cÓ m o n e g o c i a r c o n É x i t o
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Gústele o no, usted es un negociadorTRANSCRIPT
CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO
Héctor Percy Luján López
AHORA SAC
Introducción y Objetivos
Dinámica
¿Podría mencionar sus expectativas respecto al Taller de Negociación?
Principios fundamentales
El ser humano por naturaleza no es buen negociador
Basta con observar al ser humano al natural
Se comporta como lo indican sus impulsos
Debemos desarrollar conocimientos, destrezas, actitudes y valores
Un fenómeno intemporal
Libro del Génesis del Antiguo Testamento (Capitulo 18 – versículos 22 al 33)
El Señor le informa a Abraham su intención de destruir Sodoma y Gomorra
Gústele o no, usted es un
negociador
¿Le resultan familiares las siguientes situaciones?
Convencer a alguien para que le dé algo que usted quiere o necesita
Tiene que enfrentarse a alguien
Quiere persuadir a alguien de que usted tiene la razón
Va a comprar o vender un bien y quiere obtener el mejor precio posible
Negociar es una manera de obtener de la vida lo que se
quiere
Negociación: una actividad de todos los días
Piense por un momento en situaciones en las que haya tenido usted que negociar
Negociación: una actividad de todos los días
Ejemplos cotidianos
Cuando va de compras
En el trabajo
En casa con su familia
En su vida social
Negociación: una actividad de todos los días
El mundo es una gran mesa de negociaciones
De hecho, cada vez que usted desea algo, cada vez que entra en conflicto con alguien, cada vez que compite o coopera con alguna persona, está usted negociando
Aprender a negociar significa contar con los recursos para simplificar su vida
Caso Vacaciones
La Conferencia de Múnich29 de setiembre de 1938
Adolfo Hitler Canciller alemán y Arthut Chamberlain Canciller Ingles firman la cesión de Checoslovaquia a Alemania
La Conferencia de MúnichEl Poder relativo de la negociación
Posición alemana
Checos decididos a dar batalla
Defensa checa suficientemente fuerte para hacer frente al ataque alemán
Franceses más checos eran superiores a los nazis 2 a 1
Opinión pública mundial estaba con Checoslovaquia
Posición de los aliados
Checos listos a luchar Franceses dispuestos a apoyar Generales alemanes contra
Hitler Flota británica, la mas grande
del mundo, lista a intervenir El presidente Roosevelt aseguro
a los aliados el apoyo de Estados Unidos
Chamberlain, perdió la negociación mas importante de todos los tiempos25 millones de personas pagaron con su vida este error
Test¿Cuál es su potencial como
negociador?
Objetivos del Taller
1. Consolidar el conocimiento de:
La universalidad de la negociación
Nuestra capacidad negociadora
La necesidad de una buena negociación
Objetivos del Taller
2. Desarrollar una metodología orientada a
Prepararse para la negociación
Establecer múltiples perspectivas en un
proceso de negociación
Lograr los acuerdos deseados
CasoCotización de petróleo
Alba Capita
Batia
Cotización de Petróleo
Precio fijado por BATIA
$ 30 $ 20 $ 10
Precio fijado por ALBA
$ 30
(A) $ 11
(A) $ 2 (A) $ 2
(B) $
11
(B) $ 18
(B) $
15
$ 20
(A) $ 18
(A) $ 8 (A) $ 3
(B) $ 2 (B) $ 8 (B) $
15
$ 10
(A) $ 15
(A) $
15 (A) $ 5
(B) $ 2 (B) $ 3 (B) $ 5
Cotización de PetróleoPrecio/Utilidad por barril
Resultados
Paradigmas del Caso
Los intereses de las partes siempre son opuestos
Debemos ganarle a la otra parte
Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro
La batalla es inevitable
Todo lo que importa es el resultado final
Todo vale con tal de lograr el objetivo
Piensa mal y acertarás
Lecciones del Caso
Objetivos: Defínalos bien y no los pierda de vista
Intereses: No siempre son opuestos
Comunicación: No solo pensar en lo que intentamos comunicar, sino también, cómo nos estará escuchando la otra parte
Confianza: Ser confiable: Una inversión en el poder de sus relaciones
Lecciones del Caso
Corto Plazo vs. Largo plazo: La mayor parte de nuestras relaciones son de largo plazo
La negociación no debe ser una batalla: Es mejor que sea un proceso de mutua influencia
Liderazgo!!!!: La idea es liderar el proceso de la negociación. Iniciar con una actitud proactiva
No reaccione!: En una negociación el que reacciona…..pierde
Somos como Castillos Feudales
Lógica fundamental de toda negociación
La razón para negociar consiste en que usted espera obtener para si, mediante algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno
En tal sentido negociar es como bailar
El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado
Imagínese que está bailando en una fiesta y al
finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le
hace la siguiente pregunta con relación al baile:
¿Quién ganó?
