control organizacional - contenido semana 2

LICENCIATURA EN GERENCIA

PROGRAMA PARA TSU

• MODELO DE CONTROL CORRECTIVO

• MÉTODOS PRIMARIOS DE CONTROL

• GOBIERNO COMPARATIVO

• COMPORTAMIENTOS ETICOS EN LA OFICINA

CAP 10 | Control en las Organizaciones 2

Tabla de contenido

FUNDAMENTOS DEL CONTROL.................................................. 7

Explicar los fundamentos del control. ..................................... 7

Controles preventivos y correctivos ........................................ 8

Fuentes de control................................................................... 10

Conexión con metas estratégicas .......................................... 15

MODELO DE CONTROL CORRECTIVO...................................... 20

Definir el sistema ..................................................................... 20

Identificar características clave .............................................. 21

Establecer estándares............................................................. 22

Recopilar información ............................................................. 25

Hacer comparaciones.............................................................. 26

Diagnosticar y corregir problemas......................................... 27

METODOS PRIMARIOS DE CONTROL....................................... 30

Controles mecanicista y orgánico.......................................... 32

Control de mercado ................................................................. 33

Controles financiero y contable.............................................. 37

Control basado en la automatización..................................... 49

GOBIERNO CORPORATIVO ....................................................... 52

Control externo: ley Sarbanes-Oxley ..................................... 54

Control interno: consejos de directores ................................ 57

PUNTOS CLAVE .......................................................................... 65


COMPORTAMIENTOS ÉTICOS EN LA OFICINA ........................ 72


Waste Management restablece el control

Waste Management, uno de los recolectores de basura más grandes en Estados Unidos, se vio envuelto en un escándalo importante hace varios años. Los reguladores acusaron a sus funcionarios ejecutivos de participar en un fraude masivo mientras se embolsaban casi 29 millones de dólares en bonos anuales obtenidos por compra de acciones desde el interior. La compañía, la cual volvió a obtener más de 1 700 millones de dólares en ganancias durante cinco años, pasó por cinco directores generales entre 1996 y 1999, y sus acciones perdieron más de 25 000 millones de dólares en valor.

El caos permitió que una compañía más pequeña, USA Waste Services, adquiriera la empresa en una fusión que más tarde falló y produjo más de 1.200 millones de dólares en costos. A fines de 1999, Maurice Myers fue seleccionado como administrador, presidente y director general de Waste Management. Enfrentó el enorme reto de sacar a la empresa de un montón de problemas, incluyendo la falta de control efectivo gerencia.

Después de cuatro años de esfuerzos hasta 2003, el liderazgo y controles efectivos de Myers han conducido a:

1) reducir la deuda de la compañía en un tercio, a 8.300 millones de dólares,

2) aumentar el precio de las acciones en 85%,

3) convertirse en la empresa número uno de desechos sólidos con 25 millones de clientes residenciales y 2 millones de clientes comerciales y

CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

CAP 10


4) que las agencias calificadoras subieran de categoría la deuda de la empresa de grado basura a grado de inversión.

Myers llevaba apenas una semana en su puesto cuando se percató de lo deficientes que eran los controles contables, financieros y de personal de Waste Management. Alrededor de 10.000 de los 55.000 pagos enviados eran incorrectos, timando a esos 10.000 trabajadores. Myers comenzó de inmediato a visitar a los empleados de Waste Management en todo el país. Los empleados no sólo estaban molestos con el problema de los pagos, sino también con el plan de beneficios de la compañía.

En unas cuantas semanas, la empresa comenzó a actualizar el sistema de nómina y a ofrecer mejores opciones de beneficios. Myers afirmó: "Arreglamos pronto las cosas que podíamos arreglar, lo cual mostró a los empleados que en realidad nos preocupábamos por ellos. En una crisis como ésta, no deseas correr el riesgo de perder a personas valiosas que son críticas para conducir la recuperación". Para adelantarse a la creación de rumores, Myers también lanzó un periódico semanal de la compañía.

Hablaba sobre asuntos reales de la compañía, como clientes que perdía y por qué los perdía. Para mostrar que la nueva Waste Management valoraba hacer las cosas en forma correcta, Myers creó una línea telefónica anónima para que los empleados reportaran el comportamiento inapropiado. Este método de control por retroalimentación ha producido más de 4600 llamadas desde principios de 2001, llevando al despido de 60 empleados y a acciones disciplinarias para otros.

Myers también restableció el puesto de funcionario de ética, quien no sólo capacita a la fuerza laboral sino también al consejo de directores, como un método de control preventivo. Conforme pasaban los meses, le quedó claro a


Myers que Waste Management tenía otro gran problema de control. La compañía nunca había integrado por completo las miles de operaciones de basura a pequeña escala que había adquirido durante las décadas de 1980 y 1990 en su sistema.

Waste Management tampoco sabía cuántos rellenos sanitarios poseía y no llevaba registros de seguridad. Como resultado, los costos de seguros y los costos de compensación a los trabajadores eran altos. Waste Management había afirmado por años que era la mejor en la industria y que satisfacía por completo a sus clientes. Se encontró que esto no era más que ilusiones. La compañía no tenía forma de medir su desempeño y nunca se había molestado en preguntar a los clientes lo que pensaban o deseaban.

Por tanto, la compañía comenzó a rastrear numerosos datos: cuánto tomaba responder la llamada de un cliente, cuántos clientes reportaban problemas de facturación, cuántas recolecciones de basura perdía, cuántos accidentes tenían los trabajadores, entre otros. Los ejecutivos quedaron asombrados por lo que descubrieron. Por ejemplo, 68% de los accidentes de la compañía eran causados por 12% de sus conductores. Esos conductores habían trabajado en Waste Management por menos de un año y por lo general eran infractores reincidentes. Las respuestas eran simples: la compañía aumentó la capacitación y despidió a los malos conductores. Como resultado, el índice de accidentes de conductores disminuyó 48 por ciento.


FUNDAMENTOS DEL CONTROL

Explicar los fundamentos del control.

El caso del Avance informa sobre algunos de los cambios en los métodos de control, planeación fundamentos y comunicación que ayudaron a darle un giro a Waste Management. El control implica los procesos para asegurar que los comportamientos y el desempeño se ajustan a los estándares de una organización incluyendo reglas, procedimientos y metas.

Para la mayoría de las personas, la palabra control tiene una connotación negativa: de restringir, forzar, delimitar, vigilar o manipular. Con la amen del terrorismo desde el 11 de septiembre de 2001, el ataque al World Trade Center en la ciudad de Nueva York y el Pentágono en Washington, D.C., el gobierno y las empresas comerciales aceleraron de manera considerable el uso de controles basados en la seguridad, en especial a través del aumento de guardias de seguridad, cámaras de vigilancia, supervisión por computadora, vigilancia telefónica, registros personales y dispositivos de exploración en aeropuertos. Aunque la mayor parte de estos métodos de control se reconoce a regañadientes como necesaria, algo de controversia rodea al hecho de si nos hemos vuelto demasiado entrometidos y amenazamos los derechos a la privacidad.

Sin embargo, los controles son útiles y necesarios. El control efectivo fue una de las claves para el cambio completo de Waste Management. Ilustramos la necesidad de controles describiendo la forma en que el control interactúa con la planeación:

■ La planeación es el proceso formal de elaborar metas, estrategias, tácticas y estándares y la asignación de recursos. Los controles ayudan a asegurar que las


decisiones, acciones y resultados son consistentes con esos planes.

■ La planeación prescribe los comportamientos y resultados deseados. Los controles ayudan a mantener o redirigir los comportamientos y resultados reales.

■ Los gerentes y empleados no pueden planear de manera efectiva sin información precisa y oportuna. Los controles proporcionan mucha de esta información.

■ Los planes indican los propósitos a los que servirán los controles. Los controles ayudan a asegurar que los planes se ponen en práctica como se pretende. Por tanto, la planeación y el control se complementan y se apoyan entre sí.

Controles preventivos y correctivos

Los controles preventivos son mecanismos que tienen la intención de reducir errores y de ese modo minimizar la necesidad de una acción correctiva. Por ejemplo, la mayor parte de los bancos y uniones de crédito importantes han elaborado métodos para aumentar la seguridad de sus cajeros automáticos y de los clientes que los usan. Jerome Sviglas, un asesor de seguridad electrónica y de tarjetas de crédito, dice que las instituciones financieras necesitan seleccionar y rotar a los empleados que mantienen los cajeros automáticos, colocar los cajeros automáticos en áreas bien iluminadas o dentro de tiendas que den servicio las 24 horas, cambiar la clave de codificación en el cajero automático cada seis meses y establecer y anunciar una rápida respuesta ante el abuso en los cajeros automáticos.

Del mismo modo, los controladores de tráfico aéreo ayudan a prevenir accidentes asegurando que los pilotos sigan


estándares, reglas y procedimientos bien definidos durante los despegues y aterrizajes.

Los dos tipos generales de controles organizacionales son preventivos y correctivos.

Las reglas y regulaciones, estándares, procedimientos de reclutamiento y selección, y los programas de capacitación y desarrollo funcionan sobre todo como controles preventivos. Dirigen y limitan los comportamientos de gerentes y empleados por igual. La suposición es que, si los gerentes y empleados cumplen con estos requerimientos, es probable que la organización logre sus metas. Por tanto son necesarios los controles preventivos para asegurar que las reglas, regulaciones y estándares se están siguiendo y funcionan. El funcionario de ética de Waste Management, quien capacita a los empleados y al consejo de directores, sirve como un control preventivo al ayudar a evitar y reducir las violaciones éticas y legales.

Los son mecanismos que tienen la intención de reducir o eliminar comportamientos o resultados indeseables y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y estándares de la organización. Un controlador de tráfico aéreo también ejerce un control correctivo al instruir a los pilotos que se salen de curso para que cambien de altitud y dirección para evitar otros aviones. En Waste Management, el seguimiento de numerosos datos, como cuánto toma responder las llamadas de los clientes, cuántos clientes reportaron problemas de facturación y cuántos accidentes tuvieron los empleados, proporciona información para que los controles correctivos reduzcan estos problemas.

Por ejemplo, los datos de accidentes condujeron al despido o acción disciplinaria de algunos conductores. La línea telefónica anónima de la compañía para que los empleados reporten el comportamiento inapropiado sirve como un


mecanismo de control preventivo y como uno correctivo. La existencia de la línea telefónica pretende prevenir o reducir el comportamiento inapropiado al hacer del conocimiento de los empleados que tales acciones pueden ser reportadas. Sirve como un método de control correctivo cuando se reporta el comportamiento inapropiado con el resultado de que los empleados son disciplinados o despedidos.

Fuentes de control

Las cuatro fuentes de control principales en la mayor parte de las organizaciones son los participantes, la organización en sí, los grupos y los individuos.

El control de los participantes se expresa como presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos. Recuerde que los participantes pueden ser sindicatos, dependencias gubernamentales, clientes, accionistas y otros que tienen intereses directos en el bienestar de una organización. Durante las pasadas dos décadas, las organizaciones sufrieron presiones cada vez mayores para reducir la contaminación, ahorrar energía y producir bienes más seguros para el ambiente.

Por ejemplo, la Environmental Protection Agency (EPA) toma mediciones reales de las concentraciones de contaminación del aire en más de 5000 sitios en todo Estados Unidos. Los datos de estas lecturas identifican las tendencias de la calidad del aire en exteriores y se usan para determinar cuáles áreas cumplen con los estándares de la Clean Air Act de Estados Unidos.

Las empresas y dependencias gubernamentales en esas áreas que violan dicha legislación y otras relacionadas son alentadas luego o se les requiere que tomen una acción correctiva. Más de una docena de leyes importantes forman


la base legal para los programas de la EPA. Desde la perspectiva de los líderes de negocios, esta dependencia crea controles preventivos para la empresa al prescribir lo que no debe hacerse al ambiente natural, aire, agua y tierra, y crea controles correctivos al prescribir reducciones necesarias en la contaminación del aire, agua o tierra por la empresa.

Muchos consumidores están exigiendo que las compañías proporcionen productos seguros para el ambiente y con frecuencia están dispuestos a pagar extra por productos "comercializados en forma ecológica". La mercadotecnia ecológica implica la comercialización de bienes y servicios considerados amables con el ambiente que hacen que sus organizaciones sean "responsables con el ambiente". Las organizaciones no sólo usan la mercadotecnia ecológica para aumentar la aprobación del consumidor, sino también para reducir costos.

