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Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-Chile

COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN

ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1305

19 DE DICIEMBRE DE 2018

En la ciudad de Santiago, a miércoles 19 de diciembre de 2018, siendo

las 9:00 horas, en las oficinas de la Comisión Nacional de Acreditación,

situadas en calle Santa Lucía N°360, piso 6, comuna y ciudad de

Santiago, se celebra la sesión ordinaria número mil trescientos, presidida

por su Presidente, el Comisionado Alfonso Muga, con la asistencia de los

comisionados Jaime Alcalde, Dora Altbir, Víctor Cubillos, Fernando

Escobar, Víctor Fajardo, María Fernanda Juppet, Ezequiel Martínez, José

Luis Martínez, Blanca Palumbo, Fernando Pinto, Juan Eduardo Vargas,

Alejandro Weinstein y Paula Beale, esta última quien también se

desempeña como Secretaria Ejecutiva y Ministro de Fe de la Comisión.

Excusa su inasistencia, el Comisionado Hernán Burdiles. Asiste como

invitada, la Jefa del Departamento de Acreditación Institucional, Claudia

Venegas, y como Secretario de actas, el abogado de Fiscalía de la CNA,

Pablo Ramírez.

Punto único de tabla.

PROCESO DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LA

UNIVERSIDAD ADVENTISTA DE CHILE.

Los comisionados tuvieron a la vista, en forma previa a la sesión, la

siguiente documentación:

1


CNA-Chile

• Ficha Introductoria Institucional.

• Informe de Auto evaluación y el conjunto de sus anexos

• Informe de Evaluación Externa (lEE)

• Observaciones de la Institución al lEE

• Minutas de la Secretaría Ejecutiva, que sintetizan y sistematizan

los antecedentes anteriores.

El Presidente del Comité de Pares efectuó una relatoría en base a los

antecedentes mencionados, en la que se refirió a las áreas obligatorias de

Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, y al área voluntaria de

Vinculación con el Medio.

El documento que apoyó la exposición del relator se incorpora como

anexo al final de la presente acta.

Los comisionados analizaron los antecedentes y debatieron sobre

ellos, adoptando finalmente el acuerdo siguiente:

ACUERDO N°2562: La Comisión, por la unanimidad de sus

miembros presentes, acuerda acreditar por el periodo de cuatro años a la

Universidad Adventista de Chile, en las áreas obligatorias de Gestión

Institucional y Docencia de Pregrado, y en el área voluntaria de Vinculación

con el Medio.

Los fundamentos de la decisión se consignarán in extenso en la

respectiva Resolución, cuya redacción y notificación se encomiendan al

Presidente de la Comisión y a la Secretaria Ejecutiva.

Siendo las 11:00 horas finaliza la sesión.

2


CNA-Chile

íuga

/Fernando

ESTb

ernanda Juppet Martínez

3

Fernando Pinto

Paula BealeMinistro de Fe

Comisión Nacional de Acreditación


CNA-Chile

José 1a-ea-Paiumbo

4

Acreditación Institucional

Universidad Adventista

Año de creación: 1989

Año Autonomía: 2002

Áreas presentadas a acreditación: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio

Áreas del conocimiento: Administración y Comercio, Agropecuaria, Ciencias Sociales, Educación, Humanidades, Salud,

Tecnología

Carreras ofrecidas: 24 pregrado, 4 de postgrado

Casa central: Chillán, no cuenta con sedes

Estado actual de acreditación institucional: 3 años

Estado actual de acreditación de pregrado:24 programas de pregrado ,16 carreras acreditadas

1

Contexto de la Institución

2

La Universidad Adventista de Chile (UnACh) es una entidad de educación superior privada, confesional, con un

Modelo Educativo que adhiere a la fe cristiana protestante y como tal, es parte de una red global de 113

instituciones de educación superior pertenecientes a la Iglesia de los Adventistas del Séptimo Día.

La UnACh fue fundada el año 1990 y su campus central se emplaza en el Fundo Las Mariposas, a 12 km. de la

ciudad de Chillán, región de Ñuble. En su fundación y organización concurren la Corporación Iglesia de los

Adventistas del Séptimo Día y la Corporación Agencia Adventista de Desarrollo y Recursos Asistenciales Chile

(ADRA Chile).