Video Negociar es como bailar
Negociar es como bailar
Bailar Negociar
Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una
Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una
La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda
La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda
Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar
Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar
El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final
El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final
El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas
El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes
Criterios para evaluar si valió la pena el baile
Al terminar la pieza, usted evalúa los resultados
utilizando tres criterios:
¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)? ¿Cual fue el trato que el otro me dio y el que yo
le di? ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia
el futuro?
La Negociación
Es un proceso de intercambio de información que propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste
de expectativas y preferencias de las partes
En la negociación existen dos procesos interconectados que suceden simultáneamente:
un proceso cíclico y uno de desarrollo
expectativas
preferencias
expectativas
preferencias
expectativas
preferencias
expectativas
preferencias
Evaluación de la información
Intercambio de información
El proceso cíclicoImplica el intercambio repetitivo de información entre la partes, su evaluación y los resultantes
ajustes de expectativas y preferencias
Fin de la negociación
El proceso de desarrolloVa desde el inicio de la negociación hasta el
eventual acuerdo e implementaciónConsiste en una serie de elementos que se
superponen.
Inicio de la negociación
Surgimiento del conflicto Implementación
Negociación Posicional
versus
Negociación basada enPrincipios
Regateo entre cliente y el dueño de un almacén de antigüedades
CLIENTE¿Cuánto pide por este plato de bronce?
¡Vamos! Esta abollado. Le daré $ 15
Bueno, podría subir hasta $ 20, pero nunca pagaría algo como $ 75. Déme un precio realista
$ 25
$37.50 . No daré un centavo más
DUEÑO
Es una hermosa antigüedad. La puede llevar por $ 75
¿De verdad? Yo podría estudiar una oferta seria, pero $15 no lo es
Usted regatea en serio, jovencita. $ 60 en efectivo, ahora mismo
Me costó mucho más que eso. Hágame una oferta seria
¿Se ha fijado en el grabado del plato? En un año, costará el doble de lo que vale hoy
Iceberg: Posiciones vs. Intereses
Posiciones
Intereses
De Posiciones a InteresesPosición de A
(la solución que exige A)
Posición de B(la solución que exige B)
Asuntos Conflictivos(Problemas)
Intereses
(motivaciones, temores, deseos)
Intereses
(motivaciones, temores, deseos)
Intereses
Comunes
Acuerdo(basado en intereses en lugar de posiciones)
Una historieta sin palabras
Comer el objeto
El estilo: competir
Se encierran en sus posiciones
Se negocia
Colaboración y cooperaciónResultado:
Comer bien, definir el conflicto
La Historieta de los Burros nos demuestra como la negociación de
posiciones evita en muchos casos que las partes satisfacen sus
intereses. La Negociación basada en Principios contribuye a buenos
y satisfactorios resultados.
Video Wall Street
Negociación Posicional
Las partes tienden a enfrentarse
Más defiendes tu posición, más te comprometes con ella y se dificulta el cambio de perspectiva
Muchas veces, el resultado de estas negociaciones es menos satisfactorio que el que puede lograrse en las negociaciones basadas en Principios
Negociación basada en Principios
Las partes buscan la solución de los problemas trabajando lado a lado
El objetivo es lograr un resultado inteligente mediante un proceso eficiente y que mantenga la relación
La idea es sustentar las propuestas con criterios legítimos
Generar valor para las partes, no ganarle a nadie
¿Cómo medimos el éxito en una negociación?
Éxito
En la vida podría definirse como el crecimiento continuo de la felicidad y la realización progresiva de unas metas dignas
Es la capacidad de convertir en realidad los deseos fácilmente
El éxito es una travesía, no un destino en sí
Medidas de éxito tradicionales
Cedieron más que nosotros
¡Le ganamos a la otra parte!
