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© The Center for Corporate Citizenship at Boston College

Cómo Medir la Responsabilidad Social Empresaria

Steven A. RochlinDirector de Investigación y Desarrollo de Políticas

The Center for Corporate Citizenship at Boston College(Centro de Ciudadanía Corporativa de Boston College)

www.bc.edu/corporatecitizenship


¿Qué es The Center for CorporateCitizenship?

◆ Carroll School of Management.◆ Miembros corporativos internacionales:

350 compañías, 50% figura en el ranking Fortune 100.

◆ Investigación de avanzada.◆ Formación ejecutiva.◆ Servicios de información.◆ Conferencias y reuniones.◆ Consultoría.◆ www.bc.edu/corporatecitizenship

Misión

Ofrecer liderazgo para establecer a la ciudadanía corporativa como elemento esencial en los negocios, de manera tal que las empresas actúen como activos económicos y sociales para las comunidades en las que impactan, mediante la integración de los intereses sociales a los objetivos básicos del negocio.


Presentaciones

◆ Nombre◆ Posición◆ Brevemente:

◆ Interés en este taller◆ Experiencia en medición de

Responsabilidad Social Corporativa


Objetivos del Taller

◆ Comprender la utilidad de la medición en el trabajo de responsabilidad social corporativa.

◆ Superar los obstáculos que nos impiden medir nuestro trabajo.

◆ Identificar distintos enfoques de medición: desde los más prácticos hasta los más sofisticados.

◆ Aprender a medir los beneficios que nuestro trabajo aporta al negocio.

◆ Aprender a medir los beneficios que nuestro trabajo aporta a la comunidad.

◆ Comenzar a planear la medición. ◆ Conocer las tendencias globales en la medición de

la responsabilidad social corporativa.


Esquema del Taller

◆ ¿Para qué sirve medir?◆ El proceso de medición.◆ Tipos de mediciones.◆ Medición de los impactos.

◆ Determinar qué preguntas hay que hacer.◆ Elegir los indicadores que responden a esas

preguntas.◆ Matriz de “Input-Output-Impacto”. ◆ Encuestas y entrevistas.◆ Cómo armar el Caso del Negocio.◆ Medición de Responsabilidad Corporativa.


Programas Comunitarios◆ Contribuciones.◆ Voluntariado.◆ Alianzas.◆ Donaciones “en

especies”.◆ Programas principales.◆ Relaciones.

Beneficios para◆ La empresa

(en primer lugar).◆ La Comunidad

(en segundo lugar).

Foco de análisis


¡La mayoría de las empresas miden por motivos equivocados!

◆ Presión de los actores involucrados.◆ Para salvar presupuestos y programas◆ Por obligación.◆ “¿Cómo? ¡La responsabilidad social no

se puede medir!”


Analizar:¿Para qué sirve medir la responsabilidad

social corporativa?

◆ ¿Qué valor nos aportan los indicadores?


¿Para qué sirve medir?

◆ Mejorar.◆ Evaluar – ¿funciona la estrategia elegida?◆ Ser más estratégicos.◆ Comunicar el valor a la empresa.◆ Comunicar el valor al mundo.◆ La Alta Gerencia quiere indicadores

concretos.◆ Mantener/aumentar el presupuesto.


Analizar

◆ ¿Qué obstáculos y frustraciones enfrentamos en la evaluación?


Proceso de Medición

Paso 1: Establecer metas y objetivos mensurables.

Paso 2: Formular las preguntas que habrá que responder para saber si se han alcanzado las metas y los objetivos planteados.

Paso 3: Definir los indicadores que responderán las preguntas formuladas.

Paso 4: Decidir el tipo de evaluación a realizar.


Proceso de Medición (cont.)

Paso 5: Elegir la(s) herramienta(s) y los métodos adecuados.

Paso 6: Reunir información.

Paso 7: Analizar resultados.

Paso 8: Informar resultados, tomar decisiones y hacer recomendaciones.

Paso 9: Implementar decisiones y recomendaciones.



