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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración.
Empowerment.
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración.
Presenta:
Guillermo Agustin Contreras Monge.
Asesor:
M. A. Carlos Arturo Bolio Yris.
Xalapa-Enríquez, Veracruz. Agosto 2009.
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración.
Empowerment.
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración.
Presenta:
Guillermo Agustin Contreras Monge.
Asesor:
M. A. Carlos Arturo Bolio Yris.
Xalapa-Enríquez, Veracruz. Agosto 2009.
II
ÍNDICE.
Resumen…………………………………………………………………………………...1
Introducción……………………………………………………………………………….,2
Capítulo. I. EMPOWERMENT………………………………………………………......6
1.1. Definiciones de Empowerment……………………………………………..7
1.2. Empowerment ¿Enfoque, filosofía, proceso, teoría, modelo, corriente, o
tendencia, que es en realidad?......................................................................8
Capítulo II. CONCEPTOS INTEGRANTES DEL EMPOWERMENT………………10
2.I. Delegación……………………………………………………………….......12
2.1.1. Sugerencias para una delegación exitosa…………………….13
2.1.2. Ventajas de una adecuada delegación………………………...18
2.1.3. Barreras contra la delegación…………………………………...20
2.2. Centralización y descentralización………………………………….........23
2.2.1. Ventajas y desventajas…………………………………………..25
2.2.2. Factores a considerar en la centralización y
descentralización…………………………………………………………27
2.2.3. Casos reales………………………………………………….......36
2.3. Poder………………………………………………………………………...39
2.3.1. Tipos de poder……………………………………………………39
2.4. Autoridad………………………………………………………………..…...41
2.4.1. Tipos de autoridad…………………………………………….....42
2.4.2. Distribución orgánica de la autoridad………………………….44
2.5. Toma de decisiones…………………………………………………….....46
2.5.1. El proceso de la toma de decisiones…………………………..46
2.5.2. Factores relevantes en la toma de decisiones……………….47
2.5.3. Tipos de decisiones………………………………………..……49
2.6. Control………………………………………………………………...…….50
2.6.1. Tramo de control………………………………………………...50
2.6.2. Estructuras planas y altas……………………………...………59
Conclusiones………………………………………………………………….………...66
III
Fuentes de Información………………………………………………………………68
Índice de figuras…………………………………………………………….…..…….70
Índice de tablas…………………………………………………………….…….……71
1
Resumen.
El presente trabajo expone al Empowerment y los elementos que lo componen,
pretendiendo dar una información suficiente para la creación e implementación de
un plan de Empowerment, esta herramienta administrativa es hoy en día un
recurso valioso para la competitividad de las organizaciones.
Para efectos de este análisis hemos identificado y descrito los elementos
considerados como centrales en el concepto del Empowerment, estos elementos
son: delegación, centralización y descentralización, autoridad, poder, toma de
decisiones y control. Estos son solo los elementos fundamentales a considerar ya
que evidentemente existe un sin número de conceptos que directa o
indirectamente se relacionan en un plan de Empowerment, incluimos definiciones
y conceptos de varios autores así como estudios realizados en torno a estos
conceptos y a la participación de los empleados en la toma de decisiones
incluyendo variados aspectos como los psicológicos, motivacionales, entre otros.
INTRODUCCIÓN
3
En el presente trabajo se describe el concepto de Empowerment así como los
elementos esenciales del mismo, esto es, cada elemento del Empowerment se
estudia individualmente, empero, de estar íntimamente relacionado a una gran
variedad de conceptos, de modo tal que, al estar en una estrecha relación algunos
de estos elementos debemos suponer en óptimas o apropiadas condiciones el
resto de elementos relacionados y no mencionados en el presente trabajo, ya que
la administración es un todo y al dividirla para su estudio implica la suposición de
ciertas condiciones para poder conceptualizar y generar un modelo que nos
permita comprender el tema de estudio y como se relaciona directa e
indirectamente con su entorno.
Para el desarrollo del presente se tomaron en consideración diversas bibliografías,
así como, fuentes web, para un panorama más amplio, es de señalar que el tema
de Empowerment generalmente referido en temas como el de delegación y
centralización y descentralización, de modo tal, que la bibliografía especializada es
escasa y mas en el idioma español, pero el concepto esta presente y se desarrolla
por diversos autores en los temas que fueron considerados como esenciales en el
presente trabajo y que se mencionan a continuación.
Los temas que se consideraron esenciales fueron el de delegación, centralización
y descentralización, autoridad, poder, toma de decisiones y control.
En lo concerniente a la delegación que es el tema central, debido a que la
delegación es el proceso mediante el cual ocurre el Empowerment, se desplaza la
autoridad, poder y toma de decisiones para centralizar o descentralizar estos
conceptos y así lograr una mejora en el desempeño organizacional.
La delegación esta íntimamente relacionada con otros aspectos de la
administración tales como el liderazgo ya que en la medida que se delega es
necesario poseer cierta habilidad para llevar a buen término esta medida, el
4
liderazgo es un tema que ha causado revuelo en el ambiente empresarial y
profesional desde la década de 1980 y que existe un muy extenso y variado
conjunto de información, conferencias, seminarios, documentales, videos y todo
medio de transmisión de conocimientos, debido a la existencia de un innumerable
conjunto de teorías, modelos y estudios de liderazgo se decidió dejarlo para un
estudio particular y enfocarnos en los aspectos más netamente organizacionales
del Empowerment, pero sin dejar de reconocer el papel del liderazgo en la
administración y el Empowerment.
También en lo concerniente a la delegación nos hemos dado a la tarea de citar
una variedad de medidas y recomendaciones en aspectos de la delegación
efectiva, de las barreras de la delegación, así como sugerencias que la
experiencia y la observación de diversos autores nos regalan para el desarrollo de
una exitosa delegación.
Muy ligado al tema de delegación se encuentra el concepto de centralización y
descentralización que se refiere al grado en el que se ha delegado la toma de
decisiones, la autoridad y el poder, se debe señalar que al ser una cuestión de
grado y por definición medible y al no existir un parámetro estándar que nos
permita definir clara y universalmente dichos grados solo nos queda el juicio de
cada observador el definir el grado de centralización y descentralización existente
lo cual lo hace ciertamente subjetivo y controversial al hacer alguna comparación.
También es importante precisar que una empresa presenta diversos grados de
centralización y descentralización dentro de sus áreas funcionales, esto es, que
cada área, proceso o actividad, puede presentar un grado diverso e independiente
de centralización o descentralización.
El tema de centralización y descentralización ha tomado gran relevancia en el
entorno gubernamental actual, se han publicado muchos libros, estudios, artículos
e información sobre este tema, pero el tema no es exclusivo de las organizaciones
públicas sino que es inherente a la naturaleza de la universalidad de las
5
organizaciones, en el ambiente privado es aún de mayor relevancia debido a su
impacto en la eficiencia y el desempeño lo que a su vez impacta en la
competitividad de la empresa, y en el entorno actual es lo primordial lograr la
mayor competitividad para poder figurar en el mañana.
El concepto de autoridad es visto en el presente, mas desde un punto de vista
organizacional-administrativo se describen conceptos tales, como autoridad staff y
de línea así como el de la estructura plana y alta, también se hace referencia a
diversos estudios acerca de estos conceptos y su aplicación e impacto en algunos
sectores e industrias.
Del concepto de autoridad se derivan los conceptos de toma de decisiones y de
poder, la toma de decisiones elemento central de la administración es abordado
en el presente como un proceso, se exponen algunas sugerencias y se expone su
importancia en variados aspectos como la participación en la toma de decisiones y
su impacto motivacional y productivo en la organización. Pero toda toma de
decisiones y autoridad concluye en el concepto de poder que si bien es similar y
esta estrechamente relacionado no es lo mismo que autoridad y ello se analizará
en detalle en lo posterior.
El control un concepto fundamental en la administración, elemento del proceso
administrativo, es abordado en el presente trabajo de manera sutil ya que solo
debemos hacer énfasis en que es necesario instrumentar elementos de control
adecuados y suficientes en los elementos delegados de modo tal que garanticen
un adecuado funcionamiento, un apego a los planes y una óptima y oportuna
retroalimentación que permita aspirar a la mejora continua.
Es todo este conjunto de temas que se exponen en el presente trabajo que espero
que sea de su interés y los motive a una profunda investigación y futura
implementación del Empowerment en su organización pero más aun en su vida
profesional.
CAPÍTULO I. EMPOWERMENT.
7
1.1. Definiciones de Empowerment.
Comenzaremos por dar una serie de definiciones de Empowerment de diferentes
autores para conceptualizar e identificar los diferentes componentes comunes:
“Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores”. Koontz, H., & Weihrich, H., (2004), p. 299.
“Es el proceso mediante el cual los administradores asignan a sus subordinados el
derecho de actuar y tomar decisiones en ciertas áreas” Hellriegel, D., & Slocum,
J., (1998), p. 356.
“Significa potenciación o refuerzo, que es el hecho de delegar poder y autoridad a
los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo” Pontificia Universidad Católica del Perú, (2007).
“Dotar de autoridad y control a los empleados para que tomen decisiones por sí
mismos en la ejecución normal de sus tareas” Endeavor México, (2004).
“Modelo de gestión basado en la delegación del poder con la máxima información.
Dar poder a los empleados para decidir con criterio propio” Immanis, Immanis.
“Es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo” Johnson Yohann, (2008),
Para efectos de este trabajo lo definiremos como una herramienta administrativa
para reconocer el poder, aplicarlo y promoverlo, mediante el liderazgo y autoridad,
para una oportuna y acertada toma de decisiones hacia un equilibrio óptimo de la
responsabilidad, mediante la delegación correctamente aplicada, que repercuta en
la eficiencia funcional y en los resultados de la organización.
8
1.2. Empowerment ¿Enfoque, filosofía, proceso, teor ía, modelo,
corriente, o tendencia, que es en realidad?
Es difícil crear un consenso al tema debido a la diversidad de opiniones y
definiciones del tema aunado a la escasa cantidad de información formalmente
presentada, pero debemos entender que desde cada una de las definiciones de
los autores se esconde una estructura de argumentos por lo que se justifica dicha
diversidad, es decir:
Es un enfoque, porque a partir de los conocimientos de delegación de autoridad y
responsabilidad y complementados de manera integral por otros como los de
liderazgo, comportamiento organizacional, desarrollo humano, entre otros, han
logrado ver a las organizaciones a través de estos conocimientos a modo de
analizar con esa base la funcionalidad de la empresa.
Es una filosofía como una serie de conceptos e ideas que replantean la
importancia de ciertos elementos y sus relaciones a fin de obtener el máximo de
beneficios de esta nueva manera de pensar y vivir.
Es un proceso debido a que requiere una serie de pasos que se aplicarán en
tiempos y lugares específicos, además de que son interdependientes los unos de
los otros en el orden de su consecución.
Es una teoría porque es un sistema lógico de observaciones y postulados que
tienen como objeto el describir y predecir un resultado en un medio ideal.
Es un modelo porque pretende describir y conceptualizar la existencia de ciertos
elementos, sus relaciones y comportamiento a fin de poder manipular dichos
conceptos a modo de obtener un resultado deseado.
9
Es una corriente en razón de que es la promoción de una serie de ideas con el fin
de buscar la aceptación o la modificación de un hecho o circunstancia.
Es una tendencia en vista de que al manejarse como un concepto novedoso crea
cierta moda o sensacionalismo que conlleva la pronta aplicación de estos
conceptos en la realidad.
Como podemos ver todos esos conceptos son justificables en casi todos los casos
a demás de que son complementarios entre sí, por lo que no nos limitaremos al
uso indistinto de estos conceptos
CAPÍTULO II. CONCEPTOS INTEGRANTES DEL
EMPOWERMENT.