Obtuvimos lo que queríamos, no importa las
consecuencias
No logré mis objetivos……pero ellos tampoco
Llegamos a un acuerdo
Una nueva medida del éxito
Mejor que sus opciones
Intereses de las partes quedan satisfechas
El acuerdo genera valor para las partes: Buenas propuestas
Legítimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento
válido y objetivo
El compromiso es integral – no deja vacíos
Las partes han logrado comunicarse bien
Las partes han logrado mantener o mejorar la relación de trabajo
Importancia de la Preparación
“Conoce al enemigo (contraparte)
y conócete a ti mismo
y, en cien batallas (negociaciones),
no estarás jamás en peligro.
Cuando no conozcas al enemigo (contraparte),
pero te conozcas a ti mismo,
las probabilidades de victoria o de derrota son similares.
Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo,
es seguro que estas en peligro en cada batalla (negociación).”
El arte de la guerra – Sun Tzu
Liderando la Negociación(Los siete elementos en la mesa de negociación)
Si….¡de acuerdo!
VIDEO
Negociador Suave
Negociador Duro
Negociador basado en Principios
No negocie con base en las posiciones
Suave Duro
Basado en
Principios
Los participantes son amigos
Los participantes son adversarios
Los participantes están solucionando un problema
Haga concesiones para cultivar la relación
Exija concesiones como condición para la relación
Separe las personas del problema
Cambie de posición fácilmente
Mantenga su posiciónConcéntrese en los intereses, no en las posiciones
Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo
Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo
Invente opciones de mutuo beneficios
Insista en lograr un acuerdo Insista en su posición
Insista en criterios objetivos
CasoEl futbolista
Preferencias
Ambos buscan encontrar los acuerdos mutuamente aceptables
Negociación basada en Principios(los 7 elementos)
Parte 1Parte 2
Pensar enGanar/Ganar
NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS
INTERESES
OPCIONES
LEGITIMIDAD
RELACIONES
ALTERNATIVAS
COMUNICACIÓN
COMPROMISO
Acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorias
GANAR /GANAR
Intereses¿Qué es lo que la gente quiere realmente?
Definamos su interés como todo aquello que le importe a usted y que esta en juego en la negociación
Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte estén involucrados en la negociación
Sin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted andará a ciegas al hacer el trato
Identifíquelos antes de la negociación, y no los pierda de vista
Inicie la negociación hablando de ellos en términos generales
Intereses¿Qué es lo que la gente quiere realmente?
¿Cómo verificar los intereses de la otra parte?
- Pregúntele por sus intereses – utilizando suavizantes
- Pregúntele si cree que entre ambos existen intereses
comunes
- Hable de los de usted (en términos generales)
- Hable de los que supone son los intereses de la otra
parte - utilizando suavizantes
¿Qué ves primero?
¿Flechas verdes que se dirigen hacia la derecha? ¿O flechas amarillas que van hacia la izquierda?
Dicen los expertos, que este efecto está asociado con los hemisferios del cerebro.
Si has visto primero las flechas que van hacia la derecha, es que ejercitas más el hemisferio izquierdo (lógico) y viceversa (creativo)
Opciones¿Qué son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?
Antes de proponer algo, piense en cómo generar valor para ambas partes
Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados
Encuentre valor en las diferencias
Tómese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa (evite el regateo)
Entre a la cifra a través del criterio de legitimidad Nadie da nada por nada
Legitimidad¿Qué criterios utilizaré para convencernos, a cada uno de
nosotros, de que no estamos siendo estafados?
La negociación debe ser un intercambio de criterios de legitimidad
Utilice criterios de legitimidad que sean:- Externos e independientes- Favorables para nosotros y persuasivos para ellos
Utilice los criterios para avanzar o protegerse
Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterios legítimos de la otra parte
Prepárese para ayudarles a explicar el resultado
RelacionesLleve a la otra parte a hablar de ¿Cómo quisiera que fuese
la relación futura entre ustedes?
