudadanas en el desarrollo de la auditoría. A tal fin podrán: 1) Solicitar información sobre el grado de satisfacción de las necesidades de la comunidad y la calidad de los servicios prestados por los órganos y entes del sector público. 2) Integrar a los ciudadanos y ciudadanas a las labores de control sobre la gestión pública, a fin de coadyuvar con el seguimiento a las recomendaciones, formuladas por los órganos de control fiscal a los sujetos evaluados; a la verificación del cumplimiento de las acciones correctivas derivadas de la auditoría, así como para realizar cualquier actividad que contribuya a alcanzar los objetivos de la auditoría. La participación ciudadana en la auditoría se regulará por lo establecido en las Normas para Fomentar la Participación Ciudadana dictadas por la Contraloría General de la República.

En ese sentido, el Sistema Nacional de Control Fiscal, dentro de sus principios se encuentra la participación de la ciudadanía en la gestión contralora. Para lograr tal consideración, dicho sistema está conformado por un conjunto de órganos, estructuras, recursos y procesos los cuales al ser integrados bajo la rectoría de la Contraloría General de la República, interactúan coordinadamente a fin de lograr la unidad de dirección de los sistemas y procedimientos de control que coadyuven al logro de los objetivos generales de los distintos entes y organismos del sector público, así como también al buen funcionamiento de la Administración Pública. Dichos organismos están conformados por las Contralorías estadales seguidas de las contralorías municipales así mismo cada ente público iniciando por las Gobernaciones, Alcaldías e institutos autónomos o desconcentrados deben tener dentro de su estructura organizativa la Unidad de Auditoria Interna y la Oficina de Atención a las Comunidades para de esta manera poder controlar mejor los recursos en beneficio de las comunidades. La participación ciudadana contribuye a un mayor acercamiento entre las comunidades y las autoridades locales, permitiéndole a la población informar e incidir en el gobierno municipal, a fin de que las decisiones sean pertinentes y oportunas con la realidad. Por otra parte, la participación ciudadana puede también ser considerada como forma estratégica usada para activar o reactivar las relaciones entre el gobierno y la sociedad, en aras de afianzar el sistema democrático como forma de gobierno, pues la misma ofrece elementos eficientes y eficaces para democratizar y mejorar la sociedad, dando así, igualmente, legitimidad al sistema democrático. A su vez la ley orgánica de planificación pública y popular (2010), indica la necesidad de la participación ciudadana en el control, por lo que se puede observar en el artículo 12 se habla sobre los consejos estadales de planificación y coordinación de políticas públicas en los cuales resalta la importancia de la participación ciudadana para la formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control, de conformidad con lo establecido en la Constitución de la República y la ley. Seguidamente la Ley orgánica del poder público municipal (2010), en el artículo 2, ratifica la obligatoriedad que tienen los Municipios de incorporar en sus actuaciones a la participación ciudadana de manera efectiva, suficiente y oportuna, en la definición y ejecución de la gestión pública y en el control y evaluación de sus resultados. Igualmente, en el artículo 7 de la misma ley, recae sobre el Municipio y las demás entidades locales quienes conformaran los espacios primarios para la participación ciudadana en la planificación, diseño, ejecución, control y evaluación de la gestión pública; el artículo 253 de la misma ley le da la participación protagónica que debe tener el pueblo en la formación, ejecución y control de la gestión pública municipal e insta a las autoridades Municipales a promover y garantizar la participación de los ciudadanos y ciudadanas en la gestión pública y facilitar los medios y procedimientos para que los derechos de participación se materialicen de manera efectiva, suficiente y oportuna. Con todo esto, se reconoce sobre la participación es un derecho del ser humano, el cual trasciende incluso el ámbito político, por cuanto una verdadera y efectiva participación requiere que el derecho de participación incluya la dimensión social, cultural, económica y social.

Esto se observa en el actual sistema político venezolano circunscribe la participación ciudadana y el control fiscal la intención de dar respuesta a las diversas dificultades afrontadas como sociedad, con la finalidad de que esos ciudadanos sean coparticipes con el gobierno, para con su actuación social, y de esta manera contribuir en la resolución de una diversidad de problemas a fin de incrementar la calidad de vida. CONCLUSIÓN De lo antes expuesto, se observa que para dar cumplimiento a la carta magna y de esta manera normar la participación ciudadana con el seguimiento, evaluación y control de la gestión pública se han establecido normas y reglamentos de obligatorio cumplimiento en las diferentes leyes tales como: la ley orgánica del poder público municipal, la Ley de la contraloría General de la Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, la Ley de Participación Ciudadana, ley orgánica de planificación pública y popular, entre otras. Por su parte el control fiscal, señala hacia un conjunto de trabajos de inspección fiscal, realizadas por los organismos competentes, en este caso los pertenecientes al sistema nacional de control fiscal, los cuales, se resumen en realizar auditorías, fiscalizaciones, exámenes de cuenta a la administración de fondos públicos, y estos resultados deben ser compartidos con la ciudadanía. Por lo que se puede decir, toda sociedad organizada, en el control social, participa en la gestión pública y gerencial de la ejecución, evaluación y control de ésta, para velar el cumplimiento de las mismas de manera eficiente y transparente en beneficio de los intereses de la sociedad dentro del marco jurídico, sin perjuicio de las atribuciones de rango constitucional conferidas a los Órganos de Control Fiscal que corresponda. Para culminar el control fiscal es una actividad propia del sistema nacional de control fiscal, sin embargo, la participación ciudadana debe colaborar con dicho control social como una labor, de tal manera que no deben entorpecerse, al contrario, deben complementarse en su ejercicio, en aras de la supervisión, control y fiscalización de la gestión pública. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Adúriz, I. y Ava, P. (2006). Construcción de ciudadanía: Experiencia de implementación de un índice de participación ciudadana en América Latina. América Latina Hoy. CARTAY (2003). Democracia Protagónica. Utopía. Editorial Pomaire. Venezuela. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 36.860, Diciembre 30, 1999. Espinoza, Mario (2009) La participación ciudadana como una relación socio–estatal acotada por la concepción de democracia y ciudadanía, revista electrónica, Andamios vol.5 no.10 México abr. 2000. FIDIKA, Leopoldo (2006). Nuevos Mecanismos de Participación Ciudadana. Unión Iberoamericana de Municipalistas. Instituto de Investigación Urbana Territorial. Plaza Mariana Pineda. España. Ley Orgánica de Administración Pública Gaceta Oficial N° 40.542 de fecha 17 de noviembre de 2014 Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, publicado en Gaceta Oficial Nº 6013 de fecha 23/12/2010. Ley de Reforma parcial de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal, publicada en Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 6015 de fecha 28/12/2010

Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular, publicada en Gaceta Oficial Nº 6011 de fecha 21/12/2010 Normas Generales de Auditoría de Estado, Gaceta Oficial Nº 40.172 del 22 de mayo de 2013 Salazar, C. y Jaime, M. (2009). ¿Qué influye en la decisión individual de participar? Un enfoque microeconómico del capital social para el caso de las organizaciones de la Sociedad Civil en Chile. Sanhueza, A. (2004). Participación ciudadana en la gestión pública. Chile: Corporación Participa. Ruiz, R. (2001). Evolución Histórica del Control. Revista Legis del Contador. Enero-Marzo 2001. Vizcaíno, F. (1985). Antecedentes Históricos del Control Fiscal en Venezuela. Revista de Control Fiscal. 125 Estrategias basadas en las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral para análisis en el entorno empresarial venezolano Rafael Villanueva rvillanuevag1973@gmail.com Paola Fernandez Paola_fern@yahoo.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN

En la actualidad, las empresas deben orientar sus estrategias a mantener niveles de productividad eficiente por encima de sus competidores, para de esta manera responder a la gran demanda de requerimientos del consumidor, en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos precios de productos y servicios presentes en el mercado donde participan. Para esto es importante, desarrollar modelos gerenciales que permitan satisfacer las necesidades de los clientes, monitorear los resultados y establecer puntos de comparación. El Cuadro de Mando Integral fue conceptualizado como un modelo de gestión gerencial que permite alinear a la organización en una estrategia definida, con la finalidad de divulgar los valores organizacionales, lograr eficiencia, eficacia y de esta forma obtener mejores niveles de productividad para generar rentabilidad en el desarrollo de las actividades operacionales, administrativas y financieras. En Venezuela, la metodología del Cuadro de Mando Integral fue implantada por la empresa Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), luego de iniciar un proceso de transformación de negocios que se complementa con la maximización del valor de la empresa en conjunto. Posteriormente, este proceso estratégico fue desarrollado por otras organizaciones, tales como: Banco Occidental de Descuento, Alimentos Polar, Comercializadora Aro, entre otras.

Palabras Clave: Modelos gerenciales, Cuadro de Mando Integral.

INTRODUCCIÓN

La presente investigación tiene como objetivo identificar estrategias basados en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral dentro del entorno actual venezolano, siendo este modelo gerencial utilizado para la medición y análisis de dichas estrategias proyectadas dentro de una organización.

La metodología utilizada es de tipo Positivista bajo un diseño de investigación documental, basada en la obtención de la información a través de la consulta y revisión del material bibliográfico para dar respuesta a los objetivos planteados.

El actual reto organizacional se basa en la identificación y cuantificación de los elementos a medir y controlar dentro de la gestión, divulgando la información en todos los niveles de la organización, con la finalidad de analizar si se están aplicando las estrategias, a través de acciones puntuales.

Para las organizaciones es importante y se debe estar atentos a la realidad de las fuerzas de cambio que actúan sobre ellas, las cuales están obligándolas a rediseñar la ejecución de sus procesos internos, causando cambios sustanciales en los entes productivos o prestadores de servicios, logrando de esta forma el incremento de la productividad y la eficiencia, la consolidación de la imagen corporativa, el posicionamiento organizacional en el mercado competitivo en el cual se desarrolla, entre otros factores, incidiendo en el éxito de la gestión gerencial en las empresas.

Lo anteriormente descrito se presenta en una era donde la globalización de la economía, la apertura de los mercados, el desarrollo de la tecnología, así como la aparición de la revolución de las telecomunicaciones e internet están destruyendo las barreras tradicionales. Razón por la cual es necesario una nueva definición y visión organizacional, es decir los entes económicos tendrán que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos/ servicios, lo que se constituirá en la verdadera ventaja competitiva y distintiva conducente a lograr la optimización de la rentabilidad organizacional.

CONTENIDO

GESTIONANDO ESTRATEGIAS USANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Kaplan y Norton (2010), definen al Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica usada por las empresas innovadoras, dentro de sus procesos de planificación y definición de sus objetivos estratégicos a largo plazo. Cabe destacar que estos autores también lo resumen como un marco o estructura que integra los indicadores financieros tradicionales con nuevos inductores derivados de la estrategia; tales como, los clientes, los procesos y las perspectivas de crecimiento y aprendizaje dentro de una organización.

Según Francés (2011), el concepto de Cuadro de Mando Integral es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño; los cuales se encuentran sujetos al logro de los compromisos (objetivos) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Esta herramienta debe contar la historia de las estrategias que reflejan la perspectiva del negocio. Con ello se quiere destacar que el Cuadro de Mando Integral es más que una lista de indicadores de cualquier índole, porque además de controlar busca analizar.

La empresas en Venezuela y los gerentes que las conforman, deben adoptar y desarrollar el Cuadro de Mando Integral como un sistema procedimental de gran ayuda en el proceso de planificación estratégica, que permite explicar y participar los principios, directivas o planes de acción que tienen las organizaciones en forma tanto clara como coherente, en la cual se establece que el objetivo fundamental es convertir la estrategia de una empresa

en gestión y resultado.

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

De acuerdo a lo desarrollado por francés (2011), el Cuadro de Mando Integral representa un modelo de medición de la actuación de la empresa, el cual equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestión de la planificación estratégica de la organización empresarial. Este modelo, haciendo uso de las cuatros perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton (1996) establece la integración de indicadores para desarrollar un análisis efectivo del comportamiento organizacional, a través de dichas perspectivas y las relaciones causales entre ellas.

El enfoque de Scali y Tapia (2012), establece que el Cuadro de Mando Integral proporciona un punto de vista multidimensional para medir el rendimiento organizacional de una empresa o los resultados de una empresa sin fines de lucro, en el cual el desempeño es visto desde al menos cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. La suficiencia o no de estas cuatro perspectivas dependerán del tipo, condiciones y las unidades de negocio, entre otras; por lo que sería factible trabajar con más perspectivas, de ser el caso.

El Cuadro de Mando Integral dentro de una empresa, complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los generadores de la acción futura, los cuales son los objetivos y metas derivados de la visión y estrategia de la organización dentro de las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje).

PERSPECTIVA FINANCIERA

Según francés (2011), las perspectivas financieras tienen como finalidad dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su orientación está centrada en la creación de valor económico, con altos índices rentables y garantes de desarrollo así como del mantenimiento del negocio. De igual manera, esto requerirá de la definición tanto de objetivos como de índices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital, entre otros.

Scali y Tapia (2012), plantea que los objetivos financieros de la organización juegan un doble rol ya que definen la actuación financiera que se espera de la estrategia corporativa y sirven como objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas. Cada medida seleccionada debe ser parte de una relación causa-efecto que genere la mejora del desempeño financiero.

Partiendo de las consideraciones anteriores, el presente estudio establece que las medidas de actuación de la perspectiva financiera indican si la estrategia de la organización, su puesta en práctica y ejecución, contribuyen a la mejora del mínimo aceptable y a la satisfacción de las necesidades de los accionistas, es importante notar que los objetivos financieros se acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones.

La mayoría de los indicadores financieros en las organizaciones muestran las consecuencias económicas de aquellas acciones ya realizadas. En un entorno tan cambiante en materia económica como el que vive hoy en día en Venezuela se destaca que muchos directivos en las organizaciones, no han estado de acuerdo con las medidas financieras tradicionales pues las consideran como deficientes en la medida que han

centrado su atención al pasado y por tanto son incapaces de reflejar aquellas acciones actuales creadoras de valor.

PERSPECTIVAS DE LOS CLIENTES

Según francés (2011), esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el logro de los objetivos planteados en esta perspectiva dependerá en gran medida de la generación de los ingresos y de la generación de valor ya reflejada en la perspectiva anteriormente presentada (financiera). El entendimiento del negocio a través de la percepción que tienen los clientes, es base fundamental para la medición de la capacidad de la organización en la retención y satisfacción de las necesidades de los mismos.

Por su parte, Scali y Tapia (2012), establece que las empresas identifican los segmentos de los clientes y del mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Además, con la idea de satisfacer a los clientes, los gerentes dentro de una empresa deben traducir de sus declaraciones de visión y estrategia, unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.

El presente trabajo concuerda que esta perspectiva toma en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen sus múltiples necesidades. Por ello se hace necesario indicar que es preciso tener presente que la satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la organización planee. En el escenario actual venezolano, tal propuesta debe cumplir básicamente con el espectro de expectativas compuestas principalmente por: La calidad, el precio, relaciones y la imagen que refleje la empresa, en conjunto con la transferencia de valor del proveedor al cliente.

PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS INTERNOS

Según Francés (2011), quien señala que con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores estratégicos que están asociados a todos aquellos procesos clave de las organizaciones y de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes. Por lo general, esta perspectiva es desarrollada después de la definición de los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes. Tal secuencia permite lograr la alineación y la identificación de cada una de las actividades y procesos claves, que permita el establecimiento de unos objetivos específicos garantes de la satisfacción de los clientes y los accionistas.

Mientras que Scali y Tapia (2012), recomienda que los directores definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y terminan con el proceso de venta y su posterior servicio. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de las estrategias detalladas para satisfacer las expectativas de los accionistas y del cliente seleccionado.

En base a lo expuesto, el presente trabajo destaca que el análisis de los procesos debe ser reforzado y comunicado tanto en los objetivos como en los indicadores que se planteen, teniendo presente que se debe hacer un mayor énfasis en las actitudes de permanente renovación; así como, en el mejoramiento de los procesos. Por otro lado, es

preciso destacar que los indicadores a establecerse para esta perspectiva, no deben ser genéricos y deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organización.

La gerencia venezolana debe plantearse que tanto los objetivos, como los indicadores y las iniciativas que desarrollen, serán el reflejo firme de las estrategias explícitas de excelencia en los procesos que han de permitir la seguridad de la satisfacción de las expectativas tanto de los accionistas, como de los clientes y socios.

PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Francés (2011), establece que la cuarta y última perspectiva está orientada hacia los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor de desempeño futuro de las empresas. Del mismo modo, ésta refleja la capacidad de adaptación a las nuevas realidades, a los cambios y a las mejoras que han de tener las organizaciones en función de reforzar el aprendizaje de los individuos que la integran y desarrollan actividades dentro de ella.

Asimismo Scali y Tapia (2012), plantean que los objetivos de esta perspectiva proveen la infraestructura que permite capacitar al personal dentro de la organización que permita el logro de los objetivos de las tres perspectivas anteriores. De igual manera, dichos objetivos son conductores que permiten conseguir el logro de excelentes resultados dentro de lo que se ha planteado obtener dentro de una organización.

La presente investigación coincide en que el éxito y el crecimiento a un largo plazo de una empresa pueden estar medidos en la inversión de nuevas tecnologías y en el establecimiento de una organización de aprendizaje continuo. Igualmente, puede establecerse que el desarrollo de habilidades críticas, la disponibilidad de tecnologías, la inversión en promover tanto los productos como los servicios y la inversión en el desarrollo de investigación permitirán que se haga una evaluación de los alcances desde el punto de vista de esta perspectiva.

En la situación actual de las empresas venezolanas, donde el personal de las organizaciones se encuentra desmotivado por la situación económica y salarial, que trae como consecuencia la fuga de talentos hacia otras empresas o en otros casos fuera del país, es importante que la gerencia reconozca que factores como la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados, que de las inversiones en activos físicos o tangibles.

Es por esta razón que las empresas en Venezuela deben crear estrategias que motiven a su personal a mantenerse en un constante crecimiento profesional y económico, aplicando políticas orientadas a establecer y fundamentar valores corporativos para el perfeccionamiento de las competencias del talento clave, la aplicación de tecnologías de sistema de información y modelos gerenciales de comunicación asertiva, con el fin de mejorar el clima dentro de las organizaciones.

El Cuadro de Mando Integral aportará a una organización una mejora en la comunicación de todo el personal hacia las metas, objetivos y una visión compartida hacia donde se dirige la empresa. Para esto es necesario una reestructuración de las estrategias en acción con bases a resultados, orientando a todos los niveles hacia la creación de valor e integración de la información, obteniéndose una mejor capacidad de análisis y mejores decisiones, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y aportar una mayor rentabilidad de la inversión de los accionistas.

CONCLUSIONES

El presente y el futuro inmediato del Cuadro de Mando Integral pasan por convertirse en un elemento clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones. En definitiva, es un instrumento de gestión empresarial que permite a las compañías adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno competitivo turbulento e incierto.

El Cuadro de Mando Integral aportará a una organización una mejora en la comunicación de todo el personal hacia las metas, objetivos y una visión compartida hacia donde se dirige la empresa. Para esto es necesario una reestructuración de las estrategias en acción con bases a resultados, orientando a todos los niveles hacia la creación de valor e integración de la información, obteniéndose una mejor capacidad de análisis y mejores decisiones, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y aportar una mayor rentabilidad de la inversión de los accionistas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

David, F. (2013). Administración Estratégica. Decimocuarta edición. Pearson. Editorial Always Learning. Dess, G.; Lumpkin, G. y Eisner, A. (2011). Administración Estratégica. Textos y Casos 5a Edición. MacGraw Hill. Francés, A. (2006). Estrategia y Planes para la Empresa con el cuadro de Mando Integral. Pearson Educación de México S.A. de C.V. Kaplan, R. y Norton, D. (2010). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestión 2000. Tercera Edición. Martínez, D. y Milla, A. (2012). Cuadro de Mando Integral. ECO3 Colecciones. Online. www.altair-consultores.com Munch, L y García J. (2008). Fundamentos de Administración. Trillas. México. Scali, J. y Tapia, G. (2012). Tablero de Comando en las PyMEs. Alfaomega Grupo Editor, México. Cas

LA TECNOLOGÍA COMO ESTRATEGIA GERENCIAL

Luis A. Castillo Z

luisangelcastillozuleta@gmail.com

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN

La investigación se orientó a evaluar la tecnología como estrategia gerencial con la finalidad de encauzar la implementación de los avances técnicos para contribuir al desarrollo de las organizaciones; producto de las exigencias del mercado externo y de las necesidades internas que demanda la ejecución de soluciones adecuadas a la realidad. Bajo los conceptos de los autores Rivera (2009), Quintero (2013), Francés (2011), entre otros.

Enmarcada dentro de una metodología, documental. Como conclusión se establece que todas las organizaciones deben consideran la tecnología como una estrategia, es decir se

deben cambiar los patrones para automatizar, innovar, emprender y formular acciones tecnológicas y sistémicas para garantizar el crecimiento, expansión, diversificación, utilidad y rentabilidad organizacional.

PALABRAS CLAVE: Gerencial, Herramienta, Tecnología.

INTRODUCCIÓN El convulsionado mundo actual conlleva a las organizaciones a desarrollar una fusión dinámica con los avances tecnológicos que invaden el universo empresarial, a través de la diversidad de mercados, estrategias, productos y procesos. Esta dinámica de innovación y en muchos casos emprendimiento requiere de una serie de inquietudes en los estratos gerenciales, lo cual da origen a la necesidad de implementar estrategias orientadas a la incorporación de novedosas tecnologías dentro de la estructura organizacional; para lograr la incorporación de su recurso más valioso (capital humano) a la articulación en el proceso organizacional donde se promueve la causa de las nuevas estrategias. Esas estrategias ameritan ser implementadas para lograr la correcta y estrecha incorporación de las tecnologías en el mundo organizacional, como una forma de continuar con los procesos en forma coherente para evitar la generación de traumas, descontentos, surgimiento de conflictos, resistencia al cambio entre otros aspectos que pueden entorpecer la dinámica gerencial establecida. Estas acciones buscan perpetuarse en el mercado en el cual se desarrollan las organizaciones, considerando la incorporación de la tecnología como una vía segura de mantenerse a la par de las organizaciones homólogas que desarrollan actividades comerciales y/o prestación de servicios en un mismo mercado. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA GERENTES Y ESTRATEGIAS Para Rivera (2009), señala que los gerentes desarrollen e implementen estrategias para lograr acertadamente el direccionamiento de su gestión. Estos lineamientos deben estar concebidos bajo los principios esenciales sobre los cuales se rige la empresa (planificación, organización, dirección y control), con la intención de cumplir con el cometido de alcanzar las metas y como consecuencia los objetivos establecidos en el período de tiempo estipulado. En el mismo orden de ideas Rosas (2007), establece que el rol de los administradores actuales deben ser proactivos y desarrollar la capacidad de diseñar, ejecutar y controlar la formulación de lineamientos gerenciales para faciliten el impulso de las actividades organizacionales mediante la estrecha relación tecnología/estrategia; como una fuente sustentadora de acciones basadas en el desarrollo de las habilidades interactivas entre dos grandes aliados como lo son la tecnología y las estrategias (como elementos impulsadores de la actividad organizacional planificada). LA TECNOLOGÍA

Quintero (2013), la define como el conjunto de instrumentos y herramientas de avanzadas que contribuyen al desarrollo vertiginoso de los procesos productivos y administrativos desarrollados en las organizaciones como parte fundamental de sus actividades. Por su parte Rosas (2007), señala que esta es considerada como el estudio e implementación de los medios, técnicas y procesos empleados en las organizaciones para optimizar la utilización de sus recursos y lograr beneficios. La implantación así como el desarrollo de procesos tecnológicos orienta a la organización a la modernidad y por consecuencia la obtención de resultados óptimos con menor cantidad de recursos (maximizando eficiencia, eficacia y la productividad). LAS ESTRATEGIAS Francés (2011), las define como el conjunto de acciones preconcebidas con la intención de tener al alcance oportunamente herramientas para facilitar el normal funcionamiento bien sea de la organización en su totalidad o del departamento, unidad, gerencia, del cual se es responsable; lo que permitirá el cumplimiento de los objetivos establecido a corto, mediano o largo plazo. Así mismo Quintero (2013), las conceptualiza como el arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo, estas se pueden traducir como la habilidad de coordinar las acciones a seguir para logra el bien esperado tanto a lo interno como a lo externo de las organizaciones o instituciones. Básicamente en la formulación de las estrategias entran en juego las políticas, alianzas, análisis y demás elementos relacionados con la planificación integral de las organizaciones. Pues el solo hecho de formular, implementar y controlar lineamientos orientados a optimizar el desarrollo de los procesos organizacionales conlleva a una exhaustiva evaluación de cuáles son los elementos internos en los cuales se basa el éxito organizacional y que elementos externos afectan el desarrollo y dinamismo de la gestión. EL GERENTE Para Rivera (2009), el gerente es un miembro de capital intelectual que conforma la organización al cual se le atribuye el compromiso y responsabilidad de sobrellevar correctamente el normal funcionamiento de la organización; contando un conjunto de habilidades, destrezas, conocimientos, experiencia e intuición para permitir accionar acertadamente ante el surgimiento de cualquier situación generada producto de la eventualidad cotidiana o común. Sin dejar de mencionar la proyección hacia el futuro desarrollada como mecanismo de alineación organizacional con la misión y visión. Rosas (2007), señala que el gerente es el responsable de conjugar métodos, procesos junto con la acción directiva para lograr alcanzar los objetivos organizacionales, en el tiempo previsto y con la menor desviación posible; producto de de la incorporación de las tecnologías como estrategias gerenciales para favorecer el cumplimiento de los mismos así como el diseño e implementación de estrategias para evitar la generación de conflictos que entorpezcan la consecución de los objetivos establecidos, lograr la correcta ejecución de ellos dependerá de la correcta implementación de la triangulación gerente-tecnología-estrategia, sin obviar el capital intelectual que se suma a esta trilogía dentro del conglomerado laboral, al considerarla como parte fundamental en la conformación y el éxito de la misma orientada al logro de los objetivos. Para Rosas (2007), el ejercicio de la gerencia debe abordar el arte y ciencia de trabajar con y a través de un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una

organización. En el mismo orden de ideas Quintero (2013), señala que en el desarrollo de las actividades organizacionales el gerente debe abordar el conjunto de gestiones, control, planificación y activación de una empresa o de la unidad de trabajo; ampliamente relacionada en función de la cuantificación así como de la calificación de los objetivos logrados para una determinada actividad (del logro de estos depende la calificación otorgada a la gestión). EL GERENTE TECNOLÓGICO El criterio de Quintero (2013), señala las herramientas tecnológicas de común uso dentro del área de acción intelectual del o de los gerentes son las computadoras personales, laptops, teléfonos inalámbricos, impresoras multiuso, agendas electrónicas, teléfonos celulares, pantallas de proyección para presentaciones, tabletas, portales web, sistemas de información entre otros. El autor Rosas (2007), sostiene que los líderes deben preocuparse por adquirir por lo menos los conocimientos básicos o esenciales del manejo o funcionamiento de las tecnologías que promueven y hacen posible la producción de bienes o la prestación de servicios orientados a la diversificación organizacional y conducente a la maximización de los estándares establecidos. Esto los convertirá en gerentes tecnológicos, el aprender el funcionamiento de las tecnología esencial para el desarrollo del trabajo, lo cual contribuye a la solución de problemas dependiendo de su magnitud (en conjunto con los operadores) de esta forman estarán disminuyendo el trabajo individualizado que caracteriza a la mayoría de las organizaciones y que en ocasiones paraliza el proceso por la usencia justificada o no del experto, por no tener personal de relevo capacitado para suplir las funciones asignadas a la actividad. MÉTODOS El presente estudio se realiza siguiendo la metodología formal asociada con una investigación de tipo descriptiva, la cual tiene como propósito medir la variable estudiada en su contenido; siendo definida como la investigación que “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento” (Arias, 2006, p.24). De acuerdo con lo expresado en la definición presentada anteriormente, se reconoce que el desarrollo del análisis planteado por el investigador se fundamenta en un estudio cuya misión es observar y cuantificar la modificación de una o más características del tema desarrollado sin establecer ninguna clase de relaciones entre las mismas. Para dar cumplimiento al objetivo planteado las técnicas de recolección de datos incluyen en su conjunto al análisis documental, el cual se define conceptualmente como el proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios; es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de esta técnica es el aporte de nuevos conocimientos (Arias, 2006, p.67). Atendiendo a dicha definición, se utilizó la técnica de análisis documental como una forma de representación del contenido de las escrituras consultadas en relación con las variables consideradas, todo ello bajo un sistema de registro bibliográfico realizado principalmente para que puedan ser recuperados dichos contenidos cuando sean requeridos dentro del diagnóstico en el cual se basa la investigación.

