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Título de la ponencia:

CONFIANZA Y CONSULTORIA EN LA EMPRESA FAMILIAR

Autora: Lic. Alicia Stivelberg1

Resumen: mi hipótesis principal es que no importa cuál sea el campo de acción

profesional del consultor en Empresas Familiares, su trabajo se verá afectado por grados de dos

variables: el valor Confianza-DesConfianza, y la presencia-ausencia de Profesionalización.

El objetivo aquí es legitimar la importancia de la Confianza como “el valor de los

valores”, a decir de Simon Dolan2, quien afirma que “Sin Confianza no se puede crear nada”.

1 Contadora Pública Nacional y Licenciada en Psicología Clínica. Especialista en Familias Empresarias. Realizó

diversos cursos de posgrado y actualización sobre la especialidad de Empresas Familiares en la Argentina y en los

Estados Unidos. Consultora en el Área de Negocios de Familia. Certificada en Tecnología Value Drivers, 2006.

Coautora de Envejecimiento y vejez. Nuevos aportes, Atuel. Buenos Aires, 1998. Autora de Construir la familia y los

negocios, Iconsite, Buenos Aires, 2000; “Transformando la zona de conflicto en zona de acuerdo” en Negociación,

mediación y arbitraje en la Empresa Familiar, Ad-Hoc, Buenos Aires, 2012; “Primer mandamiento: “No

procrastinarás la sucesión” en La sucesión en la Empresa Familiar, Ad-Hoc, Buenos Aires, 2014. “Cambio de

Códigos, Código de Cambios” en Nuevo Código Civil y Comercial, Ad-Hoc, Buenos Aires, 2015. “Confianza y

Profesionalización en la Empresa Familiar” en La Profesionalización de la Empresa Familiar, Ad-Hoc, Buenos Aires,

2017; Directora del Espacio para Familias Empresarias, Crowe Horwath Argentina. Miembro de Comisión Directiva

IADEF, Directora de Empresas Familiares Asociadas del IADEF, Directora del Premio Empresas Familiares IADEF.

2Doctor en Recursos Humanos nacido en Israel en 1951, experto en Psicología de Trabajo. Dirige la cátedra The

Future of Work Chair (Esade).

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En esta ponencia propiciaré movilizar estructuras informales dentro de la organización y

construir sistemas de gestión profesionalizados, mirando de manera diferente los sistemas

Empresa, Familia y Propiedad.

Si mezclamos esos universos paralelos, esos rasgos, conceptos e ideas que los

constituyen, nos desafiamos a lograr algo diferente, innovador, para abrir nuevos caminos en

nuestra labor como consultores.

Palabras Claves: familia empresaria, confianza, consultoría

I - Fundamentos

Generar un “nuevo” modelo: familia empresaria y consultor construyendo

confianza.

Creo necesario movilizar estructuras informales dentro de la organización y construir

sistemas de gestión profesionalizados, mirando de manera diferente los sistemas Familia,

Empresa y Propiedad.

Si mezclamos esos universos paralelos, esos rasgos, conceptos e ideas que los

constituyen, nos desafiamos a lograr algo diferente, innovador, para abrir nuevos caminos en

nuestra labor como consultores.

Pretendo generar un “nuevo” modelo, atendiendo y priorizando el valor de la

construcción de la confianza en la interacción con el consultor y su equipo. Esto conlleva una

intención estratégica y el beneficio de procesos sustentables.

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II - Propuestas

Tomar ventaja de los valores (Figura 1), comportamientos, mitos y normas culturales

que constituyen los impulsos escondidos de la vida de la Familia Empresaria, contribuye a que el

consultor comprenda su compleja trama emocional y de resistencias.

Fig.1 Empresa familiarmente responsable. Una familia empresaria lo es, porque es consciente de los valores que la

identifican y sabe trasmitirlos3.

Desarrollar el liderazgo creativo y las decisiones de negocio que generen valor.

Entender por qué y dónde pueden surgir las dificultades para entrar en el sistema,

definiendo el rol como una parte confiable en el proceso, con útiles intervenciones sistémicas. La

confianza (Figura 2) se basa en dos rasgos esenciales: carácter y competencia. El primero

3 Fernando Nogales, Seminario “La Profesionalización de los Consejos de Familia y de sus consejeros familiares,

IADEF – Buenos Aires, 2013.

4

comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. El segundo

comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria4.

Fig. 2 Las cinco ondas de la confianza

El término confiabilidad aplicado a una empresa se refleja a base de factores como: la

calidad con la que realiza sus productos, su código ético y su cultura o clima laboral. Pero por

encima de todo ello se refleja mediante el ethos de la empresa5, lo que define su carácter y los

rasgos que la distinguen de cualquier otra.