Metas y Objetivos de la Compañía/ del Programa Evaluación:

• Procesos• Resultados• Impactos

• Hacer preguntas• Elegir mediciones• Seleccionar herramientas y métodos

• Reunir datos• Análisis• Informar resultados• Implementar

ones en Programa(s)

Informe

Metas y Objetivos de los actores

involucrados

Agregados, Modificaciones y Eliminaci


Metas Básicas de Programas Comunitarios

Metas

Telecom../ Serv. Públicos

% Acuerdo

Seguros/ Serv. Financieros % Acuerdo

Tecnología % Acuerdo

Químicas/ Petroleras/Gas

% Acuerdo Otros Sectores

% Acuerdo

Primera

Mejorar la reputación 100%



Responder a las necesidades de la Comunidad 100%


Segunda

Responder a las necesidades de la comunidad 75%


Seleccionar/ Retener empleados 100%

Responder a los actores involucrados 100%


Tercera

Responder a los actores involucrados Responder a las necesidades de las comunidades de los empleados 75 %

Responder a los valores de la compañía 80%

Responder a necesidades de la comunidad, responder a valores de la compañía, Responder a las necesidades de las comunidades de los empleados 75 %

Mejorar la reputación, mantener la licencia para operar de la compañía 75 %

Responder a los valores de la compañía, responder a los actores involucrados 78 %


WorksheetEjercicio

•Escriba las metas de su programa de responsabilidad social.

•Prepárese para compartir un ejemplo de un programa que represente esas metas.

•¿Cómo sabe que ese programa sirve para lograr las metas establecidas?


Los Tres Tipos Principales de Evaluaciones

◆ PROCESO: Para determinar CÓMO funciona algo.

◆ RESULTADO: Para determinar QUÉ se hizo o logró.

◆ IMPACTO: Para determinar la DIFERENCIA que implica el resultado obtenido.


Evaluación de Proceso: Cómo evaluar las operaciones continuas de un programa

1. ¿Cuáles son los elementos del programa? 2. ¿Esos elementos se usan en forma eficiente y

efectiva?• ¿El programa llega a la gente correcta?• ¿Se desarrolla de manera adecuada? • ¿Se utilizan correctamente los fondos? • ¿El programa parece ser efectivo? • ¿Existen resultados positivos y deseados?


Evaluación de Proceso: ¿Cómo funciona?

Input:Recursos dedicados al plan•Dinero.•Costos de gestión, personal y tiempo del personal.•Voluntarios y su tiempo•Instalaciones.•Equipos y provisiones.•“En Especies”.•Operaciones e impuestos de la empresa.

Output: ¿Qué hace el plan con los recursos utilizados? •Brinda capacitación.•Informa al público sobre temas específicos del lugar (por ej.:RMP, ampliaciones, etc.).•Crea relaciones de apadrinamiento.•Alianzas Escuelas-Empresas para ofrecer capacitación técnica o mejorar aptitud matemática/ científica.


Medición de Resultados: ¿Qué se hizo?

Para la Comunidad

◆ Cantidad de clases dictadas.

◆ Cantidad de horas de servicio de voluntarios.

◆ Cantidad de participantes u organizaciones atendidos.

◆ Cantidad de voluntarios que participaron.

◆ Monto de las contribuciones realizadas.

◆ Etc.

Para la Empresa

◆ Cantidad y tipo de comunicaciones con actores involucrados.

◆ Reconocimiento público de los programas.

◆ Reconocimiento de los programas por parte de empleados.

◆ Prensa positiva.◆ Decisiones

gubernamentales positivas◆ Premios.◆ Etc.


Evaluación de Impacto: ¿Qué diferencia se logró?

Para la Comunidad

◆ Disminución de la pobreza.◆ Aumento de la educación.◆ Mejoras de salud.◆ Menor delincuencia.◆ Prosperidad para las

empresas pequeñas.◆ Mayor nivel de empleo.◆ Etc.

Para la Empresa

◆ Sube el precio de las acciones.

◆ Aumentan las ventas.◆ Crece la reputación.◆ Se obtienen permisos y

habilitaciones con mayor rapidez.

◆ Empleados más felices.◆ La compañía está

innovando.◆ Etc.


Cómo Armar el Caso del Negocio

Mantener la “Licencia para Operar”

Apoyo a Ventas, Marketing y Relaciones con Clientes

Apoyo a Recursos Humanos

Fondos de Inversión Social

Mejorar Imagen

Apoyo a la Innovación y Desarrollo de Mercados

Relación con Desempeño Financiero Corporativo


Cómo Medir Impactos


Proceso de Evaluación de Programas

Metas y Objetivos de la Compañía/ del Programa Evaluación:

• Procesos• Resultados• Impactos

• Formular preguntas• Elegir mediciones• Seleccionar herramientas y métodos

• Reunir datos• Análisis• Informar resultados• Implementar

Agregados, Modificaciones y Eliminaciones en Programa(s)

Informe

Metas y Objetivos de los actores

involucrados


Determinación de Preguntas

¿Qué tipo de preguntas hay que formular? Las preguntas deben ser:

• Estratégicas • Cuantitativas• Cualitativas

(Fuente: Raytheon Systems Company, adaptado por BC CCCR, 1998/99)


Determinación de Preguntas (cont.)

