Universidad de Alicante

Competencia y dinmica de grupos

estratgicos: aplicacin al sector bancario espaol

Francisco Jos Mas Ruiz

1994

Tesis de Doctorado Facultad: Ciencias Econmicas y

Empresariales Director: Dr. Fernando Casado Juan

UNIVERSIDAD DE ALICANTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

COMPETENCIA Y DINMICA DE GRUPOS ESTRATEGICOS

APLICACIN AL SECTOR BANCARIO ESPAOL

TESIS DOCTORAL PRESENTADA POR

FRANCISCO JOSE MAS RUIZ

DIRIGIDA POR EL Dr.

FERNANDO CASADO JUAN

Catedrtico de Comercializacin e Investigacin de Mercados

2 En este captulo de agradecimientos deseara tener presente a todasaquellas personas que, en algn momento, me han dado una orientacin oprestado su colaboracin. Estoy seguro de no poder nombrar a todos. Sinembargo, an a costa de ser injusto, voy a resear a algunos de ellos enrepresentacin de todos los dems.

Debo citar, en primer lugar, a mis compaeros del Departamento deEconoma Financiera, Tcnicas de Mercado y Publicidad, por el apoyo moraly material prestado durante largo tiempo.

Una mencin especial quiero dedicar a D. Juan Carlos Gmez Sala,Director del Departamento, por las tiles orientaciones, aclaraciones einformacin que me proporcion. El me sugiri el estudio de los gruposestratgicos, as como la necesidad de hacerlos operativos.

Por otro lado, la investigacin emprica fue posible gracias a lacolaboracin desinteresada de D. Jos Antonio Varela Gonzlez, Catedrticode Comercializacin e Investigacin de Mercados de la Universidad deSantiago, y de D. Luisa Palos Ugarte, Directora de Marketing de la Caja deAhorros del Mediterrneo, que proporcionaron los datos utilizados en esteestudio. Una contribucin destacada fue la de D. Jos Agull Candela,profesor del Departamento de Fundamentos del Anlisis Econmico de laUniversidad de Alicante, quin sugiri comentarios estadsticos puntuales,tiles en el desarrollo del anlisis cuantitativo.

Asimismo, reconocer a los doctores D. Enrique Bign Alcaiz, D. JosLuis Munuera Alemn, D. Yolanda Polo Redondo, D. Jos Antonio VarelaGonzlez y D. Rodolfo Vzquez Casielles, de las Universidades de Valencia,Murcia, Zaragoza, Santiago y Oviedo respectivamente, que han aceptadoamablemente formar parte del Tribunal que ha de juzgar esta Tesis Doctoral.

Finalmente, quiero agradecer al Dr. D. Fernando Casado Juan,Catedrtico de Comercializacin e Investigacin de Mercados de laUniversidad Central de Barcelona, el haber aceptado dirigir esta Tesis y delque he recibido las orientaciones y sugerencias que, a la postre, hanresultado ser determinantes en el desarrollo de la misma.

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INDICE

4 PgsINTRODUCCION....................................................... 1

CAPITULO I. GENERALIDADES DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS............... 6

1. INTRODUCCION................................................. 7 2. LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y SU EVOLUCION................. 8 3. EL CONCEPTO DE GRUPO ESTRATEGICO DE EMPRESAS................. 11 3.1. Definicin de Grupo Atendiendo a la Estrategia como Conjunto de Dimensiones.................................. 14 3.2. Definicin de Grupo Basada en los Activos y Capacidades de la Empresa............................................ 17 3.3. Barreras de Movilidad y Mecanismos de Aislamiento........ 21 4. PERSPECTIVAS DE LA INVESTIGACION EMPIRICA SOBRE GRUPOS ESTRATEGICOS................................................. 24 4.1. Clasificacin de Hatten y Hatten......................... 26 4.1.1. Esquemas Bivariantes de Clasificacin............. 27 4.1.2. Esquemas Multivariantes de Clasificacin.......... 28 4.1.2.1. Metodologa Directa........................ 29 4.1.2.2. Metodologa Indirecta...................... 30 4.1.2.3. Escala Multidimensional.................... 32 4.1.2.4. Modelos Logit.............................. 34 4.1.2.5. Enfoque de la Teora de Juegos............. 35 4.2. Clasificacin de Cool y Schendel......................... 39 4.3. Clasificacin de Thomas y Venkatraman.................... 41 4.4. Clasificacin de Jegers.................................. 43 4.5. Clasificacin de Reger y Huff............................ 44 5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................... 48

CAPITULO II. PROBLEMAS E IMPLICACIONES EMPIRICAS DE LOS GRUPOS..... 52

1. INTRODUCCION................................................. 53 2. PROBLEMAS PLANTEADOS EN LA INVESTIGACION EMPIRICA SOBRE LA FORMACION DE GRUPOS ESTRATEGICOS............................. 53 2.1. Variables Estratgicas................................... 53 2.2. Estabilidad de las Estructuras de Grupo Estratgico: Anlisis Esttico Versus Anlisis Dinmico.............. 62 2.3. Caractersticas Dinmicas de los Grupos Estratgicos..... 72 2.4. Diferencias de Resultados entre Grupos................... 76 3. IMPLICACIONES DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS..................... 80 4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................... 86

5CAPITULO III. GRUPOS ESTRATEGICOS EN EL SECTOR BANCARIO............ 89

1. INTRODUCCION................................................. 90 2. EVIDENCIA EMPIRICA DE LA EXISTENCIA DE GRUPOS ESTRATEGICOS EN LA INDUSTRIA BANCARIA......................................... 90 2.1. Metodologa Directa utilizando Dimensiones Observadas.... 92 2.1.1. Grupos Estratgicos en la Gran Banca Mundial: El Estudio de Ramsler.................................. 92 2.1.2. Grupos Estratgicos en Mercados Geogrficos de la Banca Americana: Estudio de Amel y Rhoades.......... 96 2.1.3. El Estudio de Rudolph y Topping en la Industria Financiera Americana, 1979-1987.................. 99 2.2. Formacin de Grupos Estratgicos utilizando las Percep- ciones de la Direccin................................... 101 2.2.1. El Estudio de Fombrun y Zajac en la Industria Financiera Americana............................. 102 2.2.2. Estudio de Reger y Huff en el Mercado Bancario de Chicago.......................................... 106 2.3. Formacin de Grupos Estratgicos con Otras Metodologas.. 110 2.3.1. Grupos Estratgicos en la Banca de Inversin Ame- ricana: Estudio de Hayes, Spence y Marks............ 110 2.3.2. Grupos Estratgicos en la Banca Multinacional y Regional Americana: Estudio de Passmore............. 114 3. GRUPOS ESTRATEGICOS EN EL SECTOR BANCARIO ESPAOL: REVISION DE LOS TRABAJOS EMPIRICOS REALIZADOS.......................... 117 3.1. Formacin de Grupos Estratgicos con la Metodologa Directa.................................................. 120 3.1.1. Estudio de Gual y Vives........................... 120 3.1.2. Estudio de Gual y Hernndez....................... 123 3.2. Formacin de Grupos con Metodologas Basadas en la Uti- lizacin del Anlisis Factorial......................... 126 3.2.1. Estudio de Azofra y de la Fuente.................. 128 3.2.2. Estudio de Azofra, de la Fuente, de Miguel, y Rodrguez........................................... 129 3.2.3. Trabajo de Martnez Vilches....................... 130 3.2.4. Trabajos de Ms y Gmez y Sala.................... 131 3.3. Trabajo de Espitia, Polo y Salas......................... 133 3.4. Estudio de Gmez Sala, Marhuenda y Ms................... 136 4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................... 145

CAPITULO IV. ANALISIS DINAMICO DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS EN EL

SECTOR BANCARIO ESPAOL................................. 147

1. INTRODUCCION................................................. 148 2. METODOLOGIA.................................................. 149 3. MUESTRA DE ENTIDADES, FUENTES DE DATOS Y VARIABLES........... 162

6 3.1. Variables Estratgicas................................... 164 3.2. Variables de Resultados.................................. 173 4. RESULTADOS OBTENIDOS......................................... 177 4.1. Identificacin de Perodos Temporales Estratgicamente Estables ("PTEE-s")...................................... 179 4.2. Identificacin de Grupos Estratgicos.................... 184 4.3. Caracterizacin de los Grupos Estratgicos............... 191 4.4. Caractersticas Dinmicas de los Grupos Estratgicos..... 196 4.4.1. Cambio en el Nmero de Grupos..................... 196 4.4.2. Cambio en la Composicin de los Grupos............ 197 4.4.3. Cambio en la Estrategia de los Grupos............. 202 4.4.4. Cambio Estratgico Simultneo de los Grupos....... 204 4.4.5. Tendencia en el Cambio Estratgico de los Grupos.. 206 4.5. Grupos Estratgicos y Diferencias de Resultados.......... 209 5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................... 220

CAPITULO V. CONCLUSIONES........................................... 222

BIBLIOGRAFIA....................................................... 234

APENDICE........................................................... 246

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INTRODUCCION

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9 El estudio de los grupos estratgicos se justifica porla gran importancia que tienen como instrumento de gestinempresarial y de Marketing.

