Un buen proceso de coaching incrementar la cuenta de resultados de un comercial y producir cambios en todos los mbitos de la persona, lo que liberar un potencial que continuar una vez acabado.

Jos Alberto Marcos Ruiz, director de formacin de Selectia Consultora de Formacin, pedagogo y coach especializado en ventas

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Coaching para incrementar ventas: un caso real

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este artculo. Para facilitar la lectura utilizaremos el nombre ficticio de Diego.

Primer contacto

Diego acude al proceso de coaching a travs de un amigo comn; ha odo hablar de esta disciplina y desea recibir unas sesiones para mejorar su rendimiento profesional. Expectante y entusiasmado, no sabe qu es exactamente lo que quiere conseguir, aunque en una primera conversacin (telefnica) ya apunta algunas debilidades que cree que dificultan su trabajo.

En ese momento le explicamos qu es coaching (responsabilidad, toma de conciencia, accin, autonoma, liberacin del potencial...)

Partimos del hecho de que es posible y deseable que los responsables de ges-tin de personas se formen y pongan en prctica un estilo de coaching en el que puede ser ms importante la actitud (segn C.R. Rogers, autor de El proceso de convertirse en persona, autenticidad o ser uno mismo, aceptacin y valoracin del otro tal y como es, sin juicios, y comprensin emptica de su realidad) que la habilidad tcnica, que consiste en saber identificar y utilizar el recurso ms adecuado en cada situacin.

Dado que toda conversacin entre coach y cliente es confidencial, lo que se puede leer aqu ha sido escrito con consentimiento expreso de ste. No obstante, se omitirn su nombre, empresa y sector de actividad, as como otros datos cuya ausencia no distorsione el objetivo divulgativo de

Autor: MARCOS RUIZ, Jos Alberto

ttulo: Coaching para incrementar ventas: un caso real

Fuente: MK Marketing+Ventas n. 266, marzo 2011

DescriPtores: Ventas Formacin comerciales Habilidades Gestin de ventas

resumen:Presentamos a continuacin un proceso real de coaching aplicado a la venta, en el que se utilizaron algunos recursos fundamentales y eficaces para el logro de una meta relacionada con el aumento de la facturacin.Este artculo cuenta con un doble propsito: por un lado, describir de forma objetiva la parte visible del proceso seguido y, por otro, poner de manifiesto la eficacia del coaching y sus posibilidades de aplicacin en el mbito de la venta, a travs de una serie de recursos que pue-den ser utilizados por un coach externo a la empresa o por un gerente de ventas que reciba la formacin y posea la actitud adecuada.

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y qu no (psicoterapia, asesoramiento, consejo, evaluacin) y acordamos reunirnos con l para la primera sesin. Eso s, le pedimos que acuda con una meta profesional que desee lograr.

meta y situacin de partida

La meta es un recurso fundamental en todo proceso de coaching, y su formulacin adecua-da resulta imprescindible para iniciarlo. Tras la presentacin inicial y una breve conversacin de conocimiento mutuo, Diego relata su situacin profesional actual y su deseo (todava no es meta). Sus ventas se caracterizan por un nmero de clientes de cierta amplitud, aunque de baja facturacin. Quiere conseguir clientes de con-tratos econmicamente ms largos y rentables. Pero, cuntos?, contratos de qu duracin y facturacin?, en cunto tiempo?

La clave no reside en tener un sueo o un propsito, sino en definirlo de la forma ms ope-rativa posible para que sea una META. Siguiendo el acrnimo de esta palabra, que sea Medible,

Especfica, Tangible y Alcanzable, adems de formulada en positivo (qu conseguir, no qu evitar) y que tenga un plazo temporal concreto.

La primera labor del coach es concretarla con su cliente, temporalizarla y pasarla por estos filtros. Hay que tener muy en cuenta que es el otro quien decide. Una vez trabajadas estas cuestiones, Diego define su meta de la siguiente manera: Ampliar la cartera en diez clientes de contrato anual, con una facturacin mnima de 6.000 euros por cliente y contrato en un plazo de dos aos.