Trabaje en la relación antes que la negociación
Sea proactivo. Haga aquello que sea:- Bueno para usted- Bueno para la relación- A veces, aún cuando no haya reciprocidad de la otra parte
Regla: Suave con la gente, duro con el problema
Excepción: Cuando las persona es el problema, negocie específicamente la relación
Alternativas¿Qué voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo
Cosas que puede realizar por cuenta propia, sin necesidad que la otra parte este de acuerdo
Ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea menor a su “MAAN” (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado”
Este es el elemento que otorga poder en la negociación
Alternativas¿Qué voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
No entre en la mesa sin haber analizado sus alternativas y las de la otra parte
Considere el MAAN de la otra parte
Haga todo lo posible por mejorar sus alternativas
Muestre su alternativa o hable de la de ellos, cuando sea estrictamente necesario
Someta la alternativa de la otra parte a la prueba de la realidad
Compromiso¿Qué compromisos debería buscar o contraer?
Verifique la capacidad de compromiso que tienen las partes
Determine todos los temas que deberá contener el acuerdo antes de la negociación (check list)
Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o que no supere el valor de su MAAN
¿Pactar por tramos o aclarar que no habrá un compromiso final hasta que estén de acuerdo en todos los puntos a ser tratados?
Comunicación¿Estoy preparado para escuchar y hablar eficazmente?
Prepárese para la comunicación de doble vía
Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos
Todo se puede decir en la mesa. Depende de cómo lo diga
Escuche activamente (no interrumpa)
Reconozca los buenos argumentos de la contraparte
Cuando sea necesario, utilice la paráfrasis
Preste atención al lenguaje verbal y no verbal
La conducta durante la negociación
Conducta de NegociaciónNegociadores
hábilesNegociadores
normales
Comportamiento irritante 2.3 10.8
Contraofertas 1.7 3.1
Espiral defensa - ataque 1.9 6.3
Anunciar acciones antes de:
Manifestar desacuerdo 0.4 1.5
Todas las conductas excepto desacuerdo
6.4 1.2
Escuchar activamente
Comprobar comprensión 9.7 4.1
Resumir 7.5 4.2
Preguntas 21.3 9.6
Comentar sensaciones (información interna)
12.1 7.8
Diluir argumentos 1.8 3.0
Poder de negociación
Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) y controlar la de la otra parte
Entender bien los intereses de las partes
Habilidad para encontrar opciones creativas y que añadan valor
Credibilidad e integridad
Acceso a la información
Legitimidad: Utilizar criterios persuasivos
Entrar a compromisos bien diseñados
Mantener una comunicación eficiente
Generar una buena relación de trabajo
IMPORTANTE
La investigación demuestra que la
planificación, ya por si sola, determina más
de la mitad del consecuente éxito o fracaso
de una negociación
Prepárese SIEMPRE para una
negociación.
La preparación es la clave del éxito.
Nada termina hasta que no termina
Video Inteligencia Emocional
Negociación Tridimensional
La negociación en tres dimensiones
Negociadores unidimensionales
Se concentran, casi exclusivamente, en los aspectos cara a cara y tácticos
Centran el proceso negociador en la mesa donde se regatea
Concentrarse solo en la mesa, frecuentemente fracasa
Los negociadores unidimensionales actúan en realidad en un mundo tridimensional
Pagan muy caro su limitado enfoque
La alternativa: La negociación tridimensional
Implica no una, sino tres dimensiones Que entran en juego, más o menos
simultáneamente Estas tres dimensiones son:
– Táctica - “En la mesa”
- Diseño del acuerdo - “En la mesa de diseño”
- Disposición del escenario - “Lejos de la mesa”
Diseño del acuerdo
La negociación abarca el arte y la ciencia de diseñar acuerdos que crean valor duradero
Emplea una vieja y conocida herramienta: la mesa de diseño
Principio básico: Las diferencias de intereses o prioridades permiten dar a cada parte lo que más aprecie, al menor costo para la otra
Llevar un ajustado inventario de las diferencias es una tarea tan importante, como identificar zonas de común acuerdo
Disposición del escenario
La negociación implica movimientos lejos de la mesa para disponer una situación más prometedora cuando usted llegue a ella
La mesa está dispuesta mucho antes de que empiece el juego táctico (Concentran los negociadores gana – gana y gana – pierde)
Disposición del escenario
“Disponer la mesa”: Quiere decir que se han involucrado:
- las partes apropiadas
- en la secuencia apropiada
- para debatir los asuntos apropiados
- relacionados con el conjunto apropiado de intereses
- en la mesa o mesas apropiadas
- en el momento apropiado
- bajo las expectativas apropiadas- y frente a las apropiadas consecuencias de marcharse si no se
llega a ningún acuerdo
Disposición del escenario
Si la disposición de la mesa no es prometedora, el negociador tridimensional no apela a:
- Presionar (gana – pierde)- Exhibir empatía y encanto (gana – gana)
Actúa lejos de la mesa para redisponerla más favorablemente
Táctica
Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valor duradero, mediante la formulación y puesta en práctica de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las partes involucradas
Valor puede ser:- un flujo de caja proyectado- precedentes, equidad, reputación
Negociador tridimensional crea valor para todas las partes. También es un maestro en reclamación de valor
No una sola dimensión sino tres dimensiones
Dimensiones individuales que componen un enfoque tridimensional global
Dimensión Nombre Dónde Ejemplos de jugadas
Primera Táctica “En la mesa” Mejorar la comunicación, forjar confianza, contrarrestar las jugadas agresivas
Segunda Diseño del acuerdo
“En la mesa de diseño”
Inventar y estructurar acuerdos que creen más valor
Tercera Disposición del escenario
“Lejos de la mesa”
Asegurar un mayor alcance (partes e intereses correctos, opciones de no negociación), una secuencia y preferencias en el proceso básico
La auditoria tridimensional de los obstáculos para el acuerdo
¿Cómo logra usted el acuerdo que quiere?
