compras y logistica hotelera

Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II

I.- LOGISTICA

Logística es el proceso de gestionar estratégicamente la obtención,

movimiento y almacenamiento de materias primas, componentes y

existencias terminadas (y los flujos de información relacionada) a través de

la organización y sus canales de marketing de tal forma que la rentabilidad

futura se vea maximizada a través del cumplimiento efectivo de los pedidos

en relación con los costes”.

A.- VENTAJA COMPETITIVA:

Un tema central es que una adecuada gestión logística puede proporcionar una

fuente importante de ventajas competitivas; en tres palabras, a través de la

logística puede conseguirse una posición de perdurable superioridad sobre los

competidores en términos de preferencia del consumidor.

Las bases para el éxito en el mercado son numerosas, pero un modelo simple se

basa en la relación triangular de la compañía, sus clientes y sus competidores:

las “tres C”. La fuente de ventajas competitivas se halla primero en la habilidad

de la organización de diferenciarse, a los ojos del cliente, de su competencia,

segundo en actuar a un coste inferior y en consecuencia con un beneficio mayor.

[email protected] Karen Cortadellas Castillo

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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II En su forma más elemental el éxito comercial deriva o bien de una ventaja en el

coste o de una ventaja en el valor, o idealmente de ambas.

Ventaja en la Productividad: En muchas industrias habrá típicamente un

competidor que producirá con costes más bajos y, casi siempre, ese competidor

tendrá el mayor volumen de ventas del sector. Hay pruebas sustanciales que

sugieren que “grande es hermoso” cuando se trata de ventajas en los costes. Esto

se debe en parte a las economías de producción en gran escala, que permiten que

los costes fijos se repartan sobre un gran volumen, pero más particularmente al

impacto de la “curva de experiencia”.

La curva de experiencia es un fenómeno que tiene sus raíces en el antiguo

concepto de la “curva de aprendizaje”. Los investigadores descubrieron durante la

última guerra que era posible identificar y predecir mejoras en el índice de

rendimiento de los trabajadores a medida que se iban volviendo más hábiles en

los procesos y tareas que realizaban. Para ser exactos, la relación que describe la

curva de experiencia se halla entre los costes unitarios reales y el volumen

acumulativo. Además, se reconoce ampliamente que esta disminución del coste

se aplica sólo al “valor añadido”, es decir, a los costes distintos a los derivados de

las compras de suministros.

Se ha sugerido tradicionalmente que la ruta principal hacia la reducción de los

costes pasaba por conseguir un mayor volumen de ventas, y no hay ninguna duda

acerca de la estrecha relación entre cuota relativa de mercado y costes relativos.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II Sin embargo, tiene que reconocerse también que la gestión logística puede

proporcionar una multitud de manera de incrementar la eficiencia y la

productividad y en consecuencia contribuir significativamente a reducir los costes

unitarios.

Ventaja en el valor: Desde hace mucho tiempo ha sido un axioma en marketing

que “los clientes no compran productos, compran beneficios”. Dicho de otro modo,

el producto se compra no por sí mismo, sino por la promesa de lo que “producirá”.

Estos beneficios pueden ser intangibles, es decir, no se relacionan a datos

específicos pueden ser intangibles, es decir, no se relacionan a datos específicos

del producto sino más bien a cosas tales como imagen o reputación.

Alternativamente, la oferta que se presenta puede ser vista como superior a la de

sus rivales en algún aspecto funcional.

A menos que el producto o servicio que ofrecemos pueda distinguirse de alguna

forma de sus competidores, hay muchas probabilidades de que el mercado lo vea

como una “mercancía”, y así las ventas tiendan a inclinarse hacia el artículo más

barato. De ahí la importancia de intentar añadir valores adicionales a nuestra

oferta para diferenciarla de la competencia.

¿Por qué medios puede conseguirse esta diferenciación de valor?. Esencialmente,

el desarrollo de una estrategia basada en el valor añadido requerirá normalmente

un enfoque más segmentado del mercado. Cuando una compañía analiza

atentamente el mercado, halla con frecuencia que existen distinta a los diferentes

beneficios. La importancia de esta segmentación de los beneficios reside en el


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II hecho de que a menudo existen oportunidades sustanciales para crear atractivos

diferenciados para segmentos específicos.

Igual de poderoso como medio de añadir valor es el servicio. Descubrimos con

mayor asiduidad que los mercados se vuelven progresivamente sensibles al

servicio, y esto plantea una serie de retos particulares a la gestión logística. En

muchos mercados hay una tendencia de disminución de la fuerza de la “marca” y

un movimiento consiguiente hacia las cualidades del “artículo” en el mercado.

Dicho de una forma sencilla, esto significa que se vuelve cada vez más difícil

competir puramente sobre la base de la marca o de la imagen de la compañía.

