control administrativo-rubiano, bejarano, calvo

7/23/2019 Control Administrativo-Rubiano, Bejarano, Calvo

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Control AdministrativoBejarano G.

Calvo R.

Rubiano C.



Control Administrativo

• Es el proceso de producir información para tomar

decisiones sobre la realización de objetivos




El proceso de control ofrece información y posibilita tomar

decisiones sobre:

•Cuáles objetivos debe alcanzar una organización.

•El desempeño de la organización en comparación con losobjetivos.

•iesgos y oportunidades en el trayecto! desde el inicio de

las actividades "asta el objetivo.

•#o $ue debe "acerse para asegurar la realización deobjetivos.

•#a necesidad de cambiar el objetivo.




Adquisición de información:

El proceso de control depende de información sobre el

rumbo de las actividades y su progreso "acia los objetivos

a) ¿Qué

información#a definición de la información a producir depende

de los patrones de control. %i pretende controlar la

calidad de un proceso! el administrador necesita

información sobre la calidad! planeada y real! de los

productos y servicios




b) ¿Cómo Adquirir

!nformación• &nspección visual.

• euniones con el e$uipo.• Cuestionarios llenados por los clientes! como los $ue

se usan en aviones y "oteles.• %istemas automatizados de recolección y

procesamiento de información.

• &nformes verbales o escritos.• 'ráficos y mapas




"ases del control.

• Establecimiento de

estándares de desempeño.

• Evaluación del desempeño.• Comparación entre el

desempeño y el patrón.• Acción correctiva.




#iveles o $i%os de Control.




Control &straté'ico

El control estrat(gico! tambi(n llamado control

organizacional! es tratado en el nivel institucional de la

empresa y se refiere a los aspectos globales $ue cobijan a

la empresa como un todo.




Control $(ctico:

El ejecutivo necesita asegurar $ue el desempeño de la

ejecución corresponda a los planes ! para esto desarrolla un

proceso de control $ue implica las siguientes cuatro fases:

• Establecimiento de patrones

• Evaluación de resultados

• Comparación de los resultados con los patrones

• Aplicación de medidas Correctivas




Control %eracional:

%e trata de una forma de control realizada sobre la ejecución

de las tareas y las operaciones desempeñadas por el

personal no administrativo de la empresa




*atrones de com%aración

Acción Correctiva




$i%os de controles o%eracionales

• Producción en línea de montaje.

• Cuadros de %roductividad:

• Automati+ación:

• Control de calidad

• CC ,--

• CC %or muestreo:

•CC aleatorio



) *or $u( controlar+,uc"as veces se vuelve necesario modificar la planeación! la organización o

la dirección! para $ue los sistemas de control puedan ser más eficientes.

El control favorece:

•#a medición y la evaluación de losresultados de la acción empresarial• A partir de la planeación! la organización y

la dirección.

• #a esencia del control reside en la

verificación de si la actividad controlada

está alcanzada o no los resultados

deseados



Cuando se "abla de resultados deseados!

se parte del principio de $ue estos

resultados estaban previstos y re$uieren

ser controlados.

El control presupone la e-istencia de

objetivos y de planes! ya $ue no se puede

controlar sin $ue "aya planes $ue definan lo

$ue se debe "acerse.

Cuanto más completos! definidos y coordinados

sean los planes y mayor sea el periodo para el

cual fueron "ec"os! más complejo será el control.

) *or $u( controlar+



) *or $u( controlar+

El control está presente! en mayor o menor grado! en casi todas las

formas de acción empresarial.

Control Administrador

#os administradores pasan

buena parte de su tiempo

observando! revisando y

evaluando el desempeño.

#as personas

#os m(todos y procesos

,á$uinas y E$uipos

,aterias primas*roductos y %ervicios



*roceso de Control

• &stablecimiento de est(ndares: $ue es una unidad de medida $ue sirve como

modelo! gu/a o patrón con la base la cual se efect0a el control.• /edición de Resultados: consiste en cuantificar la ejecución y los resultados de

acuerdo a los estándares predeterminados.• Corrección: son las acciones para modificar las situaciones $ue no nos llevaron a

buen t(rmino al plan.• Retroalimentación: es la parte $ue eval0a los resultados obtenidos durante todo el

proceso y cierra todo el proceso de control.