Comprenda claramente lo que desea ¿Cuáles son las características del acuerdo que espera
alcanzar?
Luego, visualice cómo están las cosas Basándose en esa imagen, hágase y conteste la
siguiente pregunta:
¿Qué se interpone entre usted y el logro de todo el potencial del acuerdo que tiene en mente?
¿Cómo logra usted el acuerdo que quiere?
¿Qué se interpone para conseguir el acuerdo ideal?
– ¿Son defectos en la disposición del escenario?– ¿O problemas del diseño mismo?– ¿O problemas con personas?
Sin un estimativo exacto de los obstáculos – auditoria tridimensional de las barreras -, puede poner su atención en problemas equivocados
Auditoria: Permite un estimativo sistemático de la disposición de la escena, diseño del acuerdo y tácticas
Auditoría tridimensional de las barreras
Antes de negociar eficazmente, tiene que saber:
– Dónde quiere que termine la negociación– Qué se atraviesa en el camino para llegar a allá
Si va a iniciar una negociación – o si está participando en una negociación que va en una dirección no deseada -, una auditoría tridimensional de las barreras es crucial
Con base a lo que averigüé con su auditoría, debe elaborar una estrategia tridimensional que le permita superar esas barreras
Con un acuerdo provisional en mente, haga una auditoría de barreras tridimensional
¿Qué le impide alcanzar el potencial del acuerdo que desea?
¿Partes apropiadas? ¿Intereses apropiados? ¿Malas opciones de no negociar? ¿Secuencia equivocada? ¿Preferencias del proceso básico erradas? ¿Diseño inadecuado del acuerdo? ¿Tácticas o enfoque interpersonal adversos?
Evalúe barreras en la disposición del escenario
¿Ha vislumbrado cuidadosamente todas las partes, sus intereses y sus mejores alternativas de no negociar?
¿Ha evaluado todo el conjunto de partes involucradas, reales y potenciales?
¿Ha averiguado toda la serie de intereses en juego, los suyos y los de la otra parte, y ha ido más allá de las posiciones de negociación?
¿Ha evaluado la mejor opción de no negociar de cada lado, que fija el tope de aceptación de cualquier acuerdo e influye en el poder negociador?
¿Ha verificado la secuencia y las preferencias del proceso básico?
Evalúe barreras en el diseño del acuerdo
¿Crea el probable acuerdo el máximo valor posible?
¿Satisface los intereses de las partes?
¿Es la información inexistente o poco clara?
Evalúe barreras tácticas e impersonales
¿Enfrenta usted jugadas agresivas u otras dificultades tácticas?
¿Se presentan dificultades de comunicación, confianza, personalidad, estilo o de tipo intercultural?
La estrategia tridimensional para superar barreras
Estrategia tridimensional
Combinación alineada de disposición del escenario, diseño del acuerdo y jugadas
tácticas, con el objeto de superar las barreras que obstaculizan el acuerdo
Estrategia tridimensional
Buena diplomacia: “arte de permitir que ellos se salgan con la de uno” (Daniel Vare – diplomático italiano)
Dejar que “ellos” hagan lo que usted quiere significa lograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de la otra parte como una manera de satisfacer los suyos
Implica diseñar la forma como “ellos” al analizar una opción, decidan por un “Sí”, generando el acuerdo que usted desea.