¿Qué tipo de preguntas hay que formular?

1) ¿Mejora nuestro programa social la reputación de la compañía? ¿Cómo? - ¿Cómo han cambiado las actitudes de los principales actores involucrados?

- ¿Ha variado la confianza de los principales actores involucrados? ¿Cómo?


Determinación de Preguntas (cont.)

¿Qué tipo de preguntas hay que formular?

2) ¿Nuestro programa social aumenta el reconocimiento de la marca corporativa? ¿Cómo? ¿Influye en la decisión de compra?

3) ¿Qué nivel de “apoyo” le brindamos a la comunidad?

- ¿Qué “sienten” las comunidades por nosotros?

- ¿Qué grado de fortaleza tiene nuestra relación con los principales actores involucrados?


Ejercicio

◆ Considere alguno de los programas de su compañía.

◆ Identifique de 3 a 5 preguntas para determinar si ese programa cumple con sus metas.


Defina qué indicadores responden a sus preguntas


Paso 4: Definición de Indicadores

Ejemplos de indicadores – en relación con RH:◆ Niveles de reconocimiento de los empleados con respecto a los programas comunitarios.◆ Índices de participación de los empleados (incluye tiempo dedicado por voluntarios, apoyo al programa y contribuciones).◆ Apoyo de los empleados (por ej.: testimonios, experiencias, desarrollo, cambios de actitud).


Paso 4: Definición de indicadores (cont.)

Ejemplos de indicadores – en relación con RH:◆ Comparaciones: índices de retención y ausentismo entre empleados más concientes y menos concientes de los programas comunitarios.◆ Comparaciones: desarrollo de habilidades y competencias de empleados participantes en los programas vs. no participantes.◆ Costo del desarrollo de capacidades a través de la capacitación tradicional vs. su costo a través de experiencias de voluntariado.


Paso 4: Definición de indicadores (cont.)

Ejemplos de indicadores – en relación con Marketing y Ventas

◆ Nivel de reconocimiento de programas comunitarios.

◆ Actitudes de los clientes frente a la compañía como ciudadano corporativo.

◆ Comparación: comportamiento de compra de grupos que conocen el programa vs. grupos que no lo conocen; indicadores de calidad de producto/servicio; etc.

◆ Seguimiento del retorno de donar a una organización sin fines de lucro que luego se convierte en un nuevo cliente.


Ejemplos de indicadores relacionados conla Reputación Corporativa

◆ Medir actitudes de los principales actores involucrados concientes del programa hacia la compañía como ciudadana corporativa; monitorear los cambios de actitud en el transcurso del tiempo.

◆ Comparación (benchmarking) con competidores del sector.

◆ Evaluar el nivel de confianza hacia la compañía entre los principales actores involucrados; identificar los aspectos del negocio en los que confían y en los que no confían.

◆ Realizar encuestas de reconocimiento de marca antes y después de los programas.


Ejemplos de indicadores relacionados con Licencias para Operar

◆ Comparar índices de aprobación de proyectos con y sin programas de participación comunitaria.

◆ Calcular los ingresos generados por una unidad de negocios que inicia un proyecto antes de lo esperado debido al apoyo comunitario.

◆ Revisar el proceso de tramitación (por ej. facilidad para obtener habilitaciones, duración de las audiencias, cantidad de interventores, ausencia de oposición, protestas y boycotts).

◆ Analizar el éxito de las iniciativas de la legislatura; apoyo público a casos de radicación de plantas relacionados con programas comunitarios.

◆ Medir el apoyo de los principales actores involucrados (por ej.:testimonios sobre sus experiencias con la compañía, cartas de apoyo, comentarios publicados).


Ejercicio

◆ Elija 1 o 2 preguntas del ejercicio anterior◆ ¿Qué indicadores lo ayudarán a responder

esas preguntas?


