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COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS - CONCEPTOS DEL
TRIÁNGULO DEL TALENTO DEL PMI
Renzo Toledo Zavaleta
MBA, PMP
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Objetivos de la Sesión
• Conocer los fundamentos de la Gestión del Talento por Competencias
• Conocer los lineamientos del Project Management Institutereferidos a las competencias de Directores de Proyecto
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Agenda1. Introducción
2. Conceptos Generales de Gestión por Competencias
3. El Triángulo del Talento del PMI
4. Sumario
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1. IntroducciónREFLEXION
• ¿Qué es más importante para un desempeño profesional?
- Los conocimientos- La experiencia práctica- Las habilidades interpersonales
• ¿Es importante que un profesional tome en cuenta no sólo la performance del equipo de trabajo sino también el cómo se obtienen los resultados? ¿Por qué?
ANOTE ESTAS REFLEXIONES INICIALES
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2. ¿A qué nos referimos con competencia?
• Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación.
Spencer & Spencer, 1993
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Traducción
• Es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten que un individuo pueda realizar de manera exitosa un trabajo
Inspirado por Mc Clelland, 1973
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¿De qué se componen las competencias?
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Competencia
Actitudes
Habilidades
Conocimientos
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Ejemplo de competencia
• El tratamiento de pacientes en recuperación implica:
– Conocimientos de ciencias médicas y enfermería
– Experiencia y habilidad para anticipar y enfrentar situaciones que puedan presentarse
– Una actitud amable y de servicio que transmita tranquilidad al convaleciente
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Otro ejemplo
• La educación primaria en matemática, implica:
– Conocimientos de pedagogía y matemática
– Experiencia en manejo de grupos de niños y niñas
– Actitud de apertura y buen ánimo para incentivar el aprendizaje
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¿Intentamos un ejemplo?
• Labor
• Conocimiento
• Habilidad
• Actitud
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3. El triángulo del talento del PMI(Project Management Institute)
Gestión técnica de proyectos
Gestión estratégica y de negocios
Liderazgo
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Gestión Técnica de Proyectos
• Conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados a los dominios específicos de dirección de proyectos, programas y portafolios.
• Son los aspectos técnicos del desarrollo del trabajo propio.
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Ejemplos
• Programación de trabajos
• Estimación de recursos
• Elaboración de presupuestos
• Control de calidad
• Análisis de riesgos
• Conocimientos propios de la profesión
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Comentarios
66% De las organizaciones, consideran que la
gestión técnica de proyectos es la más difícil de conseguir
96% De las organizaciones, consideran que es
la más factible de enseñar y aprender rápidamente
Fuente: Project Management Institute
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Gestión estratégica y de negocios
• Conocimiento de la especialidad del sector u organización que refuerza el desempeño y mejora la consecución de los resultados del negocio.
• Habilidad para establecer la relación entre el trabajo propio y las grandes estrategias organizacionales que conducen a los resultados del negocio.
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Ejemplos
• Conocimientos del negocio del sector (no cómo se hacen los trabajos, sino cómo se obtienen beneficios a partir de los mismos)
• Contratos / legal
• Finanzas
• Planeamiento estratégico
• Administración general
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Comentarios
72% De las organizaciones consiguen
resultados exitosos cuando consiguen alinear (involucrar) al talento con las estrategias organizacionales
Fuente: Project Management Institute
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Liderazgo
• Conocimientos, habilidades y conductas específicas a motivar y guiar a otros.
• Capacidad para articular una visión y guiar o influenciar a otros a ayudar a alcanzar dicho objetivo.
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Ejemplos
• Escucha activa
• Comunicación asertiva
• Liderazgo
• Motivación
• Inteligencia emocional
• Manejo de conflictos
• Control de las emociones
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Comentarios
71% De las organizaciones
consideran las habilidades de liderazgo como las más importantes para el éxito a largo plazo
Fuente: Project Management Institute
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Escucha activa
• Escuchar Oir
• ¿Pero siempre que escucha, presta atención a la otra persona?
• La escucha activa es una serie de comportamientos y actitudes que preparan al receptor a escuchar, a concentrarse en la persona que hablay a proporcionar respuestas (Rost, 2002)
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Niveles de la escucha
• Nivel 1 – Escucho, pero pienso en otra cosa
• Nivel 2 – Escucho y atiendo, pero me concentro en mi problema
• Nivel 3 – Escucho y atiendo, me concentro en el problema del otro, pero le interrumpo
• Nivel 4 – Escucho, atiendo, me concentro en el problema del otro, y le brindo la respuesta que me solicita (si lo hace)
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El escuchar no es sólo el mensaje hablado (o escrito)
• Es también el lenguaje no verbal
• Las intenciones y preocupaciones
• La historia personal del emisor
ES TAN IMPORTANTE LO QUE SE DICE COMO LO QUE NO SE DICE
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Comunicación asertiva
• Es una forma de expresión consciente, congruente, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos
No es agresiva: No obliga ni agrede, convence
No es pasiva: Es explícita y firme, pero respetuosa
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Ejemplos de comunicación• P: Espero que cuando tenga tiempo atienda mi pedido
• Ag: Ustedes siempre hacen las cosas mal, repárelo ya mismo
• As: Necesito que el servicio esté disponible a más tardar mañana ya que afectaría mis actividades de no ser así
Reclamo por servicio mal
brindado
• P: Sí, creo que hiciste eso bien, ¿no?
• Ag: Por fin hiciste algo bueno
• As: Ha sido un gran aporte de tu parte, el cual nos permite avanzar como equipo
Felicitaciones por un buen
trabajo
• P: Cuando puedan, revises mi nuevo aporte, creo que puede servir
• Ag: Basado en mi amplio conocimiento del tema, esta es la nueva forma en que debemos hacer las cosas
• As: Este nuevo procedimiento nos permitirá ahorrar tiempo y reducirá los errores en los registros
Propuesta de innovación
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La comunicación asertiva se basa en
• Autoconciencia
• Objetividad
• Transparencia
• Seguridad en lo que uno dice
• Respeto
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Errores típicos en Comunicaciones
• Desconocer a los interlocutores
• No verificar recepción de mensaje
• No responder oportunamente
• Asumir entendimiento de la otra parte
• No entregar información relevante
• Utilizar canales no adecuados
• Omitir el hacer entendible el mensaje
• Desconocer el flujo de información y las personas involucradas
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Las personas ejecutan los proyectos
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4. Sumario
• La gestión del talento no debe enfocarse en una sola variable.
• El conocimiento, la experiencia o las habilidades interpersonales por sí solas no bastan. Deben combinarse a fin de conseguir una competencia.
• Nuestro rol es conseguir que el personal se desarrolle de manera integral, tanto por una motivación individual como para contribuir en alcanzar metas en conjunto.
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COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS - CONCEPTOS DEL
TRIÁNGULO DEL TALENTO DEL PMI
Renzo Toledo ZavaletaMBA, PMP
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