Además, existe una creciente convergencia de tecnología dentro de las categorías

del producto que significa que ya no es posible competir con eficacia sobre la base

de las diferencias del producto. De ahí la necesidad de buscar una diferenciación

por otros medios distintos a la tecnología.

Un cierto número de compañías han respondido a esto enfocándose en el servicio

como un medio de ganar una ventaja competitiva. El servicio, en este contexto, se

relaciona con el proceso de desarrollar relaciones con los clientes a través de la

provisión de un aumento de la oferta. Este aumento puede tomar muchas formas,

incluidas servicio de entrega, servicios post venta, paquetes financieros, apoyo

técnico y demás.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II B.- CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS A TRAVES DE LA LOGÍSTICA

Fundamentos de la Gestión de la Cadena de Producción.- La gestión de la

cadena de producción difiere significativamente del clásico control de materias

primas y producción en cuatro aspectos.

Primero, contempla la cadena de producción como una única entidad antes que

relegar la responsabilidad fragmentada de varios segmentos de la cadena de

producción a áreas funcionales como compras, producción, distribución y ventas.

El segundo rasgo distintivo de la gestión de la cadena de producción fluye

directamente del primero: requiere – y en último término depende de ello – tomar

una decisión estratégica. La “producción” es un objetivo compartido de

prácticamente todas las funciones de la cadena, y es de un significado estratégico

particular debido a su impacto sobre los costes generales y la cuota de mercado.

Tercero, la gestión de la cadena de producción proporciona una perspectiva

distinta de las existencias que son utilizadas como mecanismo de equilibrio de

último, no primer, recurso. Finalmente, la gestión de la cadena de producción

requiere un nuevo enfoque de los sistemas: la integración, no simplemente la

interconexión, es la clave.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II Todos estos rasgos y todos los retos del entorno comercial que se hallan en pos

de avanzar hacia la gestión de la cadena de producción apuntan en un mismo

sentido: hacia la cima. Sólo la dirección general puede asegurar que los objetivos

funcionales en conflicto a lo largo de la cadena de producción se reconcilien y

equilibren; que las existencias adopten su papel adecuado como mecanismo para

ocuparse de los inevitables desequilibrios residuales; y finalmente, que se

desarrolle y ejecute una estrategia integrada de sistemas que reduzca el nivel de

vulnerabilidad comercial. Los directores de logística y materias primas seguirán

teniendo un papel importante, pero sólo la dirección general puede esperarse que

tenga la perspectiva necesaria para reconocer el significado de la gestión de la

cadena de producción, y sólo la dirección general puede proporcionar el ímpetu

necesario para adoptar este nuevo enfoque.

El alcance de la gestión de la cadena de producción.- La gestión de la cadena

de producción cubre el flujo de los productos desde el proveedor a través del

fabricante y las cadenas de distribución hasta el usuario final.

C.- EL RETO DE LA GESTION LOGISTICA.-

Una de las tendencias comerciales más significativas a finales del siglo XX ha sido

el surgir de la logística como un concepto integrador que abarca toda la cadena de

producción desde las materias primas hasta el punto de consumo. La filosofía

subyacente detrás del concepto de logística es la de planificar y coordinar el flujo

de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un sistema integrado


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una

serie de actividades independientes. Así, bajo un régimen de gestión logística, la

meta es enlazar el mercado, la red de distribución, el proceso de fabricación y la

actividad de obtención de recursos de tal forma que los clientes reciban un servicio

a los más altos niveles y sin embargo al más bajo coste posible. En otras palabras,

conseguir la meta de una ventaja competitiva a través tanto de la reducción de los

costes como de la mejora del servicio.

Ya hemos comentado que los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez

más cortos. Lo que hemos presenciado en muchos mercados es el efecto de los

cambios en tecnología y demanda de consumidores combinados para producir

mercados más volátiles, donde un producto puede quedar obsoleto casi tan pronto

como llega al mercado. Hay muchos ejemplos actuales de ciclos de vida cada vez

más cortos, pero quizás el ordenador personal pueda simbolizarlos a todos. En

este caso en particular hemos visto rápidos desarrollos en la tecnología, que

primero crearon mercados allá donde antes no existía ninguno y luego, casi tan

rápidamente, los ha vuelto obsoletos apenas anunciada la siguiente generación

del producto.