En dicho entorno, el análisis de la información recopilada representa una forma de investigación documental, cuyo objetivo principal es la captación, evaluación, selección y síntesis de los elementos subyacentes en el contenido de los documentos; a partir del análisis de sus significados, a la luz de un problema determinado. De esta manera, contribuye a la toma de decisiones en el análisis de los objetivos, así como al cambio en el curso de las acciones y de las estrategias de investigación; siendo el instrumento por excelencia de la gestión de la información recopilada. RESULTADOS El análisis de los documentos bibliográficos refleja que los gerentes se deben orientar a la adquisición de tecnologías de punta o avanzada, mostrando interés por el funcionamiento de la misma en el desarrollo de los procedimientos organizacionales; situación que permitirá optimizar el desarrollo de la empresa, minimizar los tiempos de respuesta, maximizar los resultados e informar a todas las unidades la forma efectiva de ejercer el control sobre los recursos. El uso de la internet se posiciona como un estandarte obligatorio para el desarrollo de la tecnología dentro de las organizaciones, razón por la cual la familiarización con los portales y la navegación por la red se establecen como el ejercicio principal para adquirir destrezas y perfeccionar habilidades en la utilización o implementación de la tecnología; lo cual asociado al proceso de globalización se establece como una metodología fundamental para evaluar las condiciones del entorno y desarrollar lineamientos estratégicos orientados a maximizar las alertas ante determinados tipos de riesgos y/o eventualidades. El gerente tecnológico y proactivo se considera visionario y formador de equipos de alto desempeño orientados a formalizar al aprendizaje interno a través del modelo de Organización Inteligente. Esta metodología organizacional se posiciona como un elemento enaltecedor de la formulación de líderes y equipos orientados al autoaprendizaje como herramienta andragógica de conocimiento así como de motivación a conocer, hacer, desarrollar y proponer mejoras continuas basadas en la automatización de procesos. Se debe ejecutar dentro de las organizaciones modelos de intervenciones donde predomine el cambio planificado y orientado a la tecnología, haciendo prevalecer el descubrimiento de la autonecesidad de aprender e incorporar tecnología en ese proceso de conocimiento. Esta premisa es la idea fundamental para desarrollar las necesidades internas (también conocidas como autoexigencias), en las cuales el capital humano se considera como participante en rol protagónico; pues es quien formula, expresa y socializa la necesidad de aprender innovando. Se deben ir desincorporando los malos hábitos dentro de las organizaciones en relación a las actividades de orden manual o poco sistematizado, puesto que su desarrollo no genera valor añadido a los procesos ni a la organización. Las consecuencias de desarrollar actividades poco procedimentales y artesanales son variadas y entre ellas se encuentra la disminución en la estandarización de los procesos,

el reprocesamiento en las funciones y el alargamiento de la lista de verificación como parte de la actividad de control. Razón por la cual los autores Quintero (2013), Rosas (2007) y Riviera (2009), coinciden en formular que todas las organizaciones deben considerar la tecnología como una estrategia efectiva para el desarrollo los procesos internos, fomentar el desarrollo del capital humano y de esta forma promover la eficacia dentro del modelo gerencial ejecutado. Lo cual se visualiza como el norte de toda gerencial desarrollada, que aplica el cambio planificado, controla la ejecución de los procesos, innova en los métodos de trabajo y promueva la utilización eficaz de la tecnología como elemento enaltecedor del desarrollo, crecimiento y expansión. a) CONSIDERACIONES FINALES De los resultados obtenidos se establece que en base a los sustentos teóricos Quintero (2013) en concordancia con Rivera (2009), es evidente el cambio generado en el seno de las organizaciones con la finalidad de adaptarse condiciones del entorno; esto se origina con la finalidad de incorporar cambios en los procesos organizacionales. La necesidad de incorporar a la tecnología como centro del proceso se basa en la determinación de la eficacia, eficiencia, logro de resultados, toma de decisiones y tiempo de respuesta en el cual los gerentes deben asumir posiciones proactivas o reactivas para sobrellevar la dinámica del mercado. Definitivamente la gerencia debe asumir el compromiso con las características modernas que la tecnología presenta, saber integrarse con la gerencia de producción en todos aquellos procesos que le favorezca y no solo inculcar una cultura de tecnología que garantice calidad y productividad; sino una verdadera integración del especialista en el avance de la tecnología. Es decir los conceptos Gerencia y Tecnología se encuentran ampliamente relacionadas y van de la mano. Razón por la cual se formula la consideración de que todo gerente debe saber distinguir entre sociedad de la información y sociedad del saber, debido a que ésta última incorpora el factor humano. Es así como el líder empresarial debe estar dotado de inteligencia lógica que lo capacite para racionalizar los negocios, de inteligencia lingüística para favorecer la comunicación y de inteligencia interpersonal para poder trabajar efectivamente en los equipos y desarrollar el criterio de Organización Inteligente; siempre contando con inteligencia intrapersonal que le suministra las herramientas desde su ser interno, conociendo sus fortalezas y debilidades (es decir prevalece el análisis interno). Del mismo modo, la forma más sencilla de implementación de la tecnología como herramienta gerencial se manifiesta en el cumplimiento de un conjunto de lineamientos formulados por Quintero (2013), donde se propone la incorporación de un esquema que garantice la interacción efectiva así como la transición del modelo antiguo u obsoleto hacia un modelo de cambio planificado y organizado que incluya la utilización de plataformas tecnológicas, redes de conexión, interacción con la web, entre otros elementos. Razón por la cual se proponen los siguientes lineamientos:

1) Definir qué redes usar: Coexisten en la actualidad muchos tipos de redes. Las generalistas y más populares con un enfoque más social y las profesionales con

un enfoque más sistémico que invita a descubrir puntos en común, fomentar la participación y promover la interacción con la tecnología.

2) Ingresar en redes verticales: Estas redes son aquellas destinadas a temáticas concretas de sector, ubicación o interés particular. Una buena estrategia debe combinar ambos tipos de red: generalistas y verticales.

3) Emplear palabras clave: Conviene crear una lista de palabras clave que estén relacionadas con la empresa, sus intereses o con el negocio. Deben ser muy descriptivas, para que definan perfectamente y de manera sintética la actividad e intereses de la empresa; de manera que cuando alguien introduzca en un buscador ese campo aparezca bien posicionado el negocio.

4) Dedicar tiempo a la red: Generar una red de contactos valiosa significa tiempo, especialmente al inicio. Debe fijarse un método y unos tiempos determinados para gestionar los contactos, establecer unas pautas y cumplirlas. Destinar unas horas a diario o a la semana para actualizar los contenidos temáticos empresariales.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Quintero, R. (2013). Management de Emprendimiento: Una Gestión Participativa. Barcelona, España. Ediciones Gestión 3000. Rivera, R. (2009). Modelos de Gerencia en Investigación y Desarrollo. Revista Espacios Publicada en Internet Vol. 11 Rosas, R. (2007). Tecnología, Gerencia y Sociedad. Bogotá, Colombia: Ediciones Mundo Organizacional Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la metodología científica. Caracas: Editorial Espíteme Jiménez, C. (2007). Metodología de la Investigación. Montevideo: Editorial Sin Fronteras. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA UTILIZADOS EN LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIAL EN LA PARROQUIA CARACCIOLO PARRA PÉREZ Raiselliz León raisellizmlf@hotmail.com

Janelie Rincón Janelierincon@gmail.com

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

El artículo se orienta a analizar los Procesos de Planificación Financiera utilizados en las Pymes del sector comercial en la parroquia Caracciolo Parra Pérez. Sustentada teóricamente en los postulados de Gitman (2007), Besley y Brigham (2010), entre otros. Metodológicamente fue descriptiva, diseño no experimental, de campo, transeccional. Así mismo se apoya en un enfoque mixto o complementario analizando datos cuantitativos y cualitativos. La población se constituyó por las quince (15) Pymes del sector comercial en la parroquia Caracciolo Parra Pérez, para la recolección de datos se diseñó un cuestionario estructurado con 20 ítems; mientras que el procesamiento y análisis se empleó la estadística descriptiva. En conclusión, se determinó que las empresas no aplican los procesos de Planificación Financiera, por lo que no establecen objetivos que ayuden conseguir un adecuado manejo de los recursos, con una herramienta que los ayude a tomar decisiones en base a lo pronosticado. Así mismo se recomendó la

aplicación de estos procesos de planificación financiera, los cuales ayudarán a obtener un mejor control de los recursos y el cumplimiento de los objetivos.

PALABRAS CLAVE: Planificación, Financiera, Procesos, Pymes. INTRODUCCIÓN

Los cambios constantes en el mercado hacen que las empresas innoven sus procesos y con ello logren la utilización óptima de los recursos en sus diferentes órdenes (maximizando el nivel de ingresos y reduciendo los costos operacionales), esto obedece a las constantes presiones competitivas existentes en el entorno; las cuales inducen a las líneas gerenciales a efectuar cambios en la forma de administrar y orientar a las organizaciones (con la finalidad de ser más competitivas). Por ello, en el ámbito empresarial es importante ejecutar una adecuada toma de decisiones direccionadas al éxito, esto se debe a que el fracaso implica la pérdida de dinero y ello no es el objetivo del inversionista; al respecto Gitman (2007), define el proceso de planificación financiera como una herramienta importante, dirigir, controlar, y coordinar las acciones de la empresa y de esa manera poder lograr el objetivo principal. En relación a lo anterior, la planificación financiera es de suma importancia, puesto que permite dirigir las actividades de una organización para lograr cumplir sus metas y objetivos tanto a corto como a largo plazo, así como también facilita el control financiero, permitiendo determinar la necesidad de financiamiento a fin de planear las alternativas más convenientes para cubrir las necesidades requeridas por la misma y de esta manera se pueda obtener la multiplicación de sus recursos para maximizar los beneficios y de esta forma sirva de modelo gerencial en las empresas del sector, debido a su éxito en el mercado. Como producto del marcado y elevado nivel de competencia organizacional así como del alto impacto que ejerce la crisis económica a nivel mundial, las organizaciones requieren de una planificación ayudando a reforzar las normas, controles, políticas y procedimientos; así como también la implementación de herramientas, técnicas y métodos permitiendo un funcionamiento exitoso. De tal forma surge dentro de la actividad empresarial lo que se conoce como la Planificación Financiera, convirtiéndose en la clave para alcanzar las metas y objetivos planteados; logrando rentabilidad así como crecimiento y desarrollo. Pero no obstante las empresas con éxito no se limitan a reaccionar en cuanto a sucesos imprevistos y de esta manera lograr de forma rápida así como efectiva el manejo de cambios que afecten la planificación financiera, al contrario planifican las estrategias ante cada escenario logrando de esta forma anticiparse a los acontecimientos. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, la Planificación Financiera es un pilar fundamental para llevar a cabo las actividades organizacionales tal como lo expresan Besley y Brigham (2010), quienes indican que esta se refiere a la proyección de las ventas, ingresos y activos, basada en estrategias alternativas de producción y comercialización, así como en la determinación de los recursos necesarios para lograr estas proyecciones.

Aunado a esto los autores señalan que para obtener un efectivo desarrollo operacional dentro de las organizaciones es esencial la implementación de procesos de planificación financiera para ayudar al manejo de los recursos (financieros) como lo son los activos y pasivos tanto a corto como a largo plazo, siendo éstos la fuente principal de subsistencia para el desarrollo en cuanto a todas las actividades desempeñadas en la empresa; de igual forma a la hora de realizar alguna inversión, ésta permite tomar las decisiones adecuadas, las cuales estarán guiadas hacia obtención de beneficios, considerando las diferentes fuentes de financiamiento para obtener los recursos para la realización de proyectos planteados. De acuerdo a lo anteriormente expuesto es importante la aplicación de esta herramienta en todo tipo de empresa, desde la más pequeña hasta la más grande, pudiendo de esta manera establecer objetivos hacia el cumplimiento de las metas, ya que de esto depende el éxito o el fracaso de las mismas, obteniendo resultados favorables obteniendo un mejor control dentro de las organizaciones, con una adecuada utilización de los recursos. Por lo tanto, tal como lo expresa Gitman (2007) la aplicación de estos procesos de planificación financiera brinda la capacidad de determinar las medidas necesarias para el desarrollo tanto de presupuestos de efectivo como la proyección de los estados financieros puesto que proporciona resultados los cuales guiaran el manejo de los recursos. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA En este apartado se presentan los fundamentos teóricos que ofrecen apoyo a las variables objeto de estudio; a saber: Analizar los procesos de planificación financiera utilizados en las pymes del sector comercial en la parroquia Carracciolo Parra Pérez, complementada con la diversidad de expectativas, conocimientos, opiniones, percepciones y experiencias de diversos autores, considerados como el sustento teórico para el desarrollo de este artículo.

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA En relación a este aspecto, Gitman (2007), expone que estos procesos se inician con los planes financieros a largo plazo o estratégicos, y a su vez dirigen la formulación de planes y presupuestos a corto plazo operativos, incluyendo también los planes y presupuestos a corto plazo llevando a cabo los objetivos estratégicos a largo plazo de las empresas, obteniendo de esta manera un adecuado manejo de recursos en pos de lo pronosticado. Por su parte Ross y otros (2006), expresa que el proceso de planeación financiera establece las directrices para el cambio de la compañía, estas deben incluir una Identificación de las metas financieras, realizando un análisis de las diferencias entre dichas metas y el estado financiero actual de la empresa, reportando las acciones necesarias para alcanzar sus metas financieras y de esta manera poder cumplir los objetivos. Los elementos básicos de la planificación financiera comprenden las oportunidades de

inversión donde la empresa elige aprovechar, así como también el monto de la deuda que la empresa elige utilizar y el monto de efectivo considerado necesario y adecuado para pagar a los accionistas. El mencionado autor expone que una vez determinada la estrategia es preciso incorporarla en las operaciones diarias de la organización, sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico, formal, así como también detallado, debe ser traducida a planes financieros apropiados y finalmente estables, obligando a la empresa a pensar, lo cual implica el establecimiento de un modelo financiero corporativo, así como también describir diferentes escenarios de desarrollo, para elaborar los estados financieros proforma y aplicando sobre escenarios diferentes para de esta manera lograr examinar las implicaciones financieras de los planes estratégicos finales. Finalmente Brigham y Houston (2006), señalan distintos pasos para el buen desarrollo del proceso de la planificación financiera necesarios para poder poner en marcha este proceso de planificación financiera los cuales se refiere a la proyección de los estados financieros y aportes de ellos, analizando los efectos que el plan tendrá en las actividades previstas, así como también la determinación de los fondos necesarios para un plan de 5 años. Aunado a ello se pronostica la disponibilidad de fondos y el estableciendo un sistema de controles que rija la asignación y el uso de los fondos dentro de la compañía, y de esta manera se puedan diseñar procedimientos para ajustar el plan básico en caso de no materializar los pronósticos, así como también establecer un sistema compensatorio de administración basado en el desempeño obtenido dentro del período. En base a lo expuesto anteriormente, se puede establecer diferencias en los puntos de vista de cada autor referente a este proceso, debido a que Gitman (2007), expone el proceso de Planificación Financiera iniciando con los planes a largo plazo, así como la formulación de planes a corto plazo, mientras Ross y otros (2006), describen elementos como la identificación de las metas, reporte de las acciones, oportunidades de inversión, así como la aplicación de modelos financieros. Por otro lado Gitman (2007), establecen distintos pasos para el buen desarrollo del proceso de la planificación financiera tales como proyectar los estados financieros, determinar los fondos necesarios, establecer y mantener un sistema de controles, diseñar procedimientos para ajustar el plan y establecer un sistema compensatorio de administración. En este sentido se fija posición por Gitman (2007), debido a que establece una idea más clara y pertinente para la presente investigación, estando acorde al contexto en estudio, así como también resalta aspectos importantes dentro del proceso de planificación financiera. En este orden de ideas, se puede afirmar que el proceso de planificación financiera, permite la formulación de planes a corto y largo plazo, así como también establece las directrices y metas para la transformación de una compañía y de esta manera alcanzar los objetivos dentro de las organizaciones, permitiendo la administración de los recursos, a través del pronóstico de los estados financieros. PLANES FINANCIEROS A CORTO PLAZO

De acuerdo a Ortega (2008), la planificación financiera a corto plazo se considera como un plan donde se contempla un futuro inmediato y los pormenores de lo que la empresa pretende hacer en un lapso de 12 meses. Por medio de esta aplicación el director financiero podrá visualizar hacia adelante, anticipar las eventualidades, prepararse para la contingencia, trazar las actividades y además proporcionar una secuencia ordenada para el logro de los objetivos a corto plazo para una adecuada administración de los recursos financieros. En el mismo orden de ideas los autores Brealey y Myers (2007), definen la planificación financiera a corto plazo como aquel plan que no debe proyectarse por más de 12 meses y consiste en asegurar a la empresa disponer de tesorería suficiente o presupuesto para pagar cuentas y tanto el endeudamiento como los préstamos a corto plazo se tomen de forma favorable para un mejor manejo de recursos. Finalmente Gitman (2007), establece que dichos planes abarcan alrededor de un periodo de 1 a 2 años, especifican las acciones financieras a corto plazo y el impacto anticipado de estas acciones, por medio del pronóstico de venta, presupuestos operativos, presupuestos de caja, así como también estados financieros proforma, y de esta manera se puedan tomar decisiones basándose en dichos pronósticos. En vista a lo mencionado por los diferentes autores, indican que esta planificación se enfoca en el pronóstico de un periodo rápido y donde la empresa tenga recursos necesarios para sus labores cotidianas, y poder anticiparse a las contingencias, sin embargo Gitman (2007), indica que este permite la evaluación de los movimientos financieros. En este sentido Gitman (2007), presenta de una manera clara y sencilla lo que se refiere a la planificación a corto plazo, indicando los pronósticos y presupuestos, donde se desarrollan al momento de realizar este proceso, pudiendo de esta manera se obtenga un mejor resultado en las operaciones, así como también la evaluación de estados financieros por esta razón se fija posición por dicho autor. De acuerdo a lo anteriormente descrito cabe indicar la planificación financiera a corto plazo como aquella que consiste en un plan no mayor a un año, el cual está integrado por la planificación de los diferentes presupuestos integrales de la organización para su funcionamiento diario, permitiendo estar preparado para cualquier eventualidad, y de esta manera poder lograr los objetivos de la organización. PLANES FINANCIEROS A LARGO PLAZO En este sentido Ortega (2008), señala que se centra en su demasía en los objetivos de la empresa a largo plazo, en las inversiones necesarias para alcanzar esos objetivos, además de la financiación con lo cual debe contar la organización, así como también los aspectos importantes como una política de dividendos, dependiendo de la rentabilidad recogida por los accionistas. Por otro lado Gitman (2007), agrega que los planes financieros a largo plazo forman parte de una estrategia integrada, junto con los planes de producción y de marketing, (donde conducen a la empresa hacia las metas estratégicas) dicho autor también agrega a estos planes la consideración de desembolsos propuestos en activos fijos, actividades de

investigación y desarrollo, acciones de marketing y desarrollo de productos, estructura de capital y fuentes importantes de financiamiento. Por su parte Olsina (2009), recopila que esta integra un plan o conjunto de previsiones articuladas y coordinadas en el plan general con el fin de prever, desde el punto de vista financiero el futuro de la empresa a largo plazo, así como las acciones a comprender para alcanzarlas, así mismo se puede conllevar en un periodo de 2 a 10 años dependiendo de la magnitud de los objetivos empresariales trazados. En este sentido, los autores ya mencionados coinciden en que los planes financieros a largo plazo permiten establecer estrategias para el logro de los objetivos deseados a alcanzar, sin embargo dichos autores difieren en relación a los puntos de vista planteados, de este modo Ortega (2008), señala que esta planificación se centra en las inversiones necesarias para alcanzar esos objetivos, así mismo Olsina (2009), establece esta planificación como la integración de un conjunto de previsiones articuladas y coordinadas en el plan general con el fin de prever financieramente en un futuro. Por otro lado Gitman (2007), definen los planes financieros a largo plazo como una estrategia integrada, junto con los planes de producción. En este sentido se fija posición por Gitman (2007), puesto que presenta una idea clara y precisa lo relacionado a planes financieros a largo plazo, permitiendo de esta manera su utilidad para el desarrollo de la presente investigación, estableciendo dichos planes como parte de una estrategia integrada para el cumplimiento de los objetivos y así alcanzar el crecimiento y fortalecimiento dentro de una organización con base a una toma de decisiones acertada, permitiendo una adecuada administración de recursos financieros. De acuerdo a lo relatado anteriormente por los autores se puede decir que la planificación financiera a largo plazo, se preocupa en relación a aspectos como la expansión, evolución tecnológica, localización o diversificación de la empresa y viene constituida en un periodo de tiempo lo cual se constituye de dos a diez años. Del mismo modo la aplicación de esta tiene como fin el prever, desde el punto de vista financiero el futuro de la empresa a largo plazo. METODOLOGÍA En relación a la metodología, la misma implica los pasos a seguir para llevar los procesos de indagación en cuanto al modelo de construcción del conocimiento. La investigación se ubica en la dimensión epistemológica; a partir de dicha extensión se inicia todo estudio por lo tanto de allí surgen las diferentes interrogantes. El investigador debe conocer pensar y actuar según el método elegido en el acto investigativo. La investigación se apoya en un enfoque mixto o complementario con la idea de recolectar, analizar y vincular datos cuantitativos y cualitativos a fin de tener la posibilidad de obtener diferentes rutas para la interpretación y comprensión del fenómeno de estudio, con la finalidad de tener un acercamiento a la realidad desde dos perspectivas diferentes y hacer por consiguiente un análisis más completo del problema, lo que amplía la posibilidad de describir, analizar y caracterizar el espectro estudiado tal como se desenvuelve en la realidad. Aunado a ello la investigación se ubica dentro de una tipología descriptiva buscando especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,

comunidades, procesos u objetos sometidos a un análisis. Así lo señala Hernández y otros (2006), quienes indican que las investigaciones de tipo descriptiva buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos u objetos sometidos a un análisis. Estas miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos, como es en este caso la toma de decisiones dentro del contexto de una empresa, además de aspectos dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Continuando con el señalamiento del autor mencionado anteriormente esta investigación está enmarcada dentro un diseño no experimental incluyendo el transaccional puesto que el instrumento será aplicado en un tiempo determinado y se recolectaran los datos en un solo momento, también es descriptiva, estableciendo como objeto indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una variable en una población. En el mismo orden de ideas Hernández y otros (2006) señalan que la población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades poseen una característica común, y ésta se estudia y da origen a los datos de la investigación. La población se constituyó por las 15 pymes del sector comercial de la Parroquia Caraccciolo Parra Pérez. Cuyas unidades informantes las conformaron los Gerentes de Administración, Finanzas y Contadores de las empresas (razón por la cual se recurrió a la técnica del Censo Poblacional al considerarse la población como finita y de fácil acceso a los investigadores). Para la recolección de los datos se recurrió al diseño de un cuestionario estructurado con 20 ítems, los cuales poseen opciones de respuesta bajo la escala de Likert (Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca). Mientas que para el procesamiento de la información se recurrió a la estadística descriptiva, para finalmente utilizar el Enfoque Integrado Multimodal (cualitativo/cuantitativo) en el análisis de los resultados. Para su validez fue sometido a revisión por cinco (05) expertos en el área Gestión Financiera, Así mismo para su confiabilidad se aplicó el método Alfa-Cronbach. CONCLUSIONES Tomando en consideración la teoría expuesta anteriormente se evidenció que en Venezuela las empresas han experimentado un amplio nivel de incertidumbre frenando las inversiones así como la permanencia en el futuro, sin embargo hoy en día existen múltiples herramientas para ayudar al crecimiento y fortalecimiento organizacional, y una de estas tal como se ha expresado anteriormente es la Planificación Financiera, permitiendo de esta manera el desarrollo de los objetivos y un mejor manejo de recursos. Pero esta herramienta no es aplicación exclusiva en las medianas y grandes empresas, independientemente del tamaño se debe recurrir a proyectar la visión organizacional. De acuerdo a lo anteriormente expuesto es importante la aplicación de esta herramienta en todo tipo de empresa, desde la más pequeña hasta la más grandes, estableciendo objetivos que vayan hacia el cumplimiento de las metas, tanto a corto como a largo plazo y de esto dependerá el éxito o el fracaso de las mismas, obteniendo resultados favorables ayudando a un mejor control dentro de las organizaciones, con una adecuada utilización de los recursos. Aunado a esto y en referencia al concepto de Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) específicamente en el sector comercial de la parroquia Caracciolo Parra Pérez, se han

visto afectadas por la crisis económica que atraviesa el país, llevándolas a experimentar lineamientos en referencia a la administración de recursos, orientada a lograr los objetivos y obtener los beneficios necesarios, permitiendo de esta manera alcanzar un crecimiento dentro de las mismas y obtener beneficios futuros. En este sentido este sector en su gran mayoría carece de conocimientos financieros, es decir no poseen herramientas donde puedan ayudarse a experimentar una efectiva administración de los recursos, lo cual debe servir de base para el complejo proceso de toma de decisiones, debido a que estos no utilizan los procesos de planificación financiera, tanto a corto como a largo plazo, siendo estos importantes para visualizar la situación de las mismas en un futuro y de esta poder alcanzar el éxito. Por todo lo antes expuesto, La aplicación de estos procesos de Planificación Financiera es necesaria para lograr el fortalecimiento en las Pymes, lo que a su vez les permitirá un efectivo manejo de los flujos de fondos, proyecciones de ventas, así como también la toma de decisiones para proyectos de inversión acuerdo a las condiciones de las organizaciones. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. Besley, S. y Brigham, E. (2010). Fundamentos de administración financiera. México: McGraw-Hill. Doceava edición. Brealey, R.; Myers, S., (2007). Principios de Finanzas Corporativas. España. Mc Graw Hill. Brighan, y Houston, (2006). Fundamentos de la Administración Financiera. Estrategias Financieras. Décima edición. Editorial: Cengange Learning. México. Gitman, L. (2007). Principios de administración financiera. México: Pearson Educación. Decimoprimera edición. Hernández, Roberto; Fernández, Carlos Y Baptista Lucio, P. (2006). Metodología De La Investigación. México. Ediciones Mc Graw Hill. Ortega, A, (2008). Planeación Financiera Estratégica. México. Editorial McGraw Hill/Interamericana. Séptima edición. Olsina, F. (2009), Gestión de Tesorería, Optimizando los flujos monetarios. Barcelona, España: Profit Editorial. Ross, S., Westerfield, R. y Jordán, B. (2006) Fundamentos de Finanzas Corporativas. México: McGraw Hill/Interamericana. Séptima edición. GERENCIA DESDE EL AMOR BAJO UNA VISIÓN HOLÍSTICA

Ángela Domínguez dorgym@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN El estudio persigue vivir la experiencia de bienestar y conectarse consigo mismo, darle significación a la espiritualidad como una vivencia personal donde se percibe descubrir la fuerza sanadora que te habita, experimentar el poder del amor incondicional a través de dar y recibir de tus propias manos. Su propósito general consiste en determinar la importancia de Gerenciar desde el amor con una visión holística. El estudio fue documental según Alfonso (1995), siendo un procedimiento científico de información o datos o en torno al tema, donde se llegó a las

siguientes conclusiones: se considera necesario crear dentro de la organización espacios para la aplicación de un estilo de vida laboral saludable donde el amor aporta armonía y entornos confiables, generadas desde la empatía y las relaciones positivas PALABRAS CLAVE: Gerenciar, amor, holístico INTRODUCCIÓN El estudio está dirigido a Gerenciar desde el amor bajo una visión holística donde se analiza el individuo, capital humano integrante de la organización como un todo de una manera global e integrada, siendo desde este punto de vista su funcionamiento, donde se enfatiza que solo se puede comprender desde la naturaleza de usar una evolución creativa para formar el individuo como un todo, mayor a la suma de sus partes. De una manera integrada, se logra aplicar como planteamiento, pensamiento, paradigma, enfoque, concepto o programa. La visón holística en el ámbito organizacional es una visión global de todos los componentes, con la investigación se aspira una mayor comprensión del funcionamiento global del sujeto, tanto en los bloqueos o conflictos en su desarrollo evolutivo, es por ello que amerita que se gerencie desde el enfoque del amor.

Tiene gran relevancia porque las personas buscan amor olvidándose de su aprendizaje de dar amor a sí mismo y comprender que la felicidad está en su interior y no fuera de él. Se busca darle herramientas dentro del ámbito organizacional para lograr que pueda darse amor terapia, logrando de esa manera un aspecto armónico dentro de las relaciones laborales y la cotidianidad de la empresa, que en ocasiones deshumaniza las relaciones interpersonales, dando prioridad a las tareas y obligaciones por encima del respeto que se debe dar al ser humano. PROPÓSITOS PROPÓSITO GENERAL Determinar la importancia de Gerenciar desde el amor con una visión holística. PROPÓSITOS ESPECÍFICOS:

1) Resaltar la importancia del amor cuando se gerencia. 2) Realiza ejercicios de visualización de auto amor 3) Explicar vivencialmente los pasos para darse auto amor terapia 4) Generar empatía con el equipo de trabajo a través del amor 5) Características de la gerencia de excelencia.