En Planificacin Estratgica se considera queimportantes elementos que afectan directamente a la toma dedecisiones empresariales, como las barreras de movilidad, lascadenas de valor aadido o la globalizacin, son inherentesal concepto de grupo estratgico en la medida en que suimpacto se refleja en el comportamiento estratgico, y portanto, en la formacin de los grupos en la industria.

En realidad, el concepto de grupo estratgico tieneimplicaciones trascendentales en esta disciplina, pero quizsla ms destacable, y que, resume globalmente a las dems, esla de ofrecer un punto de vista distinto para identificar laposicin competitiva relativa de la empresa, al sugerir unaforma sistemtica de valorar su capacidad estratgica(anlisis de fortalezas y debilidades) en trminos de ventajacompetitiva relativa.

A partir de la misma, se podra ir enumerando diversasaportaciones de los grupos estratgicos, entre las que no sedebe olvidar que proporciona informacin explotable acercade firmas que compiten igual que la propia empresa, pero nocontra ella, sugiere estrategias alternativas empleadas conxito por empresas similares contra competidores importantes,y aumenta la capacidad de la direccin de la empresa paraanticipar las respuestas de sus rivales ("conjeturas"), entreotras.

En consecuencia, y dada la importancia de la competenciapara la gestin empresarial, se hace necesario organizar entoda empresa un "sistema de inteligencia" o anlisissistemtico de los competidores que permita conocerlos y

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comprenderlos, para alcanzar y sostener una posicin

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estratgica basndose en una ventaja competitiva. En estesistema, y a nivel estratgico, el anlisis de grupos jugaraun papel central, identificando los competidores de laempresa, y analizando diversos aspectos de los mismos, entrelos que cabe citar, sus estrategias en trminos de losfactores claves de ventaja competitiva en una industria dada,las capacidades y limitaciones de los diferentes niveles dela empresa, el perfil de respuesta, las oportunidades yamenazas para la empresa, etc. A nivel operativo, los gruposestratgicos tambin son un elemento esencial de informacin,al permitir un amplio conocimiento del nmero de grupos,tendencia, composicin, prioridades estratgicas, estilooperativo, base de la ventaja comparativa, as como lacompetencia intragrupo e intergrupo.

Por otro lado, los procesos de competencia y ventajacompetitiva sostenible constituyen, en la actualidad, laesencia de la literatura de "Marketing Estratgico". Dehecho, la reflexin acerca de la naturaleza de la estrategiaen Marketing y su relacin con la Direccin Estratgica, laorganizacin y planificacin de Marketing, han conducido ala ampliacin del propio concepto de la disciplina de formaque sta ha pasado a considerar explcitamente el papel dela competencia en la toma de decisiones de Marketing (Day yWensley, 1983{}; Oxenfeldt y Moore, 1978{}).

En realidad, la investigacin de cualquier procesocompetitivo requiere el conocimiento de los patrones derivalidad, que a su vez, permiten conocer la ventajacompetitiva. Todos ellos se manifiestan a nivel de grupoestratgico.

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Por tanto, el concepto de grupo estratgico se configuracomo un elemento indispensable en el anlisis de lacompetencia en Marketing en la medida en que permiteidentificar los competidores de la empresa en el mercado,estimar la intensidad de la competencia en el mismo,modelizar mejor la conducta de las empresas competidoras enlos mercados, examinar la evolucin de la estructura delmercado en trminos del ciclo de vida de la industria y delproducto, alcanzar las ventajas competitivas sobre lacompetencia, etc.

Consecuentemente, en los ltimos aos, el concepto degrupo estratgico se ha convertido en un rea deinvestigacin con un futuro prometedor en Marketing. Entrelas principales lneas de investigacin existentes, cabecitar: el desarrollo de definiciones alternativas de grupoa partir del concepto de segmento de mercado o "nicho"(Harrigan, 1980{}; Hatten y Hatten, 1987{}); el estudio delas diferencias en los beneficios intraindustriales a partirde la "heterogeneidad del consumidor" (Hallagan y Joerding,1983{}, 1985{}; Butters, 1977{}; Salop y Stiglitz, 1982{}),y

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de la "imitacin incierta" (Lippman y Rumelt, 1982){}; laaportacin de dimensiones tericas de estrategia para laformacin de grupos, relacionadas con los conceptos deproducto-mercado, necesidades de la clientela, ycomportamiento de compra, as como de dimensionesperceptuales de la "clientela" (Frazier y Howell, 1983{};Easton, 1988{}; Cunningham y Culligan 1988{}); y laidentificacin de barreras de movilidad centradas en lademanda o el mercado (McGee y Thomas, 1986{}, 1989{}; Naviar,1989{}), entre otras.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, el propsitogeneral de esta investigacin consiste en revisar el conceptode grupo estratgico as como sus fundamentos tericos,metodologas de estudio, problemas empricos e implicaciones.Asimismo, se efectuar un aplicacin emprica longitudinalen el sector financiero que permita estudiar lascaractersticas dinmicas de los grupos, por lo quepreviamente se analizarn con detalle los estudios realizadoshasta la fecha en dicho sector.

CAPITULO I

GENERALIDADES DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS

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1. INTRODUCCION.

En esta primera parte de la investigacin se introducey define el concepto de "grupo estratgico" de empresas enel marco terico desarrollado a partir del esquemaestructura-conducta-resultados de la economa industrial. Eneste contexto, el grupo se concibe como una unidad deanlisis intermedio entre la industria y la empresa. A laempresa corresponde elegir la industria en la que competir,as como localizar el grupo estratgico en el queposicionarse adoptando las dimensiones y acciones necesariaspara ello.

Desarrollos recientes de la denominada "teora de laempresa basada en los recursos" cuestionan algunos de losplanteamientos anteriores y critican su capacidad para probarla relacin entre elementos estructurales y los diferentesresultados obtenidos por las empresas. En su lugar, proponendesplazar la atencin desde el exterior de la empresa, laindustria, al interior de la misma, sus recursos ycapacidades nicos e inimitables. En principio, estos nuevosplanteamientos sugieren dudas sobre la virtualidad de laestratificacin industrial. Hoy, sin embargo, se han sentadolas bases para identificar "grupos estratgicos" desde lanueva perspectiva terica.

Con estas consideraciones, el captulo primero seorganiza de la forma siguiente: el anlisis de la estructurade la industria y sus elementos se trata en el apartadosegundo, el tercero aborda una serie de definiciones

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alternativas del concepto de grupo estratgico, y por ltimose describen los distintos esquemas clasificadores de lasinvestigaciones empricas realizadas sobre formacin degrupos.

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2. LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y SU EVOLUCION.

La estructura de la industria hace referencia a unaserie de elementos relativamente estables del entorno de laempresa: naturaleza y grado de la diferenciacin deproductos, concentracin, economas de escala, nmero ydistribucin por tamaos de los oferentes y de loscompradores, velocidad del cambio tecnolgico en losproductos y procesos, innovaciones en la distribucin y gradode competencia internacional.

Las opiniones entre los autores de OrganizacinIndustrial estn divididas respecto al grado dediscrecionalidad de la conducta empresarial en el contextode la industria. Los investigadores tradicionales consideranque la estructura determina la conducta de las empresas y susresultados. Menos estrictos, los autores modernos destacanlas diferencias estratgicas de las empresas influenciadaspor sus comportamientos. Estos ltimos mantienen que tantola estructura como la conducta determinan los resultados delas empresas en un sector industrial.

Las industrias, sin embargo, no son estticas, sinodinmicas. La forma en que se produce la evolucin de suestructura ejerce una influencia importante sobre la eficaciade las conductas alternativas que pueden adoptar lasempresas. La consecuencia inmediata es que en las distintasfases de la evolucin una serie de acciones, recursos ycapacidades pueden resultar ms apropiados que otros en ordena la obtencin de resultados relativamente superiores.

La economa industrial clsica modeliza la evolucin dela industria basndose en el concepto terico de ciclo devida del producto y de la industria. Sin embargo, dicho

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concepto tiene un valor limitado cuando se analizan lasfuerzas concretas responsables de la evolucin de la

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industria, o se trata de predecir su posible estructurafutura. Es decir, las industrias no evolucionan mecnicamentey de la misma forma a travs de las distintas fases. Dehecho, las empresas pueden influenciar la secuencia deevolucin con sus decisiones de inversin en innovacin deproducto, procesos, etc.

La moderna Organizacin Industrial se ha centrado enexaminar fuerzas evolutivas especficas que influenciandirectamente los elementos ms importantes de la estructuraexistente de la industria. Por ejemplo, las fuerzasevolutivas pueden incluir: innovaciones en el diseo deproductos, o en los mtodos de marketing que afecten a ladiferenciacin de productos existente, o abran nuevasposibilidades a la competencia no de precios; innovacionesen las tecnologas de proceso o transporte, que puedenalterar las economas de escala y afectar seriamente a laestructura competitiva de costes.

La conclusin al respecto es que resulta de vitalimportancia percibir las fuerzas evolutivas presentes en unaindustria que inducen transformaciones continuas, dado quetales cambios ejercen una influencia directa sobre laconducta de las empresas y la naturaleza de su interaccincompetitiva.

