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ACREDITACIÓN INSTITUCIONALRECURSO DE REPOSICIÓN

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE

Secretaría Ejecutiva7 de marzo de 2017

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Antecedentes

– Áreas presentadas : Gestión Institucional, Docencia Pregrado, Investigación, DocenciaPostgrado, Vinculación con el Medio.

– Año de inicio de actividades académicas : 1956.– Año de autonomía : 1964.– Acreditaciones previas : Año 2010 (6 años todas las áreas).– Acreditación actual : Acreditado 5 años (todas las áreas)– Fecha de decisión : 19 de octubre 2016.– Notificación : 14 de diciembre 2016.– Recurso de Reposición : 27 de diciembre de 2016.– Solicitud : Aumentar los años de acreditación.

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Votación

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Acreditar por 5 años Más añosAlfonso Muga Jaime Alcalde

Hernán Burdiles Víctor CubillosDora Altbir Víctor Fajardo

Ezequiel Martínez María Fernanda JuppetMaría de la Luz Mora

Walter RecciusFernando EscobarBlanca Palumbo

Javier Ruiz del SolarAlejandro Weinstein

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• Sus definiciones dan cuenta de un sello consistente con el carácter institucional y con el desarrollo regional en el que se desenvuelve. Sinembargo, se aprecia un escaso conocimiento de la misión, visión y valores institucionales por parte de los estudiantes.

• En cuanto a los doctorados, si bien hay una relación entre la oferta y los focos de la investigación declarados por la Institución, llama la atención queno se ofrezcan doctorados en áreas declaras como prioritarias.

• Las políticas de Vinculación con el Medio están formalmente establecidas y se aplican sistemáticamente en los diversos niveles institucionales. Sinembargo, como estos avances son recientes, aún no se puede conocer su real alcance.

• Se constata que los Profesores Titulares son solo el 4,8% del total de académicos. Y en otro sentido, si bien la Institución ha dispuesto medidaspara la mejora de sus indicadores académicos, las cifras correspondientes a la titulación se mantienen bajas.

• En materia de postgrado, se constata la existencia de áreas no desarrolladas y necesarias para la región, pese a las declaraciones contenidasen su misión. De igual modo, se constata una matrícula de doctorado fluctuante a lo largo de los años y muy bajos en el último periodo.

• En cuanto a la docencia de pregrado, la Universidad realiza estudios e iniciativas con el fin de mejorar su calidad, destacándose diversasexperiencias financiadas por el gobierno local y nacional. Sin embargo, al ser recientes aún no se observa el real alcance que han tenido enesta materia.

Fundamentos de la decisión

Análisis comparativo

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INDICADOR POSICIÓN RELATIVA% Carreras acreditadas 5, Superior a USACH y UDEC%Matriculados en carreras acreditadas 2, Superado por PUCVJCE contratadas por sobre 35 horas / matricula pregrado 3, Superado por USACH y PUCV% Postgrados acreditados 2, Superado por PUC%Matriculados en postgrados acreditados 3, Superado por PUC y UCHProducción Normalizada Scopus 4, Superior a UACH, PUCV y USACHProducción Normalizada según total académicos 5, Superior a PUCV y USACHColaboración Internacional 1Producción de Alta Calidad 6, Superior a PUCVImpacto normalizado 6, Superior a PUCVImpacto normalizado con producción normalizada 5, Superior a PUCV y USACHExcelencia 5, Superior a USACH y PUCVExcelencia Liderada 3, Superada solo por UCH y UACH

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Debilidades abordadas por elRecurso de Reposición 1/3

Cuerpo de la ResoluciónGestión Institucional Docencia de Posgrado

• Escaso conocimiento de la misión, visión y valoresinstitucionales por parte de los estudiantes. (pág. 5)

• La matrícula de primer año (en doctorados) muestra variacionesde estudiantes entre los años 2010-2015, disminuyendo de 77 a39 alumnos. (pág. 6)

• “La tasa de titulación oportuna es baja alcanzando el 2015 a sóloun 25%”. (pág. 6)

• “...el tiempo de duración real de los programas es de 12,6semestres”. (pág. 6)

• La Universidad comenzó un plan de retiro para sus académicosmayores, lo cual podría mermar aún más el número deProfesores Titulares, que en la actualidad ya es bajo, se debeponer atención a esta realidad pues podría afectar la constituciónde los claustros de los Programas de Posgrado. (pág.6)

