UNIVERSIDAD DE CARABOBOREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALESESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.LA COMUNICACIN EFECTIVA:VENTAJA COMPETITIVA DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXIAUTOR: MARIA TIRONE DE USONASESOR: Lic. Magda Cejas M.VALENCIA, DICIEMBRE 1.997TRABAJO DE ESPECIALIZACIN PRESENTADO ANTE EL AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN: GERENCIA DE RECURSO HUMANOSINDICE GENERALResumenCAPTULO I. El ProblemaPlanteamiento y Formulacin del ProblemaFormulacin del ProblemaSistematizacin del ProblemaObjetivos de la InvestigacinObjetivos GeneralesObjetivos EspecficosJustificacin del ProblemaCAPITULO II. Marco TericoAntecedentesBases TericasMarco ConceptualCAPITULO III. Marco MetodolgicoDiseo de la InvestigacinTipo de InvestigacinMtodo de la InvestigacinPoblacin y MuestraTcnica e instrumentos de recoleccin de datos.CAPITULO IV. Aspectos AdministrativosRecursos HumanosRecursos InstitucionalesPresupuestoTiempo de EjecucinCAPITULO V. Anlisis e Interpretacin de ResultadosCAPITULO VI. ConclusionesRecomendacionesBibliografaAnexos