En apartados siguientes, veremos como el concepto deGrupo Estratgico introduce una nueva forma de entender lacompetencia en una industria, as como de explicar losprocesos evolutivos presentes en la misma.

Volviendo a los elementos estructurales, o fuerzassectoriales internas, determinan la dinmica competitiva, yjunto a las fuerzas externas que afectan a todas las empresasde la industria en distinto grado, determinan las

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posibilidades de beneficios de un sector que, a su vez,distingue unas industrias de otras en trminos de su"atractivo" para los participantes potenciales. Entre lasfuerzas internas que pueden afectar negativa o positivamentea los beneficios de la industria diseando la competencia dela misma, estn: el nmero de empresas existentes, losentrantes potenciales, los proveedores, los compradores, ylos sustitutos de los productos de la industria.

En cada una de ellas intervienen una serie de elementosestructurales, que minimizan la amenaza que suponen lasfuerzas para las empresas de la industria y con ello ejercenun efecto positivo sobre los beneficios medios potencialesde la misma. Por ejemplo, la existencia de barreras deentrada disuade a los entrantes potenciales y con elloejercen un efecto positivo sobre los beneficios.

Sin embargo, las fuerzas externas e internas provocanuna amplia variacin en el rango de los beneficiosempresariales de la industria. A nivel de empresa individual,la rentabilidad est determinada por las fuerzas que afectana la oferta y demanda en los productos-mercados en queinterviene, su posicin competitiva y su estrategia.Consecuentemente, los resultados de una empresa dependernde la naturaleza y ejecucin de las estrategias competitivasen la industria. La estrategia competitiva de la empresa sepuede definir utilizando distintas dimensiones quediferencian las empresas de una industria entre si, y que asu vez contribuye a sus resultados relativos en la industria.El objetivo de la estrategia consiste en encontrar unaposicin en la misma que permita a la empresa defenderse delas fuerzas competitivas e influenciarlas en su favor.

Entre la industria y la empresa se interpone el conceptoantes citado de grupo estratgico, para explicar la

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persistencia en las diferencias de rentabilidad entreconjuntos de empresas con estrategias similares. En elapartado siguiente se abordar esta cuestin en profundidad.

En resumen, la aproximacin clsica de la OrganizacinIndustrial a la estrategia competitiva atribuye una parteimportante de los beneficios de las empresas individuales alatractivo de la industria en la que rivalizan. Otra partesustancial de los mismos refleja la influencia estructuraldebida al grupo estratgico donde se localiza la empresa,siendo la parte remanente de los beneficios resultante de laforma en que sta implanta y desarrolla su estrategia. Losbeneficios de la industria y del grupo estn protegidos y sonsostenibles en la medida que existan barreras de entrada ymovilidad que impidan o limiten la entrada de nuevoscompetidores.

Con este cuerpo terico de referencia la estrategiacompetitiva de la empresa ha tendido a resaltar lascuestiones relativas al posicionamiento como una cuestin deeleccin entre "alcance", y ventajas de costes o dediferenciacin.

3. EL CONCEPTO DE GRUPO ESTRATEGICO DE EMPRESAS.

Analizando la estructura, las empresas de una industriase pueden segmentar en diferentes grupos en base a lassimilitudes que se pueden obtener a partir de sus posicionesde mercado, y de los activos y/o capacidades utilizados paraapoyarlas.

Las investigaciones al respecto comenzaron en los aossetenta en el Departamento de Economa de Harvard. Caves y

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sus discpulos iniciaron la modificacin de las teorastradicionales de Mason (1939){}/Bain (1956){} sobre

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estructura y resultados de la industria, incorporando losdiferentes posicionamientos que adoptan las empresas a nivelindividual, y abriendo con ello la investigacin sobre"grupos estratgicos" de empresas.

Paralelamente, la investigacin de la DireccinEstratgica de la Universidad de Purdue, representada atravs de Schendel, Cooper y sus colaboradores, empez aexplorar las relaciones empricas entre elecciones,interpretadas como estrategias, y resultados obtenidos porlas empresas. Estos trabajos demostraron por primera vez laexistencia de heterogeneidad intra-industrial y obtuvieronevidencias empricas slidas de la existencia de gruposestratgicos.

En la base de todas las investigaciones referentes agrupos estratgicos est la observacin de que las empresasde una industria difieren unas de otras y de que existe unacierta persistencia en tales diferencias, reflejadas endiscrepancias de resultados a lo largo del tiempo.

Sin embargo, una de las dificultades ms importantes ala hora de aplicar el concepto se refiere a su definicin.En este sentido, hoy se admite con generalidad que elconcepto de estrategia est en el origen de por qu lasempresas difieren unas de otras y de por qu existe unacierta inercia asociada a estas diferencias. Por tanto, ladefinicin de grupo estratgico depender fundamentalmentedel concepto de estrategia en que est basada.

Al respecto se distinguen dos perspectivas tericasfundamentales. La que considera que la estrategia competitivacomprende una serie de actividades encaminadas a posicionara la empresa en la industria. Postura que atribuye la

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obtencin de las ventajas a una posicin producto-mercado yuna configuracin de actividades internas que la refuerza.Las actividades consideradas se interpretan habitualmente entrminos de una serie de dimensiones observadas (Porter,1980){} o percibidas como importantes para la estrategia porla alta direccin de la empresa (Dess y Davis, 1984){}.

Una corriente de literatura alternativa aprecia excesivoel nfasis puesto en el posicionamiento producto-mercado,proponiendo una perspectiva basada en los activos y recursosde la empresa y en los impedimentos existentes en losmercados de factores al flujo de tales activos. Esta posicindestaca fundamentalmente la importancia de los recursosespecializados, difciles de obtener, imitar y sustituir,para alcanzar una ventaja competitiva sostenible y obtenerun potencial de rentabilidad relativamente alto.

En resumen, la idea subyacente en todo ello es que laexistencia de estrategias empresariales distintas tiene unabase comn en dos hiptesis, una del lado de la demanda yotra del lado de la oferta: (a) los consumidores difierenampliamente en sus preferencias (gustos) y requerimientos deproductos, lo que da lugar a grupos de consumidores osegmentos distintos, y en consecuencia a posicionamientosproducto-mercado diferentes, y (b) las empresas poseenactivos, recursos o capacidades distintivas que puedencapitalizar en su favor.

El resultado comn es que existen diferencias, y questas son en gran parte debidas a decisiones organizacionalesautnomas, lo que lleva a la conclusin de que losagrupamientos observados son en buena medida el resultado de

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las decisiones estratgicas y no slo consecuencia directade la estructura de la industria.

La simple constatacin de la existencia de grupos, comoveremos despus, denota la existencia tanto de diferenciascomo de similaridades en las elecciones estratgicas de lasempresas.

El concepto de grupo estratgico pretende identificarestructuras basndose en la similaridad observada en laconducta seguida o intentada por las empresas de undeterminado sector industrial. Se denominan estratgicosporque el criterio de estratificacin, las eleccionesestratgicas, son de naturaleza esencialmente a largo plazo,costosas y difciles de cambiar, resultando en estructurasde grupo relativamente estables y fuertes.

3.1. Definicin de Grupo Atendiendo a la Estrategia como

Conjunto de Dimensiones.

En una industria se pueden identificar configuracionesde empresas que siguen estrategias similares a lo largo deuna serie de dimensiones claves, a las que se denomina gruposestratgicos. El trmino lo acu Hunt (1972){} al detectarasimetras entre las empresas de una industria. En suopinin, el fundamento del concepto se encuentra en"minimizar la asimetra econmica en cada grupo", o lo quees lo mismo, maximizar la homogeneidad. La forma natural deasignar empresas a grupos es por referencia a los componentesde su estrategia y su similitud con los de otros miembros delgrupo.

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Las empresas de un grupo presentan un alto grado dehomogeneidad, usualmente reconocen su interdependencia demercado, comprenden y anticipan bien los movimientos delresto de sus miembros y es probable que reaccionen de formasimilar a los fenmenos externos al grupo y a la industria.

En cambio, las empresas en grupos diferentes son muchoms heterogneas y pueden no considerarse a s mismascompetidores directos y mucho menos entender en todos susextremos los movimientos estratgicos del resto de lasempresas, siendo probable que reaccionen de forma diferentea los fenmenos externos a la industria.

Existe una amplia variedad de razones por las que lasempresas deciden posicionarse en un determinado grupoestratgico: (a) capacidades y competencias distintivas, (b)preferencias diferentes de segmentos de consumidores, (c)distintas actitudes ante el riesgo de los gestores, (d) lahistoria de la industria y del grupo que pueden impedir a losentrantes posteriores seguir con facilidad las mismasestrategias que las empresas instaladas previamente, y e)ciertas causas exgenas (cambios de tecnologa o en laconducta del comprador) pueden cambiar los lmites de laindustria y producir nuevos grupos en el sector.