Aunque l acude voluntariamente al proceso, y tanto sus mensajes como su lenguaje no verbal indican que se encuentra comprometido con su meta, utilizamos un recurso para motivarle, que algunos autores denominan proceso de valor fundamental1. Consiste en preguntar qu le aportar el logro de (meta)?, y seguir pregun-tando y eso, que le aportar? hasta encontrar el valor que hay detrs. Las respuestas fueron: Crecimiento profesional y autoestima. Diego

1 OConnor, J. Lages, A. (2005): Coaching con PNL. Barcelona: Urano.

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La clave est en de-finir un propsito de la forma ms ope-rativa posible para que sea una META: Medible, Especfica, Tangible y Alcan-zable en un plazo concreto.

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toma nota para utilizarlas como gua y motor en el momento que lo precise.

Una vez definida la meta, compartimos con l una frase para la reflexin que solemos uti-lizar en estos instantes: Lograr algo que nunca hemos conseguido requiere hacer cosas que nunca hemos hecho2.

una fotografa de la realidad: el DAFo

Una vez que Diego tiene su meta, le pregun-tamos qu ha hecho hasta ahora para lograrla. Su respuesta es rpida y contundente: Trabajar mucho, renunciar a muchas cosas y agotarme no era el esfuerzo correcto!. Diego admite que nunca ha conseguido, hasta la fecha (y lleva tres aos en esta empresa), un cliente-meta.

La siguiente pregunta tambin es importante y sirve para tantear la situacin de inicio: qu le ha impedido hasta ahora alcanzar su meta?

Con ambas cuestiones se trata de personalizar la situacin y de clarificar posibles obstculos y detectar creencias y hbitos limitadores. De esta forma, el cliente toma conciencia de que l es el nico responsable (que no culpable) de su situacin actual, sea la que sea, de la futura y del periodo de transicin o cambio. As que las respuestas (y todo lo que l manifieste durante el proceso) en ningn caso debern ser juzgadas ni criticadas por el coach. Son respuestas para el propio cliente y ser l quien las juzgue desde su propia experiencia y perspectiva.

En cualquier caso, comenzamos a recibir informacin valiosa practicando una escucha activa. Tambin tomamos notas en un cuaderno de campo tras pedir permiso. Diego percibe que:

1.- No dedica el tiempo suficiente a planificar su actividad de ventas en general, ni a la bs-

2 Covey, S.R. (2005): El octavo hbito. Barcelona: Paids.

Cuando el comercial concreta su meta por escrito, toda su atencin se focaliza en lo que quiere conseguir y aprovecha

cualquier oportunidad que le lleve a su logro

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queda de nuevos clientes en particular (hbito limitador).

2.- Carece de seguridad para ofrecer los contratos sealados en su meta, ya que pien-sa que su coste no est justificado (creencia limitadora).

Para obtener una fotografa ms completa de la realidad utilizamos un recurso de auto-conocimiento sencillo y muy eficaz, ampliamen-te conocido en el mundo empresarial, aunque escasamente aplicado a las personas: el anlisis DAFO. Su uso resulta muy clarificador, tanto como abrir las persianas en una habitacin en penumbra.

Se divide una hoja de papel en cuatro secto-res de igual superficie y se colocan en el lmite superior de cada uno las palabras debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Luego, el coach explica al cliente cmo rellenarlo y lo apoya a travs de preguntas y silencios:

Debilidades: qu obstculos internos impiden el logro de su meta?, y qu ms?... Amenazas: qu obstculos externos (del en-torno) impiden este logro?, y qu ms?... Fortalezas: qu recursos internos posee para lograrla?, y qu ms?... Oportunidades: con qu recursos externos (del entorno) puede contar?, y qu ms?...

Una vez definidas, le pedimos a Diego que punte cada una, del 1 al 10, segn el grado de importancia que para l tienen en el logro de su meta. Esta puntuacin puede utilizarse posteriormente para:

Priorizar las debilidades y amenazas sobre las que actuar. Puede comenzarse por las menos puntuadas para ir incrementando la dificultad del proceso, o viceversa (y siempre a eleccin del cliente). Atacar con recursos internos y externos (for-talezas y oportunidades) aquellas debilidades y amenazas de similar puntuacin que los recursos, para equilibrar fuerzas.

