SELECCIÓN DE PERSONAL

Nº 226 • Extra Selección y Desarrollo • Noviembre • 2008Capital Humano 40

La importancia de la fuerza de ventas dentro de una organización es indu-dable. La red comercial es el camino

más efectivo y directo para generar el éxito de la empresa, toda vez que el incremento en la eficacia de este colectivo se convierte en resultados prácticamente inmediatos. Es por tanto fundamental acertar en la com-posición y gestión de una fuerza de ventas motivada y efectiva. Conscientes de esta im-

portancia, las compañías se esfuerzan cada día por poner en marcha modelos de orga-nización adecuados que aumenten la efi-cacia del equipo y minimicen los errores en políticas de desarrollo, promoción, retención o retribución. En este artículo reflexionamos sobre algunos planteamientos muy intere-santes para elegir y organizar eficazmente a los profesionales de un equipo de ventas. Atraer, desarrollar y recompensar son las pa-labras que resumen y simplifican el modelo de éxito que aquí se plantea.

UN METICULOSO PROCESO DE SELECCIÓN

El primer paso del proceso es fundamental: la correcta elección de los profesionales que pasarán a formar parte de la compañía. En este sentido, la tendencia ha cambiado bas-tante y las organizaciones apuestan cada vez más por los jóvenes con potencial –aunque inexpertos– frente a los profesionales consa-grados, más caros y sin apenas apego a los valores y la cultura de la empresa.

El objetivo ha de ser incorporar a la organi-zación a los mejores candidatos para, en un corto plazo, convertirlos en comerciales ad-mirados en su sector de actividad. Se trata de identificar, dentro del colectivo de jóvenes,

Autor: CARVAJAL GONZÁLEZ, Carmen.

Título: La composición eficaz de equipos comerciales.

Fuente: Capital Humano, nº 226, Extra Selección y Desarrollo, pág. 40. Noviembre, 2008.

Resumen: De todos los elementos que resultan en los propósitos empresariales, el talento comercial es la incógnita de la ecuación. No es necesario explicar la importancia que tiene el equipo comercial de una empresa, en muchas ocasiones la columna vertebral de la que depende todo el éxito de la compañía. Por ello debemos tener muy claros los factores que influyen sobre la planificación de la unidad, qué técnicas nos ayudan a determinar el tamaño adecuado de un equipo comercial dependiendo de las circunstancias y, sobre todo, cómo desempeñar la selección y el reclutamiento de los candidatos. Definir un gran equipo comercial es la aportación clave a nuestra empresa para no limitar nuestra capacidad de consecución de resultados.

Descriptores: Selección de Personal / Desarrollo / Captación / Recompensa.

FICHA TÉCNICA

La composición eficaz de equipos comerciales

La evolución del mercado en los últimos años ha modificado considerablemente las estrategias de captación y desarrollo de los profesionales que conforman las redes comerciales. Cada vez son más las compañías que apuestan decididamente por una meticulosa selección de candidatos jóvenes e inexpertos, pero con buen po-tencial comercial, para desarrollarlos posteriormente en pos de hacer carrera dentro de la compañía. Desde hace más de una década, Psicosoft viene colaborando con compañías de diversos sectores prestando su cono-cimiento tanto en la evaluación e identificación de los candidatos adecuados, como en el desarrollo posterior de estos profesionales.

CARMEN CARVAJAL GONZÁLEZ, directora de RR.HH. de Psicosoft

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a aquellos profesionales que presenten indi-cios de poder dar resultados satisfactorios en labores comerciales en un futuro inmediato. No importa que hoy no lo hagan si mañana lo pueden hacer.

Para esta primera fase resulta eficaz la reali-zación de Assessment Centre con fases eli-minatorias y entrevistas personales. La clave del planteamiento está en observar y evaluar al candidato en situaciones similares a las que se encontrará cuando comience a tra-bajar. Durante la jornada, se reproducen las circunstancias que vivirá el aspirante en su entorno profesional y se valora su capacidad para desenvolverse con soltura en las situa-ciones criticas que serán más habituales. La evaluación simulativa minimiza el margen de error en la elección y aunque se trata de un exigente proceso que para el candidato que va superando fases resulta intenso y agota-dor, es claramente profesional y tiene gran validez predictiva.