Los participantes en un sector disean su estrategia enbase a las dimensiones claves que varan de sector a sectorde acuerdo con su estructura y evolucin. Las dimensionesson, en buena medida, manifestaciones de los elementosestructurales presentes en la industria. Consecuentemente,las empresas en una industria pueden diferir con respecto asus especializacin productiva (amplitud de su lnea deproductos), mercados geogrficos servidos, canales dedistribucin utilizados, mtodos de venta, etc.

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Porter (1980){} sugiri una definicin de grupoestratgico basada en la similaridad de la estrategiacompetitiva de las empresas: "Un grupo estratgico es unconjunto de empresas en una industria que siguen la misma osimilares estrategias para competir a lo largo de una seriede dimensiones claves... Usualmente, hay un pequeo nmerode grupos estratgicos que captan las diferenciasestratgicas fundamentales entre las empresas de laindustria".

A nivel de grupo estratgico lo relevante, segn Cooly Schendel (1987){}, es la estrategia de negocio, que comomnimo est formada por dos conjuntos de actividades con lasque la empresa intenta obtener una ventaja competitiva: (a)las relacionadas con el "alcance" de los negocios, y (b) lasreferidas al "compromiso de recursos". El concepto de"alcance" incluye normalmente decisiones relativas asegmentos de mercado, tipos de productos/servicios ofrecidosen los mercados seleccionados y mbito geogrfico de laestrategia. El "compromiso de recursos" se define paraincluir su utilizacin (recursos financieros, humanos, etc)en aquellas reas funcionales que son consideradasimportantes para apoyar una posicin producto-mercadodeterminada. Una combinacin singular de compromisos de"alcance" y recursos define la estrategia competitiva seguidapor la empresa en un sector industrial.

A partir de los dos componentes de la estrategia a nivelde negocio, estos autores ofrecen una definicin mucho msprecisa del concepto de grupo estratgico como: "conjunto deempresas compitiendo en una industria sobre la base decombinaciones similares de "alcance" y compromiso de

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recursos".

Aunque esta definicin sigue siendo muy general, tienela virtud de incorporar los componentes que, como mnimo,deben ser considerados, lo que facilita la determinacinposterior de las variables que los especifican, haciendooperativo el concepto de grupo.

No obstante, los mismos autores reconocen que laformacin de la estrategia implica tambin a los nivelescorporativo y funcional de la organizacin (adems del denegocio), pero no los consideran para simplificar el anlisisy por su dificultad de estudio. De hecho, los gruposestratgicos pueden cambiar con los niveles de laorganizacin y con los componentes de alcance y de recursosutilizados, dando lugar al concepto de grupos estratgicos"solapados" (Fombrun y Zajac, 1987){}.

3.2. Definicin de Grupo basada en los Activos y

Capacidades de la Empresa.

La estrategia a nivel de empresa se ha definidotradicionalmente de forma genrica como "el ajuste entre losrecursos y capacidades internos de la empresa... y lasoportunidades y riesgos derivados de su entorno" (Grant,1990){}. La teora emergente de la empresa basada en losrecursos seala que la investigacin de la estrategia haestado excesivamente centrada en la segunda parte de ladefinicin, en los aspectos externos, resaltando el anlisis

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de la estructura de la industria y el posicionamiento de laempresa. En su lugar, propone destacar el lado interno,enfatizando el papel de los recursos y capacidades de laempresa como fundamento de la estrategia y como fuenteprincipal de los beneficios de la misma.

La lgica subyacente se encuentra en que los recursosproporcionan a la estrategia una base ms estable que losposicionamientos producto-mercado. Esto se debe a la creenciade que la orientacin externa es inestable debido a lavolatilidad de las preferencias de los consumidores, y a quesus requerimientos y las tecnologas para satisfacerloscambian continuamente. Por ello, la base de la estrategia anivel de negocio debe apoyarse en lo que la empresa es capazde hacer, ms que en las necesidades que busca satisfacer.

La estrategia en esta perspectiva est basada en losrecursos entendidos como inputs del proceso productivo, y enlas capacidades, resultado de la integracin de los recursos,que implican patrones complejos de coordinacin entrepersonas y entre stas con los recursos. Mientras que losrecursos sustentan las capacidades, stas son la base de laventaja competitiva de la empresa.

Una empresa obtendr beneficios superiores si su ventajacompetitiva es sostenible, para lo que necesita recursosduraderos, difciles de identificar y entender por losrivales, imperfectamente transferibles, no reproducibles, yde los que por ser claramente de su propiedad ostente elcontrol indiscutible.

Dierickx y Cool (1989){} comparten esta visin de quela investigacin sobre estrategia ha estado demasiadocentrada en que las posiciones producto-mercado privilegiadas

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constituyen la base de las rentabilidades extraordinarias,y sostienen la opinin de que se ha pasado por alto el quelas empresas necesitan desarrollar y utilizar una "cesta derecursos" para proteger tal posicin. Defienden que el ncleode la estrategia competitiva de la empresa se encuentraformado ms por una "cesta de activos" que por unacombinacin producto-mercado elegida para su empleo.

Dierickx y Cool (1989){} argumentan, sin embargo, quelas empresas en la implantacin de su estrategia producto-mercado, utilizan activos negociables que se pueden comprary vender en los mercados de factores estratgicos (Barney,1980){} y activos no negociables que son acumuladosinternamente. Los activos negociables no pueden apoyar laobtencin de una ventaja competitiva sostenible precisamenteporque son libremente negociables. Son los no negociables,que la empresa debe construir y mantener a un determinadonivel de oferta, los que constituyen la base de la ventajacompetitiva de las empresas.

El "stock" de activos estratgicos se acumula eligiendopatrones de "flujos" durante un perodo de tiempo. Lacuestin fundamental aqu es que mientras los flujos sepueden ajustar instantneamente, los stocks no. Es decir, serequiere de un patrn consistente de flujos de recursos paracambiar el stock acumulado de recursos estratgicos. De estaforma, la dimensin clave de la formulacin de la estrategiaconsiste en realizar las elecciones apropiadas de gastosestratgicos (flujos), con vistas a acumular los recursos ycapacidades requeridos para seguir una estrategiadeterminada. Los activos ms importantes, desde este puntode vista, son los no negociables, no imitables y nosustituibles. Con ello, la estrategia de una empresa consiste

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en la eleccin de un patrn temporal ptimo de "flujos", deforma que se alcance el nivel de "stocks" que determina laposicin competitiva y el potencial de rentabilidad. Esdecir, las diferencias de resultados entre empresas sernfruto de sus stocks, no de sus flujos. Por ello, no se puedenexplicar las diferencias de resultados en base a gastoscorrientes.

Nohria y Garca-Pont (1991){} proponen, en consecuencia,que la definicin de grupo estratgico se debe basar en lasdiferencias de recursos y capacidades estratgicas entre lasempresas de una industria. Una definicin de grupos como stasupone que: (a) cada grupo tiene una fuente distintiva deventajas competitivas que no puede ser fcilmente imitada porotros grupos. Esto es as porque las capacidades sondifciles de imitar o adquirir por la existencia de"imitabilidad incierta". Es decir, las capacidadesestratgicas son el resultado de una secuencia nica dedecisiones que no puede ser imitada completamente o concertidumbre. (b) Las empresas de un grupo son igualmentevulnerables a los cambios del entorno. Dado que tienen lasmismas capacidades estn sujetas a las mismas fuerzasinerciales de cambio. Es probable que se vean afectadas dela misma forma por los "schocks" externos. (c) Las empresasde un grupo actuarn de la misma forma frente a laincertidumbre.

Finalmente, conviene discernir el concepto de grupoestratgico de otros afines, como son tipo y bloqueestratgico. Con respecto al primero de ellos, Day, DeSarboy Oliva (1987){} distinguen la nocin de "grupos

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estratgicos" y la de "tipo estratgico". Las empresas con"estrategias competitivas similares", aunque no en la mismaindustria como se caracteriza a los "grupos estratgicos",son del mismo "tipo estratgico". Asimismo, hay quediferenciar el concepto de "bloque estratgico" basado en lasalianzas estratgicas, y su mayor o menor intensidad,existentes entre las empresas, como proponen Nohria y Garca-Pont (1991){}.

3.3. Barreras de Movilidad y Mecanismos de Aislamiento.

En el centro de la teora de grupos estratgicos estla idea de la existencia de rigideces asociadas al cambio.Rigideces que vienen dadas por la existencia de barreras demovilidad, cuya caracterstica esencial radica en que otorganuna ventaja relativa de costes frente a los demsparticipantes.

Las barreras de movilidad se basan en condiciones deoferta y de mercado, as como en recursos financieros yoperativos. En gran medida reflejan decisiones de lasempresas y, por tanto, son una forma de definir lasdimensiones estratgicas o los recursos disponibles para lasmismas.

Las barreras de movilidad se manifiestan como "loscostes absolutos que implicara moverse de un grupoestratgico a otro, o como la penalizacin de costesvariables u operativos que el nuevo entrante tendra quesoportar en relacin a los miembros ya presentes" (McGee,

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1985){}. Con otras palabras, la existencia de barreras demovilidad supone que los beneficios asociados al cambio degrupo se vern reducidos por sus costes esperados, lo queactuar como disuasor del mismo. La estructura de grupo notendra sentido si no existieran costes ligados a laimitacin. En resumen, el cambio de estrategia resultacostoso, y cuanto ms diferente es la estrategia ms costosoes el cambio, por lo que hace ms difcil la imitacin. Porello, las diferencias de beneficios tienden a mantenerse amedio y largo plazo.