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El DAFO de Diego queda, de inicio, de la siguiente manera:

Debilidades Miedo a ofrecer al cliente contratos anuales de gran facturacin: 9 Falta de planificacin en el trabajo orien-tada a la bsqueda de nuevos clientes: 9 Temor a que la vida personal se vea perju-dicada por el crecimiento profesional (que supondra conseguir la meta): 8,5 Dificultad para pedir ayuda y dejarse ayudar: 8 Tomarse como algo personal las arengas de su jefe: 7

Fortalezas Alta capacidad de trabajo: 8 Don de gentes: 8 Empata: 8

Amenzas Fuerte competencia (cita dos empresas en concreto): 7 Coyuntura econmica actual (crisis): 8

Oportunidades Elevado nmero de clientes potenciales por visitar en provincia y capital: 9

Tomar conciencia de cmo el proceso va dando resultados, cuando el cliente repunta vo-luntariamente a la baja (o elimina) algunas debilidades y amenazas al repasar su DAFO en sesiones posteriores.

Le pedimos que aclare en su mente cada punto del DAFO, con preguntas abiertas y escucha activa. No se trata de cuestionarlo, sino de observar que haya congruencia entre lo anotado y cmo l lo expresa. Hemos constatado que a menudo se apun-tan debilidades que existieron en el pasado pero ya no son tales, o que, tras hablar de una debilidad concreta, el cliente descubre que no tiene tanta fuerza y decide eliminarla o rebajar su puntuacin, como si un globo se deshinchase poco a poco.

Para finalizar, pedimos un comentario general sobre el DAFO personal. Diego toma conciencia de la alta influencia de algunas debilidades (no

esperaba tanta puntuacin) y del apoyo de su jefe como oportu-nidad, que hasta entonces no haba tenido en cuenta.

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Una vez puesto en marcha el plan de accin, se realiza un seguimiento para poten-ciar fortalezas y detectar dificultades.

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Situacin ventajosa con respecto a compe-tencia interna: dos compaeras con menor capacidad de trabajo, una por edad y otra por recin incorporada: 8,5 Apoyo del jefe: 5

En este momento nos parece oportuno suge-rirle una primera tarea que sirva para minimizar la primera debilidad, apoyada sobre una creencia limitadora: le pedimos que, en un entorno tran-quilo (su casa, por ejemplo), se ponga en el lugar de un cliente potencial y escriba una lista con los beneficios que tendra para l un contrato-meta.

Y ahora qu?: accin!

En una semana, el espacio transcurrido entre nuestra primera sesin (en la que se trabajaron META y DAFO) y la segunda, Diego consigue su primer cliente-meta. Sin duda, la tarea sugerida en la anterior sesin fue aprovechada de forma positiva y eficaz. Diego ya no siente que el miedo a ofrecer este contrato sea un obstculo, ya no cree que su elevado coste no quede justificado por sus beneficios (que ahora ve con los ojos del cliente). Adems, el xito inmediato ha ayudado a reforzar esta creencia.

Este hecho fue determinante para el xito del resto del proceso, as que decidimos explorarlo y potenciarlo de las siguientes formas:

1. Le felicitamos sinceramente y personalizamos en l (y solamente l) la responsabilidad del logro para reforzarlo de forma positiva.

2. Proporcionamos una explicacin razonada que dejara fuera el azar y otras variables: cuando el cliente concreta y pone por escrito su meta, toda su atencin se focaliza en aquello que quiere conseguir, y capta y aprovecha cual-quier indicio u oportunidad que le lleve a su logro (por favor, relea el prrafo precedente, es esencial para comprender la importancia de concretar la meta y definirla por escrito).

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3. Le pedimos que identificara en ese mismo momento, anotara y tuviera siempre presente (en su agenda de trabajo) todo aquello que hubiera hecho esa vez y que no hubiera rea-lizado en otras ocasiones de venta fallidas.

Diego apunta, en este sentido:

Hablando con el cliente, he identificado la oportunidad de ofrecerle ese contrato. He visto los beneficios que el contrato puede ofrecerle y he argumentado muy bien las ventajas. He perdido el miedo a ofrecerlo.

4. Reforzamos su nueva creencia acerca del con-trato con una afirmacin. Una afirmacin es una frase breve formulada en tiempo presente y en positivo, que comienza con las palabras yo soy... y contiene algunas cualidades poten-ciadoras que ya se poseen y alguna cualidad, hbito o conducta que se desea reforzar o adquirir. Puede tenerse presente en la agenda de trabajo o en la mente y leerse o repetirse, como si se tratara de un mantra, siempre que se necesite. La afirmacin de Diego queda de la siguiente manera:

Yo soy Diego, un hombre honesto, generoso y sereno, que ofrece a sus clientes los contratos anuales con iniciativa y autntica seguridad de estar contribuyendo a la prosperidad de sus negocios y a la ma propia.

