claves de la decisión en la empresa lazzati

CLAVES DE LA DECISION EN LA EMPRESA

Método y participación

Santiago Lazzati

Claves de la DECISION EN lA EMPRESA

Método y Participación

~ ECICIOnEI m~CCHI BUENOS AIRES- BOGOTA

r

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EMPRESA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LffiRO

IN DICE

CAPITULO PRIMERO - INTRODUCCION Concepto de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Desarrollo de este libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

CAPITULO SEGUNDO- LA CADENA DE MEDIOS-FINES Propósito de este capítulo ..................... :. . . . . 9 Desarrollo de la cadena de medios-fines . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Ejemplo adicional ilustrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Ventajas y limitaciones de la cadena...... . . . . . . . . . . . . . . 15 Alcance de la cadena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Resumen de este capítulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

CAPITULO TERCERO - MODELO GENERAL ·PARA EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Propósito de este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Elementos esenciales ......... : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 El factor tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 La cadena de medios-fines ..................... , . . . . . 23 Modelo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 . , . . , ' Obtenc10n de mformac10n .................... , . . . . . . 29 Secuencia de etapas y pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Alcance del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Errores habituales en el proceso de toma de decisiones . . . . . 38 ·Resumen de este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAPITULO CUARTO - COMP ARACION DEL· MODELO GENERAL CON OTROS MODELOS

Propósito de este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 La identificación de criterios para evaluar cursos de acción . . 45 Peter Drucker ............................... ·. . . . . . 4 7 Kepner y Tregoe y sus seguidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 La planificación estratégica . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 La toma de decisiones y el manejo del cambio . . . . . . . . . . . . 54 Resumen de este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 ·

\ .~

X INDICE

CAPITULO QUINTO - EL ANALISIS DE PREOCUPACIO~ Propósito de este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 El modelo clásico ........................... ~ ·,~~ . . . . 61 Fijación de prioridades ......................... ; . . . . 62 Formulación de preguntas críticas . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 64 Conceptos adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 66 Resumen de este capítulo ......... · ............... · ... ~ 68

CAPITULO SEXTO - LA IDENTiFICACION DE OBJETIVOS Propósito de este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Concepto de objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Lugar que Ócupa la identificación de objetivos en el modelo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Criterios para la fijación de objetivos ............ , . . . . . . 74 Marco de referencia para fijar objetivos, . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Resumen de este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

CAPITULO SEPTIMO - EL DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD Propósito de este capítulo ........................... . Análisis del problema -desvío actual ................... . Análisis de problemas potenciales ..................... . El aprovechamiento de oportunidades ................. . Resumen de este capítulo ........................... .

CAPITULO OCTAVO - EL ANALISIS DE CURSOS DE ACCION

85 86 90 92 96

Propósito de este capítulo ................. ,. . . . . . . . . . 101 Pasos previos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 02 La concepción de posibles cursos de acción· . . . . . . . . . . . . . . 103 La evaluación de cursos de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 04 La elección del curso de acción a seguir . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Resumen de este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

CAPITULO NOVENO - LA PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION Propósito de este capítulo ...................... ·. . . . . 117 La especificaciQn de la implementación ... , . . . . . . . . . . . . . . 117 La comunicación de la decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Medidas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Resumen de este capítulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

INDICE

CAPITULO DECIMO - LOS ESTILOS GERENCIALES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

XI

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 La administración y el enfoque de sistemas . . . . . . . . . . . . . . 128 Cambio, innovación y riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Los estilos gerenciales para la toma de decisiones . . . . . . . . . . 139 El proceso de toma· de decisiones y los estilos . . . . . . . . . . . . 151 Algunos aspectos de la administración y los estilos gerenciales 156 Resumen y conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

CAPITULO UNDECIMO- LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES

Propósito de este capítulo ..... ·. : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 El proceso de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 La participación de la gente en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . 165 El aporte de los participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Conceptos de aporte y de influencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 La influencia propia y la de los demás . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Tipos de comportamiento ........... ·. . . . . . . . . . . . . . . . 171 El comportamiento cooperativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 El comportamiento dominante.......... . . . . . . . . . . . . . . 174 El comportamiento transigente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 El comportamiento de incomunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Aplicación de los tipos de comportamiento ........ ·. . . . . . 176 Limitaciones del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Alcance del modelo . ·. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Observaciones finales sobre requisitos para una buena partici-pación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Resumen de este capítulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Capítulo Primero

Introducción

Concepto de toma de decisiones

La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial. Podemos definir la "decisión" como la elección de un curso de acción determinado* entre varios cursos de acción posibles. Pero, para que la elección ten~l iugar, es necesario que exista un "problema", en el sentido de brecha entre una situación actual o proyectada y una situación deseada; o sea, un camino a recorrer. Si no media tal brecha o camino a recorrer, no cabe plantear un curso de acción. A su vez, la presencia de un problema implica, tácita o explícitamente, la identificación de un "objetivo". Si nada se quiere lograr, no hay problema.

Lo esbozado en el párrafo precedente significa que los tres elementos destacados entre comillas -ladecisión, el probleJt)¡¡ y el objeJ~Y2z; son indisolubles. Cualquiera de,_ei1os--carece dee-nÜd~d sin la"presencia de los otros dos.

. .

Por otra parte, en el campo gerencial, para, q11e la decisión tenga ~gún valor es precAsº .q\!e_origine cierta acdón~--Vál~~ étecir '<íue···se

.. _ -··- ___ .._ -· - . - ··- - - -~--· ",~,...- ~-- 1. - "" ·<.....-~.-.,-_ -·-:4

r~!_e .!!,.~!~P~~e~!~cjq,n:~ geJa. <i~~isi.ón. · ··

~n síntesis, existe un proceso gerencial que comprende en forma entrelazada la identificación de objetivos, la especificación de problemas, la toma de decisiones y la acción consiguiente. En la literatura sobre temas gerenciales, este proceso es titulado de diversas formas:

*

"análisis de problemas y toma de decisiones";

"resolución de problemas" (considerando que la resolución del problema comprende el análisis del problema y también la toma de decisiones necesaria para resolverlo);

"toma de decisiones" (dando por entendido que ésta implica, no sólo el análisis del problema, sino también su resolución);

La decisión puede. consistir en la elección de más de. un curso de acción, en tanto los cursos elegidos no sean excluyentes. En este trabajo, para simplificar el texto, hablaremos de elegir un curso de acción. Pero debe darse por entendida la factibilidad de una .elección plural.

4 CLAVES DE LA DECISION EN LA EMPRESA

"resolución de problemas y toma de decisiones" ( estd'Íuce más redundante);

agregando a cualquiera de las expresiones anteriores palabras como "fijación de objetivos", etcétera;

etcétera.

En sustancia, la adopéión de un título u otro es convencional porque, conforme sefl.alamos más arriba, un elemento arrastra los demás. Nosotros, en aras de la simplicidad, preferimos concentrar el título en la "toma de decisiones". Pensamos que la palabra "decisión"· es la más genérica de todas. Con un enfoque' esquemático, es válida la ubicación específica de la decisión como uno de los pasos del proceso (elección de un curso de acción). Sin embargo, más adelante veremos que los demás pasos constituyen el antecedente o la consecuencia de la decisión, e inclusive entrafian en sí mismos subprocesos de toma de decisiones.

Cabe destacar que el concepto genérico d~ "toma de decisiones" comprende el proceso de "planificación". En efeCto; ¿qué es planifi

. cación sino fijar objetivos, definir estrategias (o sea cursos de acción), programar la implementación de decisiones, etcétera?

Algunos textos qacen la distinción entre: )

A) Planificar·, en el sentido de concebir anticipadamente objetivos, estrategias y programas.

B) Resolver problemas o tomar decisiones "a caballo" de la marcha de las operaciones; o digamos "en la propia línea de fuego".

Tal distinción, aunque útil en la práctica, es convencional. Porque la planificación comprende cierto tipo de análisis de problemas y toma de decisiones. Y a su vez estos procesos no dejan de ser un acto de planificación; podemos tildarlos de planificación por reacción, o planificación a certísimo plazo, pero se- trata de planificación al fin.

En rigor,, dicha distinción implica•un corte arbitrario en medio de una cuestión de grado. Lo que en realidad se está queriendo diferenciar

INTRODUCCION

entre A y B es el nivel de vinculación que existe entre la planificación y la acción. Con A se piensa en una planificación más alejada de ~a acción; mientras que con B se concibe una mucho más entrelazada con: la acción. Por ejemplo, el presupuesto económico que hace una empresa para el próximo afio puede identificarse con A, en tanto que la negociación de un conflicto laboral que sorpresivamente debe afrontar la empresa puede calificarse como B.

S

En resumen: por una parte, la planificación entrafta necesariamente la toma de decisiones; y, por otra parte, las decisiones deben siempre orientarse hacia el futuro. Por lo tanto, ambos conceptos -planificación y toma de decisiones-, si se ·definen en su sentido más amplio, pueden manejarse como sinónimos.

Desarrollo de este libro

Este libro tiene por objeto principal examinar el proceso de toma de .decisiones, incluyendo la participación de la gente en el proceso. Para ello utilizaremos como eje conceptual un modelo general del proceso. Pero, antes de plantear este modelo, creemos· oportuno examinar un concepto fundamental: el de la cadena de medios-fines. Esto lo hare-mos en el capítulo segundo. ·

En el capítulo tercero presentaremos dicho modelo general. En el capítulo cuarto compararemos este modelo general con otros modelos o ideas de diversos autores. Y en el capítulo quinto examinaremos el análisis de preocupaciones, que constituye una etapa preliminar tendiente a inventariar los problemas existentes para decidir cuáles abordar, en qué orden y de qué manera.

Posteriormente examinaremos con más detalle cada una de las etapas y de los pasos que integran el modelo general:

En los capítulos sexto y séptimo trataremos la identificación de objetivos y el diagnóstico de la realidad, planos que componen la formulación del problema, primera etapa del modelo general.

:.


En el capítulo octavo nos internaremos en el análisis de cursos de acción, segunda etapa del modelo general.

