COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Turno: Sabatino

PROFESORA: Damina Arroyo

TEMA: El Grupo

NDICE

1. Introduccin

2. Contenido2.1. El individuo

2.2. El grupo y sus diferentes tipos

2.3. Las personas

2.4. Etapas desarrollo de un grupo

2.5. Normas y estatus de los roles

2.6. Toma de decisiones grupales

2.7. Anlisis de la realidad empresarial panamea

2.8. Implicaciones globales

2.9. La comunicacin

2.10. Conflictos y negociacin

2.11. El sistema organizacional

2.12. Dinmica y cambio organizacional

3. Reflexiones

4. Conclusiones

5. Recomendaciones

6. Bibliografas

INTRODUCCIN

El comportamiento humano, tanto individual como grupal dentro de una organizacin es necesario ya que as se combinan necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas. El pertenecer a un grupo es muy importante ya que eso nos proporciona identidad, seguridad y estructura; y tambin satisfacen necesidades de afecto y atencin. Lo importante es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones y as elevar nuestra capacidad de eficiencia y calidad en nuestro trabajo y de las relaciones humanas en el mismo; ms sin embargo; el grupo puede llegar a subordinar nuestra identidad e individualidad.

Existen algunos aspectos que influyen en nosotros al ser parte de un grupo, por ejemplo hablaremos del pensamiento de grupo que es la tendencia de los miembros de un grupo a ser influidos ms por la cohesin del grupo y un lder dinmico que por las realidades propias de una situacin. Uno de los factores que ms contribuye a aumentar el pensamiento de grupo es cuando los miembros del grupo perciben que hay una amenaza externa que atenta contra la integridad del grupo.

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin del personal y por lo tanto en la productividad

En una organizacin o empresa el anlisis y diseo de sistemas de informacin es el proceso de estudiar su situacin con la finalidad de observar como trabaja y decir si es necesario realizar una mejora.

EL INDIVIDUO

El individuo se incorpora a la organizacin llevando consigo todo subagaje psicolgico, es decir aporta al conjunto organizacional sus habilidades, destrezas, valores, percepciones, actitudes, motivaciones, expectativas y metasque tiene, junto con otros aspectos inherentes a su temperamento y personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia, conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los objetivos de la organizacin o tambin pueden ir en contra de los objetivos de la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la organizacin como un todo nico e indivisible y lleva en si toda su contribucin psicolgica.

Dentro de cualquier organizacin colectiva, la parte ms pequea a la que se puede hacer referencia, es el individuo. La individualidad es lo que separa, identifica y distingue a los dems seres de su especie.

Centrndonos an ms en el tema de inters, un individuo como ser humano es parte del universo y esta sujeto a condiciones sociales de acuerdo a la poca, cultura, situacin geogrfica, histrica y econmica. Estas condiciones sociales dotan a cada individuo de ciertas caractersticas bibliogrficas que ayudan a identificarlo y distinguirlo de los dems. Es de gran importancia conocer dichas caractersticas de cada individuo ya que de esta forma se puede facilitar la comunicacin, comprensin y trato con cada uno de ellos.

El individuo al estar inmerso en una organizacin tiene que adaptarse a las costumbres, valores, filosofa y a las polticas que sta siga, ya que no puede mantenerse aislado, se ve influenciado por el ambiente interno que se maneja dentro de la organizacin y por lo tanto el comportamiento del individuo cambia; es por esto que los dems miembros de la organizacin deben darse a la tarea de integrar al nuevo miembro o incluso a un miembro antiguo para que pueda adaptarse y sentirse cmodo en donde est; con esto se lograr que el individuo se sienta identificado con la organizacin, que es un miembro importante y tratar de dar lo mejor de s en todo momento pues sabe que la organizacin lo respalda y se preocupa por l, ste al ver sus necesidades cubiertas, se puede decir que se convertir en un miembro fiel de la organizacin; de lo contrario solo se sentir aislado y que no es un elemento importante, lo cual se ver reflejado en su desempeo diario.

Pareciera ser que todo resulta muy sencillo, sin embargo realmente no lo es, dentro de la organizacin al trabajar con personas, nos enfrentamos a un reto diario, ya que las personas cambian constantemente, sus objetivos, sus necesidades, y a mi parecer resulta increble ver como el comportamiento o la actitud de un individuo influye en todo el sistema en el que se encuentra inmerso, pues ste se encuentra interactuando ya sea de manera directa o indirecta con todos los miembros de una organizacin y lo que el haga o deje de hacer repercute en el logro de objetivos de la misma.