Cabe decir que este momento coincidi con una mejora en las condiciones en las que este tipo de contrato se ofertaba por parte de su empresa. Somos conscientes de la influencia que esta va-riable pudo tener, aunque no resta ningn mrito al trabajo de Diego ni a los cambios producidos durante el proceso de coaching.

Una vez obtenido el anlisis DAFO, se trata de que el cliente decida (obsrvense las tres palabras precedentes y aplquense a todo el proceso) qu debilidades y amenazas desea abordar, en qu orden, qu opciones tiene y de qu manera lo har.

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Y de volcarlo todo por escrito (con copia para el coach) en un plan de accin que contenga seis casillas: accin concreta para realizar, fecha o frecuencia, recursos necesarios (materiales), personas de apoyo, posibles obstculos y cmo superarlos. Este plan funcionar como com-promiso entre cliente y coach, que realizar un seguimiento peridico.

En nuestros procesos de coaching, la meta se divide a su vez en objetivos, que son las diversas formas de eliminar o minimizar cada una de las debilidades y amenazas del DAFO, apoyadas en las fortalezas y oportunidades, aunque preferimos utilizar tambin el concepto de compromisos.

Una vez abordada la primera debilidad, Diego decide tratar la siguiente con mayor puntuacin: falta de planificacin orientada a la bsqueda de nuevos clientes. Exploramos la situacin actual mediante preguntas concretas y potenciadoras, para clarificar esta zona en su mente y orientar a la accin: cunto tiempo le dedica actualmen-te?, en qu momentos del da?, qu le impide

dedicarle ms tiempo?, cunto tiempo cree que sera adecuado dedicar?, qu suceder cuando le dedique el tiempo necesario? (este tipo de pre-gunta es especialmente til, pues presupone que va a suceder y pone en escena las consecuencias positivas), qu necesita para hacerlo?, cundo lo va a hacer?, con qu frecuencia?...

Diego acepta los compromisos (u objetivos) de:

Dedicar una hora diaria, de 19.00 a 20.00 horas de lunes a viernes, a la planificacin para la bsqueda de nuevos clientes. Realizar cada da, al menos, una visita de prospeccin a clientes potenciales.

Decide apoyarse en su fortaleza alta capacidad de trabajo y en la oportunidad elevado nmero de clientes potenciales por visitar en provincia y capital.

el seguimiento

Una vez iniciado el plan de accin, las sesio-nes siguientes consisten en realizar un seguimien-to, potenciando xitos y detectando dificultades para aprovechar ambos en favor del cliente. En coaching no se trabaja con el concepto de fracaso: si algo no da el resultado esperado, se utiliza esta informacin de retorno (retroalimentacin o feed-back) para reflexionar sobre el aprendizaje que ha generado y variar las acciones. Es decir, si algo no da resultado, se hace de otra manera.

Adems, se siguen abordando las debilidades y amenazas que el cliente decida y se incorporan los nuevos compromisos (u objetivos) al plan de accin.

Con respecto de sus compromisos dedicar una hora diaria, de 19.00 a 20.00 horas, a la planificacin para la bsqueda de nuevos clien-tes y realizar cada da, al menos, una visita de prospeccin, Diego va adquiriendo el hbito sin dificultad, reforzado por el goteo constante y semanal de nuevos clientes-meta.

El coach nunca usurpa la capacidad de deci-sin de su cliente, aun-que puede hacer suge-rencias de accin que tienen el mismo valor que las opciones que el cliente proponga.

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Un hbito es una conducta automatizada (no consciente: nos controla a nosotros) y cimentada sobre determinadas creencias. Se instala en nues-tro repertorio por repeticin ante determinados estmulos, y se mantiene por miedo al cambio o porque nos proporciona algn tipo de recompen-sa. Existen hbitos potenciadores y limitadores y, en coaching, se trabaja para sustituir, no eliminar, los segundos por los primeros.

En este punto del proceso, Diego decide re-bajar el plazo de su meta de dos aos a uno ante los resultados que va obteniendo.

Para no extendernos demasiado con el resto del proceso, puesto que la parte ms importante ya se ha descrito, se ofrece un resumen de la manera en que Diego decidi abordar las debi-lidades y amenazas que produjeron los cambios ms significativos.