INDICE DE GRAFICOSN 1Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Aspecto Formal.N 2Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Canal de Comunicacin Descendente.N 3Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Canal de Comunicacin Ascendente.N 4Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Canal de la Comunicacin Horizontal.N 5Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Cultura.N 6Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Feed-Back.N 7Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Empatia.N 8Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. "Yo gano/Tu ganas".N 9Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Capacitacin.N10Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Estrategia.N11Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Total Estructura.N 11-BResultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Aspectos de la Estructura. Totales.N 12Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Total Cultura.N 13Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Aspectos del Comportamiento. Totales.N 13-BResultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Total Comportamiento.N 14Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Total Estrategia.N 15Resultados Generales Regin Capital Auditoria de la Comunicacin. Total Estructura.N 15-BResultados Generales Regin Capital Auditoria de la Comunicacin. Estructura TotalN 16Resultados Generales Regin Capital Auditoria de la Comunicacin. Cultura TotalN 17Resultados Generales Regin Capital Auditoria de la Comunicacin. Aspecto del Comportamiento.N 17-BResultados Generales Regin Capital Auditoria de la Comunicacin. ComportamientoN 18Resultados Generales Regin Capital Auditoria de la Comunicacin. Estrategia.N 19Resultados Generales Regin del Interior Auditoria de la Comunicacin. Estructura.N 19-BResultados Generales Regin del Interior. Auditoria de la Comunicacin. Estructura.N 20Resultados Generales Regin del interior. Auditoria de la Comunicacin. Cultura.N 21Resultados Generales Regin del Interior Auditoria de la Comunicacin. Aspectos del Comportamiento.N 21-BResultados Generales Regin del Interior Auditoria de la Comunicacin. Comportamiento.N 22Resultados Generales Regin del Interior Auditoria de la Comunicacin. Estrategia.N 23Resultados Generales Comunicacin efectiva como ventaja competitiva GAMMA VENEZOLANA, C.A.Volver al Indice GeneralINDICE DE CUADROSN 1Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Aspecto Formal.N 2Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Canal de Comunicacin Descendente.N 3Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Canal de Comunicacin Ascendente.N 4Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Canal de Comunicacin Horizontal.N 5Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. CulturaN 6Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Feed-Back.N 7Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Empata.N 8Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Convenio de Gestin "yo gano/tu ganas".N 9Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Capacitacin.N 10Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin. Estrategia.N11Resultados Generales GAMMA VENEZOLANA C.A. Auditoria de la Comunicacin.N 12Resultados Generales Auditoria de la Comunicacin. Regin Capital.N 13Resultados Generales Auditoria de la Comunicacin. Regin del Interior.N 14Resultados Generales Comunicacin Efectiva como Ventaja Competitiva GAMMA VENEZOLANA, C.A.Volver al Indice GeneralRESUMENCon el presente trabajo de investigacin se desea evaluar a travs de la aplicacin de una auditora de la comunicacin en la empresa multinacional GAMMA VENEZOLANA, C.A. si existen los elementos y condiciones necesarias dentro de la misma a fin de comunicarse efectivamente y de esta forma adaptarse exitosamente a los cambios vertiginosos del entorno . As mismo, se elaborar una propuesta en base a los resultados obtenidos que permitir optimizar la comunicacin dentro de la organizacin con la finalidad de sentar bases que contribuyan a la puesta en marcha del sistema de calidad basado en las normas ISO de la serie 9000 por parte de la empresa multinacional en cuestin.El diseo de esta investigacin, es de campo puesto que los datos sern recolectados directamente de la realidad emprica. El tipo de la investigacin ser descriptivo. El mtodo de la investigacin ser el anlisis. La poblacin para la cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan, es de cien (100) trabajadores que laboran actualmente en la empresa internacional GAMMA VENEZOLANA,C.A.; discriminados en treinta (30) regin del interior (Valencia, Puerto Cabello, San Antonio y Barquisimeto) y setenta (70) Regin Capital. De este universo se seleccionar una muestra aleatoria estratificada del 10%, para lo cual cada regin se constituir en los grupos en los que se dividir la poblacin de cien (100) trabajadores. Los candidatos sern seleccionados al azar en cada estrato o regin por un mtodo sistemtico. Los datos sern tabulados, lo que permitir su agrupamiento y contabilizacin. Posteriormente se convertirn en trminos de porcentajes las cifras reales y se analizaran los resultados que permitirn elaborar las conclusiones y recomendaciones.Volver al Indice GeneralCAPITULO IEL PROBLEMA"LA COMUNICACIN EFECTIVA: VENTAJA COMPETITIVADE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI"1.1.-Planteamiento y formulacin del problema:La funcin de comunicacin dentro de una organizacin es ser el medio a travs del cual se unifica la actividad organizada , es decir, el instrumento con que se modifican las conductas, se efectan los cambios, se hace productiva la informacin y se cumplen las metas.La comunicacin es considerada como el medio a travs del cual las personas se vinculan en una organizacin para alcanzar un fin comn. Esta es la funcin fundamental de la comunicacin. Las actividades de grupo sern imposibles sin la comunicacin efectiva, ya que no se puede lograr la coordinacin ni el cambio.La persistencia en el tiempo dentro de una organizacin de sntomas tales como: inexistencia de intimidad entre los integrantes de las distintas unidades de la organizacin que impide exponer con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones; fricciones crnicas entre las personas de diferentes unidades; conflictos interdepartamentales no resueltos efectivamente; luchas de poder entre departamentos; retencin de informacin; irrespeto entre los individuos de distintas unidades; atomizacin de los procesos; falta de sinerga en las relaciones interpersonales e interdepartamentales; indiferencia ante los problemas de las unidades a las cuales no pertenecen los individuos; atropellamiento en las palabras; as como tambin, un ambiente cargado de emotividad ( ira, amor, defensa , odio, celos, miedo , vergenza ),indican sin lugar a dudas que existe un problema de comunicacin efectiva en la organizacin ya que, la misma, no puede cumplir con sus funciones de: control, motivacin, expresin emocional e informacin, sin obstrucciones, as como tampoco constituirse en "una experiencia de aprendizaje que induzca a los individuos del sistema a la aceptacin de una nueva opinin, o a la adopcin de una nueva actitud o que le permita modificar la intensidad de opiniones o actitudes previamente sostenidas"( Boroschek: citado por Bertoglio,1.975; pag. 82 ) con la finalidad de adaptarse exitosamente a los cambios vertiginosos del entorno.La mala planeacin y definicin del propsito del mensaje, suposiciones no clarificadas, distorsin semntica, falta de claridad y precisin del mensaje, falta de dominio personal en los individuos que conforman las unidades de la organizacin, ausencia de escucha emptica, modelos mentales rgidos, la inexistencia de un lenguaje comn: es decir visin, misin y cultura unificados,sobrecarga de informacin, perodo insuficiente de ajuste a los cambios, as como tambin "la existencia de supuestos ocultos que influyen sobre la conducta y frustran oportunidades para el aprendizaje" (Peter Senge,1.990; pag.250 ) entre otras, son las causas comunes que dificultan que la informacin fluya de tal forma, que se facilite en forma ptima: la toma de decisiones, el solventar problemas a tiempo y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.La comunicacin ineficaz dentro de la organizacin impide y obstruye desarrollar ciclos de aprendizaje profundos que creen nuevas aptitudes as como tambin nuevas perspectivas mentales, que les permita adaptarse con mayor celeridad a los cambios del entorno y responderle de tal forma, que se genere una ventaja competitiva sostenida, basada en la calidad de los servicios y productos ofrecidos a los clientes, con la finalidad de sobrevivir en un mundo altamente complejo y dinmico, como el que enfrentarn las organizaciones inteligentes del siglo XXI.La presente investigacin se llevar a cabo en una empresa de transporte internacional con mas de 34 aos de servicio en Venezuela y cuyo nombre ser omitido por peticin de la empresa, y la denominaremos GAMMA VENEZOLANA, C.A. para identificarla en el proyecto.GAMMA VENEZOLANA,C.A. pertenece al grupo internacional GAMMA, fundado en 1815, el cual ha desarrollado un portafolio de servicios de transporte areo, martimo, consolidados, trmites aduanales, almacenamiento, distribucin, etc. en mas de 800 oficinas y con 16.000 trabajadores en el mundo entero.GAMMA VENEZOLANA,C.A. fue fundada en 1963, cuenta actualmente con una fuerza laboral activa de mas de 100 trabajadores en oficinas ubicadas en Caracas ( sede principal ), la Guaira, Valencia, Puerto Cabello, Barquisimeto y San Antonio del Tchira.Actualmente GAMMA VENEZOLANA, C.A. est sufriendo una serie de cambios motivados entre otras cosas al deseo de mejorar la calidad de los servicios prestados y adaptarse a los nuevos programas que a nivel mundial se estn llevando a cabo para este fin, entre ellos la obtencin del certificado de calidad basado en las normas ISO de la serie 9000, y para ello es necesario efectuar una serie de ajustes que le permitan implementarlo. El presente trabajo de investigacin coadyuvar a la puesta en marcha de dicho proyecto ya que es bien sabido que no podemos hablar de calidad si la comunicacin dentro de la organizacin es ineficaz. Para integrar a los individuos que conforman una organizacin a un proyecto de calidad uno de los requisitos previos tiene que ver con la creacin de un sistema de informacin y comunicacin efectiva para ello se debe evaluar la forma en que actualmente se comunican las personas en la empresa, si disponen de toda la informacin necesaria para la toma de decisiones, si los canales de comunicacin formal estn claramente definidos, as como tambin analizar como se trata la comunicacin interdepartamental y la comunicacin horizontal, entre otras.En los actuales momentos no existe en la empresa GAMMA VENEZOLANA, CA. Un mtodo capaz de evaluar y diagnosticar si la comunicacin en la organizacin es efectiva, es por ello que el presente trabajo pretende dar respuesta a esta problemtica a fin de contribuir a la implantacin de las normas ISO . Obviamente si los individuos que conforman una empresa no se relacionan adecuadamente, no puede subsistir un sistema de calidad basado en las normas ISO de la serie 9000 en el que necesariamente la informacin que fluye a travs de la cadena cliente- vendedor, entre personas y departamentos debe ser efectiva.Volver al Indice General1.1.1 Formulacin del problema Cules son las condiciones necesarias que deben estar presentes en una organizacin para comunicarse efectivamente en un entorno sometido a cambios vertiginosos a fin de lograr ventajas competitivas ?Volver al Indice General1.1.1.1Sistematizacin del problema Qu sistema de control sera el mas adecuado a fin de evaluar continuamente la comunicacin de la organizacin y medir su efectividad en un entorno altamente verstil y flexible ? Cules son las causas mayoritarias que estn impidiendo que la comunicacin dentro de la empresa sea efectiva, a fin de contribuir con el cumplimiento de los objetivos organizacionales ? Cmo se puede determinar si la estructura organizativa facilita la comunicacin dentro de la organizacin en cuanto a la rapidez con que la informacin debe fluir a travs de sus canales formales a fin de adaptarse a los cambios vertiginosos del entorno? Como es la comunicacin interpersonal en la organizacin, como se tratan, relacionan y comunican las personas que la integran a fin de lograr que la comunicacin se constituya en una experiencia de aprendizaje?Volver al Indice General1.2-Objetivos de la investigacin1.2.1 Objetivos GeneralesEvaluar a travs de una auditora de la comunicacin si existen los elementos y condiciones necesarias dentro de la organizacin para comunicarse efectivamente a fin de adaptarse exitosamente a los cambios vertiginosos del entorno, y contribuir a la implementacin del sistema de calidad basado en las normas ISO de la serie 9000.Volver al Indice General1.2.2Objetivos Especficos1.- Disear un sistema de control que permita evaluar continuamente la comunicacin de la organizacin y mida su efectividad en un entorno altamente verstil y flexible .2.- Determinar las causas que estn impidiendo que la comunicacin dentro de la organizacin sea efectiva a fin de lograr implementar un sistema de calidad basado en las normas ISO de la serie 9000.3.- Analizar si la estructura organizativa es lo suficientemente flexible para facilitar la comunicacin dentro de la organizacin en cuanto a la rapidez con que la informacin debe fluir a travs de sus canales formales : descendente, ascendente y horizontal con la finalidad de responder efectivamente a los cambios vertiginosos del entorno.4.