En el capítulo noveno comentaremos la planificación de la implementación, tercera etapa del modelo general.

Luego, en el capítulo décimo consideraremos los estilos gerenciales en cuanto a cómo encarar el proceso de toma de decisiones. Cuando abordamos este tema, Jorge Ponte, amigo y colega profesional, ya había escrito un artículo al respecto, que respondía plenamente a nuestro enfoque. Por lo tanto, en reconocimiento de la labor de Jorge y también en aras de la eficiencia, nos pareció que lo más oportuno era insertar dicho artículo como el cap~tulo décimo de esta obra.

Por último, en el capítulo undécimo examinaremos la participación de la gente en el proceso de toma de decisiones.

Capítulo Segundo

la cadena de medios-fines

Propósito de este capítuJo

Muchas· veces se ha planteado la duda acerca de si algo es un medio o es un .fin. Pero a medida que se profundiza el análisis se percibe con más claridad que, en términos absolutos, virtualmente nada es un medio o un fin; que algo es un medio con relación a objetivos superiores y que asimismo es un fin respecto de los instrumentos para lograr ese algo. Lo antedicho implica que para cualquier planteo puede elaborarse una cadena de medios-fines. Esta elaboración puede ser bastante útil para analizar un problema, clarificar objetivos, generar alternativas, etcétera.

En el capítulo siguiente presentaremos un modelo general para la toma de decisiones. Pero, en nuestra opinión, para comprender debidamente el modelo, es conveniente tener claras ciertas ideas inherentes a la cadena de medios-fines. Por ello en el presente capítulo trataremos los aspectos fundamentales de dicha cadena.

Desarrollo de la cadena de medios-fines

Supongamos que comenzamos exponiendo un problema: "los costos son demasiado altos". Este problema es expresable en términos de un objetivo: "reducir los costos". Luego cabe planteamos la pregunta: ¿para qué deseamos reducir los costos? Una respuesta natural es que "queremos aumentar las ganancias". Y aquí tenemos un nuevo objetivo. Comenzamos así la relación entre medios y fines:

AUMENTAR LAS GANANCIAS

r REDUCIR

LOS COSTOS


Pero ahora podemos preguntamos: ¿es la red\lcción de costos la única manera de aumentar las ganancias? En otras palabras: ¿cómo logramos aumentar las ganancias? (aparte de reduciendo los costos). Las respuestas normales serían: aumentando las ventas (en volumen) o aumentando los precios.

AUMENTAR LOS PRECIOS

AUMENTAR LAS GANANCIAS

AUMENTAR LAS VENTAS

REDUCIR LOS COSTOS

La pregunta ¿cómo? ha permitido identificar distintos medios para alcanzar el mismo fm; vale decir que ha generado alternativas. Esto no por obvio deja de ser importante.

Por otra parte, cabe planteamos: ¿para qué queremos aumentar las ganancias? Lejos de ser una broma, esta cuestión puede conducimos a una redefinición de nuestra meta; por ejemplo, "aumentar el retorno de la inversión". Entonces podemos preguntar: ¿cómo hacerlo? La alternativa es clara: no sólo aumentando las ganancias, sino también reduciendo la inversión. Y así sucesivamente, explorando formas de reducir la· inversión, avanzamos en el desarrollo de la cadena. Las estrategias

. podrían ser reemplazar el capital propio con préstamos y alquilar las instalaciones en lugar de comprarlas. De esta manera, hemos identificado una vez más las distintas alternativas para ·alcanzar metas de más alto nivel, en caso de estar impec;lidos de poder recorrer el camino elegido originalmente.

LA CADENA DE MEDIOS-FINES '"

AUMENTAR EL RETORNO 1 DE LA INVERSION , '

AUMENTAR REDUCIR LAS LA

GANANCIAS

1 INVERSION

REEMPLAZAR CAPITAL POR PRESTAMOS

E ALQUILAR

N LUGAR DE COMPRAR

11

Volvamos ahora a la reducción de costos. Supongamos que deseamos examinar más detenidamente el camino , que conduce a ella. Podemos desarrollar alternativas planteándonos la pregunta ¿cómo?, ¿cómo podemos reducir los costos? Las estrategias podrían ser reducir la dotación de personal, aumentar su eficiencia y redisefiar los produc-tos o servicios. '

REDUCIR PERSONAL

REDUCIR LOS COSTOS

AUMENTAR EFICIENCIA

REDISE~AR SERVICIOS

Si deseamos investigar la opción de aumentar la eficiencia del personal, podemos volver a preguntar ¿cómo?, y surgen diversas posibili~ dades; verbigracia: mejorar los métodos de trabajo, capacitar a los empleados y mejorar su selección. Igualmente podríamos avanzar más en nuestras ideas con relación .a la reducción del personal y el redisefio de los productos o servicios.


REDUCIR LOS COSTOS

~ + 1~ REDUCIR AUMENTAR REDISE~AR

PERSONAL EFICIENCIA SERVICIOS

+ ~ MEJORAR CAPACITAR MEJORAR METO DO PERSONAL SELECCION

En síntesis, la elaboración de una cadena de medios-fines se basa en la formulación de dos preguntas: ¿para qué?, a efectos de ir hacia arriba, y ¿cómo?, a efectos de ir hacia abajo. Por lo tanto, la mecánica es relativamente simple.

Ejemplo adicional ilustrativo

Vamos a analizar a continuación otro caso que nos permitirá comprender que la cadena de medios-fines es verdaderamente flexible y aplicable a situaciones personales. Supongamos que una persona deseaba mejorar su capacidad o habilidad de comunicación. Antes de investigar cómo podría concretarlo, identificó uno de los motivos por los cuales trataba de mejorar aquella habilidad: "quería ser un gerente mejor". Gráficamente, la relación era:

SER UN GERENTE

MEJOR

• MEJORAR LA HABILIDAD

DE COMUNICACION

LA CADENA DE MEDIOS-FINES 13

Inmediatamente comprobó que "mejorar la habilidad de comunicación" no era la única forma de mejorar como gerente, ya que existían otros caminos, por ejemplo: mejorar el proceso de resolución de problemas:

SER UN GERENTE

MEJOR

/ ~ MEJORAR LA MEJORAR EL PROCESO

HABILIDAD DE DE RESOLUCION COMUNICACION DE PROBLEMAS

Pese a ello, luego examinó cómo podía mejorar su habilidad de -comunicación. En este sentido, comprendió que era necesario aumentar el ~ntendimiento de la motivación individual, incrementar su capacidad de recibir información y mejorar su habilidad de transmitirla.

MEJORAR LA HABILIDAD DE COMUNICACION

____________., i ~ AUMENTAR EL INCREMENTAR MEJORAR

ENTENDIMIENTO CAPACIDAD DE HABILIDAD DE DE LA MOTIVA- RECIBIR TRANSMITIR

CION INDIVIDUAL INFORMACION INFORMACION

Posteriormente, nuestro gerente puso énfasis en los últimos dos "cómo", dejando de lado el aumentar el entendimiento de la motivación individuaL Fue enton~cs cuando advirtió que podía incrementar su capacidad de recibir información escuchando mejor y tratando de comprender más el mensaje de otra persona. Graficando los sucesivos "cómo", tendríamos lo siguiente:

MEJORAR LA HABILIDAD DE COMUNICACION

~

~ ~

______. ' ~ = --------r----- 1 ·~.========~------------~· /'V1../\ INCREMENTAR CAPACIDAD DE

RECIBIR INFORMACION

ESCUCHAR MEJOR

REPETIR MAS

FORMULAR

PREGUNTAS EXPLICATIVAS

MEJORAR LA COMPRENSION DEL

MENSAJE DE LOS OTROS

RESUMIR

PROBAR EL GRADO DE COMPRENSION

DE OTRAS PERSONAS

ORGANIZAR EN FORMA

ESQUEMATICA

CERTIFICAR LAS PRESUNCIONES

PROPIAS

PROBAR PRESUNCIONES

IDENTIFICAR LAS PRESUNCIONES

DE OTROS

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LA CADENA DE MEDIOS-FINES 15

Ventajas y limitaciones de la cadena

Consideremos ahora algunas de las ventajas de la cadena de mediosfines:

l. Ayuda a relacionar un objetivo de un determinado nivel con otro de un nivel más altq,~ De ·esta manera se amplía la visión y se tiende a que la solución de los problemas contribuya al logro de los objetivos fundamentales de la organización. Por ejemplo, evita enfocar la reducción de costos como un fin en sí mismo y la convierte en un medio para lograr un fin.·

2.! Estimula el desarrollo de alternativas.

3. Ayuda a transformar objetivos generales, verbigracia, reduciendo los costos, en acciones específicas realizables tales como capacitación y selección, las que sabemos cómo llevar a cabo.

4. Pone de manifiesto las interrelaciones que deben ser conside.radas, Por ejemplo, podríamos considerar una inversión importante en equipos para .mejorar los métodos d~ trabajo, aumentando de este modo .la eficiencia y, por consiguiente, disminuyendo los costos. Sin embargo, teniendo en cuenta nuestra intención de reducir la inversión como un medio ¡)ara aumentar su retomo, podríamos decidir que la opción de invertir en equipos no es la mejor.

5. Contribuye a delimitar la información que debe reunirse y ayuda a proveer un sistema para su organización.

Sin perjuicio de las ventajas de la cadena de medios-fines, debemos aclarar sus limitaciones:

l. La cadena en sí misma no implica la evaluación de los objetivos ni de las alternativas, si bien puede ayudar a tal fin.

2. El enlace con objetivos de ·nivel superior tiende a complicarse por la existencia de objetivos contradictorios .. Por ejemplo, la realización de una inversión puede favorecer el crecimiento a largo plazo) pero perjudic~ la rentabilidad a corto plazo. Esto deriva en una intrincada red que puede adquirir características sumamente complejas.


