cómo dar feedback - harvard managementor

08/12/12 Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

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Cmo dar feedback

Qu hara usted?

Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de Betsy ha empezado a

decaer. Frecuentemente llega tarde al trabajo. Y luego se retira temprano. Falta a

reuniones importantes. Como jefa de Betsy, Laura sabe que tiene que decirle algo.

Se siente frustrada por la actitud displicente de Betsy. Su constante impuntualidad

tiene un impacto negativo en el grupo. Laura ha programado una reunin para

hablar con ella. Laura se sienta en su oficina pensando en lo que va a decir y cmo

va a manejar esta incmoda situacin.

Qu hara usted?

Laura puede empezar la conversacin describiendo el comportamiento reciente que

ha visto. Debera ser tan especfica como sea posible, indicando exactamente

cundo y el nmero de veces que Betsy ha faltado a las reuniones o ha llegado tardeal trabajo. Laura debera entonces describir cmo el comportamiento de Betsy est

teniendo un impacto negativo en el equipo. Por ejemplo, Laura puede decir algo

como: "Cuando llegas tarde a una reunin, debemos repetir la informacin para ti, lo

que provoca una prdida de tiempo para los dems." A continuacin, Laura debera

darle a Betsy la oportunidad de hablar de modo que pueda expresar su punto devista. Laura debera escuchar activamente y trabajar junto con Betsy para idear un

plan de cmo seguirn adelante.

En este tema, usted aprender cmo dar feedback eficaz cuando sea apropiado y a

recibir el feedback que otros le den a usted.

Objetivos del tema

Este tema contiene informacin relevante para:

Dar feedback eficaz cuando sea apropiadoRecibir feedback y proceder en consecuencia

Identificar estrategias para resolver deficiencias en el feedback

Reaccionar favorablemente a un feedback negativo

Conozca a su mentor



Interaction Associates, Inc.

Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeo que

ofrece un poderoso conjunto de servicios de consultora y aprendizaje encolaboracin. La compaa equipa a los clientes con estrategias, destrezas y

mentalidades nuevas y prcticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de la

accin colaborativa para solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969,

Interaction Associates ha ayudado a los lderes mundiales, las empresas que forman

parte del ranking Fortune 100 y organismos gubernamentales a superar sus desafos

ms complejos.

Qu es el feedback?

Compartiendo mensajes objetivos

En los negocios, el

feedback es simplementecompartir observacionessobre el desempeo en el

trabajo o loscomportamientos

relacionados con ste. Sinembargo, para muchas

personas, la palabrafeedback denota juicio, por lo que, ni quien lo da ni quien lo recibe, quiere que se

produzcan estos momentos de feedback.

Pero el feedback no debera ser un juicio sobre otra persona. En vez de eso, tienepor finalidad ser un mensaje objetivo sobre el comportamiento y sus consecuencias,

sea para reconocer un trabajo bien hecho, o sugerir cmo mejorarlo. Si se entregacon xito, el feedback debera impulsar al receptor hacia un mayor aprendizaje,crecimiento y cambio hacia una direccin positiva.

Siempre d un feedback honesto

Perspectiva personal

Creo que una de las lecciones ms importantes, pero tambin una de las ms duras,

es que los ejecutivos necesitan aprender cmo dar feedback honesto. Recuerdocuando era un ejecutivo algo joven y contratamos a un vicepresidente joven

proveniente de otra empresa quien, definitivamente estaba ms orientado a figurarcomo estrella comparado con el nuestro. El nuestro estaba mucho mas enfocado en

el trabajo en equipo y en trabajar juntos para impulsar la franquicia y los interesesdel cliente hacia adelante. Durante los primeros das, el recin contratado sigui



ponindose a s mismo por delante del equipo y de la empresa, especialmente antela prensa. Claramente, l no era algo que le resultara interesante a la prensa. Y noera del inters de la empresa que estuviera actuando por s mismo. De muchas

maneras cometi el pecado capital en Morgan Stanley, al centrarse en s mismo,excluyendo a los dems. En una empresa como la nuestra y como muchas otras, la

orientacin a trabajar en equipo y orientarse hacia el cliente, es crucial. De modoque, cuando la prensa llama y dice: "Nos gustara hablar con el banquero que hizo el

trato xyz, nosotros decimos: Bueno, no fue un banquero, fue un equipo.Podramos tener una fotografa del banquero?. Bueno, no fue un banquero, fueun equipo. Si quieren una fotografa, podramos enviarles una del equipo. Este

individuo haba actuado de una manera completamente contraria a muestros valoresy era disruptivo para el equipo, difcil para la franquicia y un muy mal mensaje para

las personas que trabajaban para l.

Si usted no enfrenta tempranamente una situacin como sta, puede ser muydivisivo. Era claro para m que tena varias opciones: poda dejarlo pasar hasta fines

de ese ao y hablar con l en su evaluacin anual; poda ignorar la situacin yesperar que desapareciera o que l se diera cuenta por osmosis; o poda enfrentarlo

directamente en una reunin un tanto incmoda, que no era algo que yo realmentequera hacer. Lo analic con el nuevo CEO y me dijo: "No, es un asunto grave; es

acerca de la cultura y cmo se trabaja con otras personas; va a tener un impactodivisivo dada la posicin que tiene respecto de los dems. Debemos lidiar con estoahora". Entonces, lo llamamos y le dijimos de una manera sin rodeos, honesta,

directa, agresiva pero constructiva, por qu se estaba comportando de una maneracontraria a la cultura y a los intereses de la firma. Tena seis semanas para mostrar

progresos significativos y, francamente, si no haca progresos significativos lepediramos que se fuera. Fue una reunin tremendamente incmoda para los tres,

pero me complace decir que tom bien las crticas, se puso a trabajar en ellasinmediatamente y se convirti en un muy buen jugador de equipo. Ha seguido

asencendido exitosamente y es una parte importante del equipo de la empresa. Amenudo, la pregunta para todos nosotros es sobre cmo manejar de la mejor forma

a nuestra gente: acaso no sera ms fcil endulzar el mensaje? La leccin para m esque la opcin blanda nunca es una opcin. No es justo para el individuo involucrado;no es justo para la empresa y sus clientes. Si un ejecutivo es directo y sincero, est,

de hecho, haciendo bien las cosas y est siendo muy honesto con sus colegas.

Para un lder, la opcin blanda nunca es una opcin: ignorar el problema y esperar

a que desaparezca slo empeora las cosas. El feedback directo y sincero es esencial;

las personas merecen esa honestidad y lo ms probable es que, como resultado,

prosperen.

Amelia Fawcett

Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett es ex-vicepresidenta y directora de operaciones de Morgan Stanley



International.

Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabaj para la firma legal Sullivanand Cromwell, primero en New York y despus en Paris.

Ha estado en Morgan Stanley por 17 aos, primero en la oficina de Londres en 1987.

Fue nombrada vicepresidenta en 1990 y directora ejecutiva en 1992, ascendiendo aCEO y directora de administracin para las operaciones europeas en 1996.

En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable

del desarrollo y la implementacin de la estrategia de negocios de la empresa. Dejeste cargo en septiembre de 2006.

Amelia Fawcett es presidenta adjunta del National Employment Panel, presidenta del

National Portrait Gallerys Development Board y presidenta del London InternationalFestival of Theater. Es directora externa del consejo de la State Street Corporation.

Los objetivos del feedback

Se necesitan dos personas para hablar la verdad: uno para hablar y otro

para escuchar.

Henry David Thoreau

Usted puede dar feedback en diferentes direcciones: hacia arriba, a quienes usted

les reporta; hacia abajo, a quienes usted gestiona y, lateralmente, a sus colegas. Y

puede recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones tambin. Visto desde

esta perspectiva multilateral, el feedback contribuye de manera importante en elaprendizaje organizacional.

El objetivo de dar feedback positivo es reforzar conductas o patrones, preferidos porusted, para solucionar problemas. El objetivo del feedback correctivo, por otra parte,

es cambiar y mejorar la conducta inadecuada o introducir patrones de trabajo ms

productivos.

Reconozca la importancia del feedback

Idea clave

Cuando da feedback positivo a otros, usted est:

Reforzando o incentivando una forma ms eficaz de trabajar

Redireccionando un comportamiento o sealando un camino ms productivo de

accinAsegurando que existan estndares apropiados para el desempeo individual y

de equipo

Ayudando a quien lo recibe a prepararse para un mejor desempeo

Es importante que su feedback se enmarque en trminos positivos, ya que cuando esnegativo, ser menos eficaz.

Cuando usted recibe feedback constructivo de otros, aproveche esas oportunidades

para:

Comprender mejor el impacto que tienen su comportamiento y sus elecciones

en los dems

Obtener nuevas perspectivas respecto del flujo de trabajoMostrar que usted valora sus opiniones y confa en su juicio

Establecer objetivos medibles para usted

El hecho de brindar feedback eficaz es una destreza que entra en juego no slodurante el trabajo que debe cumplirse da a da, sino tambin durante las sesiones

de coaching y de evaluacin de desempeo.

Decidir cundo y cmo dar feedback.

El tiempo lo es todo.

De alguna manera, sabercundo dar feedback es

ms fcil de lo que usted

pueda creer; slo tieneque entrenarse para

reconocer los momentos

ms apropiados. Ofrezca

feedback cuando surjanlos siguientes tipos de

situaciones:

Cuando e l trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductasingeniosas deben ser reconocidas. El feedback positivo no se entrega con

la frecuencia suficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos.

Cuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de unapersona es alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con ms

facilidad que los hbitos o la personalidad de un individuo.

Cuando un problema no puede ser ignorado; es decir, cuando la conducta

de la persona tiene un impacto negativo en el equipo u organizacin.

D feedback honesto y constructivo en tiempo real




sta es una historia sobre el feedback en tiempo real. Estaba impartiendo una clase

que doy cada mes en un programa de liderazgo que tena, y en cual haba un grupo

de personas tomndolo en forma simultnea. La seccin que estaba enseando eseda era sobre ser abierto, honesto, directo y estar dispuesto a darle feedback a la

gente; principalmente en tiempo real. Bastante a menudo, el feedback se da a fines

de ao, si es que se hace. Soy un gran creyente de que usted quiere dar feedback entiempo real cuando algo pasa bueno o maloy tomar esa oportunidad, justo ah,

para convertirla en un momento de enseanza. Entonces, probablemente habr

dado una charla de media hora a 45 minutos sobre el tema, compartiendo muchos

ejemplos e ideas. Pero durante esa sesin, haba una persona en la salay todaseran personas mayores, no un montn de personas jvenes de la empresaque

permanentemente alzaba su mano. Era muy negativo, muy destructivo en trminos

de cmo experaba sus ideas. Y realmente empez a molestarme, y poda ver

alrededor de la sala y ver que la clase estaba perturbada e irritada. Estabaverdaderamente fuera de todo lmite. Entonces, me vi obligado a tomar una rpida

decisin. Estoy aqu parado hablando sobre dar feedback en tiempo real, y tengo el

ejemplo perfecto donde debera darle algo de feedback inmediatamente a estapersona. Pero, entonces uno dice, bueno, si hago esto, puedo realmente avergonzar

al individuo, y es una persona con antigedad en la empresa; no quisiera que se

sintiera mal y se retirara; es sta la mejor manera de manejar la situacin? Tal vez

debera esperar hasta despus que termine la clase. Pero uno procesa esto mientrasest parado ah, hablando y enseando y dije: no, debo resolverlo de inmediato.

Entonces, detuve la clase y dije: Miren, voy a hacer algo que es un poco riesgoso,

pero creo que es lo correcto. Voy a darle a alguien de la clase ahora un poco de

feedback en tiempo real, porque no me gusta la manera en que se ha comportado.La clase se congel por un momento y seal a la persona, diciendo: "John Jones, voya darle un feedback en tiempo real". El individuo qued algo sorprendido y prosegu:

Voy a decir algunas cosas positivas primero y luego le dir algunas cosas sobre las

que tiene que trabajar. Lo positivo es que ha sido muy franco. Ha sido apasionado

acerca de lo que est diciendo. Eso debe indicar que usted quiere a esta empresa,

porque no puedo imaginar que usted quisiera hablarle al CEO tan directamente

como lo ha hecho, si no se preocupara por la compaa. Pero lo negativo es, y la

parte de desarrollo de este feedback es, que la manera en que lo hace no est

funcionando. No est funcionando para m; he tenido ms que suficiente con laforma en que lo est haciendo. Y puedo mirar alrededor y puedo decir que sus

compaeros de clase tambin.

William Harrison comparte consejos para dar feedback en tiempo real que distiende

la naturaleza defensiva de las personas y convierte las situaciones en oportunidades

positivas para aprender.

William Harrison

Ex-presidente de l conse jo de administracin, JPMorgan Chase Bank

William Harrison se retir como presidente y director de JPMorgan Chase en



diciembre de 2006. El Sr. Harrison ha ejercido este cargo desde noviembre de 2001.

Desde enero de 2001 hasta esa fecha, mantuvo el cargo de presidente y CEO. Antes

de la fusin con J.P. Morgan & Co., Incorporated, el seor Harrison haba sido

presidente y CEO de Chase Manhattan Corporation, un cargo que asumi en enerode 2000.

Desde junio de 1999 hasta estos momentos haba sido presidente y CEO de Chase.

Previo a eso, el Sr. Harrison haba sido vicepresidente, donde era responsable de

todas las operaciones del banco, incluyendo la banca de inversin, los mercados de

capital y los negocios de capital privado. Tuvo las mismas responsabilidades en el

Chemical Bank antes de su fusin con Chase en 1996. El Sr. Harrison ingres aChemical en 1967. Nueve aos despus fue nombrado jefe de distrito para la regin

occidental con sede en San Francisco. En 1978 se traslad a Londres para hacerse

cargo del negocio del banco en Reino Unido y, en 1982, fue ascendido a jefe de

divisin de Europa.

El Sr. Harrison regres a Estados Unidos en 1983 para dirigir la divisin corporativa

estadounidense y se hizo cargo del grupo de la banca global y finanzas corporativas

del banco tres aos ms tarde. En 1990, se convirti en vicepresidente de Chemical.

El Sr. Harrison es director de Merck & Co. y miembro de The Business Council, The

Financial Services Forum, The Business Roundtable y The Financial Services

Roundtable.

Programe bien cundo dar feedback

Las personas suelen dar feedback de inmediato, de manera improvisada. Unarespuesta inmediata puede ser muy til porque el incidente est fresco en la mente

de todos. Sin embargo, existe un peligro inherente al reaccionar rpidamente: tal

vez reaccione antes de contar con toda la informacin y los datos necesarios o

mientras los sentimientos de las personas estn todava muy alterados o crispados.

El feedback bajo estas circunstancias puede ser daino. Por ende, es mejor ser

sensible a la situacin al momento de decidir cundo exactamente darlo. No existen

reglas generales sobre cundo programar un feedback, as que es mejor serflexible.

Por ejemplo:

Usted puede decidir dar feedback tan pronto como pueda despus de haberobservado la conducta que quiere corregir o reforzar, si tiene toda la informacinnecesaria (y que el receptor est abierto a recibirlo).Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo con el fin de reunir toda la informacinnecesaria antes de discutir un problema.Si la conducta que usted observ fue particularmente molesta, tal vez necesite darlesa todos (incluyndose a usted mismo) tiempo para calmarse.



El tiempo adecuado para dar feedback depende de la situacin y del receptor. Trate

de determinar si la persona est lista para aceptar su mensaje; de lo contrario, el

feedback puede no ser escuchado.

Actividad: Cundo debera dar feedback?

Durante la reunin de l lunes por la maana, William estaba

dirigiendo una sesin de brainstorming con su equipo. La reuninestaba programada para durar dos horas con un receso a la mitad de

la misma. Durante la reunin, William not que Vernica

repetidamente rechazaba las ideas de sus compaeros de equipo,

sin ofrecer ninguna idea propia.

Cundo debera William abordar esta conducta?

Tan pronto como pueda despus de haber observado la conducta

Opcin correcta. Dado que la reunin est

programada para un perodo largo, William deberahablar en privado con Vernica durante el receso.

Dar feedback correctivo tan pronto como sea

posible hara que el resto de la reunin sea ms

productiva.

Despus de reunir informacin sobre la conducta de Vernica enotras reuniones durante el ao anterior

No es la mejor opcin. Mientras ms espere

William, ms dao provocar la conducta de

Vernica.

Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad

de calmarse

No es la mejor opcin. Este incidente no ha



provocado mayores reacciones en el grupo. As quees mejor abordarlo tan pronto como sea posible.

Olivia se reuni con Vu, un miembro de su equipo, y dos personasde l departamento de finanzas para comentar e l presupuesto de l ao

siguiente . Como su departamento no alcanz las expectativas de

mercado, e l departamento de finanzas quera reducir su

presupuesto para e l prximo ao. Por e l contrario, Olivia y Vu cre an

que se requera ms dinero para que su departamento nuevamente

caminara por la senda correcta. Despus de una discusin acalorada,

not que la cara de Vu estaba roja y que haba de jado de participaractivamente en la conversacin

Despus de la reunin, se preguntaba cundo debera abordar su

conducta. Qu cree usted que e lla debera hacer?

Tan pronto como pueda despus que ella observa la conducta

No es la mejor opcin. Abordar el problema con

Vu cuando todava est enojado, slo exacerbara

el asunto.

Despus de haberse dado el tiempo suficiente para reunir toda la

informacin necesaria antes de discutir un asunto

No es la mejor opcin. Aparte de explorar los

sentimientos de Vu, Olivia estuvo presente durante

la reunin. Lo ms probable es que ya conoca

todos los hechos.

Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad

de calmarse

Opcin correcta. Este incidente ha alteradomucho a Vu. Olivia debe darle tiempo para

Cmo dar f eedback - Harv ard ManageMentor

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calmarse antes de abordar las razones de su

comportamiento.

Jonathan saba que llegara tarde para encabezar la reunin de suequipo, as que le pidi a Jan que empezara la reunin sin l.

Cuando lleg, se encontr con que e l equipo estaba envue lto en una

acalorada discusin. Puntualmente se fij que uno de los miembros

de l equipo, Donald, era e l centro de la incomodidad de l equipo.

Jonathan saba que Donald algunas veces haca comentarios poco

sensatos a los miembros de l equipo; declaraciones que algunos

consideraban poco profesionales.

Cundo debe Jonathan abordar e l asunto?