- Evaluar si la comunicacin interpersonal se constituye en una experiencia de aprendizaje, que induzca a los individuos que la conforman a adaptarse efectivamente a los cambios del entorno.Volver al Indice General1.3Justificacin del problemaSin duda alguna , uno de los problemas ms complicados con los que el ejecutivo se encuentra a diario es el de las comunicaciones dentro de su organizacin. Sobre las informaciones que recibe y sobre las que emite.La comunicacin es la fuerza que une a la personas con los propsitos dentro de un sistema cooperativo, como el factor que limita el tamao de la estructura de la organizacin o sistema social, y como un elemento que ayuda a determinar la medida en que la autoridad formal es obedecida. (Barnard: citado por Bertoglio,1.975; pag.9 )Sin embargo, es importante destacar que la comunicacin no tendr fuerza a menos que sea aceptada por el receptor en forma clara, predecible y consistente con los conceptos de s mismo y sobre los objetivos de la organizacin.Los avances tecnolgicos en el rea de las comunicaciones y especialmente en el rea de la informtica estn provocando cambios vertiginosos en el ambiente. La empresa debe adaptarse a los cambios del entorno con celeridad para lograr sobrevivir en un mundo altamente complejo, es por ello que la estructura organizacional est modificndose y transformndose de piramidal jerrquica, "a una que le permita mayor y mejor fluidez en las comunicaciones para acelerar la toma de decisiones , tal como la horizontal o aplanada" (Toffler,1.990; pag.283) por lo tanto, aquellas organizaciones que revisen y adecuen cuanto antes sus canales de informacin tanto formales como informales a fin de dar respuesta a esas nuevas exigencias del ambiente, satisfarn las necesidades de sus clientes con mayor efectividad y sern las que poseern una ventaja competitiva .Dado que la comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas debido a que integra las funciones administrativas: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, y adems, relaciona a la empresa con su medio ambiente externo: clientes, proveedores, accionistas, competencia, gobierno, comunidad, entre otros, se considera relevante tratar el tema con profundidad y abordarlo de tal forma que permita a la organizacin analizar su funcin de comunicacin, evaluarla y adaptarla a las nuevas necesidades del entorno.Si el conocimiento es poder en la organizaciones del siglo XXI, se entiende que la comunicacin intraorganizacional efectiva es una condicin indispensable para la sobrevivencia y lograr ventajas competitivas, por lo tanto si los recursos humanos de estas organizaciones poseen herramientas, habilidades y destrezas para comunicarse efectivamente de tal forma que puedan resolver conflictos adecuadamente, tomar decisiones acertadas y lograr cumplir con los objetivos organizacionales, esto se constituir en una ventaja competitiva .El mejoramiento continuo de la comunicacin interna en las organizaciones permite detectar problemas a tiempo y solventarlos cuando sus magnitudes son manejables, a fin de adaptarse al entorno con efectividad.De igual forma es pertinente destacar que cualquier empresa que tenga por objetivo implementar un sistema de calidad basado en las normas ISO de la serie 9000, necesariamente tendr que crear las condiciones dentro de la organizacin a fin de que la comunicacin sea efectiva, sin ellas el xito de la puesta en marcha del proyecto de calidad ser imposible.Volver al Indice GeneralCAPITULO IIMARCO TEORICO2.1.- AntecedentesEn la investigacin realizada sobre los trabajos elaborados, relacionados con el tema de estudio, se encontraron algunos desarrollados en las organizaciones educativas; el tema de la comunicacin cobra importancia en las empresas dedicadas a la produccin de bienes y servicios, con los programas de calidad total. La relevancia de los recursos humanos, hoy en da, para el logro de ventajas competitivas y el xito empresarial, depende de la forma en que los mismos sean tratados, ellos son los protagonistas del cambio, y la fuerza est en ellos, por lo tanto la comunicacin como funcin integradora y motivadora es vital para sobrevivir en un entorno altamente competitivo. A continuacin se presentan a aquellas investigaciones que de alguna forma sentaron bases para el proyecto de investigacin presente.Edge C. Caraballo H. (1995), en su tesis titulada : Auditoria de comunicacin aplicada al departamento de recursos humanos de una empresa petro-quimica, desarroll una metodologa que le permiti auditar la comunicacin en la unidad de Recursos Humanos de Venoco para determinar la existencia y uso de los elementos requeridos para un comunicacin efectiva. Verificando la existencia de factores estructurales, de estrategias pertinentes, coherente con las directrices conocidas por los miembros de la unidad. De igual forma se identificaron los elementos de comportamiento relacionados con la comunicacin a nivel de los integrantes de la unidad. Los resultados del estudio le permitieron proponer alternativas de solucin a los problemas existentes de comunicacin, con la finalidad de mejorar la calidad del servicio prestado por la unidad del departamento de recursos humanos de la organizacin.Como puede observarse, en el trabajo anteriormente citado , la auditora de la comunicacin es una valiosa herramienta que permiti efectuar un diagnostico en el rea de las comunicaciones dentro del departamento de recursos humanos a travs de sus elementos, y recomendar soluciones pertinentes para el logro de la comunicacin efectiva dentro de la organizacin a fin de prestar un mejor servicio.La Lic. Leida S. Araujo, en su tesis titulada: Barreras que afectan la efectividad de la comunicacin del supervisor y su influencia en el desempeo laboral docente, 1996, Analiza las barreras que afectan la efectividad de la comunicacin entre el supervisor y docentes en el Distrito 04 de Valencia, Estado Carabobo. Para ello investig la posicin de la organizacin en relacin a la efectividad de la comunicacin, determinando las barreras de ndole personal, que obstruyeron el proceso comunicacional, y aquellas causadas por la estructura o caractersticas propias de la comunicacin.Este trabajo de investigacin, an cuando es aplicado a una organizacin educativa, sienta un precedente significativo en cuanto a la clasificacin y determinacin puntual de las barreras que impiden el proceso comunicacional entre supervisores y subordinados.Por su parte el Lic. Jos . Pez, en su tesis titulada: La semitica y su importancia en el proceso comunicacional entre las organizaciones y los consultores empresariales externos, pone en evidencia la necesidad de alinear los conceptos, smbolos y significados a la hora de comunicarse para llevar a cabo un objetivo o proyecto en comn, a travs de la formulacin de un modelo operativo de comunicacin desde el punto de vista semitico.Por su parte, el Lic. Oscar Rafael Castillo, en su tesis titulada: Programa para desarrollar capacidades comunicacionales y de liderazgo en docentes de educacin bsica ", 1992, determin que el programa llevado a cabo para desarrollar capacidades comunicacionales y de liderazgo en el docente, permiti realmente mejorar la efectividad en el desempeo de sus funciones y roles en la Escuela Bsica. As mismo, determin mediante instrumentos de medicin, el aumento de las capacidades comunicacionales y de liderazgo en el docente.Volver al Indice General2.2.-Bases TericasComunicacin"La comunicacin es un acto de persuasin, por lo tanto tiene una direccin. No existe comunicacin que no pretenda insinuar una accin, un pensamiento o en general una conducta."(Bertoglio, 1975; pag. 82).Hovland, Janis y Kelly citados por Bertoglio, 1975, hablan de la "comunicacin persuasiva". Suponen que las opiniones, como otros hbitos, tienden a persistir, a menos que el individuo sufra algunas experiencias de aprendizaje, es decir, a menos que reciba informaciones que lo lleven a modificar actitudes. En el presente trabajo de investigacin se considerar comunicacin efectiva a "aquella experiencia de aprendizaje que induzca efectivamente al individuo a la aceptacin de una nueva opinin, o a la adopcin de una nueva actitud o que le permita modificar la intensidad de opiniones o actitudes previamente sostenidas."(Boroschek citado por Bertoglio, 1975, pag. 82 )."La comunicacin puede describirse como un proceso mediante el cual se codifica y se transmite un mensaje a travs de algn medio a un receptor que decodifica el mensaje y transmite despus algn tipo de respuesta al emisor. El proceso de comunicacin implica compartir un significado comn". (Ivancevich, Lorenzi y otros, 1996; pag.507).La comunicacin se inicia con un emisor o fuente de la comunicacin,que es una persona un grupo o una organizacin que tiene un mensaje que compartir con otra persona o grupo de personas. Es la unidad donde se origina el mensaje o donde se inicia el proceso de comunicacin. La fuente o emisor es la que comunica para influir o para afectar intencionadamente en la conducta de la persona a quien va dirigido el mensaje y su propsito es obtener una respuesta positiva.( Ver anexo A).Los ejecutivos, los gestores subalternos, los trabajadores, los departamentos e incluso la propia organizacin pueden ser el origen o fuente del mensaje. Los ejecutivos han de comunicarse con el consejo de administracin, con los gestores de alto nivel y con grupos y personas externas a la organizacin, como son los accionistas, los reguladores y los clientes. Los gestores han de comunicarse con los gestores de otros departamentos , con sus superiores, con sus subordinados, con los clientes y con los proveedores. Los empleados han de comunicarse con sus superiores, con los clientes y con sus compaeros de trabajo. As se podra seguir indefinidamente. Lo que hay que resaltar aqu es que cada miembro de la organizacin es una fuente emisora con un mensaje a comunicar a otras partes internas o externas.Un mensaje es una idea o experiencia que un emisor quiere comunicar. Los mensajes pueden emitirse en forma verbal o no verbal. Por ejemplo, si un gestor desea comunicar un proceso a un trabajador, puede hacerlo de diversas maneras: explicando el proceso, ilustrndolo con un ejemplo o entregndole la explicacin por escrito. El punto esencial estriba en presentar el mensaje de tal forma que el gestor pueda transmitir al trabajador el significado pretendido.Para transmitir el significado, el emisor ha decodificar el mensaje convirtindolo en conjunto de smbolos que representan ideas o conceptos. Se emplean los smbolos (lenguajes, palabras o gestos) para codificar las ideas en forma de mensajes que otros puedan entender. Al codificar un mensaje, el emisor ha de utilizar smbolos que sean familiares para el receptor potencial. La persona que ha de comunicar un mensaje debera conocer a su audiencia, presentndole el mensaje en un leguaje que esta pueda captar. Refirindose a conceptos , el emisor debera emplear los mismos smbolos que el receptor utiliza cuando se refiere a dichos conceptos, evitando el empleo de smbolos que puedan tener mas de un significado.Para transmitir el mensaje, el emisor deber seleccionar y emplear un medio de transmisin (un medio de transportar un mensaje codificado desde la fuente hasta el receptor). El escrito sobre papel, las vibraciones de aire producida por las cuerdas vocales y las ondas emitidas por medios electrnicos como la radio y las seales de TV son ejemplos de medios de transmisin. Si el emisor transmite el mensaje empleando medios de transmisin inadecuados, es posible que su mensaje no llegue a los receptores a los que estaba destinado. En las organizaciones se emplean memorandos, reuniones, sistemas de recompensas, declaraciones de poltica, programas de produccin y muchos otros medios para la comunicacin entre sus miembros.La decodificacin es el proceso mediante el cual el receptor interpreta los smbolos (mensaje codificado) enviados desde la fuente, convirtindolos en conceptos e ideas. Es poco frecuente que el receptor decodifique exactamente el mismo significado que el emisor codific.Cuando el receptor interpreta el mensaje de manera diferente de la pretendida por el emisor, la causa puede ser el ruido (interferencia que afecta a alguna o a todas las etapas del proceso de comunicacin).El ruido puede proceder de diversas fuentes, como de mensajes contradictorios, de malas interpretaciones, de interferencias radiales, de impresin defectuosa o de empleo de smbolos ambiguos o poco conocidos. El ruido puede producirse en cualquier punto del proceso de comunicacin. (Ivancevich, Lorenzi y otros, 1996; pag.508).Ruido es el trmino genrico para las distorsiones, adiciones y errores (no necesariamente auditivos), que afectan en forma adversa al mensaje en su camino desde la fuente al receptor. El ruido evita el proceso de comunicacin ideal, lo hace menos eficiente.En este contexto "ruido" significa cosas o hechos que interfieren la transmisin. Se puede comparar el ruido del canal de comunicacin con la esttica en una lnea telefnica o en un contacto radial. En efecto, el trmino proviene de la ingeniera de la comunicacin. Es todo lo que hace que sea difcil para el receptor escuchar lo que la fuente le est diciendo.Aparte de este ruido fsico tambin es posible pensar en el ruido sicolgico. Esto sucede cuando, por ejemplo, el comunicador se est comunicando con el receptor, y este se encuentra pensando en otra cosa, lo que dificulta que entienda lo se le est diciendo. En este caso, el ruido puede deberse a la escasa o nula atencin que el receptor pone en la comunicacin de la fuente. Tambin se produce este tipo de ruido cuando el contenido del mensaje despierta en el receptor una actitud de rechazo tal que simplemente conduce a ste a pensar en la respuesta sin escuchar la totalidad del mensaje. (H. Laavit: citado por Bertoglio,1975; pg. 93).Por ltimo se puede distinguir el ruido del cdigo, es decir, un ruido proveniente del leguaje que utiliza la fuente. Si ste habla en alemn y el receptor desconoce este idioma , es muy probable que la fuente no logre comunicarse. Tambin es posible que el tipo de vocabulario utilizado cause ruido. Es probable que el receptor, como paciente, entienda poco o nada de lo que su mdico le dice , utiliza fundamentalmente trminos cientficos en su comunicacin.Sin embargo no es imprescindible que deba existir un conocimiento total del lenguaje idiomtico