TEMAS DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL Y MOTIVACIN: El individuo y el sistema psicosocial. Patrones de conducta Teora de la personalidad Similitudes individuales Diferencias individuales Motivacin y productividad Jerarqua de necesidades Dos puntos de vista de la gente Concepto motivacin higiene

EL INDIVIDUO Y EL SISTEMA PSICOSOCIALEl sistema psicosocial en cualquier organizacin es una mezcla de muchos ingredientes. El individuo es la unidad bsica de anlisis, y aun en si misma, una persona es una entidad extremadamente compleja. Las relaciones interpersonales, entre dos o entre mucha gente, incrementa esta complejidad.

EL GRUPO Y SUS DIFERENTES TIPOS

Un grupo lo forman dos o ms personas interactuando libremente con normas compartidas, una identidad comn y objetivos colectivos.

POR QUE ESTUDIAR LOS GRUPOS DE TRABAJO-La formacin de grupos de trabajo es inevitable-Los grupos de trabajo influyen profundamente en la conducta y el rendimiento de sus integrantes.-La participacin en un grupo puede producir consecuencias tanto positivas como negativas para la organizacin.

TIPOS DE GRUPOSGrupos Formales: son definidos por la organizacin. Son creados para que ayuden a la organizacin a alcanzar sus objetivos.Grupos de mando: se representa en el organigrama como el grupo de subordinados que informan directamente a un supervisor.Grupos laborales: conjuntos de empleados que trabajan juntos para terminar un proyecto a trabajo.Grupos informales: Estn formados fundamentalmente por razones de amistad. No estn directamente controlados por la organizacin pero si de forma indirecta ya que al disear las reas de trabajo esta condicionado su creacin sobre la base de la interaccin y comunicacin que se produce.Grupos de inters: surgen cuando los trabajadores se renen para afrontar un asunto especfico un objetivo en comn.Grupos de amistad: tienen su origen en cuestiones comunes como la edad, el origen, las aficiones, etc. Suelen desarrollar actividades ajenas al trabajo.

COMPARACIN DE GRUPOS FORMALES INFORMALESGrupos formales: estn formados y estructurados por la empresa, son grupos de personas que tienen establecidas tareas por la compaa y con el fin de alcanzar las metas.Grupos informales: son grupos de personas que estn constituidos por relaciones personales, surgen en respuesta a la necesidad de contacto social en las empresas, pero no las impone la compaa, sino el personal.

VENTAJAS PARA LA EMPRESA DE TRABAJAR EN EQUIPO- Mejora la calidad del trabajo y elservicio a los clientes.- Produce un clima favorable al desarrollo de la creatividad y las iniciativas.- Hace que aumente la productividad y que disminuya elabsentismo laboral- Se incrementa la motivacin y la satisfaccin de los empleados- Facilita el aprendizaje y el intercambio de la informacin- Desarrolla habilidades- Produce una mejora en los mtodos de trabajo

DIFERENTES TIPOS DE GRUPOS El tipo de grupo formado y la razn de su formacin en las escenas de trabajo dependen en gran medida de la perspectiva que se adopte.Grupos formados segn la Perspectiva Estructural:Se halla el grupo formal, como sistema para alcanzar objetivos en el cual las tareas u objetivos estn bien definidas y sus miembros son asignados sin tener apenas en cuenta sus deseos personales o su aptitud para trabajar juntos.Grupos formados segn la Perspectiva de Flujos de TrabajoGrupos formados a partir de la Perspectiva HumanaGrupos formados segn la Perspectiva de Flujos de Trabajo:Los grupos informales tienden a formarse espontneamente como consecuencia de la Interaccin de las personas en el trabajo.Los grupos informales casi siempre surgen si las oportunidades existen. A menudo, estos grupos vienen a servir una funcin contraorganizacional en la medida en que puedan contrarrestar las tendencias coercitivas de la organizacin. Estos grupos pueden convertirse en grupos de mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organizacin.Grupos formados a partir de la Perspectiva Humana:Los grupos surgen para satisfacer ciertas necesidades personales que no pudiendo ser satisfechas por el propio individuo, deben serlo por los otros, generalmente en grupos.El hombre es un ser social, y con su preferencia a unos u otros grupos satisface necesidades que no consigue gratificar aislado. Por consiguiente cada actividad o grupo social es una recompensa, al satisfacer necesidades especficas del individuo.

LAS PERSONAS

El concepto de persona se puede definir en los siguientes trminos: Ser nico e irrepetible, inteligente, dotado de un conjunto de cualidades, potencialidades y limitaciones, con sentimientos, que desempea diversos roles de forma paralela, permanentemente influenciado por su entorno y que tiene como caracterstica particular que ante situaciones similares acta de manera diferente.