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Aspectos conclusivos Propósitos Institucionales Políticas y Mecanismos

• Si bien hay una relación entre la oferta y los focos de lainvestigación declarados por la Institución, llama la atención queno se ofrezcan doctorados en áreas declaradas comoprioritarias.(pág. 6)

• En las áreas de Ciencias Sociales y Humanidades presentaimpactos normalizados buenos, aunque con un número dedocumentos más bajo que otras áreas. (pág. 7)

• Las políticas de Vinculación con el Medio están formalmenteestablecidas y se aplican sistemáticamente en los diversosniveles institucionales. Sin embargo, no se observan instanciasde integración a nivel central de las actividades de esta índole,falta de articulación con algunas carreras y programas depregrado, y no hay medición del impacto de las actividades quepermitan retroalimentar el área.(pág. 7)

• En docencia de posgrado, la Institución presenta definiciones ymecanismos para la mejora continua, lo cual se ve reflejado en supolítica de presentación de programas a proceso de acreditación,lo cual es valorado por la Comisión pero que aún exhibe unamplio espacio que permite mejoras.(pág. 7)

• En cuanto al área de vinculación con el medio, se observanavances en sus mecanismos de monitoreo y asignación derecursos, no obstante, estos aún no se encuentransuficientemente asentados. Ejemplo de lo señalado es que laInstitución solo cuenta con indicadores de número de actividadesrealizadas y participantes de ellas, no observándose indicadoresde impacto que retroalimenten a la Institución. (pág. 8)

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Aspectos conclusivos Condiciones de Operación y Resultado Capacidad de Autorregulación

• Sin llegar a ser deficientes, pero con un menor grado de desarrollo, sepresentan las áreas voluntarias. En materia de Postgrado, se constata laexistencia de áreas no desarrolladas y necesarias para la Región, pese a lasdeclaraciones contenidas en su misión. (pág. 8)

• El área de Vinculación con el Medio destaca por la gran variedad y número deactividades, altamente valoradas por la comunidad, pero a la fecha no midensu real impacto de manera que pueda retroalimentar su quehacer. (pág. 10)

• Cabe hacer presente que ciertos datos abren un espacio para que operenmecanismos de mejora continua de la Institución. Así, se constata que losProfesores Titulares son sólo el 4,8% del total de académicos. (pág. 12)

• Si bien la Institución ha dispuesto medidas para la mejora de sus indicadoresacadémicos, las cifras correspondientes a la titulación se mantienen bajas.(pág. 13)

• A pesar de los avances, se muestra una baja en el indicador de metroscuadrado por estudiante. (pág. 14)

• El Plan de Desarrollo Corporativo 2015-2019 solo planteamantener los años de acreditación y no el aumento de los añoscomo se espera en un proceso de mejora continua. (pág. 15)

• La Institución debe avanzar en potenciar la relación con losexalumnos y aprovechar mejor las oportunidades que estevínculo ofrece. (pág. 15)

• La Universidad realiza estudios e iniciativas con el fin de mejorarsu calidad, destacándose diversas experiencias financiadas porel gobierno local y nacional. Sin embargo, al ser recientes aúnno se observa el real alcance que han tenido en esta materia.(pág. 28)

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Debilidades no abordadas por elRecurso de Reposición

Cuerpo de la ResoluciónGestión Institucional

Recursos Humanos:• No inclusión de profesores a honorario en la jerarquización.

Recursos financieros:• Liquidez caría entre los años 2010 y 2015 desde 2,98 a 0,83.

Investigación • Si bien la Universidad ha aumentado significativamente la inversión en investigación con recursos internos durante el

periodo, estos aún son relativamente pequeños.

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Anexos

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Gestión Institucional

Resolución: Misión y PropósitosSe aprecia un escaso conocimiento de la misión, visión y valores institucionales por parte de los estudiantes, lo que resultaría conveniente de abordar por la Universidad, a objeto de fortalecer el sentido de pertenencia a una Institución con valores que la caracterizan”

Recurso de Reposición: La visión, la misión, los valores y el proyecto educativo se difunden permanentemente al estudiantado mediante diversas instancias formales, tales como: Proceso de inducción estudiantil, que ha atendido en promedio, entre 2010 y 2015, a 1.284 estudiantes; socialización de las carreras durante los procesos de acreditación; agenda universitaria y Manual del Mechón; jornadas de actualización del Proyecto Educativo; Programa de ayudantes; Jornadas de inducción a los jóvenes que ingresan a la Pastoral; Curso de Formación General “Identidad y Universidad”.