entre la fuente y el receptor para que se produzca la comunicacin. Hay muchos casos en que la fuente puede utilizar otros cdigos (gesto, mmica, otros) para reemplazar el cdigo idiomtico."La retroalimentacin es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. En el proceso de retroalimentacin , el receptor se convierte en emisor o fuente de un mensaje dirigido al emisor o fuente original, que se convierte a su vez en receptor". (Ivancevich, Lorenzi y otros, 1996; pag. 509). As pues, la comunicacin puede concebirse como un proceso cclico. Es posible que la retroalimentacin no tenga lugar de inmediato. La retroalimentacin es necesaria para la comunicacin de doble direccin en las organizaciones. La calidad deseada se logra con mayor facilidad cuando las personas se comunican entre s y trabajan en mutua cooperacin. Los empleados que no pertenecen al nivel de gestin suelen ser los que mas cerca estn de los problemas de produccin, de los proveedores y de los usuarios. Si no son capaces de proveer retroalimentacin, los gestores se vern privados de informacin muy valiosa."El proceso de comunicacin tiene una capacidad de canal, que es un lmite en el volumen de informacin que es capaz de manejar eficazmente" (Ivancevich, Lorenzi y otros, 1996; pag.509). El componente menos eficiente del proceso de comunicacin es el que da la medida de la capacidad del canal. Tratndose de la comunicacin verbal, hay un lmite en la velocidad con que la fuente puede hablar y en la velocidad con que un receptor puede descodificar. Si un gestor transmite mas de un mensaje, es probable que el proceso de comunicacin no sea totalmente eficaz, ya que es posible que la audiencia (los receptores) no logre decodificar todos los mensajes al mismo tiempo, especialmente si son incoherentes entre s.Comunicacin intrapersonalEs la comunicacin con uno mismo. En este nivel de comunicacin la persona recibe seales que representan las propias sensaciones o sentimientos. Estas seales provienen de varias fuentes. Las privadas que se manifiestan cuando el individuo esta pensando o reflexionando solo, y en ese momento recibe seales de su estado fsico interno de su propio cuerpo. Estas seales internas pueden ser verbales o no verbales, y pertenecen nicamente al individuo. Nadie ms puede experimentarlas de igual forma.Las seales pblicas que se reciben, le informan acerca de su entorno inmediato. La caracterstica que distingue el nivel intrapersonal de la comunicacin humana es que el individuo es el nico participante. Los mensajes se originan y terminan dentro de s mismo, y puesto que no se pueden comparar las percepciones con alguien mas, todos los significados son determinados desde su propia perspectiva.Todas las respuestas de comunicacin ocurren dentro de una persona cuando reacciona a varias seales. Es decir, la comunicacin intrapersonal puede ocurrir sin la comunicacin en los dems niveles, pero la comunicacin que ocurre en los dems niveles no puede existir sin la comunicacin intrapersonal. Por eso, la comunicacin intrapersonal es la base de todos los dems niveles de comunicacin."Toda comunicacin es personal. No podemos perder totalmente nuestra perspectiva individual al comunicarnos con los dems; la fase de la comunicacin intrapersonal en las transacciones de la comunicacin no pueden evitarse nunca."(Wenburg y Wimont, citados por: Eleen Mc.Entee, 1996; pg.133).Comunicacin interpersonalEs aquella en la que los participantes expresan algo de s mismos, a travs de signos verbales o no verbales, con la intencin de influir de algn modo en la conducta de otro. La conducta comunicativa, en consecuencia, exige dos polos dialcticamente implicados, que se influyen mutuamente, no de una manera lineal, como errneamente suele considerarse en ocasiones, sino a travs de un proceso circular, puesto que el escuchar y hablar se ejercitan mutuamente. (Marroquini y Villa, 1995; pag. 23).La comunicacin interpersonal es la que se establece entre dos personas, generalmente, frente a frente. Para la comunicacin interpersonal tambin pueden utilizarse otros medios de comunicacin, como el telfono o el ordenador. Mediante ella, se desarrollan y se mantienen las relaciones humanas, que son las unidades sociales bsicas de toda organizacin. As pues, la comunicacin interpersonal es la piedra fundamental de la comunicacin en las organizaciones.Los mtodos mas populares que utiliza la gente para la comunicacin en las organizaciones son la interaccin verbal u oral, comunicaciones escritas, comunicaciones no verbales."La comunicacin oral se produce cuando se emplea la palabra hablada para transmitir un mensaje" (Ivancevich, Lorenzi y otros, 1996; pag.512). Las conversaciones pueden realizarse personalmente, por telfono o a travs de otros mecanismos que permiten a los individuos hablar entre s.La comunicacin oral facilita una interaccin inmediata de doble direccin entre las partes. El mayor beneficio, de este tipo de comunicacin, es que puede producirse un intercambio de ideas con una retroalimentacin casi inmediata. Pueden formularse preguntas, pueden abrirse debates sobre puntos de vista y asuntos de inters o pueden establecerse planes de accin o aprobar resoluciones. La comunicacin oral que se realiza personalmente permite emplear gestos, expresiones faciales y otros signos emocionales tales como el tono de la voz.La comunicacin oral, dado su carcter inmediato, puede ser de baja calidad. S, por ejemplo, una persona se encuentra disgustada, se introduce ruido en el proceso de comunicacin. Los mensajes que no se codifican adecuadamente pueden no transmitir la idea que se quera comunicar. Un gestor apresurado puede dar una orden sin pensar en su resultado. Si bien la retroalimentacin es inmediata, no es menos cierto que puede estar vaca de pensamiento, deteriorndose as la calidad de la comunicacin. Las personas suelen dar respuestas apresuradas en una reunin cara a cara, cuando de hecho deberan contenerse hasta tener preparada una respuesta bien meditada.La comunicacin escrita es la transmisin de un mensaje mediante la palabra escrita (Ivancevich, Lorenzi y otros, 1996; pag.513). Con este tipo de comunicacin puede eliminarse el problema considerado anteriormente en la comunicacin oral. Los mensajes escritos permiten al gestor pensar sobre el mensaje a enviar, releerlo cuantas veces haga falta e incluso hacer que otros lo revisen antes de enviarlo. El receptor puede leer con atencin el mensaje captando mejor su significado. Los mensajes escrito son de carcter mas permanente que los orales ya que permiten llevar registros de la comunicacin. Tanto si se trata de un informe como de una nota breve, la comunicacin escrita podr utilizarse en el futuro como referencia. Muchas veces los directivos desean documentar sus decisiones para posibles defensas legales.No obstante sus indudables ventajas, la comunicacin escrita presenta ciertos inconvenientes que hacen que los gestores sigan prefiriendo la comunicacin oral. Por ejemplo, la comunicacin escrita requiere mas tiempo para su preparacin y no se presta a la interaccin ni a una retroalimentacin inmediata. Los gestores confan en la comunicacin oral de dos direcciones para resolver rpidamente sus problemas. Se demora mucho tiempo expresar las ideas sobre el papel, distribuyendo el mensaje y esperando respuestas por escrito; una llamada telefnica o una reunin son medios mas rpidos. La comunicacin escrita por su propia naturaleza puede obstaculizar la comunicacin abierta."La comunicacin no verbal se refiere a cualquier mensaje deliberado o no, que no es ni escrito ni oral" (Ivancevich, Lorenzi y otros, 1996; pag.514). Pueden citarse los sonidos no articulados, los movimientos corporales, las expresiones faciales, la apariencia personal, la distancia o el espacio.Comunicacin en la organizacinPara que una organizacin alcance el xito, ha de establecerse una comunicacin eficaz entre los individuos y los grupos. A continuacin se analizaran los canales formales e informales de comunicacin en la organizacin, as como el impacto que estos canales producen en la comunicacin interna. Incumbe al gestor la tarea de asegurar la existencia y buen funcionamiento de canales eficientes y eficaces que faciliten la comunicacin. En el anexo No B, se muestran las formas de comunicacin formal e informal en la organizacin. Los gestores deben entender estas formas, as como las barreras en la comunicacin y los procedimientos para superarlas.Los canales formales de comunicacin son las sendas oficiales prescritas por la direccin de la organizacin. Estos canales formales siguen, por lo general, la cadena de mando de la organizacin. "Este sistema de comunicacin se encuentra compuesto por las lneas de comunicacin, de autoridad y control reconocidas formalmente. Estos canales estn representados frecuentemente mediante la carta oficial de la organizacin o estructura organizacional." (Bertoglio, 1975; pag. 195). La comunicacin puede ser ascendente, descendente u horizontal y, adems, oral, escrita o no verbal, (vase anexo B).La informacin que fluye de arriba abajo a lo largo de la lnea jerrquica de la organizacin, desde los directivos y supervisores hasta los subordinados es la comunicacin descendente. Esta comunicacin sigue las lneas formales de autoridad establecidas por la lnea de mando. (Ver anexo B). La comunicacin descendente comprende, por lo general, instrucciones para el trabajo, manuales, definiciones de poltica, memorandos, llamamientos motivacionales y otras formas de instruccin formal o retroalimentacin. La comunicacin descendente no siempre es la mas adecuada, ya que los trabajadores necesitan mas informacin que la que les proporcionan las instrucciones para el trabajo. Necesitan, tambin conocer lo que hacen los dems miembros de la organizacin. Sin embargo la comunicacin descendente es importante por cuanto sin la comunicacin apropiada desde los niveles de mando, el personal puede estar desinformado y desconectado del resto de la organizacin y sentirse insatisfecho en su trabajo.Los gestores han de resolver el problema de discernir el tipo de informacin que hay que comunicar a sus subordinados y la medida en que deben hacerlo. Un exceso de informacin, sobre todo si es irrelevante, corre peligro de ser relegada al olvido. Los gestores que deseen ceder autoridad a los trabajadores han de suministrarles informacin de calidad que les permita mejorar. Esto puede implicar que se les transmita informacin que anteriormente se consider reservada para los gestores, como informacin financiera y datos sobre el rendimiento.La informacin que fluye de abajo arriba, desde los subordinados a sus supervisores y de stos a los niveles de direccin recibe el nombre de comunicacin ascendente. Este tipo de comunicacin es necesaria para que los gestores puedan evaluar la eficacia de la comunicacin descendente y, adems, para que los trabajadores adquieran conciencia de que son parte importante de la organizacin. Son muchos los mensajes que fluyen hacia arriba, figurando entre ellos las sugerencias para introducir mejoras, la manera de pensar y de sentir acerca del trabajo sobre la organizacin, problemas o quejas, solicitudes y respuestas a la comunicacin descendente. Muchos trabajadores abrigan dudas sobre los asuntos que deberan comunicar a sus superiores. De todos modos, debera fomentarse la comunicacin ascendente como medio para eliminar el temor en la organizacin.Es evidente que la comunicacin no ser eficaz si no es exacta. La comunicacin ascendente suele ser vctima de distorsiones de diversa ndole para que los gestores la encuentren mas aceptable. Los trabajadores pueden resistirse a informar sobre problemas si creen que los gestores les echaran la culpa. Los gestores deberan crear un ambiente en el que los empleados no tengan reparo en comunicar las buenas o malas noticias. Los trabajadores con autoridad delegada probablemente comunicarn informacin mas exacta que los trabajadores menos habilitados o temerosos. Los gestores pueden demostrar que valoran positivamente la comunicacin ascendente dando para ello una respuesta de manera adecuada y con gran rapidez.Los mensajes fluyen entre personas del mismo nivel jerrquico de la organizacin mediante la comunicacin horizontal. Forman parte de esta comunicacin las reuniones del personal de plantilla, las interacciones frente a frente y la participacin en la informacin mediante notas, memorandos e informes. La comunicacin horizontal se hace necesaria para coordinar las actividades de los diversos departamentos que, aun formando parte de una misma organizacin, son unidades independientes.La comunicacin horizontal siempre se ha dado mas entre gestores que entre trabajadores. Sin embargo, a medida que las organizaciones han ido adoptando los equipos de trabajo y los crculos de calidad, es un hecho frecuente llamar a trabajadores de diferentes unidades o departamentos para que trabajen conjuntamente en un determinado proyecto. La necesidad de coordinacin de un trabajo implica necesariamente comunicaciones laterales u horizontales."La comunicacin horizontal tambin sirve de apoyo social y emocional para el individuo. Los resultados experimentales son claros en destacar la importancia del apoyo socioemocional de la gente. Las presiones sicolgicas siempre empujan a la gente a comunicarse con sus colegas". (Bertoglio, 1975; pg. 168). Son muchas las organizaciones que actualmente estn fomentando la comunicacin horizontal.El estilo autoritario de arriba a abajo de la gestin est cediendo el paso a un estilo de gestin entrecruzada, en el que las personas aprenden las unas de las otras horizontalmente, en el que cada uno representa un recurso para todos los dems y en el que cada persona cuenta con el apoyo y la asistencia procedente de direcciones muy distintas. ( John Naisbitt y Patricia Aburdene citado por: Crosby, 1996; pg.518)No toda comunicacin que se establece en la organizacin sigue la cadena formal de mando. Las organizaciones informales son estructuras superpuestas a la organizacin formal que tienden a unir, en interaccin, a