11
Como concepto y elemento de la administración está interrelacionado a diversas
áreas de la misma, a tal grado de una interdependencia por lo que para
conceptualizar y analizar al Empowerment es necesario; suponer ciertas
condiciones o características en las diversas áreas de la administración, esto se
traduce en la integración de diversas materias o disciplinas administrativas,
humanas y económicas, por todo lo anterior se considerará en condiciones y
características apropiadas u óptimas los elementos que no se presenten de
manera textual en el presente documento.
Dentro de todo este conjunto de elementos son de vital relevancia para el
desarrollo del Empowerment los siguientes temas:
• Delegación.
• Centralización-Descentralización.
• Autoridad-Liderazgo.
• Poder.
• Toma de decisiones.
• Control.
Estos temas son centrales en el desarrollo de un plan de implantación del
Empowerment así como en el concepto mismo, la relación de los mismos
constituye otra dimensión de su importancia, por lo mismo serán definidos y
analizados a detalle en lo subsiguiente.
En el proceso del Empowerment se debe buscar un adecuado equilibrio en la
responsabilidad y al autoridad, además de considerar el impacto en los
subordinados que al ser considerados en la toma de decisiones se genera un
ambiente participativo que conlleva a una mejor satisfacción de las necesidades
de autorrealización de los subordinados, lo cual se traduce en una mayor
motivación y un mejor desempeño, pero más aún, debe cuidarse que los
superiores se concentren en las actividades con mayor dificultad y trascendencia,
12
considerando siempre sus necesidades para evitar que se sientas desplazados o
que su puesto esta en riesgo.
2.1. Delegación.
De acuerdo a Koontz, H., & Weihrich, H., el proceso de delegación de autoridad
conlleva un estudio de las tareas y resultados esperados de un puesto así como la
autoridad y responsabilidad conferidas en el mismo, aunque se delegue cierta
autoridad y responsabilidad a los subordinados respecto al cumplimiento de sus
tareas el superior sigue siendo responsable de los resultados y el cumplimiento de
las metas. Otros factores a considerar son las actitudes personales tanto de los
superiores así como de los subordinados en relación a la delegación, por parte de
los superiores la receptividad es necesaria para que los subordinados puedan
poner en practica sus ideas, ya que las decisiones de los subordinados nunca
serán exactamente iguales a las que habría tomado su superior, un error frecuente
en esto es que los superiores insisten en tomar decisiones que ya no les
corresponden por lo que debemos recordar que los superiores pueden realizar
mayores contribuciones a la empresa si se concentran en las tareas más
benéficas para los objetivos de la misma, y asignan a sus subordinados sus
demás actividades, aun a pesar de que podrían realizarlas mejor que estos, es
normal que los subordinados cometan errores y estos deben considerarse como
una inversión en el desarrollo del recurso humano, esto debe acompañarse de una
asesoría, así como, un planteamiento de preguntas orientadoras y una explicación
de las políticas y objetivos para reducir la comisión de errores. En relación a los
posibles errores de los subordinados se encuentra una postura de un superior que
a su juicio sus subordinados carecen aún de la experiencia y capacidad, o
simplemente no perciben todos los elementos de la situación, lo cual dificulta la
delegación, aunque en ocasiones estas observaciones son ciertas, el superior
puede capacitar o elegir a otras personas debidamente preparadas para la
responsabilidad a delegar.
13
Los autores Terry, G., & Franklin S., (1985). Nos comentan las tres razones por las que un gerente debe delegar:
• El gerente está a cargo de más trabajo de lo que personalmente
puede hacer. Esto cuestiona el grado hasta el cual debe delegarse la
autoridad.
• La delegación de autoridad es el paso cardinal en el desarrollo de los
subordinados. Todos los beneficios del programa de entrenamiento
ejecutivo, seminarios y talleres de trabajo nada valdrían si se
ignorara la delegación de autoridad.
• Una empresa requiere profundidad organizacional. Los gerentes
salen de una organización por promoción, enfermedad, renuncia y
viajes de negocios. Otros deben ser capaces de continuar si se
presenta la necesidad, y esto sugiere que están participando en el
trabajo. Un gerente es sólo uno en una línea de personas tiene un
predecesor y tarde o temprano tendrá un sucesor.
2.1.1. Sugerencias para una delegación exitosa.
Sugerencias de Koontz, H., & Weihrich, H., para una delegación exitosa:
o Defina asignaciones y delegue autoridad suficiente para el cumplimiento
de las metas asignadas.
o Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar.
o Entre el superior y subordinado debe haber libre flujo de información, a
fin de que este último reciba la información necesaria para tomar
decisiones y puede interpretar de manera correcta la autoridad que se le
14
ha delegado.
o Establezca los controles adecuados. Para que los controles favorezcan
en realidad a la delegación, deben ser relativamente amplios y estar
diseñados para mostrar irregularidades en el cumplimiento de los
planes, no para interferir en las acciones rutinarias de los subordinados.
o Recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad.
Aunque muchas de estas recompensas pueden ser de carácter
monetario, el otorgamiento de mayor discrecionalidad y prestigio (tanto
en un puesto dado por medio de un ascenso a un puesto más alto) es a
menudo un incentivo más apreciable.
Por otra parte Hellriegel, D., & Slocum J., (1998). Administración. (7° Edición). México. Thomson Editores. Se refiere al tema como sigue:
• Establecimiento de metas y normas. Los subordinados deben
participar en el desarrollo de las metas que habrán de cumplir.
También deben estar de acuerdo con las normas que se aplicarán a
la medición de su desempeño.
• Definición de autoridad y responsabilidad. Los subordinados deben
entender claramente el trabajo que se les delega, advertir el alcance
de su autoridad y aceptar la rendición de cuentas de los resultados
que se tengan.
También Hellriegel, D., & Slocum J., (1998). Comentan algunas sugerencias
prácticas como las siguientes:
• Delegue estratégicamente midiendo los éxitos de los empleados con base
en metas establecidas de común acuerdo.
15
• Vea en el Empowerment un instrumento para la consolidación profesional
que brinda a los empleados las experiencias para prepararse a asumir
mayores responsabilidades.
• Identifique a la persona indicada para la tarea.
• Permita a los empleados elaborar sus propios planes de acción.
• Cerciórese de ejercer el control y de que los empleados rindan cuentas de
sus resultados.
Otros autores como Terry, G., & Franklin S., (1985). Nos dan las siguientes ocho
sugerencias:
• Haga que el delegador potencial se sienta seguro. Por lo general,
el que no delega es muy trabajador y totalmente competente en
un campo, pero se siente inseguro en su puesto. Para promover
la seguridad, indique con claridad que el trabajo que se está
haciendo y la contribución del grupo no están en tela de duda.
También puede ayudar a el no delegador un título impresionante,
un aumento de salario o instalaciones especiales, como una
oficina de tamaño extra o una secretaria particular, así como
espacio particular para el estacionamiento.
• Establezca la necesidad y la firme creencia en la delegación. En
tanto que un gerente esté limitado en lo que pueda realizar
personalmente, a ese gerente siempre le faltará tiempo y estará
limitado en sus logros. Lo que un gerente necesita es multiplicar
la producción. Es una tontería tratar de dirigir la banda y también
tocar todos los instrumentos. La única alternativa es adquirir
ayudantes, entrenados y permitirles contribuir con toda
16
capacidad. Por lo general es conveniente hacer que un no
delegador tome un inventario de las tareas que hace
personalmente. Luego hacer que él no delegador evalúe estas
tareas para que determine si parece razonable que él las haga
personalmente, en especial cuando dirige una unidad
organizacional. Un gerente debe desear delegar con éxito y
esforzarse para hacer que tenga éxito. La delegación debe ser
considerada como una forma de desarrollar a los subordinados,
deliberar a propósito sus energías y formar un verdadero equipo
administrativo.
• Establecer un clima de trabajo libre de temor y frustración. El
delegador debe sentir confianza en que la delegación de
autoridad será compensada, no castigada. La delegación de
autoridad debe contar con la aprobación de los gerentes
superiores, evidenciada por cosas tales como una compensación
razonable, un medio imparcial para evaluar el trabajo del gerente,
y una parte importante del programa de desarrollo ejecutivo.
• Enlace con una planeación inteligente. La autoridad no debe ser
delegada en tanto los objetivos no estén claros. La extensión de
la autoridad delegada debe estar acorde con el tipo de
actividades ejercidas para la realización de los objetivos. La
administración por resultados permite fijar los propios objetivos
con la aprobación del superior. El mero acto de establecer los
objetivos ayuda a la delegación autoridad porque proporciona un
foco claro de la autoridad que se requeriría para la realización de
los objetivos mutuamente acordados.
• Determinar la forma en que el delegador vigila sus obligaciones.
Puesto que el que delega retiene la autoridad total para los
17
deberes delegados, hay necesidad de mantenerlo informado para
proteger su responsabilidad y para estar lo bastante seguro de los
resultados. Pocos delegadores desean ser sólo el depositante de
los resultados. El método de delegar que se siga debe
proporcionar los medios para informar al delegador de las
condiciones de la situación a tiempo para qué se apliquen
medidas correctivas, si es necesario. Entre las muchas formas en
que el delegador mantiene el control están: (a) preguntar a los
subordinados periódicamente sobre progreso del trabajo, (b)
exigir reportes por escrito en tiempos prescritos y (c) programar
reuniones para revisar lo que se ha logrado y lo que se intenta
lograr.
• Determinar que delegar y proporcionar la autoridad adecuada.
Para hacer esto, el delegador puede anotar todos los tipos de
decisiones y tareas que deben ser ejecutadas y luego calificar
cada una en términos de (a) importancia relativa para la empresa
en total y (b) tiempo requerido para su ejecución. Estos datos
determinará qué tipo de decisiones y tareas deben ser delegadas.
La práctica común de delegar el trabajo que el delegador no
desea desempeñar debe evitarse. Al mismo tiempo, debe darse el
delegado la oportunidad de participar en un proyecto completo.
Los proyectos amplios, mejor que los estrechos son los que
estimulan mejor la imaginación y el ingenio.
• Elegir prudentemente al delegado. Este también podría ser la
persona con habilidades no exploradas y no tan obvias. La
productividad y las satisfacciones de un grupo por lo general
mejoran cuando el gerente no tan obviamente calificado se le da
la oportunidad de triunfar. Tendemos a favorecer al desvalido.
Además, la asignación debe ser de la medida del delegado
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seleccionado. Debe ser retadora, pero no demasiado difícil de
terminar.
• Brindar ayuda al delegado. El delegador no asume el papel de un
espectador inútil. Por lo general, el delegado requiere cierta
ayuda y para ella requiere al delegador. Si el problema está
claramente dentro de la gama de la autoridad delegada, el
delegador debe hacer que el delegado decida. Una pregunta
efectiva para hacerla al subordinado es: ¿qué cree usted que
deba hacerse? Sí el problema es complicado, se recomienda
ayudar al delegado a identificar y explorar las alternativas
posibles. Pero el delegador no le dice al subordinado la acción
precisa que se debe hacer.(Pág. 284)
Algunas otras sugerencias son las que proponen de Stoner, J., Freeman, R., &
Gilbert, D., (1996) y que dicen las siguientes ideas:
• Decidir que tareas se pueden y se deben delegar.
• Decidir a quiénes se les deben delegar ciertas tareas.
• Proporcionar autoridad y recursos suficientes para que el delegado pueda
llevar a buen destino las tareas delegadas.
• Estar preparado para asumir ciertos costos adicionales que deberán
considerarse como una inversión.
• Establecer un sistema de retroalimentación.
2.1.2. Ventajas de una adecuada delegación.
Ventajas de la descentralización.
• Descarga a la alta dirección de cierto peso de la toma de
decisiones y obliga a los administradores de los niveles
superiores a ceder autoridad.