Por ejemplo, McDonald's redujo la cantidad de materiales en sus empaques al rediseñar los artículos o cambiar las especificaciones del material para lograr reducciones significativas en el peso de los empaques. Durante los pasados 10 años, McDonald's compró más de 4.000 millones de dólares en materiales de empaque reciclados. McDonald's puso en práctica un programa importante de iluminación fluorescente para un uso eficiente de la energía.

Este tipo de iluminación también genera menos calor que la iluminación incandescente convencional, reduciendo por tanto la energía requerida por el equipo de aire acondicionado. En fechas recientes, McDonald's anunció planes que exigen a sus proveedores en todo el mundo que retiren de manera progresiva el uso de antibióticos para animales que también sean usados en la medicina humana.


Éstas son algunas de las pocas iniciativas de McDonald's que son consistentes con la mercadotecnia ecológica y la influencia de los participantes.

El control organizacional comprende las políticas, reglas, procedimientos y registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y para lograr las metas deseadas. Muchas de las iniciativas de Waste Management en el avance involucraban algún control organizacional preventivo y correctivo. La mayor parte de este capítulo se enfoca en el control organizacional. El control de grupo comprende las normas y valores que el grupo o los miembros del equipo comparten y mantienen a través de recompensas y castigos. Algunos ejemplos incluyen la aceptación por el grupo o equipo y castigos, como dar a los miembros del grupo el tratamiento del silencio. Varios aspectos del control de grupo o equipo se exponen en los capítulos 17 y 18.

El autocontrol individual comprende los mecanismos rectores que operan de manera consciente y subconsciente dentro de cada persona. Los estándares de profesionalismo se están convirtiendo en un aspecto cada vez más importante del autocontrol individual. Volverse un profesional implica adquirir un conocimiento detallado, habilidades especializadas y actitudes específicas y formas de comportarse. El proceso entero puede tomar años de estudio y socialización. Al hacer su trabajo, se espera que los contadores públicos titulados, abogados, ingenieros, graduados de las escuelas de negocios y médicos, entre otros, ejerzan un autocontrol individual basado en los estándares rectores de sus profesiones.

Los controles de los participantes, organizacional, de grupo e individual forman patrones que difieren ampliamente de una organización a otra. Las culturas organizacionales


sólidas, cuyas características describimos en el capítulo 18, por lo general producen controles organizacionales, de grupo e individual que se apoyan y refuerzan en forma mutua. La siguiente sección Competencia para la planeación y la administración informa sobre las prácticas de control organizacional en Siebel Systems, con sede en San Mateo, California, con alrededor de 6.000 empleados. Esta empresa desarrolla software empresarial para ventas, mercadotecnia y sistemas de servicio al cliente. Como verá en esta sección, el control organizacional conduce y domina el patrón general de control en Siebel Systems.

COMPETENCIAS PARA LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION

Controles de Siebel Systems

Tom Siebel es el fundador y director general de Siebel Systems. Tiene reputación de ser un ejecutivo muy directivo y orientado al control descendente. Bajo su dirección, Siebel Systems desarrolló un conjunto de programas de software, incluyendo 25 aplicaciones integradas conocidas como software de administración de relaciones con los empleados (employee relationship management; ERM). Se ha puesto en práctica por completo con los empleados de Siebel y está disponible para su compra por otras organizaciones.

"Siempre mi decisión más difícil es cuando tengo que despedir a alguien. En esos momentos (los cuales, felizmente, no han sido frecuentes) han desencadenado algunos de mis momentos de mayor autorreflexión, debido a que la decisión con frecuencia es tanto una señal de los defectos de nuestros controles de recursos humanos como de la persona a la que se despide." Martha Jones Evan Presidenta y directora generalThe American Red Cross


El ERM de Siebel es un sistema muy automatizado que dirige, informa y da seguimiento a los empleados. Tom Siebel hizo que lo desarrollaran para el uso interno después de encuestas que sugerían que muchos de sus empleadospara el director general. Piensa que dos estaban inseguros acerca de sus "muchas compañías aplicarán la ERM funciones. El llegó a pensar en la aplicación al problema del creciente rendimiento como una especie de tablero sobre la inversión en capital humano".

La ERM de Siebel se trata sobre todo del comando y control de la administración. La forma en que funciona en Siebel, por ejemplo, es que el software requiere que los empleados establezcan metas detalladas y los gerentes lleven a cabo revisiones con un programa fijo cada trimestre. Hay un fuerte prejuicio descendente debido a que el proceso comienza con Tom Siebel estableciendo sus metas y luego todos los demás "alinean" las suyas en consecuencia.

Los gerentes pueden verificar la conformidad desde sus escritorios al recurrir a gráficas que muestran cuáles departamentos, gerentes o empleados van por buencamino. También se requiere que los empleados tomen cinco de los 500 mini cursos de Siebel (la mayor parte sobre productos Siebel) cada trimestre y aprueben exámenes para cada uno. Es un sistema que refleja el estilo administrativo propio de Siebel, el cual es convencional en extremo: los trajes son indispensables, no debe haber almuerzos en el escritorio.

Una crítica importante al software ERM, como el desarrollado por Siebel Systems, es que demasiados controles organizacionales estrictos y descendentes pueden reprimir el autocontrol del individuo en el lugar de trabajo. Esto puede conducir a insatisfacción en el trabajo, mayor rotación de los empleados y una reducción de la


creatividad. Los gerentes en Siebel y otras organizaciones deben ponderar estos costos potenciales contra las mejoras anticipadas en el desempeño que podrían producir los mayores controles formales.

Conexión con metas estratégicas

Los controles deben estar conectados con las metas estratégicas de la organización. Estas metas con frecuencia incluyen mejorar el servicio al cliente, proteger los bienes de la compañía y mejorar la calidad de los bienes o servicios que produce. Consideremos otro ejemplo de esta conexión en Waste Management, la compañía estudiada en el Avance. La compañía sabía que las recolecciones perdidas con frecuencia eran resultado de automóviles que bloqueaban los contenedores de basura. Así que Waste Management lanzó un programa llamado Acarreo o Llamada.

Ahora si los conductores ven que algo bloquea los contenedores, llaman a la oficina local de Waste Management. Entonces la oficina llama al cliente y pregunta cuándo pueden reprogramar una recolección, generalmente dentro de 24 horas. Maurice Myers, el director general, comenta: "Nuestros clientes estaban impactados,literalmente conmocionados, cuando empezamos a llamarlos, preguntándoles cuando podíamos reprogramar".' Un buen sistema de control organizacional tiene características como las que se exponen en las siguientes subsecciones.

Objetivo. Un control formal objetivo es imparcial y no puede ser manipulado por los empleados para beneficio personal. En Estados Unidos, el Financial Accounting Standards Board (FASB) y varias dependencias gubernamentales dedican gran cantidad de esfuerzo a elaborar y supervisar principios y prácticas para intentar


asegurar que los informes financieros reflejan la realidad de la manera más objetiva y precisa posible. Por desgracia, a principios del siglo XXI, los ejecutivos de algunas corporaciones importantes (por ejemplo, Enron, Tyco, WorldCom) manipularon los procedimientos y prácticas financieras y contables para beneficio personal. Sin embargo, los controles ejercidos por varios grupos de participantes externos condujeron, al final, a la exposición de las prácticas ilegales y poco éticas de los ejecutivos de primer nivel completo en empresas como Enron, Tyco, WorldCom y Waste Management antes del liderazgo de Maurice Myers. Es evidente que los controles para evaluar la efectividad de una organización deben incluir múltiples criterios.

Completo. Un sistema completo de controles abarca todos los comportamientos y metas deseados por la organización. Un gerente de compras evaluado sólo con base en el costo por pedido puede permitir que se pase por alto la calidad. Un vendedor de computadoras en IBM evaluado sólo con base en el volumen de ventas puede ignorar el servicio posterior a la venta. Por tanto, IBM equilibra los controles cuantitativos (medibles) y cualitativos (subjetivos).

Oportuno. Los controles oportunos proporcionan información cuando más se necesita. La oportunidad puede medirse en segundos para evaluar el movimiento seguro de trenes y aviones o en meses para evaluar el desempeño de los empleados. Los sistemas importantes de información computarizada han desempeñado una función importante en el aumento del flujo oportuno de información. Las cajas registradoras computarizadas en Target y muchas otras importantes tiendas minoristas dan a los gerentes de la tienda y a los ejecutivos de primer nivel datos diarios sobre las ventas de cada departamento, así como medidas de rentabilidad para toda la tienda.


Aceptable. Para ser efectivos, debe reconocerse que los controles son necesarios y apropiados. Si los controles son ignorados en forma extensa, los gerentes necesitan averiguar por qué. Quizá los controles deberían abandonarse o modificarse, deberían respaldarse con recompensas por la obediencia y castigos por la desobediencia, o deberían vincularse en forma más estrecha a los resultados deseados.

T. J. Rodgers es el fundador y director general de Cypress Semiconductor, la cual tiene su sede en Palo Alto California. La empresa es proveedora de circuitos integrados para infraestructuras de red y equipo de acceso. Hace varios años Rodgers puso en práctica controles computarizados para los empleados de la empresa, apodados softwareasesino. Da seguimiento a metas y plazos detallados y diarios para cada empleado. Cuando no se cumplen los objetivos, el software apaga las computadoras del departamento ofensor y cancela el siguiente pago del gerente. Rodgers abandonó el esquema hace varios años después de darse cuenta que fomentaba la deshonestidad y convertía a algunos empleados en "robots verificadores de listas".

El software de administración de relaciones con los empleados desarrollado por Siebel Systems no es tan exagerado. Sin embargo, Tom Siebel necesitará vigilar no sólo si los empleados cumplen sus metas, sino también cómo las lograron.

¿Cuánto control organizacional?

Una forma de evaluar la cantidad de controles organizacionales fórmales necesarios es comparar los costos y beneficios. Es análisis costo-beneficio aborda tres cuestiones básicas: 1. ¿Para cuáles comportamientos y


resultados deseados deberían elaborarse controlesorganizacionales? ben incluir múltiples criterios.

2. ¿Cuáles son los costos y beneficios de los controles organizacionales requeridos para lograr los comportamientos y resultados deseados?

3. ¿Cuáles son los costos y beneficios de utilizar controles alternativos para obtener los comportamientos y resultados deseados, como basarse en mayor medida en el control de grupo o en el autocontrol individual?

La figura 10.1 muestra un modelo de costo-beneficio para determinar la efectividad de los controles de una organización. El eje horizontal indica la cantidad de control organizacional, que fluctúa de bajo a alto. El eje vertical indica la relación entre los costos y los beneficios del control, que fluctúa de cero a alta. Por simplicidad, la curva del costo del control se muestra como una función directa de la cantidad de control organizacional.

Los dos puntos de equilibrio indican dónde se mueve la cantidad de control organizacional de una pérdida neta a un beneficio neto y luego regresa a una pérdida neta. Aunque la cantidad óptima de control es difícil de calcular, es probable que los gerentes efectivos estén más cerca de lograrla que los gerentes ineficaces.

Los gerentes tienen que considerar intercambios que afecten la cantidad de control organizacional a usar. Con poco control, los costos exceden los beneficios y los controles son ineficaces. Conforme aumenta la cantidad de control, también aumenta la efectividad, hasta cierto punto. Más allá de un determinado punto, la efectividad declina con más aumentos en la cantidad de control ejercido. Por ejemplo, una organización podría beneficiarse con la


reducción de la extensión gerencial promedio del control de 21 a 16 empleados.

Figura 10.1 Modelo de costo beneficio del control organizacional

Sin embargo, reducirlo más a 8 empleados requeriría duplicar el número de gerentes. Los costos del aumento de control (salarios de los gerentes) podrían superar con mucho los beneficios esperados. Tal movimiento podría hacer también que los trabajadores se sintieran micro


administrados. Esto, a su vez, podría conducir a un aumento en la insatisfacción, ausentismo y rotación. Es obvio que algunos de estos costos y beneficios pueden ser difíciles de cuantificar.

MODELO DE CONTROL CORRECTIVO

Identificar las seis fases del modelo de control correctivo.

El modelo de control correctivo es un proceso para detectar y eliminar o reducir desviaciones de los estándares establecidos de una organización. Este proceso se basa en gran medida en la retroalimentación de información y las respuestas a ella. Como se muestra en la figura 10.2, el modelo de control correctivo tiene seis fases interconectadas:

1) definir el sistema (un individuo, un departamento o un proceso), 2) identificar las características clave que se van a medir, 3) establecer estándares, 4) recopilar información, 5) hacer comparaciones y 6) diagnosticar problemas y hacer correcciones.