Estos ciclos de vida cada vez más cortos crean problemas sustanciales a la

gestión logística. En particular, los ciclos de vida más cortos exigen plazos de

espera más cortos; de hecho, nuestra definición del plazo de espera puede muy

bien que necesite ser cambiada. Los plazos de espera se definen tradicionalmente

como el tiempo transcurrido desde la recepción del pedido del cliente hasta su


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II entrega. Sin embargo, en el ambiente actual, es preciso tener en cuenta una

perspectiva más amplia. El auténtico plazo de espera es el tiempo transcurrido

desde la mesa de diseño, siguiendo con la adquisición de materias primas, la

fabricación y el montaje, hasta llegar al mercado final.

Este es el concepto de plazo de espera estratégico, y la gestión de este lapso de

tiempo es la clave del éxito a la hora de manejar las operaciones logísticas.

Están surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es más corto que el

plazo de espera estratégico. ¡En otras palabras, la vida de un producto en el

mercado es menor que el tiempo necesario para diseñar, fabricar y distribuir ese

producto! Las implicaciones de esto son considerables tanto para la planificación

como para las operaciones. En un contexto global, el problema se ve exacerbado

por los tiempos de transporte implicados cada vez más largos.

En consecuencia, en definitiva, los medios de conseguir el éxito en estos

mercados es acelerar el movimiento a través de la cadena de producción y hacer

que todo el sistema logístico sea mucho más flexible y en consecuencia sensible a

estos mercados de rápido cambio.

Aunque son muchas las implicaciones de estas presiones para la forma en que

manejamos la logística, hay tres salidas clave que serán temas recurrentes a lo

largo del curso:

1. Acortar el Conducto:

Muchas compañías no han prestado la atención que le correspondía a la longitud

del conducto que va desde los proveedores hasta los clientes, en particular con


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II respecto a tiempos de tránsito y almacenamientos intermedios. La presencia de

las existencias dentro de la cadena de producción, ya sea de componentes, sub

ensamblajes, trabajos en curso o productos terminados se suma inevitablemente a

la longitud total del conducto. En el pasado, la razón de estas existencias se

basaba en el principio de “protección”, es decir, el deseo de proteger la

producción, la distribución o el marketing contra las fluctuaciones corriente arriba o

corriente abajo en el aprovisionamiento o la demanda. Esta motivación, sin

embargo, debe considerarse poco juiciosa, puesto que sólo sirve para reducir la

flexibilidad. En vez de ello, debe hacerse hincapié en la adopción de principios

“just in time” en la fabricación y entrega para los productos de “vía rápida” al

mercado. De un modo similar, una coordinación más estrecha con los

proveedores, que también serán sustancialmente menos en número como

resultado de un movimiento cada vez mayor hacia una sola fuente, debe ser la

norma. Tratar a los proveedores como socios antes que como adversarios

significa que puede alcanzarse una capacidad de repuesta aún mayor a las

cambiadas necesidades del mercado.

2. Mejorar la visibilidad del conducto:

Una escasa coordinación en la cadena de producción dará como resultado una

falta de visibilidad en el conducto logístico. Las visiones funcionales tradicionales

en la organización aseguran que lo único que veremos siempre es nuestro sector

en particular de ese conducto. Los cuellos de botella y los excesos de existencias


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II no son identificados con facilidad, y así el movimiento suave y eficiente a través

del conducto se ve obstaculizado.

La prioridad aquí ha de ser la extirpación de las barreras organizativas que forman

la raíz del problema. Las compañías que carecen de visión dentro del conducto, y

en consecuencia de control sobre lo que ocurre en ella, son típicamente aquellas

que poseen también una estructura organizativa convencional, orientada a la

funcionalidad. El “territorio” es guardado celosamente, y se comparte muy poca

información. Por su parte, las compañías globales han desechado estas camisas

de fuerza organizativas y las han sustituido por estructuras orientadas al mercado.

También se han caracterizado por la calidad de sus sistemas de información:

pueden identificar, a tiempo real, el estado actual de cada estadio dentro de la

cadena de producción.

3. Gestionar la logística como un sistema

Puesto que la compañía de hoy tiene por naturaleza propia a actuar en el contexto

de una cadena de producción extendida, se ha visto obligada a enfrentarse al

tema de la gestión logística integrada. En este escenario, las necesidades del

mercado han de corresponderse con la capacidad de producción de la

organización y contra el objetivo primordial de atender a las exigencias de servicio,

al tiempo que se mantienen los costes al mínimo. El logro de este complejo acto

de equilibrio sólo puede venir a través de un proceso de gestión que reconozca las

interrelaciones y las interconexiones de la cadena de acontecimientos que unen el

mercado proveedor con el cliente.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II En cierto sentido, la globalización de la industria ha llevado el concepto de gestión

logística al centro del escenario. La esencia de la logística es que busca gestionar

el flujo de materiales desde su fuente hasta el usuario. La gestión logística exige

que todas esas actividades que unen el mercado proveedor con el mercado de la

demanda sean vistas como un sistema interconectado: lo más importante es que

una decisión tomada en una parte de ese sistema impactará siempre en todo el

sistema. En la actualidad el énfasis ha cambiado de una angosta orientación

funcional al punto de vista más amplio de la cadena de valor, en otras palabras la

dirección ha tenido que reconocer que la finalidad primaria de la empresa es servir

al mercado añadiendo valor. La gestión de ese valor añadido, se argumenta, se

consigue mejor enfocándose en el flujo de materiales antes que en las nociones

tradicionales de eficiencia funcional o departamental.