Alcance de la cadena

La observación de la cadena de medios-fines nos lleva a una conclusión: no es tan importante definir por dónde empezamos el análisis, sino dónde "lo cortamos". En efecto, empecemos por donde sea, si desarrollamos la cadena adecuadamente, llegaremos más o menos a la misma estructura. En cambio, el corte puede traer aparejadas cuestiones complejas, tanto arriba como abajo. Si seguimos preguntando ¿para qué? nos acercamos a objetivos cada vez más trascendentes, pero también cada vez más generales, y esto implica la posibilidad de diluirnos en el análisis. Por otra parte, si continuamos preguntando ¿cómo?, aunque precisemos las acciones a tomar, podemos caer en un grado de detalle inadecuado para nuestra función. En cada situación, la decisión de dónde cortar el análisis, tanto arriba como abajo, habrá de depender de las circunstancias.

Resumen de este capítulo

La elaboración de la cadena de medios-fines se basa en la formulación de dos preguntas básicas: ¿para qué?, a efectos de ir hacia arriba, y ¿cómo?, a efectos de ir hacia abajo.

La cadena de medios-fines constituye una herramienta de análisis importante para idt¡ntificar y relacionar objetivos de distintos niveles, generar alternativas, pasar de lo general a lo particular, identificar interrelaciones y delimitar la información que debe reunirse. Sin perjuicio de ello, deben reconocerse dos limitaciones importantes: no implica la evaluación de objetivos ni de altérnativas, y el enlace con objetivos de nivel superior tiende a complicarse por la existencia de objetivos contradictorios.

En el análisis de un problema no es tan importante definir por dónde empezar, sino más bien cómo se enfoca finalmente el problema. Esto entraña dónde cortar arriba y dónde cortar abajo en la cadena de mediosfines pertinente.

Por ultimo, destaquemos un concepto central: en términos absolutos, nada es un medio o un fin; cualquier elemento es un medio con respecto a objetivos superiores y asimismo es un fin respecto de los instrumentos para lograr ese algo.

Cap~o Tercero

Modelo general para el proceso de la toma de decisiones

Propósito de este capítulo

En este capítulo nos proponernos examinar a grandes rasgos el proceso de torna de decisiones (o sea, de resolución de problemas). lo cual nos llevará a presentar un modelo general para dicho proceso, aplicable a distintos tipos de situaciones.

Dejarnos para capítulos siguientes un análisis más detallado de cada una de las etapas y pasos que componen el modelo general.

Elementos esenciales

Conforme anticiparnos en el capítulo primero, en el proceso de torna de decisiones existen cuatro elementos esenciales:

l. El obj~tivo, que constituye un resultado o situación que se pretende lograr. Metafóricamente podernos caracterizar el objetivo como "adónde quiero llegar".

2. El problema, que constituye la brecha entre la realidad actual o proyectada-y el deseo; entre "dónde estoy" o "dónde puedo llegar a estar" y "adónde quiero llegar". Dentro de los problemas cabe distinguir:

Cuando no se está logrando o se estima que no se va a lograr un objetivo prefijado. En este caso se trata de un problema propiamente dicho, o problema-desvío.

Cuando ya se ha fijado un objetivo y no necesariamente se observa un problema-desvío, pero es preciso definir cómo se va a concretar el objetivo fijado. Vale decir que se trata• de un problema de implementación, que requiere establecer subobjetivos respecto del objetivo superior fijado., Esto tiene que ver con la cadena de medios-fines que tratarnos en el capítulo anterior~

Cu~J.ndo no existe un problema-desvío ni un problema de implementación, pero se fija un nuevo objetivo. En este caso, de todos modos, se genera la brecha entre "dónde


estoy" y "adónde quiero llegar", lo cual finalmente equivale a tin problema. Esto está asociado con lo que se ha dado en llamar "el aprovechamiento de oportunidades''.

3. :La decisión; que es la ~~cgjp~=H~Jl!1cC\1J'~~~A~~a,~~tóp determinado entre varios C]!~.s_o_s_}J~=J~&cj{>!ll!9"!iiRl~s. Qª(l()_ U_QJ?_rQ\)le!J!~, ~~l~!l-.·-~~i~!i!=9iye~<!S CJU!lillqs P~t!l~re~º!i~tJg;o-sea, para lograr el objetivo: Esto podemos caracterizarlo así: "cómo ir" de "dónde estoy" o de "donde puedo llegar a estar" hacia "donde quiero llegar".

4 .. La acción perseguida por la decisión. La decisión sin acción carece de valor. Esto implica la necesidad de implementar la decisión, lo cual entrafta la resolución de "cómos" adicionales para llegar al terreno de los hechos.

Recurriremos a un ejemplo hipotético para ilustrar las definiciones precedentes. Supongamos que una empresa ha fijado un pronóstico de ventas para todo el afio de 100.000 televi~ores, desglosado en 40.000 para el prim~r semestre y 60.000 para el segund\:> semestre. Sin embargo, al cabo del primer semestre las ventas reales sólo alcanzan a 30.000 televisores. Entonces la gerencia decide activar las ventas por medio de un plan especial de financiación, a fin de cumplir con el objetivo anual de vender 100.000 televisores. En esta situación:

l. El objetivo fijado ha sido vender 40.000 y 60.000 televisores durante el primero y segundo semestre del afio, respectivamente.

2. El problema es la brecha entre los 40.000 televisores que se planeaba vender en el primer semestre y los 30.000 televisores que se vendieron efectivaníente. En este caso se trata de un problema-desvío.

3. La decisión es poner en marcha un plan especial de financiación para activar las ventas. Es natural que la gerencia haya elegido este curso de acción entre varios posibles, como ser: desarrollar una fuerte campafta publicitaria, ofrecer descuentos promocionales, incursionar en nuevos inercados, etcétera.

MODELO GENERAL 21

4. La implementación requiere precisar los procedimientos de financiación, el régimen de cuotas, la tasa de interés, las garantías, etcétera.

Sobre este ejemplo volveremos más adelante. Para facilitar su identificación, lo denominaremos ejemplo básico.

Dicho ejemplo constituye un caso de problema-desvío. A fin de completar la ilustración, a continuación ofreceremos sendos ejemplos de problemas de implementación y de aprovechamiento de oportuni· dad es:

Problema de implementación: una empresa ha decidido abrir una sucursal en una nueva localidad. Pero es preciso definir el local pertinente, la incorporación o transferencia de personal, las acciones de promoción, etcétera.

Aprovechamiento de oportunidades: una empresa que vende exclusivamente en el mercado interno, y que está cumpliendo satisfactoriamente sus planes de venta, a partir de nuevas condiciones arancelarias y financieras se plantea exportar sus productos, sin perjuicio de mantener su volumen de ventas en el mercado interno.

El factor tiempo

Cuando un individuo o un grupo encara una decisión está necesa~ riamente ubicado en un punto en el tiempo: el "hoy" del análisis. Tomando este punto como parámetro:

Cabe distinguir la ubicación en el tiempo de los objetivos. Hay resultados que ya deb.ían haberse conseguido y los hay a lograr en el futuro, ya sea en el corto o eh el largo plazo. Sin· embargo, desde el punto de vista de la toma de decisiones, los únicos objetivos que interesan como tales son los objetivos futuros. Los objetivos establecidos para ser logrados en el


pasado, se hayan cumplido o no, quedan relegados a la categoría de antecedentes. Si se mantienen como meta futura, valen precisamente por esto. Si no se mantienen, desaparecen como objetivos. (resultados a lograr). En el ejemplo básico traído más arriba se mantiene el objetivo de vender 100.000 televisores en ·el año; pero la meta del primer semestre (40.000 televisores) ha dejado de ser un objetivo, se ha convertido en un antecedehte.

En cuanto a la realidad, que es la base d.e los problemas, también existe el pasado, el presente y el futuro. Claro está que la realidad futura no es todavía una realidad en el pleno sentido de la palabra, sino una realidad proyectada, valga la paradoja. Por ejemplo, el problema puede consistir en cómo mantener un presupuesto de gastos, porque se vislumbra un incremento futuro de costos (realidad proyectada), aunque a la fecha se esté cumpliendo con el presupuesto.

Lo antedicho podemos expresarlo gráficamente como dos líneas "a caballo" del tiempo.

1 1 1 1

OBJETIVOS o ----------~ ~--------~-~

1

-R-EA_L_I_DA_D--------~~~----------~~~ .. ~

.TI.EM·P·o ........ ~ .......... l.!~ HOY

MODELO GENERAL 23

La cadena de medios-fines·

Un ingrediente muy importante para comprender debidamente el proceso de toma de decisiones es la "cadena de medios-fines". En el capítulo anterior ofrecimos una explicación acerca de la naturaleza de dicha cadena. La idea central es que cualquier postulación no es un fin o un medio en términos absolutos; que !Jl~~alifi~aQQI1Ae llle<fJ() oJi_l) ~~=una CJ!~~tióu =d-~P~ISP~ecJiX$1, que ~l1_algl,li~I- eslabgJ1 puede S.«;J:-•• I!n~ara<!9 cwn<>_u_n_fi~ pªri!Ja.~eq:u~ncjainferiQr~dce~lasad_ena, y asimismo ser ~isto-s9º1º :un Jlle.<I_¡O_ respect<> !t~Ja~.secuencia sui>e.riºr; que n.~~g~11-t;mdp ":p~"l'll~cqu~" ~~~1~E2!!~J~_fa'!_~I11-~Aa.ci~ _l!~tiba Y Pl~~J;lJªmló "c<)Jno" se la recorr~ h_acia.a\l¡¡jo, a través de las alternativas pertinen-t~ .. lo ant~~~-·;!i~!f!~~~~~ 1~1!.-~-~i~~!QJ) ~~ CJ!!~9lll~L~!~!R~!!!2, como l!!LQ.Qi~tiyp, un proble_l!la, U!!_a_A~c::lstón o un aspecto de lai01_pJe· m~~islilJ, es~~~-c~iitl9:;~oiiv~iia.!)J;zqf;I' menos~en-parte:~En~erec-to, lo que es una -decisión para una determinada etapa del proceso suele ser un objetivo para una etapa ulterior, y lo que es implementación para una primera etapa bien puede ser la base de los problemas a resolver ·en una segunda etapa. Además, que se encare el proceso en dos etapas o en una sola es también una cuestión convencional. Podemos ilustrar estos conceptos con el gráfico siguiente.

l. OBJETIVO 2. PROBLEMA 3. DECISION

+ l. OBJETIVO 2. PROBLEMA .3. DECISION

+ l. OBJETIVO 2. PROBLEMA 3. DECISION

4. ACCION

24 CLAVES OE LA DECISION EN LA EMPRESA

La problemática gerencial es infinita. Está compuesta por dos pla~ nos de dimensiones ilimitadas en el tiempo y en el espacio. Ambos planos corresponden, respectivamente, a los objetivos y a las realidades (actuales y proyectadas). El ser humano es completamente incapaz de captar cualquiera de los dos planos en forma integral. Lo máximo que puede hacer es un pequefio corte.