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Docencia de Posgrado

Doctorados 2010 2011 2012 2013 2014 2015Matrícula Primer Año 14 12 14 14 23 17Matrícula Total 73 62 69 64 77 77

Resolución: Docencia de Postgrado – Oferta Programática:“De igual manera, la matrícula de primer año (en doctorados) muestra variaciones de estudiantes entre los años 2010-2015, disminuyendo de 77 a 39 alumnos”

Recurso de Reposición: En su recurso de reposición, la Universidad expone la siguiente tabla, aclarando el valor de su matrícula de primer año y total.

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Resolución: Docencia de Postgrado – Oferta Programática:“La tasa de titulación oportuna es baja alcanzando el 2015 a sólo un 25%”.“...el tiempo de duración real de los programas es de 12,6 semestres”

Recurso de Reposición:

En su recurso de reposición, la Universidad ratifica los datos, pero remarca que existe una evolución positivarespecto a los mismos.

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Resolución: Docencia de Postgrado – Dotación Académica:“Dado que la Universidad comenzó un plan de retiro para sus académicos mayores, lo cual podría mermar aúnmás el número de Profesores Titulares, que en la actualidad ya es bajo, se debe poner atención a esta realidadpues podría afectar la constitución de los claustros de los Programas de Posgrado”


El Plan de Recambio, operativo desde el 2014, permitirá renovar el cuerpo de doctores, siendo su objetivofortalecer los claustros académicos y las capacidades de investigación que definió a través de la contratación deacadémicos con grado de doctor. Los resultados de esta política han permitido incrementar la cantidad dedoctores desde 152 en el 2010 a 170 en el 2015.Además, con la aplicación del Reglamento de Jerarquización y Promoción Académica (vigentes desde enero2016) junto a otras medidas, los profesores titulares se incrementarán desde un 8,5% en el 2015 a 9,7% en el2017.


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Resolución: Propósitos Institucionales Docencia de Postgrado“En cuanto a los doctorados, si bien hay una relación entre la oferta y los focos de la investigación declarados por laInstitución, llama la atención que no se ofrezcan doctorados en áreas declaradas como prioritarias, en las cuales, además, sedispone de financiamiento obtenido a través de proyectos externos”


La Universidad Católica del Norte en el año 2015 presentó ante el Consejo Superior siete áreas prioritarias de desarrollo deinvestigación, alineadas con el Plan de Desarrollo Corporativo (PDC) 2015-2019. Es decir, su definición a la fecha presenta 14meses de precisión. Lo anterior se traduce en que la Universidad actualizó recientemente el marco referencial que guiará suaccionar futuro, y que orientará su quehacer, lo que es un factor esencial que debe ser ponderado, al analizar la observaciónformulada por la Comisión Nacional de Acreditación.

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Propósitos Institucionales

Resolución: Propósitos Institucionales – Docencia de Postgrado:“En las áreas de Ciencias Sociales y Humanidades presenta impactos normalizados buenos (0,98 y 1,11, respectivamente), aunquecon un número de documentos más bajo que otras áreas (Agricultura y Ciencias Biológicas y Ciencias de la Tierra)”


En este aspecto, la Universidad presenta una serie de indicadores relativos a los impactos normalizados en las áreas de las cienciassociales y humanidades que la ubicarían por sobre instituciones acreditadas en el tramo 3.

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Propósitos Institucionales

Resolución: Propósitos Institucionales – Vinculación con el Medio:(…) como estos avances [concreción de fines y propósitos y al establecimiento de políticas] son recientes aún no se puede

conocer su real alcance. De igual manera, no se observan instancias de integración a nivel central de las actividades de estaíndole, falta de articulación con algunas carreras y programas de pregrado, y no hay medición del impacto de las actividades quepermitan retroalimentar el área.”“Recurso de Reposición:

El Modelo Institucional de Gestión de la Vinculación con el Medio se sustenta en una estructura organizacional que refleja elaprendizaje institucional de 25 años de trabajo, la que ha evolucionado en función de los objetivos definidos en cada Plan deDesarrollo Corporativo.En 2015, producto de un diagnóstico realizado en 2014 para la elaboración del Plan de Desarrollo Corporativo 2015 – 2019, seactualiza la estructura creándose la Dirección General de Vinculación con el Medio y el Consejo de Vinculación con el Medio, quese homologa en Coquimbo con la Secretaría de Vinculación con el Medio, una sección de egresados y una sección de Vinculacióny Extensión Cultural.La Universidad ha generado una estructura organizacional, propósitos u objetivos estratégicos, planes de acción y financiamientonecesario para el desarrollo coherente y sistemático del área de vinculación.