Las barreras de movilidad, su altura e intensidad,demuestran que los grupos estratgicos son importantes porqueindican qu caractersticas de las empresas se pueden emularfcilmente, y cules constituyen la base de su ventajacompetitiva sostenible. En este sentido, podran apoyar laformacin de grupos en las dos teoras sealadas.

Sin embargo, a diferencia del supuesto aparentementeimplcito (las barreras de movilidad son simtricas) en granparte de la literatura de grupos estratgicos las barrerasde movilidad son asimtricas. Evidencia emprica haencontrado entre otros Brock (1975){} en la industria deordenadores. Hatten y Hatten (1987){} argumentan que laasimetra es una condicin necesaria para la evolucin de unaindustria. A menos que una empresa pueda moverse a unaposicin asimtrica en relacin a sus competidores y lasempresas de su grupo, la estabilidad industrial prevalecer.Cuando una empresa alcanza una ventaja y empieza aexplotarla, ha conseguido una asimetra beneficiosa.

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Las caractersticas definitorias de los gruposestratgicos proceden de la naturaleza de las barreras demovilidad que los protegen. Las barreras, a su vez, surgende estrategias relacionadas con el mercado, caractersticasde la oferta de la industria, y elecciones de la empresa,cada una de ellas con una serie de variables que laespecifican. Caves y Porter (1977){} describieron lasbarreras de movilidad como fuerzas estructurales que impidena las empresas cambiar libremente su posicin competitiva yque son sustancialmente independientes de las acciones de lasempresas.

En el caso de la teora de los recursos, el conceptoterico fundamental para explicar la sostenibilidad de losbeneficios es el de los "mecanismos de aislamiento" (Rumelt,1982){}. Se trata de una nocin anloga a la de barreras deentrada a nivel de industria y de movilidad a nivel de grupo.Los mecanismos de aislamiento son barreras a la imitacin queexplican los beneficios y que proporcionan una racionalidada la diferencia entre empresas. Los mecanismos de aislamientoson el resultado de las conexiones entre unicidad y"ambigedad causal" (Lippman y Rumelt, 1982){}.

Una distincin importante entre las barreras de entrada(movilidad) y los mecanismos de aislamiento es que lasprimeras son activos colectivos de una industria o un grupo,y estn sujetas a problemas de "free-riding" y subprovisin.Los mecanismos de aislamiento implican inversiones enrecursos y capacidades a nivel de empresa.

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Caves y Ghemawat (1992){}, sin embargo, identifican elconcepto de barreras de movilidad al de "mecanismos deaislamiento". Ambos se refieren, en su opinin, a condicionesduraderas que garantizan la obtencin de beneficiossuperiores a las empresas favorablemente situadas en laindustria, y que no pueden ser imitadas rentablemente por suscompetidores. Es decir, las barreras de movilidad son losfactores asociados a las diferencias sostenidas de beneficiosintraindustria.

4. PERSPECTIVAS DE LA INVESTIGACION EMPIRICA SOBRE

GRUPOS ESTRATEGICOS.

La investigacin emprica realizada hasta el momentosobre grupos estratgicos, es muy amplia y diversa. Variosautores han intentado sistematizarla utilizando para ellopuntos de vista distintos. Un esquema de los mismos se puedever en el Cuadro 1.1.

Hatten y Hatten (1987){} han seguido el criterio delnmero de variables utilizadas, clasificando lasinvestigaciones en esquemas bivariantes y multivariantes.Cool y Schendel (1987){} han discriminado en funcin de ladisciplina terica de referencia, distinguiendo lasinvestigaciones de la Economa de la Organizacin Industrialde las realizadas desde la perspectiva de la DireccinEstratgica. Thomas y Venkatraman (1988){} han utilizado la

CUADRO 1.1

PERSPECTIVAS DE LA INVESTIGACION EMPIRICA SOBRE GRUPOS ESTRATEGICOS444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 Criterio discriminante Tipos de Investigaciones))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

1. Segn el nmero de variables -Clasificacin bivariante empleadas (Hatten y Hatten, 1987) -Clasificacin multivariante: -Agrupacin basada en la metodologa directa (Cluster, Factorial de tipo Q o S, etc) -Agrupacin basada en la metodologa indirecta (Factorial y Cluster combinados) -Escala Multidimensional -Modelos Logit -Enfoque de la Teora de Juegos

2. Segn la disciplina terica -Organizacin Industrial (Cool y Schendel, 1987) -Direccin Estratgica

3. Segn la forma de especificar la -Grupos "a priori" con pocas dimensiones estrategia y el enfoque inductivo -Grupos "a posteriori" con pocas dimensiones o deductivo utilizados (Thomas y -Grupos "a priori" con muchas dimensiones Venkatraman, 1988) -Grupos "a posteriori" con muchas dimensiones

4. Cinco Criterios de Jegers (1989), i) la forma de medir los grupos -Directa e indirecta ii) el uso dado a las variables -Delimitar grupos, clasificar industrias, e investigaciones posteriores iii) relacin grupos e industrias -Una industria, varias industrias, y a travs de la industria iv) la unidad de anlisis -Diferencias entre grupos, industrias y empresas v) el nivel de anlisis -Grupos, empresas e industria

5. Clasificacin de Reger y Huff -Dimensiones de estrategia propuestas por el investigador (1993) -Dimensiones de estrategia percibidas por los directivos

444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444FUENTE: Elaboracin Propia.

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doble regla de variables y aproximacin a la formacin de grupos,obteniendo una clasificacin con cuatro tipos de investigacionesempricas. Jegers (1989){} ha establecido una estructura derevisin basada en cinco elementos, la forma de medir los grupos,el uso dado a las variables, la relacin grupos-industrias, launidad de anlisis, y el nivel de anlisis. Por ltimo, Reger yHuff (1993){} han realizado una distincin segn que lasvariables se deriven tericamente o las creen los decisores apartir de sus percepciones sobre la estrategia competitivautilizada por las empresas.

4.1. Clasificacin de Hatten y Hatten (1987){}.

Hatten y Hatten clasifican las investigaciones empricasrealizadas en orden a formar grupos en funcin del nmero devariables utilizadas, como bivariantes y multivariantes yatribuyndoles a las mismas objetivos distintos. Incluso,Harrigan (1985){}, con anterioridad, hace referencia a estaclasificacin, sealando que la gran variedad de tcnicas parasegmentar los competidores se dividen en agrupaciones "a priori"o bivariantes y las generadas con algoritmos de ordenador(multivariantes).

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4.1.1. Esquemas Bivariantes de Clasificacin.

Esta corriente de investigacin sugiere que se pueden formargrupos y analizar industrias en base a pocos factores como eltamao y el patrn de integracin. Los agrupamientos se basan enel juicio del investigador ms que en aproximacionesestadsticas.

La caracterstica compartida por estos estudios es elnfasis en las similaridades y en los esquemas parsimoniosos declasificacin (pocos grupos), aplicando para ello una formulacinmuy amplia de la estrategia de la empresa.

Normalmente, las dimensiones elegidas se utilizan paraelaborar mapas o grficos, que ofrecen importantes posibilidadesa la hora de analizar los grupos estratgicos. En este sentido,McNamee y McHugh (1989{}, 1990{}) describen, incluso, laintensidad competitiva en los mismos a travs de elipses cuyasreas y ejes horizontales representan el valor medio y ladesviacin tpica para las empresas del grupo de una medida decompetitividad.

La principal crtica a la investigacin bivariante consisteen que los miembros de las agrupaciones generadas se seleccionana partir de las dimensiones claves elegidas "a priori" por losinvestigadores, por lo que se puede afirmar que proporciona sloun punto de partida para la descripcin de los gruposestratgicos. Sin embargo, tales clasificaciones carecen de rigorestadstico. En este

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sentido, Amel y Rhoades (1988){} sealan que el uso de una solavariable como el tamao, no es apropiado para formar gruposestratgicos, ya que conduce a resultados diferentes de losobtenidos con procedimientos estadsticos que renen empresas apartir de diferentes dimensiones que reflejan las eleccionesestratgicas.

4.1.2. Esquemas Multivariantes de Clasificacin.

Esta corriente de investigacin establece los agrupamientosutilizando muchas variables y tcnicas estadsticas avanzadas.En este esquema las empresas se agrupan no porque sean similares,sino porque son comparables aunque diferentes.

El propsito fundamental de la formacin de grupos esfacilitar el anlisis de las estrategias. Bajo estascircunstancias, los directivos pueden estar interesados no soloen cmo compiten las diferentes empresas, sino tambin en cmoutilizar los resultados y experiencias de sus competidores paramejorar los suyos propios.

La investigacin de las diferencias en la posicinestratgica lleva a mejorar la comprensin de las razones delxito de un competidor sobre una dimensin competitiva relevantey a plantear si otras empresas similares podran utilizar lamisma estrategia. Dado que la empresa busca diferenciarse de lacompetencia, la informacin crtica no est en las similaridadessino en la diferencias.