Definir el sistema

Los controles formales podrían ser creados y mantenidos por un empleado, un equipo de trabajo, un departamento, un proceso o una organización entera. Los controles podrían enfocarse en los insumos, los procesos de transformación o los productos. Los controles de insumos con frecuencia limitan la cantidad en que pueden variar de los estándares de la organización las materias primas usadas en el proceso de transformación. Por ejemplo, las cervecerías usan controles preventivos detallados (incluyendo inspecciones y pruebas de laboratorio) para


garantizar que el agua y los granos que usan para hacer cerveza cumplen con normas predeterminadas. Tales controles aseguran que entran la cantidad y calidad correctas de insumos en el proceso de producción.

Muchos controles correctivos formales se aplican durante la producción (el proceso de transformación). Para Budweiser, Coors, Miller y otras cervecerías, incluyen el cronometraje del cocimiento de la infusión, la vigilancia de la temperatura en los depósitos, el muestreo y pruebas de laboratorio de la infusión en cada etapa del proceso y la inspección visual de la cerveza antes de su envasado final. Por último, se usan controles de productos. Para los cerveceros, varían desde especificar los niveles de inventarios de los distribuidores hasta vigilar las actitudes de los consumidores hacia la cerveza y su comercialización.

Identificar características clave

Deben identificarse los tipos clave de información que se van a obtener acerca de una persona, equipo, departamento u organización. Establecer controles correctivos formales requiere determinar cuanto antes las características que pueden medirse, los costos y beneficios de obtener información acerca de cada característica y si es probable que las variaciones en cada característica afecten el desempeño.

Después de identificarlas, los gerentes deben elegir las características que se van a medir. El principio de selectividad (también conocido como ley de Pareto) sostiene que un número pequeño de características siempre da cuenta de un gran número de efectos. En la producción de cerveza, tres características que influyen en gran medida en la calidad del producto final son la calidad del agua, la temperatura y la duración del tiempo de


elaboración. No controlar estas pocas características vitales puede dar cuenta de grandes variaciones vitales.

Establecer estándares

Los estándares son criterios para evaluar características cualitativas y cuantitativas y deben establecerse para cada característica medida. Uno de los aspectos más difíciles, pero importantes, de hacer negocios en un país extranjero es ajustarse a las diferencias en los estándares. Debido a las dificultades que enfrentan para establecer estándares que se apliquen en culturas y mercados que difieren mucho, muchas organizaciones globales han adoptado la estrategia de pensar en forma global, pero actuar de manera local.


Cisco, una organización de redes de computadoras, descubrió que los estándares de los clientes variaban de un país a otro. En Japón, Cisco encontró que los edificios de oficinas con frecuencia carecen del espacio requerido para instalar el equipo eléctrico complejo de la compañía, de modo que tenían que diseñar enrutadores de red que cupieran bajo el escritorio de una persona. En Francia, los compradores insistieron en que al menos algunos componentes del producto fueran de fabricación francesa y demandaron que Cisco usara organizaciones con base en Francia para probar sus productos.

Para los productores de alimentos como ADM, deben tomarse en cuenta las regulaciones país por países concernientes al etiquetado o a las posibles restricciones sobre ingredientes resultado de la bioingeniería. Las diferencias culturales y transculturales también son evidentes en varias interacciones humanas, incluyendo lenguaje, comunicación no verbal, religión, tiempo, espacio, color, números, grado de materialismo, costumbres, símbolos de posición y preferencias alimentarias.

Por ejemplo, los diferentes estándares de tiempo se reflejan en los diferentes enfoques del trabajo. Los ejecutivos estadounidenses y canadienses esperan que las reuniones comiencen y terminen en horas determinadas, pero los latinos generalmente llegan después de la hora especificada y no les preocupa terminar las reuniones a una hora especificada. ¿Por qué? Su estándar para el tiempo no se basa en plazos, sino más bien en una serie de eventos: primero, hacen una tarea; cuando ésta está terminada, pasan a la siguiente tarea; y así en forma sucesiva.

Del mismo modo, los indonesios tienen "tiempo de goma"; para ellos, el tiempo es elástico. Si se presenta algo que es más importante que un negocio, como una boda, el negocio


se pospone. En Nigeria, la hora de inicio de una reunión sólo es una aproximación, y el "retardo" se acepta con facilidad. Por tanto, las organizaciones globales deben observar los estándares establecidos por las culturas locales, en lugar de aplicar los estándares a los que están acostumbradas las organizaciones y que preferirían establecer.

Cada vez más, los controles se basan en estándares de desempeño (metas de desempeño), de los cuales son posibles muchos tipos. Veamos ejemplos de cinco áreas funcionales diferentes:

1. Inventario. El inventario mensual de bienes terminados debería mantenerse en el nivel de ventas pronosticado para el siguiente periodo de tres meses.

2. Cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar medibles no deberían ser mayores que el valor en dólares de las ventas del mes anterior, excepto para el mes de diciembre.

3. Productividad en ventas. El valor en dólares de las ventas por vendedor debería ser 1000 dólares mayor que el mes comparable para el año anterior y 12.000 dólares mayor al año.

4. Rotación de empleados. La rotación del personal de ventas de campo no debería ser mayor de 3 por cada 100 vendedores por mes y no más de 30 por cada 100 vendedores al año.

5. Desperdicio de producción. El desperdicio no debería ascender a más de 100 dólares por mes por trabajador de producción de tiempo completo, o no más de 1200 dólares al año por trabajador de producción de tiempo completo.


Recopilar información

La información sobre cada uno de los estándares puede recopilarse en forma manual o automática. Ejemplos de la última son los dispositivos electrónicos de conteo usados en Disney World para contar el número de personas que usan cada paseo o los torniquetes en muchas instalaciones deportivas que cuentan el número de personas que entran.

Si el individuo o grupo cuyo desempeño se va a controlar recopilan la información, debe comprobarse su validez. Los empleados y gerentes con frecuencia tienen un incentivo para distorsionar u ocultar información si serán criticados o castigados por los resultados negativos. Es más, cuando los controles formales enfatizan el castigo, pueden surgir controles de grupo fuertes (véase el capítulo 17) que distorsionan la información reportada a la administración. Estos reportes pueden oscurecer la responsabilidad del fracaso en el cumplimiento de los estándares o el logro de metas.

Por supuesto, las recompensas vinculadas con los resultados también crean la posibilidad de que los individuos distorsionen la información o los grupos presionen a otros para evitar la revelación completa de la información. Considere lo que sucedió en la refinería Lyondell-Citgo, ubicada en Houston, Texas, la cual produce combustibles ligeros. Los empleados que se dirigían al trabajo en esta refinería solían caminar junto a unas camionetas Ford de cuatro puertas y una Chevrolet Silverado estacionadas frente a la puerta principal.

Las camionetas, cargadas con accesorios, eran un recordatorio de que si la planta llegaba a un millón de horas hombre sin una lesión registrable, un empleado con suerte ganaría la Ford o la Chevy u otro vehículo de 30.000 dólares de su elección en un dibujo. Los funcionarios de la


planta esperaban que al regalar un vehículo costoso, como la camioneta Ford F150 que otorgaron en 2002, la compañía podía reforzar la importancia de la seguridad en el lugar de trabajo.

Pero para algunos empleados, la exhibición de las camionetas era un recordatorio sutil para no reportar ninguna lesión. De lo contrario, enfrentarían el enojo de sus compañeros, a quienes les gustaría estacionar una de esas camionetas en su propia cochera. David Taylor, un operador de proceso, comentó: "A menos que tengas una hemorragia o un hueso con fractura expuesta, la mayoría de los empleados prefieren quedarse callados y ver a sus médicos personales".

Otros operadores indicaron que estaban preocupados por el posible castigo de la administración si reportaban un accidente. Un operador, quien ocultó su dedo prensado, comentó: "Eres interrogado por 10 a 12 personas. De 90 a 95% del tiempo, piensan que fue tu culpa". Un técnico de mantenimiento dijo que tampoco había reportado sus cortadas y magulladuras. "Tratan de decir que fue tu culpa sin importar qué", afirma.

Bajo la política disciplinaria en la refinería, a los empleados lesionados que no siguen las reglas de trabajo establecidas, como usar guantes o las herramientas correctas, se les da primero una advertencia verbal. Los violadores reincidentes son advertidos por escrito y luego suspendidos y, al final, despedidos. La administración de Lyondell-Citgo está reconsiderando el uso de las camionetas como un incentivo para reducir accidentes.

Hacer comparaciones

Las comparaciones son necesarias para determinar si lo que está sucediendo es lo que debería suceder. En otras


palabras, la información sobre los resultados reales debe compararse con los estándares de desempeño. Tales comparaciones permiten a los gerentes y a los miembros del equipo concentrarse en las desviaciones o excepciones. En Tom's of Maine, se supone que un operador debe empacar 81 tubos de dentífrico por minuto. Si todos los operadores alcanzan o sobrepasan esta meta, el proceso de producción opera con eficiencia. Si no hay diferencia evidente entre lo que está sucediendo y lo que debería suceder, las operaciones por lo normal continúan sin ningún cambio.

Considere las comparaciones en las lesiones reportables en la refinería Lyondell-Citgo antes y después del programa de incentivo de la camioneta junto con el cambio de enfoque de la seguridad, el cual coloca la responsabilidad, y las consecuencias, en los empleados individualmente. En 1998, la planta tuvo 43 lesiones reportadas. En 2002, cuando elenfoque de la responsabilidad individual se había puesto en práctica por completo junto con el programa de incentivo con vehículos, la refinería tuvo 8 lesiones reportadas.

Diagnosticar y corregir problemas

El diagnóstico implica evaluar los tipos, cantidades y causas de las desviaciones de los estándares. Luego puede emprenderse una acción para eliminar esas desviaciones y corregir los problemas. Sin embargo, el hecho de que una característica pueda controlarse no significa necesariamente que debería controlarse. Los sistemas de información para administración computarizados con frecuencia ayudan a superar lo inadecuado en los controles correctivos.

Suponga que le acaban de entregar el resultado de su examen parcial semestral y recibió una S. De inmediato comienza a mecanografiar un mensaje de correo


electrónico a un amigo, echando pestes por su terrible instructor y cómo está pensando en conseguir que otros estudiantes le den malas evaluaciones docentes al final del semestre. Usted empieza a pensarlo mejor y decide quéquejarse es una idea tonta, y no envía el mensaje. Sin embargo, sin su conocimiento, todos los caracteres que introdujo en la computadora de su escuela se han almacenado para que los profesores los vean. Usted recibe una llamada de uno de los profesores diciendo que le gustaría verlo después de su siguiente clase.

¿Puede suceder en realidad algo como esto? Puede ser que no suceda en una universidad, pero si trabaja en una corporación, ¡la respuesta es un sí definitivo! Muchas organizaciones están instalando software que vigila la actividad en computadora de sus empleados, tanto en línea como fuera de línea (todo mensaje enviado, todo sitio web visitado, todo archivo formateado e incluso todo golpe de tecla introducido) para controlar abusos. Recolectar esos datos es fácil y barato. Por ejemplo, una compañía en Internet en la dirección http://www.wnwhatwhere.com vende software de vigilancia que hace todas estas cosas y más.

Los controles correctivos y preventivos son esenciales para manejar bien las quejas y restaurar la satisfacción de los clientes al igual que las intenciones de recompra, la confianza y las relaciones a largo plazo. De manera interesante, la mayoría de los clientes están insatisfechos con las formas en que las organizaciones manejan sus quejas.

La siguiente sección Competencia en la comunicación reporta varios de los aspectos clave del proceso de administración de quejas en Barclays Bank.


Barclays es una de las organizaciones de servicios financieros más grandes en el Reino Unido. Tiene su sede en Londres y opera en 60 países con más de 74 000 empleados.

COMPETENCIA EN COMUNICACIÓN

Barclays

Barclays tiene procesos diseñados para proporcionar una respuesta rápida a las quejas. Se esfuerzan por reconocer una queja dentro de 24 horas y, dentro de cinco días hábiles después de una investigación, proporcionar una respuesta completa con una explicación de las causas y detalles de las acciones que se tomarán. La necesidad de una respuesta pronta es reconocida por Barclays como vital para que queden satisfechos los clientes quejosos. Además, tratan de llamar a los clientes por teléfono siempre que es posible.

Esto se hace para proporcionar un reconocimiento pronto de la queja. De mayor importancia, le da a Barclays una oportunidad para presentarle un rostro humano al cliente, para asegurar que el proceso de quejas es visto como genuino y atento en lugar de rutinario e impersonal.

Los clientes son alentados a quejarse y comentar, y se colocan sistemas que hacen esto lo más fácil posible. Barclays Bank usa folletos y carteles para informar a los clientes que son bienvenidos los comentarios de cualquier clase. Estos se encuentran disponibles con facilidad para sus clientes y se hacen públicos en comunicaciones como sus estados de cuenta mensuales y sus informes anuales al igual que en sus sucursales y oficinas.