MARCO TEÓRICO TEORÍAS HOLÍSTICAS

Según López (2012) expresa, pensar es gratis, cuando se refiere al pensamiento holístico, enfatiza que pensar holísticamente, implica ver la totalidad en las personas, procesos, situaciones, experiencias y actividades, esto conduce a ampliar el horizonte de la visión y significa la superación de viejos condicionamientos y paradigmas. El pensamiento holístico supone la ruptura con los antiguos modelos de pensamiento, siempre en beneficio del cambio interior que debe generase en el interior del ser humano. Esta ruptura es necesaria para lograr construir y para que haya nuevas estructuras del pensamiento con una mirada introspectiva. Para la fundación holismo de educación, salud y acción social de seminarios de España, expresado por Wernicke (2012), el holismo es una manera de conceptualizar la realidad desde esta visión, cuando se aborda un fragmento de la realidad considerado un todo, una globalidad. Según el mismo autor, la palabra holismo fue acuñada por Jan Smuts en 1926 (Sudáfrica), proveniente del griego Holos, totalidad. El holismo intenta superar lo la creencia solo en lo existente, es lo que el observador ve con la sola lupa que ha aprendido a sostener ante sus ojos. La visión holística considera el universo y a sus componentes parciales por consiguiente a cada ser humano como un sistema donde los componentes interactúan entre sí. Se sostiene entonces a la visión holística como: A) sistemática, B) dinámica, C) transdimensional. Por esta razón, un sistema está compuesto por elementos simultáneamente dinámicos; porque los sistemas vivos presentan una actividad siempre fluctuante, funcionales, con cambios constantes. Mientras los seres son transdimensionales por las diferentes dimensiones como un ser físico molecular, un ser biológico, un ser emocional, lógico-cognitivo-pensante, así como un ser espiritual, donde cada una ha dado lugar a extensas investigaciones. También es transdimensional porque la realidad puede verse según diferentes dimensiones es decir objetiva, subjetiva, social y cultural. De lo anterior se concluye que el ser humano es un sistema abierto en desarrollo con necesidades primordiales, a partir de los cuales se produce insatisfacciones donde se suscriben sentimientos básicos, sobre los cuales construiría lógicas personales procurando captar y comprender la realidad. MODELO INTEGRAL El gerente de este siglo debe tomar en cuenta que el empleado es un ser bio-psico-social que debe mirarse de manera integral pues, interactúa con la familia, la organización y con el medio ambiente. La persona encargada de gerenciar la calidad de vida debería añadirse a la teoría del predominio cerebral influido significativamente para utilizar el hemisferio derecho (Zurdo o con lateralidad del hemisferio cerebral derecho) donde se encuentra la creatividad donde fácilmente puede visualizar, sintetizar y transcender el momento y las circunstancias presentes, proyectar una imagen holística. Este gerente con una imagen holística posee una mente abierta capaz de visionar el cosmos vinculando la complejidad donde, todo necesita de cada una de sus partes y estas del todo, teniendo una relación abierta y unificadora y capaz de concebir el conocimiento, la persona y su entorno como un todo. El gerente de la calidad de vida apoya, sugiere caminos a seguir, le muestra rumbos, posibilidades, alternativas, desafíos, estimula a su personal, su perfil está identificado por gran astucia y creatividad. Debe proveer un marco global basado en el conocimiento

humano, emocional, social, cognitivo, estético, corporal y espiritual. Pleno conocimiento del método holístico donde tener claridad que el cerebro humano cuenta con dos hemisferios; uno con el poder duro de la razón en su hemisferio izquierdo y el poder blando de la emoción en el lado derecho, estos hemisferios son parte del todo. Debe conocer que el poder inteligente se sustenta en el método holístico: donde se conjuga la razón con emoción, plan con intuición, conocimiento con imaginación. Asimismo, el hemisferio izquierdo es razonable, se adapta al mundo, el derecho es irrazonable, adapta el mundo a él. El gerente holístico dirige su acción a la calidad de vida, estimula su trabajo en equipo, permite al poder blanco encender la chispa creativa, armoniza la intuición y la razón, es el corazón del poder, es una fábrica de ideas, por lo general es producto de sus sueños, logrando potenciar el poder creativo. Un aspecto muy importante es la habilidad para lograr el desarrollo social y personal en cuanto a la integración familiar, la recreación y deporte. Para cumplir su rol para gerenciar la calidad de vida, su personalidad debe estar sujeta a la estructura de necesidades, objetivos, creencias, sentimientos, actitudes, valores y conductas que guarden una armonía o una homeostasis con su regulación del medio interno con el medio externo de tal manera de lograr con su entorno las mejores relaciones interpersonales. Entre los rasgos de personalidad más resaltante estaría: Emocionalmente estable, Arriesgado, Sensible, Suspicaz, Imaginativo, Experimentador, Controlado, Seguro de sí mismo, Orientado al logro. De acuerdo a González, Takashi Yoshimatsu y Diana F, en su ensayo sobre cómo mejorar la calidad de vida en las empresas año 2012, refieren que en la calidad de vida laboral existen unos elementos que son fundamentales que el gerente los tome en cuenta y estos son: Seguridad en el trabajo: equipos de protección, higiene, salud ocupacional, procedimientos, sistema de seguridad, condiciones segura.

1. Entrenamiento y capacitación en el oficio o profesión 2. Oportunidad de participación creativa; sentido de logro, reconocimiento,

instalaciones adecuadas y agradable. 3. Estabilidad en el trabajo. 4. Remuneración justa. 5. Desarrollo social y personal: integración familiar, recreación y deporte

En cuanto a salud, debe tener un aprendizaje, el ser humano es una unidad de cuerpo, mente y espíritu, está en interacción con su medio ambiente y entorno social. El ser humano es responsable de su estado de salud. Hablar de salud holística no es otra cosa que hacerlo desde la salud integral, esto significa un bienestar estable, en los planos del cuerpo, la mente, el espíritu, los vínculos, el quehacer, los sentimientos y las emociones. Existen alternativas para lograr un equilibrio armónico donde se encuentra: disciplinas homeopáticas, Reiki, la acupuntura, Psicología transpersonal, meditación y relajación, alimentación no toxicas energizantes, ejercicios de forma regular, contacto cotidiano, habitual intimo con Dios, relaciones personales saludables, afectuosas y abierta, pues los afectos, los sentimientos y pensamientos tienen vínculos de acción directa con el sistema inmunológicos. CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA DE EXCELENCIA

Para Salazar A. (2006) no existe gerencia sin equipo y equipo sin gerencia, la relación exitosa de ambos construye la grandeza organizacional gerenciar es trabajar con las virtudes de otros para al causar los objetivos de la organización, En la medida que la gerencia adquiere un nivel más alto desde el punto de vista jerárquico, se trabaja ejerciendo las función de liderazgo y cada vez menos ejecutando tareas. Por el contrario en la medida en que la gerencia posee un nivel más bajo desde el punto de vista jerárquico, se trabaja más ejecutando tareas. El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor de los demás y hacer las actividades con entusiasmo. Muchas personas creen que administrar significa gerenciar. Mientras un administrador dirige y controlar el gerente actual debe liderar, planificar y delegar autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la realidad del status quo, mientras un gerente investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos. El gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivación y promoción del recurso humano, este motiva, respira fe y credibilidad en sí mismo y en sus propios colaboradores, vive y tiene visión a largo plazo, este gerente tiene su propia personalidad y carácter. El resultado de la gestión gerencial se evalúa en términos de efectividad, eficiencia y productividad; se realiza las cosas a través de la planificación estrategia y mediante el desarrollo y la ejecución de tácticas. Para Barrios (2014), gerencia con sabiduría su vida ocupándose de temas consciencia de cómo ser íntegro y sano, por ello de manera responsable ,con autodisciplina recorre con persistencia el camino del estilo de vida saludable aprovechando con eficiencia factores sanadores entre los que se encuentran: aire puro, alimentos saludables, ambiente natural, amor y atención, autodisciplina y humor, creatividad, cultivo de la sabiduría, ejercicio psicofísico, espiritualidad, fe en el buen creador, gozo existencial, meditación y oración, perdón, recreación, sexo responsable entre otros. Es por ello que la persona responsable de cargos gerenciales debe primero curarse pues si se ocupa de sanar su vida, logra el formato del bienestar y logra ver su vida como estrellas radiantes iluminando su interior, así como las personas que la rodean. Cuando la persona es persistente, disciplinado y responsables, logra aplicar la ley de auto amor fermentando el autocontrol. En una organización cuando los integrantes aplican con persistencia los tres componentes del código moral de conducta sanadora, ahorran grandes recursos, tales como enfermedades, sufrimientos, colocan límites e imponer el cumplimiento de lo anterior, pudiendo gerenciar de manera favorable su vida. Por esta razón la autora, expresa que el ser humano que se ama, se ocupa de aplicar un estilo de vida saludable. Es importante tener como prioridad la salud global. Su autorrealización personal se manifiesta con el gozo existencial, si la persona con humildad y honestidad se siente saludable y en paz es porque está aplicando la ley de auto amor, si por el contrario ha perdido el sentido de la esencia de su visión de vida es el momento oportuno para buscar orientación y buscar el norte creativo en su proceso de aprendizaje psico-espiritual. El gerente en su desempeño laboral debe comprender al amor como el más valioso alimento para el espíritu.

Para Barrios (2014) el auto amor consiste en aplicar con responsabilidad las potencialidades, conocimientos, capacidades y recursos para consolidad y fomentan una vida cada día más útil, saludable y feliz, cuando se irradia felicidad todo viene por añadidura y todo su autor no se convierte en sentimientos llenos de amor convirtiéndose el clima organizaciónal favorables, todos las personas de su entorno consolidan y promueve su bienestar y una salud libre de enfermedades. Es prioritario ser y disfrutar haciendo con amor lo mejor que hay en ti, esto quiere decir darle significación y con el mayor esmero tu vivir diario. Se aplica para su desempeño se realiza con excelencia para satisfacer de manera óptima sus necesidades, lograr y mejorar continuamente la calidad de vida y salud. En definitiva, no se puede compartir con otras personas lo que no se posee, es necesario integrar actitud positiva para satisfacer con creatividad las necesidades; cuando existe plenitud se produce el gozo existencial extendiéndose como la actitud de vida de sentir complacencia y alegría de ánimo al aprovechar todas las capacidades y recursos de su personalidad. En este mismo orden las ideas el autor Barrios (2014) sostiene que cuando se activa el cuerpo, se libera la mente de las creencias centrales auto saboteadoras y se abre el espíritu a la evolución de consciencia, para disfrutar del valor de las pequeñas cosas en cada momento presente. Tener presente lo siguiente: usted es lo más importante en su vida, amar a sus semejantes como a sí mismo. En este mismo orden de ideas, el espíritu para los holísticos, es aquel que se alimenta de manera adecuada por medio del amor, facilita la aplicación con persistencia de la ley de auto amor, la auto comprensión en atención consciente para reducir y solucionar creativamente los conflictos, al tomar consciencia de la integración con la energía creadora guiando desde el interior a cada ser. Otra estrategia consiste en una técnica muy simple y sencilla que se aplica como mínimo tres veces al día:

1. Al despertarse, para alimentar y rebosar de amor su cuerpo 2. Al medio día, para alimentarse y ayudar a liberar su mente de los escombros y las

creencias destructivas que interfieren con la toma de consciencia 3. Al acostarse, para abrir su espíritu a la transcendía

COMO APLICAR LA DOSIS DE AUTO AMOR TERAPIA Coloque su atención consciente, estando atento con todos los sentidos es decir observar, escuchar, oler, saborear, sentir con su todo, así como captar en su interior con su sentido interno, para conectarse con su sagrada paz interior con los latidos de su corazón, respire suave y profundo reteniendo el aire y antes de expulsarlo acaricie con su lengua el paladar. Abrazarse profundamente colocando la muñeca y su mano menos dominante en contacto con el lado opuesto de su cuello que es la base de crecimiento espiritual, luego su extremidad más dominante por encima del auto brazo anterior y su muñeca con el cuello, respire suave y profundo acaricie nuevamente su paladar. Baje la cabeza imaginándose que su corteza frontal (centro anatómico de su consciencia) se integra a su corazón

(centro de su espíritu) consiéntase a sí mismo, visualizando que está meciendo entre sus brazos a su niño interno, diga en voz alta (utilizando sus nombres y apellidos) por ejemplo, yo Ángela Lucia Domínguez Colmenares, me amo mucho, se besa con amor en su brazos, las veces que quiera conectarse, sintiendo la unión con la esencia del creador que está en su interior. Desde su sagrada paz, baje los brazos y continúe sus actividades. Si le cuesta autoalimentarse de amor, piensa que es una locura, se siente ridículo o le provoca llorar, podría su mente estar llena de escombros asociados a la culpa, al resentir o creencias destructivas. Sugiero psicoterapia holística para liberarse de ese pasado y abrirse al amor de su ser. Sumamente importante recordar: cuando se coloca la fuente de ser alimento emocional en el poder externo o de otras personas, sin darse cuenta, cierra la parte de su ser a la paz, damos la armonía, dejando abiertas las ventanas de su ego al sufrimiento, la desdicha y la enfermedad quien toma una actitud sumisa donde se desvaloriza, está lleno de temor o ansiedad y se deja a un lado, solo se quiere y esta mendigan compasión o buscando a alguien de su entorno para llenar el vacío interior. Es necesario explorar si siente molestias, es un indicativo de que su copa está vacía, y su espacio obstruido por los escombros relacionados con las culpas, los temores y creencias destructivas y requiere el entrenamiento sanar su alma. Para otras personas: Haga respiración como se le ha explicado anteriormente, luego dígale a la persona que le va a llenar su copa de amor, le abraza acercándose con delicadeza, su oído a su corazón para que lo escuche y le dice lo más suave posible: “el ser de la creación me encomiendo como hijo” Pronuncia el nombre completo de la persona “te quiero mucho”, siempre eres bienvenido a mi vida, yo si confío en ti, tú si puedes ser sano y feliz de verdad, te amo, gracias por compartir tu amor incondicional con mi vida. Puede expresarle todo lo que desee, que salga de sus sentimientos. Le besa en su cabeza si lo desea y le pregunta si tiene llena su copa de amor. Si dice lo contrario continúe llenando con respeto. Visualice mentalmente que de usted, salen tres rayos de energía de amor de color rosado. El universo integra su frente con la frente del otro ser humano (uniendo las dos consciencias) el segundo conecta los corazones (Sitio anatómico del espíritu) y el tercer rayo integra los ombligos que representan la frente de alimento para el cuerpo. De esta manera en silencio se encomienda al creador (Independiente de cómo es su creencias religiosas le conciba) diciendo Padre, Madre creadora del universo, ilumíname con humildad, para comprenderte empáticamente y comunicarme con sabiduría.

JUSTIFICACIÓN DE GERENCIAR DESDE EL AMOR Se justifica por la vida misma, sigue siendo una interrogante y una inquietud compleja, que el mismo hombre no ha podido descifrar en su más amplio sentido. Hoy es imperativo aprender a vivir la vida, aprender a amar la vida, aprender a gozar la vida y sobre todo aprender a gerenciar nuestra vida. Gerenciar con eficiencia nuestra vida, solo es posible si primero creemos en nosotros mismos ,si nos auto descubrimos, si reconocemos nuestras habilidades y sobre todo si poseemos una visión de grandeza la gerencia implica planear, controlar, manejar recursos intelectuales, emocionales, espirituales, físicos y actitudinales, es una tarea que exige interiorización, el autoconocimiento y el reconocimiento. CONCLUSIONES Cuando se realiza la visualización del auto amor, esta se ocupa de aplicar un estilo de vida saludable, logrando la salud global es decir la importancia que tiene el amor cuando se gerencia, esta recibirá resultados positivos, confiables y armónicos. Al generar empatía se construye un mundo más justo, ético, sostenible, armónico y con gratificaciones. Las características de la gerencia es buscar una visión global para lograr niveles de competición. RECOMENDACIONES

Si quieres dar amor, primero debes aprender a darte a ti mismo La felicidad está dentro de ti, práctica el auto amor y allí observas si tu niño interior está

sano

REFERENCIAS CONSULTADAS Barrios H (2000) Salud Holística para consolidar una vida útil saludable y feliz. Edición-2000 Barrios H (2014) Enfoque Holístico de las enfermedades crónicas y degenerativas. Wernicke, C. (2012). Desadaptación psicosocial y discapacidad. Suplemento eduterapia 23. Documento en línea. Disponible en: www.holismo.org.ar. Consulta: 03/2012 Salazar A. (2006), Características de la Gerencia de Excelencia. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/caracteristicas-de-la-gerencia-de-excelencia/. Consulta: 05/2015 González, Takashi Yoshimatsu y Diana F (2012). Ensayos de Calidad. Disponible en: clubensayos.com/buscar/Macro/pagina27.html. Consulta: 05/2015 López, R. (2012). Pensamiento holístico. Documento en línea. Disponible en: www. generandoconocimiento.blogspot.com. Consulta: 17/11/2012 Jan Smuts en 1926 (Sudáfrica), ¿Qué es el Holismo? Documento en Línea. Disponible en: holismo.org.ar/fh/holismo.html. Consulta: 05/2015 NEGOCIACIONES EXITOSAS UTILIZANDO ESTRATEGIAS DE VISUALIZACIÓN

Ángela Domínguez dorgym@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN

El estudio tuvo como propósito determinar, en las negociaciones exitosas los aspectos favorables en las estrategias de visualización. En el estudio la negociación exitosa se concreta un compromiso formal entre las partes, donde ambas pueden obtener resultados favorables en pro de su bienestar (económico, personal, comercial u otro), donde las partes queden satisfechas solventando los intereses opuestos. Por esta razón, la visualización como estrategia, permite que el cuerpo alcance realmente su meta final, son innumerables los estudios mostrando el nexo de unión existente entre las estrategias de visualización y las mejoras del rendimiento. Puede afirmarse con rotundidad la existencia de una herramienta de eficacia probada para mejorar la efectividad de la estrategia en cualquier área, donde esté presente la visualización con la integración emocional. Este estudio se sustenta en las teorías de negociar Fisher (1983), Ury (1983), Galbraith (1983), características de un negociador Arturo (2012), la negociación como estrategia más útil para la gestión del conflicto Manduarte y Martinez (1998), Morley y Stephenson (1997), tipos de negociación Carrion (2007), teorías y técnicas de negociación, Molina (2013), el poder de la visualización para conseguir objetivos Vicedo (2012), el poder de la visualización creativa Sanz (2013), alcanzar el éxito con visualización creativa Cotallo (2015). Se utilizó en el estudio, la investigación documental, donde se llegó a los siguientes resultados: Es necesario el conocimiento exacto del asunto a negociar, de igual manera, se debe estar al tanto de las políticas y regulaciones que afectan el objeto de negociación, donde debe existir la mutua cooperación. Asimismo, la flexibilidad y la aceptación son herramientas clave del negociador, así como una buena expresión, capacidad de análisis y síntesis.

De igual manera para negociar es necesario contar con una alta capacidad de empatía y generar un entorno de confianza. Finalmente, percibir cosas que antes pasaban desapercibidas, entre las cuales se pueden mencionar; cambiar patrones negativos, aumentar la autoestima y experimentar una relajación profunda entre otra. PALABRAS CLAVE: Negociación, estrategia, visualización.

INTRODUCCIÓN El tema de la negociación se eligió porque en todas lleva implícito la disputa o conflicto, donde suele aparecer al final del proceso de negociación, pues mientras se va avanzando en la negociación, las opiniones de los involucrados en las partes, empiezan a cerrarse pudiendo acabar en desagradables y violentas disputas, por tanto, se amerita utilizar estrategias dirigidas a canalizar el proceso de ganar/ganar. Es por ello, que de lo emotivo y significativo de una negociación, aspirando un resultado positivo, se impone la flexibilidad, la buena disposición de todos, la experiencia de las partes negociadoras. Uno de los problemas la probabilidad de no ganar cada discusión, pero puedes limitar los argumentos, llegando a un acuerdo mutuo a través de la negociación. De igual manera, la habilidad para negociar, te ayudará a enfrentar los problemas durante las negociaciones, para que se alcance las metas y se evite problemas a largo plazo y tener un ambiente de organización más saludable. En algunas situaciones se puede conseguir negociaciones intimidatorias, utilización del sarcasmo, tácticas de bravuconadas para ocasionar situaciones incomodas e inferior, con el único fin de obtener lo deseado, comportamientos agresivos, creando resentimientos, ambientes hostiles y relaciones pobres. También cuando se negocia debe existir un conocimiento acerca de quien está involucrado en el conflicto, cuáles son sus bases de poder o su influencia y la percepción tienen del conflicto y cómo les afecta. La negociación se basa en la idea de que aunque las partes implicadas posean diferencias en sus intereses o puntos de vistas, comparten un interés común por encontrar una solución negociada. Según Walson (1966), cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes por tanto, no pueden hablar de soluciones donde todos, ganen, es necesario negociar, quiere decir, ceder por ambas partes para llegar a algún tipo de acuerdo equilibrado donde ambas partes consideren aceptables, sin embargo, en algunos tipos de negociaciones cuando se trata de lo laboral a veces los acuerdos no se basan tanto en los criterios de lo que es justo o no, sino en la relación de fuerzas o poder relativo de cada una de las partes. En ocasiones el conflicto no es tan fácil de resolver y puede ser conveniente seguir unas pautas formales que suelen agruparse en fases. En este orden de ideas, los conflictos existen por varias causas, donde algunas son por: decisiones o deseos no satisfechos, percepciones, poca información, expectativas muy bajas o muy altas diferencias en estilos de personalidad, raza y género. Aún más el conflicto puede convertirse en destructivo cuando controla toda la atención, divide personas y reduce la cooperación, aumenta las diferencias, destruyendo el auto concepto.

En consecuencias debe saber manejar el conflicto porque puede tener consecuencias dañinas y paralizadoras. PROPÓSITO DEL ESTUDIO PROPÓSITO GENERAL. Determinar en las negociaciones exitosas los aspectos favorables en las estrategias de visualización JUSTIFICACIÓN El interés que nace de la negociación es una forma de llamar la atención hacia las instalaciones regidas dentro de una sociedad, donde se fortalezcan las herramientas necesarias en un proceso de negociación. Se justifica porque la negociación es un proceso por el cual se intenta satisfacer necesidades o intereses mediante el intercambio de palabras, gestos, acciones o productos, ampliamente definido, dicho proceso puede alargarse no solo como una sesión formal, donde las partes comprometidas se sientan a una masa, sino como cualquier interacción, formal o informal, donde dos o más personas están en comunicación, cada una explorando la posibilidad de influir sobre la otra de modo que haya una ventaja mutua. Tiene relevancia el estudio de la negociación porque la disciplina de la negociación está inmersa en todos los actos organizacionales, comerciales, sociales, políticos, gubernamentales y otros De igual manera resulta una disciplina de suma importancia para poder establecer interacciones y resolver conflictos en forma racional, económica, emocionalmente inteligente y profesionalizada. La negociación está en todas partes, es un arte por lo místico y es una ciencia por la metodología. Se justifica porque existen varias tácticas comunes de negociación. El tener una serie de tácticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de éxito, el otro 50% lo asegura la metodología. Es necesario conocer los poderes de influencia en la negociación vienen de varias fuentes como son las siguientes estándares, experiencia, educación, culturales, imitación, percepción, alternativas, tomar riesgos, competencias, precedente entre otros. En este orden de ideas se justifica utilizar como estrategias, la visualización para lograr negociaciones exitosas pues, esta estrategia constituye el modo más sencillo como nuestro cerebro puede procesar e interpretar grandes cantidades de información de forma intuitiva para ver conexiones y formular preguntas que nadie se había planteado antes. MARCO TEÓRICO NEGOCIAR. De acuerdo a Gómez, Pomar (1991) la negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros sino, por el contrario, requieren una interacción con otros sujetos.

La negociación no es un fin en sí mismo sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses. Para Lax David y Sebenius (Harward Business School), es un proceso de interacción potencialmente beneficioso por el que dos o más partes con algún conflicto potencial o no, buscan mejorar sus opciones a través de acciones decididos conjuntamente. Por su parte Fisher (1983), dice que la negociación es un medio básico de conseguir de los demás, aquello que usted desea. Es una comunicación de ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo cuando usted y la otra parte comparten intereses y tienen otros que son opuestos. Para Ury (1983), la negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos. Galbraith, (1989) la negociación es la más frecuente y problemática relación interpersonal y además, ambas no son del todo independientes. CARACTERÍSTICAS DE UN NEGOCIADOR De los aspectos encontrados por varios autores como Arturo Elías 2014, se tomó las características más resaltantes según los autores, suelen encontrarse en los negociadores exitosos, estos son algunos:

Se prepara bien antes de una negociación: una negociación se gana antes de sentarse en la mesa, donde realiza un análisis de él mismo (sus metas en la negociación, los argumentos y las tácticas de negociación).

Confía en sí mismo: Sabe que la confianza le permitirá abordar negociaciones difíciles, también sabe que demasiada confianza, puede hacerle subestimar a la otra parte y hacerle ciego al peligro, siendo cauteloso.

No muestra necesidad: Evita aparentar inseguridad, así como necesidad de conseguir algo.

Controla sus emociones: tiene pleno control de sus emociones, controla su ego y su orgullo, es paciente, objetivo, no se deja intimidar por poses amenazadoras

Reconoce el valor de las relaciones: Sabe que las relaciones le permitirán lograr que su contraparte cumpla con todas sus promesas.

Es flexible: genera confianza, ajusta su rumbo de acuerdo al avance del proceso de negociación.

Un gran comunicador: presenta con claridad su oferta, capta el interés de los demás, sabe escuchar.

Es persuasivo: convence, con cada oyente utiliza argumentos que son apropiados

Es muy observador: capta estado de ánimo de la otra parte, detecta estilos de negociación.

Es creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos detecta nuevas áreas de colaboración, descubre soluciones novedosas. LA NEGOCIACIÓN COMO ESTRATEGIA MÁS ÚTIL PARA LA GESTIÓN DEL CONFLICTO Para este aspecto se consideró algunas definiciones de autores como Munduate y Martínez, Morley y Stephenson, otros:

Según Munduate y Martínez (1998), La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestos, hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas. Por su parte Morley y Stephenson (1997), Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses. Para Pruitt (1981), Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. De tal manera el proceso de comunicación por el que dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas. TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN Carrión J. (2007), licenciado en Psicología por universidad de Murcia, considera dos tipos de negociaciones denominadas negociaciones competitivas y negociaciones colaborativa. NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (YO GANO / TÚ PIERDES) Se establecen en términos de confrontación. No importa lo que siente el otro. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (YO GANO / TÚ GANAS) Se establecen en términos de “colaboración”. La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. CRITERIOS PARA ELEGIR EL TIPO DE NEGOCIACIÓN MÁS APROPIADO. Según Carrión J. (2007), el estilo de negociación es una cuestión de actitud. En este sentido a continuación se presenta una serie de criterios claves:

NECESIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO CONTROL DURANTE LA PREPARACIÓN; TENIENDO EN CUENTA

1. Objetivos; prioridades, objetivo de la otra parte 2. Información: intereses, hechos, supuestos, reservada 3. Concesiones: Lista de todos los temas a tratar y clasificarlos según el criterio de mayor a menor

importancia, Hacer una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto, Determina qué coste tiene y a qué secuencia se deberían conceder. 4. Estrategias Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posición que piensas utilizar

durante una negociación Elabora un listado con los argumentos desfavorables a tus intereses y prevé como

rebatirlo si aparecen. Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar información que te

parece interesante. Qué posición de repliegue se tiene en caso de que surjan dificultades, en qué orden se va presentar las propuestas, que tácticas crees que puede emplear en esta ocasión.

5. Tarea: Reparte lo roles: dirigente, sintetizador y observador

6. Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has negociado hace poco, intenta reposar mentalmente como se desarrollaron las últimas negociaciones.

7. No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante para él. TEORÍAS Y TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Para Molina F. (2013), Son aquellas técnicas que facilitan el conocimiento interior, la reducción de la tensión y la recuperación de la calma. Dentro de esa técnica se encuentran la meditación, el yoga, el tai-chi, la relajación en general, aunque existe de igual manera la técnica de visualización, que favorece una aportación de alternativas posibles de solución, cuando se visualiza la posibilidad de reconciliación o la composición de lo trancado, colocándose en camino del análisis y la aportación de alternativas posibles, aumentando las expectativas generadoras de una solución, previendo una transformación del conflicto y disfrutando de ello. Es importante destacar que existen consideraciones del desarrollo de una capacidad fundamental como es la empatía, que amerita que se deba educar y desarrollar, ya que es ponernos en la piel de otro, de comprender sus opiniones y sus comportamientos. De esta manera comprendemos el argumento del otro y sus actuaciones, esto no quiere decir que compartamos, ni justifiquemos; se puede seguir con los argumentos, pero si mejorara el clima de la negociación y del dialogo, que se convierte en otro, si esta empatía se manifiesta en todas las partes en conflicto. Para Xavier Illingworth, ingeniero electrónico, experto en negociar con PNL, donde habla de tres aspectos fundamentales:

1. Preparación Generar la actitud Mental correcta para ganar la negociación Establecer cuáles son los objetivos de la negociación para mantener el control Aprender que es lo más importante en la negociación, si tu relación con la persona o el

objeto que estas negociando Técnicas para saber qué es lo que hace, con quién negocias, cuáles son sus gustos.

