ACTORES DE LA CADENA LOGSTICA INTERNACIONAL

LA CADENA DE VALOREs un concepto terico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aade valor que, en trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los consumidores estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades).Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado.Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es fundamental en dicha ventaja.En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. As, en primer lugar, est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y no en otras compaas independientes.En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto de sectores industriales que estn relacionados entre s y que son en los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado.El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de segmento. Ms exactamente con l se hace referencia a las variaciones a las que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los compradores del mismo.Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geogrfico. Como su propio nombre indica, bajo dicha denominacin se engloban lo que son los pases, los condados o las regiones donde compite la empresa basndose en una estrategia perfectamente coordinada.Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfaccin de la demanda en tiempo y forma.Tambin es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Uno de ellos es la relacionada a las actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por ejemplo. Cada empresa es un conjunto de actividades para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos (marketing). La cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las actividades econmicas d una organizacin. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son fuente de la ventaja competitiva.Valor Es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. Se mide por los ingresos totales: precio unitario por unidad. El valor debe exceder a los costos implicados en crear el producto. El valor (no es el costo) debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva. La cadena de valor despliega el valor total y est compuesta de las actividades de valor y margen.Actividades de valor Son actividades fsicas y tecnolgicamente distintas. Son los conductos diferentes entre s con tareas afines entre s por medio de los cuales la empresa entrega un producto de valor a sus clientes.Margen Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.CADENA DE VALOR BASICAINFRAESTRUCTURAACTIVIDADES DE APOYOMARGEN

DESARROLLO TECNOLOGICO

RECURSOS HUMANOS

ABASTECIMIENTO

Logstica de EntradaOperacionesLogstica de salidaMarketing y VentasServicio

ACTVIDADES PRIMARIAS

CADENA DE VALOR HARDINFRAESTRUCTURAMARGEN HARD

TECNOLOGIA

PERSONAL

COMPRAS

Logstica de EntradaOperacionesLogstica de salidaFacturacinAtencin al cliente

CADENA DE VALOR SOFTMARGEN HARD

VISIN

CONOCIMIENTOS

CULTURA - ESTRUCTURA

TIMMING - NEGOCIACIN

Opciones financierasOpciones de OperacinOpciones de distribucinOpciones de Marketing y ventasServicio al cliente

Ventaja competitivaLa cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:cadenas de valor del compradorCadenas de Valor de Proveedorcadenas de Valor de Canal

Cadenas de Valor de la Empresa

EMPRESA DIVERSIFICADA

Cadenas de Valor de la UEN

Cadenas de Valor del CompradorCadenas de Valor de Canal

Cadenas de Valor de la UENCadenas de Valor de Proveedor

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva.El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.ESLABONES E LA CADENA DE VALORAunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto.Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de reconocer.Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes:La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados.El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos.Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.Eslabones verticalesLos eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que se llaman eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciacin de una empresa.Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa.Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades.Ejemplos: Cadena de valor de proveedores Cadena de valor de la empresa Cadena de valor de canal Cadena de valor del comprador

CADENAS QUE INTERACTAN EN EL SISTEMA DE CADENAS DE VALORLa cadena del valor de una compaa para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990).De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.Actividades primarias Logstica interna Operaciones Logstica externa Mercadotecnia y ventasActividades de apoyo Abastecimiento Desarrollo Tecnologa Administracin de Recursos Humanos Infraestructura de la Empresa3