Estrategia tridimensional
Estrategia tridimensional exige tres actividades que se refuerzan recíprocamente, diseñadas para que “ellos” terminen haciendo lo que usted quiere:- Disponer la negociación apropiada – “Lejos de la
mesa”
- Diseñar acuerdos creadores de valor – “En la mesa de diseño”
- Insistir en tácticas que solucionen problemas – “En la mesa”
Estrategia tridimensional
Un problema encontrando en una dimensión puede, frecuentemente, impulsarlo a otra dimensión en procura de una solución
La esencia de la negociación tridimensional es hacer muchas cosas bien, a veces todas de una vez
Disponer la negociación apropiada“Lejos de la mesa”
Disposición del escenario“Lejos de la mesa”
La convocatoria de las partes apropiadas - Empiece la preparación de una negociación
identificando cuáles son las partes interesadas- Bosquejar mapa de todas las partes
Entender bien todos los intereses - Tiene que saber qué es lo que quiere, y ser capaz de
enunciarlo mentalmente con exactitud- Observe con cuidado, escuche con cuidado, hable
menos y, sobre todo, persista - Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear
Disposición del escenario“Lejos de la mesa”
Entender bien las opciones de no negociar - Su poder negociador se refuerza cuando los demás se
dan cuenta de que esta dispuesto a marcharse....En ocasiones a usted le va mejor si no llega a ningún acuerdo
- Determine la ZOPA (zona de posibles acuerdos) como línea de batalla
Límite máximo del comprador Límite mínimo del vendedor
Disposición del escenario“Lejos de la mesa”
Entender bien las opciones de no negociar - Verificar “equilibrio entre negociar y no negociar”- La alternativa de no negociar sencillamente puede ser
irse y no acordar nada- Si usted no puede irse, no puede negociar….El que
gana es el que menos se preocupa- La percepción de esa calmada disposición de irse se
traduce en una ventaja importante
Disposición del escenario“Lejos de la mesa”
Entender bien la secuencia y las preferencias del proceso básico- Ordenar correctamente la secuencia que produzca
el “mejor” escenario:
- ¿Dónde acudir primero?
- “Trazar el mapa de atrás hacia adelante”, empezar por el punto final y retroceder hasta el presente
- ¿Las partes deben actuar juntas o por separado?
- ¿Las etapas del proceso serán públicas o privadas?
- Manejar el flujo de información y la forma de mostrarlo
Disposición del escenario“Lejos de la mesa”
Entender bien la secuencia y las preferencias del proceso básico
- Seleccionar las preferencias del proceso básico es decir, las “reglas de juego”:
- Mediación, conciliación arbitraje u otros métodos de resolución de conflictos
- Enfoque “decidir – anunciar – defender” (DAD)- Enfoque “consenso total” (CT)- Definir la “negociación sobre la negociación”
Diseñar acuerdos creadores“En la mesa de diseño”
Diseño del acuerdo“En la mesa de diseño”
Moverse “al nordeste” para crear valor- Si el Norte es la dirección en la que quiero ir y el Este
aquélla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernos hacia el Nordeste puede ser una opción muy atractiva
Mayor valor para mi
Mayor valor para usted
No trato
Punto nordeste AA
BPunto nordeste B
Diseño del acuerdo“En la mesa de diseño”
Moverse “al nordeste” para crear valor- Principio de diseño de acuerdos # 1: Ensamblar
diferencias para crear valor- Principio de diseño de acuerdos # 2: Maximizar la
torta neta- El primer paso para aumentar la torta y moverse
hacia el nordeste es creer que es posible
Diseño del acuerdo“En la mesa de diseño”
El ensamblaje de diferencias- Buscar acuerdos que para una de las partes es fácil
conceder mientras que para la otra es valioso conseguir
- El mundo real esta lleno de diferencias a la espera de ser descubiertas, y es en la forma en que nos diferenciamos unos de los otros – no en las formas en que nos parecemos – que podemos aumentar la torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos hacia el nordeste
Diseño del acuerdo“En la mesa de diseño”
Hacer acuerdos duraderos- Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar
como se esperaba originalmente, por cambios externos e internos
- Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo que uno sabe que viene
Diseño del acuerdo“En la mesa de diseño”
Negociar el espíritu del acuerdo- Llamado contrato social: Expectativas que tienen las
partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos
- El contrato social subyacente responde a la pregunta: ¿De qué trata el acuerdo? ¿Cuál es la verdadera naturaleza, alcance y duración del acuerdo?