Barclays no proporciona ninguna forma de recompensa financiera a los empleados por fomentar las quejas. Hacerlo


se ve como algo innecesario, aun cuando vaya en contra desu deseo de hacer del aliento de las quejas una parte de la práctica normal. Además, Barclays entiende que no sólo son inevitables los errores, sino que son aceptables, excepto cuando se cometen errores repetidos. La cultura sin culpas de Barclays alienta al personal a tomar iniciativas para satisfacer a los clientes quejosos ya buscar soluciones sin pensar primero acerca de si podrían ser castigados por salirse de sus descripciones de puesto. Hay límites en cuanto a lo que se le permite al personal.

Barclays involucra de manera formal a profesionales en la administración de quejas en sus sesiones de planeaciónestratégica. Esto se hace para asegurar que sus ser experiencias sobre las inquietudes de los clientes se incorporan en la planeación en el banco. La administración de primer nivel ve las quejas como un contribuyente para la mejora operativa y el éxito a largo plazo de Barclays. Los datos de las quejas en Barclays se recopilan en forma central.

Informes regulares (al menos mensuales) se hacen circular y son discutidos por gerentes, ejecutivos y equipos. Además, la información sobre las quejas se publica en boletines para el personal. El liderazgo de Barclays es de la opinión que comunicar los datos de las quejas es algo bueno porque promueve la conciencia en los empleados de los problemas y asuntos que se enfrentan y la forma en que se desempeñan al abordarlos.

METODOS PRIMARIOS DE CONTROL

Describir los métodos primarios del control organizacional.

A lo largo de este libro de texto hemos expuesto varios aspectos del control y hemos indicado la forma en que la estrategia de una empresa ayuda a enfocar (controlar) el


comportamiento del empleado. Por ejemplo, comparados con el Ritz-Carlton, los Hampton Inns de Marriott proporcionan alojamientos de bajo costo. Por consiguiente, los sistemas de control de Marriott se centran en mantener una estrategia de bajos costos. Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, los sistemas de evaluación del desempeño ayudan a los gerentes a evaluar los comportamientos de empleados y compararlos con estándares de desempeño. Se notan las desviaciones y se usan controles correctivos para reducir o eliminar los problemas.

Figura 10.3 Método de controles organizacionales primarios

En esta sección, exploramos seis métodos primarios de control organizacional. Dos son básicos para el tipo de organización: controles mecanicistas y orgánicos. Uno refleja consideraciones externas: control de mercado. Dos son funcionales: controles financieros y contables. Y uno es tecnológico: controles de automatización. También


proporcionamos ejemplos de métodos de control específicos utilizados por las organizaciones.

Como ilustra la figura 10.3, todas las organizaciones utilizan alguna combinación de métodos de control mecanicistas y orgánicos en colaboración con sus controles de mercado, financieros y contables, y basados en la automatización. Los métodos disponibles tienen el potencial para complementarse entre sí o funcionar uno contra otro. Por tanto, la administración debería seleccionar y evaluar métodos de control con relación unos con otros cuando decide cuáles aplicar.

Controles mecanicista y orgánico

El control mecanicista implica el uso extenso (le reglas y procedimientos, autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera estricta y otros métodos formales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados. Los controles mecanicistas son una parte importante de la administración burocrática (véase los capítulos 2, 11 y 18).

En contraste, el control orgánico implica el uso de autoridad flexible, descripciones del trabajo relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros métodos informales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados. Vea el capítulo 11, en especial la tabla 11.1, para más información sobre las organizaciones mecanicistas frente a las orgánicas.

El control orgánico es consistente con una cultura de clan (véase el capítulo 18). En culturas organizacionales tipo clan, como Johnson & Johnson y Accénture, las personas comparten el orgullo de ser miembros y un sentido sólido de identificación con la administración. Además, es considerable la presión de los compañeros para adherirse a


ciertas normas. Los equipos de empleados autoadministrados se controlan a sí mismos con poca dirección cotidiana de un supervisor. Estos equipos autoadministrados usan muchos controles orgánicos, los cuales crean un ambiente solidario para que los miembros aprendan tareas nuevas.

Coca-Cola y otras organizaciones importantes tienen grandes cantidades de departamentos, los cuales pueden diferir en forma amplia en su uso de controles mecanicistas u orgánicos. El uso de controles mecanicistas en ciertos departamentos y controles orgánicos en otros no necesariamente reducen la efectividad general de la empresa. En Coca-Cola, las unidades de producción de jarabe operan en un ambiente relativamente estable, mientras las unidades de mercadotecnia operan en un ambiente cambiante.

Los gerentes de estos diferentes tipos de unidades usan diferentes formas para dividir y administrar el trabajo. Los gerentes de producción de jarabe usan controles más mecanicistas, y los gerentes de mercadotecnia usan más controles orgánicos. Una consecuencia del uso de los controles orgánicos fue que los gerentes de mercadotecnia reconocieron que los consumidores en diferentes países no perciben a Coca-Cola de la misma manera y tienen requerimientos de producto diferentes. Por ejemplo, en España, los refrigeradores son más pequeños que en otros países. Como resultado, las botellas de dos litros no caben en los refrigeradores, y se perdieron ventas hasta que mercadotecnia indicó una necesidad de rediseñar el envase.

Control de mercado

El control de mercado implica la recolección y evaluación de datos relacionados con las ventas, precios, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar los


resultados. La idea del control de mercado surgió de la economía. Las cantidades en dólares proporcionan estándares de comparación. Para ser efectivos, los mecanismos de control de mercado por lo general requieren que

■ los costos de los recursos usados en la producción de productos se mida en forma monetaria,

■ el valor de los bienes y servicios producidos se defina con claridad y se le asigne precio monetario y

■ los precios de los bienes y servicios producidos se establezcan de manera competitiva.

Dos de los mecanismos de control que pueden satisfacer estos requerimientos son los planes de reparto de utilidades y la supervisión de los clientes.

Planes de reparto de utilidades. Como se expondrá en el capítulo 13, los planes de reparto de utilidades proporcionan a los empleados ingresos complementarios basados en los ingresos de una organización entera o de una unidad seleccionada.

La unidad puede ser una unidad estratégica de negocios, una división, una tienda en una cadena u otra entidad de la organización. Son sobre todo una forma de control preventivo. Los planes de reparto de utilidades por lo general se usan para

■ aumentar la identificación de los empleados con las metas de ganancias de la organización, permitiendo una mayor dependencia del autocontrol individual y los controles de grupo;


■ lograr una estructura salarial más flexible, que refleje la posición económica real de la compañía y controle los costos de mano de obra;

■ atraer y retener a los trabajadores con más facilidad, mejorando el control de la selección y disminuyendo los costos de la rotación, y

■ establecer un sistema de recompensas más equitativo, ayudando a desarrollar una cultura organizacional que reconozca el logro y el desempeño.

Al menos tres factores importantes influyen en si pueden lograrse las metas de un plan de reparto de utilidades. Primero, los empleados deben pensar que el plan se basa en una fórmula razonable, precisa y equitativa. La fórmula, a su vez, debe basarse en información financiera y operativa reportada en forma consistente y honesta. Segundo, los empleados deben pensar que sus esfuerzos y logros contribuyen a la rentabilidad. Tercero, los empleados deben pensar que el tamaño de los incentivos basados en ganancias aumentará en forma proporcional conforme aumente la rentabilidad.

Los principales fabricantes de automóviles estadounidenses tienen planes de reparto de utilidades para todos sus empleados, no sólo para el personal administrativo. Por ejemplo, en un año reciente, General Motors pagó una participación de utilidades de alrededor de 940 dólares, en promedio, a sus 130.000 empleados por hora en Estados Unidos. En contraste, Ford Motor entregó un cheque de aproximadamente 160 dólares a cada uno de sus 95.000 empleados por hora en Estados Unidos.

La diferencia es atribuible en forma directa a la diferencia en los ingresos de estas dos empresas. En una encuesta de empresas estadounidenses con planes de reparto de


utilidades, la característica más común es hacer que la empresa contribuya con una porción de sus ganancias al plan de retiro del empleado. En promedio, esto asciende a 8% del salario por año del empleado. La cantidad con la que se contribuye al plan de retiro del empleado varía según la cantidad de ganancias de la empresa hasta un máximo permitido por la ley y las propias políticas de la empresa.

Supervisión de los clientes. La supervisión de los clientes consiste en continuos esfuerzos para obtener retroalimentación de los clientes respecto a la calidad de los bienes y servicios. Dicha supervisión se hace para prevenir problemas o enterarse de su existencia y resolverlos. Como se sugiere en la sección Competencia en la comunicación sobre Barclays, la supervisión de los clientes es usada cada vez más por las organizaciones en un intento por corregir problemas con el servicio y la calidad.

Con base en esas evaluaciones, la administración puede emprender acciones para prevenir la pérdida de más negocios debido a la insatisfacción de los clientes.

Los proveedores de servicios usan con frecuencia la supervisión de los clientes. Staples, la cadena de artículos para oficina, rastrea las compras de los consumidores ofreciendo una tarjeta de socio efectiva para descuentos y promociones especiales. Este sistema permite a Staples conocer bien los hábitos de compra de sus clientes. Debido a los datos de sus cajas registradoras, los cuales rastrean preferencias de compra, cantidades y frecuencia, Staples no necesita usar correspondencia masiva y cupones genéricos.

En cambio, se dirige a segmentos de clientes específicos para cupones, correspondencia y promociones seleccionados. Fairfield Inn, una cadena de moteles de


servicio limitado y división de Marriott, se enfoca en un proceso de supervisión básica de los clientes que se considera tiene gran relevancia en toda la organización. Se anima a los huéspedes a calificar tres aspectos esenciales del servicio: limpieza, amabilidad y eficiencia.

Las tres calificaciones se suman para dar una calificación general del huésped. La acumulación de estas calificaciones de los clientes pueden afectar los bonos para todos en una propiedad, desde la recamarera hasta el gerente del motel. El uso de las calificaciones de los huéspedes para afectar los bonos individuales se deja a la discreción de los gerentes de los moteles.

Después de las compras de sus bienes o servicios, muchas empresas dan seguimiento con entrevistas telefónicas o cuestionarios por correo para obtener información de los clientes. Lexus reembolsa a los distribuidores por realizar revisiones a las 1.000 y 7.500 millas sin costo para los propietarios de un Lexus. Después de que el automóvil ha recibido servicio, se le pide al cliente que llene una encuesta respecto a lo adecuado del servicio.

Una empresa de investigación de mercadotecnia independiente introduce los datos en una computadora y luego los envía a la sede de Lexus en California por transmisión vía satélite. Como resultado, Lexus puede rastrear todo el trabajo de servicio realizado en cualquier parte en su sistema y comparar la calidad del servicio proporcionado por sus distribuidores.

Controles financiero y contable

El control financiero incluye los mecanismos para prevenir o corregir la asignación errónea de recursos. Auditores externos, por lo general despachos de contadores públicos titulados (por ejemplo, Ernst & Young y KPMG) o


departamentos de auditoría interna (por ejemplo, contabilidad, contraloría y tesorería), o ambos, vigilan la efectividad del control financiero. La responsabilidad principal de los auditores externos es con los accionistas. La función de los auditores es asegurar a los accionistas que los informes financieros de la empresa presentan su verdadera posición financiera y están de conformidad con principios contables aceptados en forma general.

Debido a que existen muchos mecanismos de control financiero, nos enfocamos sólo en tres de los esenciales: análisis financiero comparativo, elaboración de presupuestos y costo basado en actividad.

Análisis financiero comparativo. La evaluación de la condición financiera de una empresa por dos o más periodos se llama análisis financiero comparativo. Cuando se dispone de datos de empresas similares, se usan para hacer comparaciones.

Las asociaciones de industrias con frecuencia recolectan información de sus miembros y la publican en forma de resumen. Las empresas públicas editan informes de ingresos, hojas de balance y otros informes financieros. Los gerentes y personas ajenas a la empresa usan con frecuencia estas fuentes para evaluar los cambios en los indicadores financieros de la empresa y para comparar su salud financiera con la de otras empresas en la misma industria.

Las compañías que tienen múltiples instalaciones de producción (por ejemplo, Toyota y Bridgestone/Firestone), tiendas de venta al detal (por ejemplo, Pier 1 y Target), restaurantes (por ejemplo, Taco Bell y Olive Carden) y hoteles (por ejemplo, Marriott y Sheraton) comparan los registros financieros de todas las unidades con propósitos de control.