Para concluir, las presiones e imperativos de hacer negocios a escala global a

finales del siglo XX conducen inevitablemente a un reconocimiento del papel

central de la logística. Nuestra definición de logística ha sido amplia, pero en

esencia refleja una preocupación por la necesidad de conseguir una ventaja

competitiva en los mercados sometidos a un rápido cambio. Las recompensas, en

los mercados de hoy, sólo van a parar a aquellas compañías capaces de

proporcionar valor añadido en escalas de tiempo cada vez más cortas.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II D.- SISTEMAS LOGISTICOS ORIENTADOS AL SERVICIO

El papel de la logística puede contemplarse como la provisión de sistemas y el

proceso de coordinación de apoyo para asegurar que se cumplen las metas de

servicio al cliente. Ésta es la idea básica del sistema logístico orientado al servicio,

un sistema diseñado para alcanzar metas de servicio definidas.

Muy a menudo descubrimos que las organizaciones diseñan y ponen en marcha

sistemas que poseen objetivos enfocados internamente antes que metas externas.

Por ejemplo, muchas compañías fuertemente orientadas a la producción han

desarrollado ”mega fábricas” que pueden producir volúmenes de producto

capaces de cubrir el mercado mundial con una gran economía gracias a la escala.

Pero paradójicamente esta estrategia puede reducir la flexibilidad y prolongar los

plazos de espera debido a la mayor distancia de los mercados. Un punto de

arranque mucho más efectivo para el diseño de un sistema logístico es tomar en

cuenta el lugar donde se encuentra el mercado; en tras palabras, debemos

entender plenamente las necesidades de servicio de los distintos mercados a los

que nos dirigimos y luego buscar de desarrollar soluciones logísticas de bajo coste

para cada uno de ellos.

Idealmente, todas las estrategias y sistemas logísticos deberían diseñarse

en la siguiente secuencia:

Identificar las necesidades de servicio del cliente

Definir los objetivos de servicio al cliente


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Diseñar el sistema logístico

En otras palabras, sería un error lanzarse de cabeza, como hacen muchas

compañías, e intentar remodelar un sistema logístico ya existente (o diseñar uno

nuevo) simplemente para cumplir con una serie de exigencias internas como una

reducción en los costes. En vez de ello, la secuencia ha de ser que una detallada

comprensión de las necesidades del cliente – y cómo pueden variar estas

necesidades según los segmentos del mercado – conduzca a una definición de los

objetivos de servicio al cliente. A su vez, esta declaración de objetivos de servicio

al cliente se convierte luego en el punto focal alrededor del cual debe diseñarse el

sistema logístico.

En este punto sería adecuado examinar brevemente el primer estadio de este

proceso: Identificar las necesidades de servicio del cliente.

Identificar las necesidades de servicio del cliente:

Es importante recordar que dos clientes nunca serán exactamente iguales en

términos de sus peticiones de servicio. Sin embargo, se dará a menudo el caso de

que los clientes encajen en grupos o “segmentos” caracterizados por una amplia

similitud en sus necesidades de servicio. Estos grupos pueden ser considerados

como “estándares de servicio”. El planificador logístico necesita, en consecuencia,

saber exactamente cuáles son las características de servicio que diferencian a los

clientes. La investigación de mercado puede ser de gran ayuda a la hora de


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II comprender esta segmentación del servicio, y a menudo es sorprendente ver cuán

poca investigación formal se produce en esta área crucial.

¿Cómo puede ejecutarse un programa así de investigación?

El primer punto a destacar es que el servicio al cliente es siempre percibido. Sea

lo que sea lo que nuestras propias medidas internas de servicio “duras” puedan

decir que es nuestra actuación de servicio, las percepciones son la realidad.

Podemos utilizar medidas que, aunque proporcionan útiles mediciones de

productividad, no reflejan realmente las cosas que valora el cliente. Por ejemplo,

aunque “disponibilidad de los stocks” es una medida interna de actuación muy

extendida, una medida externa más apropiada desde el punto de vista del cliente

puede ser la “entrega a tiempo”. Por ello, es crítico que desarrollemos un conjunto

de criterios de servicio que tengan significado para los clientes.