Toda organizacin est compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el xito y mantener la continuidad. Como personas dotadas de Caractersticas propias Personalidad Individualidad Aspiraciones Valores Actitudes Motivaciones Objetivos Como recurso dotadas de: Habilidades Capacidades Destrezas Conocimientos

Las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. Las relaciones entre las personas y las organizaciones no siempre son cooperativas ni satisfactorias.Todas las personas se comportan de manera diferente en los mismos cargos, ya que cada cargo tiene un grado menor o mayor de autonoma.Cada empleado se comporta de manera diferente porque son seres nicos motivados por diferentes cosas en su vida personal, el esfuerzo individual es diferente y de igual forma sus aptitudes; cada persona tiene una escala de valores inculcada en su familia, lo cual tambin hace que perciba desemejante y por tanto se espera que responda en otras formas de los dems en un mismo puesto de trabajo.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOFormativaTormentosaNormatividadActivaDisolutiva

Etapa inicial el grupo se forma y aprende el tipo de conducta que le resulta aceptable al grupo. El grupo, explorando lo que funciona y lo que no funciona, establece reglas bsicas, implcitas y explcitas, que abarcan la ejecucin de tareas especficas, as como la dinmica general del grupo.

En trminos generales, esta etapa es un periodo de orientacin y aclimatacin.Tormentosa: Conforme los miembros del grupo se sienten ms cmodos unos con otros quizs se opongan a que se forme una estructura de grupo y empiecen a reafirmar sus responsabilidades individuales. Los miembros muchas veces se tornan hostiles e incluso luchan contra las reglas bsicas establecidas en la etapa formativa.

Normatividad: Se abordan los conflictos que han surgido en la etapa anterior y, supuestamente se resuelven. Se presenta la unidad del grupo conforme los miembros van estableciendo metas, normas y reglas en comn. El grupo entero participa en general, y no slo los pocos miembros que hablan. Los miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones estrechas.Activa: Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo empieza a funcionar como unidad, ahora la estructura del grupo sostiene y facilita la dinmica y la actuacin del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del grupo y deja de ser herramienta de pleitos. As como los miembros pueden aplicar sus esfuerzos dentro de la estructura de grupo, para realizar las tareas correspondientes en lugar de dirigirlos al desarrollo de grupo.Disolutiva: En el caso de los grupos temporales como los cuerpos para tareas, este es el punto donde el grupo termina sus actividades. El enfoque del grupo se aleja del buen desempeo en la tarea y se dirige al cierre. La actitud de los miembros va de la emocin a la depresin.

NORMAS Y ESTATUS DE LOS ROLES

La acepcin de la norma social que ha abordado ms directamente el proceso es aquella que ha tomado a esta como el marco de referencia de un conjunto de individuos. La norma no es algo externo que se pueda emitir o recibir sino, ms bien, un proceso de interpretacin de la realidad de manera comn por un conjunto determinado de individuos.

La norma emitida por un grupo como interpretacin de la realidad puede tener para el individuo tal importancia cuando la situacin es perceptivamente clara que ni que decir tiene que el efecto ser an mayor cuando la situacin sea ambigua y los sujetos no posean ningn tipo de opinin o interpretacin previa.

Existe una tendencia cognitiva, en las situaciones de incertidumbre, hacia la elaboracin de marcos de referencia comunes que responden a un proceso gradual a lo largo del tiempo, sin que existan necesariamente presiones de unos sujetos hacia otros.

LA NORMA COMO PRESIN SOCIAL: LA INFLUENCIA SOCIAL: Un conjunto uniforme de direcciones que el grupo impone a las fuerzas que actan sobre los miembros del grupo.La presin social tiene diferentes formas de manifestarse: 1) Directamente a travs de las sanciones -positivas o negativas- que reciben los individuos a causa de una determinada conducta2) Indirectamente es ms frecuente y consiste en la percepcin de la posibilidad de recibir sanciones por una conducta. La norma como presin en nuestra vida cotidiana no descansa directamente en el poder ejercido por el grupo, sino en la percepcin de ese poder basado en unas ciertas normas.

EL ESTATUS EN EL GRUPOSon posiciones o ubicaciones que, comparativamente hablando, ocupan los sujetos dentro de un grupo. Existen varios tipos de estatus as como de conductas asociadas a l.Tipos de estatus.Estatus subjetivo: es la asuncin o concepcin personal que cada uno tiene de lo que debe hacer en un determinado estatus.

Estatus social: es la concepcin o idea general del resto de los sujetos acerca de lo que debe hacerse en ese cargo que puede, o no, coincidir con la del sujeto en l.