Debilidad dificultad para pedir ayuda:

Tras explorar esta debilidad con preguntas abiertas y escucha activa y emptica, Diego toma conciencia de que en su mbito profesional no suele pedir ayuda para dar una imagen de se-guridad en s mismo que en ocasiones es cierta y en otras no. Adems, cuando lo ha hecho, las reacciones no han sido del todo positivas: quienes le rodean creen que l jams la necesita.

Diego percibe que esto se debe, en parte, a que sus intercambios verbales con sus com-paeros son breves, muy directos y se limitan a contenidos relacionados con el trabajo. No los conoce personalmente. Es decir, con ellos, y en palabras de Covey, su cuenta bancaria emocional3 est en nmeros rojos, sin saldo. No puede pedir porque no da.

Ya que una parte de su trabajo se realiza en equipo, es evidente que minimizar esta debilidad puede impulsarle hacia su meta y tener efectos beneficiosos para l y para su entorno profesional e incluso personal.

3 Covey, S.R. (2009): Los siete hbitos de la gente altamente eficaz. Barce-lona: Paids.

En el ejemplo expuesto, es el propio comercial quien aborda sus debilidades para minimizarlas

de la forma que considere ms adecuada

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Esta vez, en lugar de sugerirle una nueva tarea, le preguntamos qu va a hacer. Su respuesta es clara y rpida: escoger a un nmero de compaeros de trabajo y dedicar todos los das un tiempo (un pa-rntesis laboral) a conocerlos mejor personalmente.

Como soporte, le proporcionamos una plantilla para un ejercicio de networking en la que ano-tar nombres, datos personales, preocupaciones o deseos ms importantes para esa persona en ese momento y forma de ayudarle4. Es necesario decir que llevar a cabo esta actividad requiere de un inters sincero por el otro? Para comprobar que existe, le hacemos la siguiente pregunta: tiene que hacerlo, o quiere hacerlo? La respuesta es que quiere, y tanto su lenguaje corporal como su tono de voz manifiestan congruencia con su mensaje.

Amenaza fuerte competencia:

Diego decide apoyarse en la oportunidad apoyo del jefe para mantener con l una reunin y pedirle que comparta cierta informacin que posee acerca de la competencia.

Ante nuestra pregunta qu va a hacer toma la decisin de afrontar esta amenaza incluyendo en su plan de accin un plan de fidelizacin concreto y una atenta observacin de los mo-vimientos de la competencia (estudiando sus ofertas) para poder anticiparse, con una actitud ampliamente proactiva. Su nuevo compromiso es realizar cuatro visitas diarias de fidelizacin a clientes de cartera.

Explorando este nuevo compromiso con bue-nas preguntas que muevan a la accin y escucha activa, Diego toma conciencia de que sus visitas de venta estn (segn sus palabras) centradas en el contrato y no en la persona. Esto le impide crear relaciones slidas y estables, y por tanto disfrutar de una de las partes ms interesantes de la profesin de la venta: el trato con el cliente.

A la luz de estas reflexiones decide, bajo un nuevo enfoque (humanizar el trato con el cliente):

4 Bethencourt Gallagher, P. (2008): El xito en seis cafs. Barcelona: Gestin 2000.

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Elaborar una lista de clientes para fidelizar segn el volumen de ventas y frecuencia de compra. Agendar sus visitas de fidelizacin con la frecuencia adecuada para cada cliente. Durante las visitas:

Averiguar el grado de satisfaccin de cada cliente y su situacin actual. Averiguar e implementar las mejoras que puede realizar en los servicios para su cliente, centrndose en la persona y sus necesidades, no en la pura facturacin y las necesidades propias.

resultados cuantificables y cualitativos

Diego ha conseguido siete clientes-meta en un plazo de tres meses (recordamos que era de diez clientes en un ao). Antes de iniciarse el proceso no haba conseguido ninguno en tres aos. El incremento de facturacin durante cada

uno de esos tres meses, con respecto al mismo periodo del ao anterior, ha sido de un 94%, 110% y un 10%, respectivamente. Al final del ao, el incremento total de su facturacin con respecto al ejercicio anterior ha sido de un 36%.