El propio corte constituye una opción. En nuestra descripción de la cadena de medios-fines indicamos que, a los efeCtos del análisis, existen sendas disyuntivas: una de "cortar arriba" y la otra de "cortar abajo".

Modelo general

Más arriba dijimos que los elementos esenciales del proceso de toma de decisiones son:

1) El objetivo

2) El problema

3) La decisión

4) La acción

Dichos elementos aparecen a lo largo del proceso de toma de decisiones. En un proceso determinado, pueden intervenir muchos objetivos, que implican problemas muy'diversos, que requieren distintas decisiones, y que habrán de significar múltiples acciones. Asimisrqo, bien puede ocurrir que la aparición de tales objetivos, problemas, decisiones y acciones sea bastante comP.leja y entremezclada; donde no todos los objetivos se plantean en primer termino, no necesariamente todos los problemas se identifican en una misma etapa, no siempre las acciones representan la consecuencia final, etc. Aquí no debemos perder de vista el concepto de la cadena de medios-fines referido precedentemente.

Sin embargo, dc:Ja una situación que demanda la toma de una o más decisiones, en líneas· generales pueden reconocerse tres etapas:

1) ~- formull!ción ~-el pr~~!~PlJ'(que ~~~!.~~ los dos primeros ele-mentos: efobjetivo y el problema). ·

~..:=_~,_-,co--====·'--"·"'<'-"'-..;;.;:=:::-~:...::::~·--:---··::"=.!5'

'

MODELO GENERAL 25

11) E:t l!llálisjs -~-e~~~<>sA~ accic~~!Y(que c~!I!lJ!!~-~~p el tercer ele-. mento: 1~~-~~~!f>E>·

111) Y! Rl~tniftpac:ión de la. imp_l~m~ntación.,de la -decisión (que se orienta al cuarto elemento: la acciQp) .

..::.=~=~""

La formulación del problema es muy importante para todo el resto del proceso de toma de decisiones En este sentido, vale la pena transcribir aquí una frase de Albert Ein~t~in:

--~~·-~=--=e::: -:o=-......=;---'"--.

''Lª _ fo111'lylap_i~n~4~ J!.'LPJ:.OI}lemtl.~e~c-.mrJ._q_/tQJn4~=e~~ncial qu&.s,u sójit_qQ_n~: ésta puede ser meramente una. cuestión de habiÜdad con las-rruii"imdticas o basada en la experiencia". ·

Mas arriba dijimos que•e_Lp¡oblema.c-esJa __ J;J¡echa~~ntr,~ J~.J:ealidª<;l (sit~l!~!~!l=~S!E:~l o ergy~~ctruta) y elobjetivo (si"tJ.!AcJQ_ng~$~a~d_J). Por lo tanto, la formulación del problema, a fin de precisar la brecha, debe incluir:

B) Por otra parte, un diagnóstico_de.dicha realiQ.ad/ ¡;-:_; ... .-.,·--·__ ··-- -- ----·- ·-···.

El abordaje de A y Bdepende en principio del tipo de problema:

Si se trata de un (;'~g_ble.ft!_~~q~~Xi~. se supone que el objetivo en cuestión se ha fijado con an!erióridad. ~._fonpqJ~cióJl_~_elprQ; .b!~m~, cpnsi§te básicamente ~11,\lll..diagllóstico., c,tcUa. realigaq, a_ firt_(}~c~.espe_cifi~l!r. eld_~sxío: p,re~~iS!lf q\1~ ~~,Y <J\JAno.ves y ~~\a; ~!ec~r .. sJ.l.s.c.a.usas~

Si se trata de unfp[obl~J!l~-.9~· fuiple_m~itta:~í(~!b) también se supone que el objetivo pertinente se ha fijado con anterioridad. Aquí ~~Jil!P~Jj:~JJt~ .. oJJilª ~evaluªcjó_l} ~.e.)<>..S"I:~,~~~º~- cJis~gpigl_t:"~ C.2tn0 j)1}fj:~ d~LJi!agllÓSjicp~cd~CJa_c !~ali_<!_ag, ~~firL4~-c.~llf2<;!i 4-~l:lida~~~t~c~lPt:.O!,llem_~.

Si se trata del (ipfQ~e_-¿liiri11~!i1tf.~d~~ojrqft:\i'riíjta-ª~§lla formula·· ción del problema bien puede arrancar con cierto diagnóstico de la realidad, generalmen~e impulsado por la irléorporación de nueva información. Pero, a su vez, el diagnóstico habrá surgido


porque existía un objetivo previo de nivel más general (este objetivo puede ser tácito o explícito). Esto es justamente la cadena de medios-fmes. En el ejemplo traído más arriba, en donde se planteaba iniciar la exportación de productos puede suponerse que la formulación del problema comenzó con un diagnóstico de la realidad (a raíz de las nueyas condiciones arancelarias y financieras). Pero es natural que el abordaje del diagnóstico responda a objetivos más generales, como abrir nuevos mercados o ser más rentables.

La distinción entre el problema-desvío, el problema de implementación y el aprovechamiento de oport~nidades · es válida a título de un esquema primario que facilita el análisis. En la práctica, muchas situaciones concretas combinan características de varios tipos de problemas.

'Desde el punto de vista conceptual, el problema-desvío es el más diferenciable, precisame:1;1te por la presencia del desvío; mientras que la distinción entre el problema de implementación y el aprovechamiento de oportunidades es una cuestión bastante relativa; conforme comentaremos más adelante.

El análisis de cursos de accton parte de un problema definido (pro(fuCfode'la..~etapa'~anterlorry;e desarrolla a través. de los_pasos . .-,...:;::_:~...;__.::_.:;-_~-;-;_:_.;:-_.:::: _ _;..:::;..--------- . --- ... -----~~/

sigUientes: · '-...:.__;;=='""~

te) La concepción de posible~ cur~()s .. ~e acción para. resolvet. el problem~: ··-~o ·--... ·'" ~ --~--~---· . · ··-·."'

2e) La evaluación de dichos cursos de acción.

32) La elección fmal del curso de acción a seguir. ·_ -- ~-~-- ~=--...;....;:.....-.::.......:-._..::...__: __ :;::=..:;::.c_~;..::.::·=~

~~ tercera y {[ÍÍ!ii!-ª~~~P!) correspondiente a ~~ghulifica«?i~!Uf~)a i!}l,.P.le~entación de la decisión, ~.ebe C\lbri_r los aspectos siguientes:

L~ esp~~ificación de(§~~?~) va a imple~:~!~~ la decisión (la ast~~ac~ll-·:ge res~~-!l!a6ihdades), y ~n __ llYJ{) (los recursos), (c~~iK~ .. u~rzf!'Q) y fi!~n_a?; se va a concretar la implementación. Claro está que en ull cierto nivel puede designarse al responsable de la implementación, y· delegarse en éste la iniCiativa para determinar el con qué, el cómo, el cuándo y el dónde.

MODELO GENERAL 27

~~-~CQ_J!!~EJ~¡¡~i21Litl~=~t>~~211,~L~-o~~§P9PJli~l}~~s.A~J,!~~':t~J- .. sión y demás información penin~nte. Este es un aspecto que· suelé~·sér--deiéuidado-~-Po_r_éjefiipi~, -s; culmina una reunión con la toma de una decisión importante que habrá de afectar significativamente a personas que no participaron en la reunión. Sin embargo, en la propia reunión se omite dedicar el tiempo necesario para considerar la comunicación correspondiente (o se omite una adecuada delegación del tema). Entonces, la comunicación se ejerce luego de una manera improvisada; que en últi" ma instancia atenta contra la implementación.

La adopción __ d_~_J!le~ic:la~ de control para poder monitorear la ii'iií>1eme-¡:;tación. Esto en-generaft}~n~g!J~y~el.s2rt~L~isJ.e.mª ~-e información. La idea es sentar las bases para detectar sistemáti~=énte1os futuros problemas-desvíos respecto de la decisión tomada (o sea el objetivo fijado).

Hemos presentado la planificación de la implementación como la tercera etapa del proceso. Sin embargo, la consideración de ciertos aspectos de la implementación puede:

Anticiparse en la segunda etapa de análisis de cursos de acción, en el paso de evaluación. Esto en la hipótesis de que los aspectos en cuestión afectan la evaluación y la elección de alternativas. (De todos modos, si tales aspectos se examinan en la tercera etapa, siempre cabe la posibilidad de reciclaje; o sea, la revisión de la decisión clave, a raíz de los inconvenientes de implementación que ella acarrea. Sobre este punto volveremos más adelante).

Diferirse para un proceso ulterior de toma de decisiones. En este caso los aspectos de la implementación cuya consideración se difiere pasan a constituir la formulación de un problema "separado" (de implementación); vale decir, la primera etapa del proceso ulterior. Sobre esta base se desarrolla una segunda etapa de análisis de cursos de acción, y así sucesivamente. Aquí juega el concepto de la cadena de medios-fmes .