Herramientas y Técnicas de Medición

◆ Grupo de control.◆ Análisis financiero.◆ Encuestas.◆ Análisis de contenidos de

artículos de prensa.◆ Grupos de enfoque

(Focus groups).◆ Entrevistas individuales◆ Información de

resultados.◆ Datos reunidos con otros

propósitos.◆ Datos publicados.◆ Opiniones de expertos.◆ Historias, testimonios.◆ Intuiciones personales.

MÁS TÉCNICAS

MENOS TÉCNICAS


¿Cuán riguroso hay que ser?

Cuestiones a considerar:1) Recursos

• costos• tiempo• nivel de conocimientos necesarios

2) Cultura organizacional / Requerimientos de los

principales actores internos involucrados

3) ¡Su propia comodidad!


Sistema Básico de Medición: La Matriz de Input – Output – Impacto


Muchas empresas han comenzado a utilizar este esquema

◆ AOLTimeWarner◆ Body Shop◆ Bristol Myers Squibb◆ British Airways◆ BP◆ Cadbury Schwepps◆ ChevronTexaco◆ Cisco Systems◆ Coca-Cola◆ Diageo◆ ExxonMobil

◆ Fleet Boston◆ Fidelity Investments◆ GlaxoSmithKlinef◆ IBM◆ Johnson & Johnson◆ Kellogg’s ◆ Proctor & Gamble◆ Rio Tinto◆ Shell ◆ Unilever◆ Etc.


La Matriz de Input-Output

Input Output

Valor en Efectivo Apalancamiento Beneficios Comunita rios

Beneficios para la Empresa

(según corresponda)

Metas

La suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría

Contribuciones equivalents recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros

Cantidad de gente en la sociedad que se benefician con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral

Mejoras en reputación, selecciónde personal, presentismo, volumen de ventas yrentabilidad

Programa 1

Programa 2

Programa 3

Lo que Ud. paga

Lo que pagan otros

Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.


Matriz de Input-Output: Ejemplo Compañía de Salud

Input Output

Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios Comunita rios

Beneficios pa ra la Empresa

(según corre sponda)

Metas

Suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría

Contribuciones equivalentes recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros


Mejoras en reputación, selección de personal, presentismo, volumen de ventas y rentabilidad

Programa 1

Programa 2

Programa 3

•Mejorar la salud

•Armar relaciones

•Satisfacción de clientes

•Programa de Vacunación

US$ 20.000 en efvo. US$ 50.000 en prod. 500 hs. voluntarios

US$ 250.000 en efvo. US$ 70.000 en prod. 1000 hs. voluntarios

5000 chicos, mayor

concientización

medios, testimonios positivos, relaciones



Matriz de Input-Output: Ejemplo Compañía de Tecnología


Input Output


Beneficios pa ra la Empresa

(según corre sponda)

Metas





Programa 1

Programa 2

Programa 3

•Reducir la pobreza

•Apoyar objetivos de recursos humanos

•Mejorar la reputación

•Programa de capacitación laboral

US$ 400.000 en efvo. US$ 100.000 mgmt. 200 hs. voluntarios

US$ 500.000 en efvo. US$ 500.000 en instalaciones

200 personas capacitadas, 100 empleos

50 personas contratadas por la empresa, medios


Ejercicio

◆ Arme un equipo.◆ Su equipo es una empresa.

◆ Póngale nombre a su empresa y decida a qué se dedica.

◆ Defina los objetivos de su programa de responsabilidad social.

◆ Desarrolle un proyecto estratégico de responsabilidad social diseñado para lograr sus objetivos.


Ejercicio (cont.)

◆ Elabore una matriz.◆ Complete:

◆ Input del proyecto estratégico.◆ Apalancamiento.◆ Beneficios comunitarios.◆ Beneficios para la empresa.


Ejercicio: Matriz de Input-OutputInput Output



(según corresponda)

Metas



Cantidad de gente en la sociedad que se beneficia con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral


Programa 1

Programa 2

Programa 3



Cómo Agregar Impactos a la Matriz

Resultados Anuales Input

Apalancamiento Beneficio Comunitario


Impacto Comunitario Impacto en la Empresa

Analizar:

¿Cómo haría para medir los impactos?


Encuestas y Entrevistas


Encuestas y Entrevistas

Utilice estas técnicas para medir:◆ Reconocimiento.◆ Actitudes hacia la

empresa.◆ Expectativas.◆ Cómo evalúan los

programas los actores involucrados.

◆ Confianza.◆ Fortaleza de las

relaciones.◆ Observaciones y

opiniones de los actores involucrados sobre los impactos de los programas.