La red internacional adventista tiene sus propios procesos de acreditación, a los que están obligadas sus

instituciones a cumplir esos estándares. La UnACh tuvo su último proceso de acreditación ante la Adventist

Accrediting Association (A.A.A), en junio del año 2017, ocasión en que la agencia visitó la institución, evaluó los

avances y logros de la gestión institucional y procesos de enseñanza. Logró cinco años de acreditación.

La modificación más importante realizada en el periodo fue la creación de la Vicerrectoría de Vinculación con el

Medio y Relaciones Estratégicas, en junio del año 2016.

Tres aspectos importantes a subrayar:

- La pertenencia a la red de instituciones de educación superior internacional impacta en el desarrollo de esta

Universidad, en apoyo financiero permanente para mantener su sustentabilidad.

- Las instituciones miembros de esta red adhieren al modelo de aseguramiento de la calidad que esta ha

diseñado, y a la que todas las instituciones deben adecuarse. Este modelo se ajusta a las leyes de los países en

los cuales ellas se desarrollan.

- En el Informe de Autoevaluación la UnACh declara que transitará desde un concepto de universidad docente

hacia otra de mayor complejidad,

Cifras Generales (1/8)2014 2015 2016 2017 2018

Matrícula total de pregrado 1709 1811 1853 2003 2097

Matrícula nueva de pregrado 421 401 439 476 507

Ratios de ocupación 68,4% 64,7% 56% 61% 72%

PSU promedio 484,6 489,6 487,0 510,1 506,1

Tasa de Retención cohortes completas 2012 2013 2014 2015 2016

Tasa de retención total 2 años28,1% 31,9% 31,7% 39,6% 37,7%

2012 2013 20142015

2016

Tasa de retención total 4 años 25,9% 32,1% 39,1% - -

2012 2013 2014 2015 2016

Tasa de retención total 5 años29,7% 29,6% - - -

2012 2013 2014 2015 2016

Tasa de retención total 6 añosSin dato

60,0% (al

5° año)- - -

3

Cifras Generales (2/8)Tasa de Retención de Primer Año 2017

Tasa de retención primer año/ 2 años 73,3%

Tasa de retención primer año /4 años80,0%

Tasa de retención primer año /5años 85,1%

Tasa de retención primer año/ 6 años50,0%

4

Cifras Generales (3/8)

5


6


7


8

Cifras generales 7/8Información financiera

9

• Evaluación de la Sustentabilidad Financiera EXMO: SUFICIENTE

• De acuerdo al análisis financiero efectuado considerando los estados financieros de la UniversidadAdventista de Chile por el periodo 2013-2017, nuestra evaluación, respecto de los resultados delmismo, califica como “Suficiente”. La Universidad es una Institución que cuenta con una adecuadaestructura financiera, sus indicadores financieros en general son positivos, a excepción de losmárgenes operacionales que son negativos en los cinco años del periodo en estudio. Sin embargo,la Universidad muestra superávits en todo el periodo analizado; estos excedentes se generan porresultados fuera de la explotación, provenientes del rubro “Otros ingresos por función”, relativos aingresos por subvenciones (subvención-donación regular que otorga la Iglesia de los Adventistas delSéptimo Día IASD)), arrendamientos, y otros ingresos (recuperaciones de gastos, reconocimientodepósitos desconocidos, entre otros), que de mantenerse le permitirían sustentar la viabilidad desu proyecto educativo en un ciclo normal de operación.

Cifras generales 8/8Recursos Vinculación con el Medio

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Situación respecto al anterior proceso de acreditación

Debilidad Estado Comentarios

Dificultades en algunas carreras para completar la oferta de

vacantes, la captación de estudiantes sigue siendo un desafío

Como se ha indicado en la Ficha Institucional

actualizada página 3 se observa el lento crecimiento de

la matrícula sigue siendo un desafío importante para la

institución. El Informe Financiero deduce de estas

estadísticas el impacto que la matrícula tiene en la

sustentabilidad financiera. Esta observación se

comprende con la premisa: que es la matrícula el

principal ingreso financiero.

La ratios de ocupación en el año 2015 fue de un 64,7%;

en el año 2016 fue del 56% y en 2017 fue de 61%.

Recién en el año 2018 logra incrementar la ratio al 72%.