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• Alienta a la toma de decisiones y la asunción de autoridad y
responsabilidad.
• Concede a los administradores mayor libertad e independencia
en la toma de decisiones.
• Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo
que puede elevar la motivación.
• Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes
unidades organizacionales.
• Facilita el establecimiento de centros de utilidades.
• Facilita la diversificación de productos.
• Promueve el desarrollo de los administradores gerenciales.
• Contribuye a una mejor adaptación a condiciones sujetas a
rápidos cambios.
Limitaciones de la descentralización.
• Dificulta el logro de políticas uniformes.
• Implica mayor complejidad en la coordinación de unidades
organizacionales descentralizadas.
• Puede resultar en pérdida de cierto grado de control por parte
de los administradores de niveles superiores.
• Puede sufrir limitaciones a causa de técnicas de control
inadecuadas.
• Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación y
control inadecuados.
• Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de
administradores calificados.
• Supone gastos considerables en capacitación de los
administradores.
• Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas
(sindicatos nacionales, controles gubernamentales,
políticas fiscales).
20
• Puede verse desfavorecida por las economías de escala de
ciertas operaciones.
Tabla 2.1.2.1. Ventajas y limitaciones de la descentralización.
2.1.3. Barreras contra la delegación. En base a lo que Certo, S., (1984). Comenta podemos enlistar las siguientes barreras para la delegación:
• Algunos ejecutivos se enredan en el sofisma de pensar: "yo lo
puedo hacer mejor".
• Falta de capacidad para dirigir.
• Falta de confianza de los subalternos.
• Falta de controles efectivos para advertir el peligro de
dificultades.
• Aversión temperamental a correr riesgo.
• Para el subalterno es más fácil preguntarle al jefe que resolver
por sí mismo como manejar un problema.
• El miedo de que se les critique por cometer errores.
• Falta de la información necesaria y de los recursos para hacer
un buen trabajo.
• El subalterno puede tener ya más trabajo del que alcanza a
hacer.
• Falta de confianza en sí mismo.
• Los incentivos pueden ser inadecuados.
Del mismo modo Hellriegel, D., & Slocum J., (1998). Dicen que la principal
barrera sicológica contra el Empowerment es el temor. Un administrador
puede temer que si sus subordinados no realizan el trabajo propiamente, su
prestigio personal resentirá las consecuencias. Además, los
administradores pueden mostrarse renuentes al Empowerment por temor a
21
que los subordinados realicen las labores delegadas a su manera, las
desempeñen a la perfección y ¡los opaque!.
• Los empleados carecen de experiencia.
• Pierdo más tiempo en explicar, que en hacer yo mismo el
trabajo.
• El error de un empleado podría ser muy costoso.
• Los empleados ya están muy ocupados.
• Delegar me causa pavor.
Fuente: Adaptación de Nelson, R.B. Empowering Employees
Through Delegation. Burr Ridge, Ill., Irwin Professional
Publishing,pp 1994, 20-26.
Tabla 2.1.3.1. Excusas que suelen oponer los administradores para no aplicar el Empowerment.
Para una delegación eficaz es preciso que los empleados gocen de cierto
grado de libertad en el cumplimiento de las tareas que se les asignan. Los
administradores deben aceptar que existen muchos estilos diferentes para
la resolución de problemas y que su estilo propio no será necesariamente el
que adopten sus subordinados. Estos cometerán errores, desde luego;
pero, siempre que sea posible, se les debe permitir desarrollar soluciones
propias a problemas y aprender de sus errores. Los administradores se
involucran hasta tal punto en tareas menores o en la vigilancia de sus
subordinados que se ven imposibilitados para cumplir con sus propias y
más importantes asignaciones.
Terry, G., & Franklin S., (1985). Nos proporcionan la siguiente tabla donde
nos describen algunas de las barreras de la delegación.
• Tendencia del ser humano a querer hacer las cosas
personalmente. Cuando una persona está encargada de
actividades especificas, su deseo normal es cerciorarse de que el
22
trabajo se ejecute, y la mayor forma de asegurar esto es hacerlo
por si mismo. Recuerde que la responsabilidad va con la
autoridad. En esencia el que no delega retiene la responsabilidad,
que por lo general se cree que es de propia posesión y un sello de
la autoimportancia.
• Dejar de asumir la función administrativa al ser promovido a las
filas de la administración. En muchos casos, las personas son
promovidas a puestos administrativos en parte pos su disposición
en el pasado para tomar decisiones. Al ser promovidas, esas
personas continúan tomándolas y toman todas las decisiones en
su unidad.
• Temor a quedar expuesto. La delegación puede dejar al
descubierto fallas administrativas. Malos procedimientos de
operación, prácticas y procedimientos pueden salir a la luz. Este
temor es comprensible, pero la exposición de las dificultades es el
primer paso para corregirlas.
• Aceptación inconsciente de la teoría de la persona indispensable.
Un gerente puede creer que en realidad es indispensable en la
organización. Deseando que se note su ausencia y encontrando
que las cosas no van tan fluidamente cuando está ausente es
satisfactorio para el ego, pero limita la delegación.
• Deseo de dominar. Por cualquier número de razones algunos
gerentes tienen un intenso deseo de influir en otros, de hace sentir
su presencia en toda reunión de la compañía y gobernar su
organización. Parecen disfrutar trabajando bajo presión, estar
ocupados con citas, y que sus subordinados les lleven todos los
asuntos para su aprobación.
23
• No estar dispuesto a correr riesgos. Para delegar autoridad con
éxito es necesario aceptar el riesgo de que un subordinado tome
decisiones equivocadas. Debe correrse este riesgo si se desean
gerentes experimentados. La mayoría de los gerentes de hoy
están donde están porque alguien tuvo fe en ellos y aceptó el
riesgo calculado inherente al delegar autoridad a sus
subordinados.
• Actitud de que el subordinado es incapaz de usar adecuadamente
la autoridad. En realidad, puede sufrir la calidad del desempeño,
pero una gran parte del trabajo del gerente es desarrollar a las
personas, y la delegación de autoridad ayuda a este objetivo.
Asimismo, el que delega puede temer que el delegado, ayudado
por la delegación, resultará ser tan capaz que puede amenazar el
puesto del que delega o calificar para una promoción que resulta
que en que quien delega pierda un colaborador competente.
Tabla 2.1.3.2. Principales razones por las que los gerentes no delegan.
2.2. Centralización y Descentralización.
Koontz, H., & Weihrich, H., (2004). Afirman que a medida en que no se delega
autoridad, se centraliza para ello definen a la descentralización como una
tendencia a la distribución de autoridad y toma de decisiones en la estructura de la
organización. Consideran a la centralización y descentralización como tendencias
que ciertamente no pueden concebirse en condiciones absolutas ya que de existir
ya sea la centralización absoluta o la descentralización absoluta dejaría de existir
la organización como tal, de ello reconocemos que los términos centralización y
descentralización son dos condiciones de un mismo concepto, dichas condiciones
son el resultado de un proceso llamado delegación que vimos con anterioridad,
evidentemente la centralización y descentralización son expresiones que refieren
24
magnitud en el sentido de que pretenden medir y calificar un hecho o
circunstancia, pero es precisamente por ello que para poder medir o comprar es
necesario un estándar o modelo de cierta universalidad que permita una medición
que inevitablemente debería desembocar en la comparabilidad, pero ello no es
posible, debido a que cada empresa, giro, área funcional, actividad, entre otros,
son tan diverso y se encuentran en condiciones únicas dentro de cada uno de los
caso que resulta ilusorio el pretender establecer una escala universal para poder
medir el grado de centralización y descentralización. Más aún, estos dos
conceptos no son mutuamente excluyentes, sino que son complementarios y
coexisten en diferentes grados dentro de cada elemento de las organizaciones.
Ciertamente podríamos referirnos a un sin número de tipos y aplicaciones de la
centralización y descentralización tales como la centralización de las funciones de
producción por una planta estratégicamente localizada, o la centralización de la
toma de decisiones, otro ejemplo es la centralización de funciones de apoyo como
el mantenimiento, pero Koontz, H., & Weihrich, H., (2004). Nos dan un ejemplo de
ello tales como:
• La centralización del desempeño corresponde a la concentración
geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que ópera
en un solo lugar.
• La centralización departamental se refiere a la concentración de
actividades especializadas, generalmente en un departamento. El
mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de
un solo departamento.
Mientras que para Hellriegel, D., & Slocum, J., (1998). Ni la centralización ni la
descentralización son absolutas en las organizaciones. Ningún administrador toma
todas las decisiones, incluso en una situación de centralización extrema. Por otra
parte, si la delegación fuera total, ya no habría necesidad de contar con
25
administradores intermedios y de primera línea. Lo que existe son grados de
centralización y descentralización. En la mayoría de las organizaciones algunas
tareas son relativamente centralizadas (como los sistemas de nómina, compras y
las políticas de recursos humanos), mientras que otras son relativamente
descentralizadas (como mercadotecnia y producción).
Para Stoner J., & Wankel C., (1989). La delegación es el proceso de a asignar
autoridad de un nivel gerencial al siguiente nivel más bajo. Los conceptos de
descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha sido
transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada en el nivel
más alto de la organización (centralización). Cuanto mayor sea la autoridad
delegada a través de la organización, más descentralizada estará ésta. Por
ejemplo, la organización se hallará descentralizada en la medida en que los
gerentes de nivel inferior puedan gastar sumas importantes en equipos y
suministros sin consultar antes con otros del nivel más alto.
2.2.1. Ventajas y desventajas.
Para poder hablar de ventajas y desventajas debemos acentuar el hecho de que
las circunstancias y características de la empresa que en el presente trabajo
llamamos factores y que se estudian a detalle en el siguiente apartado son los
determinantes de si son ventajosas o no la centralización y descentralización. No
obstante podemos enlistar ciertos beneficios generales que a continuación se
enuncian.
Según Certo, S., (1984) Peter Drucker en su estudio que realizo a General de
Motors Corporation, las ventajas de la descentralización son que permitía
reaccionar y tomar decisiones más rápidas, mejoraba el desarrollo gerencial, se
aumentaba la motivación de los gerentes para realizar un buen trabajo y recibir la
digna recompensa, Stieglitz otro estudioso también cuenta entre las ventajas de la
descentralización a la toma de decisiones rápidas y mejores, un mejor desarrollo
26
gerencial, menos niveles de organización, libertad de los superiores para
concentrarse en responsabilidades más amplias.
Mientras que para Hellriegel, D, & Slocum, J,. La descentralización ofrece varias
posibles ventajas:
• concede libertad a los administradores para dedicarse al desarrollo de
planes y estrategias organizacionales. Los administradores y empleados de
los niveles inferiores se ocupan de las decisiones rutinarias cotidianas.
• Alienta al desarrollo de habilidades de conceptualización de los
administradores de niveles inferiores. De acuerdo con Jack Welch,
presidente de General Electric, la descentralización prepara a los
administradores para que ocupen puestos que demandan mejor juicio y
mayor responsabilidad.
• Dado que es común que los subordinados estén más cerca de la acción
que los administradores de alto nivel, es probable que su entendimiento de
todos los hechos objetivos involucrados en una situación específica sea
mayor. Este conocimiento puede permitirles tomar rápidamente decisiones
acertadas. Cuando los subordinados se ven obligados a someter a
consideración de su jefe todo lo que hacen, se corre el riesgo de perder
tiempo muy valioso.
• La descentralización fomenta entre los empleados una sana atmósfera de
orientación al cumplimiento.
Las ventajas de la descentralización según Stoner J., & Wankel C., (1989) son
semejantes a las de la delegación: los gerentes de alta dirección se liberan de
parte de su carga de trabajo; mejora la toma de decisiones porque éstas se
adoptan más cerca de la escena de la acción; mejorar el adiestramiento, la moral y
27
la iniciativa en niveles más bajos; en los ambientes cambiantes hay mayor
flexibilidad y una toma de decisiones más rápida.