El enfoque hacia la segmentación del servicio sugerida aquí sigue un proceso

definido en tres estadios:

1. Identificar los componentes clave del servicio al cliente tal como son vistos por

los propios clientes.

2. Establecer la importancia relativa de los componentes del servicio al cliente

3. Identificar “grupos” de clientes según la similitud de sus preferencias de servicio.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II 1.- Identificar los componentes clave del servicio al cliente:

Es un fallo común en marketing no darse cuenta de que los clientes no siempre

conceden la misma importancia que el vendedor a los atributos del producto. El

mismo principio se aplica al servicio al cliente. ¿Qué aspectos del servicio son

evaluados de forma más alta por el cliente? Si un proveedor realza ante todo la

disponibilidad de los stocks, pero el cliente considera más importante la fiabilidad

en la entrega, puede que no esté empleando sus recursos de una forma que le

permita maximizar sus ventas. Alternativamente, una compañía que se da cuenta

de que sus clientes dan un valor más alto a servir sus pedidos completos que a,

digamos, entregarlos dentro de un plazo fijo, puede desarrollar este conocimiento

en su provecho.

En consecuencia, es importante comprender los factores que influencian el

comportamiento del comprador y, en el contexto del servicio al cliente, qué

elementos en particular son contemplados por el cliente como los más

importantes.

El primer paso en una investigación de este tipo es identificar la fuente relativa de

influencia sobre la decisión de compra. Si, por ejemplo, estamos vendiendo

componentes a un fabricante, ¿quién tomará la decisión sobre la fuente de

aprovisionamiento? Ésta no es siempre una pregunta fácil de responder, puesto

que en muchos casos habrá varias personas implicadas. El director de compras

de la compañía a la que estamos vendiendo puede que sólo actúe como agente

para otros miembros de la firma. En otros casos, su influencia será mucho mayor.

Alternativamente, si estamos fabricando productos para vender a través de


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II minoristas, la decisión de almacenaje, ¿es tomada centralmente por una cadena

de distribución o por los directores de los distintos almacenes? Las respuestas

pueden proporcionarlas a menudo los equipos de ventas. El representante de

ventas debería saber por experiencia quiénes son los que toman las decisiones.

Suponiendo que pueda conseguirse una clara indicación de la fuente de poder a la

hora de tomar decisiones, el investigador del servicio al cliente puede saber al

menos a quién investigar. Queda la cuestión de qué efecto tienen sobre la

decisión de compra los elementos de la oferta total de marketing del vendedor.

Idealmente, una vez ha sido identificada la unidad de toma de decisiones en un

mercado específico, debería iniciarse un programa de investigación inicial, a

pequeña escala, basado en entrevistas personales con una muestra

representativa de compradores. La finalidad de estas entrevistas es identificar, en

el mismo lenguaje de los clientes, primero la importancia que conceden al servicio

al cliente vis-a-vis con los otros elementos del conjunto de marketing como precio,

calidad del producto, promoción, etc., y segundo, la importancia específica que

conceden a los componentes individuales del servicio al cliente.

La importancia de este paso inicial en medir el servicio al cliente es que sus

mediciones más relevantes y significativas son efectuadas por los propios cliente.

Una vez definidas estas dimensiones, podemos identificar la importancia relativa

de cada una y la extensión hasta donde los diferentes tipos de clientes están

dispuestos a compensar un aspecto del servicio por otro.


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2.- Establecer la importancia relativa de los componentes del servicio al

cliente:

Una de las formas más simples de descubrir la importancia que un cliente da a

cada elemento del servicio que se le presta es tomar los componentes generados

mediante el proceso descrito en el paso 1 y pedir a una muestra representativa de

clientes que los ordenen del “más importante” al “menos importante”. En la

práctica esto resulta difícil, en particular cuando hay un número grande de

componentes, y no ofrecerá ninguna penetración a la importancia relativa de cada

elemento. Como alternativa puede utilizarse una forma de escalado por

puntuación. Por ejemplo, se les puede pedir que adjudiquen un peso del 1 al 10 a

cada componente, según la importancia que le concedan a cada elemento. El

problema es que todo el mundo tenderá a calificar a la mayoría de los

componentes como muy importantes, sobre todo puesto que estos componentes

fueron generados desde un principio sobre la base de su importancia para los

clientes. Una solución parcial es pedir que se distribuyan un total de 100 puntos

entre todos los elementos listados, según la importancia percibida. Sin embargo,

esto constituye una tarea complicada, y por ello el resultado puede ser a menudo

una distribución arbitraria.