2. Acción Cómo iniciar la negociación, ganando confianza Averiguar la manera de pensar de las personas, cómo estructura la información, cómo

toma decisiones, que canal de comunicación prefiere. Cómo persuadir a las personas a niveles nunca antes vistos Cómo llevar a las personas a tu territorio para ganar la negociación

3. Reacción Cómo sacar lo mejor de cada proceso negociación para potencializarte Cómo rediseñar las estrategias para seguir mejorando Como reprogramar tu mente para crecer y aprender más de las personas

EL PODER DE LA VISUALIZACIÓN PARA CONSEGUIR OBJETIVOS Vicedo J. (2012), resume en 4 puntos los enormes beneficios de un programa de visualización:

1.-La visualización desata todo el poder de nuestra mente subconsciente para buscar soluciones que nos lleven a lograr nuestros objetivos. Comenzarás a notar que aumenta tu capacidad para generar nuevas y más poderosas ideas. 2.-La visualización permite que percibas cosas que antes te pasaban desapercibidas y que pueden ayudarte a lograr los objetivos que te propones. Cuando le mostramos a nuestra mente un objetivo claro que perseguir, está alerta para detectar cualquier cosa que pueda ser útil para avanzar hacia ese objetivo. 3.-Con la visualización seremos capaces de generar una motivación GIGANTESCA. Nada motiva más que visualizarte intensamente tal y como estarás cuando tus objetivos se hayan hecho realidad. Y pronto te descubrirás emprendiendo todo tipo de acciones que te catapulten hacia tu objetivo. 4.-La visualización permite que des un impulso tremendo a tu actitud personal. Cuando te ves como la clase de persona capaz de lograr esos objetivos, tu actitud se ve influenciada positivamente de manera significativa. Comienzas literalmente a ver la vida de un modo totalmente diferente. Donde antes veías obstáculos, ahora verás oportunidades. COMO USAR CORRECTAMENTE LA VISUALIZACIÓN Según Gutiérrez C. (2014), La técnica de visualización creativa es una herramienta para impactar tu subconsciente con las cosas que tú quieres manifestar con la Ley de Atracción. Esta poderosa técnica consiste en crear imágenes mentales, tan reales, que generen las emociones y los sentimientos de estar viviendo y experimentando en ese momento, las cosas que tú estás imaginando y de esta forma tu subconsciente no es capaz de diferenciar entre la realidad y lo que visualizas. Este autor describe los 8 secretos para usar el gran poder de la visualización

1. Es muy importante que tú estés en tu visualización. Si por ejemplo lo que quieres es comprarte un carro nuevo, no solo debes visualizar el carro que quieres, sino que debes verte conduciéndolo y disfrutándolo.

2. La visualización debe hacerse frecuentemente, regularmente y preferiblemente en tiempos específicos. Los expertos siempre recomiendan hacer la visualización, todas las noches antes de dormir, ya que tu subconsciente trabaja en ella toda la noche, mientras tu descansas y duermes

3. No te pongas límites en lo que le pides a Dios y al Universo, que te materialice a través de la Ley de Atracción. Ten claro que todas las riquezas de este mundo ya te pertenecen y están esperando que tú las aceptes y esto lo puedes hacer usando la visualización.

4. Diviértete realizando tus visualizaciones o sea vive, disfruta cada detalle mínimo que te emocione y siéntete agradecida por tener lo que pediste

5. Cuando visualices, piensa con imágenes reales de lo que quieres. Por ejemplo si lo que estas pidiendo es prosperidad económica y tus afirmación es tengo mucho dinero, determina que significa prosperidad para ti o sea cuánto dinero?, como lo recibes?, en efectivo?, cheque?, como está tu saldo en el banco? Visualízate recibiendo la cantidad exacta que pediste, para que la Ley de Atracción te la materialice.

6. Tienes que desear lo que pides con una gran pasión o sea tener un deseo ardiente que te mueva emocionalmente, debes creer firmemente con una convicción total de que lo que pediste ya es tuyo, aceptándolo o sea estando preparada para recibirlo.

7. Entre más repitas las visualizaciones, son más efectivas ya que la repetición te enfoca en lo que quieres y hace que tienden a hipnotizarte, que es el estado ideal

para comunicarse con el subconsciente e impactarlo o impresionarlo con lo que quieres que la Ley de Atracción manifieste en tu vida.

8. Para realizar tus visualizaciones no es necesario que estés en un estado de meditación profunda como la de los alcanzan los monjes tibetanos o que entres en un estado de trance como cuando eres hipnotizado. Puedes hacerlas con los ojos abiertos y lo único que necesitas es estar relajada y tener muy claras y definidas tus imágenes mentales.

EL PODER DE LA VISUALIZACIÓN CREATIVA Sanz P. (2013), define la visualización creativa como una de las formas más efectivas de controlar la mente y ayudarnos a ser más felices. Tener una mente positiva es garantía de éxito y felicidad, pero en medio de todas las sugestiones e influencias de nuestro día a día, ¿cómo es posible hacerlo? Para este autor hay cuatro puntos que son los que potencian la visualización creativa:

1. FRECUENCIA: Cada cuánto usamos el recurso de la visualización marca la diferencia en el resultado. Todos hemos visto personas que han logrado grandes metas y visualizaban constantemente sus objetivos. La repetición hace que el mensaje profundice en nuestro subconsciente de forma efectiva.

2. VIVACIDAD: Es la claridad con la que visualizamos la imagen en nuestra mente. Cuando cerramos los ojos y podemos ver con detalle nuestra meta, incluso vernos completamente habiéndola conseguido, nos acerca mucho más rápido hacia el objetivo.

3. INTENSIDAD: La emoción con la que acompañamos la visualización es energía dirigida que se suma al deseo de conseguirlo. La emoción intensa es un acelerador de los resultados.

4. DURACIÓN: Es el tiempo en el que mantenemos la visualización en nuestra

mente. No basta con imágenes fugaces aunque sean claras, hace falta que permanezca un tiempo para empapar nuestro subconsciente con la visualización.

Para Gawain Shakti (2003), en su texto visualización creativa, expresa que el arte de usar la imaginería mental, las afirmaciones para producir cambios positivos en su vida, es utilizado con mucho éxito en los campos de la salud, la educación, los negocios, los deportes y las artes. Al usar el poder de la imaginación para crear lo que desee en su vida; cambiar patrones negativos, aumentar su autoestima, incrementar su autoestima, incrementar la prosperidad, desarrollar la creatividad, experimentar una relajación profunda. ALCANZAR EL ÉXITO CON VISUALIZACIÓN CREATIVA Cotallo J. (2015), define la visualización creativa como una forma natural de utilizar el poder de los pensamientos, que son capaces de atraer lo que piensas y convertir la imaginación en realidad; es una forma de moldear tu mundo ideal.

Cuando se desea realizar una visualización creativa para alcanzar una meta, se deben de seguir ciertos pasos: - Ten claro el objetivo y que verdaderamente deseas alcanzarlo.

• Asegúrate de usar tus pensamientos para tu bien y para el de los demás, nunca trates de utilizarlo para dañar a alguien; todo lo que estás creando debe de ser bueno para los involucrados y no dañar tu entorno.

• Colócate en un lugar tranquilo donde no te distraigas; relájate y respira profundamente varias veces.

• Visualiza una imagen clara y detallada de lo que quieres conseguir, utilizando todos tus sentidos, añadiendo deseo e imaginando los sentimientos que en ti produce.

• Debes de visualizarlo al menos dos veces al día, unos diez minutos cada vez, y realizarlo cada día con perseverancia.

• Siempre debes de mantener la mente abierta, para reconocer las oportunidades cuando se presenten; la visualización creativa te abrirá las puertas, pero las cosas no suceden solas, tú deberás de actuar y tomar medidas para sacar provecho de esa situación.

• Mantén siempre una actitud positiva, con pensamientos y palabras positivos; si surgen dudas o pensamientos negativos, reemplázalos por pensamientos positivos.

• Cuando termines de realizar la visualización repite por ejemplo. Que todo lo que suceda sea de manera satisfactoria y con armonía para todos los involucrados.

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO Se utilizó la investigación documental, según Alfonso (1995), es un procedimiento científico, de información o datos en torno al tema de negociación y estrategia de visualización, siendo esta investigación conducente a la construcción de conocimientos. Se tomó esta investigación porque tiene la particularidad de utilizar como una fuente primaria de insumos más no la única y exclusiva, sino igual documentos impresos, electrónicos y audiovisuales. Mientas que para Kaufman y Rodríguez (1993), manifiestan que además de las consultas bibliográficas, los testimonios de los protagonistas de la investigación, de testigos calificados o de especialistas en el tema. RESULTADOS 1) Conocer bien y con exactitud el asunto a negociar. 2) Estar al tanto de las políticas y regulaciones que pueden afectar el objeto de negociación, donde debe existir una cooperación mutua. 3) Dentro de las características del negociador, debe ser flexible, aceptar los cambios y juntos de vistas opuestos, muy central en los aspectos objetivos, su comunicación congruente entre la palabra y la acción, buena expresión, con facilidad, precisa con gran claridad, con gran capacidad de análisis y síntesis, con gran capacidad de empatía, generar un entorno de confianza. En las técnicas de negociación lo ideal es cara a cara, donde la claridad de la preparación tiene gran significación la habilidad que utilice y las técnicas para presentar sus ofertas, hacer concesiones y manejar otros procesos de intercambio, donde la comunicación, cuando dialoga su presentación de ideas, manejo de las preguntas y activa (o empatía como le llama Covey), así como el lenguaje gestual, realizando control de las emociones y

por ultimo manejo del cierre. Entre la estrategia utilizada se le dio énfasis a la visualización donde se puede percibir cosas que antes pasaban desapercibidas

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bazerman M. Neale M. (1993), la negociación racional en un mundo irracional. Ediciones Paidos. Barcelona Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1996) “Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder”. Gestión 2000. Barcelona. (4ª edición). Galbraith, John K., (1989). Historia de la Economía, Ariel S.A., Barcelona, GATT, Negociaciones Comerciales Multilaterales, Ronda Uruguay Kennedy G, Benson J., McMillan. (1990) “Cómo negociar con éxito”, Ed. Deusto. Bilbao. Molina, F. (2004): “Resolución de conflictos en el grupo”, en Pérez, R. M. y Sáez, S. (ed): El grupo en la promoción y educación para la salud. Lleida, Milenio. Molina, F. (2012): Servicio militar y Conflicto. Lleida, Milenio. Munduate Jaca L. y Medina Díaz F.J. (coord.) (2005) “Gestión del conflicto, negociación y mediación”. Pirámide. Madrid Van-der Hofstad Román (2003), el libro de la habilidad de comunicación. Díaz de Santos PÁGINAS WEB CONSULTADAS http://lamenteesmaravillosa.com/Alcanzar-el-exito-con-visualizacion-creativa http://hoymotivacion.com/el-poder-de-la-visualizacion-creativa/ http://atraeloquequierasatuvida.com/blog/como-hacer-correctamente-la-visualizacion-para-que-la-ley-de-atraccion-te-funcione.html http://www.clubsuperacion.com/el-poder-de-la-visualizacion-para-conseguir-objetivos/ http://negociarconpnl.com/blog/negociar/ http://www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/ponencias/docs/negociacion.pdf http://www.clubsuperacion.com ESTRATEGIAS FINANCIERAS APLICADAS A LOS ACTIVOS CIRCULANTES DE LAS EMPRESAS IMPORTADORAS DE REPUESTOS DIÉSEL DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO Andrea Bracho andreabracho17@hotmail.com Jessica Urdaneta Jessicaug2008@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN

El artículo se orienta a analizar las estrategias financieras aplicadas a los activos circulantes de las empresas importadoras de repuestos diésel del Municipio San

Francisco. Sustentada teóricamente en los postulados de Méndez (2007), Kenneth y Loudon (2006), entre otros. Metodológicamente fue descriptiva, diseño no experimental, de campo, transeccional. La población se constituyó por diez unidades informantes, para la recolección de datos se diseñó un cuestionario estructurado con 30 ítems; mientras que el procesamiento y análisis se empleó la estadística descriptiva utilizando el Enfoque Integrado Multimodal. En conclusión, se determinaron los factores que debilitan los activos circulantes que genera hoy en día en las empresas el empleo de estrategias financieras, se expone brevemente el panorama financiero del mercado financiero al que deben enfrentarse las organizaciones.

PALABRAS CLAVE: Estrategias, Financiera, Activos. INTRODUCCIÓN El desarrollo de la economía a nivel mundial ha sido objeto de múltiples cambios en los últimos años, es por ello que las organizaciones para poder competir en el dinámico ambiente de los negocios necesitan actualizar las estrategias financieras (con la finalidad de obtener la sincronización en los mecanismos de control y planificación financiera); cumpliendo con los enunciados que orientan la manera en la cual las organizaciones se organizan para lograr el éxito (haciendo uso óptimo de sus recursos con un alto nivel de calidad). Esto ha inducido a las organizaciones a la imperiosa necesidad de desarrollar enfoques o paradigmas gerenciales orientados a atender así como satisfacer las necesidades reales de sus clientes, por lo que al momento de detectar dificultades se pueden determinar aspectos que afectan directamente la productividad organizacional; creando de esta manera la impetuosa necesidad de diseñar estrategias que permitan el mejoramiento continuo de los procesos, de la organización empresarial, de su productividad, aumentando de esta manera la rentabilidad de la empresa. Al respecto Méndez (2007), indica que las estrategias financieras son aquellas que permiten preparar los planes que darán forma a la posición futura de la empresa, tomar decisiones sobre los activos que deben adquirirse, la forma que estos serán financiados y la manera de administrar los recursos con el objeto de obtener un beneficio. Las estrategias financieras son aquellas que permiten preparar los planes que darán forma a la posición futura de la empresa, tomar decisiones sobre los activos que deben adquirirse, la forma que estos serán financiados y la manera de administrar los recursos con el objeto de obtener una rentabilidad o un beneficio. Las estrategias financieras representan líneas de acción que permiten determinar el camino a seguir para el logro de los objetivos financieros, tales como: el establecimiento de criterios para llevar a cabo inversiones, emisión de nuevas acciones, acciones preferidas, compras apalancadas, optimizar el pago d impuesto entre otros. En tal sentido las organizaciones asumen el empleo de estrategias financieras como parte del trabajo para enfrentar el fenómeno económico, debido al constante flujo de inversiones y efectivo, como también la atención al recurso humano (donde los clientes bajo experiencia son satisfechos dentro de las organizaciones para mantenerse en el mercado, compitiendo con el resto de aquellas que pertenezcan al ramo). De la misma

forma, se visualizan la necesidad de efectivas estrategias financieras aplicadas a los activos circulantes, igualmente las empresas de la actualidad carecen de aplicación de eficientes lineamientos de financiamiento tanto a corto como a largo plazo; para lograr el mejor manejo de sus recursos. De esta manera se señalan los activos circulantes como las partidas que representan efectivo o que se espera en forma razonable se conviertan en efectivo, son aquellos bienes o recursos que se espera brinden un beneficio económico tanto en tiempo real como en tiempo futuro; bien sea por la venta, uso, consumo o servicios de un bien que por lo general se espera aporte una rentabilidad en un plazo no mayor de un año, tales como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. DESARROLLO FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA En este apartado se presentan los fundamentos teóricos que ofrecen apoyo a las variables objeto de estudio; a saber: estrategias financieras aplicadas a los activos circulantes de las empresas importadoras de repuestos diésel del Municipio San Francisco, complementada con la diversidad de expectativas, conocimientos, opiniones, percepciones y experiencias de diversos autores, considerados como el sustento teórico para el desarrollo de este artículo. ESTRATEGIAS FINANCIERAS Para Méndez (2007), las estrategias financieras son aquellas que permiten preparar los planes que darán forma a la posición futura de la empresa, tomar decisiones sobre los activos que deben adquirirse, la forma que estos serán financiados y la manera de administrar los recursos con el objeto de obtener una rentabilidad o un beneficio. Por su parte, González (2008), refiere que las estrategias financieras permiten preparar los planes que darán forma a la situación futura de la empresa, tomar decisiones sobre los activos que deben adquirirse, la forma en que estos serán financiados y la manera de administrar los recursos actuales de la empresa. De igual manera para Francés (2006), representan líneas de acción que permiten determinar el camino a seguir para el logro de los objetivos financieros, tales como: el establecimiento de criterios para llevar a cabo inversiones, emisión de nuevas acciones, acciones preferidas, compras apalancadas, optimizar el pago de impuesto entre otros. Asimismo, la define como la subestrategia que se centra en los aspectos financieros de las decisiones estratégicas, por lo que debe estar en consonancia con la estrategia general y con las estrategias de otras áreas funcionales. Los autores Kenneth y Loudon (2006), opinan que las estrategias financieras abarcan el manejo del activo y pasivo circulantes, las cuentas por cobrar, el capital contable, inventario, fusiones o adquisiciones y el pago de dividendos, deben incluir elementos a corto y largo plazo; como el manejo de registros, el cálculo de las necesidades financieras, manejo de deudas, y el trato con instituciones crediticias, facilitando determinar con antelación el futuro de la empresa. En síntesis, al considerar las conceptualizaciones acerca de las estrategias financieras, se observa la similitud entre autores al determinar las estrategias financieras como el

conjunto de decisiones que fijan los objetivos de la empresa a través de las fuentes de financiamiento, su liquidez. Para el desarrollo del presente artículo se fija posición con Kenneth y Loudon (2006), por agregar que las estrategias deben abarcar el manejo de activos y pasivos como fuente principal de las fuentes de operaciones financieras de las organizaciones. ACTIVO CIRCULANTE Los activos circulantes o también conocidos a largo plazo son recursos que se espera que beneficien a la compañía durante periodos posteriores al periodo actual. Se considera como un activo convertible a efectivo o que generalmente se espera convertir en efectivo dentro de los próximos doce meses. Para Bravo y otros (2007), el activo circulante son todos aquellas inversiones que se espera ser convertidas en efectivo, por la vía de la venta o por su uso en un periodo de corto plazo, sin embargo, también puede ser extendido durante el ciclo financiero de la organización en un periodo previamente establecido para la obtención de rentabilidad. De modo similar Romero (2006), señala a los activos circulantes como las partidas que representan efectivo o que se espera en forma razonable se conviertan en efectivo, los bienes o recursos que se espera brinden un beneficio económico futuro; bien sea por la venta, uso, consumo o servicios de un bien que por lo general se espera aporte una rentabilidad en un plazo no mayor de un año, tales como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios En consideración con lo expuesto, se analiza que los activos circulantes son derechos otorgados, bienes o créditos que están destinados a la operación mercantil o procedente de ésta, como operaciones normales de una negociación pueden venderse, transformarse, convertirse en efectivo, darse en pago de cualquier clase de gastos u obligaciones. Catalogados como bienes y derechos de una empresa que se caracterizan por su liquidez en el momento cuando sea requerido efectivo. Se establece como teoría guía la de Romero (2006), por considerar que los activos pueden provenir de ventas, bienes o servicios. EFECTIVO Para Meza (2007), el efectivo está compuesto por el dinero que está en las cajas generales y las cajas chicas de la empresa y por el dinero que se encuentra depositado en las cuentas corrientes de los bancos. Cualquier medio de intercambio que un banco acepte como depósito puede incluirse en la cuenta de efectivo. Por lo tanto, las estampillas, los cheque post fechados y los vales por préstamos o adelantos a empleados no se consideran efectivo, si así estuviera registrado, se debe hacer un asiento debitando cuentas por cobrar, o gastos prepagados y acreditando la cuenta efectivo. Por lo tanto, el efectivo está constituido por las monedas de curso legal y estén disponibles para cualquier tipo de transacción. Siendo representados por billetes, monedas en caja, depósitos bancarios en cuentas corrientes, giros bancarios, monedas extranjeras y metales preciosos amonedados. Es la primera cuenta del activo circulante y se valora por su efecto nominal; es decir, al valor que representen las monedas y billetes

en poder de la organización. Sobre el asunto Willd y otros (2007), consideran que el efectivo es el activo más líquido, incluye moneda y fondos disponibles en depósitos. Son inversiones acorto plazo altamente liquidas bien sea por rápida conversión o por su cercanía al vencimiento y a cambio de precios debido a los movimientos de las tasas de interés, además pueden estar disponible al instante en las cajas principales de las empresas o bien, en cuentas bancarias. Por su parte, Garrison, Norren y Brewer (2007), señalan que el efectivo se compone de las inversiones a corto plazo, muy líquidos, como papel de deuda del gobierno o de empresas, que son adquiridos con el fin de generar un rendimiento sobre fondos temporalmente ociosos. En otro orden de ideas para las empresas otra opción para retener el efectivo es invertir los excesos de reserva de efectivo en títulos negociables para luego convertirlos en efectivo. De las ideas expuestas por los autores anteriormente citados, se considera efectivo a las monedas de metal o a los billetes de cuya denominaciones sean de curso legal, así como el saldo en las cuentas bancarias y aquellos otros medios o instrumentos de cambio, tales como cheque a favor de la empresa o fondos de caja de cualquier tipo, por lo tanto se toma la definición de Meza (2007), como las más sustentable para la presente investigación, ya que detalla claramente que el efectivo es el dinero con disponibilidad inmediata en cajas generales de la empresa. CUENTAS POR COBRAR Según Meza (2007), las cuentas por cobrar son los importes que adeudan terceras personas a la empresa. Existen cuentas por cobrar derivadas de las operaciones de la empresa y existen cuentas por cobrar que no corresponden a las operaciones de la empresa. Las cuentas por cobrar que no provienen de las operaciones del negocio se derivan de diversas transacciones como lo son los préstamos a empleados y anticipos a empleados que da la empresa, entre otros. Mientras que las cuentas por cobrar derivadas de las operaciones propias de las empresas son sumas que adeudan los clientes por venta de bienes o servicios a crédito. En este orden de ideas, los autores Brighan y Houston (2006), indican que las cuentas por cobrar están constituidas por créditos a favor de la empresa, organizados por ventas, prestadores de servicios y demás operaciones normales de la empresa e incluyen cuentas de clientes no garantizadas. Es el conjunto de decisiones que comprenden las normas de crédito de una organización, los métodos empleados para cobrar las cuentas de crédito y su procedimiento para controlarlos. Una vez que la empresa establece esta política de crédito debe evaluar su cumplimiento y si se hace necesario algún cambio en la misma. Las cuentas por cobrar representan una inversión para la empresa, sin excederse ya que pueden ser un cargo. A juicio de Ehrhardt y Brigham (2007), en términos generales las compañías prefieren vender en efectivo y no a crédito, solo que las presiones de la competencia las obligan a ofrecer a crédito. Y entonces embarcan los bienes, disminuyen las existencias y crean una cuenta por cobrar; el cliente siempre termina pagando la cuenta cuando a. la compañía recibe efectivo y b. aminoran sus cuentas por cobrar. Mantenerlas tiene un

efecto directo e indirecto en los costos además de acarrear un beneficio importante: el incremento de las ventas. De lo anteriormente mencionado, se considera que las cuentas por cobrar constituyen la clave para el éxito de la empresa, es dinero efectivo disponible para ser tomado en el momento que lo quiera. Otorgan el derecho a la organización de exigir la obligación de los títulos de créditos el pago de la deuda documentada, siendo un beneficio a futuro que acredita el titular de la cuenta. De los autores anteriormente consultados, se considera el planteamiento de Meza (2007), como el más claro y preciso para aplicar a la presente investigación. INVENTARIO Dentro de este marco Brighan y Houston (2006), refieren que el inventario es un activo circulante que mientras se encuentra en los almacenes de la empresa no genera rendimientos y debe ser financiado. Sin embargo es de utilidad mantener algún tipo de inventario debido a que la demanda no se puede pronosticar con certeza y se requiere cierto tiempo para la conversión del producto final. Seguidamente Pombo (2011), indica que el inventario es un documento que contiene una relación detallada y valorada de los elementos que componen el patrimonio de la empresa en un momento dado. El inventario comprende una serie de aspectos: a. relación detallada de los diversos bienes, derechos y obligaciones que constituyen el patrimonio de una empresa en una fecha b. medición en unidades físicas o expresión cuantitativa de los diferentes elementos patrimoniales c. valoración de dichos elementos patrimoniales aplicando los criterios que correspondan. El inventario recoge la situación de la empresa en un momento determinado pero no como se ha llegado a ella. Sobre el asunto los autores Chase, Aquilano y Jacobs (2006), definen los inventarios como la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera, usado por una organización. De igual manera, el uso de inventarios permite manejar eficientemente los materiales, saber con qué se cuenta al instante y en tiempo efectivo, con ello se logra maximizar la productividad y minimizar las perdidas, o en el mejor de los casos eliminarlas. Sobre la base de las ideas expuestas, se conoce que el inventario representa un activo importante para las finanzas de la empresa, al controlarse con eficiencia se convierte en un factor productivo. Tal como lo mencionan los autores antes citados, una administración adecuada de inventario permite un registro ordenado de bienes y existencias de una entidad o empresa, en una fecha determinada. De acuerdo con lo planteado se fija posición con Pombo (2011), al establecer el inventario, contablemente como una cuenta que representa el valor de las mercancías existentes en un almacén, siendo una relación detallada de las existencias materiales comprendidas en el activo, la cual representa de manera cuantitativa la existencia, la descripción de los artículos, los precios, las sumas por grupos y clasificaciones y el total del inventario. METODOLOGÍA

La metodología implica los pasos a seguir para llevar los procesos de indagación en cuanto al modelo de construcción del conocimiento. Esta investigación se ubica en la dimensión epistemológica; a partir de dicha extensión se inicia todo estudio por lo tanto de allí surgen las diferentes interrogantes. El investigador debe conocer pensar y actuar según el método elegido en el acto investigativo. Esta investigación se apoya en un enfoque mixto o complementario con la idea de recolectar, analizar y vincular datos cuantitativos y cualitativos a fin de tener la posibilidad de obtener diferentes rutas para la interpretación y comprensión del fenómeno de estudio, con la finalidad de tener un acercamiento a la realidad desde dos perspectivas diferentes y hacer por consiguiente un análisis más completo del problema, lo que amplía la posibilidad de describir, analizar y caracterizar el espectro estudiado tal como se desenvuelve en la realidad. Dando continuidad a la premisa anteriormente planteada la investigación es considerada como descriptiva, puesto que se detallan fundamentalmente un fenómeno o una situación mediante su estudio en una circunstancia temporal y espacialmente determinado, por lo referente a detallar aspectos. Así lo señala Chávez (2007), quien destaca que las investigaciones descriptivas se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones, fenómenos, tal cual como se presentan en el momento de su recolección. Continuando con el señalamiento del autor mencionado anteriormente el Diseño de Investigación se establece como No Experimental, De campo, Transeccional (la variable en estudio no se manipulo, los datos fueron recabados en un único momento y directo en la fuente viva). En el mismo orden de ideas Hernández y otros (2006) señalan que la población es la totalidad del fenómeno a estudias, donde las unidades poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación. La población se constituyó por 10 unidades informantes conformadas por los Gerentes de Administración, Finanzas y Contadores de las empresas de las importadoras de repuestos diésel del Municipio San Francisco que registran mayor afluencia de clientes en el sector. (Ver cuadro 1), razón por la cual se recurrió a la técnica del Censo Poblacional al considerarse la población como finita y de fácil acceso a los investigadores. Para la recolección de los datos se recurrió al diseño de un cuestionario estructurado con 30 ítems, los cuales poseen opciones de respuesta bajo la escala de Likert (Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca). Mientas que para el procesamiento de la información se recurrió a la estadística descriptiva, para finalmente utilizar el Enfoque Integrado Multimodal (cualitativo/cuantitativo) en el análisis de los resultados. CUADRO 1 DISTRIBUCIÓN DEL CENSO POBLACIONAL

ÍTEMS EMPRESAS UNIDADES INFORMANTES

CONTADOR GERENTE ADMINIST.