Establecimiento

de estándares

,edición de

esultados

Correcciónetroalimentación



*roceso de Control#os controles se pueden clasificar de acuerdo a su actuación en estos tres nivelesorganizacionales! es decir! de acuerdo a su aplicación. En tres amplias categor/as:

controles en el nivel institucional0 controles en el nivel intermedio 1 controles en el

o%eracional.&2 C#$R2 &# 23 $R&3 #!4&2&3 5& 2A &/*R&3A

#ivel de la

em%resa

1ipo de

control

Contenido 1iempo Amplitud

!nstitucional Estrat(gico 'en(rico 2rientado a largo

plazo

,acro orientado. Considera la

empresa en su totalidad! como

un sistema.

!ntermedio 1áctico ,enos

gen(rico y más

detallado

2rientado a

mediano plazo

Considerando cada unidad de

la empresa 3departamento4 o

cada conjunto de recursos por

separado.

%eracional 2peracional 5etallado y

anal/tico

2rientado a corto

plazo

,icro orientado.

Considerando cada tarea u

operación.



*roceso de Control#a finalidad del control es asegurar $ue:•#os resultados de las estrategias y pol/ticas.•5irectores 3elaboradas en el nivel institucional4! de los planes tácticos 3elaborados e

el nivel intermedio4.•#os planes operacionales 3elaborados en el nivel operacional4.

%e ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.

debemos "acer un respectivo seguimiento de las fases del proyecto para guiarlo

en lo posible por la ruta más directa y as/ evitar obstáculos y p(rdidas de tiempo

innecesarias.



*roceso de ControlEs necesario $ue el control no solo se efectu( durante la actividad! sino

tambi(n antes y despu(s de la misma! esto permite el desarrollo completo

del proyecto $ue se ve reflejado en la eficiencia del proceso de control.



ACC&26E% *E7E61&7A% 5E# C2612#

A5,&6&%1A1&72

• Es a$uel $ue se efect0a antes de

realizar las actividades. Es el tipomás deseable de control! dado$ue previene los problemas poranticipado. A este control se lellama control para fomentar elavance debido a $ue se lleva acabo antes de la actividad real 3se

dirige al futuro4.



1EC6&CA% 5E C2612#

*E7E61&7A%• *resupuesto

• Análisis de redes de tiempos y eventos

• 1(cnica de evaluación y de revision deprogramas 3*E14

• %istemas de informacion



*resupuesto

• #a preparación depresupuestos es la

formulación de planespara futuro en t(rminosnum(ricos. #ospresupuestos sondeclaraciones deresultados anticipados!

ya sea en t(rminos8nancieros



*eli'ros en el uso de los

%resu%uestos

• #os presupuestos se usan para laplaneación y para el control.

• ,iden los insumos pero ignoran ciertosresultados! como calidad del producto osatisfacción de los clientes.

• *or ejemplo! no invierten en investigacióny desarrollo! "acer inversiones de capitalolvidándose de la productividad o invertiren actividades $ue al cabo traigan unamayor participación de mercado



*resu%uestos de base cero

• #a idea de la t(cnica es dividir los programasde la empresa en 9pa$uetes compuestos de

metas! actividades y recursos necesarios y acontinuación calcular los costos desde elprincipio 3desde cero4 cada pa$uete.

• #a principal ventaja de esta t(cnica es $ueobliga a los administradores a planear denuevo cada pa$uete del programa. Al "acerlo!los administradores revisan completamentelos programas establecidos y sus costos! junto con otros programas más recientes.



Análisis de redes de tiempos y

eventos

• 'ráficas de 'antt

• ;enry 'antt a principios del siglo <<

• ,uestra las relaciones temporales

entre los 9eventos de un programa de

producción.