En lo que a la utilizacin de tcnicas estadsticas

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avanzadas se refiere, Lewis y Thomas (1990){} distinguierondespus las directas, aplicadas a las variables originales, delas indirectas que utilizan algn mtodo de reduccin de datoscomo, por ejemplo, el anlisis factorial. Cuando las variablesde partida son las mismas, se obtiene un nmero consistente yestable de grupos, aunque los agrupamientos obtenidos por esteltimo mtodo parecen estar mejor definidos. Asimismo, otrosautores proponen metodologas que aplican la escalamultidimensional y los modelos logit. Por ltimo, una corrientede investigacin multivariante novedosa utiliza un enfoqueterico en lugar de tcnicas exploratorias para la identificacinde grupos.

4.1.2.1. Metodologa Directa.

La corriente mayoritaria utiliza una metodologa deagrupacin directa, que suele aplicar el anlisis cluster a lasvariables originales o dimensiones estratgicas claves de laindustria. Los lmites, o distancias entre los gruposestratgicos, se obtienen a partir de las medidas sobre lasvariables, lo que permite estimar la altura de las barreras demovilidad que segregan los grupos estratgicos.

Otra metodologa de identificacin directa de gruposestratgicos utiliza los diseos factoriales basados en objetos(empresas), es decir, los de tipo Q y S:

El anlisis factorial de tipo Q pretende identificarfactores en el espacio de las empresas, ya que interesan lasrelaciones entre las empresas y no entre las variables. En estesentido, se configura como una tcnica que permite formar gruposhomogneos, interpretando los factores como

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"empresas ideales" o arquetipos que describen a las empresasreales. De esta manera, Miller y Friesen (1984){} definen losgrupos estratgicos en sus estudios taxonmicos.

El anlisis factorial de tipo S, por su parte, estudia lasrelaciones entre empresas en funcin de las mediciones que setoman de ellas con respecto a una nica variable en distintosmomentos del tiempo. Este mtodo ha sido empleado por Ryans yWittink (1985){}, que parten de los datos burstiles para agruparlas empresas que siguen un modelo comn en el movimiento de losprecios de los ttulos en el tiempo.

Otra posibilidad de formacin de grupos estratgicos deforma directa fue desarrollada por Baird y Sudharshan (1983){}y Tallman (1991){}, consistente en aglutinar conjuntamente lostres componentes (empresas, perodos de tiempo, y variables deestrategia) en un anlisis factorial tridimensional.

4.1.2.2. Metodologa Indirecta.

La metodologa indirecta de determinacin de los gruposestratgicos suele combinar el anlisis factorial de tipo R

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y el anlisis cluster. Parte del estudio de un gran nmero defactores, de forma individual y combinada, para reconocer lasvariables que poseen un poder discriminatorio mayor para agruparlos competidores. Los mejores factores se combinan para crear lasdimensiones que definen los grupos en un anlisis clusterposterior. Este procedimiento fue utilizado inicialmente en lasinvestigaciones de taxonomas o tipos de estrategia (Hambrick,1983{}; Galbraith y Schendel, 1983{}).

Otra posibilidad, aunque minoritariamente utilizada, combinael anlisis factorial con el de correlacin. De forma idnticaque en el caso anterior, se obtienen los factores subyacentes enlas variables originales. Sin embargo, son las correlacionesexistentes entre las variables originales y los factoresobtenidos para cada empresa, las que determinan los diferentesgrupos estratgicos (Passmore, 1985){}. Estas metodologas indirectas critican la investigacinmultivariante original desarrollada en Purdue (Hatten, Schendel,Cooper, Patton) porque tratan con variables de estrategiaaisladas, es decir, emplean tcnicas economtricas que modelizanlas relaciones entre estrategia y resultados econmicos,asumiendo la independencia de las variables de estrategia. Deeste modo, olvidan que las estrategias representan una red deinteracciones entre sus elementos constitutivos, que definen enltimo lugar la estrategia de la empresa.

Por otra parte, el anlisis factorial presenta una serie

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de importantes defectos para identificar los grupos estratgicos,entre los que cabe destacar los siguientes:

- La dificultad de obtener interpretaciones de plenosignificado de las escalas de factores utilizadas comodimensiones en la agrupacin de competidores, a menos que unaconstruccin terica plausible represente a cada factor.

- Las tcnicas de anlisis factorial basadas en objetos,como las de tipo Q y S, crean solapamientos en las identidadesde las empresas asignadas a los diferentes grupos. En cambio, losalgoritmos cluster crean conjuntos disjuntos, asegurando que cadaempresa sea asignada slo a un grupo.

4.1.2.3. Escala Multidimensional.

En la literatura de grupos estratgicos se distinguen doslneas de investigacin diferenciadas con respecto a la escalamultidimensional. La primera parte de las percepciones de losdirectivos para desarrollar los grupos (Pegels y Sekar, 1989){}.Es decir, la tcnica multidimensional identifica las dimensionescrticas de la industria a partir de medidas desimilitud/desigualdad en las percepciones de las empresas a lolargo de un conjunto de dimensiones estratgicas fundamentales,y se resumen posteriormente en un mapa de estrategia, donde seposicionan las diferentes empresas y se observan los gruposestratgicos. Sin embargo, no consideran las medidas deresultados.

La segunda, en cambio, utiliza datos objetivos (de balance)de las dimensiones estratgicas, e incorpora

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dimensiones de resultados (Day, DeSarbo y Oliva, 1987{}, 1987{}). En este caso, la escala multidimensional deriva "mapasestratgicos" de la industria, estimando no solo las coordenadasde las dimensiones de estrategia, sino adems las de resultadosde las empresas en un espacio multidimensional que describe talesrelaciones. Las firmas se posicionan en el mapa segn suestrategia, identificndose los grupos, y a partir de ellos seconoce su relacin con los resultados atendiendo a la proximidadcon dichas dimensiones.

En general, la gran desventaja de estas metodologas radicaen que la formacin de los grupos estratgicos se realiza deforma subjetiva mediante la inspeccin visual del mapaestratgico.

Por contra, sus ventajas son las siguientes: (i) contribuyena identificar las relaciones entre las variables de estrategiay resultados; y (ii) permiten obtener una descripcin grficaadecuada de los grupos estratgicos a travs de un gran nmerode dimensiones espaciales, lo que ayuda a desarrollarintuitivamente las configuraciones de los grupos sin sacrificarla exactitud en la definicin de este concepto. De esta manera,no se limita artificialmente, a dos o tres, el nmero dedimensiones, lo que supone un beneficio importante.

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4.1.2.4. Modelos Logit.

Hayes, Spence y Marks (1983){} adoptan una metodologaoriginal que forma los grupos estratgicos a partir del modelologit. Los agrupamientos se realizan a partir de un anlisis decorrelaciones entre vectores de probabilidades de las distintasempresas. Se considera que el vector de atributos relevante deuna empresa es su vector de probabilidades previstas obtenidasen el modelo logit. Estas probabilidades, calculadas a partir delas caractersticas de las empresas y los clientes, as como delas elecciones actuales realizadas por stas, estn diseadaspara "predecir" elecciones futuras y detectar los estndarescompetitivamente relevantes como atributos de las empresas, quesumarizan su fortaleza competitiva en todos los submercados. Conello, el anlisis logit constituye una forma de medir lafortaleza competitiva a partir de datos de atributos y eleccionesparticulares.

No obstante, Amel y Rhoades (1988){} defienden la validezde los enfoques cluster sobre el modelo logit, ya que ste ltimono conduce siempre a grupos bien definidos cuando la industriacontiene tres o ms empresas, dado los problemas de "notransitividad" que se pueden producir al fijar un coeficientemnimo de correlacin a partir del cual se agrupan las empresas.

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4.1.2.5. Enfoque de la Teora de Juegos.

Es conveniente indicar que, hasta la fecha, la metodologamayoritariamente empleada en la identificacin de gruposestratgicos ha utilizado cualquier forma de anlisis factorialo cluster, es decir, tcnicas exploratorias multivariantes. Estosmtodos permiten demostrar la existencia de grupos estratgicos,la heterogeneidad intraindustrial (diferencias entre las empresasde una industria) y que los miembros de los diferentes conjuntosde empresas implantan estrategias similares.

Barney y Hoskisson (1990){}, sin embargo, critican el usode tcnicas exploratorias dado que cualquier algoritmo puedegenerar "clusters" cuando se aplica a un conjunto de datos, porlo que el desarrollo de clusters "per se" no es una metodologaadecuada para demostrar la existencia de grupos estratgicos. Apesar de esta crtica, prcticamente la totalidad de autoresdefienden las metodologas exploratorias porque la existencia delos grupos no slo se demuestra a travs de la homogeneidadestadstica, derivada con dichas tcnicas, sino tambin de lahomogeneidad econmica, analizando las caractersticascompartidas por los integrantes de los grupos obtenidos en laindustria.

Por su parte, Reger y Huff (1993){} tambin defienden lastcnicas exploratorias, al considerar que la existencia de losgrupos no depende de aqullas sino de los datos empleados.