GERENTE FINANZAS

1 MAKINT, C.A. 2 1

2 LA CASA DEL CAMION,

C.A. 1 1

3 MAXITORQUEC.A. 1 1

4 MUNDO DIESEL, C.A. 1 1

5 DIESEL AMERICA, C.A

1

TOTAL UNIDADES INFORMANTES 10 TOTAL POBLACIÓN 5

FUENTE: Bracho (2015). CONCLUSIONES Tomando en consideración la teoría expuesta anteriormente se evidenció que en Venezuela una de las principales debilidades que afecta en gran escala la actividad organizacional se encuentra el control de cambio, el cual consiste en la intervención por parte del estado en el proceso de comercialización de divisas (quedando restringida la oferta y la demanda de las mismas), siendo reglamentada por una serie de normas administrativas y procedimientos rigurosos que atrasan a los empresarios tanto en la emisión como en la entrega de las solicitudes de divisas antes los entes correspondiente; para finalmente esperar su aprobación y liquidación. En relación a lo antes expuesto, es importante destacar que al verse limitadas las importaciones (debido a la escasa liquidez de dividas por parte del ente regulador), se ven perjudicadas las empresas en gran medida, puesto que para obtener sus principales ingresos necesitan importar los productos que ofrecen al mercado (tal es el caso del sector repuestos, farmacéutico, ferretero, textil, alimenticio, entre otros). Siendo necesario señalar que una considerable cuantía de empresas necesita importar su materia prima para elaborar sus productos finales (debido a la escasa producción nacional). Aunado a esto la política monetaria afecta los precios relativos de la economía. Es decir, los incentivos o señales que sirven para que los agentes de los diferentes sectores económicos tomen sus decisiones sobre qué, cuánto, cómo y para quién producir. Siendo fundamental para mantenerse en el mercado desarrollar estrategias financieras que optimicen el uso de sus activos circulantes, lo que permitirá a las organizaciones orientar su actividad económica al sector más asertivo de acuerdo a la situación actual de Venezuela. En tal sentido, para el empresario los problemas internos de la economía generados por el control de cambio afectan directamente la rentabilidad financiera dentro de las organizaciones, principalmente por el retraso en la entrega de divisas destinadas a la importación de productos, lo cual es la actividad primordial del sector de repuestos diésel. Entre las circunstancias que rodean la economía local se establecen los conflictos

laborales, la falta en la asignación y liquidación de divisas aunado a las demoras en la emisión de los permisos necesarios para la importación de los repuestos; lo cual conlleva al declive de la industria diésel en el país, permitiendo que se genere descontrol de precios en los repuestos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. Bravo, M; Bahilo, M; Ruiz, G (2007). Gestión Financiera. Editorial Paraninfo. Asturias España 1era Edición. Brighan, y Houston, (2006). Fundamentos de la Administración Financiera. Estrategias Financieras. Décima edición. Editorial: Cengange Learning. México. Chávez, N. (2007), Introducción A La Investigación Educativa, Editorial Universal. Venezuela Chase, R.; Aquilano, N. y Jacobs, R. (2006). Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva. Décimaedición. Editorial: Mc Graw Hill Interamericana. México. Ehrhanrdt, M y Brigahm, E. (2007). Finanzas Corporativas. 2da Edición. Editorial Learning. México. Francés, A. (2005). Estrategia para la Empresa en América Latina. Séptima edición. Ediciones IESA. Venezuela. Garrison, R.; Norren, E. y Brewer, P. (2007). Contabilidad Administrativo Undécima edición. Editorial: Mc Graw Hill. México. López, M (2008). Contabilidad Financiera de Hoy. Editorial Thompsom. México. Méndez, E. (2007). Academic Managment. FCES. Venezuela. Meza, J (2007). Evaluación Financiera de Proyectos. Ediciones ECOE. Bogotá Colombia. 1era Edición. Pombo, J (2011). Contabilidad General: Administración y Finanzas. Editorial Paraninfo. 2da Edición. Madrid España. Romero, J. (2006). Principios de Contabilidad. Segunda edición. Editorial: Mc Graw Hill. México. Van Horne, J. y Wachwicz, J. (2006). Fundamentos de Administración Financiera. Tercera Edición. Editorial: Prentice Hall. México. Wild, J.; Subramanyam, K. y Halsey, R. (2007). Análisis de Estados Financieros. Novena edición. Editorial: Mc Graw Hill. México. MEDIDAS DE CONTROL PRESUPUESTARIO APLICADAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Jessica Urdaneta

jessicaug2008@hotmail.com Andrea Bracho

andreabracho17@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN La finalidad del artículo fue identificar las medidas manejadas por los entes descentralizados sin fines de lucro, para llevar un eficiente control presupuestario, esta

investigación se baso en las teorías de Rubio (2007), Muñiz (2009), Fierro (2011), entre otros. El tipo de investigación es descriptiva, su diseño fue no experimental transeccional descriptiva, con una población de 13 sujetos. La técnica implementada para la recolección de datos fue la entrevista mediante la aplicación de un 1 cuestionario con cinco 5 opciones de repuesta: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, con un total 33 ítems. Los resultados demuestran que el control presupuestario ayuda a detectar desviaciones presupuestarias, administrativas o financieras, permitiendo ejecutar planes y programas con recursos y tiempo planificado. La auditoría, la contabilidad y los indicadores de gestión son medidas indispensables para llevar un efectivo control presupuestario, se recomienda aplicarlas y supervisar las actividades llevadas a cabo. PALABRAS CLAVE: Control presupuestario, desviaciones presupuestarias, recursos. INTRODUCCIÓN En la actualidad el complejo y dinámico contexto organizacional presenta la necesidad de desarrollar e implementar una efectiva herramienta de control, que permita a las organizaciones expresar la forma correcta de utilizar los recursos disponibles para el logro de los objetivos, planes y programas planificados por las entidades. Considerando la diversidad así como la rapidez en el desarrollo de los negocios, las organizaciones deben interesarse por presentar planes concretos para el futuro. Es por ello, que las mismas deben aplicar una efectiva herramienta administrativa, que proporcione toda la información concreta de los recursos (monetarios, materiales, humanos, tecnológicos, instalaciones, previsiones y todo aquello que de soporte a su cálculo), con esta información la organización puede conseguir un resultado real, que permita realizar análisis acertado para la toma de decisiones, optimización de la gestión administrativa y cumplimiento de metas y objetivos, para la empresa es importante aplicar efectivamente la auditoria, la contabilidad y los indicadores de gestión, herramientas que son beneficiosas al momento de detectar errores o posibles desviaciones a tiempo . Para ello se establece la definición de Control Presupuestario presentada por el autor Muñiz (2009), quien establece que está definido como la forma en que se va a medir y evaluar la consecución de los objetivos fijados en sus diferentes momentos, para ir aplicando aquellas decisiones correctoras necesarias que corrijan las desviaciones que se produzcan. La evaluación de las responsabilidades y como consecuencia de las personas que tienen que asumirlas; así como tomar las medidas correctoras necesarias para que se cumplan los objetivos fijados es la esencia del control presupuestario. La importancia del control presupuestario radica en que permite comparar los resultados reales frente a los propuestos, determinando variaciones y suministrando a la administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas, optimizando el manejo de todos los recursos a través de la disminución de incertidumbre, estableciendo de operación adecuadas, comprobando la exactitud de la información, entre otras. Lo expresado anteriormente da origen a la implementación de tres medidas básicas utilizadas como herramientas de gestión implementadas dentro de una organización para llevar un efectivo control presupuestario, estas principales fuentes de información son la auditoria, contabilidad e indicadores de gestión, estas medidas ayudan a los encargados de la organización a conocer la situación real de la empresa.

Así mismo, es importante señalar o destacar la imperiosa necesidad que se tiene de implementar estas herramientas que ayudarían a las organizaciones en la detención a tiempo de posibles desviaciones que pudieran presentarse y que implicarían en una toma de decisiones con resultados favorables en todos los aspectos ayudando a los administradores a llevar un mejor control dentro de las organizaciones. Cabe destacar que la ausencia de las medidas de control presupuestario genera fallas en las normas de comprobación, basadas en las desviaciones tanto presupuestario, administrativo y financiero evitando así poder tomar medidas tanto preventivas como correctivas. Otro aspecto a considerar es concluir si el control presupuestario es ineficaz, lo cual induce a complementarlo con un informe que explique las posibles desviaciones o diferencias existentes FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En esta sección, se presenta la fundamentación teórica que soportan la investigación, es decir, se presentan las bases teóricas o definiciones que ofrecen apoyo teórico al desarrollo de la variable objeto de estudio; donde se emplean todo lo concerniente al control presupuestario y las medidas de control que deben implementarse, considerando las opiniones y conocimiento de diversos autores que formaron parte del sustento teórico necesarios para el desarrollo de este artículo. MEDIDAS DE CONTROL PRESUPUESTARIO Como medidas de control presupuestarios se encuentran la auditoria, la contabilidad y los indicadores de gestión. Donde por medio de estas las organizaciones podrán llevar un mejor manejo del presupuesto permitiendo verificar la existencia de posibles desviaciones permitiendo corregirlas a tiempo y tomando decisiones acertadas. Es por ello que el autor Muñiz (2009), explica que las medidas de control presupuestario están representadas por medio de tres principales fuentes de información las cuales son de suma importancia para la toma de decisiones dentro de la organización, las mismas se conocen como auditorias, contabilidad e indicadores de gestión, estas herramientas ayudan a los administradores a llevar un mejor control en las organizaciones. Por su parte Rubio (2007), indica que estas medidas conciernen a una serie de elementos vinculados al manejo del presupuesto con disposiciones previas para el resguardo de eventualidades imprevistas, por otro lado son vistas como los ajustes necesarios en la búsqueda de alcance de beneficio en las partes involucradas, así mismo indican que están compuesta por tres elementos de información los cuales son las auditorias, contabilidad e indicadores de gestión. Mientras que el autor De Jaime (2013), indica que al detectar una deficiencia del control presupuestario, se debe comunicar el hecho a la persona responsable de la actividad implicada, esto con la finalidad de poder tomar las medidas correctivas necesarias. Para ello se toman tres medidas importantes que ayudan a conocer la situación de la empresa, las cuales son auditorias, contabilidad e indicadores de gestión.

Por lo tanto se puede decir que las medidas del control presupuestario están compuestas por elementos que sirven para comunicar a la organización sobre situaciones presentadas y las medidas correctivas que se deben aplicar en caso de presentarse dichas situaciones, estos elementos son la auditoria, contabilidad e indicadores de gestión. Son vistas como los ajustes necesarios en la búsqueda de alcance de beneficio en las partes involucradas y que están compuestos por tres elementos de información los cuales son las auditorias, contabilidad e indicadores de gestión AUDITORIAS Comenzando con la definición de auditoría se puede decir que esta es la encargada del estudio y exanimación de los procedimientos, registros administrativos, sistema de control interno, entre otros con el fin de verificar que estos se estén llevando a cabo de la forma que había previsto la organización, ofreciendo así a la empresa la oportunidad de realizar posibles cambios o mejoras en los mismos. Para ello y vista de una forma general es definida por el autor Muñiz (2009), como la realización del examen de las demostraciones y los registros administrativos. En la cual se observa con exactitud la integridad y autenticidad de las demostraciones, registros y documentos suministrados por el trabajador de la organización o departamento auditado. Ahora bien para el autor Rubio (2007), la auditoria es aquella que tiene por objeto verificar los diferentes procedimientos y sistemas de control interno establecidos por una empresa con el fin de conocer si funcionan como se había previsto, al tiempo de ofrecer a la gerencia posibles cambios o mejoras en los mismos. Para finalizar el autor De la Peña (2011), describe la auditoria como la encargada de examinar, verificar, investigar, consultar, revisar, comprobar y obtener evidencias sobre informaciones, registros, procesos, circuitos, entre otros. Así como también establece que se encuentra relacionada con diversos procesos de revisión y verificación pueden diferenciarse en función de su finalidad económica inmediata, diferenciándose entre auditoria económica y especiales. Por lo antes expuesto, se evidencia la importancia que tiene el proceso llevado a cabo por la empresa, a través del estudio y exanimación de los procedimientos, registros administrativos, sistema de control interno, permitiendo de esta manera dar a conocer si los procesos realizados funcionan como se había previsto, ofreciendo así a la organización el tiempo requerido para realizar cambios o mejoras de ser necesario en las actividades de control. CONTABILIDAD GENERAL Al desarrollar el concepto objeto de estudio se pudo evidenciar que la contabilidad es una ciencia que busca procesar información contable, la cual permitirá a los directivos o administradores de cada organización llegar a conocer la situación real de una empresa en un momento o periodo determinado, esto con la finalidad de poder ayudar a los encargados o administradores dichas organizaciones para que puedan tomar las decisiones correctas en el momento indicado y preciso. Comenzando con la definición de contabilidad el autor Rubio (2007), indica que está definida como aquella técnica o ciencia empresarial que permite llegar a conocer la

situación real de una empresa en un momento o periodo determinado, así como también ayuda a conocer la evolución de la misma a lo largo de un determinado periodo que ayude a la toma de decisiones. Por otra parte los autores Escobar, López y Tamayo (2008), describen la contabilidad como el registro de las operaciones que realiza la empresa a lo cual implica variaciones en sus elementos patrimoniales tanto económicos como financieros determinando un resultado obtenido en cada ejercicio económico. Finalizando con el concepto el autor Fierro (2011), indica que la contabilidad permite identificar, registrar, interpretar, medir clasificar, registrar, interpretar, analizar, evaluar e informar las historia de las operaciones de un ente económico, en forma clara, completa y fidedigna, así mismo el autor establece que la contabilidad también se puede definir como un proceso que se lleva a cabo con el fin de proporcionar información importante de la situación de la organización, que ayude a la administración a la toma de decisiones oportunas. Para este punto se establece la importancia que tiene la contabilidad para los directivos o el administrador de la organización en el sentido que este procedimiento llevado a cabo eficientemente puede dar a conocer la evolución de la empresa o situación real a lo largo de un determinado periodo dando oportunidad a tomar decisiones a tiempo. Así mismo, se establece la importancia que se tiene de llevar el registro de las operaciones que realiza la empresa. INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión están definidos como aquellos datos o la implementación de un sistema a través del cual se evalúa o calcula el desempeño de la administración de una empresa u organización. Estando conformados por un conjunto de variables que miden un proceso dentro de la organización. Iniciando con la definición de indicadores financieros el autor Rubio (2007), los describe como aquellos datos por medio de los cuales se aprecia y evalúa el desempeño de la administración de una empresa. Por otro lado ayudan a delinear los cursos de acción correctivos y las herramientas necesarias para modificar las desviaciones encontradas. Por otra parte el autor Mira (2006), establece que es la implementación un sistema para calcular la gestión o administración de los mismos, efectuar posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo. Para finalizar el concepto el autor Sánchez (2013), explica que los indicadores de gestión se definen como un conjunto de variables que miden un proceso o situación dentro de una entidad. El propósito que persigue un indicador de gestión varía de acuerdo a su uso; en general pueden utilizarse para comprender la situación actual, analizar el estado de los procesos, controlar los procesos, regular sus parámetros, aceptarlos o rechazarlos, entre otros factores. Por medio de la definición realizada por estos autores se pudo evidenciar la importancia que estos tienen al momento de ayudar a la organización a evaluar el desempeño que ha tenido la administración de la entidad, así como también contribuye a delinear los cursos de acción correctivos y las herramientas necesarias que ayuden a modificar las posibles desviaciones detectadas en el menor tiempo posible.

METODOLOGÍA En este punto se establecen los aspectos metodológicos, así como los procedimientos y técnicas que fueron aplicados en la investigación. Es por ello que dentro del mismo se desarrollaran el tipo y diseño del estudio; así mismo se llevara a cabo de manera tal que justifique el desarrollo de los objetivos planteados. Permitiendo a la investigación poder determinar los pasos a seguir del estudio y métodos que puedan ser empleados en el mismo. De la misma forma dentro de la investigación y en cuanto a la metodología se hace necesario definir la epistemología, la cual según Tamayo y Tamayo (2006), significa ciencia o teoría de la ciencia, proviene de la palabra griega episteme, así mismo la teoría y aplicación de la ciencia plantean la necesidad de la epistemología para una mejor interpretación de la realidad y una integración de las distintas disciplinas. Dentro del marco de la investigación se detallan dos tipos de enfoques uno es el cuantitativo y el otro es el cualitativo, para ello los autores Hernández, Fernández y Baptista (2006), indican que en cuanto el enfoque cuantitativo utilizado en el estudio el mismo usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patronos de comportamiento, así como probar teorías, teniendo un proceso secuencial, deductivo, probatorio, que analiza también la realidad objetiva. Ofrece como ventajas la generalización de resultados, control sobre fenómenos, precisión, replica, predicción, entre otras. Mientras que en el enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación que busca analizar la realidad subjetiva Ofrece como ventajas profundizar en las ideas, amplitud, riqueza interpretativa y contextualización del fenómeno. La metodología utilizada en el estudio fue de tipo descriptivo con un diseño no experimental y transeccional. La población que para Hernández y Otros (2006), es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones estuvo constituida por trece (13) sujetos entre gerentes y asistentes financieros relacionados directamente con el área de presupuesto, la misma se obtuvo a través del censo poblacional. Para la recolección de datos se utilizó la técnica de observación mediante encuesta definida por el autor Bavaresco (2006), quien a su vez las divide en cuestionario, entrevista y escala de actitudes, para la realización del presente estudio se utilizó la técnica de la encuesta y se construyó un cuestionario con una escala frecuencia de Likert constituida por treinta y tres (33) ítems con cinco alternativas de respuesta, las cuales fueron: Siempre (S); Casi Siempre (CS); Algunas Veces (AV); Casi Nunca (CN) y Nunca (N). Así mismo, se tiene que como base para la ponderación se establece que cada respuesta donde el resultado sea siempre tiene un peso de cinco 5 puntos, el resultado casi siempre tendrá cuatro 4 puntos, la respuesta con resultado algunas veces tres 3 puntos, por su parte la respuesta con resultado casi nunca tendrá una puntuación de dos 2 puntos y por último el resultado nunca tendrá una puntuación de un 1 punto.

Ahora bien, para el punto del análisis de los datos o información el autor Bernal (2006), establece que el procesamiento de la información consiste en procesar los datos o información obtenida de la población objeto de estudio durante la realización del trabajo de campo, generando así resultados a partir de los cuales se realizara el análisis según los objetivos e hipótesis o preguntas planteados dentro de la investigación. Por su parte Sabino (2009), el análisis de datos es como el proceso por medio del cual se evidencia los registros estadísticos y cualidades de la data obtenida, así mismo de la información procesada dependerá las respuestas a las interrogantes dadas por el investigador. Mientras que para el autor Hurtado (2010), el análisis de los datos se corresponde a la explicación cuantitativa de los resultados obtenidos por el investigador. RESULTADOS Al analizar los resultados del estudio desde el marco referencial tratado en la investigación, confrontando las teorías de los autores demuestran la importancia de llevar una herramienta de control dentro de las organizaciones las cuales según la investigación se identifican ser fuentes relevantes de ventajas al momento de la toma de decisiones a tiempo. De acuerdo con ello, al analizar lo planteado por los autores Muñiz (2009), Rubio (2007) y De Jaime (2013), se encontró que los tres recursos utilizados como medidas de controles denominados como auditorias, contabilidad e indicadores de gestión pueden ser capaces de generar ventajas en determinadas condiciones. En cuanto a la auditoria se evidencio que esta permite a estas organizaciones verificar que las actividades de control presupuestario se desarrollen adecuadamente, evaluar el sistema de control interno de la institución, así mismo se determinó que las organizaciones públicas verifican que las recomendaciones realizadas por la auditoria sean implementadas en algunos casos, pero ahí recomendaciones que no son aplicadas. Ahora bien, como resultados arrojados por el cuestionario estructurado aplicado en la población objeto de estudio se determinó que estas desarrollan la contabilidad bajo los principios de contabilidad generalmente aceptados, permitiendo dar a conocer la efectividad de su sistema financiero, así como también la situación económica-financiera real lo cual permite tomar las decisiones en un momento determinado. Por otro lado, se encuentran los indicadores de gestión que miden aquellos datos por medio de los cuales se aprecia y evalúa el desempeño de la administración de una empresa. Se pudo determinar que los mismos permiten monitorear la ejecución del control presupuestario. Así mismo, que son llevados de forma efectiva ayudando a evaluar el desempeño de la administración. En efecto, al desarrollar un diagnóstico de la situación mediante la aplicación de un cuestionario dirigido a los gerentes y asistentes financieros, se pudo conocer que los resultados revelaron una tendencia favorable con relación al conocimiento en gran parte del personal involucrado en la función de las medidas de control presupuestario y responsables de su ejecución; por cuanto, los empleados inmersos en estas funciones de control poseen conocimientos del marco legal vigente que regula este proceso contralor. Así mismo, se evidencio que estas organizaciones públicas cuentan con mecanismos rígidos de control; supervisión, métodos y conocimientos vigentes los cuales se han ido adquiriendo a través de los años, especialmente por las experiencias personales de los

trabajadores, dejando de ser flexibles ante la presencia de novedades y cambios en las leyes que rigen la actividad presupuestal en el país.. DISCUSIÓN Luego de haber realizado el análisis de los resultados correspondientes a las opiniones expresadas por la población objeto de estudio, se procedió a la discusión e interpretación de los resultados, confrontando el análisis con las opiniones emitidas por los autores citados en las bases teóricas, y los antecedentes previamente establecidos, con la finalidad de analizar las medidas de control presupuestario. En relación a los resultados, se determinó que las organizaciones realizan la programación de la ejecución física y financiera especificando los compromisos, desembolsos máximos a contraer para cada ejercicio presupuestario, y evitando disponer de los créditos presupuestarios para una finalidad distinta a la prevista. Se evidencia a través de la investigación que se lleva un debido manejo de la información contable, la cual proporciona a la organización datos actuales capaces de ayudar a conocer la situación real de una empresa en un momento o periodo determinado, siendo una herramienta que ayuda a los encargados o administradores dichas organizaciones para que puedan tomar las decisiones correctas en el momento indicado y preciso. Se pudo evidenciar que los autores Muñiz (2009), Rubio (2007) y De Jaime (2013) concuerdan con que las medidas del control presupuestario están compuestas por elementos que sirven para comunicar a la organización sobre situaciones presentadas y las medidas correctivas que se deben aplicar en caso de presentarse dichas situaciones, estos elementos son la auditoria, contabilidad e indicadores de gestión. Mientras que para la auditoria los autores Muñiz (2009), Rubio (2007) y De la Peña (2011) convergen con que es la encargada del estudio y examinación de los procedimientos, registros administrativos, sistema de control interno, entre otros con el fin de verificar que estos se estén llevando a cabo de la forma que había previsto la organización, ofreciendo así a la empresa la oportunidad de realizar posibles cambios o mejoras en los mismos. Para Rubio (2007), Escobar, López y Tamayo (2008) y Fierro (2011), la contabilidad es una ciencia que busca procesar información contable, la cual permitirá a los directivos o administradores de cada organización llegar a conocer la situación real de una empresa en un momento o periodo determinado, esto con la finalidad de poder ayudar a los encargados o administradores dichas organizaciones para que estos puedan tomar las decisiones correctas en el momento indicado. Por ultimo Rubio (2007) y Mira (2006), concuerdan con que los indicadores de gestión están definidos como aquellos datos o la implementación de un sistema a través del cual se evalúa o calcula el desempeño de la administración de una empresa. Mientras que para Sánchez (2013), los indicadores de gestión están conformados por un conjunto de variables que miden un proceso dentro de la organización. CONCLUSIONES

La investigación tuvo como propósito conocer las medidas de control presupuestario que deben llevarse a cabo en las organizaciones, por lo cual se presentan las conclusiones más relevantes, derivadas del cumplimiento de los objetivos específicos formulados en la misma. Con respecto al estudio se determinó que una porción de empleados involucrados en este proceso de control presupuestario llevan a cabo los procedimientos como deben ser, debido a que poseen los conocimientos necesarios para cumplirlos. Las organizaciones necesitan adoptar una medida de control y seguimiento que les permita evaluar en el corto plazo la correcta ejecución del presupuesto, una vez que el mismo se encuentre aprobado por las instancias correspondientes; por esta razón nacen las medidas de control presupuestario como disposición de vital importancia para la equitativa evaluación de planes y programas establecidos en las instituciones, permitiendo llevar a cabo la evaluación de planes y programas, así como las posibles desviaciones que puedan presentarse. Con esto se busca determinar si la gestión ejecutada por las organizaciones fue beneficiosa, lo que implica la evaluación de los buenos resultados o por el contrario una deficiente gestión. Las organizaciones públicas manejan un presupuesto descentralizado, fiscalizado y sancionados por la ley orgánica de la administración pública; donde toda la información debe ser enviada en un tiempo determinado y el retraso de la misma (debido a la cantidad de procesos burocráticos existentes en algunos departamentos) representa una problemática relevante en relación al tiempo de respuesta recomendado para responder las solicitudes de las órdenes recibidas, por lo cual dichos entes reciben los recursos a destiempo y no les permite ejecutar sus actividades o razón de ser en los lapsos de tiempos planificados. Todos estos aspectos mencionados anteriormente, ayudaran a detectar las debilidades y fortalezas que tienen los mismas, velar por los bienes existentes y adquiridos por las organizaciones; así como también obtener información relevante que explique las posibles desviaciones existentes en las instituciones, teniendo en cuenta también los factores internos y externos presentados en las instituciones por los cambios políticos, económicos, tecnológicos y sociales presentados en el país, lo cual implica en la necesidad de tener la información a tiempo para tomar decisiones oportunas. Gran parte de estas entidades, que los procedimientos son coherentes, estables, flexibles y de continuidad en su aplicación, por cuanto, se actualizan las actividades que intervienen en el procedimiento de control presupuestario, como también, se respetan los procedimientos establecidos para el referido control, permitiendo resolver emergencias, sin violar la estructura de los mismos o en casos de emergencias se siguen los pasos establecidos en el control presupuestario. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Hernández, Fernández Y Baptista (2006). Metodología De La Investigación. México. Ediciones Mc Graw Hill

De Jaime Eslava, J. (2013). La Gestión del Control de la Empresa. Madrid, España. Esic Editorial

Muñiz, L. (2009). Control Presupuestario: planificación, elaboración y seguimiento del presupuesto. Barcelona, España. Profit Editorial

Rubio, C. (2007). Control Presupuestario Empresarial. México DF. Editorial Carnwall Editores

De La Peña Gutiérrez, A. (2011). Auditoria: un enfoque práctico. España. Editorial Copyright

Fierro, M. (2011). Contabilidad General. Bogotá. Ecoe Ediciones

Escobar, López y Tamayo (2008). Contabilidad. Bogotá. Ediciones Edite.

Sánchez, J. (2013). Estrategia de Gestión Empresarial: de la estrategia a los resultados. EEUU. Editorial Copyright

FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO UTILIZADOS EN LAS PYMES DEL SECTOR SALUD EN EL MUNICIPIO SAN FRANCISCO Janelie Rincón janelierincon@gmail.com Raiselliz León raisellizmlf@hotmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN El artículo se orienta a Identificar las fuentes de financiamiento a corto plazo utilizado en las Pymes del sector salud en el municipio San Francisco. Sustentada teóricamente en los postulados de Van Horne (2008), Gitman (2007), entre otros. Metodológicamente fue descriptiva, diseño no experimental, de campo, transeccional. La población se constituyó por tres laboratorios clínicos, para la recolección de datos se diseñó un cuestionario estructurado con 42 ítems que se aplicara a los gerentes de cada laboratorio y de la misma forma medir los resultados de la validez y confiabilidad; mientras que el procesamiento y análisis se empleó la estadística descriptiva. En conclusión, se identificaron las diferentes fuentes de financiamiento a corto plazo utilizadas en la cual se pretende definir y plantear de una manera clara las posibilidades que se ajusten a cada organización y así mismo evitar el alto pago de intereses correspondiente a financiamientos excesivos o innecesarios.