Si bien se constata la existencia de mecanismos y políticas

para el reclutamiento y la renovación del cuerpo docente, estos

parecen ser acotados y poco flexibles, no favoreciendo las

especializaciones. En este contexto, se estima que el reforzar

la diversidad disciplinar podría ser importante para profundizar

en asignaturas y para enfrentar también desafíos vinculados al

incremento de carreras que la Universidad está planificando

para un futuro cercan

Respecto del cuerpo académico, las cifras muestran un

aumento en el número de Doctores. Existen esfuerzos

por fortalecer la planta docente, sin embargo, no se

logra evidenciar los nudos críticos respecto de la

necesidad particular de cada carrera en relación con la

especialidad de esos docentes. Para resolver dicha

brecha, la Universidad la suple con la contratación de

docentes medias jornadas y tiempos parciales. Está

pendiente un desarrollo mayor en este aspecto

11



Respecto a la promoción académica como sistema presenta

las políticas y mecanismos, sin embargo, no son conocidos por

el cuerpo docente.

Se observan avances significativos respectos al

conocimiento del sistema de promoción académica, por

parte del cuerpo docente; empero, la regulación de la

jerarquización docente, está incluida en el Reglamento

del Académico (Art. 51-119), por lo que se recomienda,

separar estos artículos a un Reglamento específico

para la “jerarquización académica”.

Finalmente, se menciona que se mantiene la debilidad

detectada en el anterior proceso de acreditación que dice

relación con la poca vinculación de área investigativa con la

docencia de pre y postgrado

Se observa un avance respecto a la vinculación del

área investigativa con la docencia de pregrado; esto se

evidencia en los requisitos para el desarrollo de un

proyecto de investigación que debe incluir la

participación de estudiantes, así como en la innovación

metodológica para que los trabajos finales de título o

grado los que se enmarcan en un formato de artículos

publicables

La Institución lleva a cabo actividades que estaban

comprendidas en una orgánica que solo consideraba la

extensión universitaria, actualmente está dentro de los

objetivos estratégicos institucionales prioritarios consolidar el

área de vinculación con el medio y de responsabilidad social

universitaria, situación que durante la evaluación externa es

aun de carácter incipiente

Existe una nueva estructura orgánica desde donde se

ejecutan las políticas de vinculación. Las actividades de

extensión siguen siendo parte importante de la

Institución redefiniéndolas como unidireccionales, para

lograr la distinción respecto a las actividades

bidireccionales de la Vinculación con el medio.

12



Respecto a las debilidades, se han implementado acciones de

mejora incipientes en las más urgentes, lo que demuestra una

limitada capacidad de autorregulación

Se evidencia una planificación institucional,

planificación estratégica y plan de mejora que

está siendo implementado de manera

coherente. Las medidas incipientes a las que

refería el informe anterior, han alcanzado un

desarrollo mayor

La Comisión destaca que si bien las políticas y estrategias

implementadas por la Universidad han sido positivas para

reducir la tasa de deserción por motivos académicos, ya que

este índice se redujo de 13,3% a 8,3% entre el año 2013 y

2014, y la tasa de deserción por problemas económicos, la cual

descendió de 34,4% el año 2013 a 27,2% el año 2014, la

deserción de los estudiantes y la titulación oportuna de los

egresados sigue siendo un desafío institucional a mejorar

La observación formulada en el proceso anterior

acerca de la deserción, es un asunto en que la

Universidad ha avanzado de manera

significativa en las primeras cohortes. El riesgo

es no visualizar que el esfuerzo no es sólo en la

cohorte ingresante sino mantener los esfuerzo

en los años siguientes de la misma cohorte, por

ello que las tasas de titulación no siempre son

incrementadas

Es necesario avanzar en el aprovechamiento de las instancias

de análisis y reflexión de los procesos evaluativos llevados a

cabo por la agencia AAA, de cara a una sinergia con los

criterios y procesos de autoevaluación institucional a través de

la Comisión Nacional de Acreditación.

Si bien es posible visualizar aspectos que

convergen en la matriz del sistema de ambas

agencias, por otra parte, se valora la evaluación

intermedia que tiene el sistema AAA. El proceso

AAA en la Universidad Adventista Chile se

realizó en el año 2017, y fue acreditada por

cinco años, es decir, hasta el año 2022,

correspondiendo la intermedia en el año 2019.