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No obstante, la posicin escptica anterior, relacionadadirectamente con la metodologa a emplear, parece definitivamentesuperada con la perspectiva innovadora de Kumar, Thomas yFiegenbaum (1984{}, 1990{}), Kumar (1987){}, De Bondt, Sleuwaegeny Veugelers (1988){} y Amit, Domowitz y Fershtman (1988){}, queutilizan un enfoque basado en la teora de juegos para analizarla estructura a largo plazo de la industria a travs del conceptode equilibrio de Nash.

En general, los modelos de la teora de juegos asumen, enlas funciones de utilidad de las empresas competidoras, unashiptesis sobre su comportamiento y la informacin disponible,que permiten derivar analticamente un conjunto de estrategiasen equilibrio. Los dos posibles equilibrios de Nash que puedensurgir son los siguientes: (i) de estrategia pura, en el quetodas las empresas siguen la misma estrategia, por lo queexistira un solo grupo estratgico en la industria; o (ii) deestrategias mixtas (combinacin de estrategias puras), en el quelas empresas de la industria se dividiran en diferentes gruposestratgicos, utilizando cada uno de ellos una estrategiadistinta, especificada en el equilibrio mixto.

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En consecuencia, la naturaleza de los objetivos de lasempresas y las interacciones entre las variables en el mercado,pueden forzar a las empresas a dividirse en varios gruposestratgicos. En esta situacin, existirn necesariamente variasestrategias en el mercado que persistiran como dominantes en unequilibrio estable. Las empresas que no sigan dichas estrategias,no alcanzarn los beneficios potenciales mximos.

El equilibrio de Nash lleva aparejado la nocin deestabilidad porque, en el mismo, ninguna empresa desea cambiarsu estrategia de forma unilateral. Pero adems, el equilibrio esestructuralmente estable, en el sentido de que una pequeafluctuacin aleatoria del entorno no provocar un cambioimportante en las estrategias de las empresas.

Entre las aportaciones ms importantes de esta corriente deinvestigacin destacan las siguientes: (i) la teora de juegosmodeliza los conceptos de interaccin competitiva y de naturalezadel mercado, para demostrar la existencia de grupos estratgicos,incluso en ausencia de una asimetra de capacidades entre lasempresas. En consecuencia, dichos conceptos se pueden aadir alas razones clsicas de formacin de grupos estratgicos(capacidades y competencias distintivas, historia de laindustria, etc.). (ii) Las soluciones en equilibrio seinterpretan como grupos genricos que podran surgir en elproceso de evolucin de la industria. De esta manera, el modelopredice la estructura futura de grupos estratgicos, as como sulocalizacin en el espacio estratgico, representando losposicionamientos disponibles a largo plazo en una industria y,por tanto, los puntos de referencia para desarrollar estrategiascompetitivas sostenibles, y (iii) la modelizacin establece unlmite superior al nmero de grupos estratgicos igual al nmerode variables no controlables utilizadas en el modelo ms uno.

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Por el contrario, la principal crtica a esta corrienteradica en la dificultad existente a la hora de definir y estimarlas funciones de utilidad de las empresas en trminos de lasvariables estratgicas controlables y no controlables, como pasoprevio a la posterior identificacin de grupos estratgicos. Eneste sentido, la aplicacin de los modelos tericos de juegospodra carecer de validez desde la perspectiva de la formulacinde la estrategia.

No obstante, Kumar, Thomas y Fiegenbaum (1990){} solventaneste importante inconveniente mediante un modelo alternativo dejuegos que no requiere la especificacin estricta de funcionesde utilidad especficas, y que, al igual que los anteriores,predice el conjunto posible de estructuras de grupos estratgicosque podran existir en el futuro de la industria. Desde estepunto de vista, esta corriente de investigacin se podra aplicaren cualquier industria para que sus directivos puedan conocer losposicionamientos viables en el futuro.

Como resumen, se observa que existe un gran consenso entrela mayora de autores y corrientes de investigacin con respectoa la metodologa de formacin de los grupos estratgicos, ya quelos anlisis basados en las tcnicas cluster y factorial se hanconvertido en procedimientos casi estandarizados, a pesar de queexisten tmidos intentos diferenciadores entre los que seincluyen la escala multidimensional y modelos logit, y de que hasurgido una metodologa terica con un futuro prometedor.

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4.2. Clasificacin de Cool y Schendel (1987){}.

Estos autores distinguen en lo que se refiere ainvestigacin emprica sobre grupos estratgicos, la efectuadadesde el campo de la Economa de la Organizacin Industrial, dela realizada en el mbito de la Direccin Estratgica, y que encierta medida se solapa con la clasificacin anterior.

a. Organizacin Industrial.

La diferencia fundamental est en el objetivo de lasinvestigaciones realizadas. As, mientras que la OrganizacinIndustrial se interesa por explicar y evaluar los resultados dela industria y sus implicaciones de poltica econmica, como elbienestar y eficiencia, el centro de las investigaciones de laDireccin Estratgica es la empresa individual y las cuestionesrelevantes para la direccin de la misma.

Las investigaciones empricas en Organizacin Industrialse realizan de forma transversal, sobre muestras de variasindustrias, definiendo los grupos estratgicos con una o pocasvariables del concepto de estrategia corporativa. Una cuestinaadida y problemtica es que suelen utilizar las mismasvariables en diferentes industrias, confirindoles naturaleza noespecfica sino general, lo que es muy discutido desde el mbitode la Direccin Estratgica.

De alguna manera, las investigaciones sobre grupos de laEconoma Industrial rompen con la tradicin investigadora de estadisciplina econmica. En la misma, los resultados de las empresasvenan prcticamente determinados por la estructura de laindustria. La conducta de las empresas se

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postulaba forzada por la estructura y, por tanto, no seconsideraba el resultado de acciones directivas independientes,por lo que poda ser ignorada. Investigaciones posteriores sesalen de esta lnea.

Hunt (1972){} explica la intensa rivalidad observada en unaindustria altamente concentrada y, no obstante, altamentecompetitiva. Corrobora la existencia de diferencias de conductao asimetras que impedan el desarrollo de un amplio consensooligopolstico, tal y como predeca la teora clsica de laEconoma Industrial. Newman (1973){} demostr que la existenciade grupos estratgicos perjudica la colusin tcita entre lasempresas, reduciendo el poder explicativo del modelo tradicionalde Organizacin Industrial. Porter (1979){} y Caves y Porter(1977){} demostraron, por su parte, que la existencia de gruposimpide que se puedan realizar inferencias del poder de mercadoa nivel de industria.

b. Direccin Estratgica.

La investigacin en este campo se centra en losdeterminantes de los resultados a nivel de empresa individual.Queda limitada a una industria en particular (cuestin criticadapor la Organizacin Industrial ya que carece de generalizacin)y utiliza muchas variables derivadas del concepto de estrategiade negocio en el contexto de la industria a estudiar. El restode las

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caractersticas propias de estas investigaciones se ver a lolargo de toda la exposicin que sigue.

En realidad, la Organizacin Industrial utiliza el conceptode grupo estratgico para demostrar la heterogeneidad intra-industrial y las diferencias de resultados que la misma produce,as como para explicar la rivalidad competitiva observada. En laDireccin Estratgica, el concepto de grupo va ms all de lasimple demostracin de heterogeneidad, sealando la existenciade elecciones estratgicas similares. De esta manera, semanifiestan formas diferentes de aprovechar oportunidades o hacerfrente a las amenazas de la industria.

4.3. Clasificacin de Thomas y Venkatraman (1988){}.

Estos autores proponen un esquema de clasificacin paraorganizar la investigacin emprica sobre grupos estratgicosusando dos dimensiones: a) la especificacin de la estrategia dela empresa y, b) el enfoque adoptado para el desarrollo de losgrupos estratgicos.

a) Especificacin de la Estrategia.

La forma en que se especifica o se hace operativa la nocinde estrategia es muy importante, porque indica cmo define elinvestigador este concepto cuando desarrolla su esquema deagrupamiento. El "poder explicativo" del concepto de grupoestratgico depender fundamentalmente de la validez del esquemaadoptado para especificar la estrategia de la empresa. La formade concretar la estrategia sigue siendo, no obstante, muycontrovertida.

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Existen dos formas alternativas para especificar laestrategia de la empresa: (1) de forma limitada o restringida,centrada en una sola (o pocas) dimensin o rea funcional.Refleja, por tanto, un punto de vista simplista y unidimensionaldel concepto de estrategia. (2) De forma amplia, con muchasdimensiones o reas funcionales, mostrando as que la estrategiasupone una articulacin compleja de decisiones de alcance ycompromiso de recursos. Manifiesta, en consecuencia, a diferenciadel caso anterior, un punto de vista multidimensional de laestrategia.

El desarrollo de los grupos estratgicos sobre la base deuna especificacin restringida es poco probable que recoja lacomplejidad inherente en la construccin de la estrategia,limitando as la utilidad de los grupos obtenidos para propsitosdescriptivos y predictivos.

b) Enfoque adoptado para el desarrollo de los grupos.