Tan pronto como se incorpore a la reunin

No es la mejor opcin. Abordar el asunto

inmediatamente consumira el tiempo restante dela reunin y los nimos del grupo estaban muy

alterados. Primero, Jonathan necesita conocer los

hechos, antes de decidir qu hacer.

Despus de la reunin, cuando ya ha tenido la oportunidad de

recabar la informacin necesaria

Opcin correcta. Jonathan no tiene todos los

hechos y debera esperar hasta despus de la

reunin para hablar con Donald y otros miembros

del equipo para entender qu pas. Este enfoque

tambin le dara a Jonathan la oportunidad de darlefeedback a Donald en privado.

En la siguiente evaluacin de desempeo de Donald

No es la mejor opcin. Jonathan necesita


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conocer los hechos de la situacin inmediatamente

y darle feedback a Donald en privado. No debera

esperar hasta la siguiente evaluacin de

desempeo de Donald.

Preprese para sesiones formales de feedback

Idea clave

La mayor parte del feedback que usted brindar posiblemente consista enrespuestas sobre la marcha a situaciones inmediatas. Sin embargo, programar una

sesin formal de feedback puede brindar un proceso ms ordenado para el

aprendizaje y el crecimiento.

En estas situaciones, tmese el tiempo para prepararse con anticipacin para

asegurar que la sesin transcurra tranquilamente. Durante su fase de preparacin,

piense las formas en que las diferencias de gnero, raza, edad y estilos de

comunicacin pueden llevar a tener diferentes perspectivas sobre un asunto. Estatento a las maneras en que estos factores pueden tener un papel crucial en cmo

es recibido su mensaje y en cmo puede usted ser capaz de sortear las diferencias.

Por ejemplo, considere adaptar su mtodo de dar feedback al estilo de comunicacin quecrea puede ser ms cmodo para quien lo recibe.

Tome las siguientes acciones para prepararse para una sesin de feedback formal:

Rena todos los datos, antecedentes e informacin que necesita

para presentar una visin objetiva del asunto.

Considere el punto de vista del receptor cuando est planificando lo que va a

decir. Trate de entender quin es la persona y cmo l o ella quiere crecer.

Anticipe la respuesta de la persona al feedback que le va a dar.

Separe el feedback de las evaluaciones formales de desempeo.

Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeo

Est consciente que una sesin de feedback formal no es lo mismo que una reuninde evaluacin de desempeo. Si bien ambas son herramientas tiles para los

ejecutivos, tienen objetivos diferentes. El foco de una evaluacin de desempeo est

en revisar el trabajo realizado por el empleado en el pasado, mientras que el nfasis

de una sesin de feedback est puesto en mirar hacia el futuro y determinar cmo

puede crecer el empleado.



Las sesiones de feedback son conducidas por dos (o, a veces, por ms) personas,

tantas como sean necesarias, mientras que las evaluaciones formales de desempeo

se realizan entre los supervisores y sus subordinados directos en intervalos

regulares (normalmente cada seis meses o al menos una vez al ao).

Cmo dar feedback eficazmente

Enfquese en lo que puede ser mejorado

Cuando brinde feedbackcorrectivo, enfquese en

la mejora de desempeo;no use el feedback slo

para criticar. Asegreseque est enfocado en elfuturo: seleccione

situaciones que puedanser trabajadas

nuevamente en el futuro. Por ejemplo, el feedback puede ser usado para ayudar aun empleado a redactar informes ms claros y ms concisos. Sin embargo, si una

conducta o accin fue un evento de una sola vez, puede decidir dejarlo pasar.

Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback

Cuando la gente hable, escuche todo. La mayora de las personas nuncaescucha.

Ernest Hemingway

Como ejecutivo, usted define el tono, el sentimiento e, incluso, la cultura para

trabajar en su grupo. Squele ventaja a esta prerrogativa para que haya unaaceptacin ms amplia y ms general del feedback como un intercambio debeneficio mutuo.

Puede lograr esta actitud de mutuo beneficio hacia el feedback al:

Basarlo en expectativas de trabajo claras y especficas

Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para trabajar enlas reas que necesitan ser mejoradas

Reconocer el desempeo positivoEnmarcar el feedback en un proceso continuo, no como un comentariocorreccin arbitraria u ocasional

Ejemplo de cmo dar feedback



A menudo, los ejecutivos dan feedback a sus empleados para ayudarlos a mejorarsus destrezas o para aprender otras nuevas. Fjese en cmo este ejecutivo da

feedback claro y especfico que se enfoca en la conducta del empleado y su impactoen el equipo.

Ejecutivo: La prxima vez, por favor asegrate de darle al autor el feedback detallado enel primer borrador, de modo que no sea necesario hacer correcciones importantes en eldocumento final. Si esperas hasta el final, quiere decir que el autor ha perdido su tiempoy nuestro dinerodesarrollando el material equivocado. Y tambin quiere decir que todosnosotrosel autor, t y yotenemos que hacer malabares al final para entregar a tiempo.

Tambin es importante para los ejecutivos dar feedback positivo con el fin dereforzar lo que alguien est haciendo bien. Aqu est el ejecutivo nuevamente; esta

vez, hablando con otro subordinado directo despus de una reunin:

Ejecutivo: Hiciste un excelente trabajo al replantear los temas de una manera neutral.Sobre todo porque esa reunin fue tan polmica.

Subordinado directo: Gracias. No fue fcil. Fue un poco como tratar de domar a unmontn de gatos salvajes.

Ejecutivo: Bueno, hiciste que pareciera fcil. Tambin hiciste un buen trabajo al hacer queel grupo se enfocara en los asuntos inmediatos. Bien hecho.

Subordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo senttan fcil cuando estaba ocurriendo.

Actividad: Por qu Jeff tiene un bajo desempeo?

Je ff es uno de sus subordinados directos en e l departamento de

contabilidad. El prximo mes, se reunir con l para su evaluacinsemestral de desempeo. Je ff lleg altamente recomendado para e l

trabajo y tiene quince aos de experiencia en finanzas. Sinembargo, usted considera que su desempeo en e l trabajo no hasido tan alto como se esperaba. Quiere buscar posibles

explicaciones para su bajo desempeo, antes de la evaluacin.

Cul de las siguientes no es una explicacin probable de su bajodesempeo?

Baja motivacin

No es la mejor opcin. La baja motivacin es



siempre una explicacin potencial para el bajo

desempeo, especialmente de un miembro delequipo que usted sabe que es capaz de un alto

desempeo.

Recursos y apoyo poco adecuados

No es la mejor opcin. Jeff empez en estetrabajo despus de haber trabajado muchos aos

en otra parte. Tal vez no est recibiendo el apoyonecesario para adaptarse a los procesos de suempresa, o o quizs los recursos disponibles para

l son diferentes a los que estaba acostumbrado.

Falta de destrezas o experiencia

Opcin correcta. Usted ya tiene suficienteinformacin sobre la trayectoria de la carrera de

Jeff como para descartar la experiencia inapropiadacomo causa de su bajo desempeo.

Para explorar las posibles razones de l bajo desempeo de Je ff,usted le echa una mirada a su autoevaluacin. Cada empleado haceuna autoevaluacin un mes antes de su reunin de evaluacin. Je ff

escribi en su autoevaluacin que, a menudo, se siente insegurorespecto de los procedimientos y procesos correctos a seguir en su

trabajo.

Dada esta informacin, cul debera ser e l siguiente paso en labsqueda de las razones de l bajo desempeo de Je ff?

Comparar su desempeo con el de los dems del departamento decontabilidad

No es la mejor opcin. Si bien este enfoque



puede entregar informacin interesante, no leayudara a distinguir el desempeo de Jeff del de

los dems miembros del staff, que han estado en laempresa lo suficiente como para conocer los

procesos y procedimientos. En gran parte, esteenfoque simplemente corroborar lo que usted ya

sabe: Jeff tiene un bajo desempeo.

Solicitarle a Jeff que complete autoinformes semanales adicionales,a partir de hoy y hasta su evaluacin de desempeo

No es la mejor opcin. Los subordinadosdirectos pueden tener buenas razones para sus

reas de bajo desempeo, pero stas deberan serexpresadas en sus autoevaluaciones. Solicitarles

que informen frecuentemente sobre su propiodesempeo puede ser razonable en algunos

contextos, pero en otros, crear paranoia y harque sea ms difcil para usted encontrar las causasde fondo del bajo desempeo.

Comparar su desempeo con el de las personas que entraron a esedepartamento ms o menos al mismo tiempo

Opcin correcta. Si a Jeff no le quedan claros losprocesos y procedimientos que se siguen en su

trabajo, puede haber un problema de capacitacinen su departamento. Comparar su desempeo con

el de otras personas que se unieron a esedepartamento ms o menos al mismo tiempopuede ser ilustrativo; si todos tienen un bajo

desempeo en diferentes grados, entonces elproblema podra perfectamente deberse a la

capacitacin.

Usted investiga cmo e l desempeo de Je ff se compara con e l de

otras personas que llegaron al departamento de contabilidad ms omenos al mismo tiempo. Descubre que e l desempeo de losmiembros de este grupo es generalmente bajo y que todos dicen, en



sus autoevaluaciones, que estn teniendo problemas para entender

procesos y procedimientos.

Dada esta informacin, qu tema sera ms til tratar en la reuninde evaluacin de desempeo de Je ff?