. Ahora podemos resumir el modelo general descripto por medio del cuadro siguiente:


PROCESO DE TOMA DE DEClStONES

MODELO GENERAL

1) . FQRMULACION DEL PROBLEMA

PROBLEMA ¡ PROBLEMA DE j APROVECHAMIENTO DESVIO IMPLEMENTACION j DE OPORTUNIDADES

A) IDENTIFICACION DE OBJETIVOS B) DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD

11) ANALISIS DE CURSOS DE ACCION

1 R) CONCEPCION 2&), EVALUACION 3~) · ELECCION

.,

DI) PLANIFICACION DE LA IMPLEMENT ACION

ESPECIFICACION (QUIEN, CON QUE, COMO, CUANDO, DONDE) COMUNICACION

-" MEDIDAS DE CONTROL

•

MODELO GENERAL 29

Obtención de información •

Algunos autores incluyen la obtención de información como un paso adicional generalmente ubicado dentro de la formulación del problema. En nuestra opinión, la obtención de información oo debe presentarse . como un paso separado, sino como un procedimiento aplicable en cualquiera de los pasos que componen las tres etapas del proceso.

En sustancia, todo el proceso decisorio puede enfocarse como un sistema cuyo input es la información y cuyo output es la decisión orientada a la acción. Como en cualquier sistema, la calidad del output depende de la calidad del input. De aquí la gran importancia que tiene la obtención de información en el proceso.

A fm de obtener la información adecuada, es clave hacer las pregun" tas pertinentes. Se ha dicho que es más importante formular las pre'gun

tas acertadas que encontrar las respuestas correctas. Al respecto, existe la siguiente batería de nueve preguntas básicas:

Qué Para qué Porqué Cómo Quién Con qué Cuánto Cuándo Dónde

Aclaramos que la pregunta por qué puede usarse como sinónimo de • para qué; en sentido proyectivo, persiguiendola defmición del objetivo

a lograr. Pero también puede emplearse en sentido retrospectivo, bus. cando la causa de lo ocurrido. En general, para el piirner sentido prefe. rimos usar la pregunta para qué, pues nos parece más específica.

En. los próximos capítulos, cuando analicemos con más detalle cada una de las etapas y pasos del modelo general, veremos cómo se pueden aplicar específicamente dichas preguntas.


Muchos de los problemas implican acontecimientos que ocurren lejos del lugar en donde opera la persona o personas que deben tomar la decisión a fin de solucionar. el problema. Por ello son tan valiosas las preguntas acertadas, para reconstruir situaciones. visualizar alternativas, etcétera.

Dicho alejamiento, por otra parte, puede combatirse a través de dos estrategias adicionales. Una es buscar la proximidad física a los problemas, la cual permite la observación in situ , fuente vital de información, y además facilita la realización de las preguntas pertinentes. Esto es lo que Tom Peters y Nancy Austin en su libro Pasión por la ~xcelencia (edición Folio, 1983) denominan "la gestión itinerante"(management by wander~ng around¡)'.#

La otra estrategia es delegar el proceso de toma de decisiones en las personas que están más cerca de los problemas, en la hipótesis de que éstas son las mejor informadas. La justificación de los círculos de calidad comprende este concepto.

1.¿3, !!ª!':!raleza del_P!~l>l~J!la determiJ1!L QPY!¡¡¡y}_~J1t~J_a)J1fQrmación ~=oJ>JeJieJ"~Es~a~su--vez:-mtluye-sol>ieTas-personas-<lue coiivieíle'<iu-e participen en el proceso decisorio. En el capítulo undécimo exam.inaremos este tema más a fondo.

Por otra parte, el,.l!Wl~j_q_deJ!!WJi>!!ll~!§J?..,d~_E~!i~e much()""c!~!2s I!P.t~cedentes,d~Jª -E~rso_na (conocimientos, experiencia:-actitudes, etc.).

~ • • --~~ ~-:S::-':":~~-...:;;;_r,..--'----"'-"::o ~~--'=~ L-. __ . -------...~

Estos condicionan el tipo de preguntas que se formulen para obtener información y la interpretación de la información obtenida. Por ejem-plo, ~~LJ!l!I1~~1l~~<!ll,SL~XP~rien_cias~ ~~=,~~m~1er=Jª_3j1J!ª~t2R=Rt-Qhlem~ªt!ga d_e_J.lJU.L~~!m!:r~sa a YJlria§,."p~rsonas, de~_distintas áreas funcionales cada ~-;~ ia pe¡:sc;;a cte--nnanza;=encaró--ei --i>ró6iema-lúñKaffi~é~ialffie;t'~

'~~~~~ti~~~t~i~~~~~~1=~~;~iiiii~t~~~~:~ enJo~~r.Qb~_mas de producción. "'-----= """'=-~~-=~-= ... -=:=::.=-:=---=.-,e:..... ___ ,_....;;::...--:;:o-;o::.;:;.<!o

La información puede clasificarse desde distintos puntos de vista:

Según el tipo de contenido

Interna· o externa

Sistemática o circunstancial

Etcétera.

MODELO GENERAL 31

Un diagnóstico acerca del tipo de contenido de la información puede ser útil para un mejor análisis de la misma. En este sentido son interesantes ciertos conceptos fundamentales de la lógica. lrving M. <;:opi, en su Introducción a la lógica (Editorial Universitaria de Buenos Aires, 1984 ), sef'íala la diferencia entre las proposiciones y las preguntas, las órdenes y las exclamaciones. Y aclara. "Sólo es posible afirmar o negar proposiciones. Una pregunta puede ser hecha, una orden darse y una exclamación proferirse, pero ninguna de ellas puede ser afirmada o negada, ni se las puede juzgar como verdaderas o falsas".

Por otra parte, cabe distinguir la proposición en sí del razonamiento. Este último es cualquier grupo de. proposiciones en donde una de ellas (la conclusión) se deriva de las otras (las premisas). Una proposición puede ser verdadera o falsa; en tanto que un razonamiento puede ser válido o no. Y existen razonamientos válidos con conclusiones falsas (basados en premisas falsas), as1 como también razonamientos inválidos con conclusiones verdaderas.

Herbert A. Simon, en su clásica obra El comportamiento administrativo (edición Aguilar, 1984), ha~e una distinción entre las proposiciones fácticas o de hecho y las proposiciones é.ticas:

"Las proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y su manera de operar. En principio, las proposiciones de hecho pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas, si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre" (cita de pág. 44). Las proposiciones fácticas incluyen, no sólo información indudable acerca de hechos ocurridos, sino también estimaciones o juicios acerca de hechos ocurridos de carácter dudoso o de hechos por ocurrir.

Las proposiciones ·éticas versan sobre el "debería ser" y, en sentido estricto, no son verdaderas ni falsas, ni correctas o incorrectas.

Como vemos, Simon considera aplicable la calificación de verdaderas o falsas. a las proposiciones fácticas, no así a las éticas. Esto parece contradecirse con la referencia a las definiciones de la lógica citada más

32 CLÁVES DE .LA DECISION EN LA EMPRESA

arriba, que extienden dicha calificación tapto a las proposiciones fácticas como a las éticas. Sin embargo, esta aparente diferencia tiene su explicación: para la lógica una proposición ética que se considera aceptada equivale a una proposición-fáctica.

La información sistemática es aquella que se produce con una frecuencia predeterminada, generalmente respondiendo a un formato estándar y en base a una rutina de procesamiento de datos. En esta categoría podemos incluir los estados contables y demás información financiera, la estadística de ventas, los reportes sobre productividad, etc. La disponibilidad de esta información es valiosa para un adecuado proceso de toma de decisiones en la mayoría de las circunstancias. Sin embargo, es muy importante el acceso a la información no sistemática para detectar y resolver adecuadamente los problemas. Por ello es clave la buena comunicación con el personal que puede brindar la información pertinente, incluyendo comportamientos que favorecen tal comunicación, como ser la política de puertas abiertas, la gestión itinerante que comentamos más arriba, etcétera.

En cuanto a la clasificación entre información interna y externa cabe señalar lo siguiente. Si bien muchas organizaciones disponen de información interna adecuada, carecen de toda la información externa que sería necesaria, especialmente para un cabal aprovechamiento de oportunidades. En este sentido, el análisis estratégico constituye una buena guía para orientar la búsqueda de la información correspondiente. Además. aquí es vital la aplicación del concepto de "proximidad al cliente", enfatizado por Peters y Waterman en su libro En busca de la excelencia.

Richard l. Lyles, en su obra Practica/ management problem soivtng and decision makirzg (edición Van Nostrand Reinhold Company, 1982), · distingue tres tipos de problemas: de gente, técnicos y pperativos (por operativos se entienden aquellos probiemas de planificación, orgánización o control, incluyendo los ubicados en las áreas funcionales, que no involucran problemas de get;tte o técnicos de significación). Sobre esta base, Lyles establece cierta correlación entre el tipo de problema y la información disponible. Señala qU.e la información ref~rente a los problemas de gente suele ser vaga, ambigua, oscura. Por el contrario, la información correspondiente. a problemas técnicos es probable que sea

MODELO GENERAL 33

precisa, detallada, específica. En tanto. la información vinculada con un problema operativo tiende a estar en la mitad de los dos extremos seña.lados.

La distinción señalada implica que el rigor en la búsqueda de la información habrá de variar según el tipo de problema. En un problema técnico es habitual que se requiera el máximo rigor. En cambio. en un problema de gente es común que deba aceptarse un cierto grado de ambigüedad; la pretensión de un mayor rigor puede resultar elusiva e ineficiente.

Secuencia de etapas y pasos

El modelo general esbozado entraña un cierto orden secuencial. En principio: '

Laidentific.ación~clªr_a .. de.Jgs_obj~Jixos pertinentes es condición ~-::-::-" .. ---- -- ---·· ·-----· ., ----- -- •-----~---~~~-~~-- -- .;;

para especificar debidamente un problema. ~-:.:c.:.:c;::-~;..:;::::--...::~__::::::::--··-···- --~-=--=-~-~-.--:::_-::-.. :·::.-:::-:··:.~7:~ :_-:...-::.""::- -· ~:::-~-.--:::--::.-:.:~_:;:_~

A su vez, esta. especificación es r~:9oui~ito para ~11~-ª-r-ª-:r: !I!CiQp~l--------~-- ----------·-. -··~·-"'

mente los l!__osibles cursos de acción. e:~..::::-~-=---=-·=::---~=-~--:--::::.~ e::·:-:::-:=-_;:-_~:-=-~---:--::-~=--------=-=---~~

Es conveniente encarar la concepción de cursos de acción antes de su evaluación a los fines de tomar la decisión: cuanto más

(:_~_-:::_:·;_·-_----~----?

cursos de acción se consideren, mayor será la probabilidad de ~I~~i1(m~i()fY"ef''apresurarniento=e-1rercaffiino=JeTa~eíeccibn atenta contra la riqueza de la concepción.