individuos que, formalmente, encuentran su interaccin bloqueada, ( vase Anexo B).No importa cun elaborado sea un sistema de comunicacin formal, este sistema siempre se encontrar complementado por los canales informales de comunicacin. Estos canales se construyen alrededor de la organizacin social de los participantes o miembros del sistema social. As, la amistad entre dos o mas miembros crea frecuentes ocasiones de contacto y de interaccin. Otro factor que influye en la creacin de estos canales son centros de poder informal que se crean en la organizacin."Los canales informales creados por las organizaciones informales conducen noticias, comentarios, murmuraciones, rumores y otros tipos de informaciones semejantes, entre los ejecutivos y supervisores y entre los otros participantes del sistema social." (Bertoglio,1.975; pg. 198). Estas informaciones frecuentemente afectan la conducta administrativa. Existen opiniones encontradas respecto a si los efectos de la comunicacin a travs de los canales informales son negativos o positivos, el hechos es que hay que analizarlos y comprenderlos, por que es seguro, que los mismos influirn en la conducta de los participantes, ya que la misma provee avenidas de expresin emocional, solidaridad y construccin de prestigio requeridas por los individuos que conforman el sistema social.Keith Davis, citado por Stoner 1996, quien ha estudiado ampliamente los rumores en las organizaciones, ha identificado cuatro tipos posibles de cadenas de rumores. (Vase anexo No C).La cadena de hebra simple o de un "solo eslabn", la persona A dice algo a la persona B, quien se lo dice a la persona C, y as sucesivamente a lo largo de la lnea. Esta cadena es menos exacta al transmitir la informacin. (Es el equivalente de la cadena en el juego del "telfono descompuesto").En la cadena de murmullo o de "chisme", una persona busca informacin y la comunica a todos. Esta cadena se utiliza frecuentemente cuando se transmite informacin de naturaleza interesante pero sin relacin con el trabajo.En la cadena de "probabilidad" a las personas no les preocupa a quien ofrecen la informacin; se la dan a la gente al azar y sta a su vez hace lo mismo con otras personas. Suele utilizarse esta cadena cuando la informacin es un poco interesante pero insignificante.La cadena de conglomerado o de "grupo", es aquella en que A se comunica con participantes seleccionados; algunos de ellos se la transmiten despus a otros. Este canal parece ser el que se encuentra en forma mas frecuente en las empresas y en general en los sistemas sociales. Por lo regular, unas cuantas personas, llamadas "individuos de enlace", transmiten la informacin que han obtenido, y tienden a ofrecerla solo a aquellos en quienes confan o a quienes desean favorecer.Como se dijo anteriormente los rumores suelen traer consigo murmuraciones y habladuras que afectan la conducta de los individuos de la organizacin de formas impredecibles, por lo tanto los gestores de las organizaciones pueden evitar en cierta medida estos efectos " transmitiendo informacin exacta y oportuna, manteniendo las puertas abiertas a la comunicacin en todas direcciones y actuando con celeridad para disipar rumores y corregir informacin inexacta."(Ivancevich, Lorenzi, Skinner con Crosby, 1.996; pg.518).Barreras para una efectiva comunicacin en la organizacin"Todo factor que impide el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor es una barrera para la comunicacin." (Stoner y Wankel, 1989; pag. 574) Esas barreras son extremadamente comunes en la vida diaria, y aparecen en una variedad casi ilimitada de formas. Algunas son problemas evidentes con soluciones claras . Otras son mas sutiles; hay que ser muy perspicaz incluso para captarlas.Los problemas ocultos , o menos evidentes que obstruyen la comunicacin efectiva dentro de la organizacin, tienden a ser mas perjudiciales por estar a menudo relacionados con las debilidades del individuo y con sus defensas, de modo que su solucin no es tan sencilla como la de reparar un telfono descompuesto. Su solucin requerir mucho tacto, conocimiento de s mismo y madurez por parte de los interesados.(Stoner y Wankel, 1989; pg. 574)Sin importar su fuente, las barreras para una buena comunicacin dificultan al receptor la comprensin del significado que el emisor desea transmitir con su mensaje. La comprensin de las caractersticas generales de las barreras de la comunicacin ayudar a los gerentes a mejorar sus propias comunicaciones y resolver problemas de comunicacin con otros.A continuacin se mencionan algunas de las barreras mas comunes de una buena comunicacin:Falta de planeacinLa buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia las personas comienzan a hablar o a escribir sin primero pensar, planear y definir el propsito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal mas idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.Suposiciones no clarificadasLas suposiciones no comunicadas, pero implcitas en los mensajes, son muy importantes a pesar de que a veces se pasan por alto. Un cliente podra enviar una nota de que visitar la planta de un vendedor. Posteriormente podra suponer que el vendedor lo recoger al aeropuerto, le reservar una habitacin en un hotel, le preparar el transporte y preparar el transporte y una revisin completa del programa de planta. Sin embargo el vendedor podra suponer que el cliente llega a la ciudad para asistir a una boda esencialmente, y que har una llamada de rutina a la planta. Estas suposiciones en ambos casos podrn producir confusin y la prdida de buena voluntad.Distorsin semnticaOtra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la distorsin semntica, que puede ser deliberada o accidental. Un anuncio que diga "vendemos por menos " es deliberadamente ambiguo; hace surgir la pregunta Menos que?. Las palabras pueden evocar respuestas diferentes. Una mima palabra puede tener distintos significados para distintas personas.Mensajes mal expresados.No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de la comunicacin, podra perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de ideas, estructura poco comn de las oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las implicaciones del mensaje.Comunicacin en el medio internacional.La comunicacin en le medio internacional se torna todava mas difcil debido a los diferentes idiomas, culturas y costumbres. Traducir lemas de publicidad es muy riesgoso. Los colores tienen diferentes significados en las culturas.Para superar las barreras de comunicacin en el medio internacional, las grandes corporaciones han adoptado diversas medidas, entre ellas por ejemplo, recurrir a una intensa capacitacin del idioma, contar con un gran equipo de traductores, contratar a personal local que conoce tanto el idioma como la cultura para ocupar puestos de alto nivel, entre otras.Prdidas por la transmisin y una mala retencin.En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro problema grave. Esto hace necesaria la repeticin del mensaje y el uso de varios canales bastantes obvios. Por eso, las compaas utilizan mas de un canal para comunicar el mismo mensaje.Perodo insuficiente de ajuste al cambioEl propsito de la comunicacin es realizar cambios que pudieran afectar seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo, o cambios en las estructuras grupales o habilidades que se deben utilizar. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, ajustes de carrera o arreglo de estatus. Los cambios afectan a las personas de distintas formas, y podran llevar tiempo pensar en el significado total de un mensaje. Por ello, es importante para la eficacia no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones.Sobre carga de informacinEs posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de informacin ayudara a superar los problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo irrestricto podra producir demasiada informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas maneras. Primero, es posible que no consideren cierta informacin. Una persona que recibe demasiada correspondencia podra simplemente ignorar algunas cartas que deben responderse. Segundo si estn abrumadas con demasiada informacin, las personas cometen errores al procesarla. Tercero, podran postergar el procesamiento de la informacin permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el futuro. Cuarto, una persona podra filtrar la informacin. La filtracin puede ser til cuando la informacin mas urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad. Sin embargo, est la posibilidad de que se ponga atencin primero a los asuntos que son fciles de manejar , y se ignoran los mensajes que son mas difciles pero quizs mas crticos. Finalmente, "el hombre responde a la sobrecarga de informacin simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En otras palabras, ignora la informacin o no la comunica."(Koontz y Weihrich, 1991, pg 535).EmotividadLas reacciones (ira, amor, defensa, odio, celos, miedo, vergenza) influyen en la manera de entender el mensaje de otros y tambin en como influimos en los dems con nuestros mensajes. Por ejemplo, si estamos en una atmsfera en que sentimos la amenaza de perder poder o prestigio, podramos perder la capacidad de valorar el significado de los mensajes que recibimos y responderemos de manera defensiva o agresiva. Lo mejor es aprender a aceptar las emociones como parte del proceso de la comunicacin y tratar de entender cundo ocasionan problemas.En general es mejor cultivar una atmsfera de racionalidad, de apertura y confianza, alentando a los subordinados a hablar libremente acerca de su persona y de sus intereses, pues pueden distorsionar los mensajes o evitar por completo la comunicacin si se recibe una respuesta emocional u hostil cada vez que tengan un problema o cometan un error.(Stoner y Wankel, 1989; pag.576)Ausencia de actitud empticaEsta actitud emptica, consiste , bsicamente, en la capacidad para ponerse en lugar de la otra persona, en ser capaz de penetrar en su mundo perceptual, captando la situacin tal como ella la vive y percibe, no como el individuo desde su propia personalidad o sistema de valores y creencias, la vivira o percibira. C. Rogers define esta actitud de la siguiente manera:La manera de estar en relacin con otra persona, relacin que denominamos emptica, tiene varias facetas. Significa penetrar en el mundo de las percepciones de otra persona y sentirse totalmente a gusto en l. Requiere de una sensibilidad constante hacia los cambios que se producen en esa persona en relacin a los significados que percibe, el miedo, la rabia, a la ternura, a la perplejidad o a lo que en ese momento constituya una vivencia para l o ella, sea lo que sea. Significa vivir temporalmente en su vida, moverse delicadamente dentro de ella, sin emitir juicios, percibir los significados que l o ella casi no percibe, todo ello sin tener que revelar sentimientos de los que la persona no tiene conciencia, pues esto podra representar una gran amenaza. Supone transmitir la manera como uno siente el mundo de l o ella, a medida que examina sin influencias externas y sin miedo los aspectos que la persona teme Estar con la otra persona de esta manera significa dejar de lado en esos momentos nuestros puntos de vista y valores propios, para entrar en el mundo del otro sin ideas preconcebidas. En cierto sentido significa apartar nuestro propio yo, lo que solo puede hacer una persona que est segura de que no se perder en el mundo, posiblemente extrao, del otro y podr volver sin dificultades a su propio mundo en cuanto lo desee. (Carls Rogers citado por: Maorroquini/Sanchez,1995; pag,34)Como se puede apreciar la actitud emptica supone percibir, no solamente los contenidos explicativos del mensaje sino los sentimientos, implcitamente o explcitamente en l contenidos. Esto implica, en la prctica, un desdoblarse psquicamente, por parte del receptor, que deber prescindir de sus propios sentimientos, valores y creencias, para evitar que su proyeccin, mas o menos consciente , contamine la percepcin emptica del mundo de la otra persona.De igual forma es importante destacar que un individuo que no haya logrado su victoria privada, desde luego no podr realmente establecer una relacin de empata con sus compaeros de trabajo ni con sus subordinados, imposibilitando la comunicacin efectiva dentro de la organizacin.As mismo escuchar con empata y eficacia no es algo que pueda improvisarse. Escuchar con empata sita al oyente en un mismo nivel con la persona que habla. Es difcil escuchar cuando no se comprende a la otra persona. Escuchar con eficacia no es un ejercicio pasivo: es una habilidad activa que exige una participacin total.DesconfianzaLa credibilidad de un mensaje, es en gran medida, una funcin de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez, la credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje proceda de un gerente aumentar su credibilidad, aunque tambin puede producir el efecto contrario. Por ejemplo, en las negociaciones entre los trabajadores y la direccin muchas veces los trabajadores ven con recelo las peticiones de los gerentes. En esas y otras situaciones, es importante la percepcin del carcter u honestidad del emisor. El conocimiento del tema y la experiencia que tenga en l tambin tienen influencia. Otro factor importante es la relacin personal entre el receptor y el emisor; un subordinado y un gerente que han tenido siempre relaciones amistosas tendern ms a lograr una buena comunicacin que dos personas que siempre estn discutiendo. "En general, la credibilidad de un gerente ser alta si los dems lo juzgan una persona conocedora, digan de confianza y realmente interesada por el bienestar de los dems. (Stoner y Wankel, 1989; pag. 577) .Percepcin selectivaLa percepcin selectiva tiene lugar cuando se tamiza la informacin que no es coherente con sus creencias o sus antecedentes. Cuando las personas reciben informacin que est en conflicto con lo que ellas creen , tienden a ignorarla o a distorsionarla para hacerla consistente con sus creencias. (Ivancevich, Lorenzi y otros, 1996; pg.520).Los gestores, por ejemplo, suelen analizar los problemas basndose en sus propios marcos de referencia.Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones que ponen en prctica la gestin de calidad total es la supresin de las barreras entre individuos y departamentos. Puesto que la estructura tradicional de la organizacin estimula la competencia entre individuos, unidades, departamentos o divisiones, estas entidades desarrollan sus propios marcos de referencia, por lo que se hace difcil que las personas se comuniquen y trabajen conjuntamente para un objetivo comn. En el peor de los escenarios, las personas se preocupan tan solo de su propio trabajo y de los resultados que se consiguen en su departamento. Se recompensa al trabajador por cumplir su cuota de produccin, en tanto que el control de la calidad y la satisfaccin del cliente estn a cargo de otras personas. Si esto es as, la comunicacin eficaz es imposible y es probable que el rendimiento global de la organizacin se vea seriamente afectado.Auditora de la comunicacinSe considera necesario tocar lo referente a la auditora de la comunicacin, ya que la misma es un instrumento valioso que los gestores pueden utilizar para la superacin de las barreras anteriormente mencionadas con la finalidad de lograr que la comunicacin dentro de la organizacin mejore significativamente.La palabra "auditora" frecuentemente evoca a la contabilidad y sus respectivas prcticas y procedimientos. La auditora de la comunicacin aunque aparentemente distinta, tiene objetivos similares: determinar lo que est sucediendo, identificando fortalezas y debilidades, todo ello engranado hacia la creacin de un clima mas efectivo para la comunicacin de toda la organizacin. Al igual que una auditora contable, la auditora de la comunicacin alerta a la organizacin acerca de posibles problemas antes de que ellos ocurran. Es por ello, que se constituye en una excelente herramienta de diagnstico.La auditora de la comunicacin es un anlisis completo de los sistemas de comunicacin internos y externos de la organizacin. Dependiendo de los mandatos e intereses de la alta gerencia, esta puede abarcar desde un simple departamento hasta la totalidad de la organizacin. En todo caso, el apoyo y el compromiso de la alta gerencia son necesarios para que el esfuerzo sea significativo.(Whitney y Hodgetts, 1991)La informacin que resulta de una auditora de la comunicacin puede beneficiar a la organizacin de las siguientes formas: Para medir antes y despus, el impacto de implementar un programa nuevo de comunicacin en la organizacin. Para estimar el impacto de cambios organizacionales tales como reestructuraciones, computarizacin , y nuevos programas de capacitacin del personal. Para bosquejar la estructura organizacional actual a fin de auxiliar los esfuerzos de reorganizacin. Para identificar grupos de comunicacin claves antes de efectuar una reestructuracin en la organizacin. Esto resulta especialmente importante para corporaciones multinacionales que realizan acometidas en paises extranjeros. Para destacar los costes mas elevados generados por comunicaciones asociadas con una expansin hacia otras reas o pases. (Estas pueden incluir telfonos, franqueo y reuniones). Para implementar nuevos programas de capacitacin para la comunicacin dentro de la organizacin, que solventen los problemas identificados por la auditora de la comunicacin.La auditora de la comunicacin toca muchos aspectos de las actividades de comunicacin en la organizacin. El Anexo D, provee una lista de preguntas que una tpica auditora de la comunicacin debera responder. Entre las compaas que han conducido auditoras de la comunicacin, valiosas recomendaciones se han hecho e implementado. Alguna de ellas son las siguientes:1. Agregar nuevos canales de comunicacin formal para llenar vacos reportados en el proceso de comunicacin.2. Instituir un sistemas de comunicacin abierto referido a los objetivos de comunicacin y polticas, as como otros artculos de informacin.3. Contratar o cambiar personal para mejorar el flujo de la comunicacin dentro de la organizacin.4. Establecer programas de entrenamientos para mejorar la comunicacin del personal.5. Permite efectuar un mejor seguimiento de la imagen externa de la Compaa tal como la perciben los consumidores, accionistas y otros.6. Proveyendo comunicacin adicional acerca de las oportunidades de carrera existentes dentro de la organizacin.Existen quizs tantos mtodos especficos para conducir una auditora de la comunicacin como personas que las hayan realizado. Sin embargo, la mayora de las organizaciones siguen algunos tpicos pasos. Frecuentemente el primer paso consiste en la contratacin de un consultor externo que encabece el proyecto. Aunque muchas compaas grandes efectan sus propias auditoras sin ayuda externa, frecuentemente un consultor externo, agrega mucho al proceso. Muchas veces ellos poseen mas experiencia y entrenamiento para conducir dichas auditoras. Incluso tienden a ser mucho mas objetivos que sus contrapartes internos y estn dispuestos a entregar su total atencin al proyecto. Segn Joseph Kopec, citado por Whitney y Hodgetts, 1991, independientemente de quien conduzca el proyecto, la mayora de las auditoras pasan por seis etapas:1. Celebrar reunin para el establecimiento del plan.2. Conducir las entrevistas a la alta gerencia.3. Recolectar y analizar el material de comunicacin.4. Conducir las entrevistas de los empleados.5. Preparar, administrar y analizar la inspeccin.6. Comunicar los resultados.1.-Celebrar reunin para el establecimiento del plan.El primer objetivo consiste en establecer el propsito de la auditora. Generalmente, sus objetivos son prevencin, investigacin y correccin, e innovacin. Las organizaciones que mantienen una postura proactiva usan la auditora preventiva como una forma de asegurar que el sistema de comunicacin en la organizacin este "saludable ", al igual que un examen mdico asegura estar en buen estado de salud. Las investigaciones con un propsito correctivo tienen lugar, cuando se reconoce la existencia de problemas en las comunicaciones. Auditorias de innovacin tienen lugar cuando la organizacin est contemplando cambios significativos y desea incrementar sus habilidades para adaptarse. Durante esta reunin el foco de la auditora se ha determinado. La investigacin se puede concentrar en tres niveles distintos de subsistemas :a) intrapersonal: estos problemas o asuntos que son del dominio de un solo individuo y sobre el control completo o primario, es posible.b) interpersonal: estos asuntos o problemas estn fuera del control de cualquier persona, y se ven afectados por la interaccin de dos o mas personasc) Organizacional: aquellos asuntos o problemas que provienen de la idiosincrasia, estructuras, polticas y procedimientos de una determinada organizacin (departamento, divisin, empresa). Durante esta etapa tambin se establecen los objetivos de la auditora, planificando un itinerario general, e identificando las actividades y variables especficas de la comunicacin de acuerdo al propsito de la auditora. El anexo D, muestra algunas de estas variables.2.- Conduciendo las entrevistas de la alta gerenciaEn esta etapa, se aprecian las actitudes que caracterizan la comunicacin de la alta gerencia, as como tambin sus debilidades y fortalezas. Tpicamente el presidente, vicepresidente(s), y gerentes de los departamentos funcionales, tales como, el de personal, finanzas, comunicacin, y mercadeo son entrevistados. Esta etapa es crtica por que no solamente seala reas para investigaciones posteriores, sino tambin provee nuevos "insight" en los estilos de comunicacin de los gerentes.3.- Recolectando y analizando el material de comunicacin.Al mismo tiempo en que se estn conduciendo las entrevistas para los altos gerentes, una gran variedad de elementos de comunicacin se estarn recolectando , almacenando, y analizando para ser evaluados a razn de su efectividad. Este material incluye documentos internos tales como memos, cartas para informar noticias, boletines de noticias sobre el tapete, descripciones de plan de beneficios, manual de procedimientos y materiales de orientacin. Esto incluye materiales externos tales como, publicidad y nuevos permisos de publicacin. La revisin es conducida de acuerdo con los objetivos generales, as como tambin a las debilidades y fortalezas percibidas que previamente fueron identificadas.4.- Conduciendo las entrevistas de los empleadosGrupos "focales "de trabajadores son identificados dentro de cada rea funcional, y los mismos son entrevistados. El propsito de estas entrevistas es el de obtener opiniones a travs de las lneas demogrficas as como tambin solicitar ideas libre de la influencia de otros. Como resultado los supervisores son mantenidos fuera de sus propios grupos de empleados y viceversa.5.- Preparando, administrando y analizando la inspeccinEl siguiente proyecto encabeza la preparacin de un instrumento de inspeccin para la distribucin general. Esta es una parte particularmente crtica del procedimiento porque un cuestionario de preguntas mal estructurado en el mejor de los casos, recolectar informacin de poca validez y en el peor, obtiene respuestas erradas. Es recomendable, que antes de usar el cuestionario a lo largo de la organizacin, sea probado en un grupo piloto, proveyendo la oportunidad de rehacer el instrumento y eliminar reas problemticas. Luego el cuestionario es distribuido. En este punto el objetivo es abarcar tanto como sea posible. Los empleados de todos los niveles deben ser inspeccionados. Si es posible la inspeccin debe ser entregada en persona. De otra manera, ser enviada por el correo y estudios han demostrado que las inspecciones de auditora enviadas a la oficina en vez del domicilio tienen mas posibilidades de ser devuelta.La ltima parte de esta fase es la tabulacin y resumen de las repuestas. Este clculo generalmente es llevado acabo por la computadora. Sin embargo, es muy importante que la gente que ejecuta esta fase entienda lo delicado y crtico de esta etapa. "Aseguren que este volumen de material sea manejado profesionalmente y ejecutivamente. Y asegrese, en caso de que utilice al personal interno para procesar la data, que comparten y entienden la mxima prioridad que debera tener esta informacin. Asegure de igual forma la privacidad de esta informacin. Esto resultara crtico dado a casos corrientes de la corte.(Kopec citado por: Jane Whitney y Richard Hodgettd, 1991)6.-Comunicando los resultadosLos resultados son analizados en conjuncin con el material ya recolectado. Se desarrollan las interpretaciones del material de auditora y se colocan en un reporte de auditora, el cual es enviado a la gerencia. Este reporte incluye recomendaciones para la accin. Y al mismo tiempo a los empleados se les retroalimenta, hacindoles saber que sus respuestas han servido de base para las acciones recomendadas.Volver al Indice General2.3.-Marco ConceptualAuditoraProceso realizado por un auditor, que recurre al examen de libros, cuentas y registros de una empresa para precisar si es correcto el estado financiero de la misma, y si los comprobantes estn debidamente presentados.Auditora de la comunicacinLa auditora de la comunicacin es un mtodo sistemtico de recopilacin y evaluacin de informacin relativa a la comunicacin en la organizacin. Una auditora puede: suministrar informacin sobre el comportamiento de la comunicacin en la organizacin, proporcionar un medio del diagnstico del descontento o para poner de manifiesto problemas de comunicacin, ofrecer una perspectiva clara de las pautas actuales de comunicacin y determinar aquellos aspectos que puedan ser afectados por el cambio, aportar una imagen de antes y despus de la comunicacin de la organizacin en relacin con el cambio.Aprender en las organizacionesSignifica someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organizacin, y pertinente a su propsito central.Capacidad de canalEl lmite en el volumen de informacin que un canal es capaz de manejar eficazmente.Comunicacin ascendenteInformacin que fluye de abajo hacia arriba en la organizacin, desde los subordinados a sus superiores y directivos.Comunicacin efectivaAquella experiencia de aprendizaje que induce efectivamente al individuo a la aceptacin de una nueva opinin, o a la adopcin de una nueva actitud o que le permita modificar la intensidad de opiniones o actitudes previamente sostenidas.Comunicacin descendenteInformacin que fluye de arriba abajo a largo de la lnea jerrquica de la organizacin, desde los directores y supervisores hacia los subordinados.Comunicacin horizontalMensajes que fluyen entre personas del mismo nivel jerrquico en la organizacin.Cultura organizacionalLa cultura de una institucin incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de una compaa.MisinLa misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar la razn de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. As mismo, determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de propsitos bsicos de la empresa y lograr as su visin organizacional.Organizacin inteligenteUna organizacin inteligente es aquella en la que:a. La gente considera que su labor es importante, tanto para ella como para el mundo.b. Cada individuo de la organizacin est ampliando o mejorando su capacidad de crear.c. Las personas son mas inteligentes en conjunto que separadas. Si deseamos hacer una tarea creativa, se la encomendamos a un equipo, en vez de dejarla en manos de una sola persona.d. La organizacin es cada vez mas consciente de su base de conocimientos , sobre todo del acopio de conocimiento tcito en el corazn y la mente de los empleados.e. En todos los niveles surgen visiones acerca del rumbo de la empresa. La responsabilidad de los cuadros gerenciales es administrar el proceso que convierte esas nuevas visiones compartidas.f. Se invita a los empleados a aprender lo que sucede en todos los niveles de la organizacin, para que entiendan como sus actos