¿Quién usa encuestas y entrevistas? ¿Han sido útiles?


Herramientas y TécnicasEntrevistas Individuales

PROS:◆ Bajo costo.◆ Relativamente fáciles.

CONTRAS:◆ No registran variaciones demográficas.◆ Las opiniones pueden variar cuando los individuos

están en grupo.◆ Es difícil llegar al “Público en General”.


Herramientas y TécnicasEntrevistas y Encuestas a Actores InvolucradosA QUIÉNES

• Personas claves.

• Líderes comunitarios (directores de escuelas, líderes religiosos, presidentes de Cámaras de Comercio).

• “Gente influyente”/Líderes de opinión (medios, líderes de grupos comunitarios, otros).

• Empresarios.

• Activistas políticos.

• Funcionarios municipales.

• Funcionarios electos.

• ONGs.

• Empleados.


Entrevistas a Actores Involucrados: Petro-Canada - Encuesta Comunitaria

Actores Involucrados Entrevistados:

◆ Supervisores de campo.◆ Funcionarios electos.◆ Líderes comunitarios.◆ Organizaciones ambientales.◆ Entes reguladores. ◆ Empresas locales. ◆ Vecinos.


Preguntas de la Entrevista: Petro-Canada“Encuesta” Comunitaria

Ejemplos de Preguntas:

◆ ¿Petro-Canada le ha comunicado sus operaciones? De ser así, ¿qué le parece o cómo evalúa esa información?

◆ ¿Considera que Petro-Canada es un buen vecino y un buen miembro de la comunidad? ¿Por qué?◆ ¿Ha tenido problemas con la planta? De ser así, ¿cómo se resolvieron? ◆ ¿Quiere hacerle alguna sugerencia a Petro-Canada en relación a su comunicación/interacción con Ud. o con su comunidad?


Utilización de Encuestas: Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M

Método: ◆ Encuesta telefónica◆ Preguntas abiertas◆ Se contactaron 16 organizaciones

- Aceptaciones- Rechazos



Ejemplos de Preguntas

◆ ¿Cómo y cuándo comenzó su relación con 3M?

◆ Por favor describa la relación laboral que tiene ahora con 3M. ¿En qué se diferencia esa relación de las que mantiene con otras fundaciones?

◆ ¿Las prioridades de contribuciones de 3M reflejan las necesidades de la comunidad?



Califique a 3M en los siguientes atributos:◆ Claridad de pautas de financiamiento.◆ Disponibilidad del personal.◆ Evaluaciones imparciales.◆ Visitas anuales al lugar del programa.◆ Rapidez de respuesta.◆ Consistencia.◆ Conocimientos del personal.


Utilización de Encuestas: Encuestas a Empleados de Sears

Método: Formulario de Seguimiento de Voluntarios en la Revista Sears Associate

◆ ¿Cómo se llamaba el proyecto de voluntariado?

◆ ¿Qué tipo de proyecto era? ◆ ¿Cuándo se realizó el proyecto?◆ ¿Cuántos empleados, familias, clientes, proveedores

o jubilados participaron? ◆ En total, ¿cuántas horas le dedicó al proyecto?


Suncor Energy: Cómo proteger laLicencia para Operar

Encuestas a Actores Involucrados◆ Propósito: Evaluar la opinión de los actores

involucrados sobre la reputación corporativa; evaluar el impacto y revalidar las actividades de participación comunitaria.

◆ Método: entrevista telefónica de 25 minutos a 120 personas no identificadas.

◆ A quiénes: Actores comunitarios involucrados. Medios.Grupos ambientales. Inversores.Funcionarios de gobierno. Empleados.


Suncor Energy: Cómo proteger laLicencia para Operar

Encuestas a Actores InvolucradosCalifique el desempeño general de Suncor en los siguientes elementos relacionados con la imagen corporativa:1. Liderazgo de mercado. 2. Desempeño financiero.3. Calidad gerencial.4. Calidad de productos y servicios.5. Liderazgo ambiental.6. Responsabilidad social.7. Ciudadanía corporativa.8. Ética.9. Comunicación.


Suncor Energy: Cómo proteger laLicencia para Operar (cont.)

Encuestas a Actores Involucrados

La información recogida se ingresó en tres herramientas de medición:

1. Índice general de reputación.2. Tablero de control competitivo.3. Herramienta de evaluación de motores claves.


Suncor Energy: Cómo proteger laLicencia para Operar (cont.)