CONDUCTAS ASOCIADAS AL ESTATUS.Las conductas asociadas al estatus de rango superior son la aquiescencia -como consentimiento de las acciones de los otros- y la deferencia -como adhesin, corts o respetuosamente, a las acciones de los otros

DETERMINANTES DEL ESTATUS.Existen dos teoras importantes acerca de las caractersticas que determinan el estatus de un miembro del grupo.1. Modelo de P. V. CrosbiePropone tres caractersticas esenciales como indicadoras del estatus dentro del grupo: 1) Las primeras impresiones, que generan ciertas expectativas de conducta; 2) Las caractersticas externas de estatus, como la posicin social, la raza, el sexo, etc.; y 3) La ejecucin de la tarea, o participacin en la tarea y contribucin a ella.2. Modelo de R. BalesBales propone otras tres caractersticas: 1) La actividad, como cantidad de trabajo desempeado en la consecucin de la tarea; 2) El atractivo, como habilidad en las relaciones socio-emocionales; y 3) La habilidad en la tarea, o aportacin global al resultado. A partir de lo cual el autor deduce una conclusin: las evaluaciones que los miembros hagan unos de otros en actividad, habilidad y atraccin deben ser tratadas como tres factores independientes y a lo largo de varias muestras, sesiones y grupos aparecen poco relacionadas entre s.

TOMAS DE DECISIONES GRUPALES

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir

ALGUNOS PUNTOS QUE SE SUGIEREN PARA LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten.Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la solucin de los ProblemasDesarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.Discusin de la Solucin Final.Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solucin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, xitos o fallas que se presenten.

FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:-Informacin y conocimientos ms completos-Incrementada diversidad de puntos de vista-Decisiones de alta calidad-Aceptacin mucho mayor de una solucin-Apoyo entusiasta de la decisin tomada-Aliento a terceros para su aceptacin

DEBILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:-consumen ms cantidad de tiempo-hay presiones para entrar a la conformidad-puede haber dominacin de uno o pocos-la responsabilidad es ambigua y se diluye

TCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLa forma mas comn de toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos interactuantes cara a caraComo muestra el anlisis del pensamiento de grupo es frecuente que los grupos interactuantes se censuren a si mismo y presionen a los miembros individuales hacia una conformidad de opinin.Grupos tpicos de interaccin cara a cara, todos contra todos.Torbellino de ideas que alienta todas las posibilidades restringiendo las crticasTcnica del grupo nominal, cara a cara pero con presentacin ordenada e independiente hasta la calificacin finalReuniones electrnicas con intercambio annimo de ideas, con mayor honestidad y alta velocidad

VENTAJAS-Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.-Una mayor variedad de puntos de vista.-Se facilita la aceptacin de la solucin final.-Se reducen los problemas de comunicacin.DESVENTAJAS-La presin social que se genera.El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems.-Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, polticos, etc.-La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin ms rpidamente.

ANALISIS DE LA REALIDAD EMPRESARIAL PANAMEA

Panam en los ltimos aos ha desarrollado una economa orientada a los servicios, basada en sus actividades financieras, de las que podemos mencionar la exportacin y re-exportacin a travs de la zona libre de Coln. Esto hace que los niveles de comercio panameo hayan aumentado gracias en gran parte a la Zona Libre de Coln, siendo esta la zona franca la ms grande de nuestra regin.Tambin podemos mencionar que otro porcentaje de las riquezas de nuestro pas est ubicado en la agricultura, con las cosechas caf, el bananos, y otros frutos, cabe sealar que los frutos del mar es otros sector muy importante en nuestra economa.

Panam es o no, un Estado democrtico moderno desarrollado? Por el contrario es un Estado subdesarrollado, con una asimetra econmica y social, con un modelo econmico favorable para la economa terciaria (trnsito, comercial, financiera, martima y servicios) que circunda el 70% de la economa nacional con un crecimiento econmico asimtrico frente al minoritario sector productivo (industrial y agropecuario) que circunda al 30% de la economa nacional, adems de un desarrollo social asimtrico entre el rea metropolitana urbana frente a las periferias semi-urbanas y el interior provincial rural, con un gran nivel de exclusin social en donde el 50% de la poblacin esta por debajo de la lnea de pobreza (cuyo ingreso no cubre el costo de la canasta bsica alimentara familiar: alimentacin y vestido, educacin y salud, vivienda y servicios pblicos:luz, telfono, agua,transporte y limpieza), un desempleo que oscila el 13% y subempleo del 25% (empleomana negativa del 38%), adems de una marginalidad social de grupos vulnerables: jvenes, infancia,mujeres, afro-panameos, indgenas, adultos mayores, discapacitados, desocupados, etc., con un corolario aumento anual de la tasa de criminalidad en el pas.A pesar de los grandes ingresos del Canal de Panam y el turismo, an Panam lucha contra la pobreza y la inequidad de ingresos, donde una gran parte de los panameos estn aun sumidos en la pobreza.