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Resolución: Políticas y Mecanismos – Docencia de Posgrado“En docencia de postgrado, la Institución presenta definiciones y mecanismos para la mejora continua, locual se ve reflejado en su política de presentación de programas a proceso de acreditación, lo cual esvalorado por la Comisión pero que aún exhibe un amplio espacio que permite mejoras.”


Se ha diseñado un plan de acreditación de programas de postgrado el cual define un cronograma y fijasmetas, de tal forma que en el año 2019 el cumplimiento de la meta institucional señalada se habráverificado. Los resultados que ha logrado esta Universidad en el periodo (2010 – 2015) son destacables ydan cuenta del esfuerzo institucional realizado, así como el compromiso institucional con la excelencia y lamejora continua.

Políticas y Mecanismos

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Resolución: Políticas y Mecanismos – Vinculación con el Medio“En cuanto al área de vinculación con el medio, se observan avances en sus mecanismos de monitoreo y asignación de recursos, no obstante, estos aún no se encuentran suficientemente asentados.”


En relación a los mecanismos de monitoreo y asignación de recursos, la Universidad considera que se encuentran suficientemente asentados. Respecto a los primeros, la Universidad ennumera los siguientes:

• Plan de Desarrollo Corporativo.• Memoria de Gestión Anual.• Plan anual de vinculación.

En relación a los mecanismos de asignación de recursos, se menciona lo siguiente:La evolución de los recursos financieros es positiva, los recursos internos crecieron en un 22,3% y los recursos externos lo hicieron en un 254,2%. Los recursos financieros, independiente de su origen, se controlan a través del sistema contable/presupuestario de la Universidad y están sujetos a rendiciones.

Políticas y Mecanismos

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Resolución: Condiciones de Operación y Resultados - Docencia de Postgrado“Sin llegar a ser deficientes, pero con un menor grado de desarrollo, se presentan las áreas voluntarias. En materiade Postgrado, se constata la existencia de áreas no desarrolladas y necesarias para la Región, pese a lasdeclaraciones contenidas en su misión.”


Las necesidades de la Región de Antofagasta están definidas en la “Estrategia Regional de Desarrollo (ERD)Participa, Imagina, Construye” y “Estrategia de Innovación Regional” (EIR). Para la Región de Coquimbo estándefinidas en la “Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) “Región de Coquimbo al 2020”. La Universidad indicaque estos instrumentos y sus definiciones han sido esenciales para definir las áreas de desarrollo de postgrado einvestigación.

Condiciones de Operación y Resultados

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Resolución: Condiciones de Operación y Resultados-Vinculación con el Medio“No miden su real impacto [de las actividades de VcM] de manera que pueda retroalimentar su quehacer.”


La Universidad indica que el Modelo Institucional de Gestión de la Vinculación con el Medio establece los impactos internos yexternos que la Institución busca en cada una de las áreas del quehacer académico.

En cuanto al impacto interno, enumera los impactos que espera tener en las áreas de Docencia de Pregrado, Docencia dePostgrado e Investigación y Transferencia tecnológica, sin embargo, no indican cómo medirán dichos impactos y los resultadosque han tenido las mediciones ya realizadas.

En relación al impacto externo, presenta los indicadores disponibles para 12 programas / proyectos de VcM e indica que en laactualidad la Dirección de Vinculación con el Medio se encuentra desarrollando los indicadores de impacto para los restantesproyectos permanentes, labor que debiera estar concluida el 2017.


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Resolución: Condiciones de Operación – Docentes Titulares“Sin embargo, cabe hacer presente que ciertos datos abren un espacio para que operen mecanismos de mejora continua de la Institución. Así, seconstata que los Profesores Titulares son sólo el 4,8% del total de académicos.”