Uno de los desafíos clave de una empresa es cómo existir en la vida de sus clientes. En la

actualidad, la conectividad habilitada por las nuevas tecnologías anuncia una era de participación

y colaboración donde los productos son co-creados y las marcas construyen vínculos con las

4 Stephen M.R.Covey, El factor confianza-El valor que lo cambia todo -Buenos Aires 2008. 5 La expresión ethos de la empresa es el conjunto de valores y creencias que constituyen su cultura, conformando el

modo de ser y de hacer las cosas en la misma.

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personas a través de los valores. Cómo se adapta la empresa familiar a este cambio determinará

su éxito futuro.

Entender el nuevo modelo de familias, empresas y también un nuevo contexto que nos

invita a interconectarnos en redes vivas (Figura 3). El nuevo desafío que enfrentamos como

consultores no es aprender, sino desaprender.

Suele ser más peligroso desconfiar que confiar. Trabajar en un clima de confianza en las

personas y en las ideas alimenta la red humana, en tanto que la desconfianza origina un estado de

alerta y temor, y lleva al funcionamiento como defensa. Experimentar con las ideas en un ámbito

permisivo fortalece la confianza en los propios recursos.

Fig.3 Valores que tejen o dañan la red

Partir del sistema de clasificación del desarrollo humano formulado por psicoanalista

germano-estadounidense Erik Erikson, basado en los aspectos psicosociales de su proceso

evolutivo.

Para Erikson, la personalidad del individuo nace de la relación entre las expectativas

personales y las limitaciones del ambiente cultural. La vida de un ser humano comprende ocho

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etapas o edades, en cada una se presenta un conflicto básico, algo que el individuo debe resolver,

y un logro que debe alcanzar en ese momento de la vida.

Algunas veces en las Familias Empresarias no se encuentra explicación a la dinámica en

la actual generación y quizás se deba a traumas que pueden provenir de generaciones anteriores6.

El ser humano es un ser de lenguaje, el único. Él crea el lenguaje y el lenguaje a su vez

lo modela. También lo corporal transmite conceptos: los gestos, las miradas, las inflexiones de

voz.

Se utiliza la expresión novela familiar para indicar la saga familiar, es decir, el relato que

cuenta una familia sobre su propia historia, mezclada con recuerdos, omisiones, agregados,

desuniones, fantasmas y realidad. Así, podemos hablar de las transmisiones intergeneracionales y

de las transgeneracionales7.

La unidad y el compromiso son el origen de múltiples fortalezas. El reto es ayudar a

evitar caer en las trampas (Figura 4) que le son más propias para pasar a las siguientes

generaciones y alcanzar posiciones de liderazgo en sus mercados8.

6 Alicia Stivelberg y otros, capítulo “Transmisión a la luz de tres generaciones”, en Envejecimiento y vejez. Nuevos

aportes, Atuel. Buenos Aires, 1998.

7 Anne Ancelin Schützenberger, ¡Ay, mis ancestros!, Ed. Omeba. Buenos Aires, 2006.

8 Miguel Ángel Gallo. La Empresa Familiar-Trampas, ciclo de vida, sucesión, órganos de gobierno-Folio,

Barcelona, 1997.

7

Fig.4 Erosión de las fortalezas esenciales de la Empresa Familiar.

Añado, en mi experiencia, otro ciclo, que constituye una 9ª edad del hombre. “Nuevo

Impulso vs Pasividad y Desidia” que, lejos de ser involutiva, aporta una evolución hacia nuevas

posibilidades de cambio, integrando los aprendizajes y las experiencias de las ocho etapas

anteriores: los “nonotecnológicos” 9. Nuevo impulso u oportunidad que puede cambiar el resto

de su vida, si se tienen proyectos.

Recordar que, tanto en los negocios como en las relaciones familiares, lo más

importante es la confianza. Gracias a ella es posible suponer un cierto grado de regularidad y

predictibilidad en las acciones sociales, simplificando el funcionamiento de la sociedad.

9 Alicia Stivelberg, 2016. Nonotecnológicos: neologismo que ocupa el lugar número nueve en una serie. Nombre

con el que se denomina al abuelo o a la abuela, su uso es muy frecuente entre familias de ascendencia italiana.

Abuelo tecnológico.

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La confianza se considera la base de todas las instituciones y funciona como correlato y

contraste del poder, consistente en la capacidad de influir en la acción ajena para forzarla a

ajustarse a las propias expectativas. Aprender a ampliar la “confianza inteligente” (Figura 5) es

una función de dos factores: predisposición a la confianza y análisis, que se yuxtaponen, corazón

y mente: “confía pero verifica”.

Fig.5 Matriz de la confianza inteligente

Confianza y profesionalización, elementos claves del éxito de la Empresa Familiar10.

Preguntarnos cómo influye el factor confianza en la trayectoria y los resultados de

nuestras vidas, tanto a nivel profesional como personal y cómo podemos cambiarlo. Para que una

10 Javier Francisco, Rueda Galvis, Universidad de La Salle - Facultad de Ciencias Administrativas y Contables. Cra.

2 No. 10-70. La Candelaria, Bogotá, Cundinamarca, Colombia.

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Empresa Familiar pueda profesionalizarse deberá tener suficiente confianza en el consultor o

familiar que desarrolle la gestión.