Finalmente, ~~H_~~i~iº!l" P,l!J:~ .. ser_eJe.cttv.a, d~!2,eJL~2~nn~aí)~9!l de una adecuada P!ªlliti<.:.ll~ió!l-~~J~.,_jmpl~mentªf!é>!l·

C:::---,:;"":;-.-c:-_::;::::-.-.-=~·;_-_:.-;.~;:::::::-·:- --- - -- -·-· ----- -- ---· ------------ ..

Sin embargo, el orden secuencial indica~o no debe tomarse en términos absolutos, por las razones siguientes:

A) La secuencia establecida es tentativa, susceptible de reciclaje.

Por ejemplo:

El procesq de .especificación de ·un problema bien puede retrotraer a la revisión de un objetivo que en un primer


momento se había dado por sentado. En el ejemplo básico, además del objetivo de vender 100.000 televisores, es probable que otros objetivos estén jugando en torno al problema; verbigracia, que las ventas arrojen un cierto margen de ganancia. Empero, el análisis del problema pudo haber demostrado que la causa principal de la caída de ventas ha sido la fijación de precios demasiado altos. Y esto puede derivar en una reformulación del próblema, que entra:ñe un cambio en el óbjetivo de margen de ganancia.

La elección del curso de acción a seguir se presenta como una etapa posterior de la identificación de objetivos. No obstante, la evaluación de los cursos de acción puede traer a colación nuevos elementos de juicio que merezcan una revisión de los objetivos fijados originalmente. Siguiendo con el ejemplo básico, la evaluación de los posibles cursos de acción (sistema de financiación, campafia publicitaria, descuentos promocionales, etc.) pudo llegar a demostrar que cualquiera de ellos es demasiado costoso; y que, en definitiva, lo más realista era reducir el objetivo de ventas.

La programación detallada inherente a la implementación de una decisión puede indicar inconvenientes no evaluados debidamente al momento de tomarse la decisión. En consecuencia, es necesario replantear la situación, reciclando a la etapa anterior (por ejemplo, modificar la evaluación de cursos de acción o inclusive el objetivo fijado inicialmente) . • En el ejemplo básico, imaginemos que la decisión de reali-

. zar un seminario para capacitar al equipo de ventas fue tomada en un momento determinado del proceso. No obstante, en una instancia posterior, al planificarse la implementación, se descubre que la carga de trabajo de la gente hace imposible la realización eficiente del seminario en un futuro inmediato.

B). Estando en una etapa o paso determinado del proceso (por ejemplo, en la formulación de un problema 9 en la evaluación de cursos de acción), cabe la disyuntiva entre profundizar la etapa o paso en cuestión y saltar a la etapa o paso siguiente.

. MODELO GENERAL 35

Esto es particulannente válido cuando tal profundización habrá de requerir mucha información adicional de dudoso valor actual, en tanto existe cierta urgencia en lograr definiciones. La aceleración de la decisión fuerza la acción. Esta, a su vez, proporciona nueva información. Y con la nueva información cabe reciclar el proceso, tal vez en mejores condiciones que si se hubiera esperado obtener "toda la información", sin tomar decisión ni accióq previa. Esto es lo que Peters y Waterman, en su best seller · titulado En busca de la excelencia, denominan "énfasis en la acción, como opuesto a la "parálisis por el análisis".

Algunos han interpretado, a nuestro juicio erróneamente, que los autores adoptaron una actitud peyorativa respecto· de la planificación. En sustancia, no se trata de planificar versus no planificar, sino de planificación total previa a la acción versus planificación por aproximaciones sucesivas. De todos modos, cualquiera sea la inclinación general que se tenga frente a este dilema, no hay duda de que el dilema existe y que no es razonable generalizar demasiado al respecto. Cada situación habrá de merecer su abordaje particular, dependiendo de los factores pertinentes (urgencia, riesgos, etc.). En el segundo ejemplo básico, supongamos que para profundizar la evaluación del plan especial de financiación de ventas cabe contratar una firma consultora para que realice una encuesta de mercado. Sin embargo, esta encuesta requiere un tiempo demasiado largo frente a la necesidad de reactivar urgentemente las ventas; y, en consecuencia, es aconsejable abordar rápidamente dicho plan, prescindiendo de la encuesta.

C) Cabe plantear un problema sin que se explicite con precisión el objetivo o los objetivos pertinentes, y a partir de tal planteo encarar el ·análisis de cursos de acción. Vale decir que se diluye el primer paso del modelo general. Sin embargo, en el momento de· evaluarse los posibles cursos de acción será necesario hacer referencia a los objetivos· pertinentes, pues la ponderación de éstos habrá de influir sobre la elección del curso de acción a seguir. Por ejemplo, una empresa afronta una caída significativa de sus ingresos. Entonces especifica el problema en términos de qué es y qué no es él y cuáles son sus causas. Sobre esta base se pasa directamente al análisis de cursos de acción. (Aquí podría


sostenerse que siempre hay un objetivo implícito; verbigracia, los ingresos presupuestados). Supongamos que se ofrecen tres cursos de acción posibles: uno que pretende recuperar el volumen de ingresos (a expensas de tomar riesgos peligrosos), otro que se orienta a reducir los gastos en línea con la disminución de ingresos (a fin de mantener el margen de ganancia), y un tercero que asume una pérdida significativa (porque parte de la hipótesis de que a corto plazo no es razonable recuperar el volumen de ingresos ni es conveniente reducir los gastos). La elección de uno·u otro curso de acción dependerá, entre otros factores, del objetivo que se privilegie: mantener a ultranza el volumen de ingresos, mantener el margen de ganancia aun en el -eorto plazo o proteger el potencial de la empresa a más largo plazo.

Alcance del modelo

La aplicación del modelo presentado en este capítulo contribuye indudablemente a que el proceso de toma de decisiones sea más racional y, en consecuencia, favorece la calidad de las decisiones. Sin embargo, tal aplicación no garantiza que se tomen buenas decisiones, por supuesto. En este sentido, no debemos olvidar· que las decisiones importantes involucran problemas complejos, y que éstos en general

!f. implican las· siguientes iimitaciones:

l. Aunque esté claro el objetivo específico que opera como disparador del problema, la decisión se ve afectada por muchos otros objetivos (criterios) que pueden ser contradictorios. entre sí. Y es muy difícil, si no imposible, ponderar adecuadamente la importancia relativa que debe tener cada objetivo· a los fines de la decisión. Por ejemplo, en una decisión de aumentar o no aumentar los sueldos se suelen contraponer objetivos de rentabilidad, al menos a corto plazo, con objetivos como la retención y motivación del personal. La contradicción o ambigüedad en el manejo de los objetivos existe naturalmente en la mente de una misma persona. Ni que hablar entÓnces de las decisiÓnes que deben tomar en cuenta los objetivos de diversas personas; o la conciliación entre los objetivos de la organización con los del individuo.

MODELO GENERAL 37

2. La dec~sión opera en condiciones de incertidumbre y riesgo con información incompleta, respecto de lo súcedido en el pasado y sobre todo de lo que ocurrirá en el futuro. El problema de la incertidumbre y del riesgo se complica debido a la distinta actitud que tienden a adoptar lás personas que participan en el proceso decisorio.

3. La decisión hay que tomarla dentro de un límite de tiempo, lo cual tiende a agravar la situación indicada en 2.

4. La decisión versa sobre la administración de recursos que son escasos indefectiblemente. A la escasez se agrega la competencia entre sectores o individuos por salir favorecidos en la asignación de los recursos.

5. La decisión se adopta en situaciones de poder compartido, y (fsto entraña negociaciones que muchas veces atentan contra la solución ideal.

6. La decisión afecta las expectativas y motivaciones de las personas, y es muy difícil que responda plenamente a ellas. Ergo, aun una "buena" decisión puede tener efectos bastante contraproducentes debido a las reacciones, muchas veces imprevisibles, de los afectados.

Tal vez la utiliZación efectiva del modelo pu~da resumirse en dos palabras: estructura y flexibilidad; Por una parte, la estructura implica un proceso sistemático, que facilita el sentido de finalidad, la visión de conjunto y la integración de las partes; significa una guía para que en cada paso se consideren los factores pertinentes y para que el manejo apropiado de un paso sirva como buena plataforma para el abordaje del paso siguiente. Pero, por otra parte, la flexibilidad es indispensable para que todo eso se haga en función de las circunstancias. El proceso de toma de decisiones rara vez ofrece un camino directo a la solución del problema. En la mayoría de los casos, los problemas pueden enea.: r~e de manera diversa, y el propio proceso entraña un aprendizaje qu'e a veces requiere marchas y contramarchas hasta que se encuentra la solución.


En la vida real de la empresa, no existen dos problemas iguales. , La única constante es la búsqueda del resultado adecuado para la situación particular. No existe un "camino único mejor" para lograr tal resultado. De todos modos, es conveniente emplear cierta metodología en el proceso de toma de decisiones. La metodología puede responder al modelo presentado en este capítulo o a otros similares. En sustancia. no hay gran diferencia entre "nuestro" modelo y los de otros autores.

En la sección siguiente comentaremos los errores más habituales que se observan por no aplicarse debidamente la metodología.

Errores habituales en el proceso de toma de decisiones

A continuación se indican los errores más habituales que hemos observado en el proceso de toma de decisiones:

l. Falta de objetivos claros.

2. Excesiva dedicación a los problemas-desvíos, a expensas del aprovechamiento de oportunidades.

3. Tendencia a enfocar y resolver los problemas en función de patrones y rutinas familiares, en detrimento de la creatividad.