Las observaciones evaluativas realizadas por la

agencia AAA no se observan en el Informe de

Auto Evaluación entregado por la Universidad a

13



En cuanto a la forma por la cual las carreras

adoptarán el modelo educativo institucional, este

proceso será desarrollado por un equipo técnico

destinado para esa labor, el cual es cautelado por

un Comité Curricular quién hace un seguimiento y

control de su funcionamiento y, finalmente, guiará

a las carreras en sus cursos de acción en esta

materia.

Se verifica que los procesos de instalación en las carreras,

para adoptar el modelo educativo institucional orientado a

competencias, ha sido acompañado por profesionales

idóneamente capacitados, con los recursos económicos y

soporte tecnológico necesarios para hacer la correcta

implementación y seguimiento del proceso. Del total de la

oferta, dos carreras no han migrado al nuevo modelo por

encontrarse éstas, en proceso de acreditación

En materia de homogeneidad en la disponibilidad

de recursos, medios y servicios para las carreras

con estándares suficientes con proyecciones de

mejora

La institución ha realizado inversiones en inmuebles,

tecnologías y otros servicios en apoyo a la docencia, por $

1.500 millones, en os tres últimos años. Los más significativos

son las aulas multipropósitos (aulas / auditorios): ocho salas

(terminada año2018), piscina semi olímpica, remodelación de

laboratorios, entre otras obras.

14



La Dirección de Vinculación con el Medio y

Responsabilidad Social Universitaria en conjunto

con la Dirección de Investigación y las facultades

promueven el vínculo de acciones que dicen

relación con la investigación y los proyectos que

implican la transferencia tecnológica, entendida

como transferencia de lo técnico y el conocimiento,

realizada por profesores y estudiantes. Esto es

aún incipiente y requiere de más incentivos para

su desarrollo, prueba de ello es el bajo número de

publicaciones en revistas de corrientes principal

que registra la Universidad

Las actividades de investigación que en el proceso anterior se

evaluaron de incipientes, la Universidad ha mostrado

esfuerzos importantes y persistentes en esta materia.

Actualmente, de un desarrollo incipiente se percibe como una

línea de desarrollo incubada de largo plazo y con una

focalización en la investigación aplicada e innovación. Se han

incrementado las publicaciones, los proyectos de investigación

son I+D+i, los proyectos tienen financiamiento interno y

externo.

En cuanto a las evaluaciones de impacto de las

actividades de vinculación con el medio, se puede

señalar que estas son de carácter tangencial y

están a cargo de los ejecutores de las iniciativas,

por lo cual no se observaron datos concretos en

esta materia. Sin embargo, se aprecia desde la

comunidad externa y la interna una fuerte

capacidad de autocrítica la cual reconoce que esta

área es un aporte al desarrollo formativo

La creación de Vicerrectoria de Vinculación con el Medio y

Relaciones Estratégicas ha concentrado las evaluaciones de

impacto, por lo que dejaron de ser tangenciales y de

responsabilidad del ejecutor de la actividad, lo que disgregaba

la información

15

Proceso de autoevaluación

16

.

El Comité directivo está constituido por el Rector, los Vicerrectores y dos profesionales dela Dirección de Planificación y Aseguramiento de la Calidad (DIRPLAC).El Comité ejecutivo es un equipo de profesionales coordinados por la DIRPLAC.Se establecieron Comisiones de Autoevaluación por Áreas a las cuales la Universidadpresentó al proceso de acreditación, éstas fueron acompañadas y asistidas por laDIRPLAC.La participación académica y estudiantil fue amplia y distribuida proporcionalmente tantopor las facultades como por la oferta de pregrado. La participación fue orientada por lainternalización del Modelo Formativo orientado al desarrollo de las competencias; por elsistema de jerarquización académica y sobre qué aspectos se podría mejorar.Los instrumentos utilizados para la recopilación de información y participación en elproceso, se realizó a través de encuestas en línea, y focus groups.La socialización del proceso de autoevaluación y del informe final en la comunidaduniversitaria se realizó a través de diversos recursos y medios internos: circulares,reuniones con los diversos estamentos, videos y afiches que dan cuenta del proceso. Losestudiantes expresaron conocer la misión de la universidad, en especial conocer laimplementación del modelo formativo, un tanto difusa es la percepción de las líneas deinvestigación que la institución implementa.En síntesis, el proceso fue amplio, alcanzó todos los niveles de la institución: docentes,estudiantes y funcionarios no docentes. En todas las encuestas los resultados están porsobre el 80% de aprobación