La técnica más usada es el análisis de razón, el cual implica seleccionar dos cifras significativas, expresar su relación como una fracción y comparar su valor para dos periodos o con la misma razón de organizaciones similares. De los muchos tipos de razones posibles, las más usadas por las organizaciones son rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento.

El rendimiento de la inversión (RI) por lo general se considera la razón de rentabilidad más importante debido a que indica qué tan eficiente y efectiva es la organización en el uso de sus recursos. Un valor de razón mayor que 1.0 puede indicar que la organización está usando sus recursos en forma efectiva. La razón actual por lo general indica la capacidad de una organización para pagar sus cuentas a tiempo.

Una razón actual debería estar muy por encima de 1:1, y una razón de 2:1 con frecuencia indica que una empresa es sólida desde el punto de vista financiero. Una razón actual baja podría significar que la organización tiene inventario innecesario, demasiado efectivo ocioso o una gran cantidad de cuentas por cobrar que resulta difícil hacer efectivas. La rotación de inventario indica el número promedio de veces que se vende un inventario y se reponen las existencias durante el año. Una razón elevada con relación a la industria significa operaciones eficientes; menos recursos están ocupados en el inventario en comparación con los competidores.

Un valor de 0.35 indica que la organización tiene 0.35 dólares en pasivos por cada dólar de activos. Entre mayor sea esta razón, las instituciones financieras percibirán un riesgo menor para la asignación de crédito a la organización. Por lo general, se considera que las organizaciones con razones de deuda mayores de 1.0


dependen demasiado del endeudamiento para financiar sus operaciones.

Las razones financieras tienen poco valor a menos que los gerentes sepan cómo interpretarlas. Por ejemplo, un RI de 10% no significa mucho a menos que se compare con los RI de otras organizaciones en la misma industria. Una empresa con un RI de 5% en una industria en la que el RI promedio es de 11% podría tener un mal desempeño. Un índice de rotación de inventario de 5 por año en Pep Boys, Chief Auto Parts y otras tiendas de refacciones automotrices podría ser excelente pero sería desastroso para Kroger, Grand Union, Safeway y otros grandes supermercados para los que es común un índice de rotación de inventario de 15 por año.

Elaboración de presupuestos. La elaboración de presupuestos es el proceso de clasificar los gastos propuestos y vincularlos con metas. Los presupuestos por lo general expresan los costos en dólares de varias tareas o recursos. Por ejemplo, en Toyota, los presupuestos de producción pueden basarse en horas de mano de obra por automóvil producido, tiempo de máquina detenida por descompostura por millar de horas de tiempo de funcionamiento, índice de salarios e información similar. Las categorías presupuéstales principales por lo general incluyen mano de obra, suministros y materiales, e instalaciones (propiedades, edificios y equipo).

La elaboración de presupuestos tiene tres propósitos principales:

1) ayudar a planear el trabajo en forma efectiva,

2) asistir en la asignación de recursos y


3) ayudar en el control y supervisión de la utilización de recursos durante el periodo presupuestal.

Cuando los gerentes asignan costos en dólares a los recursos necesarios, en ocasiones se dan cuenta que las tareas propuestas no valen el costo; entonces pueden modificar o abandonar las propuestas.

La elaboración de presupuestos para tareas nuevas por completo por lo general requiere pronosticar condiciones y estimar costos. Presupuestar para tareas establecidas es más fácil porque se dispone de datos de costo históricos. En cualquier caso, aquellos que preparan presupuestos deben ejercer un juicio acerca de lo que es probable que suceda y cómo afectará a la organización. Los presupuestos con frecuencia se elaboran para un año y luego se dividen por mes. Los gerentes, por tanto, son capaces de rastrear el progreso en el cumplimiento de un presupuesto conforme transcurre el año, y tomar una acción correctiva cuando sea necesario.

El aspecto del control del presupuesto puede ser correctivo o preventivo. Cuando se usa la elaboración de presupuestos como un control correctivo, el énfasis es identificar desviaciones del presupuesto. Las desviaciones indican la necesidad de identificar y corregir sus causas o cambiar el presupuesto en sí.

El poder de un presupuesto, en especial cuando se usa como un control preventivo, depende de si se ve como un contrato informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como una macana para golpear a aquellos que no permanecen dentro de sus presupuestos. Un estudio preguntó a gerentes de primera línea acerca de los presupuestos de sus compañías.


La pregunta fue: "¿Siente que los presupuestos o estándares con frecuencia son un palo sobre la cabeza del gerente para obligarlo a un mejor desempeño?" Un 20% de los 204 que respondieron contestaron "sí" y 68% respondió "no". La mayoría de los gerentes y empleados que deben vivir según los presupuestos aceptan su uso por parte de la administración de primer nivel como un mecanismo de control. Sin embargo, algunos gerentes y empleados ven los presupuestos con temor y hostilidad. Esta reacción por lo general ocurre cuando una organización aplica los controles presupuéstales con amenazas y castigo.

No hay sistemas de clasificación únicos para los presupuestos. A individuos, secciones, proyectos, equipos, comités, departamentos, divisiones o UEN específicos pueden dárseles presupuestos dentro de los cuales se espera que operen. Los siguientes son los tipos más comunes de presupuestos usados en los negocios.

■ Presupuesto de ventas: un pronóstico de ingresos esperados, por lo general planteado por línea de producto en forma mensual y revisado al menos en forma anual.

■ Presupuesto de materiales: compras esperadas, por lo general planteadas por categorías específicas, las cuales pueden variar de un mes a otro debido a variaciones estacionales y niveles de inventario. Presupuesto de mano de obra: dotación de personal esperado y niveles de beneficios, por lo general planteados por número de individuos y dólares para cada categoría de empleo.

■ Presupuesto de capital: objetivo de gastos para bienes tangibles importantes (por ejemplo, un edificio nuevo o renovado para las oficinas centrales, una fábrica nueva o equipo importante), requiriendo con frecuencia un horizonte de tiempo mayor que un año.


■ Presupuesto para investigación y desarrollo: objetivo de gastos para el desarrollo o rediseño de productos, materiales y procesos.

■ Presupuesto de efectivo: flujo esperado de recibos y gastos monetarios (flujo de efectivo), por lo general elaborado al menos una vez al año para cada mes.

Los tipos de presupuestos y categorías presupuéstales usadas son influidos en gran medida por el diseño de la organización y su cultura. Una organización que tiene un diseño funcional por lo general tiene un presupuesto para cada función (por ejemplo, mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos). Sin embargo, una organización que tiene un diseño de producto por lo general tiene un presupuesto para cada línea de productos.

Por ejemplo, Dell Computers tiene una variedad de líneas de productos: servidores, computadoras portátiles, de escritorio, estaciones de trabajo, interruptores, computadoras personales, impresoras, entre otros. La elaboración de presupuestos por línea de productos le permite al sistema de control de Dell medir las contribuciones de cada línea de productos a las ventas, costos y ganancias.

Costo basado en actividad. El costo basado en actividad (CBA) es un sistema que se centra en las actividades como los centros de costos fundamentales.

Una actividad es cualquier evento que conduzca a costos, incluyendo energía consumida, millas recorridas, horas de conexión de computadoras, inspecciones de calidad realizadas, embarques hechos y órdenes de desechar o reelaborar emitidas.


En contraste con la mayor parte de los mecanismos de control financieros, el costo basado en actividad se centra en las actividades laborales asociadas con la operación de un negocio. El número de estas actividades por lo general depende de la complejidad de las operaciones. Entre más complejas son las operaciones de la organización, es más probable que tengan actividades que generen costos. Es de igual importancia que los gerentes hayan descubierto que no todos los productos tienen la misma mezcla de estas actividades. Si un producto no requiere el uso de una actividad, su costo sería de cero para esa actividad.

En la planta de acondicionadores de aire de Carrier en Tyler, Texas, un producto de volumen bajo requiere frecuentes preparaciones de máquina, tiene muchas partes intrincadas que generan numerosas órdenes de compra y requieren inspecciones constantes para mantener la calidad. Un segundo producto de alto volumen requiere pocas preparaciones de máquina, pocas órdenes de compra y pocas inspecciones de calidad.

Si Carrier ignorara las diferencias en estos dos productos en función de sus actividades que aumentan los costos y tan sólo asignara un costo general a los productos con base en el volumen, el producto de volumen alto se llevaría la mayor parte del costo general. Este enfoque distorsionaría en forma seria los costos unitarios reales para cada producto. Como resultado, Carrier podría cometer errores de producción y la rentabilidad general ocultaría el impacto de estos errores.

La compañía podría acarrear productos y clientes poco rentables debido a que los ganadores compensarían en exceso a los perdedores. Podría sobrevivir con asignaciones de costo engañosas y sin conocer los costos reales de sus


procesos de negocio individuales, pero las ganancias no serían tan altas como podrían ser.

La consideración de costos refleja el flujo de costos de los recursos a las actividades y de las actividades a los productos y servicios. En una planta de Lucent Technologies en Dallas, Texas, una de las actividades es el manejo de materiales. Los recursos consumidos en mover materiales de un lugar a otro en la planta son rastreados para cada producto, con base en el número de veces que se mueve un artículo. Esta consideración de costos es el conceptoclave que subyace en un costo basado en actividades: los recursos son consumidos por actividades, y las actividades son consumidas por los bienes y servicios.

La consideración del proceso refleja el flujo lateral de los costos de la información sobre insumos a las actividades y de las actividades a la evaluación del desempeño, o las transacciones observadas relacionadas con una actividad. En el caso del manejo de materiales en Lucent, se recopila información sobre el número de veces que se mueve un artículo para determinar el grado de actividad durante un periodo. Esta información proporciona los datos de actividad necesarios para completar la determinación del costo de los productos. También proporciona los datos necesarios para llevar a cabo evaluaciones del desempeño.

En la actualidad, algunas organizaciones de servicio están usando también el CBA para comunicar a sus empleados cuáles actividades están aumentando los costos. El Hospice of Central Kentucky (HCK) también usó el CBA para negociar tarifas con compañías de seguros. El asilo opera bajo un modelo de atención administrada, con las compañías de seguros proporcionando reembolsos por visita y por día.


Las estancias más cortas, los costos mayores para muchos pacientes terminales y la atención a indigentes agotan los recursos de esta instalación de atención administrada. La siguiente sección Competencia para la acción estratégica resalta la forma en que HCK usó el enfoque CBA para reducir costos, administrar su albergue de manera más efectiva y negociar tarifas más favorables con las aseguradoras.

COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA

El CBA en el Hospice of Central Kentucky

El Hospice of Central Kentucky (HCK) estableció un equipo de funcionalidad cruzada para determinar los costos de las cosas basados en un día de paciente. El equipo se dio cuenta que los pacientes con menor padecimiento requieren menos cuidado y están sometidos al cuidado durante un periodo más largo, mientras que los pacientes con mayor padecimiento requieren un cuidado más intensivo durante un periodo más corto. Debido a que el reembolso por día no varía con relación al padecimiento, los casos menos agudos subsidian a los casos más agudos. Para entender mejor el grado en que los pacientes en varias etapas del padecimiento El CBA en el Hospice of Central Kentucky

El Hospice of Central Kentucky (HCK) estableció un equipo de funcionalidad cruzada para determinar los costos de las cosas basados en un día de paciente. El equipo se dio cuenta que los pacientes con menor padecimiento requieren menos cuidado y están sometidos al cuidado durante un periodo más largo, mientras que los pacientes con mayor padecimiento requieren un cuidado más intensivo durante un periodo más corto. Debido a que el reembolso por día no varía con relación al padecimiento, los casos menos agudos subsidian a los casos más agudos.


Para entender mejor el grado en que los pacientes en varias etapas del padecimiento muerte inminente que con otros pacientes. Por ejemplo, el análisis CBA reveló que el costo por día-paciente aumentó de manera considerable conforme el paciente se aproximaba a la muerte, elevándose de 35.53 dólares para un paciente no cercano a la muerte a 381.57 dólares por día para un paciente próximo a la muerte. Comunicar estos resultados a todos los empleados en el albergue permitió que todos supieran que la duración total de la estancia necesitaba aumentarse admitiendo a más pacientes en la etapa menos aguda de la enfermedad debido a que los pacientes que entran en la fase aguda agobiaban al sistema en lo financiero.

El albergue también fue capaz de negociar mejores contratos con las aseguradoras privadas. Armada con información más precisa, la administración de HCK determinó que la aseguradora podía seleccionar un tipo de pago en el momento de la admisión, pero no podía cambiar el tipo de pago después. Cuando enfrentaban esta elección, la mayor parte de las aseguradoras seleccionaba el tipo de pago por día que era ventajoso en lo financiero para el albergue.