4. En el análisis del problema-desvío, especificación superficial del problema (no determinar con precisión las verdaderas cau-. sas, confundir los efectos con las causas, etc.). Tendencia a prestar mayor atención a los aspectos más dramáticos o contro~ vertidos, en lugar de realizar un análisis adecuado.

5. Abordaje del análisis de cursos de acción en base a una formulación superficial o apresurada del problema.

6. Apresuramiento o actitud excesivam.ente crítica en la evalua-. ción de las ideas, que atenta contra la creatividad en la concepción de alternativas.

7. Falta de enfoque sistemático en la evaluación de cursos de acción; especialmente imprecisión en la identificación de los criterios que deben servir de base para la evaluación.

MODELO GENERAL 39

8. En la elección de cursos de acción, tendencia a conclusiones demasiado conservadoras. Esto, además de ser una característica natural de mucha gente, puede originarse en una visión estática en la evaluación de los ri~sgos.

9. En la elección del curso de acción a seguir, poca o demasiada atención (según los casos) a la aceptación de la decisión por parte de sus afectados. En ciertas situaciones se observa un descuido de dicho factor, que luego petjudica la implementación de la decisión. En otras circunstancias, por el contrario, se . manifiesta una excesiva preocupación por la aceptación, que deteriora indebidamente la calidad de la decisión; tal suele ser el caso de las denominadas "soluciones de compromiso". En repetidas oportunidades, el mal manejo del factor aceptación tiene que ver con el error sefialado en el punto anterior (falta de enfoque sistemático en la evaluación de cursos de acción). Pero también suele relacionarse con las condiciones psicológicas que rodean a la decisión (conflicto de intereses, falta de coraje o convicción para tomar· una decisión conve-

·niente pero resistida, autoritarismo, etcétera) ..

10. :fudecisión en la elección del curso de acción a seguir.

11. Descuido de la implementación, ya sea de los "detalles" (quién, con qué, cómo, cu~ndo y dónde), de la co~unicación (muy importante, particularmente en cu3;nto a la aceptación), o de la adopción de medidas de control para monitorear la implementación.

12. Omisión de obtener la información necesaria o empleo de información inadecuada o superficial.

Aunque no parezca, es bastante fácil caer en dichos errores. Debe tomarse especial cuidado a fin de evitarlos.


Resumen de este ·capítulo

En este capítulo hemos. presentado un modelo que puede servir de base para la resolución de problemas de diverso tipo. El modelo distingue tres clases de problemas: el problema -desvío, el problema de implementación y el aprovechamiento de oportunidades. Cada tipo de problema da lugar a un abordaje diferente.

De todos modos, el modelo seftala tres etapas fundamentales:

l. De formulación del problema, que abarca:

A) La.identificación de objetivos.

B) El diagnóstico de la realidad (actual o proyectada).

II. De análisis de cursos de acción, que partiendo del problema especificado (producto de la etapa anterior) se desarrolla a través de los pasos siguientes:

1 2. Concepción de posibles cursos de acción.

22. Evaluación de dichos cursos de acción.

3 e. Elección del curso de acción a seguir.

111. De planificación de h1 .iJnplementación, que debe contemplar:

La especificación (quién, con qué, cómo, cuándo y dónde).

La comunicación;

Las medidas de control para monitorear la implementa .. ción.

La obtención de información no constituye un paso separado, sino un procedimiento aplicable en cualquiera de los pasos que componen las tres etapas del modeló.

MODELO GENERAL 41

En las últimas secciones de este capítulo, para redondear la visión del modelo general, h.emos hecho ciertas observaciones acerca de:·

la secuencia de las etapas y de los pasos del modelo;

el alcance del modelo, incluyendo un reconocimiento de sus limitaciones;

y los errores habituales que se cometen en el proceso de toma de decisiones.

Capítulo Cuarto

Comparación del modelo general con otros modelos


En el capítulo anterior presentamos un modelo general para el proceso de toma de decisiones. A fin de ampliar la comprensión del modelo, en el presente capítulo haremos ciertas comparaciones con otros modelos o ideas de diversos autores:

Trataremos la identificación de criterios para evaluar cursos de acción, que algunos autores han indicado como un paso separado del proceso.

Citaremos un artículo importante de Peter Drucker sobre el tema y agregaremos algunos comentarios al respecto.

Haremos referencia a la obra de Kepner y Tregoe, pioneros en la materia, y de sus seguidores.

Compararemos el modelo general con la metodología de planificación estratégica.

Plantearemos cierta analogía entre el proceso de toma de decisiones y el manejo del cambio, y brindaremos algunos conceptos inherentes a este manejo.

La identificación de criterios para evaluar cursos de acción

Algunos autores indican como un paso separado la identificación de criterios que habrán de servir de base para la evaluación ulterior de cursos de acción, ubicando dicho paso entre la formulación del problema y la concepción de posibles cursos de acción. Esto es:

1) Formulación del problema. J • •

C!~-!~~~!I~~~~i~~- d~-~rit_:~~~ ~~ra la evaluación de cursos de acción.

3) Concepción de posibles cursos de acción.

4) Evaluación de cursos de acción.

Etcétera.


Los criterios incluyen:

Restricci.ones u otras pautas en cuanto al empleo de recursos (humanos, financieros, físicos, etcétera).

Principios, polític·as u otras reglas que deban cumplirse.

Atributos o estándares que tiene que satisfacer el producto objeto de la. decisión.

Otros objetivos que corresponda considerar.

Una razón dada para identificar dichos criterios antes de concebir y evaluar los cursos de acción es que ello permite una discusión más objetiva de los criterios, antes de que las partes involucradas tomen posiciones rígidas en favor o en contra de ciertas alternativas; lo cual posteriormente favorece la elección del mejor curso de acción o solución ideal, evitando así las soluciones de compromiso, las concesiones forzadas, etc. Otra razón dada es que la falta de anticipación de los criterios hace que' se discutan cursos d_e acción que luego se demuestra son inconvenientes en función de los criterios; la anticipación de éstos, en cambio, tiende a evitar esa pérdida de tiempo.

Sin embargo, la identificación de los criterios antes de la concepción de cursos de acción puede atentar contra la riqueza de dicha concepción, y esto, a su vez, redundar en una decisión inferior. Además, la fijación de criterios sin cursos de acción a la vista puede quedar limitada a generalizaciones, obviedades o ambigüedades de escaso valor a los fines del proceso. Quizá por este motivo es que la identificación de los criterios antes de la concepción y evaluación de cursos de acción se da pocas veces en la práctica.

De todos modos, en nuestro modelo general no necesitamos establecer un paso separado, después de la formulación del problema y antes de la concepción de curs·os de acción, por lo siguiente: los criterios, llámense restricciones, principios, políticas, reglas, atributos, estándares o lo que sea, son en última instancia objetivos, en el sentido lato de esta palabra. Por lo tanto, en la medida que los criterios se hayan identificado antes que la concepción y evaluación de cursos de acción, esto forma parte de la identificación de objetivos que hemos ubicado dentro de la primera etapa de formulación del problema.

COMPARACION DEL MODELO ,GENERAL 47

Peter Drucker

· ·-·-· Petét Orucker, en su artículo La decisión efectiva, publicado con el número 240 de la serie en español de la Biblioteca Harn;d de-Administración de Empresas, indica los pasos siguientes, por orden de sucesión, comprendidos en el proceso de toma de decisiones:

1 . La clasificación del problema.

2. La definición del problema.

3.~ Las especificaciones que la respuesta al problema ha de satisfacer.

4. La decisión con respecto a lo que es "adecuado", en lugar de lo que resulta aceptable, para satisfacer las condiciones limites.

5. Incorporar a la decisión la actividad para Hevarla a cabo.

f). La retroalimentación que comprueba la validez y la efectividad de la decisión ante el curso real de los acontecimientos.

En cuanto al primer paso, Drucker distingue los problemas genéricos de los acontecimientos realmente excepcionales. Sobre esta base sefiala lo siguiente: "Todos los sucesos, menos los verdaderamente únicos, requieren una solución genérica. Requieren una regla, una política o un principio. Habiéndose descubierto el principio' adecuado, todas las manifestaciones de la misma situación genérica podrán manejarse pr~gmáticamente -es decir, adaptando la regla a las circunstancias concretas del caso-. Los acontecimientos verdaderamente únicos, sin embargo, habrán .de tratarse individualmente. El ejecutivo no puede formular reglas para lo excepcional". Y agrega: "Es con mucho el error más frecuente de la persona que toma decisiones tratar una situación genérica como si se tratara de una serie de acontecimientos únicos -es decir, ser pragmático cuando faltan la comprensión y el principio genérico-. El resultado inevitable es la frustración y la ineficacia".

El segundo paso· de la definición del problema concuerda en iíneas generales con el análisis del problema-desvío que examinaremos en el próximo capítulo y 'que constituye una de las alternativas en la etapa


de formulación del problema. El tercer paso de las especificaciones se refiere a las condiciones límites que la decisión debe satisfacer; vale decir a la identificación de criterios para la evaluación de cursos de acción que comentamos más arriba. Drucker hace mucho hincapié en la necesidad de precisar las condiciones límites por las razones que indicaremos a continuación.

En el cuarto paso de la decisión, que se corresponde con nuestra etapa de análisis de cursos de ~cción, Drucker plantea una meta ambiciosa: "El ejecutivo efectivo tiene que partir de lo que está 'bien' en lugar de lo que es aceptable, precisamente porque a la larga siempre tiene que comprometerse. No obstante, si desconoce qué satisface las condiciones límites, la persona que toma decisiones no puede diferenciar el compromiso correcto del compromiso equivocado, y puede terminar aceptando el compromiso equivocado". Drucker ilustra la diferencia entre ambos tipos de compromiso por medio de sendos proverbios: "Media hogaza es mejor que nada de pan" representa un compromiso correcto, pero "medio nifio es peor que nada de nifio" (haciendo referencia al famoso juicio de Salomón) representa un compromiso equivocado.

El quinto pasQ sobre incorporar la decisión a la actividad concuerda con nuestra etapa de planificación de la implementación.