2.2.2. Factores a considerar en la centralización y
descentralización.
La centralización y descentralización son afectadas por una gran diversidad de
factores internos y externos, un ejemplo de ello es la forma en que la compañía se
encuentra organizada puesto que en una compañía funcional el presidente puede
delegar decisiones de producción a el vicepresidente de producción, por el
contrario en una compañía organizada por producto los gerentes de cada producto
tienen que tomar una mayor diversidad de decisiones como las relativas a
producción, mercadeo, diseño entre otras, otro factor relevante es el tipo de
producto y mercado, un ejemplo de este factor es el de la industria eléctrica y
electrónica donde Westinhouse y General Electric son especialistas, la
complejidad de diseñar y producir dichos productos en un mercado donde la
innovación tecnológica avanza a los ritmos más vertiginosos han llevado a
impresionantes planes de investigación y desarrollo cuyo éxito es un ejemplo de
una ejemplar aplicación de una estructura descentralizada, en contraste la
industria del acero presenta una demanda estable y extremadamente previsible
donde una estructura centralizada brinda mayor eficiencia para un mejor
desempeño de las empresas en dicha industria, esto deja ver que el producto y el
mercado son un factor que puede ejercer gran influencia en la estructura
centralizada o descentralizada de una empresa. Pero no si estos ejemplos
muestran una aparente contundencia en la forma en que dicho factor puede influir
en la estructura de una compañía no debemos considerarlo como el factor
principal, si bien, es indudable su importancia esta tiende a variar en los diferentes
giros e industrias.
Otro factor es el dinamismo que se presenta en el ambiente externo de una
compañía ya que un entorno dinámico exigirá una toma de decisiones pronta y
28
acertada, para lo cual se observa mejores resultados de la estructura
descentralizada al estar la toma de decisiones más cerca de los hechos y al no
requerir procedimientos de autorización demasiado complejos, el tamaño de la
organización es otro de los factores que infieren en la estructura de la misma, ya
que al ser una compañía grande es necesario tener una equilibrada distribución de
la toma de decisiones de modo tal que la grandeza de tamaño de la compañía no
la convierta en un gigante lento y torpe sino que use todo esa estructura para su
beneficio con un optimo y oportuno desempeño, el tipo de producción es otro
factor que influye en la estructura ya que en una empresa de producción en masa
la centralización resulta mas frecuente y con mejores resultados, también puede a
llegar a ser un factor importante el tipo de clientes ya que si una empresa depende
demasiado de un pequeño grupo de clientes entonces tendera a ser centralizada y
por el contrario si la empresa pose una gran diversidad de clientes se verán con
mayor frecuencia y con buenos resultados la estructura descentralizada. También
la cantidad de información que debe manejar una empresa es un factor que influye
en su estructura pues se ha observado que a mayor cantidad de información
mayor descentralización y viceversa a menor cantidad de información mayor
centralización.
Algo similar lo resume Certo, S., (1984). En la siguiente tabla:
Factores que influyen en el
grado de descentralización.
Tendencia a la
centralización.
Tendencia a la
descentralización.
Incertidumbre: velocidad de
cambio; aparición de
novedades. (Chandler,
Lawrence y Lorsch, Burns y
Stalker Hall)
Baja incertidumbre. Alta incertidumbre.
Diferenciación de clientes, etc.
: Diversidad. (Dill, Chadler)
Poca diferenciación. Mucha diferenciación.
Tamaño de la empresa (Dale, Tamaño pequeño. Tamaño grande.
29
Child, Woodward, Pugh, et al.,
Hall)
Dependencia de un factor
externo estable, comprador
grande, etc. (Pugh, et al., Dill)
Mucha dependencia. Poca dependencia.
Tecnología de producción
(Woodward, Pugh, et al)
Producción en masa. Producción por
unidades o continua.
Tabla 2.2.2.1. Factores situacionales de la descentralización.
Aunque el tema de control se estudiara a fondo en el futuro si debemos mencionar
que el grado de descentralización y centralización influirá en la cantidad y calidad
del procedimiento de control, es evidente que se debe tener cuidado de no
entorpecer las actividades, pero si debemos asegurarnos de que las cosas
marchan adecuadamente, por lo que la flexibilidad de dichos controles es un
aspecto critico.
Según Desler, G. (1979) se debe descentralizar sí:
• La organización es grande. ¿Cuál es el tamaño actual de la
organización? Como se indicó anteriormente, entre más grande sea
la organización, mayor será la probabilidad de que la
descentralización sea ventajosa. A medida que la organización
aumento de tamaño, los administradores probablemente tendrán que
asumir más y más responsabilidades y diferentes tipos de tareas. La
delegación es generalmente medio efectivo de ayudar a los
administradores a mantener este aumento en la carga de trabajo.
• Los clientes están dispersos. ¿Dónde se localiza los clientes
de la organización? Los clientes de la organización pueden oscilar
entre estar muy cerca o estar muy alejados. Como regla general,
entre más separados estén físicamente los clientes de la
organización, más viable será la situación para una cantidad
30
significativa de descentralización. La descentralización colocaría
recursos administrativos apropiados cerca de los clientes y con ello
permitiría un servicio más rápido a ellos.
• Los productos están diversificados. ¿Qué tan heterogénea
está la línea de productos de la organización? Aunque a medida que
la línea de productos se vuelve más heterogénea o diversificada, la
conveniencia de la descentralización generalmente aumenta.
Diferentes tipos de decisiones, talentos y recursos son necesarios
para manufacturar diferentes productos. La descentralización
generalmente minimiza la confusión potencial que puede resultar de
la diversificación de los recursos organizacionales por productos y
una toma de decisiones adecuada al proceso de manufactura.
• Los proveedores están dispersos. ¿Dónde están los
proveedores organizacionales? La ubicación de las materias primas
a partir de las cuales los productos de la organización son
manufacturados es otra consideración de importancia. La pérdida de
tiempo, y tal vez aún los costos de transporte asociados con el
embarque de las materias primas desde zonas muy distantes, podría
reforzar la necesidad de descentralización de ciertas funciones.
Por ejemplo, es posible que la madera necesaria para manufacturar
cierto tipo de recámaras se obtenga de sólo tres proveedores
situados en ciertos estados del norte del país. Si la recámara es una
línea de productos lo suficientemente importante para una compañía
de muebles, y si los costos de transportar la madera son
considerables, probablemente exista una base sólida para la decisión
de descentralizar. Los efectos de esta decisión podrían ser de
construir una planta que produzca sólo recámaras en un estado del
norte, cerca de donde la madera necesaria se puede conseguir
31
fácilmente. Las ventajas en la decisión tan costosa, desde luego, se
reflejan en la organización en el largo plazo.
• Es necesario tomar decisiones rápidas. ¿Existe la necesidad
de decisiones rápidas en la organización? Si existe esta necesidad,
una cantidad considerable de descentralización probablemente será
lo correcto. La descentralización evita la confusión y permite al
subordinado en el que sea delegado la autoridad para tomar la
decisión al instante, de ser ello necesario. Este tipo de delegación es
aconsejable sólo si a los que se les delega tienen la habilidad de
tomar decisiones sólidas. De no ser así, el aumento de la velocidad
de la toma de las decisiones vía la delegación no tendrá ventaja
alguna. Rápido o lenta, una decisión no puede proporcionar
beneficios a la organización si no tiene solidez.
• Es necesaria la creatividad. ¿Es la creatividad una
característica deseable para la organización?. Si la respuesta a esta
pregunta si, entonces algún grado de descentralización
probablemente sea aconsejable.
La delegación permite a los que se les delegó la libertad de encontrar
mejores formas de hacer las cosas. La mera existencia de esa
libertad puede fomentar la incorporación de técnicas nuevas y más
creativas dentro del proceso de trabajo.
Hellriegel, D., & Slocum J., (1998). Consideran diversos factores he aquí
algunos de ellos:
Costo de las decisiones. El costo es quizá el factor más importante en la
determinación del grado de centralización. Por regla general, cuanto más
costosa sea una decisión para la organización, será más probable que sea
la alta dirección quien la tome. Por ejemplo, la decisión de General Mills de
32
vender la marca de ropa Izod, Parker Toys y las tiendas Eddie Bauer fue
tomada por Atwater y su equipo. Los costos pueden medirse en dinero o
bienes intangibles, como el prestigio de la compañía en la comunidad, las
responsabilidades sociales de la empresa o la moral de los empleados.
Uniformidad de políticas. Los administradores que valoran la coherencia
favorecen la centralización de la autoridad. Quizá deseen cerciorarse de
que todos los clientes sean tratados equivalentemente en términos de
calidad, precio, crédito, condiciones de entrega y servicio. En Home Depot,
cadena nacional estadounidense de tienda de material de construcción y
reparación de casas, se exige la aplicación del mismo precio en todas las
tiendas a promociones de venta de pinturas.
Cultura corporativa. La cultura de una empresa representa un significativo
papel en la determinación del grado de centralización de la autoridad. La
cultura corporativa comprende las normas, valores y prácticas que
caracterizan a una organización particular. El interés en los empleados y la
atención a los clientes son valores dominantes de la cultura corporativa de
J.C. Penney. La dirección ha afianzado estos valores desde que el fundador
de la compañía, James Cash Penney, trazó los siete principios rectores
conocidos como "ideario de Penney". Por ejemplo, un administrador de alto
nivel advirtió a los administradores de una de las tiendas de la compañía
que generar excesivas utilidades es indicación de que se abusaba de los
clientes. Estos, por su parte, están autorizados a devolver mercancía sin
dar la menor explicación. A todos los integrantes de compañía se les trata
como a individuos. Se alienta a los empleados a participar en las decisiones
que les afectan, y se evita a toda costa incurrir en despidos. Se valora en
particular la lealtad a largo plazo de los empleados. La tomar decisiones
está descentralizada en lo que se refiera comercialización, pero
centralizada en finanzas.
33
Disponibilidad de administradores. En muchas organizaciones se tiene
cuidado de garantizar una adecuada provisión de administradores
empleados competentes, lo cual es indispensable para la descentralización.
En ellas tiende a creerse que la experiencia práctica es la mejor
capacitación para el desarrollo del potencial de los administradores. Por lo
tanto, se permite a los empleados cometer errores que impliquen costos
menores.
Mecanismos de control. Incluso las compañías más adeptas a la
descentralización como DuPont, GE y Marriott se insiste en la existencia de
controles y procedimientos para determinar si en realidad se cumple con las
expectativas. En cada uno de los hoteles de la cadena Marriott se recopilan
ciertos datos clave, como el número de camas ocupadas, la rotación de los
empleados, el número de comidas servidas y el monto promedio de gastos
de los clientes en alimentos y bebidas. El análisis de estos datos permite a
los administradores controlar importantes aspectos de la operación de los
hoteles y compararlos con el desempeño alcanzado por los demás hoteles
de la cadena. Si las operaciones del hotel no cumplen ciertos lineamientos,
la alta dirección puede realizar un diagnóstico de la situación.
Influencias del entorno. Factores externos como los sindicatos, los
organismos reguladores federales y estatales y las políticas de impuestos
influyen en el grado de centralización de una empresa. Las políticas
gubernamentales acerca del empleo de miembros de minorías, por ejemplo,
dificulta la descentralización del autoridad para la realización de
contrataciones. Además, los administradores locales no pueden establecer
horarios y salarios violatorios de los límites gubernamentales a la jornada
laboral y el salario mínimo.