Recurso de Reposición:En realidad los profesores titulares representan un 8,5%, ya que el cálculo realizado por CNA es en base al total de profesores. Reconoce unadisminución del número de profesores titulares, lo que se debería al retiro de académicos en edad de jubilación así como por los mecanismos depromoción académica, lo cual ha sido identificado como debilidad por la Institución y ha elaborado un Plan de Mejora. Existe un Plan de recambioacadémico, que tiene como objetivo para 2022 el recambio de 39 académicos.

Para compensar el efecto que la política de Recambio Académico, la Universidad está desarrollando una Política de Contratación de Académicos congrado de doctor y ha dictado un Reglamento de Perfeccionamiento del Cuerpo Académico. Aún así, la Universidad declara que, la disminución deprofesores titulares no ha significado disminuir la calidad de la enseñanza ni la investigación, dado que se ha logrado mantener la tasa de estudiantespor JCE y se ha logrado aumentar en un 51% el número de publicaciones ISI.

Finalmente, solicita corregir la afirmación contenida en la página 10 párrafo 2º de la Resolución: “…se han retirado 39 académicos en el último año,principalmente titulares, pero no se han cubierto estas categorías vacantes”, ello por cuanto en el período 2010-2015 se han retirado 11 académicos, delos cuales 5 son titulares, 4 asociados y 2 asistentes. Del total ya han sido remplazados 8.

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Resolución: Condiciones de Operación – Indicadores Académicos““Y en otro sentido, si bien la Institución ha dispuesto medidas para la mejora de sus indicadores académicos, las cifras correspondientes a la titulación semantienen bajas.”

Recurso de Reposición:Para mejorar este escenario, se han incorporado mecanismos sistemáticos de acompañamiento a los estudiantes, los que han impactado positivamenteen las tasas de retención de segundo y tercer año, lo cual debiera irradiar a las tasas de titulación en los próximos años.En relación al tiempo real de titulación, en el año 2012 la Universidad efectuó un conjunto de estudios, que permitieron identificar las principales causasque explicaban los resultados institucionales: a) no todas las carreras habían incorporado la actividad de titulación dentro de la malla curricular; b) algunascarreras desarrollaban actividades de titulación demasiado extensas; c) el retraso en el avance académico de los estudiantes debido a la reprobación deasignaturas críticas; d) excesivo tiempo administrativo para la tramitación de los títulos. Para hacer frente a estas causas, la Universidad elaboró unrediseño curricular, incorporando la actividad de titulación a las mallas curriculares y revisando los pre requisitos de las asignaturas; se ajustó el alcancede las actividades de titulación en función del SCT; se implementaron cursos de verano o invierno; se aprobaron nuevas modalidades de titulación; secomenzaron a implementar todos los semestres las asignaturas críticas y se rediseñó el proceso de tramitación del título. Estas medidas han permitidoreducir el tiempo promedio de titulación de 14,33 semestres para la cohorte 2007 a 8,09 para la del 2011, para las carreras de cuatro años; de 12,69 para2006 a 10,23 para 2010, para carreras de cinco años y; de 17,08 semestres para 2005 a 12,71 para 2009, para el caso de las carreras de seis años.En relación a la titulación oportuna, las aplicaciones de las estrategias indicadas anteriormente han permitido que en el periodo 2010-2015 el 50% de las

carreras de pregrado mejoraran dicho indicador. Respecto del anterior proceso de acreditación institucional, las cifras correspondientes a la tasa detitulación oportuna (N+1) han experimentado una mejora, aumentando este indicador de un 16,6% (2010) a un 18,8% (2015).


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2010 2011 2012 2013 2014 2015 % de crecimiento en

el períodoM2 Totales Universidad 108.755 109.816 119.660 123.956 124.291 126.341 16,2%Matrícula Total Universidad 10.012 10.010 10.298 10.859 11.126 11.187 11,7%M2 por Estudiante 10,86 10,97 11,62 11,42 11,17 11,29

Resolución: Condiciones de Operación – Infraestructura“Se muestra una baja en el indicador de metros cuadrado por estudiante.”

Recurso de Reposición: La Universidad presenta una tabla en donde se presenta un aumento del indicador de metros cuadrados construidos por alumno:

Tabla: Indicadores de metros cuadrados construidos por alumno

Como se evidencia del cuadro anterior UCN, en el período, mejoró este indicador avanzando de 10,86 metros cuadrados por alumno en 2010 a 11,29 en 2015, este indicador le permite ubicarse en tercer lugar del universo de universidades acreditadas en el tercer tramo.