Gestión Institucional

17

Fortalezas

• Existe una cultura de aseguramiento de la Calidad, la cual tiene su origen en la red internacional adventista, que tiene

sus propios procesos de acreditación, a los que están obligadas sus instituciones de cumplir con esos estándares.

• El último proceso de acreditación ante la AAA en junio del año 2017, ocasión en que se visitó la institución, evaluó los

avances y logros de la gestión institucional y procesos de enseñanza. Logrando cinco años de acreditación.

• De la cultura institucional de aseguramiento de la calidad se ha derivado que se hayan instalado la planificación

estratégica quinquenal y desarrollado normativas que cubren las multi-dimensiones de la actividad universitaria. Esta

cultura instalada de la planificación estratégica es un pilar importante para el sistema de gobierno

• Se evidencia que el sistema de gobierno está regulado por normativas nacionales e internacionales de la Asociación

de Iglesias Adventistas del Sétimo Día.

• La institución ha desarrollado una estructura eficaz (muy acotada) que comprende un número bajísimo de autoridades,

47 en total. El staff operativo y táctico de la gestión institucional es eficaz y eficiente.

• La institución cuenta con una serie de políticas y mecanismos instalados, para la selección y contratación del personal

-docente y no docente- con las normativas correspondientes;

• El sistema de evaluación del personal docente ha sido definido de 360°, esto es, que requiere de la participación de

todos los involucrados: autoevaluación, evaluación del superior, evaluación entre pares y estudiantes;


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Fortalezas

• Los funcionarios no docentes son evaluados semestralmente por los indicadores que se deducen del Manual de

funciones y perfil del cargo, los que giran en cuatro áreas: valores, competencias blandas, competencias del cargo y

competencias técnicas.

• La institución posee políticas y mecanismos claros en materia de inversión y mantención de las tecnologías de apoyo

a la academia. Las tecnologías se observan en proporción al desarrollo institucional en cuanto a demografía estudiantil

y aparato de gestión.

• Se observa una renovada inversión en infraestructura tecnológica y algunas de apoyo en aspectos generales, como el

Templo/Auditorium. Es significativa la construcción de un conjunto de aulas multiuso de generación tecnológica

avanzada.

• La institución tiene un respaldo en su proyecto institucional sólido; el patrimonio inmobiliario está resuelto, es decir, no

tiene endeudamiento en esta materia;

• La estructura funcionaria es reducida lo que permitiría un crecimiento si lo exigiera la política de complejidad.

• La diversificación de fuentes de ingresos es una fuente importante de sustentabilidad.

• Se han fortalecido las plataformas informáticas para acompañar y asistirlos distintos procesos de autoevaluación.

• El vínculo jurídico de ideario internacional es un soporte importante tanto en la cultura de la calidad porque deben

responder a las pautas de autoevaluación de la organización matriz.


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Debilidades

• La universidad reconoce dos asuntos en la gestión general, por una parte, que existe debilidad en la necesidad de

reforzar la socialización de las normativas y, por otra, que la evaluación del personal no docente requiere ser

reforzada.

• Se observa desde el conjunto de normativas institucionales una adecuada verticalidad en la gestión y administración.

Las funciones unipersonales de los directivos surgen con el carácter estratégico y táctico mandatado por la

planificación estratégica; lo anterior desperfila el funcionamiento de los organismos de participación.

• En este mismo sentido, el IAI reconoce como debilidad precisamente la “necesidad de reforzar la socialización” (pág.

101), la que se refuerza en otra debilidad declarada en la misma página, que dice “necesidad de mejorar la

participación de la comunidad universitaria en la formulación de la planificación estratégica

• La institución reconoce como debilidad que se requiere fortalecer la instalación del mecanismo de evaluación, en

especial, el proceso de retroalimentación oportuna en el personal no docente.