Panam goza de una ventaja comparativa como proveedor de servicios internacionales, en particular de transporte a travs del Canal. La orientacin de la economa de Panam hacia los servicios convierte al pas en centro internacional de actividades tales como el transporte martimo, los servicios de distribucin y la banca.

Bases de la Evolucin Econmica de Panam La Repblica de Panam ha fundamentado su economa aprovechndose de su posicin geogrfica, su identificacin como pas de encuentro y cruce de los dos ocanos y por las facilidades que ofrece para la movilizacin de personas y bienes. No en vano desde el periodo de la conquista, el pas fue el principal punto logstico, para llevar bienes a Europa y transportar las riquezas de los imperios indgenas de Amrica, hacia los palacios de la monarqua europea y las clases burguesas dela poca.

Realmente en Panam siempre ha ocurrido la corrupcin de funcionarios pblicos o corrupcin privada de empresarios. Histricamente el clientelismo poltico, la corrupcin y el trafico de influencias en la administracin publica, burocracia y empresas no es un fenmeno reciente en Panam y Latinoamrica, ni es un fenmeno que surgi de la era republicana de independencia nacional, sino que data desde tiempos coloniales, en que las clases criolla y peninsular establecan componendas para asegurar su control de posiciones en la administracin de los virreinatos; de igual forma las practicas corruptas han existido desde tiempos coloniales, el contrabando y piratera era comn desde las ferias de Portobelo, as como los privilegios y encomiendas otorgadas tenia que ser pagados en diezmos a un virrey o seor.

As mismo continuo en Panam durante toda la era republicana nacional, en que la elite poltico-econmica de la oligarqua criolla mantuvo la practica del clientelismo poltico-electoral como medio de control poltico territorial y de posiciones en la administracin publica y en sus empresas, de igual forma con la corrupcin que se hizo patente a lo largo de la era republicana, donde el peculado, el latrocinio, el cohecho, el soborno, negocios ilcitos y muchas formas de corrupcin publica y privada, incluyendo lavado de dinero, contrabando o defraudacin fiscal, ha sido parte de la practica de la elite poltica-econmica oligrquica.

IMPLICACIONES GLOBALES

Los seres humanos no son los nicos actores en el escenario del cambio global. La Tierra tiene unahistoria que se extiende mucho ms all del periodo del tiempo en el cual se desarrollaron nuestras especies, y los cambios globales que incluyen cambios climticos importantes ocurrieron continuamente mucho antes de la primera aparicin de los seres humanos. Sin embargo, la poblacin humana ahora excede seis billones y nuestro uso de energa, herramientas y recursos, combinados con nuestro nmero nos hace un factor significativo en los cambios mundiales actuales.

Los asentamientos humanos, la agricultura, silvicultura, minera y pesca han tenido un profundo impacto en la biodiversidad, la erosin de la tierra, la calidad del agua y aun climas locales y regionales. Debido a que somos capaces de aprender, tenemos un razonamiento avanzado y nos podemos comunicar, debemos estar en condiciones de modificar nuestra conducta cuando nos enfrentamos a claras indicaciones de que estamos camino del desastre.

Debemos estar en condiciones de usar las herramientas y recursos a nuestra disposicin de una forma ms inteligente a fin de empezar a vivir en armona con el planeta antes que en guerra con el mismo. Todava est por verse si estamos en condiciones de hacer la transicin a una genuina sostenibilidad.

Este es probablemente el desafo ms importante al que se enfrenta la raza Humana

LA COMUNICACION

La comunicacinorganizacionalconsiste en el proceso de emisin y recepcin demensajesdentro de unaorganizacincompleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).

Si la organizacin es unaempresa, la comunicacin distingue tres sistemas:Operacionales: se refiere a tareas u operaciones.Reglamentarios: rdenes e instrucciones.Mantenimiento: relaciones pblicas, captacin y publicidad.

La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo. Hay diversos tipos de comunicacin organizacin:Debemos considerar respecto a esto que la comunicacin organizacional es una actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestin para el conocimiento y correccin de acciones que podra transgredir los sistemas productivos interviniendo directamente en interaccin de la estructura organizacional.

Dentro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Vertical a aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados ymanagers. Esta comunicacin permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como: Instrucciones y planificacin de las tareas Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas. Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.

TIPOS DE COMUNICACINComunicacin formal: es la forma de comunicacin que de manera expresa establece la organizacin, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc y que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de la empresa. Define el modo en que cada persona debe comportarse y cmo debe recoger y transmitir la informacin que circula. Este tipo de comunicacin constituye el cmo debe llegar la informacin segn el nivel jerrquico que ocupe el receptor.Comunicacin Informal: La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores o ruidos y sirve para que los altos niveles jerrquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa.