Los sindicatos con contratos de vigencia prolongada también ejercen una
influencia centralizadora en muchas organizaciones. Cuando representan a
34
la totalidad de los empleados de una organización, como es el caso de Ford
y Delta Airlines, la alta dirección no puede correr el riesgo de descentralizar
las negociaciones laborales. En el caso, en cambio, de pequeños sindicatos
locales o regionales que representan a empleados de varios
departamentos, la alta dirección puede delegar la autoridad de negociar las
condiciones de los contratos laborales a los administradores
departamentales.
Según Stoner J., & Wankel C., (1989) una empresa, se suele tener presentes los
siguientes factores:
Factores del ambiente externo de la empresa: por ejemplo, características del
mercado, presiones competitivas y disponibilidad de materiales.
Tamaño y tasa de crecimiento de la empresa.
Características de la organización, como costo de determinadas decisiones,
preferencia del alta dirección, cultura organizacional y habilidades de los gerentes
del nivel más bajo.
Estrategia y el ambiente organizacional. La estrategia de una organización influirá
en los tipos de mercados, ambiente tecnológico y competencia con que la
organización debe luchar. Esos factores a su vez repercutirán en el grado de
descentralización que ésta considere apropiado. Así, Alfred Chandler descubrió
que compañías como la Westinghouse y la General Electric, las cuales han
desarrollado nuevos productos aplicando una estrategia de investigación y
desarrollo que conduce a la diversificación de productos, escogieron una
estructura descentralizada. Otras empresas, que operan en industrias donde los
mercados eran más previsibles, los procesos de producción menos dinámicos el
punto de vista tecnológico y las relaciones competitivas eran más estables,
tendiera permanecer centralizadas o hacerse más centralizadas. United States
35
Steel, por citar un caso, se volvió más centralizada en la primera mitad de este
siglo.
Tamaño y tasa de crecimiento. Es prácticamente imposible dirigir eficientemente
una empresa dejando toda la autoridad de la toma de decisiones en uno o en un
reducido número de gerentes. Este es casi seguramente el factor más decisivo en
favor de la delegación y, de la descentralización.
A medida que una organización sigue creciendo en tamaño y complejidad, la
descentralización tiende a aumentar. Cuanto más rápida sea la tasa de
crecimiento, mayores probabilidades había de que la alta gerencia, que soportar el
peso de una carga de trabajo en constante crecimiento, se ve obligada a acelerar
la delegación autoridad en niveles más bajos. Cuando disminuye la tasa de
crecimiento, la alta gerencia tal vez trate de recuperar la autoridad de la toma de
decisiones, alegando para ello la necesidad de "mejorar el control" y proteger las
utilidades.
Características de la organización. El grado de descentralización de la autoridad
para tomar decisiones tiende a recibir la influencia de características internas de
las compañías como las siguientes:
• El costo y el riesgo asociados a la decisión. Los gerentes se mostrarán
cautelosos al delegar autoridad para decisiones que pueden influir
profundamente en el desempeño de sus subunidades o de la organización
en general. Esta preocupación no sólo pretende salvaguardar el bien de la
compañía, sino también el de los gerentes, ya que al delegador compete la
responsabilidad por los resultados.
• La preferencia de un gerente individual por un alto grado de atención a los
detalles y confianza en los subordinados. Algunos gerentes se sienten
orgullosos de su conocimiento pormenorizado de cuanto sucede dentro de
su área de responsabilidad. (A esto se le llama el enfoque del "buen
gerente que vigila todos los detalles"). Otros, en cambio, se sienten
orgullosos de delegar con confianza lo más posible a su subordinados, a fin
36
de no dejarse abrumar por cosas insignificantes y poder dedicar sus
conocimientos especializados a los principales objetivos de la unidad.
• La cultura organizacional. Las normas y valores compartidos, así como las
ideas comunes (cultura) de los miembros de una organización brindan
apoyo a un control rígido en el nivel más alto. La cultura de otras
organizaciones apoya un control menos rígido. La historia de una
organización contribuyen a crear su cultura actual. Una compañía que ha
crecido lentamente, dirigida por un líder voluntarioso, posiblemente tenga
una estructura muy centralizada. En cambio, la compañía que ha crecido
rápidamente por medio de adquisiciones aprende a vivir con la mayor
independencia de las compañías adquiridas.
• Las capacidades de los gerentes del nivel más bajo. Esta dimensión es, en
parte, un círculo vicioso. Si no se delega autoridad por falta de confianza en
el talento de los subalternos, el talento de ellos no tendrá mucha
oportunidad de desarrollarse. Además, la falta de adiestramiento interno
dificultará más encontrar y retener a las personas ambiciosas y con talento.
Y ello a su vez hará más difícil descentralizar.
2.2.3. Casos reales.
El caso Masser Ferguson según Según Desler, G. (1979).
Massey Ferguson es un productor internacional de equipos agrícolas que
ha disfrutado de un éxito notable con su descentralización en el transcurso
de los años anteriores. En Massey Ferguson existen tres vías definidas
para determinar el grado de descentralización de la toma de decisiones
apropiada para una situación. Estas guías son:
• La capacidad de tomar decisiones deben ser poseído por la
persona en que la autoridad ha sido delegada. Una consecuencia de
esto es que el superior debe tener confianza en el subordinado en
37
quien la autoridad ha sido delegada.
• La persona que tome la decisión debe contar con información
adecuada y confiable relativa a dicha decisión. Por lo tanto, la
autoridad para la toma de decisiones no puede ser llevada hasta el
punto en el cual toda la información que trate sobre la decisión este
disponible.
• Si una decisión afecta más de una unidad de la empresa, la
autoridad para tomar la decisión debe recaer en el administrador que
sea responsable de la mayoría de las unidades afectadas por la
decisión.
Massey Ferguson también fomenta una actitud definida hacia la
descentralización. El manual de organización de Massey Ferguson indica
que la delegación no es delegación tanto solo de nombre, sino que es un
marco conceptual que incluye lo que un supervisor y sus subordinados y la
forma en que actúa hacia ellos. Los administradores de Massey Ferguson
son motivados para que permitan a los subordinados que cometan un
número razonable de errores y los ayuden a que aprendan de estos errores.
Otra característica de la descentralización positiva en Massey Ferguson es
que la descentralización es complementada por la centralización.
El plan de organización que mejor sirve a nuestras necesidades totales es
una mezcla de elementos centralizados y descentralizados. Las
responsabilidades de mercadotecnia y de manufactura, junto con las
funciones de servicio de apoyo, se ubican lo más cerca posible de los
mercados locales. Las actividades que determinan el carácter a largo plazo
de la empresa, tales como la planeación y control de la línea de productos,
la planeación y el control de las instalaciones y del dinero y la planeación de
la estrategia para reaccionar a los cambios en los patrones del comercio
38
internacional, están altamente centralizadas.
La administración de Massey Ferguson reconoce que la descentralización
no necesariamente es una decisión obligatoria, y usa las fuerzas de la
centralización y la descentralización para su propia ventaja.
Sin embargo, no todas las actividades de Massey Ferguson son elegibles
para considerarlas en la descentralización. Sólo la administración puede
hacer el seguimiento de algunas responsabilidades. Estas
responsabilidades son:
• La responsabilidad de determinar los objetivos generales de la
empresa.
• La responsabilidad de formular las políticas que guíen a la
empresa.
• La responsabilidad final del control negocio dentro del
intervalo definido por los objetivos y las políticas, incluyendo el
control sobre cuáles quiera cambios en la naturaleza del negocio.
• La responsabilidad del diseño de producto, en la que una
decisión sobre producto afecta a más de un área de responsabilidad.
• La responsabilidad de planear el logro de los objetivos
generales y medir el desempeño real en términos de sus planes.
• La aceptación final de los planes y presupuestos corporativos.
• La decisión referente a la disponibilidad y aplicación de los
fondos generales de la compañía.
39
• La responsabilidad de los planes de inversiones de
capital.(Pág. 239)
Hellriegel, D., & Slocum J., (1998). Nos presenta el caso de General Mills que
elabora productos alimenticios como Cheerios, la harina Gold Medal y la harina
para pasteles Betty Crocker, y opera las cadenas de restaurantes Red Lobster y
Olive Garden. Cada uno de sus vicepresidentes tiene autoridad para delegar a sus
subordinados decisiones de producción y mercadotecnia. De acuerdo con el
director general, Bruce Atwater, la delegación de esas dediciones es necesaria
para responder a los gustos de los clientes, perseguir la innovación y superar a los
competidores. Sin embargo, General Mills centraliza las decisiones de compras, lo
que le permite usar su enorme poder de compra a favor de la obtención de buenos
precios de los proveedores para todos los administradores.
2.3. Poder.
Koontz, H., & Weihrich, H., (2004) hacen una clara distinción entre autoridad y
poder, el poder, concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad
de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.
Otra definición es la de Stoner, J., Freeman, R., & Gilbert, D., (1996) en la cual el
poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás.
2.3.1. Tipos de poder. Koontz, H., & Weihrich, H., (2004). Distinguen diferentes tipos de poder así como fuetes del mismo que explican a continuación: Poder legítimo. Este emerge normalmente de un puesto y se derivan del sistema
cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un
40
"puesto" es aceptado como "legítimo" por los individuos. En las empresas
privadas, la autoridad de un puesto procede primordialmente de la institución
social ("conjunto de derechos") de la propiedad privada. En el gobierno, tal
autoridad procede básicamente de la institución de gobierno representativo.
Poder del conocimiento. Médicos, abogados y profesores universitarios están en
condiciones de ejercer considerable influencia en los demás por el respeto que se
les tiene en razón de estos conocimientos especializados.
Poder de referencia, esto es, como la influencia que pueden ejercer personas o
grupos dado que los demás creen en ellos y sus ideas. En este sentido, Martín
Luther King poseía un poder legítimo casi nulo, pero en virtud de la fuerza de su
personalidad, ideas y capacidad de oratoria influyo enormemente en la conducta
de muchas personas.
Poder de recompensas. Es aquel que se da cuando una persona esta en
condición de otorgar un satisfactor a otro individuo y mediante este satisfactor
influye en la otra persona que busca obtenerlo. Un ejemplo de esto es los
profesores universitarios poseen un poder de recompensa considerable, pueden
conceder y escamotear altas calificaciones.
El coercitivo es otro tipo de poder. Aunque muy relacionado con el poder de
recompensa y producto normalmente de poder legítimo, este es el poder de
castigar, ya sea despidiendo un subordinado o negando el reconocimiento de sus
méritos.
Otra clasificación de los tipos de poder es la que presentan de Stoner, J.,
Freeman, R., & Gilbert, D., (1996) y que es la siguiente:
• Poder de recompensa. Este se deriva de la capacidad de recompensar a
otra persona la cual es influenciada.
41
• Poder coercitivo. Este es muy similar al poder de recompensa ecepto
que en lugar de premiar castiga.
• Poder legítimo. Es el que existe cuando la persona que es influida
reconoce que el influyente tiene el derecho de serlo dentro de unos
limites claro esta.
• Poder experto. Este tipo de poder se deriva de la experiencia y el
conocimiento de una persona.
• Poder referente. Este se da cuando existe un deseo de ser influido por
una persona o por la necesidad de identificarse con ella.
2.4. Autoridad.
La autoridad es un tema de relevancia ya que el Empowerment solo puede darse
si la autoridad se encuentra distribuida a la par de las tareas y responsabilidades
en un fino y delicado equilibrio que optimicé el funcionamiento de la empresa, de
ello surgen unas preguntas claves como son ¿Qué tipo de autoridad existe en una
estructura organizacional? Y ¿Cuánta autoridad se debe delegar?. Según Koontz,
H., & Weihrich, H., (2004) la autoridad es el derecho de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, un pilar de la autoridad es el principio
escalar que enuncia que cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el
máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de la toma de decisiones y
tanto mas efectiva la comunicación. Podemos observar en este principio que
elementos como responsabilidad y comunicación están íntimamente ligados a la
autoridad por el hecho que la distribución de autoridad define las
42
responsabilidades del mismo modo que al quedar definida la autoridad-
responsabilidad de un puesto se determina la naturaleza y profundidad de la
comunicación entre los mismos.