influyen sobre otros.g. La gente est en libertad de cuestionar sus premisas y prejuicios (y los ajenos). Hay pocas vacas sagradas o temas "vedados".h. Todos se tratan como colegas. Hay respeto mutuo y confianza en el modo de hablar y trabajar en conjunto, aunque existan diferencias de opinin.i. Todos se sienten en libertad de experimentar, correr riesgos y evaluar abiertamente los resultados. Nadie es eliminado por cometer un error.RetroalimentacinLa retroalimentacin o feed-back, es una forma de incrementar la autocognicin de una persona, as como el conocimiento de los otros. Es una forma para que el participante corrobore que tanto refleja su conducta sus intenciones. Es tambin el esfuerzo concentrado de parte de los miembros de un grupo por comunicarse de tal forma que asegure la menor distorsin posible entre lo que intenta comunicar y el mensaje que se recibe en realidad.Serie de Normas ISO 9000La serie de Normas ISO 9000 pretende cubrir los tres tipos de necesidades que pueden surgir en la implantacin de un Sistema de Calidad. En primer lugar, existe un grupo de normas que solventa dudas conceptuales y tiene el objetivo de "describir un conjunto bsico de elementos con los que puede desarrollarse e implantarse un Sistema de Gestin de Calidad" (Norma ISO 9004-90, punto 1). Son normas de consulta y aclaracin. En el segundo grupo se explican los requisitos que debe cumplir una empresa para implantar los elementos bsicos de la Gestin de Calidad, y en el que se describen las caractersticas que deben tener los procesos y documentos del Sistema de Calidad. Y por ltimo, la implantacin de un Sistema de calidad presenta la necesidad de ampliar distintas temticas para su mayor comprensin, existen normas que cubren esta necesidad.Sistema de Calidad basado en las normas ISO de la serie 9000Conjunto de la estructura de organizacin, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad.Valores compartidosCreencias, actitudes o acciones sobre las que todos los miembros del grupo estn de acuerdo y las entienden. Los valores compartidos son una gua invisible y tcita para la conducta ordinaria dentro del grupo y para la interaccin fuera del grupo.VisinUna percepcin clara del futuro de la organizacin.Volver al Indice GeneralCAPITULO IIIMARCO METODOLGICO3.1. Diseo de la investigacinEn el presente estudio los datos sern recolectados directamente de la realidad emprica por lo tanto su diseo ser de campo. El tipo de diseo de campo ser la encuesta ya que la misma permitir obtener informacin acerca del proceso comunicacional dentro de la organizacin GAMMA, C.A., por medio de la seleccin de una muestra. El conocimiento que proporciona la encuesta es directo , permite agrupar los datos para su posterior estudio, se puede llegar a una gran cantidad de personas , y permitir aplicar el tratamiento estadstico a los datos.Los pasos a seguir en el diseo de la encuesta sern los siguientes:a. Seleccin del universo (La poblacin de GAMMA esta constituida por 100 trabajadores)b. Seleccin de la muestra (10 % de la poblacin seleccionada al azar)c. Seleccin de la unidad de anlisis (GAMMA VENEZOLANA,C.A.)d. Seleccin del instrumento (encuesta)e. Seleccin de preguntas (cerradas)f. Recoleccin y ordenamiento de los datosg. Codificacin de los datosh. Tabulacin de los datosi. Representacin de los datosj. Anlisis de los datosk. Informel. PublicacinVolver al Indice General3.2.-Tipo de InvestigacinEl presente proyecto de investigacin es un estudio de tipo descriptivo debido a que tratar de especificar las caractersticas y propiedades importantes del fenmeno comunicacional en la compaa de transporte internacional GAMMA VENEZOLANA ,C.A., y se evaluarn los diversos aspectos que conforman la comunicacin efectiva as como sus elementos y condiciones inherentes. Los resultados que se obtengan a travs de la medicin de las variables que conforman el proceso comunicacional permitirn la descripcin del mismo.Volver al Indice General3.3.-Mtodo de la investigacinEl mtodo utilizado para la elaboracin del presente proyecto de investigacin ser el de anlisis El conocimiento que se obtendr acerca del fenmeno comunicacional en la organizacin se llevar a cabo mediante la identificacin de cuatro factores fundamentales que lo integran: el estructural, cultural , comportamiento y estrategias. De esta forma se establecer la relacin efecto-causa entre los elementos que componen el proceso de comunicacin dentro de la organizacin , permitiendo de esta forma elaborar las recomendaciones pertinentes al caso en estudio y las conclusiones generales.Volver al Indice General3.4.-Poblacin y MuestraLa poblacin (N) para la cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan, ser de cien trabajadores (100) que trabajan actualmente en la empresa GAMMA VENEZOLANA, C.A.; discriminados de la siguiente manera: Regin del interior ( Valencia, Puerto Cabello, San Antonio y Barquisimeto) ( 30) treinta trabajadores. Regin Capital ( Caracas y la Guaira ) 70 (setenta ) trabajadores .De este universo fue seleccionada una muestra aleatoria estratificada del 10 % ,para lo cual cada regin constituir los grupos en los que ser dividida la poblacin ( 100 ). Los candidatos sern seleccionados al azar en cada estrato o regin por el mtodo sistemtico que se explica a continuacin.Se dividir el nmero de trabajadores de la poblacin ( N) entre el nmero de trabajadores que requiere la muestra ( n ), lo cual arrojar un resultado que se denominar ( K ) que ser una constante, posteriormente se elegir cualquier nmero menor que K y de la lista de nmina se tomar a el trabajador que ocupa ese lugar , quien ser el primer miembro de la muestra, luego a ese nmero se le ir sumando la constante ( K ) y se ir tomando para la muestra todos los trabajadores que ocupen los lugares de cada intervalo hasta llegar al nmero completo que constituir la muestra del 10%.Si N = 100 trabajadores n = 10 trabajadoresK = N / n entonces K = 100 / 10 = 10K = 10Si partimos del nmero 5, los sujetos que formaran la muestra sern los seleccionados en la lista de nmina y que ocupen las posiciones : 5, 15, 25, 35, 45, 55, 65 en la Regin Capital y de igual forma en la regin del Interior.Las estimaciones de la poblacin, basadas en la muestra estratificada, tienen mayor precisin (o menor error muestral) que si la poblacin entera fuera muestreada mediante el muestreo aleatorio simple. Es importante destacar que el nmero de trabajadores seleccionados en cada estrato o regin ser proporcional al tamao del estrato con respecto a la poblacin, es decir el tamao de la muestra aleatoria de la regin capital estar conformado por 7 trabajadores que representan el 10% del total de la misma, y tres (3) trabajadores que representaran el 10% de la regin del Interior. De esta forma se estarn ponderando los resultados de los estratos individuales adecuadamente.Volver al Indice General3.5.-Tcnica e instrumentos de recoleccin de datosPara recoger los datos de la investigacin se llevaron a cabo reuniones con el personal seleccionado y se les aplic el instrumento de auditora (ver anexo E), el cual se dise teniendo como base un listado fijo de preguntas. El diseo de dicho instrumento est en funcin de las necesidades y objetivos planteados en el presente trabajo de investigacin; as mismo se consider toda la bibliografa pertinente al tema de comunicacin y auditora de la comunicacin que permiti conocer la opinin del personal, as como tambin identificar si los elementos que intervinieron en la comunicacin estn presentes.3.6.- Tcnica de anlisis de datosLos datos a estudiar fueron clasificados en cuatro factores: estructura, cultura, comportamiento y estrategia. Cada uno de estos factores conforman el proceso comunicacional de la organizacin, y los mismos estn compuestos por una serie de aspectos que a su vez lo explican.El factor estructural del proceso comunicacional est conformado por aspectos tales como: la estructura organizativa de la empresa y de sus departamentos, Manual de Normas y Procedimientos, descripciones de cargos, y todo los elementos y condiciones necesarios que deben estar presente en la comunicacin formal de la organizacin como son la existencia de los canales de comunicacin ascendente, descendente y horizontal. Estos canales deben estar claramente definidos y funcionar efectivamente. En total fueron evaluados treinta y dos (32) aspectos que representan la estructura comunicacional de la organizacin.El factor cultural comprende aspectos tales como: visin, misin , valores y principios que coadyuvan al entendimiento entre los individuos de la organizacin y su unin a travs de un objetivo y lenguaje comn, en la medida en que estos elementos de la cultura organizacional se hallen difundidos y exista un compromiso real por parte de los miembros que integran a la organizacin, el proceso comunicacional se ver afectado positivamente. Se evaluar este factor a travs de cinco (5) preguntas que incluyen los aspectos anteriormente citados .El factor comportamiento comprende cuatro aspectos importantsimos que deben estar presentes dentro del proceso comunicacional en la organizacin para que el mismo sea efectivo, y ellos son: la retroalimentacin o feed back positivos por parte del emisor hacia el receptor, la actitud emptica por parte del receptor medida segn su capacidad para interpretar realmente y comprender el paradigma del emisor, la existencia de convenios de gestin yo gano/tu ganas, y por ltimo la formacin y capacitacin de los empleados tanto a nivel general as como en sus habilidades comunicacionales. Sin estos comportamientos anteriormente nombrados difcilmente se podr hablar de comunicacin efectiva en la organizacin, ya que la existencia de los mismos permite lograr que la comunicacin se constituya en una experiencia de aprendizaje que induce a los individuos a aceptar una nueva opinin, adoptar nuevas aptitudes o modificar las opiniones o actitudes previamente sostenidas con la finalidad de responder con mayor efectividad a los cambios del entorno. Se elaboraron veinte y dos (22) preguntas que comprenden los aspectos relevantes del factor comportamiento a evaluar en el proceso comunicacional de la organizacin.Por ltimo se evalu el factor estrategia integrado por seis (6) aspectos que incluyen la planificacin de los trabajos, la definicin y claridad de los objetivos propuestos, seguimiento de las actividades, planificacin de los recursos humanos en funcin de los objetivos organizacionales.De igual forma se indag respecto a la opinin de los trabajadores en cuanto al valor de la comunicacin efectiva como estrategia para el logro de las ventajas competitivas a travs de un bloque de seis (6 ) preguntas.Los datos sern tabulados, lo que permitir su agrupamiento y contabilizacin. Para tal efecto se disear un formato que permitir hacer la distribucin de los resultados, a travs de un programa de computacin. Para presentar esta informacin se tomar en cuenta el total de trabajadores encuestados y el total de las respuestas obtenidas.Posteriormente se convertirn en trminos de porcentajes las cifras reales y se analizaran los resultados que permitirn elaborar conclusiones y recomendaciones.Finalmente, a travs de la expresin grfica de los resultados se obtendr una comprensin global de la situacin comunicacional de la organizacin en cuestin.Volver al Indice GeneralCAPITULO IVASPECTOS ADMINISTRATIVOS4.-ASPECTOS ADMINISTRATIVOSPor tratarse de un trabajo individual y de exigencias netamente acadmicas, el aspecto administrativo del mismo, ser cumplido de la siguiente forma:Volver al Indice General4.1.-Recursos HumanosDe acuerdo con el propsito de este trabajo, as como la escena donde se realizar, los recursos humanos requeridos son los siguientes:AutorEl responsable de la ejecucin, elaboracin y entrega del presente proyecto de investigacin as como de todo el apoyo logstico necesario.Asesor en tcnicas de documentacin e investigacinEs la persona versada en metodologa de la investigacin, la cual tendr la responsabilidad de orientar al autor, en todo lo relacionado con los aspectos metodolgicos.Asesor de la materia a investigarEs la persona con suficientes conocimientos sobre el objeto en cuestin (comunicacin) para brindar orientacin en el rea cognoscitiva del trabajo.EncuestadorEl autor desempear esta funcin.Revisin de estiloLa persona responsable de revisar el estilo de la redaccin, para que exista coherencia.Volver al Indice General4.2.-Recursos InstitucionalesTranscritor y ProgramadorNED`Servicios, es la institucin que se encargar de transcribir y procesar todos los datos e informacin pertinente, para la culminacin del proyecto de investigacin. As como tambin, responsable de disear y probar el programa para el procesamiento de la informacin.Volver al Indice General4.3.- PresupuestoRecursos Humanos:La hora de consultora externa y asesora empresarial se estima en 5.000,00Bs. aproximadamente para la fecha 12/07/97. Se estiman un total de cuatro (4) horas diarias x cinco (5) das a la semana x doce (12) semanas de trabajo ininterrumpido para la elaboracin y aplicacin del proyecto, de esto resulta un total de 1.200.000,00Bs, que representara el "costo de oportunidad " aproximado en el que est incurriendo el autor, del presente trabajo por dedicar su tiempo a la elaboracin del presente trabajo de investigacin. El costo de oportunidad es el valor del beneficio de que se prescinde al elegir una alternativa en lugar de otra. Es el coste implcito que la alternativa no aceptada, (elaborar el trabajo de investigacin en una organizacin y percibir una remuneracin por dicha labor) representa para el autor.TranscriptorLa transcripcin del proyecto de investigacin tiene un costo de 300Bs la hoja, aproximadamente se estiman 80 pginas de transcripcin lo cual dara un total de 24.000,00Bs.Volver al Indice General4.4.-Tiempo de ejecucinEn la grfica de Gantt se puede apreciar las diferentes actividades y el tiempo aproximado de ejecucin, de cada una de ellas.CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESActividadesSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre

123456789101112131415

1. Diseo del Instrumento

2. Validacin del Instrumento.

3. Correccin y elaboracin de la versin del instrumento.

4. Aplicacin de la auditoria.

5. Estrategias de Acopio de la Informacin.

6. Procesamiento de la Informacin.

7. Anlisis e interpretacin de la informacin.

8. Elaboracin de la Primera versin del informe.

9. Revisin y Correccin de la primera versin del Informe.

10. Procesamiento de las Correcciones.

11. Elaboracin de la versin final.

12. Entrega del Informe.

Volver al Indice GeneralCAPITULO VANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS5.1.- Anlisis e Interpretacin de Datos:Luego de haber sido aplicado el cuestionario de auditora de la comunicacin (anexo E), a la muestra estratificada seleccionada, la cual se obtuvo de una poblacin de 100 trabajadores, y esta representada por el 10% de los trabajadores, es decir , 10 candidatos, de los cuales el 30% pertenece a la regin del interior (3) tres trabajadores y el 70% de la regin capital es decir siete (7) trabajadores, los resultados obtenidos se tabularon y globalizaron de tal forma que se llegaron a resultados generales. As mismo, se obtuvieron resultados para cada una de las regiones o grupos en estudio permitiendo anlisis mas concretos y puntuales para la elaboracin posterior de conclusiones y recomendaciones.El tipo de preguntas que se disearon fueron "cerradas" y las alternativas de las respuestas fueron delimitadas, es decir los candidatos seleccionados se circunscribieron a dos alternativas de respuestas: si ( ) o no( ).El proceso comunicacional en la organizacin, ser explicado a travs de cuatro factores claves: el estructural, el cultural, el comportamiento y la estrategia. As mismo los resultados arrojados se explicaran primero para la totalidad de la organizacin GAMMA VENEZOLANA, C.A. y a posteriori la regin capital o sede principal, seguida de la regin del interior en orden de importancia y magnitud poblacional.5.1.1-Anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la auditoria de la comunicacin de los aspectos puntuales del proceso comunicacional en GAMMA VENEZOLANA, C.A.I.- Estructura:a. Aspecto formal:En el grfico No 1.- se observa el aspecto formal de la estructura de la comunicacin, los resultados obtenidos a travs de la encuesta de auditora indican que el 80% de los empleados de GAMMA dicen conocer el organigrama de la empresa, as como tambin el que corresponde a su departamento y la posicin que ocupa su cargo en el mismo, el 20% de los empleados manifiestan no tener conocimiento, lo que en otras palabras significa, que de cada diez (10) empleados de la organizacin GAMMA, dos (2) empleados desconocen la estructura organizativa de la organizacin y de su departamento as como la ubicacin del cargo , y ocho (8) empleados afirman conocerlo.El 80% de los empleados afirman tener conocimiento del Manual de Normas y Procedimientos de la organizacin GAMMA VENEZOLANA,C.A. el 20% manifiesta no conocerlo.Volver al Indice GeneralGRAFICO N 1RESULTADOS GENERALES GAMMA VENEZOLANA C.A.AUDITORIA DE LA COMUNICACIN.ASPECTO FORMAL

Por su parte, el 70 % de los empleados afirman conocer la descripcin de