DIRECCIN DE LA COMUNICACINLa comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontalmente. El sentido vertical puede ser ascendente y descendente.

Descendente: Es cuando la comunicacin pasa desde un nivel alto en una organizacin hacia un nivel bajo. Ej: cuando los gerentes quieren informar algo a los subordinados.Ascendente:La comunicacin se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin. Ej: informes de desempeo.Horizontal: La comunicacin tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos del mismo nivel. Estas ahorran tiempo y facilitan la coordinacin.

LA COMUNICACIN INTERPERSONALCmo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres mtodos bsicos:

Comunicacin oral: Es el principal medio de transmitir mensajes. Discursos, encuentros formales entre dos personas o discusiones de grupo y sistemas informales, son formas populares de comunicacin oral.

Las ventajas son la velocidad y la retroalimentacin. La principal desventaja, aflora en las organizaciones o dondequiera que el mensaje deba pasar a travs de varias personas, entre ms personas, mayor es la posibilidad que el mensaje se distorsione. Cada quien interpreta el mensaje a su manera.Comunicacin escrita.: Son cualquier medio de transmisin que llevan por escrito palabras o smbolos.Una de sus ventajas es que es tangible y verificable. Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio. Otro beneficio es que proviene del proceso en s mismo, puesto que uno es ms cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno est obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. As est ms meditada y es ms lgica y clara.Uno de los inconvenientes, es que consumen tiempo. La otra desventaja es la falta de retroalimentacin.Comunicacin no verbal:Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien, tambin transmitimos un mensaje no verbal. Ninguna exposicin de la comunicacin estara completa sin detenerse en la comunicacin no verbal, que abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las palabras, las expresiones del rostro y la distancia fsica entre el emisor y el receptor.Todo movimiento corporal posee un significado y ningn movimiento es accidental. Rara vez se envan estos mensajes conscientemente. Se acta de acuerdo al estado de nimo con el lenguaje corporal no verbal.

LOS DOS MENSAJES MS IMPORTANTES QUE COMUNICA EL LENGUAJE CORPORAL SON:-el grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones-el estatus relativo percibido entre emisor y receptor.Con la comunicacin escrita, no hay registro de la comunicacin no verbal y se pierde el nfasis puesto a ciertas palabras o frases.Hay que observar los signos no verbales, as como escuchar el significado literal de las palabras del emisor.

CONFLICTOS Y NEGOCIACIN

Conflicto es una forma de conducta competitiva entre personas o grupos.Se da cuando dos o mas personas compiten por objetivos o Recursos limitados percibidos como incompatibles o realmente incompatibles

PROBLEMAS DE RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS Fuertes emociones negativas. Percepciones falsas o estereotipos. Escasa o falsa comunicacin. Conductas negativas repetitivas.

CONFLICTOS DE INFORMACIN Falta de informacin. Mala informacin. Interpretacin distinta de informacin. Criterios de estimacin discrepantes

Conflictos hay en todas partes:-entre amigos-entre compaeros de trabajo-entre esposos-entre hermanos-entre padres e hijos-entre vecinos-en las iglesias-en los clubes en todas partes

La negociacin es un medio bsico de obtener lo que se quiere de los dems. Es una comunicacin en dos sentidos diseada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y el otro lado tienen ciertos intereses en comn pero otros son opuestos.

Es un esfuerzo para lograr un acuerdo sobre aspectos comunes entre dos o ms partes interdependientes, mediante un entendimiento directo entre las partes.

Es un proceso activo para la solucin de problemas que consiste en comunicar y cambiar las posiciones opuestas y diferentes con el fin de alcanzar unos intereses comunes y de llegar a un acuerdo.

COMPONENTES Y ASPECTOS DE LA NEGOCIACIN-Es un proceso social.-Es una situacin de influencia.-Es una situacin de conflicto.-Es una oportunidad para colaborar en la solucin de un problema.-Implica sentimientos, emociones, necesidades bsicas y miedos, as como otros aspectos positivos.-Implica sentimiento de importancia y sentimiento de incertidumbre sobre los resultados.-Est constituida de etapas y conlleva a acuerdos

PUNTOS A PREPARAR PARA UNA NEGOCIACIN-Cuestione sus presuposiciones e identifique los puntos a los cuales debe estar atento.-Separe los temas personales de los substanciales.-Establezca los temas que deben ser incluidos en el acuerdo.-Planee los pasos del acuerdo.-Establezca legitimidad para sus alternativas

EL PROCESO DE NEGOCIACION...CREANDO UN BUEN CLIMA-Decida dnde va a negociar.-Evite los malos momentos, tales como los lunes por la maana y viernes por la tarde.-Agenda, refrigerio, pausas, comodidad del lugar, iluminacin.-Establezca las reglas bsicas.-Mantenga el sentido del humor.-Ataque a los asuntos, no a las personas.