Relaciones con Organizaciones Ambientales

◆ Greenpeace◆ The Pembina Institute for Appropriate Development


Ejercicio

◆ Vuelva a armar su equipo◆ Elija una persona como moderador del debate◆ Elija una persona para anotar la información

◆ Comience a desarrollar una encuesta◆ Defina los objetivos de la encuesta: ¿qué tiene que

medir?◆ Seleccione a los actores involucrados que

encuestará ◆ Puede encuestar a un grupo de actores

involucrados o a varios◆ Para empezar, prepare de 5 a 10 preguntas


Cómo Armar el Caso del Negocio

Cómo Medir Retornos Financieros


Retorno sobre la Inversión y Análisis de Costo-Beneficio

Los programas comunitarios contribuyen al “balance final” de la compañía de dos maneras:

◆ Ingresos y Resultados.◆ Reducción de costos.


¿Cuáles son los enfoques de “Retorno sobre la Inversión” (ROI)?

◆ ¿Se recuperó la inversión o deberíamos haber invertido en otra cosa?

◆ Las técnicas más comunes son: ROI (“Valor Económico Agregado”); Costo-beneficio; Tasa Interna de Retorno; Valor Actual Neto; Recuperación; y Punto de Equilibrio.

◆ En general los procesos implican:◆ Calcular los costos◆ Calcular los beneficios

◆ ahorro◆ resultado


Obstáculos para ROI o “Balance Final”

◆ Crear valor.◆ Causa y efecto.◆ Definición y cuantificación de beneficios.◆ Llevar buenos registros.◆ Conocimientos: aplicación de técnicas de

ROI.


Cómo superar obstáculos: Creación de Valor

“¡Los programas comunitarios no crean valor!”

Asociaciones con áreas relevantes del negocio3M RHIBM I&D, Desarrollo de Productos, Finanzas,

Marketing y Ventas, RHPetro-Canada Comunicaciones Corporativas, Marketing,

Operaciones, Perforaciones, Grupo de Superficie Terrestre, Instalaciones

PPL Planta/Operaciones, Finanzas, Relaciones Gubernamentales, Marketing y Sales

Prudential Marketing y Ventas, RHSears Marketing y Ventas, RHSuncor Asuntos Aborígenes, Relaciones con Actores

Involucrados, RH


Cómo superar obstáculos: Causa y Efecto

“¡Hay que demostrar que los programas generaron beneficios!”

◆ Lograr que el proceso sea participativo.◆ Preguntarles a los clientes internos: “¿qué

tenemos que hacer para convercerte?”◆ Formalizar acuerdos.◆ Anticipar las alternativas de resultados óptimos,

pésimos y más probables.


Cómo superar obstáculos: Cuantificación de Costos

Los costos son claros

◆ Costos de planeamiento y diseño.◆ Recursos asignados, tales como donaciones,

especies, voluntarios “pagos”.◆ Salarios para el personal.◆ Costos de comunicación del programa.◆ Costos de capacitación de personal.◆ Costos de oportunidad.


Cómo superar obstáculos: Cuantificación de BeneficiosAhorros◆ Crédito fiscal.◆ Publicidad gratuita en artículos de

prensa.◆ Costas legales evitadas (incluye

personal del departamento de asuntos legales y honorarios).

◆ Esfuerzos de gestión de crisis de RP evitados (incluye tiempo de personal de RP y honorarios de consultoras).

◆ Disturbios evitados.◆ Reducción en selección, rotación y

ausentismo de personal.◆ Reducción de costos de

capacitación de personal ◆ Disminución de rotación de

clientes.◆ Horas de gestión de personal.

Resultados◆ Ventas generadas por los

programas.◆ Valor de nuevos productos y

servicios generados por los programas comunitarios.

◆ Mayor productividad de personal. ◆ Aumento en el precio de las

acciones (por ej., debido a inversiones con perspectiva social).


Aplicación de Técnicas de ROI

Una empresa de tecnología busca demostrar el valor económico de la inversión comunitaria a través de un programa de capacitación laboral para jóvenes de escasos recursos.