Las competencias que se midan dependen de las necesidades de la compañía, pero las más importantes para desempeño de labores comerciales pueden ser las siguientes:

• Impacto e influencia: habilidad para no pasar desapercibido en situaciones de

interacción social, mediante imagen per-sonal, estructuración del mensaje, comu-nicación verbal y no verbal y escucha.

• Tolerancia a la presión: capacidad para valorar de forma acertada las situaciones y eludir tensión en momentos de conflic-to mediante comportamientos tranquilos y racionales.

• Análisis y toma de decisiones: utilización del pensamiento analítico para conocer y comprender lo que ocurre en una situación de baja información y orientación de ese análisis a la planificación de acciones y a la toma de decisiones.

• Capacidad de aprendizaje: interpretación adecuada de nuevos conocimientos, pro-cedimientos o técnicas e incorporación eficaz de estos a la actividad profesional.

El criterio en el reclutamiento previo es eva-luar a recién licenciados, siempre y cuando presenten una clara orientación comercial

Una vez superado el proceso de selección, el objetivo

prioritario debe ser involucrar al recién incorporado

en la filosofía e idiosincrasia de la compañía

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y motivación por trabajar en el sector de la actividad correspondiente. No es fácil. En esta selección específica para redes co-merciales, de cada 100 candidatos que se evalúan, superan el proceso alrededor de un 3 por ciento.

Para una compañía con una red comercial amplia y bien articulada, la labor de iden-tificación de candidatos es crítica y en ella deben implicarse algunos de los niveles di-rectivos de la organización. El día de la ce-lebración del proceso sería conveniente la participación del director del área correspon-diente, del que será el responsable de los candidatos que finalmente sean elegidos. Y es que el proceso de selección se trasladará después a la propia compañía, toda vez que aún es necesario analizar con mayor detalle las actitudes del candidato y, sobre todo, su posibilidad de adaptación a la cultura corpo-rativa de la empresa.

LA INCORPORACIÓN

Una vez superado el proceso, el objetivo prioritario debe ser involucrar al recién in-corporado en la filosofía e idiosincrasia de la compañía. Al tratarse de perfiles de escasa experiencia y bajo conocimiento del sector, lo primero es adentrarse en el entorno de

actividad, conocer la empresa, su metodo-logía de trabajo y las peculiaridades que la diferencian del resto del mercado.

No deben escatimarse esfuerzos a la hora de proveer programas de entrenamiento de alta calidad orientados a la labor comercial de los recién incorporados. Técnicas de ven-ta, actitudes corporativas, conocimiento de productos y cultura empresarial han de ser las tres áreas básicas de conocimiento que se deben transmitir durante el primer mes de pertenencia. La unidad de entrenamiento es imprescindible para los primeros pasos del comercial en su nueva labor.

Después de un inicio de intensa carga for-mativa, el comercial debe salir a realizar tra-bajo de campo, eso sí acompañado por su responsable inmediato. La figura del mando adquiere en esta fase importancia capital, toda vez que acompaña al comercial en sus primeras experiencias profesionales. El jefe inmediato ha de realizar un seguimiento exhaustivo con el fin de dar cobertura a las necesidades individuales de cada comer-cial, mejorar su rendimiento y conseguir un grado cada vez mayor de implicación en la compañía.

En consecuencia, el jefe o director del equipo se convierte otra vez en figura clave que apo-yará en el aterrizaje de un nuevo comercial en la compañía. Sobre él recae la apasionan-te pero difícil tarea de gestionar el talento inmaduro. Las primeras evaluaciones de los recién incorporados se basan no tanto en resultados, como en el grado de compromiso y actividad. Ya habrá tiempo para medir, en seguimientos posteriores, los resultados que se vayan obteniendo.

EL DESARROLLO

Después del periodo de integración descrito con anterioridad (la duración dependerá de la empresa, el sector y las necesidades) el esfuerzo debe dirigirse a que el vendedor adquiera autonomía, establezca su propio target de trabajo y dosifique esfuerzos en su labor diaria. Se trata de asumir y estruc-turar conceptos que parecen básicos pero que deben quedar bien interiorizados: ¿Qué objetivos tiene el profesional? ¿Con qué he-rramientas cuenta para conseguirlos? ¿Cuá-les son las situaciones críticas a las que se enfrenta en su día a día?