PALABRAS CLAVE: Fuentes de, Pymes, Sector Salud. INTRODUCCIÓN

La dinámica organizacional desarrollada en el contexto de la globalización requiere de la conjunción de dos grandes elementos vitales para las empresas que participan en una economía de mercado puedan permanecer y desarrollar en el tiempo, estos son la oferta y la demanda; aunado a esto se encuentran una variedad de elementos distintivos que marcan la diferencia entre una entidad con planes formulados y otras sin un horizonte definido (entre estos se encuentran la competitividad, las políticas económicas, regulaciones del estado, entre otros). Desde el punto de vista gerencial dentro de una organización siempre existirán situaciones asociadas a los recursos financieros, lo cual se relaciona con la forma bajo la cual se obtendrán los recursos para ejecutar las operaciones; puesto que para obtener la cuantía de capital de trabajo es necesario evaluar la planificación financiera y de esta forma determinar en cual período la organización presenta superávit o déficit financiero. Por lo general obtener una fuente de financiamiento efectiva requiere de numerosos requerimientos, los cuales se desarrollan en extendidos lapsos de tiempo (esto aplica a todo tipo de empresas) y las Pymes no rompen estas reglas; aunado a ello no cuentan con suficientes garantías o respaldo (lo cual es considerado como un requisito al momento de otorgar un financiamiento de cualquier tipo). Actualmente reside en las Pymes del sector salud una gran necesidad de crecimiento financiero y así mismo su consolidación en el mercado con el fin de mejorar su funcionamiento, prestar un servicio de calidad a sus pacientes o usuarios y de la misma manera incrementar sus ingresos; por lo que la mayoría presenta la necesidad de adquirir un financiamiento para la compra de equipos, insumos de trabajo y la capacitación de personal y lograr lo antes mencionado; esta afirmación la indica Nilia Molero Bioanalista y presidenta de una Pymes del sector salud en una entrevista realizada el día 20 de septiembre de 2014. Otro tipo de obstáculos presentes señalados por la presidenta del Colegio de Bioanalista del estado Zulia Lic. María Valladares es la dificultad de obtener insumos para el funcionamiento de las actividades diarias de cada laboratorio; una vía alterna o medida, se puede considerar la obtención de créditos según las posibilidades de cada organización para la compra de insumos suficiente, llamándose éste crédito comercial, con el fin obtener un inventario completo. En consecuencia se puede decir que las causas por las cuales Pymes del sector salud se encuentran en búsqueda de financiamiento son: la necesidad de utilización de equipos o aparatos de última tecnología para la obtención de resultados en un tiempo efectivo, aumentar su producción además de la necesidad de la preparación técnica para la utilización de los aparatos. En el último de los casos la consecuencia para dichas empresas si no presentan la posibilidad de un financiamiento podría acarrear principalmente imposibilitar la atención a pacientes, o por otro lado la tardía atención de ellos y en el peor de los casos conllevar al cierre definitivo de la organización ya que sería imposible la obtención de las metas que fueron planeadas al inicio. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA A continuación se expone la fundamentación teórica requerida para analizar las fuentes de financiamiento en las Pymes del sector salud en el municipio San Francisco,

definiendo, crédito comercial, crédito bancario, papeles comerciales, cuentas por cobrar, inventario, línea de crédito, pagaré entre otros, complementada con la diversidad de expectativas, conocimientos, opiniones, percepciones y experiencias de los diferentes autores, considerados como el sustento teórico para el desarrollo de este artículo. FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO De acuerdo con Van Horne (2008), las fuentes de financiamiento a corto plazo son aquellas utilizadas para fluctuaciones estacionales y temporales en las necesidades de fondos; así como los requerimientos más permanentes de la empresa. Las principales son el crédito comercial, las cuentas por pagar acumuladas, por ejemplo sueldos, impuestos, el papel comercial y los préstamos a corto plazo garantizados o no. De igual manera este autor hace mención de que un documento de deuda tiene varias características y una de las más importantes es su vencimiento. Por lo general la deuda a corto plazo es menos costosa en relación a la deuda a largo plazo, pero también es más riesgosa, por lo tanto la decisión sobre la composición de vencimiento de una deuda implica un compromiso entre la rentabilidad y el riesgo presente. Así mismo Besley y Brigham (2008), definen a las fuentes de financiamiento a corto plazo como créditos o pasivos originalmente programados para su pago en un año. Dentro de las numerosas fuentes de financiamiento a corto plazo menciona las siguientes; gastos acumulados, cuentas por pagar, préstamos bancarios y papel comercial. Por otro lado Madura (2009), establece que las fuentes de financiamiento a corto plazo son los métodos utilizados para obtener fondos circulantes con el fin de satisfacer las necesidades de liquidez de las empresas. Dentro de éstos menciona; pagares a corto plazo, papeles comerciales y préstamos bancarios. Al contrastar las teorías formuladas por los autores se observa concordancia en donde las fuentes de financiamiento son los medios por los cuales se obtienen recursos económicos para llevar a cabo diferentes proyectos en la organización, bien sea por necesidades de capital de trabajo, compra de mobiliario o equipos, construcción, ampliación, entre otros empleándose en el área financiera cuando el vencimiento de pago de una fuente de financiamiento es inferior a un año. De acuerdo a lo mencionado con anterioridad, para la presente investigación se seguirá el criterio de Van Horne (2008), por cuanto es el más acertado al afirmar que las fuentes de financiamiento a corto plazo son aquellas utilizadas para fluctuaciones estacionales y temporales en las necesidades de fondos; así como los requerimientos más permanentes de la empresa. TIPOS DE FINANCIAMIENTO CRÉDITO COMERCIAL Según Van Horne (2008), el crédito comercial en cuenta abierta se denomina así puesto que el comprador no firma un documento formal de deuda donde queda constancia del importe que deba al vendedor, simplemente se entregan las mercancías al comprador enviándole una factura que especifica lo despachado, el precio, total adeudado y las condiciones de venta. Así mismo el mencionado autor describe los créditos comerciales se refieren aquellos donde el comprador firma un documento donde queda plasmada la deuda con el vendedor además, se fija el pago de la obligación en alguna fecha futura específica. Se realiza cuando el vendedor desea que el comprador reconozca su deuda de modo formal.

Por otra parte define crédito con aceptación comercial como otro convenio mediante el cual se reconoce de modo formal la deuda del comprador, el vendedor extiende un giro sobre el comprador, ordenando pagarlo en alguna fecha futura y no entrega la mercancía hasta cuando el comprador acepte el giro a plazo. De acuerdo con Boedo (2008), el crédito comercial o crédito de proveedores se refiere al hecho donde una empresa vendedora otorgue a una empresa compradora un plazo de tiempo para realizar el pago de la mercancía adquirida. Es decir, la empresa compradora tiene en su poder una mercancía sin haber realizado el pago efectivo de la misma y el proveedor está dejando a la empresa compradora disfrutar de un dinero el cual no es suyo, financiando así a la misma hasta que se realice el pago de la mercancía otorgada. Para Block y Hirt (2005), el crédito comercial proveniente de los proveedores es por lo general, la forma de financiamiento a corto plazo que ofrece la mayor disponibilidad, sin embargo los préstamos son por lo general de naturaleza a corto plazo y deben pagarse a partir de los fondos provenientes de las operaciones normales de la empresa. Al contrastar las teorías formuladas por los autores, se concluye según Van Horne (2008), los define como aquellos donde el comprador firma un documento donde queda plasmada la deuda con el vendedor, donde además se fija el pago de la obligación; Por su parte, Boedo (2008), hace referencia al plazo que da una empresa vendedora a una compradora para realizar el pago de la mercancía adquirida; y finalmente Block y Hirt (2005), lo describen como una forma de financiamiento a corto plazo la cual ofrece la mayor disponibilidad. Por lo anteriormente expuesto el crédito comercial se considera una fuente de financiamiento el cual consiste en la adquisición o compra a crédito de bienes y servicios con un plazo de tiempo para realizar el pago de la mercancía adquirida, es decir, no se pagan las mercancías a la entrega, sino que se concede un breve periodo de espera antes de vencerse el pago. A su vez existen tres tipos de crédito comercial; en cuenta abierta, con documentos por pagar y con aceptaciones comerciales. Todos estos son utilizados como fuentes de financiamiento a corto plazo en las organizaciones. La presente investigación centra su criterio en la definición planteada por el autor Van Horne (2008), donde se presenta en forma clara la definición de los créditos comerciales, entendidos como aquellos donde el comprador firma un documento donde queda plasmada la deuda con el vendedor además se fija el pago de la obligación, la cual se realiza cuando el vendedor desea que el comprador reconozca su deuda de modo formal. CRÉDITO BANCARIO Según Van Horne (2008), los créditos bancarios son préstamos sin garantías que se pueden extender bajo la forma de una línea de crédito así como sobre la base de una sola operación. Cuando menciona línea de crédito hace referencia a un convenio entre un banco y su cliente, donde la deuda queda suscrita en un pagaré firmado por el prestatario en el cual se indica el tiempo, importe de pago, cantidad máxima de crédito sin garantía así como el interés a pagar. Casi siempre las líneas de crédito se establecen para un año y son renovables. En este sentido, el autor hace la acotación, si la empresa se encuentra en la necesidad de fondos a corto plazo para un solo fin, no resulta apropiado tomar préstamos bajo una línea de crédito sino que puede intentar conseguirlos para un solo fin o trabajo, es decir sobre

la base de una sola operación. Cuando recibe el pago del trabajo liquida el préstamo. En este caso el banco evalúa cada solicitud del prestatario como una operación por separado, en este sentido la capacidad de flujo de efectivo del prestatario es fundamental para la obtención del mismo. Asimismo Gitman (2007), define los bancos como la principal fuente de préstamos no garantizados a corto plazo para las empresas. El instrumento resultante es un pagaré, el cual es firmado por el prestatario, donde se establecen las condiciones del préstamo, incluyendo la duración del préstamo y la tasa de interés. Por lo general el interés que se cobra está vinculado con la tasa interés preferencial, son pagaderos a un ano, este se presenta en tres modalidades; línea de crédito, crédito revolvente y prestamos transaccionarios. La línea de crédito es como un contrato entre el banco y una empresa en donde se especifica la cantidad del préstamo no garantizado, donde el banco facilitará a la empresa durante un periodo dado. El crédito revolvente es por otra parte, un compromiso formal hecho por un banco legal el cual consiste en conceder crédito hasta alguna cantidad máxima durante un periodo establecido y se establece usualmente una remuneración sobre la parte no empleada del crédito total. Los prestamos transaccionarios son aquellos tipos de préstamos que se otorgan cuando una empresa necesita recursos para un proyecto específico y su aprobación depende de la generación proyectada de flujos de efectivo. Por su parte Block y Hirt (2006), señala que son aquellas por las cuales el banco o institución financiera coloca los recursos obtenidos de sus operaciones de intermediación o recursos propios con el fin de suministrar fondos para financiar necesidades estacionales, expansión de la línea de producto u crecimiento a largo plazo. El banquero típico prefiere un préstamo auto liquidable, en donde el uso de los fondos garantizara un esquema incorporado o una forma de pago automático. De esta forma, el autor agrega, los principales cambios presentes hoy en día en la banca se centran en el concepto de banca con todos los servicios, la función del banquero moderno es mucho más amplia que simplemente aceptar deportitos, hacer préstamos y procesar cheques. Al contrastar las teorías formuladas por los autores se concluye que Van Horne (2008), los define como préstamos sin garantías que se pueden extender bajo la forma de una línea de crédito. En el mismo orden de ideas, Gitman (2007), los establece como préstamos no garantizados a corto plazo para las empresas; Y finalmente Block y Hirt (2006), los exponen como aquellos por las cuales el banco o institución financiera coloca los recursos obtenidos de sus operaciones de intermediación o recursos propios con el fin de suministrar fondos para financiar necesidades estacionales, expansión de la línea de producto u crecimiento. Por lo anteriormente expuesto en esta investigación los créditos bancarios son fuentes externas de financiamiento para las organizaciones, otorgados por los bancos comerciales los cuales pueden extender bajo varias modalidades, dentro de las cuales se destacan la forma de línea de crédito así como en base a una sola operación. Es una especie de contrato entre la entidad financiera y el prestatario en donde se especifica la cantidad del préstamo no garantizado que el banco facilitará a la empresa durante un periodo dado, así como la tasa de interés aplicada por el uso dinero. La presente investigación centra su criterio por el autor Van Horne (2008), en la cual se presenta de forma clara la definición de créditos bancarios, los cuales representan un

contrato entre el banco y una empresa en donde se especifica la cantidad del préstamo no garantizado que el banco facilitará a la empresa durante un periodo dado, casi siempre las líneas de crédito se establecen para un año y son renovables. INVENTARIO Según Van Horne (2008), los inventarios constituyen un activo de bastante liquidez apropiado para obtener préstamos a corto plazo. Para ello el prestamista determina un porcentaje de anticipo contra el valor de marcado de colateral basándose en la calidad del inventario. Tal como expone el autor, el mejor colateral para ser utilizado para obtener financiamiento es aquel que sea relativamente estándar y el cual tenga un mercado independiente de la organización del prestatario. El autor refiere este tipo de financiamiento los prestamistas determinan el porcentaje dispuesto a entregar como anticipo tomando en cuenta, negociabilidad, la posibilidad de deterioro, la estabilidad en el precio del mercado, la dificultad así como los gastos para vender el inventario y liquidar el préstamo. La decisión de conceder el préstamo dependerá de la capacidad de flujo de efectivo del prestatario para hacer frente a la deuda. De acuerdo con Van Horne (2008), existen diversas formas que le permiten al prestamista obtener financiamiento sobre los inventarios y son las siguientes:

a) La garantía flotante: en este método el prestatario puede ofrecer en garantía inventarios sin especificar el tipo de que se trata. El prestamista obtiene una garantía flotante sobre los inventarios del prestatario muy general y al prestamista le puede resultar difícil verificarla.

b) Hipoteca sobre bienes muebles: en este método los inventarios se especifican mediante un número de serie u otros medios. Aunque el prestatario conserva la propiedad de las mercancías, el prestamista tienen un garantía sobre ellas. Estas hipotecas son apropiadas para ciertos activos de capital, tales como maquinarias y herramientas.

c) Préstamos con recibos de fideicomiso: en este convenio el prestatario mantiene en fideicomiso para el prestamista el inventario y los fondos recibidos por ventas. Aunque es más estricto el control sobre los colaterales que con la garantía flotante, sigue existiendo el riesgo de venderse parte del inventario sin entregar al prestamista lo cobrado.

d) Préstamos con recibo de almacén final: El prestatario asegura un préstamo con recibos de almacén final guardando los inventarios en una empresa de almacenaje público o final. Dicha empresa emite un recibo de almacén como prueba de las mercancías específicas que se encuentran en el almacén. El recibo de almacén da al prestamista un interés garantizado en las mercancías, contra el cual se puede otorgar el préstamo al prestatario.

e) Recibos de almacén en la localidad: En este convenio una empresa de almacenaje establece un área de almacén específica en las instalaciones del prestatario para guardar el inventario colateral comprometido, es la única que tiene acceso al área con estricto control sobre la misma. Esta empresa emite un recibo de almacén

como el anterior y el prestamista extiende un préstamo sobre la base del valor colateral del inventario según Van Horne (2008).

Desde otra perspectiva y según lo expuesto por Moyer, McGuigan y Kretlow (2006), este representa una fuente de financiamiento flexible, dada la posibilidad de obtener fondos adicionales a medida que las ventas e inventarios de la compañía aumentan. Igualmente las cuentas por cobrar, muchos tipos de inventarios son sumamente líquidos. En consecuencia, los prestatarios lo consideran un colateral deseable. Las empresas Comúnmente poseen tres tipos de inventarios: materias primas, productos en proceso y bienes terminados. Por lo general, solo las materias primas al igual que los bienes terminados se consideran aceptables como garantías de préstamo. Es común que tanto los bancos comerciales como los acreedores sobre activos otorguen créditos sobre inventarios. Al respecto Besley y Brigham (2008), refieren el uso de financiamiento con inventario, en especial el financiamiento con almacén en campo, como una fuente de fondos tiene ventajas y desventajas, dentro de las ventajas hace mención de las siguientes:

a) La cantidad de fondos disponibles es flexible porque el financiamiento está asociado con el crecimiento de los inventarios, lo que a su vez se relaciona con las necesidades de financiamiento.

b) El contrato de almacenaje en campo aumenta la aceptabilidad de los inventarios como una garantía de préstamo.

c) La necesidad de controlar el inventario y salvaguardarlo así como el uso de especialistas en almacenaje a menudo da como resultado mejores prácticas de almacén, lo que a su vez ahorra costos de manejo, cargos de seguro, perdidas por robo y demás. Dentro de las desventajas del almacenaje en campo incluye la documentación. Los requerimientos de separación física y en el caso de las empresas pequeñas el elemento del costo fijo. Al contrastar las teorías formuladas por los autores se concluye, según Van Horne (2008), las define como un activo de suficiente liquidez apropiada para obtener préstamos a corto plazo. En el mismo orden de ideas Moyer, McGuigan y Kretlow (2006), quienes establecen que, representan una fuente de financiamiento muy flexible, dada la posibilidad de obtener fondos adicionales. Y finalmente Besley y Brigham (2008), lo establecen como una fuente de fondos. Por lo anteriormente expuesto, los inventarios de una organización son activos utilizados como garantía para la obtención de un financiamiento. En los convenios de este tipo existen diversas formas que le permiten al prestamista obtener un interés garantizado, como son: la garantía flotante, hipotecas sobre bienes muebles, préstamos con recibos de fideicomiso, prestamos con recibo de almacén final y recibos de almacén en la localidad. Al calcular el costo de estos créditos se deben deducir todos los ahorros internos en almacenamiento de inventario, resultantes de su retención por parte de la compañía almacenadora, así como se deben analizar las ventajas y desventajas de este tipo de financiamiento. Tomando en cuenta el enfoque realizado por los diferentes autores se fija posición, con el análisis realizado por Van Horne (2008), donde se presenta en forma clara la definición de los inventarios, los cuales constituyen una garantía altamente aceptable para el financiamiento a corto plazo debido a su relativa liquidez. Los prestadores determinan casi

siempre el valor real de los inventarios mediante conceptos de mercadeo como negociables, estabilidad de precios; pero la decisión final se basa en la confiabilidad de crédito del prestatario. LÍNEA DE CRÉDITO Según Van Horne (2008), una línea de crédito es un arreglo entre un banco y su cliente, el cual especifica la cantidad máxima de crédito sin garantía que el banco permitirá deber a la compañía en cualquier momento específico. Por lo general se establecen líneas de crédito por un año y están sujetas a renovaciones anuales. Con frecuencia se fija la renovación de las líneas de créditos luego de haber analizado el reporte anual de los clientes financieros examinados y ha tenido oportunidad de revisar la situación del prestatario. En el mismo orden de ideas Block y Hirt (2006), definen la línea de crédito como un contrato por medio del cual, la institución autoriza al cliente el uso de un financiamiento por la cantidad establecida, bajo condiciones específicas y por un plazo determinado. La vigencia de la línea de crédito es de un (1) año a partir de la fecha de aprobación, revisable semestralmente y en cada momento que se solicite el desembolso. Por su parte Gitman (2007), define la línea de crédito como un contrato entre un banco comercial y una empresa, donde se especifica la cantidad del préstamo a corto plazo que el banco facilitara a la empresa durante un periodo dado. Al contrastar las teorías formuladas por los autores se concluye, según Van Horne (2008), las define como el arreglo entre un banco y su cliente, el cual especifica la cantidad máxima de crédito sin garantía que el banco permitirá deber a la compañía en cualquier momento específico. En el mismo orden de ideas que Block y Hirt (2006), lo establece como un contrato por medio del cual, la institución autoriza al cliente el uso de un financiamiento por la cantidad establecida, bajo condiciones específicas y por un plazo determinado. Y finalmente Gitman (2007), la define como un contrato entre un banco comercial y una empresa, en el cual se especifica la cantidad del préstamo a corto plazo por medio del cual el banco financia la empresa. La línea de crédito es un convenio o contrato entre un banco y un cliente donde se indica el financiamiento máximo que le otorgara, con un corto plazo, el cual casi siempre es de un (1) años, con utilizaciones dependiendo las condiciones establecidas por los contratantes, con pagos de capital más intereses al vencimiento. Se fija posición ante el autor Va Horne (2008), donde se presenta en forma clara la definición de línea de crédito, las cuales representan un contrato por medio del cual, la institución autoriza al cliente el uso de un financiamiento por la cantidad establecida, bajo condiciones específicas y por un plazo determinado. La vigencia de la línea de crédito es de un (1) año a partir de la fecha de aprobación. METODOLOGÍA La metodología describe la forma de cómo se aborda la investigación, el alcance y el porqué de la misma y sobre todo aquellos aspectos que se desea fomentar los lineamientos a presentar. Esta investigación se ubica en la dimensión epistemológica; a

partir de dicha extensión se inicia todo estudio por lo tanto de allí surgen las diferentes interrogantes. Dando continuidad a la premisa anteriormente planteada esta investigación está enmarcada dentro de la tipología descriptiva, puesto que se orienta en el análisis de los aspectos relacionados con las fuentes de financiamiento a corto como a largo plazo en las empresas prestadoras de servicio del sector salud del municipio San Francisco. Así lo señala Chávez (2007), quien destaca que las investigaciones descriptivas se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones, fenómenos, tal cual como se presentan en el momento de su recolección. Continuando con el señalamiento el Diseño de Investigación se establece como transaccional por que se describe los hechos en un momento determinado, no experimental debido a que no realiza manipulación alguna de las variables objeto de estudio, éstas solo fueron observadas y de la misma forma analizadas en su desarrollo natural y de campo ya que dicha recolección de datos se realiza dentro de las empresas Pymes del sector salud en el Municipio San Francisco. En el mismo orden de ideas Hernández y otros (2006), señalan que la población es la totalidad del fenómeno a estudias, donde las unidades poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la investigación. La población se constituyó por las 3 Pymes del sector salud del municipio San Francisco del estado Zulia, mientras que las unidades informantes las conformaron los Gerentes de Administración de las 3 empresas (razón por la cual se recurrió a la técnica del Censo Poblacional al considerarse la población como finita y de fácil acceso a los investigadores). Para la recolección de los datos se recurrió al diseño de un cuestionario estructurado con 42 ítems, los cuales poseen opciones de respuesta bajo la escala de Likert (Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca) será sometido a la revisión por parte de (5) expertos quienes verificarán la redacción y coherencia. Para medir la confiabilidad se recurrirá a la aplicación del coeficiente de Alpha de Cronbach; mientas que para el procesamiento de la información se recurrió a la estadística descriptiva, ajustado al tipo de investigación realizada con frecuencia acumulada y relativa en el análisis de los resultados. CONCLUSIONES En relación a lo expuesto anteriormente en necesario identificar las fuentes de financiamiento a corto plazo como lo son crédito comercial, crédito bancario, inventario y línea de crédito utilizados en las pymes del sector salud en el municipio san francisco con el objetivo final de determinar aquellas opciones que de acuerdo con el estudio, presente mayores beneficios para la organización y ofrezca mejores rendimientos o condiciones crediticias para hacerle frente a la realidad económica que presenta el país. Al utilizar dichas fuente de financiamiento, se establece una visión más clara y concisa de los elementos que se encuentran dentro del mismo como por ejemplo, las diferentes tasas de interés. Además que las empresas pueden obtener conocimientos de los distintos métodos de financiamiento a su alcance ya sea a mediano, corto o largo plazo, el cual se escogerá el que dependiendo de sus características se ajuste a la organización. De esta forma al identificar dichas fuentes se busca definir y plantear de una manera clara las posibilidades que se ajusten a cada organización y así mismo evitar el alto pago de intereses correspondiente a financiamientos excesivos o innecesarios impidiendo una

suficiente disponibilidad para invertir en los objetivos planeados y presentándose a su vez altos costos de oportunidad obstaculizando el crecimiento de la empresa. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. Gitman, L. (2007) Principios de administración financiera. México. Pearson Educación. Decimoprimera edición Chávez, N. (2007), Introducción A La Investigación Educativa, Editorial Universal. Venezuela Van Horne, J. y Wachwicz, J. (2008). Fundamentos de Administración Financiera. Tercera Edición. Editorial: Prentice Hall. México. Hernández, Roberto; Fernández, Carlos Y Baptista Lucio, P. (2006). Metodología De La Investigación. México. Ediciones Mc Graw Hill. R. Charles Moyer, James R. McGuigan, William J. Kretlow (2006) Administración Financiera Contemporánea. Editor Thomson.

LIDERAZGO ÉTICO COMO INFLUENCIA EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Angie L. Valbuena S.

angievalbuena@hotmail.com

Mercedes G. Alburque

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

RESUMEN

El presente artículo tiene como objetivo analizar el liderazgo ético en el desarrollo de competencias en los seguidores o colaboradores, la metodología utilizada es documental con un diseño bibliográfico. A partir de la consolidación de la globalización y de los factores económicos, sociales y políticos que han demandado a las organizaciones la evaluación de las características del liderazgo, por lo que se puede hablar de un nuevo elemento en su definición, y en consecuencia de nuevas características. Sobre este contexto global se identifican las incidencias actuales en el ámbito del liderazgo ético, el rol de influencia que ejerce el líder al replicar comportamientos éticos, los cuales deben estar enmarcados en la estructura de la organización, además, estar arraigadas en la personalidad del líder, garantizando así la congruencia en el pensar, decir y hacer. Esta investigación aporta claridad sobre el modo de ejercer el liderazgo ético, el cual se fundamenta en ciertas características, permitiendo esto avanzar tanto en la comprensión de sus cambios como en visualizar sus posibilidades frente a los retos, igualmente de los cambios políticos, sociales y económicos imponen; posibilita ganar en la comprensión y profundizar en estos importantes aspectos del comportamiento humano, y su proyección futura. Encontrándose relevante en el desarrollo del trabajo, replantear el concepto de liderazgo por los líderes en las organizaciones, donde se incorpore la dimensión de la ética en su conducirse, buscando en el equipo el logro de los objetivos, el desarrollo de un

ser humano, satisfecho en sus necesidades de aprendizaje, e intereses a fin de enaltecer su moral. Resultando oportuno el modelaje a través del liderazgo ético como fuente de influencia de comportamientos replicables para garantizar la erradicación de situaciones fraudulentas, además de lograr el desarrollo de un ciudadano ocupado y preocupado por optimizar los procesos en su entornos.

PALABRAS CLAVE: Liderazgo, ética, liderazgo ético, competencia.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, se vive un proceso de cambio continuo, el acceso a la información a través de herramientas tecnológicas, ha traído como consecuencia cambios en los patrones de consumo de la sociedad, y no sólo de consumo de cosas materiales, sino incluso de aspectos relacionados con el ser humano, tales como ética y sistema de valores, resultado relevante evaluar si el problema es la tecnología o el uso que le está dando la sociedad globalizada.

En la historia contemporánea, se documentan casos desde fraudes informáticos a personas naturales, hasta fraudes organizacionales como el caso de ENRON, organización estadounidense que en principio fue productora de energía, vendiendo gas natural, posteriormente cambió a ser una comercializadora de energía, esta empresa asumía riesgos financieros importantes al invertir en proyectos futuros, sin embargo estos pasivos no eran mostrados en sus estados financieros, sino que se mantenían en la contabilidad de otras empresas donde estaban asociados con ese fin. Sus directivos estaban al tanto de esta situación, y sin embargo en el momento donde la cotización de sus acciones era la mejor y siendo inminente el escándalo, hicieron correr el rumor de seguir aumentando y vendieron sus acciones, posteriormente vino la debacle de esta empresa la cual es sinónimo de fraude financiero.

Ante este escenario desalentador, las organizaciones demandan la transformación del individuo que las conduce, incorporando cambios profundos en la estructura organizacional, donde los comportamientos y habilidades de los líderes se basen en valores éticos.

En el marco de lo antes señalado, la presente investigación pretende realizar un análisis del liderazgo ético como influencia en el desarrollo de las competencias.

CONSTRUCCIÓN TEÓRICA

Las bases teóricas de esta investigación se enfocan a desarrollar los aspectos relativos al liderazgo ético y su influencia en el desarrollo de modelo de competencias, con base a ciertos parámetros medibles para objetar y analizar su desarrollo.

LIDERAZGO ÉTICO

En medio de un escenario global, las organizaciones demandan liderazgo fortalecido en valores, visión futurista, y que eche mano de nuevas tendencias gerenciales, con competencias como influencia y negociación en el proceso de comunicación con sus equipos.

En este sentido, Daft (2006), define el liderazgo como: la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales para reflejar los propósitos compartidos. El autor, resume los elementos básicos en:

Influencia, significa que la relación entre las personas no es pasiva, el liderazgo es recíproco, la influencia puede seguir varios caminos y no es coercitiva.

Seguidores dado que el liderazgo atañe a las personas, necesariamente debe hacer seguidores.

Intención o voluntad, significa que las personas, tanto el líder como los seguidores, actúan activamente en la persecución del cambio.

Cambio, es el futuro deseado por todos los miembros de la organización.

Responsabilidad e integridad personales, que asume cada persona para llegar al futuro deseado.

Propósito compartido es el liderazgo en su mejor expresión, es compartido por líderes y seguidores entregados a niveles más altos de una responsabilidad que aceptan plenamente.

En este sentido, Robbins (2008), señala que el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para lograr sus metas, y la base de esa influencia hace la definición del liderazgo n:

Liderazgo formal, es el que confiere un rango gerencial en una organización e incluye autoridad formalmente asignada, sin embargo no todos los líderes son jefes, ni todos los jefes son líderes.

Liderazgo informal, es la capacidad de influir, pero no por autoridad conferida por la estructura de la organización, es decir, los líderes surgen dentro de un grupo o son nombrados por el grupo para dirigirlo.

Por su parte, Madrigal (2005), indica que el liderazgo es una cualidad y una habilidad necesaria de aprender desarrolladas e integradas en la función de la dirección. Este concepto, resalta el rol de la dirección donde se establecen los objetivos de la organización.