ATRIBUTOS DEL BUEN NEGOCIADOR-Nivel evolutivo que le permita separar a las personas del problema. Tiene autocontrol.-Aceptable nivel de inteligencia general con un buen desempeo en el factor de inteligencia emocional, que le facilite el auto-conocimiento y la empata.-Flexibilidad.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

El sistema organizacional abarca la optimizacin mediante la direccin tcnica, la Organizacin del personal y otros recursos, y relacionando a la empresa con su medio ambiente.

Un enfoque del estudio de los organismos sociales debe centrar su atencin en los procesos administrativos fundamentales (planeacin, organizacin, integracin,Direccin, control) que son esenciales si es que los organismos han de lograr sus objetivos y metas fundamentales. Este proceso administrativo es bsico para cualquier tipo de organismo (pblico, privado, educativo), en el que los recursos humanos, financieros y materiales deben combinarse para lograr ciertos objetivos.

Adems, el proceso es necesario, sin importar el rea de especializacin de la administracin (comercializacin, produccin, finanzas, etc.).Otra manera de ayudar al entendimiento de la tarea administrativa es observar, dentro de los organismos, los distintos niveles 0 subsistemas.

ESTUDIO DE SISTEMA ORGANIZACIONALPara estudiar la administracin de un organismo social como un sistema, conviene, en primer lugar, aislarla de su medio ambiente, si bien en trminos muy relativos y nicamente para propsitos analticos; para ello cabe sefialar de manera convencin ellos lmites del sistema administrativo evidentemente, los limites o fronteras que delimitan a un sistema son solo proposiciones metodolgicas. La adopcin convencional del concepto de limites o fronteras del sistema es, por tanto, una accin estratgica para determinar, con un criterio cientfico, cuales son los elementos importantes que deben ser investigados con profundidad como factores internos o variables dependientes, y cuales pueden ser considerados como factores extremos o variables independientes. Manejar estos factores como internos y extremos, nos permitir comprender mejor los problemas que se refieren directamente al sistema administrativo.

COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONALDe acuerdo con 10 expuesto anteriormente, el principal componente del sistema Administrativo puede ser comprendido como un gran transformador o procesador deinsumos o recursos, a productos finales que se enfocan al medio ambiente.

LOS COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL SON LOS SIGUIENTES:-El medio ambiente social, econmico, poltico y cultural, cuyo mbito de accin llega a contener esferas regionales, nacionales y aun internacionales, mediante una o varias entradas. Las entradas dan paso a varios insumos o recursos del medio.

-Los insumos del sistema que sufran los componentes que ingresan a el y que pueden comprender recursos existentes en el medio ambiente tales como:recursos humanos, financieros, materiales, directrices, polticas, instrucciones operativas, informacin, normas legales, etc.-Los procesos de conversin, que comprenden las estructuras organizativas de procedimiento, as como predisposiciones y experiencias personales de los administradores, los procesos de conversin no transforman los insumos en productos sino que, en ocasiones, pueden abstenerse de procesar algunos para orientar los prioritarios.-Las salidas o productos que pueden ser de condicin diversa como: bienes, servicios, informacin, normas, opiniones, etc., y que provocan ciertos efectos sobre el medio ambiente, los cuales pueden ser benficos o perjudiciales, de acuerdo con la forma en que se acercan o se desvan del cumplimiento de los objetivos fijados al sistema.-La retroalimentacin del sistema organizacional que permite medir sus resultados de acuerdo con dos variables: su eficiencia, es decir, la relaci6n entre los insumos requeridos y los productos elaborados y su eficacia, referida al mayor o menor logro de los objetivos.

DINAMICA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufran el medio ambiente interno o externo.

Otra definicin seria el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

LOS CAMBIOS SE ORIGINAN POR LA INTERACCIN DE FUERZAS INTERNAS Y EXTERNAS.-fuerzas internas: aquellas que provienen de dentro de la organizacin y se presentan como alternativas de solucin creando la necesidad de cambio de orden estructural.-fuerzas externas: aquellas que previene de afuera de la organizacin creando la necesidad de cambios de orden interno.

LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO-no todos son iguales ni se dan en condiciones similares.-los factores condicionales suelen diferir significativamente en cada caso.-la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud-para lograr un cambio efectivo necesitamos identificar cuales son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar.

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONALExisten tres etapas esenciales y secuenciales:-descongelamiento: existen sensaciones de desequilibrio ansiedad e insatisfaccin ante el entorno se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar.-movimiento: permanece la sensacin de desequilibrio acompaada por inestabilidad inseguridad e incertidumbre.-recongelamiento:se visualiza claridad en la situacin existe un equilibrio y una mayor adaptacin al entorno.