Costos

Salarios y beneficios del personal US$ 100.000

Horas de voluntarios US$ 145.000

Costos directos del programa US$ 500.000

Total Costos Directos US$ 745.000

Costo de capital (10%) US$ 74.500

COSTO TOTAL US$ 819.500

Beneficios

Ahorro impositivo US$ 85.000

“Publicidad gratuita” US$ 25.000

Ahorros de selección US$ 250.000

Ahorros de reubicación US$ 350.000

Cese de operaciones yCapacitación US$ 200.000

COSTO TOTAL US$ 910.000

VEA (EVA) US$ 90.500


Aplicación de Técnicas de ROI

Una compañía petrolera quiere demostrar el valor económico de lainversión comunitaria relacionada con la habilitación de una de sus plantas.

Costos BeneficiosSalarios y beneficios personal US$100.000 Ceses de operaciones evitados US$ 225.000

Horas de voluntarios US$ 45.000 Costas legales evitadas US$ 165.000

Costos directos del programa US$ 200.000 Ahorro en horas de gestión US$ 90.000

Total costos directos US$ 345.000

Costo de capital (~10%) US$ 34.500 BENEFICIOS TOTALES US$ 480.000

COSTO TOTAL US$ 390.500 VEA NETO US$ 89.500


Ejercicio

◆ Trabaje con su equipo◆ Tome uno de los programas de su matriz◆ Desarrolle un esquema de costo-

beneficio para ese programa


Ejercicio 2

◆ Trabaje con su equipo◆ Actúen como consultores de una

compañía petrolera◆ Durante el año pasado, la

producción de la planta se interrumpió 15 veces

◆ Cada cese de operaciones costó US$ 50.000

◆ El gerente de la planta debe dedicar 40 días de trabajo por año a este tema

◆ Un gerente dedica 10% de su tiempo a “comunicaciones de crisis”

◆ La compañía contrata seguridad adicional

◆ Un gerente de asuntos legales y gubernamentales dedica 1/3 de su tiempo a este tema

◆ El gerente de responsabilidad social corporativa desarrolla el siguiente programa:

◆ Meta: fortalecer relaciones y evitar los ceses de operaciones

◆ Creación de un consejo de líderes comunitarios que se reúnen 6 veces

◆ Requiere horas de trabajo de 1,5 gerentes

◆ Implica US$ 100.000 en donaciones

◆ Los ceses de operaciones disminuyen de 15 a 2 en el primer año


Cómo Medir la Responsabilidad Corporativa


Una nueva era en “Responsabilidad Corporativa”

…y sus homónimos

“Desarrollo Sustentable”

“Responsabilidad Social Corporativa”

¿Qué significa para Ud.?

“Ciudadanía Corporativa”“Triple Balance Final”

“Ética Empresaria”


¿De dónde viene la medición?

Fondos SRI•Dow Jones

•BiTC

•KLD

Iniciativa de Información Global

¿Cuál está usando?

Intermediarios•The Ford Foundation

•The Center, BSR, ConferenceBoard, IBLF, BITC, WBCSD, etc.

•ISO

•Consultores

Otros Códigos•SAI8000

•AA1000s

•Global Sullivan

•ISO 14000 y TBD


¿Qué se mide?

Cumplimiento

• Ventas netas

• Apertura geográfica de mercados

• Costo de compras

• Total de nómina y beneficios

• Impuestos totales

• Total de subsidios recibidos

• Porcentaje de materiales de desecho utilizados

• Uso directo de energía

• Impactos en biodiversidad

• Emisión de gases de “efecto invernadero”

• Residuos totales por tipo y destino.

“Prácticas Laboralesy Trabajo Digno”

“DerechosHumanos” “Sociedad”

“Responsabilidad de Producto”

Creación de empleo y rotación promedio

Empleados en sindicatos independientes

Consultas con empleados sobre cambios operativos

Accidentes de trabajo

Promedio de horas de capacitación

Indicadores de diversidad

Salud y seguridad de los clientes

Penas por incumplimiento

Políticas de publicidad e incumplimiento de normas

Respeto por la privacidad

Derechos humanos en compañías y cadenas de provisión

Derechos humanos en inversiones y compras

Sin discriminación

Libre asociación

Sin mano de obra infantil

Medidas disciplinarias

Derechos aborígenes

Sistemas de gestión de impacto comunitario

Premios

Sobornos y corrupción

Contribuciones políticas

Competencia y políticas de precios

Económico AmbientalSocial


¿Qué se mide?

◆ Participación de Actores Involucrados

◆ Procesos de identificación de actores involucrados

◆ Encuestas de opinión de actores involucrados

◆ Aumento/Disminución de nivel de satisfacción de actores involucrados

◆ Necesidades de los actores involucrados

◆ Sistemas de transparencia◆ Sistemas de asesoramiento y

resultados◆ Etc.