Otra definición del concepto de autoridad es la que presenta Hellriegel, D., &
Slocum J., (1998) como el derecho de tomar una decisión y proceder en
consecuencia.
Existen dos posturas contrastantes acerca de la autoridad, una es la formal que en
términos generales dice que la autoridad existe porque le fue otorgada por un
superior y por ello debe obedecérsele, la otra postura es la de la teoría de
aceptación de la autoridad que enuncia que la autoridad existe cuando esta es
aceptada por el subordinado y no porque esta le fuera concedidas desde arriba al
superior, sino a la inversa, es decir, la autoridad fluye desde la base de la
estructura jerárquica y no de la cima, aunque resulta interesante y hasta
irreverente dicha postura, en la realidad predomina la postura formal, por ello solo
nos limitaremos a mencionar su existencia.
2.4.1. Tipos de autoridad.
Existen diferentes tipos de autoridad dentro de una organización y es de vital
importancia el definirlos y distinguirlos claramente para poder gestionar un
adecuado funcionamiento sin que existan conflictos o duplicidad de esfuerzos.
Algunas definiciones de los tipos de autoridad son las que distingue Koontz, H., &
Weihrich, H., (2004) las cuales se enuncian a continuación:
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión
directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos
directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes
43
ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesoría a los administradores de línea.
Autoridad funcional. La autoridad funcional es el derecho que se delega a
un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas
específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden
miembros de otros departamentos. Se puede entender mejor la autoridad
funcional si se la considera una fina rebanada de la autoridad de un
superior de línea.
La responsabilidad según Hellriegel, D., & Slocum J., (1998) es la obligación de un
empleado de llevar a cabo las tareas que le han asignado. El empleado adquiere
esta obligación por el hecho de aceptar un puesto o una asignación específica. Un
administrador es responsable no sólo de la ejecución de ciertas tareas, sino
también de las acciones de sus subordinados. La responsabilidad se debe traducir
en la rendición de cuentas que es es la expectativa de que cada empleado acepte
el crédito o la culpa de los resultados alcanzados en el desempeño de las tareas
que se le asignan. Es de espera que los empleados informen acerca de los
resultados de su trabajo. Esta retroalimentación permite a la dirección determinar
si las decisiones tomadas fueron acertadas y si las tareas se desempeñaron
adecuadamente. Por lo tanto, deben establecerse lineamientos para el ejercicio de
las responsabilidades. El empleado habrá de rendir cuentas sobre su desempeño
en el marco de tales límites. Así, a diferencia de la autoridad, la rendición de
cuentas siempre fluye de la base a la cima. El reportero asistente de un diario
debe rendir cuentas al reportero titular; éste, a su vez, al editor; éste al director y
así sucesivamente.
Otros autores como de Stoner, J., Freeman, R., & Gilbert, D., (1996) también
convergen en tres tipos de autoridad que los definen de la siguiente manera:
• Autoridad de línea es la que se origina en la cadena de mando.
• Autoridad staff es la de las personas que prestan asesoría y servicios a la
autoridad de línea.
44
• La autoridad funcional es aquella de los miembros de los departamentos de
staff para controlar las actividades de otros departamentos con base en su
relación con las responsabilidades específicas del staff.
2.4.2. Distribución orgánica de la autoridad.
Los autores Hellriegel, D., & Slocum J., (1998) nos presentan un ejemplo de
cómo se da la distribución de la autoridad en una organización y como
afecta a la misma. Las funciones de línea están estrechamente ligadas con
las metas y procesos organizacionales. Difieren entre un tipo de
organización y otro. Por ejemplo, la figura 2.4.1. Se muestra una versión
abreviada del organigrama de Toys "R" Us. En este caso, los
departamentos de línea desempeñan tareas como las de comercialización,
mercadotecnia y distribución física. Los departamentos administrativos
proporcionan a los departamentos de línea información y servicios
especializados, como los relativos a finanzas, administración, instalaciones
y sistemas de información administrativa. Los departamentos de línea
siguen la línea de autoridad que, partiendo de la oficina del director general,
pasa por los vicepresidentes de mercadotecnia divisional y sigue su curso
descendente. Todos departamentos administrativos de Toys "R" Us forman
parte del nivel corporativo y apoyan a los administradores de línea en el
desempeño de sus tareas.
45
Figura 2.4.2.1.Organigrama de Toys "R" Us
Ubicación de los departamentos administrativos. Por lo común, la ubicación
de los departamentos administrativos de una organización está determinada
por las diferencias entre funciones generales y especializadas. Si en la
organización se hace amplio uso de servicios administrativos, quizá los
departamentos administrativos deban ubicarse en una posición jerárquica
relativamente alta. De hecho, en la mayoría de las grandes organizaciones
las funciones administrativas generales se centralizan en la cima. En Toys
"R" Us, por ejemplo, el personal administrativo se congrega en oficinas de
los departamentos de finanzas y administración, instalaciones, sistemas
información administrativa y funciones de tesorería, aunque también se
cuenta con personal administrativo especializado en asuntos legales. Los
vicepresidentes que se encargan de esas funciones administrativas
generalmente ocupan puestos corporativos de creación de políticas. Por
ejemplo, el vicepresidente de instalaciones de Toys "R" Us es responsable
de la edificación de las tiendas de la compañía.
Si un departamento administrativo presta servicios necesarios para una
Director general
Presidente E U
Presidente
Personal administrativo corporativo
Vicepresidente ejecutivo de
mercadotecnia
Vicepresidente ejecutivo de
comercialización.
Vicepresidente de planeación.
Vicepresidente de distribución física.
Vicepresidente de comercialización
divisional.
Vicepresidente comercialización
divisional
46
función de línea especifica, se debe situar cerca de su función tanto física,
como en términos autoridad administrativa. Un especialista administrativo
que desempeñan funciones de apoyo que de otra manera un administrador
de línea se vería obligado a ejecutar depende por lo general directamente
de ése administrador de línea.(Pág. 353)
2.5. Toma de decisiones.
La toma de decisiones es un elemento central en la administración es considerada
por muchos la actividad principal de u administrador, ya que estos deben
determinar qué hacer, quien lo hará, cuándo lo hará e incluso como lo hará,
recordando que cada decisión guarda una estrecha relación con otras y un
conjunto de planes y estrategias de modo tal que ninguna decisión se toma de
manera aislada, sino que, se toma dentro de un marco organizacional para
garantizar que contribuya al logro de los objetivos y metas, Koontz, H., & Weihrich,
H., (2004) nos comentan al respecto que la toma de decisiones es la selección de
un curso de acción entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de
la planeación
La toma de decisiones es la selección consciente de un curso de acción según
Megginson, L., Mosley, D., & Pietri, P., (1988.) además que asegura que el
trabajo de cualquier persona dentro de la organización implica algún grado de
toma de decisiones lo cual en cierto modo es un reflejo de la naturaleza del ser
humano, puesto que constantemente toma decisiones, puesto que, cualquier
trabajo por más simple que sea implicara la aplicación de un procedimiento o la
utilización de una política pero para ello el individuo debe juzgar la situación para
saber cual aplicar.
2.5.1. El proceso de la toma de decisiones.
La toma de decisiones se puede conceptualizar como un proceso, de forma muy
47
sutil lo define Koontz, H., & Weihrich, H., (2004) de este modo:
1) Establecimiento de premisas.
2) Identificación de alternativas.
3) Evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta.
4) Elección de las alternativas, esto es, tomado la decisión.
2.5.2. Factores relevantes en la toma de decisiones .
Koontz, H., & Weihrich, H., (2004). Enuncian un conjunto de factores que se deben
considerar en la toma de decisiones para lograr los resultados deseados y no
desatender elementos claves tales como el desarrollo de alternativas, la
evaluación de las mismas, así como los factores cuantitativos y cualitativos.
Desarrollo alternativas, todo curso de acción presenta casi siempre varias
alternativas; tan es así que cuando parece que sólo existe una manera de hacer
algo, es probable que ésta sea incorrecta. Cuando únicamente se nos ocurre un
solo cursos acción, es obvio que no hemos pensado suficiente. La capacidad para
desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir
correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la
investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de opciones que
resulte imposible evaluarlas de manera adecuada. Los administradores necesitan
ayuda en esta situación, la cual (junto con la que necesitan para elegir la mejor
alternativa) se haya el concepto del factor limitante o estratégico.
Un factor limitante es algo que se interponer en el camino del cumplimiento de un
objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada
permite restringir la búsqueda de alternativas a sólo aquellas que superan los
factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar
el mejor cursos acción alternativo se debe identificar y superar los factores que
más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. Este principio tienen una
aplicación más profunda en el siguiente factor.
48
Evaluación de alternativas. Una vez determinadas las alternativas que
correspondan, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar
aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta.
En este último punto se condensa todo el sentido de la toma de decisiones, aún
que también en otros pasos de la planeación (como la selección de metas y la
determinación de las premisas básicas, e incluso en la selección de alternativas)
es preciso tomar decisiones.
Los factores cuantitativos y cualitativos. Es probable que, al comparar planes
alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente
factores cuantitativos. Estos factores son los que pueden medirse en términos
numéricos, toma de tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La
importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto
puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos. Los
factores cualitativos o intangibles son aquellas difíciles de medir numéricamente,
como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el
estado de las condiciones políticas internacionales. Abundan ejemplos de
excelentes planes cuantitativos frustrados por una guerra imprevista, de un plan
de comercialización trazado con gran detalle, pero inoperable a causa de una
prolongada huelga en la industria del transporte o de la imposibilidad de la
aplicación de un muy racional plan de crédito por efecto de una recesión
económica. Estos casos destacan en la importancia de prestar atención a los
factores cuantitativos y cualitativos al momento de comparar alternativas.
Para poder evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de
planeación con el propósito de la tomar decisiones, los administradores deben
comenzar por la identificación de sus factores, para determinar después la
posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrario,
deben analizarlos tanto como sea posible, para clasificarlos quizá en orden de
importancia, comparar su probable influencia sobre los resultados con la de los
49
factores cuantitativos y al final tomar una decisión. Bien podría ocurrir que en esta
decisión se concediera un peso predominante a un factor intangible.
2.5.3. Tipos de decisiones.
Existen diversos tipos de decisiones según importancia, frecuencia, dificultad, una
de ellas son las decisiones programadas y no programadas que se ilustran en la
figura 2.5.3.1. y se explican a continuación según perspectiva de Koontz, H., &
Weihrich, H., (2004).
FIGURA 2.5.3.1.. Decisiones programadas y no programadas.
Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o
rutinarios. Los operadores de tornos deben cumplir especificaciones y reglas en
las que se les indica si la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe
rechazarse o trabajase de nuevo. Otro ejemplo de decisiones programadas es la
realización de nuevos pedidos de los artículos estándar de un inventario. Este tipo
de decisión se aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente
de criterios preestablecidos o reglas de decisión. Se trata, en efecto, de una
decisión tomada con base en antecedentes.
JERARQUIA ORGANIZACION
NIVELES ORGANIZACIONALE
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES
NIVEL SUPERIOR
NIVEL INFERIOR
NO ESTRUCTURADOS
ESTRUCTURADOS DECISIONES PROGRAMADAS
DECISIONES NO PROGRAMADAS
50
Las decisiones no programadas se aplican a situaciones estructuradas, novedosas
y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Como ejemplos de ellas
pueden citarse la introducción de la computadora Macintosh por parte de Apple
Computer, Inc., o el desarrollo del automóvil de tracción total por Audi. Las
decisiones estratégicas en general son de hecho decisiones no programadas,
puesto que requieren de juicios subjetivos.