En la presente investigación, se fija posición con lo expuesto por Daft (2006), quien indica en el liderazgo la relación de influencia entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales reflejando los propósitos a compartir. Por lo tanto, es imperativo establecer el propósito del equipo, lo cual garantizará que todos se involucren en el resultado, el líder ejerce un rol fundamental en el proceso de influir en sus seguidores, a fin de gestionar el cambio y proyectar indicadores resaltantes en los resultados planificados. Este proceso de influencia, resulta clave en la gestión del cambio, un líder puede influir desde el poder, emocionalidad, así como atendiendo la motivación del equipo.

Tal como se ha establecido, al adicionar que la ética, según Thompson (2012), se refiere a principios de conducta correcta o incorrecta. Es un ideal de la conducta humana, como una guía en cada ser humano sobre lo que está bien, lo correcto y las orientaciones de las decisiones hacia el bien de sí mismo y de sus semejantes, afirmando esto, en la ética una característica importante en el ejercicio del liderazgo.

En este sentido, Gómez (2006), fundamenta el liderazgo ético en la honestidad, responsabilidad, tenacidad, humildad, el profesionalismo y el compromiso. En su sentido más positivo, este liderazgo se caracteriza por el valor dado a los seguidores como seres humanos, constituyentes del recurso más importante de la organización. El líder, da lo mejor de sí para formar nuevos líderes, haciendo diagnóstico oportuno de las necesidades de aprendizaje, flexibilizando el estilo de dirección e influencia. En tal sentido, el autor considera que ser líder supone manejarse con conceptos tales como: capacitar, educar, ayudar a crecer, orientar, entusiasmar y movilizar, implantar valores y modelar conductas.

Por su parte, Moreno (2007), expone que el liderazgo ético se fundamenta en las virtudes morales, entendiendo la virtud relacionadas con la conducta de la persona. Por consiguiente, la conducta cimentada en principios morales deja traslucir cuáles son esos principios, los mismos pueden estar profundamente arraigados a su personalidad. La conducta de un líder ético requiere, en tantas ocasiones, una sólida formación.

Según, Daft (2006), la capacidad del líder para hacer elecciones morales, está relacionado con el nivel de desarrollo moral del individuo. Definiendo entonces el liderazgo ético, como la capacidad para distinguir el bien del mal, y optar por hacer lo correcto; actuando sobre la base de la justicia, honradez, honestidad y responsabilidad.

El líder ético, como modelo ejerce influencia sobre sus seguidores, por considerarse sus decisiones con característica ética, no le hacen daño ni a él ni a su entorno, este efecto genera un efecto positivo en los seguidores, pues les permite estar mejor de lo que estaban sin el líder.

El mismo autor, agrega que la vía para desarrollar y reforzar valores éticos en las organizaciones es el liderazgo basado en valores, es decir, la relación en estas organizaciones se basa en valores compartidos, los cuales deben ser divulgados, y puestos en práctica por el líder, esta práctica debe ser consistente. Tal como se ha establecido, los líderes influyen en los valores éticos, a través de su comportamiento personal, los sistemas y las políticas de la organización.

Entendiendo entonces que el liderazgo, es uno de los elementos más importantes en la dirección en las organizaciones, y que el mismo busca influir en las personas en la consecución de un propósito común, y que esta influencia está enmarcada en valores como: la honestidad, responsabilidad, tenacidad, humildad, el profesionalismo y el compromiso, esta investigación toma posición con lo establecido por Gómez (2006).

ACTITUDES DEL LIDERAZGO ÉTICO

Según, Gómez (2006), la conducta de una persona radica en la calidad de vida privada, sin embargo cuando esa persona ejerce un rol de dirección influye en la organización donde dirige. Por cuanto, la conducta de un líder que pretende ejercer un liderazgo ético,

debe estar pautada fundamentalmente por las siguientes actitudes: honestidad, credibilidad, la tenacidad, la flexibilidad, responsabilidad, humildad, profesionalismo y compromiso.

a) HONESTIDAD, CUNA DE CREDIBILIDAD: Según, Ramos (2006), es una virtud, un modo de comportarse, valor que asume la persona para lograr la realización de su vida, su ideal. La persona honesta, es coherente consigo misma, por encima y a pesar de las dificultades. Es una forma de vivir congruente entre su manera de pensar y la conducta observada hacia el prójimo. Por su parte, Rodríguez (2008), acota que la honestidad son los comportamientos de integridad de los gerentes, reflejada en su incapacidad para engañar o apropiarse de algo sin pertenecerle, su dedicación a cumplir sus labores; la coherencia entre la forma de pensar, expresarse y hacer.

Al respecto, Robbins (2008), explica que el honesto tendrá el reconocimiento de los demás, por su congruencia entre el interior y el exterior, es decir uno es reflejo del otro, no existen contradicciones entre los pensamientos, palabras o acciones. El valor de la honestidad será reflejado en cada acción realizada.

Con base en lo establecido, Davis y Newstrom (2003), indican que cuando se produce un vacío de credibilidad. Dicha credibilidad en la comunicación se basa en tres factores: confiabilidad, experiencia y dinamismo; sugiriendo el autor la actuación de los líderes con integridad, manejar conocimientos sólidos del área a lidera, y hacer llegar sus mensajes a los demás con entusiasmo y seguridad en sí mismo. En consecuencia, la credibilidad está íntimamente relacionada con el sistema de valores del líder, por cuanto al existir incongruencias se perderá la confianza, elemento esencial en toda gestión.

b) TENACIDAD PARA ALCANZAR OBJETIVOS: Según Daft (2006), indica que la tenacidad para mantener el nivel de energía orientado hacia las metas en el curso del tiempo al enfrentarse a obstáculos. Esto implica la presencia de líderes infatigables tenaces, sobre todo al momento de comunicar su visión a sus seguidores o colaboradores. Así mismo, el líder debe ser paciente, esto implica no inquietarse cuando una persona siga un ritmo de crecimiento más lento al deseado. En consecuencia, el líder muestra creer en sí mismo y en su equipo. Por su parte, Gómez (2006), explica que la tenacidad consiste en mantener continuidad en el objetivo y en la acción consecuente para garantizar el cumplimiento del mismo. El líder tenaz, reconoce las oportunidades de mejora y establece compromisos con acciones claras y medibles para la ejecución de los objetivos.

c) FLEXIBILIDAD: Se refiere a la capacidad del líder para amoldar las conductas propias a nuevos contextos, situaciones, medios y personas, en forma rápida y adecuada. Daft (2006), considerando necesario un líder eficaz flexible para afrontar los desafíos representados por los cambios vigorosos y rápidos manifestados en las organizaciones. Así pues, esta situación demanda líderes con competencias y habilidades para proyectar hacia el cambio. Por su parte, Daft (2006), establece que debe interpretarse como: la capacidad de cambiar estilo de liderazgo de acuerdo con las exigencias de la situación; abrirse al saber nuevo y las ideas nuevas; modificar a menudo las estrategias organizativas; acceder a exigencias del cliente; y modificar los criterios y los procedimientos organizativos.

Al respecto, Gómez (2006), indica que un líder flexible es capaz de entender los puntos de vista, los sentimientos de sus colaboradores, de sostener un diálogo sin herir o avasallar con opiniones categóricas o descalificantes.

En esta investigación se toma posición, con lo indicado por Gómez (2006), al considerar aspectos relacionados con el valor hacia las personas, tales como: buscar aproximaciones, puntos de contacto, evita choques y confrontaciones de efectos irreversibles, ensaya métodos diferentes a los ya utilizados, utilizando palabras y el tono de voz adecuado para cada persona o situación, manejar argumentos nuevos, establecer acuerdos y alianzas puntuales, desecha puntos de vista ineficaces, busca negociar, dialogar en forma constructiva, evitando herir los sentimientos de los demás.

d) RESPONSABILIDAD: Según lo establecido por, Frindizi (2005), en el sentido más profundo, la responsabilidad se asocia con el respeto a los compromisos que un individuo hace hacia los demás. Esto implica, una actitud positiva hacia el compromiso de la persona que lo hizo. Por su parte, Izquierdo (2007), indica que el ser humano es social por naturaleza, y en consecuencia para lograr sus objetivos requiere desarrollar la responsabilidad personal, lo cual implica compartir, participar, comprometerse, cooperar, entre otras.

En relación a lo antes expuesto, Rodríguez (2008), explica que los líderes responsables tienen presente el bienestar de los empleados, además de tomar las medidas preventivas con el propósito de no incurrir en imprudencia por omisión.

En consecuencia, el líder es un modelo a seguir para sus seguidores o colaboradores en el cumplimiento de sus tareas.

e) HUMILDAD: Según, Gómez (2006), indica que la humildad es reconocer las debilidades, cualidades, capacidades y aprovecharlas para obrar en beneficio de los demás, sin mencionarlo. Por tanto, una actitud indispensable del líder, consiste en admitir el aprendizaje de otras personas de las cuales se pueda aprender; un conocimiento específico, un modo de ver la vida, una forma de valorar al ser humano, de pensar o actuar, de relacionarse con los demás o una actitud sobre la naturaleza, respeto, amabilidad por los colaboradores y agradecimiento a sus esfuerzos. El líder ético que asume la humildad, se caracteriza por: admitir sus propias limitaciones; reconoce en el otro valores, méritos y aciertos; acepta que su conocimiento es insuficiente; está dispuesto a escuchar a quien tiene más experiencia o a quien tenga conocimientos amplios; no se define como autosuficiente; escucha y respeta otras opiniones distintas a las suyas; no se siente superior; es respetuoso y amable con los demás.

f) PROFESIONALISMO ES MÁS QUE CAPACITACIÓN: El ejercicio del liderazgo exige la gestión del conocimiento como un elemento importante. En este sentido, el líder debe mostrar actitudes inclinadas hacia el aprendizaje. A partir de este planteamiento, Robbins (2008), afirma que el aprendizaje es cualquier cambio en la conducta, como resultado de una experiencia. Sin embargo, la disposición al aprendizaje es inherente al profesionalismo, es decir, un buen profesional es un eterno y ávido aprendiz. Entonces, un buen líder invierte tiempo en conocer los principios, herramientas y particularidades del arte de gestionar personas con base en las teorías. Así mismo, debe invertir tiempo en la detección de necesidades de aprendizaje para los miembros de su equipo, quienes lo acompañan en su gestión y que al estar alineados, garantizarán los resultados esperados.

Por su parte, Daft (2006), señala que una organización aprende, cuando todos sus miembros se preocupan por identificar o resolver problemas, poseen habilidades asociadas a transferir y gestionar el conocimiento, permitiendo en la organización un mejor proceso y por ende incremente sus capacidades. Para este autor, en estas organizaciones los líderes facultan a sus colaboradores, fomentando así la colaboración entre departamentos y otras organizaciones.

En sintonía con el planteamiento anterior, Rodríguez (2008), indica que una organización se forma a través del aprendizaje de sus miembros, sin embargo, se puede considerar insuficiente; si los miembros de la organización no interactúan entre sí, dando lugar ello, a un aprendizaje individual. En este sentido, entendiendo a las organizaciones como un sistema, con necesidades de interacción entre sus miembros, por lo tanto, el líder debe fomentar competencias como colaboración, trabajo en equipo, entre otras.

Otro elemento importante, es el profesionalismo, según Rodríguez (2008), es un deber y un derecho del profesional, de un líder hacia los miembros de una organización al tomar en cuenta la ética y la autonomía en la toma de decisiones, son pilares fundamentales. Afirmando, que cuando se habla de calidad humana, se hace referencia al desarrollo personal, autoestima, visión personal, además del profesionalismo, sin embargo al hablar de profesionalismo no necesariamente implica la posesión de títulos académicos, más bien se refiere a entender el rol dentro de la organización con visión profesional. Siendo así, el líder debe impulsar la visión de futuro en sus colaboradores, ayudándoles a determinar sus áreas de interés, y generar planes de trabajo orientados hacia su desarrollo.

Por su parte, Gómez (2006), plantea sobre el profesionalismo, como un elemento, no es sólo cuestión de conocimientos, sino principalmente actitudes, como base del liderazgo, en el arte de conducir personas. Este autor indica que un líder ético, ejerce el profesionalismo caracterizado por: optimismo, entusiasmo, la ejecutividad, sentido de dignidad personal, tenacidad, flexibilidad, humildad, ética profesional, sensibilidad, sentido de responsabilidad social y compromiso.

g) COMPROMISO COMO RASGO DISTINTIVO DEL LÍDER: Según, Robbins (2008), el compromiso laboral implica la aceptación de las metas de la organización, la disposición de realizar esfuerzos en pro de esta y la expresión del deseo de mantenerse como miembro activo de la misma, siendo consistente en la ejecución de los objetivos y metas asignadas. Por su parte, Rodríguez (2008), indica que el primer requisito a cumplir un líder, debe ser el compromiso con su colectivo. En el sentido concreto de las organizaciones, el compromiso cobra sentido únicamente cuando se cree en las acciones y expresiones, al existir convencimiento sobre un buen producto o servicio ofrecido. En este sentido, el plano social de la actividad se desarrollará, y cobrará cierta relevancia.

Por su parte, Gómez (2006), explica que el compromiso es una actitud, pero ante todo un sentimiento, y este sentimiento lleva a las personas a abrazar una idea, una causa, un proyecto, o un emprendimiento hasta sentirlo como algo propio, estando dispuesto a dar lo mejor de sí mismo, para salir adelante desarrollando esa causa o emprendimiento.

COMPETENCIAS, VEHÍCULO PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Según Alles (2005), la definición de competencias se relaciona con la mejor manera de lograr los objetivos, los diferentes subsistemas de la empresa, diseñados a su vez en función de esas competencias que llevan al éxito, son el vehículo para lograrlo. Entonces, las competencias son aquellos comportamientos que permitirán alcanzar los resultados. Teniendo en consideración lo indicado por el autor, resulta importante, determinar las competencias necesarias en cada rol de la organización.

Por su parte Rábago (2010), afirma que las competencias son el conjunto de variables que van desde el manejo del conocimiento, habilidades, destrezas y actitud de las personas hacia el logro de los objetivos de una organización.

Montenegro (2005), establece, es posible denominar competencias básicas a aquellos patrones de comportamiento que los seres humanos necesitan para saber subsistir y actuar con éxito en cualquier escenario de la vida.

En este orden de ideas, las competencias son una posesión de la persona, que van más allá del conocimiento en sí, implica también las habilidades, actitudes y comportamientos, es decir manejo del conocimiento (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (querer hacer), todo esto aplicado en el desempeño de una determinada responsabilidad, aseguran el logro de los objetivos planteados.

COMO INFLUYE EL LIDERAZGO ÉTICO EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Entendiendo, que las competencias son otorgadas mediante el desarrollo cognitivo del ser humano, aunado a las habilidades, destrezas y comportamientos capaces de desarrollar para la consecución de objetivos, es clave que el líder ético modele en su comportamiento actitudes frente al manejo del conocimiento, manteniéndose actualizado en las materias específicas del área liderada, así mismo, es importante que su comportamiento sea cónsono con los valores y principios personales y organizacionales, más allá de que sean divulgados por la organización, se debe considerar a las personas de su entorno, quienes ven al líder como una referencia y esa referencia debe ser positiva. Es decir, el pensar, decir y hacer, debe estar íntimamente relacionado. De esta manera, el líder ético a través del modelaje influirá positivamente en su entorno, motivando a sus colaboradores hacia el desarrollo de competencias que van desde la gestión del conocimiento hasta la formación de un nuevo ciudadano fortalecido en valores y principio éticos, capaz de influir en su entorno y gestionar cambios profundos en la sociedad.

REFLEXIONES FINALES

En medio de un mundo global, donde el acceso a la información y la expansión de los mercados se ha vuelto el objetivo de las organizaciones, y donde los episodios de fraude y corrupción parecen ser la regla, resulta relevante replantear el concepto de liderazgo por los líderes y las organizaciones, incorporando la dimensión de la ética en su actuar.

Lo que invita a reflexionar, sobre el enfoque del liderazgo donde no sólo se busque influir en el equipo para la consecución de los objetivos, sino que en el proceso se introduzcan aspectos relacionados al desarrollo del ser humano, identificar necesidades de aprendizaje, identificar intereses oportunamente a fin de elevar la moral del individuo, mantenerlo motivado y productivo.

El líder debe practicar la dimensión de la ética, mediante el establecimiento de principios y valores claros. La comunicación verbal es sumamente importante, sin embargo resulta

aún más relevante la comunicación no verbal, el actuar en consonancia con estos principios y valores es lo que garantizará que se replique el comportamiento en los colaboradores.

Los múltiples cambios actuales, implican retos constantes para los líderes a quienes se les demandan habilidades y capacidades como: credibilidad, tenacidad, flexibilidad, entre otros. Estas características, permiten al líder identificar oportunidades de mejora, y generar compromisos con planes de acción claras hacia el cumplimiento del propósito común.

En consecuencia, en el marco del desarrollo de un ser humano integral interesado en sí mismo y su entorno, resulta pertinente el modelaje a través del liderazgo ético como fuente de influencia de comportamientos replicables que no sólo garanticen a las organizaciones la erradicación de situaciones fraudulentas o de corrupción, sino que mediante su desarrollo y bienestar se estará gestando un mejor ciudadano ocupado en mejorar procesos en sus comunidades y en el mundo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Sagi, Luis (2004). Gestión por competencias, Madrid, España, ESIC.

HABILIDADES GERENCIALES DEL DIRECTOR DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS Sila Chávez Espinoza sila.chavez@urbe.edu Carmen Zabala carmenzabaladetorres@gmail.com Roberto Bozo Acosta roberto.bozo@urbe.edu.ve Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE RESUMEN El objetivo de esta investigación fue analizar las habilidades gerenciales del director de instituciones educativas de Educación Media General del estado Zulia. Se tomaron en cuenta los conceptos teóricos de Alles (2006), Da Silva (2008) y Murillo (2009), entre otros, utilizando como metodología, un estudio analítico, con diseño no experimental transeccional. Se trabajó con base a una población constituida por directivos y docentes a quienes se les suministró un instrumento con 45 items. La confiabilidad fue realizada por el Coeficiente de Alpha Cronbach, arrojando valores de 0,98. Entre las conclusiones más resaltantes tenemos que los directores de Educación Media General del estado Zulia, poseen competencias gerenciales para el ejercicio de sus funciones, sin embargo, dichas competencias no alcanzaron los niveles óptimos de efectividad por lo que se requiere fortalecerlas con talleres, círculos de estudio y otros mecanismos necesarios para mejorar las funciones de la gerencia del director en las instituciones educativas. Se manifiesta también una pequeña debilidad en materia conceptual, lo cual infiere en el proceso gerencial de las organizaciones. Por su parte, los docentes manifestaron fortalezas en las habilidades conceptuales y relaciones humanas, presentando debilidad en sus habilidades técnicas. Palabras clave: Habilidades gerenciales, competencias, instituciones educativas INTRODUCCIÓN Las relaciones que se gestan en el contexto de trabajo constituyen parte esencial del proceso de socialización del hombre, repercutiendo directamente en las habilidades del director para poder actuar eficazmente en el proceso de sus actividades. Para Da Silva

(2008), las habilidades gerenciales del director de instituciones educativas deben tener la capacidad de realizar toda actividad positivamente bien y estas son habilidades técnicas, conceptuales y para las relaciones humanas. Las instituciones, al verse en la obligación de supervisar habilidades gerenciales del director considerando sus funciones en la organización, deben considerar las funciones gerenciales que se rigen por planificar, dirigir, controlar y evaluar todos los procesos, esto quiere decir, la urgencia de ver al director con una mentalidad diferente, motivador, líder, comunicador, disciplinado y conocedor de alternativas para llevar a cabo sus funciones gerenciales, en las organizaciones, en las cuales puede presentarse la apatía de directivos hacia sus funciones . En las instituciones educativas de Educación Media General, se evidencian debilidades en las relaciones interpersonales, manifestándose conductas agresivas y apáticas entre los directores y los docentes. En su mayoría, los docentes se encuentran hostigados, depresivos, poco valorados, cohibidos, viéndose envueltos en situaciones donde predomina la acción informativa más que la acción práctica, existiendo un grado considerable de apatía. Por lo tanto existe poca cohesión, pues se evidencia, en algunos casos, la imposibilidad de enfrentar diferentes situaciones en la toma de decisiones en lo referido a sus labores, se omite el rol que cada quien tiene dentro de las instituciones , pues se ha convertido en un conflicto la asignación de labores, esto ha influido en la permeabilidad con otras instituciones, pues omiten el consejo de otros líderes educativos, convirtiendo su comunicación como un medio para agredirse y maltratarse, lo cual interrumpe, de manera drástica, en la armonía necesaria entre ellos. Las causas antes mencionas, han traído como consecuencias las pocas habilidades técnicas ejercidas por el gerente, pues este busca muy poco resolver las dificultades implicadas en las operaciones laborales, otra consecuencia a mencionar es que las habilidades conceptuales son poco manifestadas pues el gerente influye en la mayoría de los docente para crear situaciones de conflictos y no llevar a cabo las planeaciones organizacionales. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA HABILIDADES GERENCIALES

Las habilidades gerenciales, hoy en día, constituyen la pieza clave para que el proceso educativo dentro de una organización se dé efectivamente, esto requiere un gerente capacitado para dirigir las actividades de otras personas, asumiendo la responsabilidad de alcanzar metas a través de la suma de esfuerzos. Las habilidades, según Da Silva (2008), son destrezas específicas para transformar el conocimiento en acción, lo cual produce el desempeño deseado para alcanzar los objetivos. Para lograr la eficiencia, los directores deben desarrollar estas características y el conocimiento aplicado en cada una de ellas. Para Robbins (2005), las habilidades gerenciales se relacionan con las capacidades las cuales son cruciales para lograr el éxito en la gerencia y el buen desarrollo de una

organización. Estas forman parte del perfil de un buen gerente en todo tipo de empresa, dichas herramientas son importantes en su desenvolvimiento dentro de la institución. Todo gerente necesita tener ciertas habilidades para la ejecución eficiente de su trabajo, igualmente debe poseer actitudes y motivaciones positivas hacia el personal en general, lo cual permitirá el bienestar de la institución. Cabe destacar que estas habilidades de liderazgo preparan al gerente para manejar, en buena medida, su trabajo y mejorar el desempeño del personal a su cargo. Lo que el término de habilidades gerenciales capta, además de incluir liderazgo, incluye también otros aspectos como la productividad o creatividad. Si se quiere cultivar las habilidades gerenciales es imperativo aprender una serie de conocimientos, técnicas y estrategias. Así mismo deberá entrenarse y mejorar, para optimizar sus proyectos. Para Belloso (2008), conforme avanza el tiempo, se perfeccionan cada vez más los métodos y sistemas administrativos, las organizaciones se profesionalizan mediante la actualización y formación de sus dirigentes quienes deberán concretarse en el logro de sus metas y objetivos. Esto hará, una gerencia efectiva, para prestar atención al desarrollo de las habilidades gerenciales de quienes la dirigen, al hacerlo estarán preparados para solucionar los problemas planteados. Según el mencionado autor las habilidades gerenciales marcan la diferencia entre los gerentes que simplemente ordenan, aquellos quienes ejecutan los procesos administrativos, quienes contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas. CATEGORÍAS DE LAS HABILIDADES GERENCIALES Toda institución necesita un supervisor o líder poseedor de ciertas habilidades para el manejo de dicha institución, esto incluye la capacidad de influenciar en los demás, lograr que actúen de manera positiva para lograr los objetivos deseados, así como también una combinación apropiada de conocimientos, técnicos, conceptuales y de relaciones humanas. Wheten (2008), presenta las habilidades del administrador para facilitar cambios y desarrollo en las personas, valores, estilos, capacidades, en tecnologías, mayor simplicidad o complejidad, en procesos y estructuras, organizaciones, relaciones, papeles y funciones. Las habilidades del administrador se dividen en tres categorías: las técnicas, las conceptuales y las de relaciones humanas. HABILIDADES TÉCNICAS Al momento de realizar una función, el gerente debe supervisar que se lleve a cabo de acuerdo con las normas establecidas. Es importante señalar que, las fuentes de adquisición de este tipo de habilidades pueden ser a través de cursos o en escuelas profesionales. Por su parte Fernández (2010), plantea que son campos especializados de conocimiento en los cuales el director es un experto y con capacidad para aplicar esos conocimientos.

Para Robbins (2005), son una capacidad del gerente para usar los instrumentos, los procedimientos y las técnicas de un campo especializado todo depende del nivel en que se encuentren los gerentes o directivos para desempeñar sus actividades y poner en práctica sus conocimientos en determinadas áreas. El desarrollo de más y mejores habilidades técnicas serán la clave, tanto para las personas como para las organizaciones que deseen salir adelante y logren cualificarse, de tal manera que su competitividad sea mejor. HABILIDADES CONCEPTUALES Esta categoría comprende la habilidad de ver una organización como un todo, de entender cómo las partes se complementan y dependen unas de otras, cómo la organización se relaciona con el medio externo y cómo los cambios en una parte afectan el todo. Según Da Silva (2008), constituyen la capacidad que tiene el administrador para ver a la organización como un todo, entender la interdependencia que existe entre sus distintas partes y evaluar la relación de esta con el contexto exterior. Es muy importante que los directores de una institución educativa entiendan el abanico posible de relaciones internas y externas y el lugar evolutivo de la organización. Tal como lo plantea Robbins (2005), una habilidad conceptual es la capacidad mental del gerente para coordinar todos los intereses y las actividades de la organización, los gerentes necesitan de una mentalidad estratégica para ser exitosos en el ambiente actual. Estas habilidades suponen el desarrollo de una forma efectiva de pensamiento y de una manera de visualizar las instituciones como un todo, como un engranaje que debe funcionar a la perfección. Cabe recalcar que las habilidades de este tipo están relacionadas con el enfoque estratégico, ya que posibilitan la percepción del entorno y el diseño de nuevos modelos administrativos y organizacionales, así como de estrategias para el mejoramiento integral de las personas, dentro y fuera de sin lugar de trabajo, permitiendo así ampliar las capacidades que el personal tenga o desarrolle dentro de la organización. HABILIDADES PARA LAS RELACIONES HUMANAS Estas habilidades son difíciles de entender y de aplicar, dado que resulta más fácil trabajar con máquinas y objetos inanimados. Hay casos de gerentes que obvian la importancia de las relaciones humanas. Según Marr (1997), las habilidades humanas constituyen el elemento catalizador de la efectividad administrativa a todos los niveles. Según este autor, las habilidades que tiene el director para manejar las relaciones interpersonales y que aplica para alcanzar metas empleando recursos humanos. A su vez, este tipo de habilidades incluye la capacidad para entender el comportamiento humano, comunicarse debidamente con otros y motivar a las personas con el fin de que logren sus objetivos. FUNCIONES GERENCIALES El gerente educativo, juega un papel relevante dentro de su organización, por cuanto asume diferentes funciones que requieren de ciertas competencias, conocimientos, actitudes y valores e indudablemente definen la gestión en termino de eficiencia y

efectividad, a pesar, de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través del recurso humano que se toman las decisiones sobre todos los recursos de una organización. En tal sentido, las funciones gerenciales del director en las organizaciones educativas, constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos, de acuerdo con los planteamientos de Alles, (2006), la gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos con el propósito de alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestión administrativa de la institución. Tal como lo explica Murillo (2009), las funciones administrativas tienden a unirse y desarrollarse complementariamente, de ahí que administrar se defina como una cadena sistemática de funciones que hacen posible el cumplimiento de los objetivos de la empresa. PLANIFICACIÓN Es la primera función que se debe ejecutar, tomando en cuenta la realidad, las características necesaria e intereses de la institución, así como también lograr la participación de todos los actores de este proceso educativo. En resumen para que la planificación sea eficaz y sistemática, es necesario realizar un diagnóstico, formular políticas, metas y definir estrategias siguiendo los lineamientos del estado en materia educativa. En este sentido, la planificación del gerente educativo se concibe según Méndez (2007), como aquella programación que prevé el desarrollo integral de la acción educativa tomando como centro el mejoramiento continuo de la calidad de vida personal y académica de los estudiantes, profesores, empleados y obreros. Por lo expuesto anteriormente, se infiere que la planificación, en las instituciones educativas, es un proceso que está regido por una serie de principios que sirven de eje central para direccionar los cambios o intervenir los problemas a resolver. Según Chiavenato (2008), son la unidad, continuidad, flexibilidad y valoración, los aspectos principales de un buen plan de acción. La planificación constituye un proceso esencial para el director de una institución educativa, pues todos sus actos están dirigidos a la acción educativa y deben ser el producto de las actividades previamente concebidas, las cuales atienden a la administración y al diseño curricular de la institución. Es importante señalar que la planificación en las instituciones educativas es un proceso que se rige por principios que sirven de eje central para intervenir los problemas pertinentes. ORGANIZACIÓN Una vez trazado el plan de los objetivos propuestos, los directores o gestores deberán diseñar y desarrollar una organización apta para el cumplimiento de lo establecido. Así pues, la función de organizar según Belloso (2008), consiste en la creación de una estructura de relaciones de trabajo y autoridad que mejore y mantenga la calidad de la organización, es decir, que se deben promover cambios significativos.