- En contrato social en curso responde a la pregunta: ¿Cómo van a interactuar usted y la otra parte? ¿Cómo tomaremos decisiones, manejaremos eventos impredecibles, nos comunicamos?
Insistir en tácticas que solucionen problemas
“En la mesa”
Táctica“En la mesa”
Influir en las percepciones para reclamar valor- Averiguar cuál es la verdadera ZOPA (Zona de
posible acuerdo)- Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la
otra parte- Concentrarse en oportunidades, más que en
desventajas- Fijarse una meta bastante ambiciosa- El efecto de anclar - incertidumbre - Justificar su propuesta
Táctica“En la mesa”
Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor- Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamar
parte del mismo y evitar ser explotado por un reclamador de valor
- Crear valor requiere cooperación para obtener información sobre intereses y capacidades, entre otros factores, y usar esa información para generar opciones mutuamente beneficiosas
- Imposible separar los procesos de creación y reclamación de valor
Táctica“En la mesa”
Solucionar problemas conjuntos para crear y reclamar valor- Manejar productivamente la tensión entre crear y
reclamar valor es la esencia de una negociación exitosa
- Áreas básicas:- Pregunte, escuche y aprenda- Divulgue estratégicamente la información- Fomente un proceso de negociación atractivo y
productivo- Adopte un estilo persuasivo
CasoSusana Del Rio
EL PODER DE UN
NO POSITIVO
El arte de liderar no está en decir Sí, sino en decir No
Un “No” pronunciado con la más profunda convicción es mejor y más grande que un “Si”
pronunciado sólo con el propósito de complacer o, lo que es peor, de evitar un problema
Mahatma Gandhi
Un problema universal
No. La palabra más poderosa y más necesaria hoy en día
Quizá la más destructiva y la más difícil de pronunciar
Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente, tiene el poder de transformar la vida y para bien
Imagine todas las ocasiones que podrían surgir para un No en el trascurso de un día
común y corriente
Por qué No, por qué ahora
Gracias a la revolución del conocimiento, hoy en día tenemos más información y más alternativas que nunca
Nos enfrentamos a muchas más decisiones y tenemos menos tiempo para tomarlas
El reto más grande del momento actual es poder decir No
Las tres trampas
Respuestas mas frecuentes a la pregunta: ¿Cuál es la razón por la cual es tan difícil decir No:- “No quiero perder el negocio”- “No deseo dañar la relación”- “Me siento culpable y no deseo lastimar a nadie”- “Pierdo mi empleo”
Decir No, genera tensión entre:- Ejercer nuestro poder- Cuidar la relación
Hay tres opciones para abordar este dilema
Ceder: Decimos Sí cuando deseamos decir No
Dar prelación a la relación aunque implique sacrificar nuestros intereses
La mitad de nuestros problemas de hoy se deben al hecho de haber dicho Sí cuando debimos decir No
Atacar: Decimos No torpemente
Lo contario de ceder es atacar Utilizamos nuestro poder sin preocuparnos por
la relación Si cedemos como resultado del miedo,
atacamos como producto de la ira “El mejor discurso que siempre lamentarás será
aquél que pronuncies al hablar bajo el influjo de la ira”
Muchos de nuestros problemas son producto de decir un No torpemente
Evadir: Callamos
No decimos Sí, pero tampoco decimos No
Simplemente callamos
El miedo de ofender a los otros nos induce a callar con la esperanza que el problema desaparezca, aunque sabemos que no será así
“El comienzo del fin de la vida ocurre el día que guardamos silencio entre las cosas que importan” (Martin Luther King, Jr.)
