cómo hacer una buena empresa - universidad san marcos

Villafañe&Asociados CONSULTORES

Cómo hacer una buena empresa La reputación como paradigma de la buena empresa

Justo Villafañe

Universidad de San Marcos

Lima 31 de octubre de 2013

Cómo hacer una buena empresa | Octubre 2013| Página 2 Villafañe&Asociados

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Contenidos

• La reputación como paradigma de la buena empresa

• Qué debemos entender por reputación

• La gestión de la reputación corporativa

• El líder y su empresa

• Comunicación y reputación: la gestión del reconocimiento


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La reputación como paradigma de la buena empresa

• El paradigma de la buena empresa ha evolucionado históricamente

• Desde las posiciones cuna del liberalismo económico una buena empresa era la que maximizaba el beneficio y el retorno de la inversión

• El comienzo de siglo trae consigo un cambio en la racionalidad empresarial que incorpora dos ideas clave: la ética y las sostenibilidad como garantía del beneficio económico

• La doctrina de la reputación corporativa se consolida, con la misma rotundidad que la calidad lo hizo hace 30 años, porque la reputación armoniza la vieja y la nueva racionalidad empresarial


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La reputación como paradigma de la buena empresa

El paradigma de la buena empresa ha evolucionado

Valores tradicionales de la

buena empresa

Valores de la nueva racionalidad

empresarial (2000-2008)

Valores para superar

la crisis

Beneficio y retorno del

capitalCompromiso con sus stakeholders Seguridad

Sostenibilidad económicaResponsabilidad medioambiental y

social Ética y transparencia

Buena gestión y

organización internaTransparencia Confianza

Empleabilidad Comunicación proactiva Innovación

Calidad de la oferta

comercial


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Qué debemos entender por reputación

• La reputación es el reconocimiento que hacen los stakeholders del comportamiento de una empresa a la hora de satisfacer sus expectativas: realidad + reconocimiento

• La noción moderna de reputación la han impuesto los monitores

• Lo que la reputación no es: ni imagen, ni responsabilidad

• ¿Qué papel juega la comunicación en la reputación corporativa?


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El reconocimiento de los stakeholders

La reputación corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía

hacen de su comportamiento corporativo en función del cumplimiento de sus

compromisos y la satisfacción de sus expectativas.

Comportamiento corporativo

Reconocimiento

Atención al cliente

Sistemas de calidad

Acuerdos con proveedores

Políticas de RR.HH.

Valoración positiva

Confianza en el tiempo

Recomendación

Satisfacción

REPUTACIÓN

Realidad corporativa Expectativas


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Reputación = Realidad + Reconocimiento

La reputación de una compañía parte de la visión de sus directivos y está configurada por

dos elementos: la realidad y el reconocimiento. Si falta lo primero, será solo imagen; si

existe calidad sin reconocimiento, solo gestión.

Visión reputacional de la alta dirección

Realidad

Reconocimiento

Reputación Ámbito interno: Todas las áreas de la empresa

Ámbito externo: Stakeholders


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Lo que la reputación no es

No es lo mismo imagen que reputación

La imagen se basa en las percepciones

La reputación se fundamenta en la realidad de la empresa

La imagen de insolvencia (percepción) de un banco puede llevarlo a la quiebra, pero la solvencia, y la insolvencia, es una ratio de capital (realidad). Nadie como los bancos deberían

tener más interés en diferenciar la imagen (las percepciones) de la reputación (la realidad)


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Una empresa para ser reputada debe

ser además ética y responsable pero

también rentable, innovadora, con una

oferta comercial de calidad, buen lugar

para trabajar e internacional


Tampoco puede confundirse responsabilidad y reputación

La responsabilidad corporativa es una condición necesaria pero no suficiente de la reputación

Ética y RSC

Resultados económicos

Internacio-

nalizaciónReputación comercial

Innovación

Reputación interna


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La comunicación no genera reputación corporativa

• Una empresa, o un profesional, obtiene reputación cuando hace las cosas bien: una buena realidad corporativa

• Cuando el buen hacer es reconocido, la reputación se convierte en valor

• La comunicación es clave en el reconocimiento y en la revalorización de la reputación: un premium price


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La gestión de la reputación

Gestionar la reputación corporativa es la primera condición para que esta genere valor para la empresa

Las dos claves comunes de los campeones de la reputación...