El manual de capacitacin que se usa para los nuevos miembros deldepartamento de contabilidad

Opcin correcta. El hecho de revisar el manual de

capacitacin con Jeff puede revelar que existengrandes diferencias entre lo que est en el manualy lo que se est enseando en la prctica, o que el

manual en s mismo es inadecuado.

Los registros de desempeo de los subordinados directos que

tuvieron anteriormente el mismo puesto que Jeff

No es la mejor opcin. El desempeo de estos

subordinados directos tal vez le brind una base decomparacin; pero usted no puede compartir estos

informes con Jeff y las circunstancias de ellos sondiferentes a las de Jeff.

Copias de los e-mails que usted recibi inicialmente recomendando

a Jeff para ese cargo

No es la mejor opcin. Estas recomendacionesson una parte de las razones por las que ustedcree que Jeff no est desarrollando todo su

potencial; sin embargo, no le ayudarn ni a ustedni a Jeff a determinar el por qu.

Directrices para el feedback eficaz



Idea clave

Cuando ofrezca feedback, tenga estas directrices en mente.

No limite su feedback al mal desempeo. Es igualmente importante darfeedback positivo que refuerce y reconozca qu fue lo que la persona hizo

bien.Para ser constructivo, haga ambos, feedback positivo y negativo, de maneramuy especfica. Incluya los detalles: qu pas, cundo y dnde, y quin estuvo

involucrado.

Por ejemplo: Tus grficos y tablas fueron excelentes, pero encontr varios errorestipogrficos graves. Afirmaciones como: Tu informe fue un xito a medias sondemasiado amplios para ser tiles. Decir: "Me impresin lo bien que argumentastetus conclusiones en este informe, pero not algunos errores de hechos ytipogrficos", es un feedback que ayuda.

Aborde las conductas, no a la persona. En vez de decir que alguien es

inconsistente, mencione que l o ella necesita leer previamente sus informescon mayor atencin.Describa el impacto de la conducta del otro en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando

entrgaste un informe deficiente, otro miembro del equipo tuvo que quedarsems tarde y corregir tu trabajo".

Si usted ha brindado feedback constructivo en vez de elogios, ayude al receptor aarticular metas y a describir sus compromisos para cambiar.Quiere que a la persona

se le ocurra una conducta alternativa que funcionara mejor o necesita decirle quhacer? Asegrese que las metas que acuerden sean realistas y que la persona estcomprometida en seguirlas hasta alcanzarlas.

Entonces, asegrese que sus empleados sepan que usted toma sus compromisospara cambiar seriamente. Contine supervisando para saber cmo se est

desempeando el receptor y si est logrando algn progreso en torno a las metasacordadas. Ofrezca todo el apoyo que pueda brindar.

Sea paciente con las personas poco comunicativas

Cuando est tratando con personas calladas, tmidas o poco comunicativas, baje el

ritmo del proceso de feedback. Empiece por hablarle con ms calma. Entrnese parahacer pausas largas.

Lo ms importante, haga preguntas abiertas; es decir, preguntas que requieren unarespuesta.

Por ejemplo, pregunte: Cul fue tu razonamiento para decirle al cliente que no podamosayudarle? o Cmo te preparaste para la presentacin?



Este tipo de preguntas no slo necesitan respuestas distintas a s o no, sino que

muestran que usted tiene inters en conocer mejor la situacin desde el punto devista del recpetor. Hacer estas preguntas demuestra que no est simplemente

imponiendo su versin del problema, sino que est abierto a otras interpretaciones.

El xito en el lugar de trabajo depende cada vez ms de ser capaz de trabajar con y

aprender de quienes estn a su alrededor. Por ende, si bien aprender a darfeedback es crucial, es igualmente importante saber cmo recibirlo.

Recibir el feedback abiertamente

Aceptar el feedback correctivo

Si bien el feedback

positivo siempre es bienrecibido, el feedbackcorrectivo a menudo es

ms difcil de escuchar,aceptar y llevarlo a la

prctica. An as, en ciertopunto, es posible que se

sienta a la defensivarespecto de las sugerencias para mejorar sus destrezas, actitudes o productividad.Ser capaz de recibir feedback con una mente abierta es tan importante como ser

capaz de darlo.

Por qu las personas se sienten a la defensiva respecto delfeedback?

A menudo, losprofesionales dedicados

se dicen a s mismos: Aestas alturas, debera

saberlo todo! Despus detodo, he trabajado duro,

estoy altamente calificadoy estoy comprometido conmi trabajo. El feedback

correctivo dirigido a usted, puede hacerle sentir que ha cometido un error, o quefall de alguna manera. Los profesionales que se enorgullecen por su trabajo de alta

calidad, pueden tomar el fracaso como una amenaza.

Cuando los profesionales se sienten amenazados, lo ms probable es que refuercensus defensas. El resultado? An el mejor feedback puede rebotar en una pared


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defensiva y hacer que se haga responsable a otra persona.

Usted nunca puede elogiar lo suficiente


He trabajado en tres grandes organizaciones y en todas ellas ha habido un problemareal respecto a lograr que las personas lidien con el juicio y, una vez que han sido

juzgadas, que celebren su xito o, en efecto, que enfrenten su fracaso y sesobrepongan a l. Creo que es realmente importante tener un sistema apropiado

para evaluar a las personas, pero tambin es necesario darles las oportunidadespara seguir adelante y desarrollar su propio aprendizaje y compartir lo aprendido

con otros en la empresa, dentro de la organizacin. Empec mi vida como profesor ymuchos creen que los profesores estn ms abiertos a su propio aprendizaje quemuchas otras personas de otras profesiones, pero la realidad es que el profesional a

menudo teme mucho ms el hecho de ser juzgado. As que, haba gran resistenciaentre las personas del sector pblico como un todo y ciertamente entre las

profesiones como la enseanza, a la idea de ser evaluado, ser supongo que sepodra decirtemeroso de ser considerado poco capaz. Es lgico, si es profesor, se

est a cargo de su clase y nadie puede venir y decirle qu hacer porque, de locontrario, los alumnos pueden pensar que no uno no est capacitado para el trabajo.

As que ese tipo de temor es, creo, el que prevalece no slo en la enseanza o en el

sector pblico, sino que tambin entre muchos otros, en muchos otros tipos deorganizaciones. Entonces, cmo lo maneja? Bueno, creo que efectivamente puede

transformar la evaluacin en oportunidades genuinas para elogiar, para decir lo queest bien, para pasar tiempo con sus colegasque es algo que la mayora de

nosotros no hacemos lo suficientey tener un dilogo. Entonces, el sistema deintroducir la evaluacin, le permite vivir el proceso de sentarse y escuchar y darlefeedback a las personas, pidindoles que identifiquen cules son sus propias

necesidades de desarrollo, ideando un plan de aprendizaje y dndoles el apoyo paraayudarlos a mejorar.

Convertir la evaloracin en una oportunidad genuina para elogiar. Si bien esimportante dar feedback preciso, usted tambin debera darles a las personas el

apoyo que necesitan para desarrollarse y mejorar. El hecho de celebrar el xitomejora tanto la moral como el desempeo final.

Ann Limb

Ex CEO de Grupo, Ufi

Ann Limb ha dedicado gran parte de su carrera al liderazgo de servicios pblicos y

grandes organizaciones, enfocndose en la presentacin eficaz de programas degestin del cambio estratgico y de reorganizacin de empresas innovadores,orientados a los valores y enfocados en el cliente.



Hasta julio de 1994, fue CEO de Grupo de Ufi Ltd., el sitio web emblemtico del

gobierno de Reino Unido responsable de learndirect y UK Online, la red nacional queda el soporte en lnea a los centros de e-learning y de servicios electrnicos.

Actualmente, es vicepresidenta de e-learning de la consultora en gestinestratgica y gov3 limited, adems de asesora del gobierno en Reino Unido y en elextranjero. Es directora de relaciones de gobierno en la consultora de

involucramiento juvenil CholertonShand, miembro del Digital Inclusion Panel delprimer ministro.

Ann Limb es miembro de los consejos de la oficina del vice-primer ministro, deldepartamento de cultura, medios y deportes, y del British Council.

Preside varias instituciones de caridad nacionales, incluyendo Student VolunteeringEngland y la Helena Kennedy Foundation.

Preprese para recibir feedback

Con el fin de que a todos los hombres se les ensee a hablar con la

verdad, es necesario asimismo, que aprendan a escucharla.Samuel Johnson

Si alguien le ha ofrecido brindarle feedback formal, emplee sus mejores esfuerzos

para prepararse para la sesin. Trabaje con esta persona para acordar cundo ydnde se reunirn a fin que les acomoden a los dos. Trate de llevar a cabo su sesin

de feedback en una oficina privada o sala de conferencias donde se sienta cmodo.

Confirme los detalles del asunto sobre el cual conversarn y considere cualquier

detalle relevante con anticipacin. Recabe la informacin que apoye su punto devista. Reflexione sobre las posibles preguntas que le pueden hacer de modo deestar preparado para responder sin dificultad una vez que la sesin haya

comenzado.

Finalmente, decida qu es lo que quiere obtener de la sesin. Qu quiere

aprender? Si bien abrir la mente sobre lo que le estn diciendo y reconocer quepuede aprender de los errores, son factores importantes al recibir feedback, el

secreto del xito est en querer aprender.

Consejos para permanecer con mente abierta durante la sesinde feedback

Idea clave

Cuando reciba feedback, tenga en mente estas seis ideas:



Primero, evale la fuente y la intencin. Quien le d feedback realmentetrata de ayudarlo o est reaccionando a partir del enojo?