◆ Proceso

◆ Rol de liderazgo y compromiso◆ Presencia del Directorio◆ Plan(es) estratégico(s)◆ Funciones y sistemas formales◆ Sistemas de revisión, control y

calidad◆ Presupuestos y contabilidad◆ Procesos de información◆ Sistemas de comunicación◆ Indicadores◆ Etc.


¿Qué se mide?

Liderazgo

Marketing y Desarrollo de

Productos

RecursosHumanos

RelacionesComunitarias

Finanzas

Gestión de Cadena de Provisión

Instalaciones

CULTURA DE L IDERAZG O

•Qué impl ica

•A quién selecciona

•Cómo se desarrolla

CLIENT ES

•A quién le vende

•Dónde están los clien tes

PRODUCTOS

•Qué vendeDESARROLLO DE MANO DE OBRA

•A quién contrata

•Cuántos

•Divers idad

•Cómo los desarrolla

FILANTRO PÍA

•A quién le da dinero

VOLUNTARIADO

•A quién ayuda

•Cómo contribuye con la comunidad

RELACIONE S GUBERNAMENTAL ES

•A quién inf luencian y en qué

CAPITAL

•Dónde busca dinero

•Dónde invierte fondosdisponibles

ABASTECIMIENTO

•Qué compra

•A quién le co mpra

•Dónde compra

•Qué apoyo brinda para sudesarrollo

UBICACIÓN INM OBIL IARIA

•Dónde se ubica

•Qué construye

FIRMA

PRÁCTIC AS•Desarrollo profesional en CSR y

CED

•Ventas a mercados carenciados

•Diseño de productos parapobraciones carenciadas

•Empleo de trabajadoressubocupados

•Aumento de la diversidad en la mano de obra

•Contribuciones de dinero y tiempo a organizaciones

comunitarias•Lobby a favor de políticas de

apoyo al desarrollo comunitario

•Apoyo a mejoras en sistemascomunitarios (educación, servicios humanos, etc.)

•Compras a proveedores locales

•Compras a empresas de mujeres y minorías

•Apoyo gerencial a proveedorespertenecientes a minorías

•Inversión en CDFIs locales

•Ubicación de plantas en comunidades de escasos

recursos

•Apoyo a la revitalización de barrios locales

Variacionessegún:

•Sector

•Tamaño

•Ubicación

•Posicionam. Competitivo•Valores de Liderazgo

De Plastrik y Anderson “Evaluación Estratégica”

Resultados


¿Para qué sirve la medición?

◆ Marcada focalización en cumplimiento.

◆ La medición de procesos suele utilizarse para impulsar la implementación.

◆ Muy poco que empiece con estrategia.



Paso 1: Determinar metas y objetivos mensurables.

Paso 2: Formular las preguntas que habrá que responder para saber si se han alcanzado las metas y los objetivos planteados.

Paso 3: Determinar las mediciones que responderán las preguntas formuladas.

Paso 4: Decidir el tipo de evaluación a realizar.


Proceso de Medición (cont.)

Paso 5: Elegir la(s) herramienta(s) y los métodos adecuados.

Paso 6: Reunir información.

Paso 7: Analizar resultados.

Paso 8: Informar resultados, tomar decisiones y hacer recomendaciones.

Paso 9: Implementar decisiones y recomendaciones.


Algunas Conclusiones sobre Evaluación de Programas1. Incluya la medición como parte de su proceso de planeamiento estratégico. Debe planear medir y medir de acuerdo con el plan.2. Piense en el objetivo de su programa. Siempre desarrolle indicadores de evaluación dentro del contexto de los objetivos del programa.3. Los indicadores de evaluación deben articularse dentro de las rutinas de los procedimientos del programa en lugar de agregarse después como apéndices.4. Los indicadores de evaluación deben apuntar a los procesos e impactos, no sólo a los resultados.


Algunas Conclusiones sobre Evaluación de Programas

5. Las evaluaciones son importantes en todos los niveles de los programas comunitarios: desde los programas individuales hasta la justificación del valor de la responsabilidad social corporativa. 6. Utilice indicadores de evaluación ya establecidos en vez de los más nuevos a fin de ahorrar recursos y facilitar el seguimiento futuro. 7. Las buenas mediciones dependen de los buenos archivos.8. Comunique sus evaluaciones en el idioma y el estilo de los actores involucrados.


Diapositivas de Apoyo

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