Afortunadamente, una innovación relativamente reciente en las técnicas de

investigación de clientes nos permite ahora evaluar de una manera muy simple la

importancia implícita que un cliente adjudica a los distintos elementos del servicio

al cliente. La técnica se basa en el concepto de compensación, y puede ilustrarse


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II muy bien con un ejemplo de la vida cotidiana. A la hora de considerar la compra

de, digamos, un nuevo coche, puede que deseemos unos atributos específicos,

como por ejemplo potencia en términos de velocidad y aceleración, economía en

términos de consumo de combustible, tamaño en términos de capacidad de

pasajeros y equipaje y, por supuesto un precio bajo. Sin embargo, es poco

probable encontrar algún coche que cumpla con todas estas exigencias, de modo

que nos veremos obligados a compensar uno o más de esos atributos contra los

demás.

Lo mismo puede decirse del cliente enfrentado a las opciones alternativas del

servicio de distribución. El comprador puede estar dispuesto a sacrificar un día o

dos de plazo de espera a fin de conseguir una fiabilidad en la entrega, etc.

Esencialmente, la técnica de compensación funciona presentando al encuestado

combinaciones factibles de elementos de servicio al cliente y pidiéndole que dé un

orden de preferencia a esas combinaciones. Luego, el análisis por ordenador

determinará la importancia implícita adjudicada a cada elemento del servicio.

3.- Identificar segmentos del servicio al cliente:

Ahora que hemos determinado la importancia concedida por los distintos

encuestados a cada uno de los atributos de servicio previamente identificados, el

paso final es ver si emergen algunas similitudes en las preferencias. Si un grupo

de encuestados, por ejemplo, muestra un conjunto de prioridades claramente


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II distintas con respecto a otros, entonces resulta razonable pensar que constituyen

dos segmentos de servicio diferentes.

¿Cómo pueden identificarse estos segmentos de servicio al cliente? Una técnica

que se ha utilizado con relación a esto es el análisis de grupos. El análisis de

grupos es un método de ordenador que examina un conjunto de datos y busca

“igualar” a los encuestados a través de tantas dimensiones como sea posible. Así,

si dos encuestados completaron el estadio 2 del análisis compensando de una

forma muy similar sus puntuaciones de importancia en varias dimensiones del

servicio, serán muy similares, y en consecuencia el análisis de grupos los asignará

al mismo grupo.

Un reciente estudio en un mercado de bienes de consumo de venta fácil halló que

había dos distintos segmentos de servicio. Uno de ellos concedía una mayor

importancia a variables de entrega del pedido completo; fue etiquetado el

segmento just in time. El otro segmento daba mayor importancia a una estrecha

relación con el proveedor, calidad de las comunicaciones y facilidad de pasar los

pedidos. Como costes además de beneficios en proporcionar servicio al cliente, y

que en consecuencia el nivel adecuado y la mezcla de servicios necesitarán variar

según el tipo de cliente.

La relación básica entre el nivel de servicio y el coste queda reflejada a menudo

como una curva que asciende de forma empinada

Este fenómeno se debe en su mayor parte a los altos costes de existencias

adicionales necesarias para cubrir niveles de demanda inesperadamente altos.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II Sin embargo, es posible hallar estrategias de servicio alternativas para servir a los

clientes, digamos por ejemplo acelerar el flujo de información acerca de las

necesidades del cliente y utilizar métodos de transporte más rápidos, con lo que la

reducción en los costes de inventario puede ser tal que desplace la curva hacia la

derecha.

Al mismo tiempo que se tienen en cuenta los costes del servicio, también vale la

pena intentar comprender cuáles son los beneficios del servicio. Si conseguir

mejorar los niveles de servicio cuesta más de lo que producen en ingresos por

ventas a largo plazo, entonces evidentemente estos costes no son justificados. De

un modo similar, debe reconocerse que segmentos diferentes en el mercado total

pueden responder de formas completamente distintas a niveles superiores o

inferiores de servicio.

II.- COMPRAS Y ABASTECIMIENTO:

APROVISIONAMIENTO:

Es el proceso u operación para obtener los artículos o productos necesarios para

la operación del establecimiento hotelero.

PROCESO:

1.- Compras

2.- Almacenamiento


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II 3.- Gestión y control de existencias.

COMPRAS:

Se realiza para satisfacer una necesidad determinada, es una inversión monetaria

que puede ser considerada como una INMOVILIZACION temporal que se libera

con la venta y que no deben superar las previsiones de venta. Busca la EFICACIA

(artículos previstos) y la EFICIENCIA (economía)

TIPOS DE COMPRAS:

1.- De uso normal o “al día”.- En caso de establecimientos pequeños, con poca

capacidad adquisitiva o financiera, o para aprovechar Ofertas y Promociones de

momento

2.- Especulativas.- En caso de saber que un producto, necesario para nuestra

operación, va a escasear y se procede a comprar una cantidad determinada como

“reserva”

3.- Stock de seguridad.- Es la que realizamos a fin de mantener el nivel

adecuado de existencia de los productos en nuestro almacén.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II RECEPCION DE MERCADERIA:

Los tiempos de recepción de la mercadería pueden ser: IRREGULARES, A

PLAZO FIJO o REGULARES. Por ejemplo, una mercadería que llegue al hotel

exactamente cada 45 días según acuerdo realizado con el proveedor, será a Plazo

fijo. Las formas de pago utilizadas por los hoteles se diferencian por la capacidad

de pago de los mismos, su solidez, volumen de compra y continuidad de los

pedidos.