Segundo, escuche activamente . Concntrese en el mensaje que le estntransmitiendo y sus implicancias, en lugar de su propia respuesta. Hgase estas

preguntas:Cules son los acontecimientos o situaciones que se estn describiendo?Quien est brindando feedback, qu puntos est enfatizando o resaltando

con mayor energa?Cules son las emociones que estn siendo expresadas por quien da el

feedback?Qu puede deducir usted a partir del lenguaje corporal de la persona?

Con su propio lenguaje corporal, muestre cuidadosamente que estescuchando.Si usted escucha en forma pasiva o se muestra desinteresado,puede provocar que quien le est dando feedback se moleste.

Tercero, parafrasee lo que escucha. Por ejemplo, replantee el feedback as:Entiendo que lo que usted dice es . . .

Cuarto, haga preguntas cuando no entienda. Ayuda mucho hacerpreguntas abiertas preguntas que requieren ms que un s o un no como

respuesta cuando no le queda claro algn aspecto del feedback.

Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas abiertas:

Qu ocurri exactamente?Cmo se sinti cuando esto ocurri?Puede explicarlo con mayor detalle?

Quinto, separe los hechos de las opiniones. Por ejemplo, si alguien sealaque sus clculos estn equivocados y luego le muestra cmo cometi ese error,

eso es un hecho. Si en vez de eso l o ella dice: Tu conducta fue intimidante,eso es una opinin. Si bien las opiniones no deberan descartarse, no siempre

tienen el mismo peso que los hechos consumados.Y sexto, est atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajar.Decida qu puede aprender del feedback y qu ser capaz de mejorar. Trabaje

con quien le da el feedback para desarrollar un plan de accin con el cual sepueda comprometer de verdad.

Es muy importante permanecer abierto durante toda la sesin de feedback.

Salvo que usted pueda bajar su escudo defensivo y realmente escuchar el feedback,la sesin ser una prdida de tiempo (para ambos, usted y la persona que se est

dando el tiempo para brindrselo).

Personalizar el feedback

Tipologa de la conducta



La manera en que ustedda o recibe feedback est

influenciado en gran partepor la funcin, gnero,

raza y edad, tanto deusted como de la otra

persona, y tambin si seest dando hacia arriba o

hacia abajo. Su estilopreferido de comportamiento y el de la otra persona, tambin afectarn lainteraccin.

En trminos generales, las personas son orientadas a la tarea u orientadas a laspersonas y prefieren abordar las situaciones desafiantes ya sea directamente o

despus de haber reflexionado sobre ellas y/o haber discutido las opciones conotros. Basados en estas distinciones, los expertos en comportamiento hanidentificado cuatro tipos bsicos. stos son: el director, que est orientado a las

tareas y centrado en que se hagan las cosas; el pensador, quien tambin estorientado a las tareas, pero enfocado en hacer las cosas de modo perfecto; el

socializador, quien est orientado a las personas, es enrgico y lo motiva el respeto;y el emptico, quien tambin est orientado a las personas, pero est ms

preocupado de pertenecer y llevarse bien con todos.

La siguiente tabla resume las recomendaciones para personalizar su feedback paraestos cuatro tipos bsicos:

Personalizar e l feedback de acuerdo al tipo

Tipo Orientacin Lo quebuscan

Cmo trabajarcon e llos

Director Orientado a

las tareas,directo

Autoridad y

control

Aborda los

problemasdirectamente.

Dles el control enel proceso de

feedback.

Pensador Orientado alas tareas,

indirecto

Exactitud yprecisin

Aborda losproblemas en una

forma no



amenazante. Dlesa los pensadores el

tiempo pararecabar toda la

informacin quenecesitan ydeliberen sobre

soluciones.

Socializador Orientado alas

personas,

directo

Relacionesy

reputacin

Asegrese de decirlo positivo

primero. Enfatice

la colaboracincuando resuelvasituaciones deconducta o

desempeolaboral.

Emptico Orientado alaspersonas,indirecto

Pertenenciayestabilidad

Enfatice cmo elfeedback ayudar acrear un ambientede trabajo ms

estable yproductivo. Dles alos empticos lainformacin y

pdales su opinin.

Las diferencias pueden manejarse ms suavemente cuando usted habla el mismo

idioma. Si la otra persona prefiere ser directo, vaya directo al punto rpidamente.Pero si la otra persona prefiere una conversacin ms informal, comience elfeedback con un rompehielos como: Fue un proyecto difcil. Evidentemente, todosaprendimos mucho.

Anticipe lo que pudiera hacerlo sentir incmodo, a usted o a la otra persona. Por

ejemplo, al reforzar la confianza de un ejecutivo ms joven, un ejecutivo mayor talvez sea capaz de hacer que su colega est ms receptivo al feedback.

Actividad: Personalice su feedback basado en el tipo



Basado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qucategora de comportamiento cae cada uno.

Lee est orientado a las personas y es directo. Busca las re laciones y

su reputacin es importante para l. En cul categora decomportamiento cae Lee?

Director

No es la mejor opcin. Lee no es un directorporque este tipo prefiere estar orientado a lastareas y es directo.

Pensador

No es la mejor opcin. Lee no es un pensadorporque este tipo prefiere la precisin y estorientado a las tareas.

Socializador

Opcin correcta. Lee es un socializador porquebusca las relaciones y su reputacin es importantepara l.

Emptico

No es la mejor opcin. Lee no es un empticoporque este tipo tiende a ser indirecto. Lee esdirecto.



Laura est orientada a las personas y es indirecta. Ella busca lapertenencia y estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. En qucategora de comportamiento cae Laura?

Director

No es la mejor opcin. Laura no es un directorporque este tipo prefiere estar orientado a lastareas y es directo.

Pensador

No es la mejor opcin. Laura no es un pensadorporque este tipo prefiere la precisin y estorientado a las tareas.

Socializador

No es la mejor opcin. Laura no es un

socializador porque, si bien est orientada a laspersonas, no es directa.

Emptico

Opcin correcta. Laura es un emptico porque

tiende a estar orientada a las personas y esindirecta. Enfatice cmo el feedback ayudar acrear un ambiente laboral ms estable yproductivo. Dle informacin y pdale su opinin.

Dee est orientada a las tareas y es directa. Ella busca la autoridad y

e l control. Le gusta que las cosas se hagan. En qu categora caeDee?



Director

Opcin correcta. Aborde los problemasdirectamente con Dee. Dle el control en elproceso de feedback.

Pensador

No es la mejor opcin. Dee no es un pensador

porque es directa.

Socializador

No es la mejor opcin. Dee no es un socializadorporque, si bien es directa, no est orientada a las

personas.

Emptico

No es la mejor social. Dee no es un empticoporque este tipo tiende a ser indirecto. Dee es

directa.

Courtney est orientada a las tareas y es indirecta. Busca laexactitud y precisin y le gusta que las cosas se hagan perfectas.En qu categora de comportamiento cae Courtney?

Director

No es la mejor opcin. Courtney no es undirector porque no prefiere ser directa.



Pensador

Opcin correcta. Aborde los problemas conCourtney de una manera no amenazante. Dletiempo para recabar toda la informacin quenecesita y deliberen sobre soluciones.

Socializador

No es la mejor opcin. Courtney no es unsocializador porque no est orientada a laspersonas.

Emptico

No es la mejor opcin. Courtney no es unemptico porque, si bien prefiere ser indirecta, noest orientada a las personas.

Cmo dar feedback hacia arriba

Medir el impacto del feedback

Recibir feedbackcorrectivo es difcil para

muchas personas y enmuchos casos, recibirlo dealguien que es unsubordinado directo

puede hacerloespecialmente difcil deescuchar. Sin embargo,piense cuidadosamente antes de dar feedback correctivo a un superior. Mida laposible reaccin de quien la va a recibir y asegrese que la situacin necesita una

accin, antes de proceder. Asegrese que la recompensa de brindar feedback a sujefe, haga que valga el riesgo de molestarlo o ganarse su antipata.



Antes de programar su reunin

El paso ms importante a seguir despus de haber decidido dar feedback haciaarriba, es prepararse muy cuidadosamente. Planifique cmo plantear el problema.

Apoye su opinin con datos duros, como notas, memos, descripciones de cargo,acontecimientos y fechas especficas.

Cuando se sienta adecuadamente preparado, haga una cita para la sesin defeedback. No sorprenda a su superior. Hgale saber que usted quiere comentar unasunto importante en privado. Pida un lugar y hora especficos para reunirse.

Durante la reunin

Cuando tenga una sesin de feedback correctivo con su jefe, siga los siguientespasos:

Describa la conducta y su impacto en usted y en e l equipo. Dependiendo

de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de unaforma amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hgalo

de manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad.Evite un tono de voz acusatorio. Asegrese de especificar el efecto de laconducta inconsistente del jefe sobre la productividad del equipo.

Preste atencin a la respuesta de su supervisor. Observe su lenguajecorporal. Se est poniendo tenso? Inclinndose hacia atrs en su asiento?

Cruzando sus brazos? stos son signos de distanciamiento. Idealmente, susupervisor se inclinar hacia usted, escuchando con cuidado, moviendo sucabeza, lo que es una clara seal de que usted est siendo escuchado.