• Una visión estratégica transformadora del modelo de negocio

• Un fuerte liderazgo

... que se corresponden con dos programas de gestión de la reputación para

crear valor:

• Plan Estratégico de Reputación Corporativa, PERCO: un modelo

general para iniciar la gestión reputacional

• La gestión reputacional del liderazgo, PROLIDER: Poner la reputación

del presidente al servicio de la reputación corporativa


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Plan estratégico de reputación corporativa (PERCO)

Dos ejemplos de posicionamiento reputacional

Ser la entidad en la que los clientes ejercen su derecho de decisión responsable sobre la

caja y el futuro de la sociedad

Banca cívica

Ser la compañía energética eficiente, que hace de su compromiso ético y del respeto al entorno la base de pertenencia y confianza

de los stakeholders

Energía verde


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El líder y su empresa

• El liderazgo desde la perspectiva reputacional

• El círculo virtuoso entre el líder y la empresa

• La gestión reputacional del liderazgo (GRL) y la transferencia reputacional: PROLIDER


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… un líder


Desde la perspectiva reputacional...

… y la reputación del líder


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… constituyen un intangible de gran valor


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… que hay que poner al servicio de la compañía

Gestionando la transferencia reputacional


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El círculo virtuoso entre el líder y su empresa

• Constituye una evidencia empírica

• Existe un círculo virtuoso entre la reputación del líder y la de su compañía que es transferible

• Esta transferencia reputacional debe gestionarse para que las fortalezas del líder redunden en beneficio de la empresa


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El círculo virtuoso entre el líder y la empresa

En España el Icl en 2013 es de 0.90

Amancio Ortega

Emilio Botín

Juan Roig

Pablo Isla

Cesar Alierta

Isidro Fainé

Ignacio Sánchez Galán

Antonio Brufau

Francisco González

Isidoro Álvarez

EMPRESAS LÍDERES

Fuente: Merco Empresas y Líderes España 2013


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En México el Icl en 2013 es de 0.80

Carlos Slim Helú

Lorenzo H. Zambrano

Emilio Azcárraga Jean

Daniel Servitje

Ricardo Salinas Pliego

Lorenzo Servitje

José Antonio Fernández Carbajal

Carlos Fernández González

Alberto Baillerés

María Asunción Aramburuzabala

LÍDERES EMPRESAS

Fuente: Merco Empresas y Líderes México 2013


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En Colombia el Icl en 2012 es de 0.60

Javier Genaro Gutierrez Pemberthy

Luis Carlos Sarmiento

Carlos Raúl Yepes

Carlos Enrique Piedrahita

Gonzalo Restrepo López

David Bojanini

Arturo Calle

German Efromovich

Julián Jaramillo

Carlos Ardila

LÍDERES EMPRESAS

Fuente: Merco Empresas y Líderes Colombia 2012


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En Chile el Icl en 2012 es de 0.60

Andrónico Luksic

Horst Paulmann

Enrique Cueto

Eliodoro Matte

Álvaro Saieh

Luis Enrique Yarur

Juan Cúneo Solari

Roberto Angelini

Andrés Navarro

Diego Hernández

EMPRESAS LÍDERES

Fuente: Merco Empresas y Líderes Chile 2012


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En Brasil el Icl en 2013 es de 0.50

Jorge Gerdau

Eike Batista

Roberto Setúbal

Abílio Diniz

Antônio Ermírio De Moraes

Fábio Barbosa

Graça Foster

Luiza Helena Trajano

Roger Agnelli

Alessandro Carlucci

EMPRESAS LÍDERES

Fuente: Merco Empresas y Merco Líderes Brasil 2013


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En Ecuador el Icl en 2013 es de 0.50

EMPRESAS LÍDERES

Fuente: Merco Empresas y Merco Líderes Ecuador 2013

Isabel Noboa

Fidel Egas

Marcelo Jaramillo

Alfredo Peña

Juan Eljuri

Andrew Wright

Abelardo Pachano

Luis Bakker

Ronald Wright

Rodrigo Paz


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En Argentina el Icl en 2013 es de 0.30

Luis Pagani

Paolo Rocca

Juan Jose Aranguren

Gustavo Grobocopatel

Pascual Mastellone

Cristiano Rattazzi

Miguel Kozuszok

Gregorio Perez Companc

Miguel Galuccio

Juan Carr

EMPRESAS LÍDERES

Fuente: Merco Empresas y Merco Líderes Argentina 2013


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En Perú el Icl en 2013 es de 0.40

Carlos Rodríguez Pastor

Dionisio Romero Paoletti

Roque Benavides Ganoza

Dionisio Romero Seminario

Pedro Brescia Cafferata

Eduardo Hochschild

Gastón Acurio

Walter Bayly Llona

Carlos Añaños Jeri

Ángel Eduardo Añaños Jeri

EMPRESAS LÍDERES

Fuente: Merco Empresas y Líderes España 2013


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El círculo virtuoso entre el líder y su empresa