En este punto, los trabajos empricos se pueden clasificarcon respecto a: 1) investigaciones que especifican "a priori" lascaractersticas de los grupos, basadas en un examen tericoexhaustivo, y utilizando posteriormente tcnicas analticas paravalidar o rechazar el agrupamiento terico. Se trata de unenfoque deductivo (dirigido por la teora al desarrollo degrupos). 2) Investigaciones que derivan "a posteriori" laestructura de agrupacin, a partir de los resultados obtenidosde un conjunto especfico de datos. Refleja un enfoque inductivo(a travs de los datos).

Combinando las dos dimensiones anteriores, se obtiene unesquema de clasificacin con cuatro tipos de investigacionesempricas:

Tipo I. Caracterizado porque define "a priori" los grupos

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utilizando para ello una o pocas dimensiones estratgicas yconfirmando o rechazando con posterioridad los

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resultados empricamente.

Tipo II. Desarrollan los grupos empricamente "a posteriori"con pocas dimensiones. Son el tipo ms abundante, y su enfoquetpico consiste en: 1) elegir una industria en particular; 2)identificar un conjunto de dimensiones estratgicas; 3) obtenerlos datos relativos a las mismas; 4) emplear una tcnica dereduccin de datos; 5) obtener un conjunto de grupos; 6)interpretar los grupos a la luz de sus puntuaciones a lo largode las dimensiones utilizadas.

Tipo III. Desarrolla tericamente los grupos estratgicoscon muchas dimensiones, confirmando los resultados empricamente,con posterioridad.

Tipo IV. Grupos estratgicos desarrollados empricamente conmuchas dimensiones.

4.4. Clasificacin de Jegers (1989){}.

Este autor plantea los cinco criterios siguientes paraestructurar la literatura emprica existente:

i) La primera distincin consiste en la forma en que seefecta la medicin de los grupos estratgicos. Esta puede serdirecta o indirecta. En trminos del autor, la medicin directaimplica la utilizacin de variables estratgicas como criteriodiscriminante.

ii) El "uso dado a las variables estratgicas", u objetivodel estudio, se manifiesta en tres posibilidades: la delimitacinde grupos estratgicos, la clasificacin de las industrias enfuncin de su homogeneidad o heterogeneidad

57

estratgica, y la utilizacin de variables estratgicas para larealizacin de una investigacin posterior.

iii) La relacin grupos-industrias. Distingue los estudiosque forman grupos estratgicos en una sola industria, dentro devarias industrias, o a travs de la industria.

Por ltimo, los dos ltimos criterios, unidad y nivel deanlisis, se encuentran ntimamente relacionados. El cuarto, ounidad de anlisis, separa los trabajos que detectan diferenciasestadsticamente significativas entre los grupos, entre lasindustrias y entre las empresas. Para el primer caso, dediferencias entre grupos, el nivel de anlisis sera la empresao el grupo, y en el segundo, la industria o la empresa.

4.5. Clasificacin de Reger y Huff (1993){}.

Estos autores clasifican la investigacin empricaexistente, distinguiendo los estudios donde los directivos delsector crean sus propias dimensiones para describir lasestrategias de las empresas, de aquellos trabajos que utilizanun conjunto comn de variables suministradas por losinvestigadores. Mientras que los primeros representan una lneade investigacin reciente y parten de fuentes de datos sobre laspercepciones de los directivos a travs de encuestas, los ltimosconstituyen la corriente mayoritaria y utilizan, normalmente,informacin secundaria contable y financiera.

La corriente de investigacin cognoscitiva tambin

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solicita del directivo la realizacin de juicios de similitudsobre la estrategia de los competidores en trminos de lasdimensiones perceptuales previamente obtenidas, para la posterioridentificacin de los grupos estratgicos en la industria enparticular.

Con estas premisas, Reger y Huff concluyen que lainvestigacin cognoscitiva identifica grupos estratgicos queexisten realmente en la mente de los decisores, como consecuenciade que stos ltimos realizan un proceso cognoscitivo desimplificacin del entorno, de anlisis, y de interaccin conotros decisores. En este sentido, aducen que los directivos deuna industria en particular perciben realmente los grupos, ya quecomparten percepciones sobre las caractersticas comunes de lasempresas. Como los grupos son reales para los directivos, lainvestigacin a partir de los mismos es mucho ms importante quesi son nicamente el resultado de ejercicios analticos de losinvestigadores.

Entre las limitaciones de la investigacin cognoscitivadestacan:

1. Los mapas mentales creados por los individuos tienden aignorar datos contradictorios obtenidos como consecuencia de quelas alteraciones del entorno a lo largo del tiempo producencambios en las estrategias de las empresas y de gruposestratgicos.

2. Las estructuras cognoscitivas estn inevitablementebasadas en un conocimiento incompleto, e incluso las inferenciasms simples estn frecuentemente sesgadas.

Estas limitaciones en la exactitud de las percepciones delos directivos restringen la utilidad de este tipo deinvestigaciones cognoscitivas, pero ello no justifica el abandono

59

de estas fuentes de datos, ya que se tratan de espectadoresexpertos, cuyas opiniones reducen o anulan los

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sesgos de otras fuentes, como los derivados de las convencionescontables, entre otros.

Por otro lado, Reger y Huff enriquecen las hiptesis de lateora de grupos estratgicos al sealar que:

- En una industria pueden existir empresas inadaptadas, sinposicionamiento estratgico concreto. - La estrategia no siempre es conocida por los observadoresexternos. En algunos perodos de tiempo, la estructura de grupopuede no existir o no ser aparente, dado el reposicionamiento dela empresa, el realineamiento de la industria, el enmascaramientode la estrategia de las empresas, o el carcter idiosincrsicode la estrategia. - No siempre es posible asignar sin ambigedad las empresasa los grupos. De alguna forma, los grupos son conjuntos borrososde lmites imprecisos.

Estas consideraciones permiten proponer una estructura delgrupo estratgico caracterizada por "empresas ncleo" fuertementeasociadas y que definen la caracterstica bsica del mismo;"secundarias", que ejecutan la caracterstica bsica del grupode forma menos consistente que las "ncleo"; y "transitorias",cuyas estrategias cambian de una posicin estratgica a otra,pero a lo largo de dimensiones comunes a las otras empresas dela industria. Fuera de este esquema proponen las "inadaptadas"con estrategias inconsistentes en el tiempo, y las"idiosincrsicas", cuyas estrategias no pueden ser fcilmenteexpresadas en trminos de dimensiones estratgicas clavesutilizadas para definir las posiciones competitivas de la mayorade empresas de la industria.

En resumen, los grupos estratgicos se definen como unidadesintermedias entre la industria y la empresa. La definicin de losgrupos se efecta a partir de las dimensiones estratgicas

61

empleadas o del stock de recursos distintivos. La numerosainvestigacin emprica realizada se

62

puede clasificar en funcin de diversos criterios, como el nmerode variables utilizadas, la disciplina terica de referencia, lasvariables y enfoque empleados, la forma de construir lasdimensiones, etc. Con este marco de referencia terico, setratar de profundizar sobre diferentes aspectos relacionados conla formacin de los grupos a nivel operativo.

63

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CAPITULO II

PROBLEMAS E IMPLICACIONES EMPIRICAS DE LOS

GRUPOS ESTRATEGICOS

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1. INTRODUCCION.

En el captulo anterior se han estudiado los fundamentostericos del concepto de grupo estratgico partiendo del anlisisestructural, y examinando sus definiciones alternativas as comolos diferentes criterios de clasificacin de las investigacionesempricas. En realidad, la corriente mayoritaria identificagrupos "a posteriori", desde la disciplina de la DireccinEstratgica, utilizando metodologas multivariantes, ydimensiones de estrategia establecidas tericamente por losinvestigadores. Sin embargo, en la praxis se han detectado variascuestiones ampliamente discutibles y de gran transcendencia enel desarrollo futuro del conocimiento en el rea de gruposestratgicos.

Siguiendo estas consideraciones, este captulo se divide endos epgrafes: el segundo trata los diversos problemas surgidosen los estudios empricos existentes, y el tercero plantea lasdiversas implicaciones del anlisis de grupos estratgicos.

2. PROBLEMAS PLANTEADOS EN LA INVESTIGACION EMPIRICA

SOBRE LA FORMACION DE GRUPOS ESTRATEGICOS.

2.1. Variables Estratgicas.

El problema ms importante a la hora de hacer operativo elconcepto de grupo estratgico se refiere al logro de unaespecificacin completa y segura del propio concepto de

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estrategia. Es decir, si los grupos estratgicos son realmenteestratgicos el concepto de estrategia debe proporcionar no solola base de su definicin sino que debe servir tambin defundamento para aislarlos y estudiarlos.

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La lnea de investigacin mayoritaria especifica una seriede variables definitorias de las dimensiones o acciones queutilizan similarmente las empresas de un grupo para competir. Lateora basada en los recursos se apoya en el concepto de"mecanismos de aislamiento" mediante los que la empresa defiendesu ventaja competitiva.

En la primera, una de las dificultades ms importantes, ysobre la que menos acuerdo existe en la investigacin empricas