La respuesta verbal que usted recibe es el indicador ms importante de si sujefe entiende o no el problema y si est abierto al feedback y a cambiar. Usted

lo puede incentivar a dar una respuesta al preguntarle peridicamente: Estole hace sentido?.

Haga una sugerencia o solicitud. Salvo que las cosas estn resultando mal,proceda desde la declaracin del problema hacia una posible solucin. Si sujefe est listo para cumplir con este desafo, probablemente se unir a usted

para considerar opciones para mejorar la situacin.Verifique acuerdos o compromisos para e l cambio. Incluso si losresultados del proceso parecen ser positivos, asegrese de que ambos estnclaros respecto de los compromisos. Antes que termine la sesin, haga una

pregunta como: Entonces, estamos de acuerdo en



que ambos nos centraremos en las prioridades principales?. Trate de lograrque su jefe conteste con un simple S. Finalmente, lleve un registro de lareunin, incluyendo los resultados.

Cmo manejar las barreras al feedback

Cmo superar los obstculos

Son muchas las barreraspara dar y recibirfeedback. Tal vez una de

las barreras mssignificativas essimplemente permanecerabierto al feedback.Ambos, quien lo da y

quien lo recibe necesitanestar abiertos; abiertos a darlo, abiertos a recibirlo y abiertos a la posibilidad de queel feedback que se est dando pudiera estar basado en supuestos incorrectos.Cuando las dos partes creen que el feedback tiene una buena intencin, es posibleenfocarse en el mensaje. Pero antes de centrarse en el mensaje, a menudo es

necesario trabajar algunas actitudes o asociaciones negativas.

Barreras para dar feedback

Puede encontrar dificultades al dar feedback porque usted:

Cree que el feedback es negativo y de poca ayudaTeme disgustarle a la otra personaCree que la otra persona no podr manejar el feedback

Ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cambi o fue hostil alfeedbackSiente que el feedback no vale el riesgo

Barreras para recibir feedback

Recibir feedback correctivo puede ser difcil porque usted:

Tiende a racionalizar, ya que la crtica puede ser incmoda

Cree que su autoestima se ve disminuida con las sugerencias de mejoraHa tenido experiencias previas en las que el feedback ha sido intil oinjustificado

08/12/12


Usted puede incluso sentirse incmodo al recibir feedback positivo porque:

No quiere distinguirse de los demsSiente que los dems le tendrn envidia

Dado que el feedback se basa en la interaccin entre al menos dos personas, haymuchos momentos cuando la comunicacin honesta y productiva podra colapsar.

Uno de los escenarios ms comunes se presenta a continuacin:

Estas preocupaciones son normales, pero son fcilmente contrarrestadas a travs deuna cuidadosa preparacin. El feedback hace que valga la pena el estrs deprepararse para una situacin que pudiera parecer incmoda, porque es esencialpara la salud de la organizacin.

Actividad: Cmo superar barreras

Ejecutivo: Mara, quera hablar contigo sobre e l proyecto de equipoque has estado liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.

Maria: No ha sido nada.

Ejecutivo: Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimientocon todos para asegurarte que todos completaran sus tareas.

Mara: Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo.

Qu barrera le est impidiendo a Maria recibir e l feedbackabiertamente?

La tendencia a racionalizar



No es la mejor opcin. Mara no trata de dar una

explicacin convincente sobre su acertada toma denotas y seguimiento.

La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerenciasde mejora

No es la mejor opcin. El feedback que recibiMara de hecho fue positivo, as que no ha recibidotodava ninguna sugerencia de mejora.

El sentir que otros le tendrn envidia

No es la mejor opcin. No se ve que Mara le

tema a la envidia de los dems.

No quiere distinguirse de los dems

Opcin correcta. Mara parece menospreciar elfeedback positivo, tal vez porque no quiere ser

vista como alguien diferente de sus colegas.

Ejecutivo: Mara, quera hablarte sobre la presentacin que le hicisteal equipo. Pienso que puedes mejorar tu e ficcia si distribuyes notascon la informacin tcnica que cubriste .

Mara: Lo consider , pero pens que ms bien sera una distraccin.

Ejecutivo: Tu tema es batante tcnico, y pienso que las notasayudaran a la audiencia a entender mejor lo que ests diciendo.

Mara: Bueno, lo que pens es que distraera su atencin de mipresentacin.


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Qu barrera le impide a Mara recibir e l feedback abiertamente?


Opcin correcta. Mara trata de dar una

explicacin convincente del por qu no distribuyesas notas con informacin. Ms adelante, noparece escuchar el por qu esto puede ser unabuena idea ya que est muy ocupada defendiendosu decisin.


No es la mejor opcin. No hay ningunaindicacin de que la autoestima de Mara se haya

daado con el feedback.


No es la mejor opcin. No se ve que Mara letema a la envidia de los dems


No es la mejor opcin. Incluir las notas coninformacin no necesariamente diferenciara aMara de los dems.

Ejecutivo: Mara, quera hablarte sobre la propuesta que t y tu

equipo e laboraron. Se nota que organizaste muy bien a tu equipo.

Mara: Gracias. Pero todos jugaron un rol en esta propuesta.



Ejecutivo: Reconozco eso. Pero tambin s que le dedicaste 4 horas

adicionales de tu tiempo personal al proyecto. Eres un exce lentemodelo para los dems de l equipo y quisiera recompensarte conmedio da libre de descanso.

Mara: No tiene que hacerlo. Estoy segura que alguien se habrahecho cargo si yo no lo hubiera hecho. No es necesario darle tantaimportancia. No quisiera que los dems se sientan mal.

Qu barrera le est impidiendo a Mara recibir e l feedback

abiertamente?


No es la mejor opcin. Maria no trata de darninguna explicacin convincente sobre el teiempo

adicional que le dedic a la propuesta.


No es la mejor opcin. El feedback que recibi

Mara de hecho fue positivo, as que no ha recibidotodava ninguna sugerencia de mejora.


Opcin correcta. Mara no quiere que su esfuerzo

sea reconocido por encima del de los dems.Parece que est preocupada de que sus colegassientan envidia por su recompensa.


No es la mejor opcin. Est claro que la razn



por la que Mara no quiere ser distinguida de losdems es que teme que sus compaeros sientanenvidia por su recompensa.

Actuar cuando el feedback pide un cambio

Adoptar el cambio

Idea clave

An cuando usted tal vez quiera escuchar el feedback y responder al mismo, algunosde los cambios requeridos son mucho ms fciles de llevar a cabo que otros.

Por ejemplo, es ms probable que el feedback afecte el aprendizaje y el cambio en reasdonde menos amenace el cmo el receptor se siente respecto de su autoestima.

Aprender nuevas destrezas laborales normalmente es el tipo de cambio ms sencilloque una persona puede hacer, mientras que los que alteran las caractersticasinherentes de la personalidad son los ms difciles.

Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para realzar y mejorar

en sus empleados:

Las destrezas laborales, como aprender un nuevo programa computacionalLas destrezas de gestin del tiempo, como priorizar las tareasEl proceso laboral, como establecer una rutina ms lgicaEl conocimiento sobre un tema u organizacin, como conocer los nuevos

cdigos de impuestos

Por otro lado, tenga precaucin cuando brinde feedback si el cambio es difcil para lapersona o est ms all de su control.

Por ejemplo, pedirle a un subordinado directo que sea ms sociable, en vez de abordarconductas laborales especficas que podran ser cambiadas probablemente terminarsiendo algo ineficaz.

Factores que hacen difcil el cambio

La dificultad de hacer cambios puede estar compuesta tanto por factorespsicolgicos como por aspectos de la cultura organizacional. Estas dificultades

incluyen:

Una percibida falta de necesidad. Por ejemplo: Ms adelante, cuando esta cargo, me convertir en una persona que toma el mando de las situaciones.



No necesito ser as

en mi cargo actual.Falta demotivacin. Porejemplo, la personase visualiza a s

misma en un cargodonde no hayposibilidades deascenso.

Pocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativo.Por ejemplo, no se sanciona el hecho de retirarse de una reunin antes de quetermine.No hay recompensas para e l comportamiento positivo. Por ejemplo,verificar todos los hechos antes de consultar con un colega no es reconocido.

Si bien los cambios de personalidad son extremadamente difciles o imposibles dellevar a cabo, usted tal vez sea capaz de cambiar los hbitos o actitudes de unapersona. Sin embargo, incluso provocar el cambio de actitud en alguien requierems que el simple compromiso que se presenta en un proceso de feedback. Comoeste cambio no sucede de la noche a la maana, el feedback dirigido a este tipo de

cambio necesita ser sostenido a travs del tiempo. En trminos generales, elfeedback continuo, enfocado en el aprendizaje a largo plazo y en el cambio deconducta, forma parte de una situacin de coaching.

Preguntas frecuentes

Cmo le hablo a alguien sobre sus hbitos personales que afectan mitrabajo (por e jemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por

te l fono)?

Brindar feedback aqu es similar a lo que se usa en otras situaciones. Primero,asegrese de no caer en una conversacin larga y comprometedora. En privado,presente su feedback de manera neutral y permita que la otra persona lo asimile.

Deje claro que lo que est diciendo es producto de su experiencia personal y que noest hablando a nombre de todo el equipo.

Cmo puedo dar feedback cuando un problema personal est afectando e ltrabajo de esa persona?