5iagrama pert

• *&R$ es un sistema de an(lisis de redes de

tiem%os 1 eventos en el que los eventos de un

programa o proyecto se identi8can y se les asignael tiempo previsto.

C/*#&#$& 5&"!#!C!#

&ndica un evento! los circulos seenumeran en el orden $ue ocurrenlo eventos

&nidca una actividad ! el esfuerzo$ue debe "acerse en cada evento



uta cr/tica

• El siguiente paso es calcular la ruta crítica,

es decir, las actividades que no tengan

holgura para empezar y terminarlas



%istemas de información

• #a tecnolog/a de la información "a

promovido el desarrollo de los sistemas deinformación administrativa 63!A). 2a

de7nición del 3!A var8a. Aqu8 se de7ne

como un sistema formal de recolección,

integración, comparación, análisis y difusión

de información interna y externa para la

empresa, de una manera oportuna, eficaz y

eficiente para apoyar a los administradoresen el desempeño de su trabajo



=ases del control

>. Establecimiento de patrones

?. Evaluación de desempeño@. Comparación entre el

desempeño y el patrón

. Acción correctiva



Acciones correctivas en el

control administrativo



Control estrat(gico

• >. 6ivel de decisión : Es decidido en el

nivel institutional de la empresa

• ?. 5imension 1emporal : Es orientado a

largo plazo

• @. Cobertura : Es gen(rico y abarca la

empresa en su totalidad.



Comparación entre el

desempeño y el patron

• Resultados: cuando la comparación entre el patrón y la

variable se hace despus de terminada la operación. #a

medición se realiza en t(rminos de algo listo y acabado!

al final de la l/nea.

• Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la

variable se efect!a paralelamente a la operación! es

decir! cuando la comparación acompaña la ejecución dela operación



• ! nf o r me s c o nt ab l e s• E l c o nt r o l d e d e se mpe ño gl o bal d e l a e mpr e sa! po r l o ge ne r al ! t o ma

l a f o r ma d e i nf o r me s c o nt abl e s $ue c o nst i t uy e n una c o nc l usi ó n d e t o d o s l o s pr i nc i pal e s "e c "o s d e l a e mpr e sa! c o mo v o l ume n d e v e nt as! v o l ume n d e pr o d uc c i ó n! v o l um

e n d e gast o s ge ne r al e s! c o st o s! ut i l i d ad e s!

ut i l i z ac i ó n d e l c api t al ! r e t o r no so br e l a i nv e r si ó n



• Con tro l de 'ananc

ia s 1 %érd ida s

• E l ba lance de ga

nanc ias y p(rd idas

3'B * 4 o frece una v is ión re

sum ida

de la s i tuac ión d

e gananc ias o

p(rd idas de la em

presa en un

de term inado per iodo

.



C o n t r o l

1 á c t i c o

• En el nivel intermedio de lasempresas! losadministradores mantienen

y concentran en sus manosel control sobre una infinidadde asuntos! y solamenteautorizan la continuación delas actividades despu(s deverificar $ue los diversospatrones se están siguiendo.

C



Comparación de resultados con

los patrones

• #a comparación proporciona la información en relación

con la cantidad! la calidad! el tiempo y el costo de las

actividades de cada departamento! capaz de permitir su

evaluación respecto a los patrones preestablecidos.• Medición: se refiere a la información sobre el

desempeño de un departamento, sobre la forma de

evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o

cualitativo

• Varianza: es el grado de desviación o distanciamiento

del desempeño actual en relación con el patrón

preestablecido.



• Co n t a b i l id ad

d e co s to s

• # a c o n t a b i l i d a d d e c o s t o s s e

c o n s i d e r a u n a r a m a

e s p ec i a l i z a d a d e l a c o n t a b i l i d a d.