El autor manifiesta que la función de organizar constituye la segunda fase del proceso gerencial y no menos importante que el resto para lograr los objetivos. Las actividades deben ubicarse con lógica, y debe distribuirse la autoridad para evitar los conflictos. De esta forma, Da Silva (2008), señala a la organización como la capacidad de incluir, reunir y disponer, con lógica, las personas, equipo, planta física y ambiente acorde con las organizaciones a fin de cumplir de forma óptima su desempeño. La organización es una coordinación de esfuerzos cuyo objetivo es la ayuda mutua, donde la labor de la institución se fragmenta para formar puestos de trabajos individuales y agrupados por la finalidad de sus labores, logrando así definirlas y desarrollarlas de manera más efectiva en el logro de las metas planteadas. Estos autores coinciden en la necesidad que tienen las organizaciones de determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planteados, mediante, el esfuerzo mancomunado de todo el personal de la institución en función de alcanzar los objetivos a llevar a cabo. Es decir, la necesidad del trabajo y la ayuda mutua donde la labor de la institución se plantee en función de formar equipos de trabajo con la responsabilidad de sus tareas, logrando desarrollarlas de manera eficiente con el fin de lograr los objetivos propuestos en las instituciones educativas del estado Zulia. Desde el punto de vista de Marr (1997), la organización es un proceso administrativo que tiene como finalidad maximizar los recursos, tanto materiales, humanos y financieros, para lograr la eficiencia en la organización, empresa e institución, de no ser así, se dificultará el logro de los objetivos en los plazos trazados. Cabe destacar, que, la organización es un proceso administrativo que permite a todo gerente estructurar los recursos con los que cuenta una institución para lograr los objetivos propuestos. DIRIGIR Para Murillo (2009), la dirección constituye una función fundamental en relación el desarrollo del talento humano de cualquier institución, ya que es la forma de obtener unos resultados u objetivos con la participación colectiva y lograr los resultados logrados con el personal que labora en la organización. Dirigir y organizar son unas tareas continuas de toma de decisiones, donde se incorporan continuamente orientaciones e instrucciones generales y específicas. De esta manera, se requiere del esfuerzo de todos, de allí se toman en cuenta dentro de esta función: la integración, la motivación, la delegación y la comunicación como elementos básicos para poder establecer un clima propicio dentro de la organización. Para Robbins (2005), los gerentes dirigen cuando motivan a sus subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de comunicación y se ocupan del comportamiento de los empleados. De esta manera, la dirección constituye una forma significativa de conseguir los resultados y metas con la activa participación de todos, respondiendo a los logros obtenidos por el personal que labora en la institución, se necesita del esfuerzo de todos, donde se deben tomar aspectos fundamentales de esta función como son: la integración, la motivación y comunicación, elementos básicos para establecer relaciones interpersonales efectivas que permitan el desarrollo óptimo de la institución educativa. CONTROLAR

Esta función administrativa y gerencial constituye y tiene un rol primordial ya que aun cuando una empresa tenga magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el gerente no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los logros están vinculados con los objetivos. Según López (2006), el personal gerencial debe realizar las siguientes tareas de control: establecer los mecanismos necesarios para el control y supervisión de su misión educativa, comparar los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas en el plan anual. De igual manera, todo proceso debe ajustar la programación anual de acuerdo a los resultados obtenidos durante la aplicación del proceso enseñanza-aprendizaje, hacer cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal adscrito a su institución y supervisar el mantenimiento del mismo Por su parte, Chiavenato (2008), plantea el control como la función administrativa que permite verificar que todo se cumpla de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas comprobando si las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado. En tal sentido, se considera el control como parte de la gerencia y un esfuerzo sistemático de implantar normas de desempeño efectivo con las reglas predeterminadas, para establecer si existen alteraciones y medir su significación tomando las medidas necesarias para lograr que todos los recursos de la institución logren los objetivos. En referencia a lo anterior, todas las funciones administrativas que establece el Ministerio del Poder Popular para la Educación, proporcionan al gerente educativo la oportunidad de controlar las acciones de manera sistemática, siendo capaz de establecer estrategias gerenciales que motiven los cambios en las instituciones para llegar a una calidad de gestión, a través de la gerencia participativa genera beneficios y lograr una mayor disponibilidad para aceptar los cambios y acercamiento, control y compromiso entre las personas. Según López (2006), el control es la función de la administración y de la gerencia, que permite verificar si todo el proceso logra lo previsto en los estándares de logro. A su vez, tiene como fin señalar las debilidades o errores para rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente errores en el logro de los objetivos. El control se vincula con la planificación, debido a que las acciones están guiadas por las metas preestablecidas. En las instituciones educativas el director debe controlar lo planificado, todo debe llevarse en el tiempo previsto y bajo condiciones determinadas, lo cual demanda un juicio de valor y retroalimentación. ASPECTOS METODOLÓGICOS La presente investigación se orientó por el enfoque positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo al estudio de las instituciones educativas, a partir de la percepción de la realidad observable empleando métodos, cuantitativos para obtener y procesar información pertinente a las mismas. El tipo de investigación es analítica y de campo, con un diseño no experimental trasversal. La población estuvo conformada por directivos que se desempeñan como gerentes educativos y docentes de las instituciones de Educación

Media General del estado Zulia, quienes constituyeron la principal fuente de investigación. Para recopilar los datos en las instituciones estudiadas se aplicó la técnica de observación por encuesta, diseñándose un cuestionario de alternativas múltiples estructurado con cuarenta y cinco preguntas, con una escala de Likert, El instrumento se sometió a una prueba de validación, por expertos, y su confiabilidad fue calculada aplicando la fórmula de Alpha Cronbach, oobteniéndose un índice de 0.98, resultando altamente confiable. Los datos recopilados por el cuestionario fueron procesados empleando estadísticas descriptivas, las cuales orientaron los resultados derivados de la investigación. CONCLUSIONES En cuanto a las habilidades gerenciales del director se concluyó que el personal directivo manifiesta habilidades técnicas para las relaciones humanas, así mismo se manifiesta una pequeña debilidad en el eje conceptual, lo cual infiere en el proceso gerencial en las organizaciones. Por su parte, los docentes manifestaron fortalezas en las habilidades conceptuales y relaciones humanas, presentando debilidad en sus habilidades técnicas. En las funciones gerenciales, los gerentes educativos manejan de manera estratégica las funciones administrativas, como lo son evaluación, dirección, control y planificación, por su parte los docentes manifestaron tener fortaleza en control, lo cual permite deducir que son organizados al momento de entregar los resultados de sus actividades y elaboración de trabajos dentro de las instituciones, al mismo tiempo, se determinó que tienen medianas fortalezas en la dirección y organización, arrojando una pequeña debilidad en la planificación que elaboran en su trabajo dentro y fuera del aula de clase RECOMENDACIONES Se recomienda al personal directivo y docente de las instituciones de educación media general, promover constantemente habilidades técnicas y conceptuales establecidas en los acuerdos de convivencias. Todos estos elementos, en conocimiento del docente, permiten establecer reglas de forma clara y encausar todas las acciones hacia un mismo objetivo, se sugiere implementar actividades que conlleven al fortalecimiento del aprendizaje y desarrollo de mayores competencias directivas en función de su evaluación con respecto a la aplicación de las funciones administrativas, REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alles, M. (2006). Selección por Competencias. México. Editorial Granica. Belloso, L. (2008). La Gerencia Efectiva en las Universidades Venezolanas. Ediciones, Astro Data S.A. Maracaibo Chiavenato, I. (2008). Administración de recursos humanos. Colombia. Editorial MC Graw Hill. 5ta. Edición. Da Silva, R. (2008). Teoría de la administración. México. Editorial. EA López, J. (2006). Educación escolar. Madrid: Ediciones Esteban Sanz Martínez. Marr, R. y García, S. (1997). La dirección corporativa de los recursos humanos. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A. Méndez, J. (2007). La Gerencia Académica. Ediluz. Maracaibo. Murillo, C. (2009). Administración. México. Editorial. Trillas Robbins, E. (2005).Administración. 8va ed. México: Pearson Educación Whetten, D. (2008). Desarrollo de habilidades directivas. 6ta ed. México: Pearson Educación.

EL CONTROL SOCIAL EN EL MARCO DEL PLAN PATRIA 2013-2019

Arianna Petit ariannapetit@gmail.com Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE Ramón Fuenmayor

ll.ramon.ll.netivyah.ll@gmail.com

Contraloría Municipio Maracaibo

RESUMEN

Este artículo tiene como propósito analizar el Control Social en el marco del Plan de la Patria 2013-2019, por medio de las distintas opiniones científicas de consenso existentes Rodríguez (2012), Cruz (2008), Verdesoto (2000), Rodríguez (2009), Plan de la Patria 2013-2019, entre otros. La investigación fue de tipo documental, el diseño de la investigación fue de tipo bibliográfico. La población es netamente documental. La técnica utilizada para el análisis e interpretación de los datos es la técnica cualitativa de análisis crítico. Como resultado se evidencio que el control social en el marco del Plan Patria 2013-2019, es una herramienta consagradas en la normativa legal a través de la Ley del Plan de la Patria 2013-2019 según Gaceta Oficial N° 390735, donde tiene como basamento la organización, orden y transparencia de fondos públicos desde la perspectiva de los valores éticos la búsqueda de la transparencia en relación de las gestiones realizadas por el Estado, debido a que es un derechos de las comunidades organizarse, además de ser los responsables de vigilar los proceso de la gestión pública desde los principios de honestidad, la lucha contra la corrupción para lograr la emancipación de la sociedad venezolana. Se concluyó el Estado ha sido garante de activar mecanismos y procedimientos para que las mismas comunidades organicen la contraloría social, con el objetivo de supervisar la gestión pública, además, de velar que los recursos financieros del sector público sean invertidos en las necesidades de la colectividad.

PALABRAS CLAVE: Control Social, Plan de la Patria 2013-2019, Participación Ciudadana.

INTRODUCCIÓN.

El Control Social nace con la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), y es el derecho de todos los ciudadanos y ciudadanas de participar en la toma de decisiones. De tal manera que Rodríguez (2012), establece que es un derecho de las

comunidades de organizarse en contraloría social con el objetivo de fiscalizar la gestión pública y el desempeño de los organismos oficiales, a fin de velar porque los recursos financieros del sector público sean invertidos en las necesidades prioritarias de la colectividad.

Por su parte, el artículo 72 de la Constitución Nacional de 1999 establece:

“Los medios de participación y protagonismo del pueblo en ejercicio de su soberanía, en lo político: la elección de cargos públicos, el referendo, la consulta popular, la revocatoria del mandato, la iniciativa legislativa, constitucional y constituyente, el cabildo abierto y la asamblea de ciudadanos y ciudadanas cuyas decisiones serán de carácter vinculante, entre otros; y en lo social y económico, las instancias de atención ciudadana, la autogestión, la cogestión, las cooperativas en todas sus formas incluyendo las de carácter financiero, las cajas de ahorro, la empresa comunitaria y demás formas asociativas guiadas por los valores de la mutua cooperación y la solidaridad.”

La ley establecerá las condiciones para el efectivo funcionamiento de los medios de participación previstos en este artículo. Así mismo, existe la normativa adjetiva siendo esta la Ley Orgánica de Contraloría Social originada del precepto constitucional, el cual le adjudica el carácter de orgánica, sobre la participación ciudadana en todos los aspectos fundamentales del Estado, contentiva de las disposiciones ordenadas de la mencionada participación de Control Social. Por lo antes expuesto, surge la necesidad de Analizar el Control Social en el marco del Plan de Patria 2013 – 2019. Finalmente, el presente artículo presenta la siguiente estructura: Introducción, Objetivo, Fundamentación Teórica, Metodología, Consideraciones Finales y Referencias bibliografías.

OBJETIVO GENERAL

Analizar el Control Social en el marco del Plan de Patria 2013–2019.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

CONTROL SOCIAL

Según Verdesoto (2000), es un proceso de adopción de decisiones en función de intereses y necesidades para la distribución equitativa de los recursos económicos y de poder, implica un intercambio de saberes, conocimientos y prácticas, donde contribuyen a la conformación de los actores sociales. De igual forma, contribuye a elevar la calidad de vida de los sujetos que integran dicho proceso.

Para Cruz (2008), es una responsabilidad ciudadana que implica la participación objetiva, sistemática y voluntaria de la comunidad, para velar por la eficiencia y eficacia de la gestión pública. El mismo autor plantea; el control social se convirtió en el nuevo

paradigma en la primera década del siglo XXI, junto a la rendición de cuentas. Así mismo Cruz (2008, p.107), establece: el control social produce los siguientes beneficios:

a) Contribuye a viabilizar la democracia directa; incentiva a los ciudadanos a capacitarse sobre la gestión pública.

b) Promueve la orientación del Estado a favor de intereses sociales; alerta de los funcionarios públicos sobre sus responsabilidades, contribuye a crear conciencia en los ciudadanos sobre sus deberes y derechos.

c) Sensibiliza a los funcionarios públicos sobre los derechos de los ciudadanos. d) Favorece el comportamiento ético de los funcionarios y ciudadanos. e) Promueve la organización de la sociedad en torno a intereses colectivos. f) Aparta a la construcción de nuevas relaciones del Estado y la sociedad. g) Promueve la efectividad y eficacia de los recursos del Estado. h) Contribuye al ejercicio de un control integral del aparato estatal.

Finalmente, Rodríguez (2012), indica para desarrollar los principios constitucionales, consagran la participación ciudadana en la formación, ejecución y control de la gestión pública, para regular la utilización de los bienes y el gasto de los recursos que integran el patrimonio público, con el fin de propiciar la participación de las comunidades organizadas en el control del manejo de los recursos públicos, tales como:

(1) LEY ORGÁNICA DE CONTRALORÍA SOCIAL

En su art. 1° se establece el objeto de esta Ley Orgánica de Contraloría Social (2010), el cual es:

“La presente Ley tiene por objeto desarrollar y fortalecer el Poder Popular, mediante el establecimiento de las normas, mecanismos y condiciones para la promoción, desarrollo y consolidación de la contraloría social como medio de participación y de corresponsabilidad de los ciudadanos, las ciudadanas y sus organizaciones sociales, mediante el ejercicio compartido, entre el Poder Público y el Poder Popular, de la función de prevención, vigilancia, supervisión y control de la gestión pública y comunitaria, como de las actividades del sector privado que incidan en los intereses colectivos o sociales.”

De acuerdo con esta ley, la contraloría social con base a los principios de corresponsabilidad establecidos en la Carta Magna, según el art. 2°:

“Es una función compartida entre las instancias del Poder Público, los ciudadanos y las comunidades organizadas del Poder Popular, para garantizar que la inversión pública se realice de manera transparente y eficiente en beneficio de los intereses de la sociedad”.

En el art. 5° de esta misma ley expresa, la contraloría social con el fin de realizar la prevención y corrección de las conductas y acciones contrarias a los intereses de las colectividades deberá:

(a) Promover y desarrollar la cultura del control social como un mecanismo de acción para la vigilancia, supervisión, seguimiento y control de asuntos públicos que incidan en el bienestar común. (b) Fomentar el trabajo articulado de las organizaciones del Poder Popular con los órganos o entes del Poder Público, para el ejercicio de la función del control social.

(c) Garantizar a los ciudadanos en el ejercicio de la contraloría social obtener oportuna respuesta de los servidores públicos sobre los asuntos de su interés.

(d) Asegurar la rendición de cuentas de todos los ciudadanos, que de acuerdo con la ley, representan o expresan intereses colectivos.

(e) Impulsar la creación y desarrollo de programas en materia de formulación, ejecución y control de políticas públicas.

La Ley Orgánica de Contraloría Social (2010) en su art. 13 explica que:

El procedimiento para el ejercicio de la contraloría social puede ejecutarse debido a denuncia, noticia o de oficio, por toda persona natural o jurídica que tenga conocimiento de alguna acción que origine una infracción o irregularidad que afecte al colectivo de la siguiente manera:

a) Notificar directamente al organismo competente para que apertura la investigación correspondiente, con el fin de demostrar la infracción, irregularidad o inacción.

b) Al constatar efectivamente la presunción de la infracción, omisión o hechos irregulares se debe levantar un acta suscrita por los integrantes de la contraloría social, esto acompañado con los documentos que lo soporta, la cual tendrá carácter vinculante para los organismos receptores.

c) Remitir acta vinculante ante las autoridades administrativas, penales, judiciales o de control fiscal que correspondan.

d) Hacer seguimiento a los procedimientos iniciados ante las autoridades administrativas, penales, judiciales o de control fiscal que corresponda, con el objetivo de mantener informado a la organización de contraloría social a que pertenezca.

En síntesis es un derechos de las comunidades organizarse en contraloría social con el objetivo de supervisar la gestión pública, con el fin de velar que los recursos financieros del sector público sean invertidos en las necesidades prioritarias de la colectividad de acuerdo a lo establecidos en los planes o proyectos para los cuales fueron aprobados tales recursos. Por otra parte, este control nace con la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y se enmarca en el Plan de Patria 2013-2019.

RENDICIÓN DE CUENTAS

La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010) expresa en su artículo 51, que:

“Quienes administren, manejen o custodien recursos de los entes u organismos que conforman el sector público, al igual aquellos que administren o custodien por cuenta u orden de estos entes u organismos, recursos pertenecientes a terceros, están obligados a rendir cuentas de las operaciones y resultados de su gestión, ante el órgano de control fiscal que determine la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela.

Esta rendición implica la obligación de demostrar formalmente y materialmente la corrección de la administración, manejo o custodia de los recursos”.

Según Rodríguez (2012), el cuentadante es el funcionario responsables de la administración y liquidación de los ingresos o de la recepción, custodia y manejo de fondos o bienes públicos, y aun cuando cese en sus funciones antes de la oportunidad fijada para la formación y rendición de cuentas, previo a la separación del cargo, está igualmente obligado a formarla y rendirla. De acuerdo a Rodríguez (2012, p.208), de no hacerlo por cualquier motivo: “El órgano de control fiscal competente ordenara la formación de la misma a los funcionarios o empleados de la dependencia administrativa que corresponda, sin perjuicio de las sanciones a que haya lugar”.

Según Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010) en su artículo 54, cuando:

La realización de la rendición de cuenta se haga por funcionarios o empleados distintos al establecido como responsable por la ley, por motivo de fallecimiento del cuentadante, los herederos de este y los gerentes o sus herederos tendrán derecho a intervenir en aquella.

Por otra parte, Cruz (2008), explica que los entes públicos deben asumir una cultura de rendición de cuentas, presentación de información más transparente, oportuna en el tiempo, relevante donde es sometida a controles externos e independientes, garantes éticos y morales de la veracidad con la adecuación de la información que se proporciona.

En relación a lo antes expuesto, la rendición de cuenta esta establecida en la normativa legal vigente en Venezuela, las cuales exigen la misma basada en la necesidad del gobernante conjuntamente con el gerente público de comprobar el cumplimiento del plan con respecto al presupuesto, así como también demostrar que su gestión es eficaz, eficiente y efectiva.

PARTICIPACIÓN CIUDADANA

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su artículo 184, promueve la participación ciudadana cuando señala la ley es creadora de mecanismos abiertos y flexibles para que los Estados y municipios descentralicen y transfieran a las comunidades los servicios, donde estos gestionen previa demostración de su capacidad para prestarlos, promoviendo según el numeral 2:

“La participación de las comunidades y los ciudadanos, a través de las asociaciones vecinales y organizaciones no gubernamentales, en la formulación de propuestas de inversión ante las autoridades estatales y municipales encargadas de la elaboración de los respectivos planes de inversión, así como la ejecución, evaluación y control de obras, programas sociales y servicios públicos en su jurisdicción”.

Por otra parte, La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su artículo 62 establece:

“La participación del pueblo en la formación, ejecución y control de la gestión pública es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligación del Estado y deber de la sociedad facilitar la generación de las condiciones más favorables para su práctica”.

La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010) establece en su artículo 75 que: El Contralor o Contralora General de la República, mediante resolución que se publicará en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, dictará las normas destinadas a fomentar la participación de los ciudadanos y ciudadanas, haciendo especial énfasis en los siguientes aspectos:

1. Atender las iniciativas de la comunidad organizada, en el marco del proceso de participación ciudadana, en el ejercicio de la contraloría social o comunal.

2. Ordenar, dirigir, sistematizar y evaluar las denuncias ciudadanas que provengan de las instancias que ejercen la contraloría social.

3. Facilitar el seguimiento, vigilancia, supervisión y control de la ejecución de los planes realizados por la Unidad de Contraloría Social, de los proyectos comunitarios presentados por los consejos comunales o las comunas.

4. Establecer estrategias de formación y promoción de la participación contralora y ciudadana para coadyuvar a la vigilancia de la gestión fiscal.

5. Promover mecanismos de control ciudadano en proyectos de alto impacto económico, financiero y social.

6. Promover mecanismos para el fomento y ejecución efectiva del control fiscal, con la participación democrática y protagónica de las unidades de contraloría social que forman parte de los consejos comunales o las comunas.

Para Rodríguez (2009), la participación de forma directa de las comunidades en la toma de decisiones para dar solución a sus problemas ha creado una nueva relación ciudadana en el ámbito de los derechos sociales a fin de arraigar la solidaridad entre sociedad, familia y Estado. Con la incorporación en la toma de decisiones de la participación ciudadana, se pretende crear nuevas formas de gestión de los recursos públicos con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, para dar cumplimiento a los principios de interdependencia, coordinación, cooperación y corresponsabilidad establecidos en la Carta Magna.

En Venezuela producto de la constitución del 1999 Venezuela paso de ser una democracia representativa a una democracia participativa, donde el gobierno nacional realiza un marco jurídico y reformula las estructuras existentes para lograr activar la participación ciudadana en asuntos públicos.

EN EL MARCO DEL PLAN PATRIA 2013-2019

OBJETIVO NACIONAL 2.4 Convocar y promover una nueva orientación ética, moral y espiritual de la

sociedad, basada en los valores liberadores del socialismo. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.4.1.- Preservar los valores bolivarianos liberadores, igualitarios, solidarios del pueblo venezolano y fomentar el desarrollo de una nueva ética socialista.

2.4.1.1. Preservar los valores tradicionales del Pueblo venezolano, de honestidad, responsabilidad, vocación de trabajo, amor al prójimo, solidaridad, voluntad de superación, y de la lucha por la emancipación; mediante su promoción permanente y a través de todos los medios disponibles, como defensa contra los antivalores del modelo capitalista, que promueve la explotación, el consumismo, el individualismo y la corrupción, y que son el origen de la violencia criminal que agobia a la sociedad venezolana.

2.4.1.2. Desarrollar una batalla frontal contra las diversas formas de corrupción, fortaleciendo las instituciones del Estado, fomentando la participación protagónica del Poder Popular, promoviendo la transparencia y la automatización de la gestión pública, así como los mecanismos legales de sanción penal, administrativa, civil y disciplinaria contra las lesiones o el manejo inadecuado de los fondos públicos.

2.4.1.3. Promover la ética y los valores socialistas, la formación y autoformación, la disciplina consciente basada en la crítica y la autocrítica, la práctica de la solidaridad y el amor, la conciencia del deber social y la lucha contra la corrupción y el burocratismo.

2.4.1.4. Adecuar los planes de estudio en todos los niveles para la inclusión de estrategias de formación de valores socialistas y patrióticos. 2.4.2. Fortalecer la contraloría social, para mejorar el desempeño de la gestión pública, de las instancias del Poder Popular y las actividades privadas que afecten el interés colectivo.

2.4.2.1. Ampliar los mecanismos de contraloría social para resguardar los intereses colectivos, fomentando la nueva ética revolucionaria en el desempeño de las funciones públicas.

2.4.2.2. Multiplicar los mecanismos que permitan al Poder Popular ejercer su capacidad y potestad en la prevención, vigilancia, supervisión y acompañamiento en la gestión de los fondos públicos, organismos de la administración pública y en las mismas instancias del Poder Popular.

2.4.2.3. Desarrollar jornadas y procedimientos de interpelación popular SOBRE LA GESTIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS.

El objetivo nacional de convocar, promover una nueva orientación ética, moral y espiritual de la sociedad, basada en los valores liberadores del socialismo, dentro del Plan de la Patria 2013-2019. Se basa en promover e impulsar mecanismos conjuntamente con procedimientos para velar por la transparencia de los fondos públicos respaldado por una serie de leyes que garantizan el cumplimento de los procesos.

METODOLOGÍA

El tipo de investigación es documental, con un diseño bibliográfica Chávez, (2007) considera un estudio documental, cuando la finalidad de la investigación es recolectar información a partir de documentos escritos susceptibles de ser analizados, la población es netamente documental. La técnica utilizada para el análisis e interpretación de los datos fue la técnica cualitativa de análisis crítico.

En tal sentido, para Arias (2012, p.25), la investigación documental es definida como:

“Un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos”.

Es de tipo de investigación, es documental puesto que se tomaron estudios donde se recogen todo aquello último y novedoso a través de libro, artículos científicos, así como consultas en línea, realizando evaluaciones precisas para determinar el comportamiento de las variables objeto de estudio.

CONSIDERACIONES FINALES

Luego de comparar las teorías existentes se establecieron las siguientes consideraciones finales:

El control social es una responsabilidad ciudadana que implica la participación objetiva, sistemática, voluntaria de la comunidad, para velar por la eficiencia y eficacia de la gestión pública. De igual manera, es una función compartida entre las instancias del Poder Público con las comunidades organizadas del Poder Popular, para garantizar que la inversión pública se realice tanto de manera transparente como eficiente en beneficio de los intereses de la sociedad.

De igual forma, los consejos comunales son considerados como medios directos de participación ciudadana. Los mismos se encuentran abarcados dentro de la Ley Orgánica de Contraloría Social, son los principales responsables del cumplimiento de esta normativa en solidaridad con el Estado legislador. Es por ello, se ve reflejada dicha vocación al seguimiento de esta institucionalidad dictada por la norma y este es el instrumento de participación ciudadana más transcendental e importante, constituida desde que se plasmó en la constitución.

El control social, no solo es efectivamente un medio de participación ciudadana, sino también uno de los más directos y efectivos, aun cuando sigue en desarrollo, la simple postura normativa y participativa del mismo lo contempla como tal, con una mediación adecuada para la aplicación de la misma, por cuanto es preciso y correcto mencionar al control social como un medio de participación ciudadana.

Para ello, el control social en el marco del Plan Patria 2013-2019, se evidencia que el control social es una herramienta de participación ciudadana en asuntos políticos consagradas en la normativa legal a través de la Ley del Plan de la Patria 2013-2019 según Gaceta Oficial N° 390735, donde tiene un basamento en la necesidad de la aplicación del mismo, para la organización, orden y transparencia de fondos públicos

desde la perspectiva de los valores éticos la búsqueda de la transparencia en relación de las gestiones realizadas por el Estado, debido a que es un derechos de las comunidades organizarse, además de ser los responsables de vigilar los proceso de la gestión pública desde los principios de honestidad, la lucha contra la corrupción para lograr la emancipación de la sociedad venezolana.

Por su parte, el Estado ha sido garante de activar mecanismos y procedimientos para que las mismas comunidades organicen la contraloría social, con el objetivo de supervisar la gestión pública, además, de velar que los recursos financieros del sector público sean invertidos en las necesidades de la colectividad.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arias, F (2012). El Proyecto de Investigación. Sexta Edición. Caracas Venezuela. Editorial Episteme. Chávez, N. (2007) Introducción a la Investigación Educativa. (2ª Edición). Maracaibo: Universal. Cruz, A. (2008). Temas sobre Gerencia Política y Gobierno. Venezuela, Zulia: Los Ángeles Editores, C.A. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Publicada en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 36.860. Caracas. Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela. No. 6.013 Extraordinario del 23 de diciembre de 2010. Ley Orgánica de Contraloría Social (2010) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 6.011 del 21 de diciembre de 2010. Caracas. Plan Patria 2013-2019. Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 390735 de fecha 10 de enero de 2012.Caracas, Venezuela, Poder Legislativo de Venezuela. Rodríguez, L. (2012) Actividad Financiera del Sector Público en Venezuela. 3ra edición. Venezuela, Valencia: Universidad de Carabobo. Rodríguez, L. (2009). Experiencia Venezolana de Participación Ciudadana en la Gestión de los ingresos públicos: El presupuesto participativo. Revista de la Facultad de ciencias Jurídicas y Políticas Nueva Época N°5. Universidad de Carabobo. Verdesoto, L. (2000). El Control Social de la Gestión Pública: Lineamientos de una Política de Participación Ciudadana. Ecuador: Editorial ABYA-YALA.