A pesar de que un problema personal est afectando a un empleado, es igualmente

necesario darle feedback. Reconozca el problema personal y su intencin de trabajarcon el empleado. Mantenga su descripcin circunscrita a los hechos. Escuche sureaccin. Si la persona insiste en que la situacin va a mejorar slo cuando susituacin personal mejore, explquele los efectos negativos de sus acciones. Exprese



claramente sus expectativas para el desempeo en su trabajo y enfatice que no seharn cambios debido a las circunstancias particulares del empleado. Seale el

impacto negativo que tiene su comportamiento en el equipo.

He dado feedback y an no veo ningn cambio. Qu debera hacer?

Analice por qu parece que nada ha pasado. Tiene la persona control sobre lasituacin? Aborde nuevamente la situacin. Por ejemplo, acrquese calmadamente ycomente: S que hemos hablado de esto antes, pero todava hay un problema.

Cmo ves t la situacin? Si la persona tiene control sobre el problema y no tieneun punto de vista radicalmente diferente de la situacin, entonces usted deberareiterar la necesidad de que el cambio requerido efectivamente se produzca.

Qu pasa si no estoy de acuerdo con e l feedback que he recibido?

Pudiera ser que usted prefiera tener el feedback en otro momento, as que proceda

diplomticamente. Examine por qu no est de acuerdo. Asegrese de que no estsimplemente negando lo que le estn diciendo. Asuma que la percepcin que tienela otra persona es verdadera para l o ella. Valore el impacto al no hacer caso de loque le dicen. Si est pensando en no usar el consejo que le estn dando, tal vez elijano hablar en lo absoluto con el emisor del feedback. Sin embargo, si usted trabaja

regularmente con l o ella, necesitar explicarle claramente sus razones para hacercaso omiso de las sugerencias recibidas.

Qu debo hacer si recibo crticas injustificadas?

No contraataque. Considere la fuente. Despus de parafrasear y verificar lo que haescuchado, explique qu es lo que no le parece vlido y vea cmo reacciona la otra

persona.

Nunca recibo feedback cuando quiero, slo cuando es demasiado tarde .Qu puedo hacer?

Determine qu tipo de feedback es el que est buscando y solicteselo a un mentor

o a un colega de confianza. Por ejemplo, si quiere saber cun eficaces son susmemos, busque la ayuda de un colega a quien le admira su estilo de redaccin.Describa cules son las conductas especficas respecto de las cuales quiere recibircomentarios. Dependiendo del asunto, tal vez necesite esperar que el mentor loobserve en accin antes de darle feedback.

Quisiera decirle a alguien cmo me siento acerca de su trabajo, pero lasituacin ya pas y no puede ser cambiada. Qu debera hacer?

Usted todava puede decirle cmo se siente y ver si pueden encontrar una formapara que esto cambie la prxima vez. Puede tambin hacerle sugerencias acerca desu comportamiento futuro. Por ejemplo: La prxima tal vez podras considerar este

enfoque.



Escenario

Parte 1

Parte 1

Mientras caminan por el pasillo, Marianne, la supervisora de Isaac, le solicita queprograme un espacio para conversar durante la prxima semana. Cuando Isaac lepregunta de qu quiere hablar, Marianne le dice que ahora no le puede decirporque est atrasada, pero que no se preocupe. Ella slo quiere darle algo de

feedback a Isaac.

Ahora Isaac est preocupado.

Una colega, Lily, le dice a Isaac que la ansiedad respecto del hecho de recibirfeedback es normal.

Lily le sugiere que sera bueno que se observara a s mismo interactuando con los

dems tal vez en su casapara analizar cmo tiende a reaccionar al feedback.Entonces, Isaac puede pensar en cmo quiere reaccionar. Lily le ofrece realizarjuegos de roles simulando distintos escenarios con Isaac. Unos das despus, serenen.

Lily: Entonces, obtuviste algunas ideas de cmo tiendes a reaccionar al feedback?

Isaac: S, las obtuve. Me pongo a la defensiva. Al menos eso hice anoche. No quieroentrar en detalles.

Lily: Eso es muy comn. Tienes alguna idea sobre lo que quiere conversar contigoMarianne?

Isaac: Ninguna. He pensado sobre eso. Le hice un borrador con algunas

recomendaciones. No saba que se las iba a entregar a su jefe. Tal vez no estaban,no s, muy claras o

Lily: Bien, imaginemos que soy Marianne. Hemos comenzado nuestra conversacin."Isaac, recuerdas las recomendaciones que escribiste? Pienso que deberas haberlededicado ms tiempo.

Qu debera responder Isaac a ese feedback?

"Con gusto redactar nuevamente las recomendaciones".



No es la mejor opcin. Isaac ha saltado a la conclusin de que lasrecomendaciones necesitan ser reescritas, an cuando Marianne (o Lily en elpapel de Marianne) no dijera eso. Al recibir feedback, a menudo las personas

se adelantan a conclusiones, lo que puede provocar que propongan unasolucin equivocada o que acten en forma errnea.

Asegrese de recabar toda la informacin necesaria antes de llegar a unaconclusin y sugerir una solucin.

No es la mejor opcin. Isaac reconoci que tiende a ponerse a la defensivacuando recibe feedback y esta respuesta, de alguna manera, es defensiva. Esposible que Isaac efectivamente haya invertido mucho tiempo en lasrecomendaciones. Pero, en vez de defenderse, debera tratar de averiguar porqu Marianne piensa que debera haber invertido ms tiempo. Enfquese en

comprender claramente el mensaje que se le est entregando en vez dedefenderse. Si bien es importante no ponerse a la defensiva cuando se recibe feedbacknegativo, eso no quiere decir que lo acepte sin cuestionar nada. Mejor,descubra los hechos que lo originaron.

Opcin correcta. Isaac simplemente est parafraseando lo que Marianne dijo ypidiendo ms informacin. Se est enfocando en el mensaje para comprendermejor cul es el problema, en vez de saltar a conclusiones o defender susacciones.

Las preguntas abiertas (aqullas que requieren ms que un simple s o nocomo respuesta) son una buena manera de obtener ms informacin. Continehaciendo preguntas y obtenga ms informacin hasta que haya comprendidocon claridad y pueda parafrasear exitosamente lo que le dijeron. Su meta espermanecer tranquilo y abierto y seguir adelante con el dilogo.

"En realidad, invert mucho tiempo en ellas".

"Usted dice que debera haber invertido ms tempo en ellas, porque?

Parte 2



No es la mejor opcin. Marianne puede no estar de acuerdo con las

conclusiones de Isaac. Pero lo que ella realmente dijo era que no pensaba queestuvieran bien sustentadas". Cabe la posibilidad de que Marianne est deacuerdo con las conclusiones, pero piensa que Isaac debi haberlas respaldadomejor. Isaac debera escuchar cuidadosamente lo que Marianne dijo yresponder a ello. Marianne est expresando su opinin, lo que piensa. Isaac

necesita separar la opinin de los hechos, y descubrir cules son los hechos.

Opcin correcta. Cuando responda al feedback, separe cuidadosamente loshechos de las opiniones. En la declaracin de Marianne: No creo que estn

bien sustentadas, la palabra creo es seal de que es una opinin. La opininde Marianne puede o no, estar bien fundamentada. Pero es ms importante queIsaac comprenda el por qu ella tiene esa opinin.

Parte 2

Lily: Cuando ests recibiendo feedback, es fcil pensar en algo que hiciste yponerte a la defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solucin, saltando aalguna conclusin antes de haber comprendido el problema. Una buena tctica esenfocarse slo en el mensaje. Incluso, puedes repetir lo que te estn diciendo y

transformarlo en una pregunta, como: "Est diciendo que debera haber invertidoms tiempo en ellas porque?"

Bien, soy Marianne de nuevo. Porque. Bueno Isaac, no creo que lasrecomendaciones estuvieran bien sustentadas".

Isaac: Qu quiere decir con no estar bien sustentadas? Eso fue claramente

defensivo. Veamos. Enfocarse en el mensaje

Cmo debera continuar Isaac?

"Puedo ver que no est de acuerdo con mis conclusiones. Con cules de ellasno est de acuerdo?"

"Usted piensa que mis recomendaciones no estuvieron bien sustentadas.Especficamente, qu le hace pensar eso? "


delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_f eedback_essentials/cmo_dar_f eedback.html

No es la mejor opcin. Isaac est aceptando la opinin de Marianne acercade que las recomendaciones no estn bien sustentadas, antes de comprender

el por qu Marianne lleg a esa conclusin. Est tambin ofreciendo unasolucin al problema sin que le haya quedado claro cul es el problema.Siempre descubra primero los hechos. Puede encontrar que, despus de todo,no hay un problema. Permanezca abierto al feedback, pero no acepte

automticamente que hizo algo equivocado sin haber comprendido primero elrazonamiento detrs del mismo.

Opcin correcta. Ahora que Isaac ha establecido los hechos y aclarado elfeedback de Marianne, est en mejores condiciones para decidir qu puedeaprender del mismo y determinar los siguientes pasos. Sin importar si

Marianne debera haber pensado en decirle desde hace tiempo a Isaac lo de lainvestigacin de mercado o si a Isaac se le debera haber ocurrido tenerla encuenta, est claro que existe informacin adicional y que puede o no, cambiarlas recomendaciones de Isaac.

"Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas.