FINES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Los fines del departamento de compras serán:

a) Regularidad en el abastecimiento

b) Control del nivel de stock de los productos (por seguridad y economía)

c) Corte de las pérdidas (Obsolescencia, roturas, etc)

d) Alcance del equilibrio óptimo (precio vs calidad)

e) Análisis de las condiciones de entrega de la mercadería

f) Chequeo de las condiciones de pago

g) Verificación y aceptación de los proveedores

h) Análisis de las condiciones de mercado (oferta y demanda) diariamente.

El departamento de compras negocia:

- Surtido de los productos

- Precios


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II - Plazo de entrega

- Descuentos

- Transportes

- Formas de pago

- Promociones

PERSONAL

El personal del departamento de compras debe ser ejemplo de honradez, equidad,

integridad, ética, debe tener objetivos claros y definidos. Por ejemplo, debe saber

analizar a los proveedores para no caer en el “juego” de ellos; Es más conveniente

buscar nuevos proveedores que tratar de hacer cambiar a los antiguos.

PROVEEDORES

La información de proveedores nos llega a través de:

- Archivos (catálogos, libros, bases de datos)

- Información nueva (Periódicos, revistas)

- Otras fuentes (colegas)

- Anuarios (Asociación de fabricantes, páginas amarillas, ferias, etc.)

FASES DEL PROCESO DE COMPRAS

Las cuatro fases para definir el proceso de Compra podrían ser:


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II 1.- Definición de necesidades: Se analiza la calidad y cantidad de lo que se

busca

2.- Elaboración del producto: Se averigua donde y como se produce el producto,

quiénes lo hacen y cual es su evolución.

3.- Consumo y distribución: Se analiza la demanda, el consumo genérico, el

consumo nuestro y los canales de distribución.

4.- Precios: Ver la fluctuación, historia, causas, reglamentación legal, etc

PASOS PARA REALIZAR LOS PEDIDOS

1.- Se identifica al proveedor (nombre, dirección, teléfono, etc)

2.- Se describen los artículos (denominación exacta, referencia, cantidad, etc)

3.- Se establecen las condiciones (precio, descuento, plazos, forma de pago y

forma de envío)

NOTA: NO SE DEBE DEPENDER DE UN SOLO PROVEEDOR

REALIZACION

1.- Contar las cantidades existentes en el almacén

2.- Se efectúa el pedido documentalmente (ordenes de compra)

3.- Envío del pedido al proveedor de la forma usual (fax, teléfono, correo, etc)

4.- Envío de la copia del pedido a la oficina de recepción de mercadería para su

futura acción.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II Un mal pedido será aquel que sea insuficiente, excesivo, mal programado o

mal redactado. Aquel que lleve a rotura de mercadería (stock), sobre

existencias, retraso o rechazo en la entrega, pérdida de descuentos por pago

rápido, etc.

CENTROS DE COMPRA

1.- Mercados Centrales Mayoristas

2.- Mercados municipales o de abastos

3.- Mercados de origen

4.- Drugstore

5.- Duty Free Shop

6.- Bazar

7.- Super mercados

8.- Hipermercados

EJEMPLO DEL PROCESO DE PEDIDO Y COMPRA

� Cocina solicita a Almacén a través de ORDEN DE REQUISICION de material

� Almacén verifica y de tenerlo lo despacha con una ORDEN DE SALIDA

� Almacén verifica y de no tenerlo lo pide a compras con SOLICITUD DE

COMPRA

� Departamento de Compras solicita cotizaciones (3) a proveedores

� Departamento de Compras elabora ORDEN DE COMPRA a un proveedor


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II � Proveedor despacha la mercadería al hotel con GUIA DE REMISIÓN y

FACTURA

� Recepción de mercadería en hotel chequea GUIA DE REMISION contra copia

de ORDEN DE COMPRA y Producto

� Una vez chequeado y recibido, pasa al almacén para ser chequeado y

almacenado

� Si almacén no había despachado a cocina ahora si lo hace con una ORDEN DE

SALIDA

� Almacén envía a contabilidad formatos de INGRESO DE MATERIAL junto con

la GUIA DE REMISION y FACTURA

� Contabilidad registra la compra y elabora pago de proveedor (cheque)

� Proveedor pasa por Caja y recibe pago.