RESISTENCIA AL CAMBIO-es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que obstaculizan un cambio.

-se da cuando se percibe una amenaza que traen consigo alguna modificacin estructural.-cuando el cambio es impuesto por la organizacin la reaccin con frecuencia es negativa o es mas difcil de asimilar.-muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio en su rutina diaria o en su futuro.

CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO-miedo a lo desconocido-falta de informacin - desinformacin-amenazas al status-amenazas a los expertos o al poder-miedo al fracaso-poco flexibilidad organizativa-aumento de las responsabilidades laborales

COMO PREPARAR EL CAMBIO-la administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido que es el principal factor que ocasiona la resistencia.-el cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor numero posible de problemas y temores.-antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin se debe de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno tanto el presente como en el futuro.

UN CAMBIO PLANEADO:-se realiza a travs de la planificacin de una serie de fases acciones y estrategias.-de esta manera resulta mas fcil determinar las acciones a implementar entre el estado actual y el estado deseado para que sea mas factible de alcanzar

REFLEXCIONES

1. La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Stephen Covey2. Lo ms hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado. Margaret Carty3. El ftbol ofensivo es infinito, interminable. Por eso es ms fcil defender que crear. Correr es una decisin de la voluntad, crear necesita del indispensable requisito del talento. Marcelo Bielsa4. En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones. Michael Jordan5. Al escalar una gran montaa nadie deja a un compaero para alcanzar la cima solo. Tenzing6. Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados. Annimo7. La socializacin slo se presenta cuando la coexistencia aislada de los individuos adopta formas determinantes de cooperacin y colaboracin que caen bajo el concepto general de la accin recproca. Georg Simmel8. Ninguno de nosotros es ms importante que el resto de nosotros. RayKroc9. El espritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores. George Clements10. No preguntes qu puede hacer por ti el equipo. Pregunta qu puedes hacer t por l. Magic Johnson11. Trabajar en equipo no es una virtud, es una eleccin consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni12. Slo se aguanta una civilizacin si muchos aportan su colaboracin al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilizacin se hunde. Jos Ortega y Gasset13. En un equipo, los conflictos son inevitables de hecho para lograr soluciones sinrgicas se necesita una variedad de ideas y aproximaciones. Estos son los ingredientes para el conflicto. SusanGerke14. Afirmar que mi destino no est ligado al tuyo es como decir: Tu lado del bote se est hundiendo. HughDowns15. El trabajo en equipo es el combustible para el vehculo del logro. Annimo

CONCLUSIONES

1) El comportamiento de cada individuo y la forma como actan, confirman el comportamiento grupal, de manera que cuando los individuos se encuentran solos actan de manera diferente de cuando estn en grupo.

2) Ningn grupo de trabajo existe de manera aislada, forman parte de una organizacin mayor; el proceso de grupo relacin desempeo, satisfaccin se ve moderado por el tipo de tarea que este desempea.

3) Para poder comprender el comportamiento de un grupo de trabajo podemos extraer parte de la complicacin del comportamiento de grupo y de la organizacin a la que pertenece.

4) Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaz de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

5) En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en la cual se les ayude en sus tareas de liderazgo, la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial.

RECOMENDACIONES

El clima es el reflejo del estado de nimo colectivo. Es algo dinmico que atraviesa diversos estadios y como la emocin individual, va de momentos de idilio a otros de cuestionamiento. Por eso, es pertinente conocer su estado para tomar medidas a tiempo y evitar que esto afecte los procesos de la empresa.

A un pequeo grupo de colaboradores no se les trata con Justicia y Respeto, no existe trato equitativo para todo el personal, se debe mejorar este punto en el corto plazo, ya que existe insatisfaccin.

La mitad del personal esta con la moral baja, lo cual puede ser debido a factores internos o externos de la empresa, se debe investigar ms a profundidad cuales son las causas que esta permitiendo este resultado.

Un porcentaje mnimo de colaboradores no posee con las herramientas para realizar su trabajo, es otro punto que se debe mejorar y proporcionar todas las herramientas necesarias al 100% del personal.

BIBLIOGRAFIAS

Comportamiento-organizacional-robbins-stephen-p7ma-edicinBrunet L (1999). "El Clima de Trabajo en las Organizaciones"Quinta edicin Bogot Goncalves, A. (2000). "Fundamentos del clima organizacional".Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC) Marchant, L. (2002).Estudio descriptivo de la influencia del clima organizacional sobre las personas y su trabajo en empresas medianas de la V regin.

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