Parte 3

Parte 3

Lily: Escucha cuidadosamente. Responde a lo que se te dice. Busca que quede claro.Asegrate de separar las opiniones de los hechos y establece cules son los hechos.Una buena respuesta sera: "Usted piensa que mis recomendaciones no estn bien

sustentadas. Especficamente, qu es lo que le hace pensar eso?"

Bien, soy Marianne de nuevo. "Pienso eso porque hay ms informacin que podrasconsiderar, como algunas investigaciones de mercado que hemos hecho en el rea".

Isaac: En serio?

Qu puede decir Isaac ahora?

"Bien, permtame revisar las investigaciones de mercado y ver si cambianalguna de mis recomendaciones".



Al aceptar revisar la investigacin de mercado que pas por alto, Isaacdemuestra que est abierto a actuar de acuerdo al feedback de Marianne.Adems, probablemente esto le ense una valiosa leccin para el futuro: esmejor buscar toda la informacin posible antes de hacer recomendaciones.

No es la mejor opcin. Esta respuesta es defensiva. En vez de invertir mstiempo defendiendo sus acciones pasadas y justificando las recomendacionesque hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del

feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razonesdetrs del feedback de Marianne, debera trabajar con ella para determinar lospasos a seguir e idear un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.

No es la mejor opcin. Si bien Isaac comienza agradecindole a Marianne, engeneral su respuesta es defensiva. En vez de culpar a Marianne por accionespasadas (no haberle informado de la existencia de la investigacin de mercado)y justificar las recomendaciones que hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro

y tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprendeclaramente las razones detrs del feedback de Marianne, debera trabajar conella para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar situacionesparecidas en el futuro.

"No saba de la investigacin de mercado que usted vio. Dada la informacinque tena en ese momento, pienso que las recomendaciones son slidas".

Gracias por decirme ahora sobre la investigacin de mercado. Pero por quno me lo hizo saber antes? Estoy seguro de que mis recomendaciones habran

sido ms slidas si hubiera sabido de su existencia.

Conclusin

Conclusin

El da de la conversacin con Marianne se acerca. Isaac ha pensado sobre cmotiende a reaccionar al feedback y ha practicado con Lily. Ahora puede enfrentar lareunin con un poco menos de temor y un poco ms de oportunidad de aprender delfeedback.

Si el feedback es bien intencionado y la persona que lo ofrece sinceramente quiere



No es la mejor opcin. Hacia abajo y lateralmente no son las nicasdirecciones en las que el feedback puede ser productivo. El feedback puedefuncionar en todas las direcciones para permitir a las partes involucradasalcanzar sus objetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado directo),

lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a su jefe). No importa en qudireccin, lo importante es basar el feedback en expectativas de trabajo claras.

No es la mejor opcin. Hacia abajo no es la nica direccin en la que elfeedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas

direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos detrabajo: hacia abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un colega) yhacia arriba (a su jefe). No importa en qu direccin, lo importante es basar elfeedback en expectativas de trabajo claras.

ayudar, entonces el recibirlo es una oportunidad para aprender. En el caso de Isaac,es una oportunidad para cambiar su tpica respuesta defensiva por una respuestainquisitiva, para ver qu puede aprender.

De qu se trataba la conversacin? Marianne quera decirle a Isaac cunimpresionados estaban ella y su jefe por sus recomendaciones.

No todos los feedbacks son negativos.

Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1

El feedback es compartir observaciones sobre el desempeolaboral o conductas relacionadas con el trabajo. Cul de lassiguientes describe mejor las direcciones recomendadas paraque el feedback sea productivo?

Hacia abajo (a un subordinado directo) y lateralmente (con un colega)

Hacia abajo, a un subordinado directo

08/12/12


Opcin correcta. El feedback puede ser dado de manera eficaz en diferentes

direccioneshacia arriba, hacia abajo y lateralmentepara alcanzar losobjetivos de trabajo. No importa en qu direccin, lo importante es basar elfeedback en expectativas de trabajo claras.

No es la mejor opcin. Si bien su intuicin y estado emocional pueden influiren la manera que conduce la sesin de feedback, mantenerse alerta a las

diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza, gnero, edad oestilo de comunicacin, es ms importante al prepararse para la sesin defeedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tenganperspectivas diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesin. Adems de

considerar estas diferencias antes de dar el feedback, establezca el qu(asunto) sobre el cual est dando el feedback y el por qu o los y qu sidel mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechasde revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del clientesobre t en el futuro.

Opcin correcta. Vale la pena estar alerta a las formas en que las diferenciasde raza, gnero, edad o estilo de comunicacin pueden crear diferentesperspectivas respecto de un asunto discutido durante una sesin de feedback.

Adems de considerar cada uno de estos factores antes de dar feedback,

Hacia arriba (a su jefe), hacia abajo y lateralmente

Pregunta 2

Prepararse antes de dar feedback hace la diferencia. Mientrasplanifica una sesin de feedback, tenga en mente la perspectivadel receptor respecto del asunto a tratar. Cules de lassiguientes son las fuentes ms crticas de la diferencia deperspectiva entre quien da el feedback y quien lo recibe?

Intuicin y estado emocional

Raza, gnero, edad y estilo de comunicacin



Adems de considerar cada uno de estos factores antes de dar feedback,establezca el qu (asunto) sobre el cual est dando feedback y el por qu o

los y qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso puedaafectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar laopinin del cliente sobre t en el futuro".

No es la mejor opcin. Si bien su relacin personal con y el respeto hacia laotra persona pueden influir la manera en que conduce su sesin de feedback,

estar alerta a las diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza,gnero, edad o estilo de comunicacin, es ms importante al preparse para unasesin de feedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tenganperspectivas diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesin. Adems de

considerar estas diferencias antes de dar feedback, establezca el qu (asunto)sobre el que dar feedback y el por qu o los y qu si del mismo. Porejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas de revisinacordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t en elfuturo".

No es la mejor opcin. Este feedback se basa en una opinin (el diseo noes factible), no en hechos. La respuesta correcta es la afirmacin basada enhechos: Has calculado mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de

nuestro producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el errormatemtico. Como el feedback est basado en un hecho (hubo un errormatemtico en la frmula), es ms til que un comentario basado slo en unaopinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones.

Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas, no tienen el

Relacin personal y respeto entre los individuos

Pregunta 3

Est usted en una reunin con su jefe para recibir feedbacksobre un proyecto que acaba de terminar. Cules de sussiguientes comentarios representa el feedback ms til?

"Tu diseo de empaque para este producto no es factible. Revisemos losdetalles de cmo puedes perfeccionarlo".



Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas, no tienen elmismo peso que los hechos consumados.

Opcin correcta. Este feedback se basa en un hecho hay un errormatemtico en la frmulay por tanto, es ms til que un comentario basadoslo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de lasopiniones. An cuando las opiniones no deben necesariamente ser descartadas,

no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

No es la mejor opcin. Este feedback est basado en una opinin (No creo

que nuestros clientes reaccionen), no en hechos. La respuesta correcta es unaafirmacin basada en hechos: Hiciste mal el clculo de la frmula que se usapara clasificar el mercado de nuestro producto segn el tamao. Permtememostrarte dnde est el error matemtico. Como el feedback est basado en

un hecho (hubo un error matemtico), es ms til que un comentario basadoslo en una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las

opiniones. Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas,

no tienen el mismo peso que los hechos consumados.

"Calculaste mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestroproducto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error

matemtico".

"No creo que nuestros clientes reaccionen al lenguaje que utilizaste en estefolleto. Permteme mostrarte lo que creo que sera ms apropiado para estaaudiencia.

Pregunta 4

No siempre es fcil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibecomo quien lo da necesitan estar abiertos en trminos generalesy deben reconocer una posibilidad en particular. Cul de lassiguientes deberan ambos, el emisor y el receptor, estardispuestos a aceptar?



Opcin correcta. Siempre es posible que la evidencia en la que se base elfeedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de

feedback: usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

No es la mejor opcin. Cuando ambos, emisor y receptor, tienen buenas

intenciones durante una sesin de feedback, es poco probable que ste daesus relaciones personales.

Sin embargo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedbackno sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted

puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

No es la mejor opcin. Aunque se puede llegar a conclusiones incorrectas

mediante el feedback, sta no es la nica posibilidad que ambas partesdeberan mantener por encima de todo en sus mentes durante la sesin de

feedback.

La respuesta correcta es El feedback puede estar basado en supuestosequivocados. Despus de todo, siempre es posible que la evidencia en la que

se base el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin:

usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.

El feedback puede estar basado en supuestos equivocados

La sesin de feedback puede daar sus relaciones personales.

Se pueden generar acciones equvocas basadas en

conclusiones incorrectas.

Pregunta 5

A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en elreceptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios sonms fciles de lograr que otros. Cul de los siguientes es el

ms difcil de cambiar?



No es la mejor opcin. Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiara travs del feedback, no lo ms difcil. La personalidad es lo ms difcil de

cambiar. La actitud est en algn lugar entre las destrezas y la personalidad en

lo que se refiere a la dificultad para cambiar.

Opcin correcta. Las caractersticas de la personalidad son ms difciles decambiar que la actitud o la destreza laboral. Las destrezas laborales son las ms

fciles de cambiar, especialmente con coaching o capacitacin adicional.

Cambiar la actitud de una persona es ms difcil que ayudarle a desarrollarnuevas destrezas o adquirir nuevos con

cómo dar feedback - harvard managementor

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