Si se descuida el cuerpo, la mente, el corazón o el espíritu, surgen cuatro problemas

crónicos (Figura 6) en una organización: baja confianza, visión y valores no compartidos,

desalineación e imposibilidad de facultamiento, además de todos sus síntomas agudos.

Fig.6 Síntomas de los problemas crónicos

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Evaluar y tener en cuenta el potencial de desarrollo (Value Drivers)11, tanto de los

familiares como de los no familiares para incorporarlos, reconvertirlos o que puedan tener

posibilidad de salida de la Empresa Familiar con una mejora en su calidad de vida.

El modelo de los tres círculos hoy, en mi opinión, debería contemplar además el

pensamiento en red. Pensar en red, abrirse al conocimiento y a la ayuda del entorno impulsa la

innovación.

Entonces será necesario un equilibrio entre profesionalizar y fomentar el liderazgo

intuitivo, entre la formación conceptual y práctica y la necesidad de insertarse en el mundo

profesional y en la cultura empresaria. Con una visión crítica, transmitiendo habilidades o

técnicas específicas, pero también facilitar el planteo de preguntas, más que dar respuestas. Los

consultores, en este contexto, también debemos redefinir nuestro rol.

III - Conclusiones

El terreno de las Empresas Familiares hoy debería ser más inclusivo. Poner en crisis la

idea de sólo saber, que ha sido complementada por la de hacer. Recurrir a la oferta de educación

no formal para entrenarse, para impregnarse de una nueva capacidad; no necesariamente a partir

de un "no saber", sino de mejorar el hacer. A esto lo llamaría acción y entrenamiento.

Se ha quebrado la temporalidad, ahora la gente está muy apurada. Me parece que el

desafío es no deplorar el signo de los tiempos y tampoco acompañarlo de una manera acrítica y

pasiva.

11 Tecnología Value Drivers, herramienta diseñada para detectar el potencial de desarrollo de las personas, a través

de su Estructura de Valores, Estilo de Pensamiento, Anclas de carrera, Introversión-Extraversión- Crowe Horwath,

2006.

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Como especialista en Familias Empresarias, percibo que el desafío para la consultoría

hoy es que no se puede "hacer" a un emprendedor. El emprendedor se hace a sí mismo, se crea

solo. Estudia, profundiza y se larga. Sí podemos marcarle algún camino en libertad, y hacer que

piense en la continuidad de la Empresa Familiar. No le damos algo cerrado, sino con una

abertura, para que lo compruebe por sí mismo.

En las últimas tres décadas, el cambio más significativo en la consultoría de Empresas

Familiares fue la relación de la familia con la empresa. Antes, la figura de los padres no se

cuestionaba y se sabía mucho de algo. Ahora los jóvenes cuestionan y conocen un poquito de

todo. Tenemos que incluir áreas que antes no existían, como las nuevas tecnologías. Quienes se

forman profesionalmente no pueden quedarse sólo con lo que recibieron, tienen que seguir

trabajando y aprendiendo.

La consultoría profesional es cada vez más interdisciplinaria y fundamentalmente

facilitadora de procesos. Los consultores debemos escuchar, conversar, hacer preguntas,

construir confianza, abrir el campo para que otros hagan preguntas, saquen conclusiones y

planifiquen para el futuro, profesionalizar.

Mi intención es que cada integrante de la Familia Empresaria encuentre una coherencia

interna, que su profesionalismo pase por crear un programa propio y sea capaz de romperlo y

crear uno nuevo, dando herramientas para una lectura crítica de la contemporaneidad.

Creo que el sentido más fuerte de la profesionalización es una especie de nodo en el que

todo se cruza, de espacios donde cada parte tiene un lugar; pero no un lugar definitivo sino en

movimiento. Por eso uno de los desafíos es conectar a los miembros de la Empresa Familiar con

el mundo real y profesional tanto como se pueda desde un comienzo.

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El reto es acompañar a las Familias Empresarias para que se apoyen en las fortalezas de

la unidad y el compromiso, donde prevalecen la comunicación, los intereses comunes, la

confianza mutua y la profesionalización, pasando a las siguientes generaciones y desarrollando

liderazgo en sus mercados.

Estimular, pensar y trabajar en red, integrando y formando profesionales capaces de

moverse en ambientes diversos, tomando medidas en varios niveles y de diferente complejidad.

Confío en que el desarrollo emprendedor, presente tanto en las nuevas Empresas

Familiares como en las pequeñas y grandes que ya existen, será también un transformador

esencial en la política, en la ciencia, en la educación, en el arte y en lo social, con pasión,

profesionalidad, confianza y valores éticos.

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