Costo Tradicional

US$Costo basado en

ActividadesUS$

Salarios 70.000 Previo al envío 24.700Beneficios 16.000 Envío 10.900Suministros 10.000 Admisión 2.000Depreciación 27.500 Postadmisión 3.700Farmacia 5.000 Posterior a la muerte 1.500Total 128.500 Duelo 12.700

Posterior al duelo 15.100Cuidados del PacienteServicios médicos 23.300Recepción 8.500Contabilidad/Finanzas 13.600Sistemas de Información 6.200Facturación 2.900Servicios Voluntarios 3.400Total 28.500


El uso del costo basado en actividades produce al menos cuatro beneficios. Primero, todos los costos se determinan por actividad en lugar de que muchos de ellos sean cargados a los gastos generales. Los empleados entienden que sus actividades se traducen en costos que definen el nivel de desempeño de sus unidades y de la organización en su conjunto. El sistema también les da un incentivo para pensar acerca de cómo reducir costos.

Segundo, las asignaciones de costos se basan en la porción de actividades que pueden rastrearse en forma directa hasta un producto terminado en sí, en oposición al volumen de producción.

Tercero, ahora pueden rastrearse los costos relacionados con una actividad para un producto particular. Por ejemplo, en HCK, cada actividad fue dividida entre el número de días-paciente relacionados con el costo. Las entrevistas previas a la remisión, exámenes y actividades similares le cuestan a HCK 322.58 dólares por paciente, mientras a la recepcionista que responde las llamadas se le carga 1.11 dólares por paciente. Este resultado mostró a los gerentes de HCK que la mejor forma de controlar costos es controlar las actividades que los generan en primer término. Los gerentes pueden identificar actividades que se están realizando que tienen poco impacto en las ganancias peroque cuestan mucho dinero.

Por último, el uso del CBA cambia el pensamiento de los gerentes del análisis de costos tradicional a la toma de decisiones gerencial. La tecnología de la información es esencial para reunir la información del CBA y combinar no sólo información de costos sino también información no financiera y medidas de desempeño. Conforme los gerentes y empleados se percatan más del costo basado en actividades y la información disponible de él, se volverán


más competentes para diferenciar entre actividades rentables y no rentables.

Los beneficios del costo basado en actividades son compensados un tanto por dos limitaciones. Primera, los gerentes aún deben hacer algunas asignaciones arbitrarias de costos basadas en el volumen. En muchas organizaciones, es difícil obtener costos precisos de productos debido a que demasiados costos se relacionan con edificios, tierras y equipo. Segunda, los costos con ediciones altas se asocian con múltiples centros de actividad y generadores de costos.

Por ejemplo, en un hospital, registrar de manera automática los resultados cada vez que una enfermera le toma la presión arterial a alguien sería costos de manera irrazonable. Del mismo modo, en el Bank of América, sería difícil en extremo registrar el tiempo que un cajero y un cliente interactúan. Aunque fuera factible, podría no ser una buena idea debido a que la mayor parte de los bancos no desea que los cajeros apresuren a los clientes y minimicen el contacto con ellos.

Control basado en la automatización

La automatización implica el uso de dispositivos y procesos autorreguladores que operan en forma independiente de las personas. La automatización por lo general implica enlazar máquinas con otras máquinas para realizar tareas. El control mecánico utiliza instrumentos o dispositivos autorreguladores para prevenir y corregir desviaciones de estándares preestablecidos. El uso de máquinas en los negocios ha pasado por varias etapas de desarrollo significativas. Las máquinas en un principio aumentaron la productividad al darles a los empleados un mejor control físico sobre ciertas tareas. Con el tiempo, la interacción del


empleado y la máquina creó un sistema de control mutuo. Luego se alcanzó un nuevo umbral con la automatización.

El control mecánico de otras máquinas absorbió parte de la función del control gerencial. Es decir, ahora las máquinas pueden participar en el proceso de control con los gerentes. Por ejemplo, las computadoras en las refinerías de petróleo recolectan datos, vigilan y hacen ajustes automáticos durante los procesos de refinación. El impacto de dicho control de máquinas automáticas en la administración se ha reportado en diversos estudios. Un investigador encontró que la introducción de un sistema automatizado avanzado en una fábrica grande redujo el número de empleos de gerentes de mandos medios en 34 por ciento.

Existe un cambio constante hacia el control mecánico en las operaciones de producción. Comenzó cuando se les dio el control de algunas tareas de producción a las máquinas, como cuando los sensores automáticos reemplazaron a la inspección visual en la producción de acero. Con el advenimiento de las líneas de montaje y la tecnología de la producción en cadena, las máquinas complementaron las reglas y regulaciones como una forma de controlar en forma directa a los obreros de producción. En procesos continuos u operaciones robóticas, las máquinas en realidad controlan a otras máquinas.

Air Products and Chemicals, Inc., tiene su sede en Allentown, Pennsylvania. Una de sus líneas de productos son gases, como argón, hidrógeno, nitrógeno y oxígeno. Estos gases se proporcionan a fabricantes, instalaciones de atención de la salud y otras industrias. La compañía con frecuencia distribuye gases industriales construyendo plantas en el sitio. En muchas de estas plantas en el sitio, Air Products and Chemicals usa lo que llama sistema de


luces apagadas, el cual se define como una "operación desatendida con acceso remoto".

La compañía ya no necesita operadores de tiempo completo en sus muchas plantas pequeñas que producen gases que alimentan en forma directa a fábricas vecinas más grandes, como siderúrgicas. En cambio, las máquinas de la compañía envían una señal para alertar a operadores que se encuentran a kilómetros de distancia cuando un motor se sobrecalienta o una válvula se atasca. Los sistemas de seguridad apagan la planta de manera automática si un problema representa un peligro inminente.

Un operador que trabaja en su casa y se le asigna que vigile varias plantas esparcidas en su región primero tratará de arreglar el problema desde una computadora en su casa enviando señales a través de una línea telefónica para reiniciar los procesos, del mismo modo en que lo haría el operador desde adentro del cuarto de control de la planta. Si esto falla, entonces el operador se dirige al sitio para arreglar el problema. "Podemos apalancar a un individuo a lo largo de una geografía extensa de esta manera", dice David Fritz, gerente general de suministro de producto en América del Norte.

Debido con la necesidad de elevar la productividad para sobrevivir, en especial contra competidores con costos bajos en naciones como China, más compañías están presionando hacia la llamada manufactura de luces apagadas. Una vez un sueño de la ciencia ficción, el fenómeno está surgiendo en plantas y fábricas a lo largo de Estados Unidos conforme las máquinas se vuelven más confiables para hacer partes sin defectos por su cuenta. Las nuevas tecnologías de computación también han ampliado las posibilidades al enlazar el equipo de la planta a Internet donde los supervisores pueden verificar operaciones en


cualquier momento y desde cualquier lugar; incluso pueden hacer reparaciones a distancia.

GOBIERNO CORPORATIVO

Explicar varios asuntos de gobierno corporativo y mecanismos de control clave.

Una corporación es una forma de organización aprobada por el gobierno que permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas. Es una entidad legal separada de los propietarios, miembros del consejo, ejecutivos y otros empleados. Hay muchas otras características legales de una corporación, como la responsabilidad limitada, pero están fuera del alcance de nuestra exposición.

La mayor parte de los ejemplos a lo largo de este texto sonde empresas organizadas como corporaciones. El gobierno corporativo es el modelo de relaciones y controles entre los accionistas, el consejo de directores y la administración de primer nivel de una compañía. Estas relaciones y controles son definidos por la carta corporativa, reglamentos, políticas formales, leyes y regulaciones gubernamentales y los tribunales.

Unos cuantos de los otros términos que son centrales para el gobierno corporativo se definen como sigue: Reunión anual: junta de una compañía, realizada por lo general al final de cada año fiscal, en la que accionistas y administración discuten el año anterior y el panorama del futuro, se eligen directores y se abordan otras preocupaciones de los accionistas.

■ Informe anual: un documento auditado emitido en forma anual por todas las corporaciones públicas para sus accionistas de conformidad con las regulaciones de la


Securities and Exchange Commission. Contiene información sobre los resultados financieros y el desempeño general del año fiscal previo y comentarios sobre el panorama futuro.

■ Consejo de directores: el grupo colectivo de individuos elegidos por los accionistas de una corporación para supervisar la administración de la corporación. Reglamento: un documento que establece las reglas del gobierno interno para una corporación adoptado por su consejo de directores.

■ Revelación: la diseminación pública de información material que influye en el mercado.

■ Declaración informativa: un documento enviado por corporaciones públicas a sus accionistas que les proporciona información material sobre asuntos corporativos para que se voten en la reunión general de accionistas.

El gobierno corporativo incluye una amplia variedad de asuntos y actividades, como 1) planeación estratégica y de negocios, 2) administración del riesgo asociada con inversiones de capital importantes y la compra de otra empresa o la venta de una compañía o división, 3) evaluación del desempeño del ejecutivo de primer nivel y de la empresa en su conjunto, 4) compensación y beneficios pagados a ejecutivos y gerentes de nivel superior, 5) sucesión y nombramiento del director general o de la administración, 6) revelación e informe a los accionistas y dependencias gubernamentales, 7) valores corporativos y cultura corporativa, 8) insumos independientes de miembros del consejo de directores y 9) diseño de la organización.

Es evidente que muchos asuntos y actividades complejos caen bajo la sombrilla del gobierno corporativo. Nuestro


objetivo en esta sección es proporcionar una instantánea de los aspectos de control del gobierno corporativo, según se relacionan con los ejecutivos de primer nivel y los consejos de directores.

Los aspectos de control del gobierno corporativo incluyenmecanismos externos e internos. Unos cuantos de los mecanismos de control externos incluyen 1) leyes y dependencias reguladoras, 2) la posibilidad de ser adquirido por otras empresas, 3) declaraciones informativas en las que los accionistas votan sobre asuntos de interés para los ejecutivos de primer nivel y 4) la posibilidad de ser demandado en los tribunales por los accionistas u otros participantes.

Unos cuantos de los mecanismos de control interno incluyen los consejos de directores, contratos de compensación que intentan alinear los intereses de los ejecutivos de primer nivel con los de los accionistas, y reglamentos corporativos que establecen reglas para las responsabilidades de los ejecutivos de primer nivel y los miembros del consejo.

En el resto de esta sección resaltamos varios aspectos del gobierno externo e interno que se aplican en particular a las corporaciones públicas en las que hay una separaciónentre la propiedad y la administración de la empresa. Cuando un solo individuo o un conjunto pequeño de individuos poseen una empresa, los asuntos del gobierno corporativo son mucho menos complejos y problemáticos.

Control externo: ley Sarbanes-Oxley

Hay una variedad de mecanismos de control externos en el gobierno corporativo. Uno de estos mecanismos fue decretado con las disposiciones de la ley Sarbanes-Oxley, la cual fue aprobada por el Congreso de Estados Unidos y


firmada por el presidente en 2002. Esta legislación, la cual abarca 66 páginas, fue alentada por los escándalos corporativos relacionados con las acciones de autoservicio extremas de algunos ejecutivos corporativos y la falta de supervisión y control de algunos consejos de directores.

Muchas de las disposiciones de esta ley se centran en la definición de las responsabilidades de los ejecutivos de primer nivel y consejos de directores con los accionistas y el público en general. La ley también define las penas por no cumplir con estas responsabilidades. En resumen, se requiere que los ejecutivos y los consejos sean mejores agentes o representantes de los intereses de los accionistas y el público.

Disposiciones generales. La ley, la cual fue nombrada en honor de sus principales arquitectos, el senador Paul Sarbanes (demócrata de Maryland) y el diputado Michael Oxley (republicano de Ohio), está organizada en 11 secciones. Estas secciones abordan asuntos como la independencia de los auditores, la responsabilidad corporativa, el reforzamiento de las revelaciones financieras, los conflictos de interés y la contabilidad corporativa. La ley establece además un consejo de vigilancia de la contabilidad de compañías públicas.

Los requerimientos de Sarbanes-Oxley pueden dividirse en tres categorías: certificación, auditabilidad y revelación. Quizá las disposiciones más conocidas se refieren a la administración de primer nivel. Requiere que los directores generales y los directores financieros de las compañías públicas certifiquen los informes financieros. Aquellos que a sabiendas certifiquen con falsedad son responsables de penas criminales y civiles. Esta certificación es la garantía personal del director general y el director financiero de que


se han establecido procesos financieros y contables válidos para asegurar el flujo apropiado de la revelación financiera.