En su mayoría, las decisiones no son por completo programadas o no
programadas, sino una combinación de ambos tipos, casi todas las decisiones no
programadas son responsabilidad de los administradores del nivel superior, ya que
estos se ocupan por general de problemas estructurados. Los problemas de los
niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente rutinarios y
estructurados, por lo que los administradores y empleados requieren un menor
margen de discrecionalidad en las decisiones.
2.6. Control.
El control es un elemento fundamental del proceso administrativo, es vidente que
al implementar un plan de Empowerment es necesario diseñar e implementar
nuevos mecanismos de control que nos permitan detectar de manera oportuna y
con información suficiente cualquier desviación que puede afectar los resultados
deseados, la clave de ello es que los nuevos instrumentos de control no
obstaculicen las actividades pero que a su vez cumplan con su cometido, un
aspecto que se debe considerar es la relación ente la delegación, centralización-
descentralización con el control que afecta a la estructura organizacional de la
compañía mediante lo que se conoce como tramo de control.
2.6.1. Tramo de control.
El tamo de control se ve influido por diversos factores como los que comenta Hitt,
M., Black, J., & Porter L., (2006) y que son:
51
• Complejidad del trabajo, el grado de dificultad del trabajo evidentemente
afectara el tramo de control puesto que a mayor complejidad del trabajo
menor número de subordinados a supervisar de manera eficiente.
• Proximidad geográfica de los empleados supervisados, esto es mientras
mas dispersos estén los subordinados a supervisar menor será el número
de supervisados.
• Cantidad de coordinación, en una empresa donde la coordinación consume
muchos recursos el tramo de control debe ser más estrecho para que sea
efectivo.
• Capacidades de los empleados, es evidente que mientras más
competentes sean los subordinados en relación a las tareas más se podrá
ampliar el tramo de control.
• Tecnología, este factor esta aunado a la comunicación ya que con los
avances tecnológicos se a simplificado y diversificado los procesos de
comunicación esto hace que con una mejor comunicación pueda ampliarse
el tramo de control.
Otro aspecto relevante del tramo de control es a lo que hace referencia Certo, S.,
(1984) de la siguiente manera.
La descentralización y el número de niveles organizacionales parecen estar
en relación con factores situacionales, tales como el tamaño de la empresa
y la interdependencia departamental. Esto sugiere que la dimensión tramo
de control, esta estrechamente relacionada con aquellos factores, también
debe variar en cuanto a su adecuación, con la naturaleza de la situación.
Así ocurre, en efecto, aún cuando hemos tardado mucho en darnos cuenta
52
cabal de ello.
Dale encontró que el número de ejecutivos que dependían del jefe ejecutivo
en 100 compañías con más de 5000 empleados cada una, variaba desde
uno hasta 24, con una media de nueve. En realidad, como se ve en la tabla
2.6.1, sólo había 26 compañías en las cuales el tramo era de 6. En 46
compañías con menos de 5000 empleados, los jefes ejecutivos tenían
desde uno hasta 17 subalternos inmediatos, y la media era
aproximadamente siete.
Numero de ejecutivos
que dependen del
presidente.
Numero de compañías.
1 6
2 -
3 1
4 3
5 7
6 9
7 11
8 8
MEDIA
9 8
10 6
11 7
12 10
13 8
14 4
15 1
16 5
17 -
18 1
19 -
20 1
53
21 1
22 -
23 2
24 1
TOTAL 100
Tabla 2.6.1. 1.Numero de ejecutivos que dependen del presidente en 100 compañías
grandes.
Informes investigaciones. Los esfuerzos realizados por los investigadores
para explicar éstas variaciones han empezado a dar útiles resultados. La
señora Woodward encontró que el tramo de control, tanto de los ejecutivos
como de los supervisores, variaba por la naturaleza del proceso de
producción. Por ejemplo, los tramos de los ejecutivos eran de 4, 7, y 10,
respectivamente, en las empresas de producción por unidades, en masa, y
de proceso continuo. Además, dio a conocer datos (tabla 2.6.2.) que indican
tres cosas. Primero, los tramos de supervisión varían de 15 a 48 y por
consiguiente fueron (como se esperaba) uniformemente más altos que los
ejecutivos. Segundo, las empresas, tanto de producción por unidades
(tramo igual 23) como de proceso continuo (tramo igual 15) tenían tramos
de supervisión inferiores a los de las compañías de producción en masa
(tramo igual 48). Finalmente, dentro de cada tipo de tecnología, las
compañías éxito tenían tramos en la media o cerca de ella, mientras que las
menos prósperas tenían tramos o bien muy bajos o bien muy altos para sus
sistemas producción.
54
Tramo de control.
Sistema de
producción
Hasta
20
21 a
40
41 a
60
61 a
80
Mas
de 80
Total
Unidades y
lotes
pequeños
Todas las
compañías.
7 12 4 0 1 24
Éxito sobre
promedio.
5 5
Éxito bajo
promedio.
2 3 5
Lotes grandes
y en masa.
Todas las
compañías.
1 7 13 6 4 31
Éxito sobre
promedio.
5 5
Éxito bajo
promedio.
1 2 1 2 6
Proceso
continuo.
Todas las
compañías.
18 7 25
Éxito sobre
promedio.
6 6
Éxito bajo
promedio.
1 3 4
Tabla 2.6.1.2. Tramo de control de supervisores de primera línea analizado por tipo de tecnología y
nivel de éxito.
55
Lawrence y Lorsch utilizaron el tramo promedio de control como una
dimensión en su medida estructura organizacional. Consideraron tramos de
10 a 11 personas como indicadores de baja estructura, y tramos de 3 a 5
personas como indicadores de alta estructura. Sus resultados sugieren que
los tramos tienden aumentar con el aumento en la incertidumbre de la tarea.
La compañía Lockheed ha perfeccionado un sistema de índices ponderados
como ayuda para el diseño de planteamiento de la organización.
Basándose en la experiencia y en las prescripciones de la teoría clásica, la
Lockheed señaló siete factores que deben tomarse en cuenta en la
determinación del tramo de control:
• Semejanza de funciones.
• Cercanía geográfica de los subalternos.
• Complejidad de las funciones.
• Dirección y control requeridos por los subalternos.
• Coordinación requerida de los subalternos.
• Importancia de la planeación, complejidad, y tiempo requerido.
• Asistencia organizacional que recibe superior.
El sistema de Lockheed se muestra en la tabla 2.6.3. Cada posición
gerencial se evalúa para cada uno de los siete factores enunciados, y luego
los valores en puntos que se asignan a cada posición de gerente se suman
para dar un "índice de supervisión" que refleja el grado de dificultad que se
le puede presentar para administrar el trabajo de sus subalternos. Como se
ve en la tabla 2.6.4, cuanto más alto sea el índice de supervisión, tanto más
bajos será el tramo de control que se recomienda.
56
Factor del
tramo
Valor de cada factor en puntos.
Semejanza
de funciones
Idénticas Casi iguales. Parecidas Muy
distintas.
Completamente
distintas.
1 2 3 4 5
Situación
geográfica
Todos juntos Todos en un
edificio
Edificio
aparte, 1
planta
Situaciones
separadas, 1
área
geográfica.
Áreas
geográficas
dispersas.
1 2 3 4 5
Complejidad
de funciones
Sencillas,
repetitivas.
De rutina. Alguna
complejidad.
Complejas,
variadas.
Altamente
complejas,
variadas.
2 4 6 8 10
Dirección y
control.
Minima
supervisión y
adiestramiento.
Supervisión
limitada.
Supervisión
moderada,
periódica.
Supervisión
frecuente,
continua.
Supervisión
constante
rigurosa.
3 6 9 12 15
Coordinación. Relaciones
mínimas con
los demás.
Relaciones
limitadas a
cursos
definidos.
Relaciones
moderadas,
fácilmente
controlables.
Muchas
relaciones
estrechas.
Relaciones
mutuas extensas
no de enganche.
2 4 6 8 10
Planeación Alcance y
complejidad
mínimos.
Alcance y
Complejidad
limitados.
Alcance y
complejidad
moderados.
Mucho
esfuerzo
requerido;
guiado
solamente
por políticas
amplias
Extenso esfuerzo
requerido; áreas
y políticas no
predeterminadas.
2 3 6 8 10
Tabla 2.6.1.3. El sistema de ponderación de Lockheed.
57
Índice de
supervisores.
Tramo normal
recomendado.
40-42 4-5
37-39 4-6
34-36 4-7
31-33 5-8
28-30 6-9
25-27 7-10
22-24 8-11
Tabla 2.6.1.4. Índice de mandos medios y tramos de control
La compañía logró cierto éxito con éste enfoque. Una de sus unidades
amplió su tramo medio de 3,8 a 4,2 y de este modo redujo los niveles de
supervisión de 5 a 4. Otra unidad amplió el tramo medio de gerencia de 3,0
a 4,2 y así redujo los niveles de seis a cinco. En general, se informó que las
economías en nómina gerencial y de supervisión habían sido "importantes".
¿Hasta dónde es válido el sistema de Lockheed ? Udell llevó a cabo un
estudio para determinar si los factores de tramo de la Lockheed
correspondían a diferencias en tramos de control para ejecutivos de
mercado en ventas en 67 fábricas del oeste medio. Encontró una relación
positiva entre tramo de control y separación geográfica de los subalternos.
También encontró relaciones positivas entre tramo y:
• Semejanza de las funciones supervisadas.
• Experiencia de los subalternos en el trabajo.
• Empleo de asistentes personales por el supervisor.
• Semejanza de funciones supervisadas.
• Cantidad de supervisión que los subalternos recibían de otras
personas en la empresa.
En total, empero, estos factores sólo explicaban menos de un 50% de las
variaciones en tramo de control.
.
58
Tramo, tamaño del grupo, y satisfacción. Puesto que el tramo de control y el
tamaño del grupo se relacionan íntimamente, será útil echar un vistazo a
algunas de las investigaciones que se han hecho sobre el tamaño de los
grupos y la satisfacción de sus integrantes. Estos estudios sugieren que los
dos se relacionan inversamente. Forehand y Gilmer revisaron varios de
estos estudios llegaron a la conclusión de que los grupos pequeños
fomentan más satisfacción que los grandes, y que los miembros del grupo
se sostienen más satisfechos cuando pueden tomar parte en las decisiones.
Hare también ha encontrado que el tamaño del grupo y la participación de
sus miembros guarda entre sí una proporción inversa.
Otro elemento relevante que nos menciona Certo, S., (1984) es la formula de
Graicunas que plantea un modelo matemático para el calculo del tramo de control
basada en el número de relaciones posibles entre un administradores y
subordinados, la siguiente tabla 2.6.1.5. es el desarrollo de la formula que la
encabeza en donde C es igual al número de relaciones posibles y n es igual al
numero conocido de subordinados.
C = N(2N/2+N-1) Número de subordinados. Número de relaciones.
1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1,080
9 2,376
10 5,210
11 11,374
59
12 24,798
Certo, S., (1984)
Tabla 2.6.1.5. Relaciones posibles administración-subordinados.
Los resultados de las investigaciones indican, igualmente, que los grupos
pequeños se desempeñan mejor que los grandes, aún cuando así lo resultados
son más irregulares. En parte esto obedece a al ampliarse el tamaño del grupo, la
coordinación se hace más difícil y los miembros no pueden funcionar tan
fácilmente como unidad. Por ciento Seashore estudió a casi 6000 personas en la
industria y encontró que la cohesión del grupo disminuía constantemente a medida
que el número de miembros aumentaba hasta unos 25. En efecto, el tamaño
influía más que otros factores, tales como la semejanza de edades y el nivel de
educación. Sin embargo, Cummins y King han encontrado recientemente que el
impacto del tamaño del grupo puede depender de cuán estructurada sea la tarea.