Aunque muy importantes para su crecimiento profesional, estos resultados no son los nicos. Segn sus palabras, Diego:

Ha aumentado la autoestima y la seguridad en s mismo. Ha mejorado las relaciones con su jefe y com-paeros. Ha cambiado una creencia limitadora acerca de algunos de los servicios de su empresa. Ha adquirido y reforzado los hbitos de la planificacin y la fidelizacin, que seguirn redundando en su cuenta de resultados una vez finalizado el proceso.

Por ello podemos decir que ha aumentado tanto su competencia racional (planificacin) como emocional (relaciones consigo mismo y con jefes, compaeros y clientes).

Una vez el cliente ha de-finido su meta, el coach le invita a reflexionar sobre el siguiente pos-tulado: Lograr algo que nunca hemos con-seguido requiere hacer cosas que nunca hemos hecho.

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conclusiones

El coaching es un proceso en el que se libera el potencial que una persona (ya) posee para el logro de una meta, a travs de la relacin con un profesional con habilidad tcnica y una adecuada actitud de apoyo.

Puede utilizarse para la consecucin de metas personales o profesionales y, en el mbito de la venta, es una forma eficaz para mejorar el desempeo profesional a travs de la accin. Puede ser aplicado por un coach profesional o por un gerente de ventas con formacin especfica, habilidad tcnica, habilidades de comunicacin y liderazgo y una actitud adecuada.

El coaching incrementa la cuenta de resultados de un profesional de la venta y produce cambios en todos los mbitos de la persona (conducta, hbitos, aptitudes, actitudes, creencias...), lo que abre un potencial que continuar en activo tras su finalizacin.

Un proceso de coaching comienza con la eleccin (no imposicin) de una meta, de forma que sea medible, especfica, tangible, alcanzable, formulada en positivo y acotada en el tiempo.

El siguiente paso puede ser un anlisis DAFO, que es una fotografa de la realidad de ese cliente en ese momento y con respecto a su meta, segn ste percibe dicha realidad. El coach verifica y explora cada debilidad, amenaza, fortaleza y oportunidad a travs de buenas preguntas y una escucha activa y emptica.

Una vez conformado el DAFO, el cliente pun-ta y aborda cada debilidad y amenaza para minimizarlas o eliminarlas de la forma que con-sidere adecuada, segn las opciones que posea, con el apoyo de sus fortalezas y oportunidades, concretndose en compromisos (u objetivos) individuales en un plan de accin. El plan de accin es un documento de compromiso entre cliente y coach, y ser ste quien se encargue de supervisar su cumplimiento en las siguientes sesiones.

Los resultados no deseados, lejos de ser fracasos, aportan una valiosa informacin que sirven para

que el comercial modifique su conducta

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El coach nunca usurpa la capacidad de deci-sin de su cliente, aunque puede hacer sugeren-cias de accin, en forma de tareas, que tienen el mismo valor que las opciones que el cliente proponga y que ste puede aceptar o rechazar libremente.

Los resultados no deseados de las distintas acciones no son fracasos. Lejos de dificultar el proceso, aportan una valiosa informacin que ser utilizada por el cliente para modificar su conducta y elegir otras formas de accin que lo acerquen a su meta.

Una vez que el cliente la ha logrado o est firmemente orientado hacia ella, el proceso puede finalizar.

Por ltimo, deseamos aadir que un proceso de coaching como el descrito posee una amplitud que va ms all de las posibilidades del formato de un artculo de divulgacin. Como coaches, utilizamos otra serie de recursos (no comparti-dos con el cliente) imprescindibles para el xito del proceso.

Mientras que los recursos aqu descritos (META, DAFO, buenas preguntas, plan de ac-cin, sugerencias o tareas, afirmacin, etc.) son como las herramientas visibles que utiliza el tcnico segn aquello que precise modificar en una mquina, se emplean otros recursos no visibles (niveles lgicos, confrontaciones, reen-cuadres, lenguaje no verbal, escucha activa, rapport, empata, etc.) que se adquieren con la suficiente actitud, formacin y prctica.

No queremos finalizar este artculo sin expre-sar un doble agradecimiento: en primer lugar, a Diego, por permitirnos compartir esta experiencia y por su actitud y apertura durante todo el pro-ceso; en segundo lugar, a Paco Yuste Pausa, coach y formador de coaches, por habernos transmitido sus conocimientos, su saber hacer y, sobre todo, su saber ser. Gracias.

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