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En esta fase, el desarrollo se basa directa-mente en la relación del profesional con su cliente y está sometida, por tanto, a la evolu-ción de la realidad. El análisis cualitativo de la realidad y la implicación del comercial con el negocio es clave para la consolidación de los componentes de la fuerza de ventas.

EL VALOR DE LA SEGMENTACIÓN INTERNA

Con el equipo comercial funcionando en parámetros adecuados, el trabajo de seg-mentación del propio colectivo es el prin-cipal valor diferencial. Muchas organizacio-nes cuentan con colecciones de datos sobre sus equipos comerciales en la mayoría de los casos dispersas y de difícil accesibilidad. Para gestionar adecuadamente a la fuerza de ventas, el esfuerzo debe invertirse en convertir esa información en conocimien-to, con el fin de personalizar la gestión y minimizar errores en políticas de desarrollo, promoción, retención o retribución de los profesionales. Claro está que estas acciones de análisis y segmentación corroboran el éxito de la selección o, por el contrario, identifican los casos en que se haya po-dido cometer un error de percepción del candidato.

Un modelo de segmentación adecuado nos permite realizar un análisis inteligente de la información disponible sobre los comercia-les, con la idea de dar respuesta a las nece-sidades específicas de perfiles distintos que necesitan de una gestión muy específica y claramente diferenciada.

Nivel de actividad, calidad de la actuación del profesional, aportación pura y dura al negocio y posibilidades de desarrollo son conceptos que deben aparecer en la seg-mentación de una fuerza de ventas. A tra-vés del análisis y la integración de toda esta información el mando podrá obtener foto-grafías muy fidedignas de sus equipos, con la intención de ubicar a cada profesional dentro del colectivo.

Todo este trabajo de diferenciación facilita enormemente una asignación de objetivos

operativos y bien ajustados a la realidad. Ofrece además conclusiones sobre puntos fuertes y áreas de mejora de cada comercial y, en consecuencia, facilita la vinculación de determinados profesionales a planes de me-jora o desarrollos específicos.

Hoy en día se utilizan datos como los re-sultados que posee la dirección comercial, evaluaciones del desempeño del jefe inme-diato, valoraciones de potencial, indicado-res de actividad… Se realizan interesantes planteamientos a la hora de cruzar e inte-grar los datos que se tienen de la fuerza de ventas. Sin embargo, la información no debe quedarse en la fase analítica; debe aprovecharse al máximo y conectarse di-rectamente con la toma de decisiones. De este modo conseguiremos ser justos en la recompensa a los que más aportan y ges-tionaremos con mayor objetividad los casos de menor rendimiento.

Los resultados de una buena gestión en esta línea, evidentemente, redundan en el bene-ficio de la compañía, pero sobre todo reper-cuten en unas mejores condiciones para los profesionales que integran la red comercial.

ATRAER, DESARROLLAR Y RECOMPENSAR

Estos tres verbos resumen a la perfección el análisis de las claves para la composición de un equipo comercial. Son las tres acciones que sintetizan un adecuado planteamien-to de selección y confección de equipos de ventas:

Atraer. En primer lugar hay que interesar a jóvenes con posibilidad de hacer carrera en la compañía mediante un correcto reclutamien-to y una meticulosa labor de identificación de su potencial comercial.

Desarrollar. Una vez incorporados a la organización, es necesario desplegar sus cualidades profesionales a través de planes personalizados de integración, desarrollo y consolidación. Es una prolongación del pro-ceso de selección, fundamental para asegu-rar la correcta elección.

Recompensar. Por último, y dentro de la evolución interna de estos comerciales, la compañía premia el rendimiento de los profesionales de alta aportación y maneja correctamente los casos que no ofrezcan el beneficio esperado.

El objetivo ha de ser incorporar a la organización a los

mejores candidatos para, en un corto plazo, convertirlos

en comerciales admirados en su sector de actividad

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