El tamaño del grupo, según ellos, tiene una relación positiva con el desempeño de
tareas altamente estructuradas, posiblemente por qué líder no puede vigilar de
cerca a todos los trabajadores. Por el contrario, la relación entre tamaño y
desempeño es negativa cuando la labor no esta estructurada.
2.6.2. Estructuras planas y altas.
Las estructuras planas y altas son un efecto de la relación del tramo de control y el
numero de niveles jerárquicos que existen dentro de una organización, Certo, S.,
(1984) hace referencia a una serie de estudios los cuales se resumen en lo
subsiguiente.
Los autores clásicos como Graicunas y Fayol creían que las estructuras
organizacionales altas mejoraban el rendimiento porque exigían tramos más
pequeños y supervisión más rigurosa, pero la superioridad de las
organizaciones altas no está demostrada por los investigadores.
Organizaciones planas y altas. Los estudios que se han hecho para
60
comparar las organizaciones planas con las altas caen en dos categorías.
En la primera se destaca el impacto de cada tipo de organización sobre el
espíritu de trabajo de los empleados, mientras que la segunda se refiere a
la deficiencia relativa de cada tipo.
Uno de los primeros y más extensos estudios científicos sobre el efecto de
las organizaciones planas o altas con relación al espíritu de trabajo, lo llevó
a cabo Worthy en la investigación de la compañía Sear Reoubok antes
mencionada. Este investigador encontró que el vicepresidente de
promoción y los jefes de almacén tenían cada uno más de 40 gerentes
directamente bajo sus órdenes. Debido a este amplio tramo de control, los
gerentes "no podían estar corriendo constantemente a su supervisores para
que les aprobaran sus actos", de modo que este tipo de estructura plana
fomentaba el desarrollo de los gerentes y aumentaba el espíritu de trabajo
de los empleados.
Las ideas de Worthy han encontrado una amplia aceptación, pero los
resultados de muchos otros estudios arrojan dudas sobre su validez.
Meltzer y Salter encontraron a 704 fisiólogos que trabajaban en
organizaciones de los EE.UU. para determinar si existía alguna relación
entre su satisfacción con el trabajo y el hecho de que las organizaciones
para las cuales trabajaban fueran planas o altas. La mayoría de las
empresas estudiadas eran muy pequeñas y sin embargo el hecho de que
encontraran relaciones insignificantes entre las variables anotadas hizo
dudar de la generalidad de los resultados de Worthy. Porter y Lawler
hicieron una encuesta entre más de 1500 gerentes, con el mismo propósito.
Aún cuando no encontraron ninguna superioridad clara y general de las
organizaciones planas sobre las altas, si hallaron que en las compañías
empleaban a menos de 5000 personas la satisfacción gerencial era mayor
en las organizaciones planas que las altas. En cambio, en las de 5000 o
más empleados, la organización alta se asociaba con una satisfacción
mayor. Esta última, además, se asociaba con una mayor satisfacción en las
necesidades sociales y de seguridad, mientras que las estructuras planas
61
parecían relacionarse más íntimamente con la satisfacción en el área de
autorrealización. En un seguimiento hecho a este estudio, Porter y Siegel
duplicaron básicamente el estudio anterior con una muestra de 3000
gerentes que representaban 13 países. Los resultados confirman que las
estructuras planas parecen ser más ventajosas en las compañías que
tienen menos de 5000 empleados, mientras que lo contrario acontece con
las que tienen más de 5000.
Una razón para que las estructuras planas o altas no tengan efectos
uniformes sobre el espíritu de trabajo de los gerentes puede ser que cada
estructura exige un tipo distinto de gerentes. Ghisell y Siegel han
encontrado que las de estructura plana recompensa a los gerentes
partidarios de compartir la información y los objetivos con los subalternos, al
mismo tiempo que creen que el superior no debe compartir con ellos el
gobierno de su grupo. Las organizaciones altas recompensan a los
gerentes que no son partidarios de hacer conocer explícitamente la
información y los objetivos a los que están a sus órdenes.
Sugiere en parte a la razón de estas diferencias quizás encuentre en el
comentario de Worthy, de que los gerentes en las organizaciones planas
"no pueden estar corriendo constantemente a los supervisores"... existen,
pues, filosofías y normas de administración en las organizaciones planas,
que sostienen que los superiores deben dar a los inferiores una buena
cantidad de información, pero sin entregarle el control.
Carzo y Yanouzas prepararon un experimento de laboratorio para aprobar
la deficiencia relativa de estos dos tipos de estructuras en condiciones
controladas. Sus dos organizaciones experimentales se muestran en la
figura siguiente. Cada organización tenía quince miembros; la estructura
alta tenía cuatro niveles y la plana dos. Cada posición tenía un título y tarea
especializados y existía una jerarquía bien definida, en la cual la oficina del
presidente ocupaba la posición central en la cima. El presidente era
responsable por la coordinación de todas las áreas y por las decisiones
finales sobre el problema señalado, y cada subalterno del presidente tenía
62
la responsabilidad de la toma de decisiones en áreas específicas del
mercado.
FIGURA 2.6.2.1. Estructuras alta y plana
En la tarea experimental, cada organización tenía que llegar a tomar
decisiones sobre la cantidad que debía pedirse a los abastecedores, y para
ello los miembros de la organización tenían que calcular la demanda,
analizar inventarios del periodo anterior, y tomar en consideración los
pedidos de ese periodo y las restricciones sobre las cantidades que podían
ordenarse a los abastecedores.
Aún cuando la experiencia en ésta labor mejoraba la ejecución, "la
estructura organizacional no tenía efectos significativos en el tiempo
necesario para tomar las decisiones, ni sobre el patrón de mejora". Carzo y
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE
1
2
3
4
5
6
7
8
ESTRUCTURA ALTA
AREAS DE ESPECIALISTAS
PRESIDENTE
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7
ESTRUCTURA PLANA
AREAS DE ESPECIALISTAS
63
Yanouzas sugiere que:
Esto tal vez se debe en parte a que el tiempo de coordinación en la
estructura plana compensaba el mayor tiempo necesario para que las
decisiones pasaran por los distintos niveles de una estructura alta.
Los investigadores encontraron que la estructura alta se asociaba con
utilidades mayores y con una mayor tasa de redituación, por lo menos una
vez que el grupo había aprendido las tareas. Esto parecía que en parte se
debía a que en estas organizaciones las decisiones estaban sometidas a
mayor análisis, ya que el estrecho tramo de supervisión en una estructura
alta permitía un proceso más ordenado de decisión y comunicación.
CONCLUSIONES.
Página 65
Por medio del presente texto hemos podido estudiar al Empowerment, pero si bien
también se ha plasmado la naturaleza integradora de la administración por lo que
esta herramienta administrativa está sujeta a condiciones únicas en cada caso
particular, ya sea en la creación de una nueva empresa u organización o en la
implementación de un plan de Empowerment en una empresa en marcha, este
hecho siempre se deberá estudiar y reflejar en la aplicación de esta herramienta.
En la implementación de este recurso es de destacar el proceso de delegación
que es la clave para el Empowerment, perorara ello debemos contar con el
personal adecuado ya sea en capacidad en conocimientos y habilidades que
permitan que realmente sea viable la delegación como una medida para una
mayor eficiencia., De este modo la delegación que existe forzosamente en toda
organización nos lleva a analizar el grado de esta y el modo en que agiliza u
obstaculiza las operaciones en términos administrativos y funcionales, de este
modo llegamos a la centralización y descentralización que es en si una
consecuencia ineludible de la delegación.
Toda organización está en un busca de una optima centralización y
descentralización que le permita la mayor eficiencia posible para lograr el mejor
desempeño y así obtener una ventaja competitiva que se refleje en utilidades para
la misma, pero la centralización y la descentralización no son términos
mutuamente excluyentes en una organización a pesar de ser teóricamente
opuestos, y esto se debe a que de acuerdo a la naturaleza del área y actividades
que existen en una organización se da cualquiera de estos dos conceptos. Por
ejemplo, el área de finanzas generalmente se encuentra centralizada en muchas
organizaciones y áreas como mercadotecnia y ventas se encuentran
descentralizadas, pero además, ello es extremadamente subjetivo y relativo a
grados por lo que para una empresa una serie de actividades y áreas se
encuentran centralizadas, esa misma y exacta situación otra organización podría
tomarlas como descentralizadas, por lo que en este aspecto tan relativo es muy
66
difícil lograr un consenso para crear una escala que nos permita definir los límites
y grados que existen entre el concepto de centralización y descentralización.
Al hablar de centralización y de descentralización necesariamente nos referimos a
la toma de decisiones, a la autoridad y al poder, con estos conceptos que son de
vital importancia en la estructura organizacional nos remontamos a los principios
de la administración, ciertamente estos tres conceptos son centrales en una gran
maraña de elementos como el liderazgo, la productividad, la satisfacción laboral, la
motivación, las compensaciones, entre otras, que en la actualidad son sujetos de
importantes estudios y publicaciones que denotan la importancia y trascendencia
de estos elementos para el alcance de una organización exitosa. Pues bien estos
tres conceptos son también definidos por combinaciones únicas de la naturaleza
de la empresa, una correcta y adecuada combinación será fundamental para el
desarrollo de el Empowerment, ya que debemos destacar que una empresa que
se encuentra operando de manera adecuada en estos aspectos atrae a recursos
humanos con características deseables de capacidad, conocimientos, habilidades
y liderazgo contribuyendo y generando así a un efecto que se refleja en un
crecimiento exponencial de la competitividad de la organización.
Por último y no menos importan de los conceptos mencionados en el trabajo esta
el control, toda delegación implica la implantación de mecanismos de control que
nos permitan constatar la correcta aplicación y funcionalidad de los planes, y aun
más allá, que nos permita una retroalimentación adecuada para el mejoramiento
continuo, y todo ello sin que sea una carga ni obstáculo para un ágil y eficiente
funcionamiento de la organización.
Estos fueron los temas que se consideraron centrales en el concepto de
Empowerment pero es claro que existe una relación en mayor o menor grado con
cada uno de los elementos de la administración, por lo que muchas de las
situaciones que se dan requerirán de un estudio particular de los hechos y
circunstancias que se involucrarían en un plan de Empowerment.
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El Empowerment es una herramienta muy útil y necesaria para el entorno de
competitividad actual, es solo cuestión de tiempo para que nos sea estrictamente
necesario para la subsistencia de la organización, pero mientras mas rápidamente
adoptemos esta medida mayores serán la probabilidades de obtener una ventaja
competitiva que nos lleve a una posición estratégica para enfrentar los desafíos
del mañana.
68
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Prentice Hall.
69
Terry, G., & Franklin, S., (1985) Principios de Administración México. CECSA.
70
Índice de figuras.
2.4.2.1. Organigrama de Toys "R" Us
2.5.3.1. Decisiones programadas y no programadas.
2.6.2.1. Estructuras altas y plana.
71
Índice de Tablas.
2.1.2.1. Ventajas y limitaciones de la delegación.
2.1.3.1. Excusas que suelen oponer los administradores para no aplicar el
Empowerment.
2.1.3.2. Principales razones por las que los gerentes no delegan.
2.2.2.1. Factores situacionales de la descentralización.
2.6.1.1. Numero de ejecutivos que dependen del presidente en 100 compañías
grandes
2.6.1.2. Tramo de control de supervisores de primera línea analizado por tipo de
tecnología y nivel de éxito.
2.6.1.3. El sistema de ponderación de Lockheed.
2.6.1.4. Índice de mandos medios y tramos de control.
2.6.1.5. Relaciones posibles administración-subordinados.