Siempre hay una transferencia de reputación…

… tanto del líder a la compañía…

…como de la compañía al líder

Que en V&A hemos denominado la «gestión reputacional del liderazgo (GRL)»


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La gestión reputacional del liderazgo: PROLIDER

• El liderazgo desde la perspectiva reputacional

• El círculo virtuoso entre el líder y la empresa

• La gestión reputacional del liderazgo (GRL) y la transferencia reputacional: PROLIDER


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La gestión reputacional del liderazgo: PROLIDER

Con la crisis el peso de la reputación del líder crece

Fuente: PROLIDER 7ª Ed. Panel Know Square. Villafañe & Asociados. Noviembre 2011

Evolución de la incidencia reputacional del líder a la empresa

(desde hace 5 años)

MUCHO: 30%

BASTANTE: 42%

POCO: 22%

NADA: 5% NS/NC: 1%

La crisis acentúa su importancia

Desde 2007, momento en que se inicia la crisis financiera, la incidencia que la reputación del líder tiene sobre la reputación de su empresa ha evolucionado entre ‘mucho’ y ‘bastante’ para un

72% de los directivos consultados

«En los momentos de crisis de confianza, se hace imprescindible que la voz del CEO sea auténtica, creíble, valorable; de lo contrario, incide todavía mucho más negativamente en la

mala reputación»

La consulta más reciente, realizada entre 100 altos directivos a finales de 2011 en España, concluye que la reputación de un líder empresarial tiene una influencia de hasta el 83,5% en la reputación de su compañía.


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Comunicación y reputación: la gestión del reconocimiento

• El papel de la comunicación en la reputación de las empresas: el síndrome de Van Gogh

• La gestión del reconocimiento: Key Monitor


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Comunicación y reputación: el síndrome de Van Gogh

• La reputación de una empresa no la genera la comunicación por muy eficaz que sea, sino su realidad corporativa, hacer las cosas bien

• Si una empresa hace las cosas bien –tiene una excelente realidad corporativa—pero sus stakeholders no se enteran, esa empresa no pondrá en valor la reputación asociada al buen comportamiento corporativa

• El síndrome de Van Gogh se produce cuando la excelencia no es reconocida. Para evitarlo hay que gestionar el reconocimiento


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La gestión del reconocimiento: Key Monitor

Crecimiento vertiginoso de rankings, índices y premios que miden el desempeño

corporativo

Monitores de intangibles

Reputación

Marca

Gestión del

Talento

Gobierno Corporativo

Liderazgo

Sostenibilidad Responsabilidad

Indices bursátiles de

sostenibilidad

El universo de los monitores de intangibles


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Influencia en el reconocimiento de las empresas

Muchos tienen un prestigio incuestionable y una gran influencia entre los stakeholders, con su creciente utilización en la forma de medir la gestión.

Según Rate the Raters, investigación de SustainAbility sobre

monitores, la confianza en los rankings ha crecido un 3% en comparación con el 2011

Cada vez más grupos de interés los tienen en cuenta a la hora de invertir, comprar, trabajar

Las empresas también utilizan estos reconocimientos para validar sus esfuerzos de gestión, y en algunos casos la

evaluación de los directivos se vincula con la posición en ratings externos


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¿Cómo seleccionar los monitores clave?

Es necesario conocerlos y seleccionar aquellos que son clave para el negocio

Seleccionar los rankings, premios y asociaciones clave para la compañía según su

estrategia, sector y ámbito de operación

Economía de esfuerzos

Gestionar los procesos de evaluación de cada monitor para optimizar la interacción

con los mismos

Acertar en timing y recursos

Comunicar de forma eficaz los reconocimientos obtenidos para generar valor interna y

externamente

Lo que no se comunica difícilmente será reconocido


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Key Monitor: herramienta para optimizar el reconocimiento

Key Monitor, herramienta desarrollada por V&A, permite seleccionar los rankings, monitores, premios, foros en los que debe posicionarse la compañía para potenciar su reputación.

Beneficios que aporta Key Monitor

Permite conocer todos los monitores de intangibles que existen y que

pueden ser relevantes para la compañía

Ayuda a seleccionar los monitores estratégicos para la compañía en

función de una valoración experta

Facilita la información necesaria para participar en aquellos monitores

que sean proactivos y hace un seguimiento de los que no lo sean

Ofrece un balance de resultados obtenidos por la compañía en los

monitores estratégicos para su mayor aprovechamiento comunicacional

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¿Cómo poner en valor el reconocimiento obtenido?

…en la publicidad

Premio Euromoney Santander

Rankings y Premios Bank Audi

DJSI CaixaBank

…en Web corporativa

DJSI Telefónica

…en la comunicación corporativa

Rankings y Premios Iberdrola


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