1 r a t a l a s i n f o r m ac i o n e s s o b r e l a

ac u m u l ac i ó n y e l a n á l i s i s d e

c o s t o s! a s e n t a n d o l o s c o s t o s e n

a l g 0 n t i p o d e u n i d a d b a s e! c o m o

p r o d uc t o s! s e r v ic i o s!

s u bc o n j u n t o s! c o m p o n e n t e

s!

p r o y ec t o s o d e p a r t a m e n t o s.



C2612# 2*EAC&26A#

• El propósito de la acción correctiva consiste en corregir

las desviaciones observadas en relación con el patrón yreducirlas o eliminarlas! con el fin de $ue el trabajo

pueda continuar.



• P r o d u c c i ó n e n l í n e a d e m o n t a j e • E s un mec ani smo i mpe

r so nal d e

c o nt r o l $ue e j er c e! más $ue l a

j er ar $u/ a ad mi ni st r at i v a! una c o nt i nua l i mi t ac i ó n al d esempeño d e l o s subo r d i nad o s. #a l / nea d e mo nt a j e r ed uc e l as r espo nsabi l i d ad es d el j ef e en l a super v i si ó n d e sus subo r d i nad

o s y

aument a su r espo nsabi l i d ad d e ay ud ar l o s y ent r enar l o s



• Cuadr os de pr oduct iv idad:

• %on los cuadros es tad/s ticos

$ue abordan aspec tos

cuan ti ta ti vos y cuali ta ti vos del

desempeño de los

subordinados! y $ue se coloc

an

en lugares p0blicos para $u

e

todos tengan conocimien to de

ellos



• Au t o m a t i + a c i ó n • s e u t i l i z a p a r a d e f i n i r

o p e r a c i o n e s d e s e m p e ñ a d a s

p o r m á $ u i n a s o s i s t e m a s

c o n t r o l a d o s a u t o m á t i c a m e n t e .



• Contr ol de calid

ad

• E l con tro l de

ca l idad cons is te e

n

asegurar $ue la ca l idad

de l

produc to o ser v ic io cump la los

pa trones prescr i tos

. #a ca l idad

s ign i f ica la adecuac ió

n a los

pa trones pre v iamen te de f i

n idos.

Es tos pa trones se denom ina

n

espec i f icac iones cu

ando se tra ta

de pro yec tar

un produc to o un

ser v ic io $ue se va a rea l i zar.



Estudio de Caso



• Cada estación tiene su control de calidad

• ,ateria prima

• Armada

• %oldadura• *intura

• Ensamble

• C"e$ueos electricos• *ruebas finales 3*rueba dinamica y prueba de

agua4



• Cada e$uipo tiene un lider de e$uipo

• =unciones

• >. ,otivar a sus compañeros

• ?. &ncentivar el trabajo en grupo

• @. C"eclist de su area

• . ,anejo de tiempos.



• E-iste un lider general $ue es $uien regulatodos los grupos de trabajos! los lideres se

de cada e$uipo se reunen con el parareportar fallas! y "acer las respectivascorreciones a sus planes de trabajo.



Auditoria de calidad

• %e "ace directamente cuando el ve"iculo

ya esta completamente terminado ! donde

se realiza un estudio de cada ve"iculo$ue entra a$ui! con el fin de poder calificar

el producto final y medir la calidad del

proceso.



', C2#,212E%

• %e implementa el

uso de *2DA

2DE 3 a *rueba

de errores4



Fibliograf/a

G>H ;arold Doontz ;einz Iei"ric"! Elementos de administración un enfo$ue

internacional! Ed ,c 'raJ ;ill! %(ptima Edición! cap. >K El sistema y el

proceso de control

G?H &dalberto C"iavenato! Administración procesos admirativo! Ed ,c 'raJ ;ill!

1ercera Edición! *arte 7& Control de la acción empresarial.

G@H Antonio cesar Amaru! =undamentos de administración! Ed. *EA%26!

Capitulo ?K 5irección y Control.

GH'eneral ,otors Colmotores.3pagina Ieb4"ttp:LLJJJ.c"evrolet.com.coLmundoc"evroletLgeneralmotorsempresa."tml

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