• Otro asunto importante, es el modelo de jerarquización docente. Las normativas están incluidas en el Reglamento de

Docencia. La comprensión de la carrera académica (no es docente como la define el Reglamento) está alineada con la

tradición en esta materia, y será vital para el desafío que la universidad se ha impuesto: transitar hacia una institución

compleja. Este es un modelo que requiere que sea legislado de manera separada del Reglamento de la docencia. El

modelo de jerarquización como está formulado en el presente reglamento requerirá de adecuación en marco complejo

de la academia..

• Los principales contenidos a mejorar: los tránsitos entre una jerarquía y otra es lenta y no anual, pues está asociada a

las funciones que tiene en el tipo de Jerarquía. Por ejemplo: la Jerarquía de Titular comporta deberes muy complejos,

a saber, producción científica intensiva, integra equipos nacionales en la línea de investigación, está asociado a

grupos de trabajo internacional, entre otras. Para alcanzar esta jerarquía al menos se requiere una trayectoria de largo

aliento.


20

Debilidades

• La universidad reconoce que debe hacer un esfuerzo en lograr la accesibilidad universal adecuando espacios y

equipamiento, es necesario señalar que los equipamientos docentes de laboratorios están orientados al aprendizaje

por resultados, los que son esenciales para este modelo formativo.

• La sustentabilidad financiera en el ingreso matrícula es una debilidad difícil de resolver en el contexto de demografía

actual de la población estudiantil en Chile, pues está tenderá a la baja.

• Si bien la cultura del aseguramiento de la calidad es un soporte importante, aún existen espacios socio cualitativos

donde la institución debe continuar desarrollándose: mayor socialización en nivel no docente, abordar asuntos de

admisión, dado que la matrícula tiene una dinámica muy moderada en su crecimiento. Este cometido estratégico para

la sustentabilidad no ha sido abordado en los análisis internos o externos.

Docencia de Pregrado

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Fortalezas

• Existencia de propósitos claros en relación con la docencia de pregrado, considerando los aspectos

declarativos de la Visión y los principios institucionales

• Disponibilidad de sistemas de control informáticos en diversas áreas de la gestión académica (AASI.net,

SACINT, SIGAE, Power Campus).

• Existencia de mecanismos y protocolos claros para el diseño y apertura de programas. Estos mecanismos se

fundamentan en el Modelo Educativo y en la normativa institucional.

• Existencia de Comités Curriculares para apoyar el diseño de los planes de estudio de una Carrera.

• Existencia de orientaciones sobre la apertura y cierre de carreras.

• El diseño curricular universitario responde a los lineamientos macro establecidos en el Modelo Educativo que,

en concordancia con las definiciones de la administración y gobierno universitario, articula los ideales de la

filosofía de la educación adventista.

• Para evaluar el grado de logro del Perfil de egreso, las Facultades y Carreras, disponen de dispositivos de

control aplicados durante todo el itinerario formativo, los cuales entregan información valiosa para la

retroalimentación del proceso académico

• La institución ha potenciado la inversión en recursos bibliográficos y materiales de apoyo a la docencia en las

carreras, así como la implementación de nuevos laboratorios, plataformas virtuales, piscina y pista atlética. Al

mismo tiempo han destacado las mejoras efectuadas en los sistemas académicos informáticos, construcción

de laboratorios, instalaciones del CAAE, centros de simulación, servicio de fotocopiado y gimnasio, entre otros


22

Fortalezas

• Cuenta con criterios de admisión claros y adecuados para el ingreso de los estudiantes.

• Existe satisfacción en los estudiantes por los métodos de enseñanza que utilizan los docentes.

• Se han establecido criterios de evaluación claros y pertinentes a las exigencias del plan de estudios siendo el CAAE

un medio eficiente para ello.

• Se ha logrado la consolidación de Sistema Académico Integrado (SACINT).

• Existe equipamiento tecnológico de apoyo a la docencia de última generación en diferentes unidades, por ejemplo, el

laboratorio de simulación de la carrera de Enfermería.

• El aumento de la planta docente de media jornada y de jornada completa, destacándose la disminución del número de

estudiantes por JC de 20 a 16 y por JCE a 13.

• El esfuerzo por incrementar la calidad y la preparación pedagógica de los docentes a través de la existencia de una

Política de Capacitación y Perfeccionamiento Académico y la disponibilidad de Becas Institucionales para el apoyo de

perfeccionamiento.