El segundo mandato, auditabilidad, requiere que las compañías elaboren y publiquen procesos internos de modo que personas ajenas puedan confirmar la existencia de controles apropiados. Por último, bajo el mandato de revelación de la ley, las compañías deben informar los resultados financieros y los cambios materiales en la condición financiera o en las operaciones corporativas "en forma rápida y actual".

La Securities and Exchange Commission de Estados Unidos se ha encargado de la elaboración de reglas y regulaciones detalladas para poner en práctica esta legislación, incluyendo el establecimiento de un Public Company Accounting Oversight Board de cinco miembros. El propósito de este consejo es vigilar la auditoría de compañías públicas para proteger los intereses de los inversionistas y promover el interés público en la preparación de reportes de auditoría informativos, precisos e independientes.

Responsabilidad criminal. Las penas criminales por destruir, ocultar, encubrir o falsificar registros o documentos puede conducir a multas individuales, prisión hasta por 20 años, o ambos. Las multas a funcionarios corporativos individuales puede ascender hasta 5 millones de dólares. Estas penas pretenden servir como un fuerte mecanismo de control preventivo para incrementar la probabilidad de la obediencia plena a las disposiciones de esta ley por los ejecutivos corporativos. Si falla como un control preventivo, las penas aplicadas a aquellos culpables pretenden servir como una forma de control correctivo.

Protección a denunciantes. Esta ley también protege a los empleados de compañías públicas que proporcionen


evidencia de fraude a cualquier regla o regulación de la Securities and Exchange Commission. La ley tiene varias disposiciones que sirven para proteger a los denunciantes de represalias o daños. Por ejemplo, un empleado que proporciona información respecto a una posible violación de esta legislación o de una regulación de la Securities and Exchange Commission no puede ser despedido, degradado, suspendido, amenazado, hostigado o discriminado de alguna otra manera en los términos y condiciones del empleo. Un empleado que es discriminado puede buscar ayuda a través del Secretary of Labor o a través del tribunal de distrito estadounidense apropiado. La ayuda puede incluir 1) la cantidad de salarios caídos con intereses, 2) la reinstalación con la misma categoría, 3) compensación por los costos del litigio, honorarios de testigos expertos y honorarios razonables de abogados y 4) compensación por cualesquier otros daños especiales.

La precisión y la visibilidad son las dos piedras de toque de Sarbanes-Oxley. La precisión se refiere a la calidad de la información financiera que una compañía le reporta al público. La visibilidad significa que los procesos de información internos que hacen posible la precisión deben ser transparentes.

Control interno: consejos de directores

Los consejos de directores son electos por los accionistas. Se espera que actúen de acuerdo con los intereses de los propietarios supervisando y controlando a los ejecutivos de primer nivel. Hay muchas propuestas y requerimientos nuevos para agudizar la responsabilidad de los consejos de directores, en especial con relación a su función de control de los ejecutivos de primer nivel. Consideremos unos cuantos que pueden servir como una fuente efectiva de control interno.


Directores independientes. El consejo debería estar compuesto por una mayoría considerable de directores independientes. Independencia significa que no tienen un empleo actual o anterior en la compañía ni cualquier vínculo financiero o personal significativo con la compañía o su administración que pudiera comprometer la objetividad y lealtad del director con los accionistas. Los tres comités principales del consejo: comité de auditoría, de compensación y de nominación y gobierno, deberían consistir por completo de directores independientes. Todos los arreglos monetarios con los directores por servicios fuera de las actividades normales en el consejo deberían ser aprobados por un comité del consejo que esté compuesto por directores independientes y deberían reportarse en la declaración informativa.

Autoevaluación. El consejo debería tener formas de evaluar y mejorar su desempeño de representación de los accionistas. Como mínimo, debería haber una revisión anual del desempeño general del consejo, incluyendo la efectividad de sus comités. Estos comités deberían ser evaluados contra criterios definidos en los reglamentos del comité. El consejo debería sostener sesiones ejecutivas periódicas durante las cuales la administración, incluyendo el director general, no esté presente.

Compensación ejecutiva. El control del proceso de compensación ejecutiva es de importancia crítica. En un sentido, representa una ventana a través de la cual los accionistas y el público pueden ver la efectividad del consejo. El consejo debería asegurar que exista un programa de compensación justo. A la inversa, es probable que las prácticas de compensación débiles: pagos claramente excesivos, planes de enriquecimiento con acciones injustos o concesión de bonos holgados y subjetivos para ejecutivos de primer nivel, sugieran un


consejo débil. El consejo debería asegurar que la compañía describe con claridad su filosofía de compensación general en la declaración informativa a los accionistas. También debería explicar el fundamento para los niveles salariales, los pagos de incentivos y las opciones de acciones concedidas a los funcionarios ejecutivos de primer nivel.

Evaluación del director general. Asegurar la continuidad del liderazgo de primer nivel también es una responsabilidad primaria del consejo de directores. En consecuencia, la evaluación del director general de una corporación es esencial. Es básica una comprensión clara entre el consejo y el director general respecto al desempeño esperado y la forma en que se medirá el desempeño. El consejo debería establecer un conjunto específico de metas de desempeño con el director general en forma anual, debiendo incluir las preocupaciones de los accionistas, otros inversionistas, empleados, clientes y las comunidades en las que opera la compañía. Las metas de desempeño deberían incluir periodos anuales y multianuales. El consejo debería establecer un proceso de revisión anual que incorpore la evaluación del desempeño del director general en una sesión ejecutiva.

Asignación de recursos. Toda compañía necesita planear en forma estratégica para asegurar el éxito económico futuro. La asignación estratégica de recursos corporativos a cada uno de los negocios de la compañía es esencial para su éxito futuro y para incrementar el valor de las acciones necesario para la formación de capital eficiente. El consejo debería discutir y evaluar el plan estratégico de cada uno de los negocios de la compañía al menos en forma anual.

Responsabilidad y control fiduciarios. El consejo tiene un deber primario de ejercer su responsabilidad y control fiduciarios en el mejor interés de la corporación y sus


accionistas. Esto incluye la revisión periódica para asegurar que los recursos corporativos se usan sólo para propósitos de negocios apropiados. Para abordar algunas de las áreas más importantes de responsabilidad fiduciaria, el consejo debería hacer lo siguiente:

■ Asegurar un ambiente corporativo de controles internos fuertes, responsabilidad fiscal, normas éticas altas y cumplimiento de todas las leyes y regulaciones aplicables.

■ Elaborar procedimientos apropiados para asegurar que el consejo es avisado de manera oportuna de presuntas violaciones o de la sospecha de éstas de los estándares corporativos o del incumplimiento y la forma en que la administración manejó dichas violaciones. Nombrar un comité de auditoría de al menos tres directores independientes, todos los cuales deben saber de finanzas. Esto ahora es un requisito de las reglas de la New YorkStock Exchange y la Nacional Association of Securities Dealers. El comité de auditoría debería elaborar su declaración de responsabilidades y publicarla en la declaración informativa de la compañía. El comité de auditoría tienen tanto la autoridad como la responsabilidad de 1) seleccionar y evaluar al auditor externo y asegurar su independencia, 2) revisar las declaraciones de auditoría trimestrales y anuales y 3) evaluar la adecuación de los controles internos y de los procesos internos de administración de riesgos.

■ Instalar un mecanismo para revisar las políticas y prácticas de reembolso de operaciones y gastos (por ejemplo, política de viajes y entretenimiento, gratificaciones ejecutivas) para asegurar el uso apropiado de los recursos corporativos.

Newell Rubbermaid, Inc., es un fabricante importante de bienes de consumo de 24 productos de marca como


Rubbermaid, Sharplo (instrumentos de escritura), Irwin y Calphalon. En fechas recientes, su consejo de directores adoptó nuevos lineamientos de gobierno corporativo. Comparamos una muestra de éstos con énfasis en los reglamentos de su comité de auditoría, en la siguiente sección Competencia para la planeación y la administración.

El propósito del Newell Rubbermaid Audit Committee (el "Comité") es asistir al Consejo de directores (el "Consejo") de la Compañía a cumplir su obligación fiduciaria de vigilar 1) la integridad de los informes financieros de la Compañía, 2) el cumplimiento de los requerimientos legales y reguladores de la Compañía, 3) los títulos e independencia de los auditores independientes de la Compañía y 4) el desempeño de la función de auditoría interna de la Compañía y de los auditores independientes. El Comité también prepara el informe del Comité de auditoría requerido para ser incluido en la declaración informativa anual de la Compañía bajo las reglas aplicables de la Securities and Exchange Commission (la "SEC").

Calidad de miembro. El Comité consta de tres o más directores designados por el Consejo, todos los cuales serán "independientes" bajo los lineamientos de gobierno corporativo de la Compañía y los requerimientos aplicables de la Securities and Exchange Commission y The New York Stock Exchange, Inc. (la "NYSE"). Los miembros del Comité pueden ser removidos o reemplazados por el Consejo en cualquier momento. Cada uno de los miembros del Comité debe "saber de finanzas" o deben "aprender de finanzas" dentro de un periodo razonable desde su nombramiento en el Comité. Al menos un miembro del Comité debe tener experiencia contable o de administración financiera relacionada.


Reuniones. El Comité se reunirá con la frecuencia que considere necesaria para cumplir con sus responsabilidades, pero no con una frecuencia menor a tres meses. El Comité se reunirá por separado, en forma periódica, con 1) la administración, 2) los auditores internos de la Compañía y 3) sus auditores independientes. Las reuniones pueden tener lugar en persona o por teleconferencia, videoconferencia u otros medios de comunicación electrónica permitidos bajo la ley de Delaware. El Comité puede invitar a los auditores independientes de la Compañía, a asesores externos o a cualquier funcionario o empleados de la Compañía para asistir a cualquier reunión del Comité a fin de proporcionar información o asesoría en conexión con los asuntos que se abordarán en la reunión.

Autoridad y responsabilidades. Esta sección de reglamentos del Comité de auditoría ocupa tres páginas escritas con interlineado sencillo. Señalamos sólo unos cuantos de los tipos de autoridad y responsabilidad para el Comité. Con respecto a los auditores independientes, el Comité de auditoría:

1. Tendrá la autoridad única para conservar y despedir a los auditores independientes.

2. Será responsable en forma directa de vigilar el trabajo de los auditores independientes (incluyendo la resolución de desacuerdos entre la administración y los auditores independientes respecto a los informes financieros) con el propósito de preparar o emitir un informe de auditoría o trabajos relacionados. El auditor independiente informará en forma directa al Comité.

3. Revisar y preaprobar todas las obligaciones en conexión con informes de auditoría, revisión y testimonios requeridos bajo las leyes de valores.


4. Evaluar, en el momento de la obligación y en forma periódica después, la independencia de los auditores independientes e informar sus conclusiones al Consejo.

5. Reunirse con los auditores independientes antes de cada auditoría para discutir la planeación y la dotación de personal para la auditoría.

6. Evaluar el desempeño de los auditores independientes y del socio principal e informar sus conclusiones al Consejo.

Los reglamentos del Comité de auditoría continúan exponiendo las responsabilidades y autoridad respecto a:1) vigilar las declaraciones financieras y la revelación financiera, la auditoría externa anual y las auditorías internas, 2) vigilar el cumplimiento financiero de la compañía de los requerimientos legales y reguladores y 3) otras obligaciones como revisar y evaluar su acta constitutiva en forma anual al igual que su propio desempeño.

En este capítulo examinamos cómo las organizaciones usan varios controles para lograr sus metas. Consideramos los fundamentos básicos del control. A continuación, vimos un modelo de control correctivo y detallamos los pasos involucrados en su uso. Luego expusimos los tipos primarios de controles financieros y no financieros, incluyendo el costo basado en actividades. Concluimos con una exposición del gobierno corporativo con el énfasis primario en mecanismos de control externos e internos seleccionados.

1. Explicar los fundamentos del control. Los fundamentos del control organizacional son: 1) el tipo de control, 2) la fuente del control, 3) el patrón de control, 4) el propósito del control, 5) la conexión de los controles a las metas estratégicas y 6) los costos frente a los beneficios de los


controles organizacionales. Los controles preventivos, como las reglas, estándares y programas de capacitación, están diseñados para reducir el número y severidad de las desviaciones que requieren acción correctiva. En contraste, los controles correctivos están diseñados para poner los resultados y comportamientos indeseados en línea con los estándares o metas establecidos. Las cuatro fuentes de control organizacional son los participantes, la organización en sí, grupos e individuos. Los patrones de las clases de control diferentes varían de las mutuamente reforzadoras a las que operan en forma independiente o están en conflicto.

2. Identificar las seis fases del modelo de control correctivo. El modelo de control correctivo comprende seis fases interconectadas: 1) definir el subsistema, 2) identificar las características que se van a medir, 3) establecer estándares, 4) recopilar información, 5) hacer comparaciones y 6) diagnosticar y corregir cualesquier problemas.