La combinación
Muchas veces estas tres actitudes – ceder, atacar y evadir - se cruzan en forma de trampas
Comenzamos por ceder Entonces, viene el resentimiento Después de suprimir nuestros sentimientos por un
tiempo, estallamos Luego, nos sentirnos culpables por el impacto
destructivo de nuestro ataque Entonces caemos nuevamente en ceder y evadir
La salida: Un No positivo
Hay manera de salir de la trampa
Cuestionar la noción de que, para obtener lo que se desea,
- O se utiliza el poder (a costa de la relación)
- O se utiliza la relación (a costa del poder)
Esta posición implica utilizar ambas opciones a la vez, para lograr que la otra parte se comprometa con una confrontación constructiva y respetuosa
Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?”
Un No positivo comienza con un Sí y termina con un Sí
El primer Sí expresa los propios intereses
El No afirma el propio poder
Segundo Sí favorece la relación
El No positivo equilibra el poder y la relación a favor de los propios intereses
Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?”
La mejor forma de entender el No positivo es compararlo con un árbol
El tronco es el No personal, erguido y firme
Las raíces en las que se apoya el tronco son el primer Sí a favor de los intereses de la persona
Las ramas y hojas que se desprenden del tronco son el segundo Sí, y busca llegar a un posible acuerdo o proteger la relación
Un No positivo es un “¡Sí! No. ¿Sí?”
El fruto es el resultado positivo que se busca
¿Sí?
No
¡Sí!
Los tres grandes dones de un No positivo
Aprender a decir No con eficiencia y sabiduría permite:
– Crear aquello que necesitamos– Proteger aquello que necesitamos– Cambiar aquello que no funciona
Los tres grandes dones de un No positivoCrear lo que necesitamos
Sólo al decir No a las exigencias que compiten con nuestro tiempo y energía es que podemos crear espacio para el Sí para aquellas cosas de la vida que más nos importan
No es posible dar un verdadero Sí sin antes aprender a dar un verdadero No
“Por cada Sí importante es necesario decir mil veces No” (Warrent Buffer)
Los tres grandes dones de un No positivoProteger lo que valoramos
Piense por un momento en todo aquello que le importa
El comportamiento de otras personas puede afectar o amenazar aquello que nos importa
El No positivo nos permite establecer, mantener y defender los límites críticos –personales, laborales y sociales- esenciales para proteger aquello que valoramos
Los tres grandes dones de un No positivoCambiar lo que ya no funciona
Todo cambio imaginativo comienza con un No intencional para el estado de las cosas
Además de servirle para dar el No a los demás, el método del No positivo puede servirle para decir decirse No a sí mismo
Enfrentamos al desafió de decir No a las tentaciones y a los comportamientos autodestructivos: gula, bebida o el consumismo
Método del No Positivo
Lo comprendemos intuitivamente, pero rara vez lo ponemos en práctica
Va en contra de nuestros impulsos y reacciones normales
Comprende tres etapas- La preparación
- La ejecución
- La culminación
Método del No PositivoPrimera etapa: La preparación
Descubra su SÍ Interior: Es el propósito fundamental por el cual damos el Sí
Refuerce su No: Diseñe un plan B (MAAN). La mejor opción de satisfacer sus intereses en caso de que el otro no acepte su No
Allane el camino hacia el Sí: El secreto para preparar al otro para decir Sí no esta en el rechazo sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atención positiva a la otra parte, oírla y reconocerla como ser humano)
Método del No PositivoSegunda etapa: La ejecución
Exprese su Sí: Tiene dos propósitos: afirmar la intención y explicar la razón del No al otro
Afirme su No: Se trata de establecer un límite claro, trazar una línea nítida, crear un limite firme
Proponga un Sí: Es una invitación para llegar a un desenlace positivo. Al cerrar una puerta con el No abrimos otra con el segundo Sí
Método del No PositivoTercera etapa: La culminación
Manténgase fiel a su Sí: Así como los árboles permanecen de pie durante las tormentas, doblándose con el viento sin romperse, debemos aprender a mostrar firmeza y flexibilidad cuando se trata de decir No
Reafirme su No: No exagere su reacción, reafirme. Reafirmar significa poner énfasis con paciencia y persistencia en que el No es realmente No
Negocie para llegar al Sí: El propósito no es solo decir No sino obtener de todas maneras un Sí a través del No
Método del No Positivo
Cuando domine el arte del No positivo, descubrirá que quizá le dejará el mejor de
todos los regalos: la libertad para ser como es verdaderamente y para cumplir su verdadero
destino en este mundo
Conclusión
Casi todo el mundo puede adquirir las cualidades necesarias para ser un buen
negociador