• La preocupación de las diversas instancias por evaluar el trabajo académico para lo cual se ha implementado un

sistema de evaluación docente en 360°.


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Fortalezas

• La existencia de los programas y medidas de apoyo a la progresión académica de los estudiantes

• Instalaciones y aulas adecuadas a los requerimientos académicos y a la cantidad de estudiantes.

• Disponibilidad de material bibliográfico que responde a las necesidades de los programas de estudio. Se han

incrementado, de forma significativa, las bases de datos adquiridas por la biblioteca institucional.

• Acceso a plataformas virtuales adecuadas para acceder a bibliografía especializada.

• Disponibilidad de adecuados medios audiovisuales y materiales de apoyo a la docencia.

• Disponibilidad de laboratorios, talleres y/u otras instalaciones existentes adecuados para los proyectos de carrera.

• Disponibilidad de amplios espacios físicos que favorecen la formación integral de los estudiantes.

• Sistemas informáticos de Gestión de Apoyo al estudiante (SIGAE) que permite la derivación, auto derivación y

seguimiento de los estudiantes en riesgo académico.

• Estructura organizacional que promueve la vinculación y seguimiento de los egresados de la Universidad

• Existencia de estrategias de vinculación investigación-docencia efectivas, lo que se corresponde con la percepción de

los estudiantes en orden a que la investigación de sus profesores tiene un efecto positivo en la docencia.

• Incremento significativo de las publicaciones científicas en los índices de mayor reconocimiento académico.

• Existencia de una política institucional de investigación efectiva, con incentivos y apoyos presupuestarios orientados a

consolidar la vinculación investigación-docencia

• Incremento de la participación de docentes y estudiantes en investigación y publicación de artículos indexados.


24

Debilidades

• Necesidad de mejorar la funcionalidad de los sistemas informáticos de apoyo a los procesos de seguimiento de la

gestión curricular.

• La regulación sobre el aumento o ajuste en el número de vacantes, es aún insuficiente para el adecuado seguimiento

y protocolización en el tema.

• Si bien no se observan en el contexto global si se puede señalar que el programa de Licenciatura para titulados, en

modalidad on-line debiera ser revisado en los nuevos escenarios normativos de la formación en el área educación.

• Es exigible que una licenciatura en educación en línea debiera cumplir con estándares elevados: recursos

informáticos, docentes cualificados para el trabajo con sistemas digitales y sistemas de informáticos.

• La Institución reconoce, se carece de un adecuado desarrollo de un módulo informático de apoyo a la gestión de

cobertura curricular y monitoreo.

• Necesidad de profundizar la capacitación en un currículo orientado a competencias para los docentes ingresantes.

• Los procesos de perfeccionamiento académico no necesariamente se ajustan a la dotación de docentes.

• Necesidad de ampliar cobertura de los programas de apoyo académico a estudiantes de primer año.

• Inconsistencia entre la fuente de la Universidad y la de los auditores externos en relación con los ingresos por

concepto de matrícula y aranceles

• Necesidad de fortalecer los núcleos de docentes investigadores.

• Mediana producción científica vinculada a proyectos de investigación con fondos concursables externos.

• Capacitación en innovación para los claustros académicos, aun en instalación y desarrollo.

Vinculación con el Medio

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Fortalezas

• Priorización de la Vinculación con el medio en la Planificación Estratégica de la Universidad.

• Existencia de propósitos claros, una política establecida y conocida y de mecanismos formales y sistemáticos respecto

de las actividades de Vinculación con el Medio.

• Creación de una vicerrectoría de Vinculación con el Medio y Relaciones Estratégicas encargada de coordinar todos los

procesos

Debilidades

• La forma en que se asignan recursos para las actividades de Vinculación con el Medio no permite tener certeza

respecto de la posibilidad de asegurar la expansión futura de área.

• Persiste confusión en la comunidad educativa acerca de la conceptualización de la bidireccionalidad, lo cual termina

afectando el impacto de los mismos sobre la propia universidad.

• No está claro el vínculo entre la Investigación y la Vinculación. Se observan avances respecto al número de

publicaciones, pero no es claro donde ellas tributan.

Fin del informe

26

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