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Resolución: Autorregulación – Docencia de Posgrado“En docencia de postgrado se destaca la tendencia de la Institución a acreditar los distintos magísteres y doctorados, lo que implica realizar procesos de autoevaluación. Sin embargo, el Plan de Desarrollo Corporativo 2015-2019 solo plantea mantener los años de acreditación y no el aumento de los años como se espera en un proceso de mejora continua.”

Recurso de Reposición:El Plan de Desarrollo Corporativo 2015 -2019 establece metas en tres ámbitos respecto de la materia observada: a) aumento deprogramas acreditados período 2015 – 2019; b) incremento de los años de acreditación de los programas de magister científicos yprofesionales y especialidades médicas. Los magister científicos, profesionales y especialidades médicas tienen 4,5 años de acreditaciónen el 2015 y se espera llegar a 4,8 en el 2019 con el 83% de los programas acreditados, c) para los programas de magister nuevos laexigencia es acreditarse dentro de los 2 primeros años posterior a la creación, siendo la meta institucional el llegar a un promedio deacreditación de 3,1 años en 2019. La razón de esta definición institucional es que la cantidad de programas que deben someterse aprocesos de acreditación entre 2016 y 2017 por primera vez es relevante, y el resultado esperado en su primera acreditación fluctúa entre2 y 3 años, que es el resultado promedio que exhiben estos programas al adscribirse a los procesos de acreditación.

Respecto de los Doctorados la meta es incrementar el promedio de años de 5,2 en 2015 a 5,4 en 2019, para el caso de los doctoradosque ya presentan acreditación; y para el caso de los doctorados nuevos, la meta es llegar a los 3,3 años de acreditación.

Autorregulación

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Resolución: Autorregulación – Análisis institucional“La Institución debe avanzar en potenciar la relación con los exalumnos y aprovechar mejor las oportunidades que este vínculo ofrece.”


Tanto a nivel central como también a nivel de programas, la UCN establece un contacto permanente y formal con los ex alumnos, lo quequeda de manifiesto en diversas instancias, siendo estas:

• Rediseño curricular de las carreras, en el periodo 2010 – 2015, participaron 371 egresados en estos procesos.• Encuestas de empleabilidad, entre 2011 y 2014 participaron 365 egresados.• Red conformada con cerca de 400 egresados, de diferentes programas, que participan en diversas actividades de vinculación con las

carreras, entre las que destacan: cenas anuales, talleres, seminarios, clases magistrales, actividades de educación continua.• Bolsa Laboral UCN y Ferias Laborales.• Asociación de Ex Alumnos de la UCN, instancia que está en proceso de implementación.

Adicionalmente, la Universidad ha identificado la necesidad de fortalecer este vínculo a efectos de mantener el contacto y el sentido depertenencia con la Institución de nuestros exalumnos, lo cual fue incluido dentro del Plan de Mejoras.

Autorregulación

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Autorregulación

Resolución: Autorregulación – EstudiosEn cuanto a la docencia de pregrado, la Universidad realiza estudios e iniciativas con el fin de mejorar su calidad, destacándose diversasexperiencias financiadas por el gobierno local y nacional. Sin embargo, al ser recientes aún no se observa el real alcance que han tenidoen esta materia”.


Los estudios realizados por la Universidad han dado lugar a revisiones, reformulaciones y definiciones respecto de la docencia depregrado en aspectos tales como políticas del área, reformulación de los mecanismos de evaluación docente, perfiles docentes, sistemasde acompañamiento estudiantil, planes de capacitación docente, entre otros.

Estudio / Investigación Impactos / DecisionesEstudio: Diferencias en los resultados de la evaluación docente en la UCN, 2006-2013

Mejoras a la Encuesta Docente

Perfil docente Académicos Ingeniería UIDIN / CIMET definen el Plan de Capacitación y Formación 2016-2017.Estudio Modelo Predictivo Deserción Definición y focalización de las poblaciones a intervenir en primer año.

Redefinición de las estrategias de intervención y acompañamiento. Documento de Trabajo Éxito Académico y su efecto en el rendimiento de los estudiantes en la UCN

Fortalecimiento de estrategias de mayor efectividad.

Estimación de los determinantes del éxito académico en la UCN

Diseño de Sistema de Alerta temprana. Focalización de intervenciones y optimización de intervenciones.

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