TRABAJO:

Buscar los formatos de los siguientes documentos: ORDEN DE COMPRA, GUIA

DE REMISIÓN y FACTURA, GUIA DE REMISION, ORDEN DE COMPRA,

ORDEN DE SALIDA, INGRESO DE MATERIAL, GUIA DE REMISION, FACTURA

y KARDEX


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III.- ALMACEN

ALMACEN

Es el último eslabón en la cadena de suministro a los clientes. Es el centro de

distribución de los productos recibidos en el Hotel. Uno de los principales puntos

de control y apoyo del especialista en Control Interno para realizar su trabajo

FUNCIONES

1.- Recepción de artículos e identificación de los mismos

2.- Almacenamiento de los artículos utilizados en el Hotel (colocación y custodia)

3.- Entrega y distribución de productos

RESPONSABILIDADES

El almacén debe cumplir con:

1.- Recepción cómoda y rápida

2.- Instalaciones adecuadas, dependiendo del tipo o tipos de artículos y sus

necesidades de almacenamiento y manipulación.

3. –Fácil entrada y salida

4.- Con respecto al área:

* Puertas de acceso adecuadas

* Área de Carga y descarga

* Posibilidad de ingreso de camiones y furgonetas


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* Montacargas (en caso necesario)

* Pasillos adecuados

* Estanterías (a 6” del piso y 2” de paredes y tuberías)

5.- Con respecto al producto

* Debe tener condiciones especiales de almacenamiento (neveras,

cámaras, etc.)

* Posibilidad de manejo de productos frágiles

* Posibilidad de manejo de productos por volumen

* Posibilidad de manejo de productos por peso

* Posibilidad de manejo de productos al granel

DISEÑO

Tiene que ser pensado y hecho de tal manera que facilite y agilice el movimiento

además de contar con buena ventilación e iluminación, tener control sobre la

humedad y temperatura, construida con material de fácil limpieza y contar con

zonas de recepción accesibles y fáciles a los proveedores

CONTROL DE EXISTENCIAS

Este control tiene como finalidad el conocer los movimientos diarios, semanales y

mensuales de cada producto. Para realizar un buen control de existencias se debe

definir primero cuales serán los stocks mínimos, máximos y óptimos de cada

producto.


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II � Stock Mínimo: Es la cantidad mínima de productos que se deberá tener en

existencia para hacer frente a las ventas en un tiempo determinado. Este stock se

determina con experiencias de ventas en meses anteriores

� Stock Máximo: Es la cantidad máxima de productos que se deberá tener en

existencia para hacer frente a una sobreventa. Este stock se determina en general

agregando un 50% al stock mínimo establecido como base de reserva.

� Stock Óptimo: Es la cantidad adecuada de productos que se deberá tener en

el almacén. Este stock está determinado por la cantidad intermedia entre el stock

mínimo y el stock máximo.

� Stock Cero: Es la cantidad marcada directamente con producción.

KARDEX O TARJETA DE ALMACEN

El Kardex es un sistema de control para los productos que se tienen en el

almacén, sirve para llevar y conocer los diferentes movimientos de ingresos,

salidas y saldos de los productos.

El sistema Kardex está compuesto por tarjetas individuales para cada producto,

que cuenta con la siguiente información:

- Nombre del Producto

- Código del producto

- Stock mínimo, máximo y óptimo del producto


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Cenfotur Compras y Logística Hotelera Centro de Formación en Turismo Período Académico 2007 - II - Unidad con la que se maneja el producto

- Movimiento de unidades: entradas, salidas y saldos

CONTROL DE INVENTARIOS

Es importante el control de inventarios físicos que se realiza el último día del mes

y luego de finalizado el último movimiento del almacén. Con este dato sabremos el

gasto en que se ha incurrido en el mes calendario.

BIBLIOGRAFÍA

• ARALUCE, M. "Empresas de restauración alimentaría”. “Un sistema de

gestión global" Edit. Díaz de Santos, Madrid. 2004

• BIRCHFIELD, JOHN “Manual de operaciones para el servicios de

alimentos” Editorial Diana – México 2004

• DOLLY TEJADA BLANCA. "La Administración de Servicios de

Alimentación". 1992

• SALA, Y M. "Restauración colectiva: Planificación de instalaciones, locales

y equipamientos". Ed. Masson. Barcelona.2004

• SHEIDER BEN “Outsoursing. La Herramienta de Gestión” Edit. Norma.

Colombia. 2004

• WILKINSON, J ”Gastronomía profesional, almacenamiento y bodega”

Ediciones Marymar. México 2003


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