3. Describir los métodos primarios del control organizacional. Los métodos primarios de control organizacional son 1) mecanicista, 2) orgánico, 3) de mercado, 4) financiero y contable y 5) controles basados en la automatización. El control gerencial efectivo por lo general requiere el uso de múltiples métodos de control combinados.

4. Explicar varios asuntos de gobierno corporativo y mecanismos de control clave. El gobierno corporativo se centra en el sistema de relaciones y controles entre los accionistas, el consejo de directores y la administración de primer nivel de una compañía. Una amplia variedad de asuntos y actividades se incluyen con frecuencia en el gobierno corporativo. Se señalaron unos cuantos de los mecanismos de control internos y externos, en especial


aquellos relacionados con el control de los ejecutivos de primer nivel. Se comentaron disposiciones clave de la ley Sarbanes-Oxley de 2002, la cual creó nuevos controles externos. Se expuso el consejo de directores como una fuente clave de control interno sobre los ejecutivos de primer nivel. Se revisaron algunas de las disposiciones clave para establecer consejos efectivos.

PUNTOS CLAVE

Análisis de razón Análisis financiero comparativo Autocontrol individual Automatización Consejo de directores Control Control de grupo Control de los participantes Control de mercado Control financiero Control mecanicista Control mecánico Control orgánico Control organizacional Controles correctivos Controles preventivos Corporación Costo basado en actividad (CBA) Declaración informativa Elaboración de presupuestos Estándares Gobierno corporativo Informe anual Mercadotecnia ecológica Modelo de control correctivo Planes de reparto de utilidades


Principio de selectividad Razón actual Razón de deuda Reglamento Rendimiento de la inversión (Rl) Reunión anual Revelación Rotación de inventario Supervisión de los clientes

1. Identifique los mecanismos específicos que sirven como control preventivo, control correctivo o ambos en el Avance de Waste Management.

2. Hasta hace poco, Waste Management usaba mapas impresos en hojas para configurar las rutas de recolección de basura. Ahora, la empresa usa tecnología de sistema de posicionamiento global en combinación con software para optimización de rutas para elaborar programas y rutas más eficientes para sus 30.000 vehículos. ¿Qué tipo y fuente de control representa esto?

3. Evalúe el sistema de administración de las relaciones con los empleados de Siebel Systems en función de los criterios para los controles efectivos, incluyendo objetivo, completo, oportuno y aceptable.

4. Dé tres ejemplos de control organizacional en una organización en la que haya trabajado o esté trabajando ahora. Dentro de la misma organización, dé tres ejemplos de control de grupo o autocontrol individual que estén presentes.

5. Con base en los ejemplos presentados en la pregunta 4, ¿cualquiera de estas fuentes de control se refuerzan o están en conflicto entre sí? Explique.


6. Con base en el modelo de costo-beneficio (véase la figura 10.1), ¿la organización que identificó en la pregunta 4 tiene demasiados mecanismos de control, demasiado pocos o ineficaces? Explique.

7. Describa las características clave del modelo de control correctivo que se apliquen a su banco.

8. Revise los métodos de control mecanicista y orgánico en la tabla 10.3. Con base en la organización que identificó en la pregunta 4, ¿cuál fue el énfasis relativo en los métodos de control mecanicista frente a orgánico? ¿Piensa que el énfasis relativo fue efectivo? Explique.

9. Piense en una experiencia en la que haya estado muy insatisfecho y se haya quejado como cliente. ¿Cuál de los mecanismos, si hay alguno, comentados para Barclays se usaron para tratar su queja? ¿Su queja fue resuelta a su satisfacción?

10. Desde 2000, los asuntos de gobierno corporativo han estado en las noticias de negocios y generales debido a las revelaciones sobre intereses de autoservicio extremos de algunos ejecutivos de primer nivel a expensas de los accionistas y otros participantes. Vuelva a leer la sección de competencia sobre el comité de auditoría de Newell Rubbermaid. Identifique los métodos de control preventivos, correctivos y fuentes que estén implícitos y explícitos a través del comité de auditoría del consejo de directores.


CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

JEFF IMMELT DE GE SOBRE EL GOBIERNO CORPORATIVO

Jeff Immelt es el director general de General Electric (GE). Un conjunto nuevo y revisado de principios de gobierno, políticas, prácticas y mecanismos fue anunciado por GE. En esa época, Immelt publicó una declaración sobre gobierno corporativo para los empleados, accionistas y clientes de GE. Aquí se presenta. Immelt declaró:

Los principios sólidos de gobierno corporativo son críticos para obtener y conservar la confianza de los inversionistas, y la meta dominante de desempeño de GE con integridad. También son vitales para asegurar el respeto de otros participantes clave y partes interesadas, incluyendo empleados, clientes, proveedores, comunidades de GE, funcionarios gubernamentales y el público en general.Hemos revisado nuestros documentos fundamentales de gobierno corporativo: una declaración de principios de gobierno y las cartas de nuestros cuatro comités de consejo con una descripción de sus prácticas clave.

Las acciones descritas en estos documentos, las cuales revisó y aprobó el consejo, ponen en práctica requerimientos de la legislación Sarbanes-Oxley y la lista de requerimientos propuestos por la New York Stock Exchange, al igual que nuestra propia visión del buen gobierno. Al preparar y hacer públicos estos documentos, nos guían algunas ideas básicas.

■ Deberíamos hablar en forma externa la forma en que manejamos GE en forma interna.


■ Deberíamos tratar de satisfacer el espíritu, no sólo la letra, de los nuevos requerimientos de gobierno corporativo.

■ Deberíamos actuar con prontitud para poner en práctica los cambios en el gobierno, y no esperar las fechas "formales" efectivas en la ley, las cuales pueden estar muchos meses en el futuro.

En el núcleo del gobierno corporativo, por supuesto, está la función del consejo de directores para vigilar la forma en que la administración sirve a los intereses a largo plazo de los accionistas y otros participantes. Es esencial un consejo activo, informado, independiente e involucrado para asegurar la integridad, transparencia y fortaleza a largo plazo de GE. Como lo refleja la declaración de principios de gobierno de GE, el consejo tiene responsabilidades fundamentales:

■ Seleccionar, evaluar y compensar al director general y vigilar la planeación de la sucesión del director general.

■ Proporcionar asesoría y vigilar la selección, evaluación y compensación de la administración.

■ Revisar, aprobar y supervisar las estrategias financieras y de negocios y acciones corporativas fundamentales.

■ Entender los riesgos principales que enfrenta la compañía y aprobar los pasos para mitigar esos riesgos.

■ Asegurar que están en funcionamiento estructuras y procesos para proteger y hacer progresar la integridad y reputación de la compañía; la precisión e integridad de sus informes financieros, su cumplimiento de los requerimientos legales y éticos, la calidad de sus relaciones


con los empleados, clientes, proveedores y sus otros participantes.

Cumplir dichas responsabilidades en una compañía tan diversa como GE requiere miembros del consejo con amplia experiencia y juicio independiente. Todos nuestros miembros del consejo, sean directores empleados o directores no empleados, tienen esa experiencia y juicio. Permítanme enfatizar: son personas de reputación e integridad incomparables que tienen el valor para decir lo que piensan y anticipar los intereses de los accionistas. Pero, con respecto a la independencia, daremos los siguientes pasos adicionales para cumplir las expectativas actuales de inversionistas y reguladores.

■ Una mayoría del consejo será "independiente" bajo las reglas de la NYSE, y es nuestra meta que dos tercios del consejo sean directores independientes (lo cual tiene ahora GE).

■ Los directores se considerarán "independientes" si las ventas, o compras, a GE son menos de 1% de los ingresos de las compañías a las que sirven como funcionarios ejecutivos, o si los préstamos proporcionados por GE a una compañía a la que sirven como funcionarios ejecutivos, y los préstamos recibidos por GE de dicha compañía, constituyan menos de 1% de los activos totales de dichacompañía. Es más, si un director de GE sirve como funcionario o director de una organización benéfica, el director de GE será considerado "independiente" si GE dona menos de 1% de los recibos de beneficencia anuales de esa organización.

■ Si los directores cumplen estas pruebas de independencia categóricas serán revisados y se harán públicas en forma anual antes de su presentarse para reelección en el consejo.


■ Bajo este enfoque, 11 de los 17 directores de GE serán independientes para el 1 de enero de 2003, los directores no empleados futuros serán independientes y GE buscará tener un mínimo de 10 directores independientes en todo momento. [Esto ahora es así.]

■ Los miembros del comité de auditoría deben cumplir una prueba adicional de "independencia" bajo la legislación Sarbanes-Oxley: sus honorarios de director deben ser la única compensación que reciben de la compañía.

■ GE también aplicará esa prueba adicional "independiente" más estricta a todos los miembros del comité de desarrollo y compensación de la administración y a todos los miembros del comité de nominación y gobierno corporativo, aun cuando la ley no nos requiere que lo hagamos.

■ Los directores no empleados se reunirán sin la administración al menos tres veces al año y con mayor frecuencia si así lo desean. Los directores han determinado que el presidente del comité de desarrollo y compensación de la administración servirá como el director que presida esas reuniones.

■ Se esperará que los directores no empleados visiten dosnegocios de GE al año, sin que esté presente la administración de primer nivel, de modo que puedan interactuar con libertad y de manera directa con los líderes de negocios de las unidades de negocios centrales de GE.

Este enfoque de la independencia es sólo uno de los cambios incorporados en los documentos de gobierno corporativo revisados. Los cambios en los procesos formales sólo son un medio para un fin mayor: el funcionamiento efectivo del consejo para cumplir con el doble desafío que les he planteado.


Deseo que los directores sondeen con preguntas rigurosas que se extiendan a la administración de modo que, dentro de un contexto de respeto mutuo, las reuniones del consejo aborden con profundidad los asuntos centrales que enfrenta GE. Del mismo modo, espero que los directores tengan un compromiso y participación aun mayores en GE, en la comprensión de la compañía y en asesorar al equipo de administración. Los directores necesitan ser nuestros críticos más constructivos y nuestros consejeros más sabios. En resumen, necesitan ser socios participativos y comprometidos en mi tarea de continuar haciendo de GE una gran compañía, y una buena compañía. Cordialmente, Jeff Immelt

Preguntas

1. Identifique los comentarios en esta declaración que correspondan a los lineamientos para establecer consejos de directores que sirvan como fuentes efectivas de control interno.

2. Dé al menos cuatro ejemplos de declaraciones que reflejen control preventivo, control correctivo, o ambos.

3. ¿Qué declaraciones de Immelt reflejan mecanismos de control externo?

COMPORTAMIENTOS ÉTICOS EN LA OFICINA

El siguiente cuestionario enumera comportamientos que usted y otros podrían presentar en el trabajo. Para cada punto, encierre en un círculo el número que indique mejor la frecuencia con la que presentaría ese comportamiento. Luego ponga una X sobre el número que piense que describe mejor cómo se comportarían otros que usted conoce. Por último, ponga una marca de selección al lado


de ese comportamiento si cree que la administración diseñaría un sistema para controlar ese comportamiento.

Preguntas

1. ¿Cuáles son las diferencias entre los comportamientos que ocurren con más y con menos frecuencia?

2. ¿Cuáles son los comportamientos más importantes que deberían controlarse? ¿Por qué? ¿Qué revelan acerca de sus propias preferencias de control?

3. ¿Cómo haría la administración para establecer programas de control?


COMPORTAMIENTO NUNCA RARA VEZ1. Culpar a una persona inocente o a una computadora por errores que usted cometió. 2. Pasar información que se le dijo en confianza.3. Falsificar informes de calidad.4. Reclamar crédito por el trabajo de alguien más.5. Inflar una cuenta de gastos por más de 5 por ciento.6. Usar suministros de la compañía para uso personal.7. Aceptar favores a cambio de un tratamiento preferencial.8. Conceder favores a cambio de un tratamiento preferencial9. Pedir a una persona que viole las reglas de la compañía.10. Reportarse enfermo para tomarse un día libre cuando no está enfermo. 11. Ocultar errores. 12. Tomar más tiempo del necesario para hacer el trabajo. 13, Tratar asuntos personales en tiempo de la compañía. 14. Tomar más tiempo para almorzar sin autorización. 15. Ver una violación y no reportarla. 16. Pasar por alto un error del jefe para demostrar lealtad. 17. Pedir a un asistente que mienta respecto a su paradero. 18. Decirle a los compañeros de trabajo que va a alguna parte cuando en realidad se dirige a otra.

control organizacional - contenido semana 2

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