El sexto paso de retroalimentación trata de acontecimientos poste. riores a la decisió~ y tiene que ver con la adopción de medidas de control para poder monitorear la implementación, que debe incluir el paso anterior. ·

Como corolario queremos destacar dos conceptos del citado artículo de Drucker: ·

La clasificación de problemas en genéricos y excepcionales, y el énfasis en la aplicación de reglas, políticas o principios para la solución de los primeros.

La búsqueda de la "buena" solución, en base a la clara identificación de las condiciones límites; lo cual lleva a la distinción entre los compromisos correctos y los compromisos equivocados.

En nuestra interpretación, ambos conceptos responden a un principio general: la exigencia de que el tomador de la decisión tenga una línea de conducta, una coherencia e-n sus ideas y en sus actos.

COMfJARACION DEL MODELO GENERAL 49

Kepner y Tregoe y sus seguidores

Cualquier análisis serio del proceso de toma de decisiones no puede pasar por alto la obra de los dos grandes pioneros en la materia: Charles H. Kepner y Benjamín B.· Tregoe. Su obra clásica, aparecida en la década del sesenta, fue The rational manager, editada en espaf'lol por Me Graw Hill en 1970 con el título de El directivo racional. A principios de la década actual, pubficaron la versión actualizada con el nombre de The new rátional manager, también editada en espaf'lol por dicha editorial en 1983 y con el título de El nuevo directivo racional.

Kepner y Tregoe no se circunscribieron a publicar un libro: montaron una organización que desde hace bastantes af'ios ha venido capacitando y asesorando a muchos hombres de empresa en los Estados Unidos de América y en otros países del mundo, incluyendo la Argentina. La metodología de Kepner y ·Tregoe fue tomada como base por otras instituciones, como Busjness Processes y El Alamo.

A lo largo de nuestra actividad profesional hemos tenido acceso al material de estas instituciones, y al día de hoy nos resulta pifícil precisar el origen de cada uno de los conceptos derivados d~ dicho desarrollo, incluyendo ciertas connotaciones terminológicas. Por ello, sin dejar de rendir aquí el homenaje correspondiente a los dos grandes pioneros, en las páginas siguientes de nuestra obra hemos decidido con-· solidar nuestras· citas haciendo referencia al "modelo clásico". Esta denominación es convencional, a los fines de la referencia.

El modelo clásico, desde el vamos, distingue cuatro procesos:

1) El análisis de situación o análisis de preocupaciones.

2) El análisis de problemas.

3) El análisis de decisiones.

4) El análisis de problemas potenciales.

E~ análisis de situación o de preocupaciones constituye una etapa preliminar tendiente a inventariar los problemas existentes, para decidir cuáles abordar, en qué orden y de qué manera. En el capítulo siguiente - . trataremos esta etapa preliminar.

1

50 CLAVES DE LA DECISION EN LA EMPRESA . .

El análisis de problemas se refiere a lo que en nuestro modelo gene-ral llamamos problema-desvío actual y que examinaremos. en el capítulo séptimo.

El análisis de decisiones c9ncuerda en líneas generales con la etapa de análisis de cursos de acción de nuestro modelo general. Sin embargo, sus dos primeros pasos pueden catalogarse como parte de la definición de objetivos que nosotros ubicamos en la primera etapa de formulación del problema. Esto lo analizaremos en la sección pertinente del capítulo octavo.

El modelo clásico plantea el análisis de problemas potenciales como un proceso separago. Nosotros lo. vemos como algo que puede ser, no sólo un proceso separado, sino también un complemento del análisis de problemas-desvíos (actuales) o una parte del análisis de cursos de acción. De todos modos, en el capítulo séptimo destinaremos una sección especial a dicho proceso.

Los cuatro procesos del modelo clásico pueden representarse gr-ªficamente así:

ANALISIS . DE

PREOCUPA ClONES

ANALISIS ANALISIS DE DE PROBLEMAS PROBLEMAS.

(DESVIO ACTUAL) POTENCIALES

ANALISIS DE

DECISIONES

COMPARACION DEL MODELO GENERAL 51

El punto de partida es el análisis de preocupaciones. Según el modelo clásico, esto puede llevar a cualquiera de los otros tres procesos. Si se trata de un problema-desvío actual, hay que pasar forzosamente por su análisis, antes de encarar la solución; o sea antes del análisis de

~ decisio~es. ·pero si no se trata de un .problema-desvío actual, cabe abordar directamente el análisis de decisiones; esto en general correspondería al caso de problemas de implementación o al de aprovechamiento de oportunidades, según nuestra ·terminología. El análisis de problemas potenciales, conforme dijimos más arriba, se plantea como un proceso separado. Interpretamos que según el modelo clásico d.icho análisis sobreviene principalmente como consecuencia del análisis de preocupaciones o como una etapa ulterior al análisis de decisiones.

La planificación estratégica

Primero es necesário que hagamos cierta aclaración semántica, porq11;e.la palabra "estrategia" se acostumbra usar en dos sentidos:

Una en su sentido lato, como sinónimo de curso de acción alternativo; cualquiera sea su nivel en la cadena de medios-fines.

La otra con un alcance más restringido, limitado a la definición - de los grandes rumbos del sujeto _(organización, grupo o perso

na), inherente a las alternativas del más alto nivel. Con esta hipótesis se distingue la "estrategia" de la "táctica" o de la "operación". Este es un concepto que tiene an~ogías con lo que se considera estrategia en el campo militar o en el juego del ajedrez.

En general, cuando se habla de "planificación estratégica" se implica el segundo concepto. La planificación estratégica de una empresa versa sobre las cuestiones fundamentales que atanen a la razón de ser

. de la empresa misma. Se ocupa principalmente de precisar su mercado y sus productos, y la asignación de los recursos correspondientes.

La metodología de planificación estratégica suele comprender tres grandes etapa~:

52 CLAVES· DE LA DECISION EN LA EMPRESA

1 ') El análisis estratégico.

2') Las definiciones estratégicas.

3s) Los planes de acción.·

El análisis estratégico lo comentaremos en el capítulo séptimo,. en la sección sobre el aprovechamiento de oportunidades.

En cuanto a las definiciones estratégicas, es habitual distinguir:

La misión; que const~tuye una síntesis de cuál es el negocio de la empresa (qué mer~ado, qué productos); pudiendo incluir también la referencia a valores o principios que se consideran esenciales para la vida de la empresa misma. ·

Los objetivos generales.

Las metas, que son objetivos más específicos, mensurables y acotados ·en el tiempo.

Las estrategias:

La diferenciación entre "misión", "objetivos" y "metas" es en parte convencional; responde a. una cuestión de grado en cuanto al nivel de generalidad de los objetivos incluidos en cada concepto. Los tres términos constituyen sendas 6Sp~Eict~ies dentro del mismo género: el de los objetivos, en el sentido l~to de la palabra. El proceso de elección de las estrategias es básicamente análogo al análisis- de cursos de acción (concepción, evaluación y elección). No obstante, en última instancia, la diferencia entre objetivos y estrategias es también algo convencional, de acuerdo con el concepto de la cadena de medios-fines.

En función de las grandes definiciones estratégicas se elaboran los planes concretos de acción. Aquí la planificación estratégica comienza a "bajar al llano", para integrarse con el resto de las actividades de planificación. Justamente el desafío de la estrategia es llevar dichas definiciones al terreno de los hechos. Por ello hoy en día se habla mucho de administración estratégica o management estratégico y de acción estratégica ..


En resumen, la planificación estratégica consiste en precisar los objetivos de la parte más alta de la cadena de medios-fines. Pero el punto de partida no es tanto el tránsito interno de la cadena, ni el reciclaje de problemas o decisiones puntuales. Es más bien al revés: se parte del análisis estratégico, que en sustancia consiste en un "replanteo existencial" de la empresa vis a vislsu entorno.. ·

Ahora bien, la metodología de planificación estratégica pwede con- > ciliarse perfectamente con el modelo general del proceso de toma de·

1 decisiones que hemos presentado en el capítulo anterior.

Comencemos por destacar que el análisis estratégico -base de la planificación estratégica- es aplicable al caso del aprovechamiento de· oportunidades. No es aplicable. al ·caso del problema-desvío ni al del problema de implementacióll. "~ ·... ~ ·· ~ -- ~ " ·- ~- ~---"~

. ---- ------ -- -- ·- . --- --.- -

La primera parte de las definiciones estratégicas (misi'ón, objetivos y metas) podría asimilarse a la identificación de objetivo, paso A) de la primera etapa del modelo general. Sin embargo, en la medida que existan alternativas al respecto, dicha identificación participa de las características del análisis de cursos de acción? en el sentido de que cabe concebir, evaluar y elegir alternativas.

- . La segunda parte de las definiciones estratégicas (inherente a las

estrategias) se corresp(>ride con el análisis de cursQs de acción, segunda etapa del modelo general.

Los planes de acción pueden ublea:Ue en la categoría de implementación, tercera.etapa <lel modelo gene1if .

. ~~ ~

De todos modos, el carácter convencional de la clasificación en etapas (concepto de la cadena de medios-fmes) es igualmente aplicable a la metodología de planificación estratégica como al modelo general del proceso de toma de decisiones.

54 CLAVES DE LA DE<.:tSION EN LA EMPRESA

La toma de decisiones y el manejo del cambio

Para ampliar la comprensión del proceso de toma de decisiones es interesante asimilarlo al manejo del cambio. Con este enfoque es válido redefinir ciertos elementos del modelo general, pero sin modificar la sustancia. Así podemos decir que:

El problema, en términos generales, es una situación que se quiere cambiar.

El objetivo es lo que impulsa el cambio deseado.

El problema-desvío es un cambio ocurrido contrario a lo deseado.

El aprovechamiento de oportunidades es la búsqueda dé nuevos cambios.

El análisis 'de cursos de acción es el diseno del cambio.

La planificación de la implementación es la programación específica del cambio.

Lo antedicho nos lleva a destacar cuatro conceptos inherentes al · cambio, que no deben perderse de vista a lo largo delproceso de toma de decisiones .

. El primer concepto es que el cambio, en la mayoría d~ los casos, no se logra adecuadamente si no se moviliza a la gente en el camino perseguido. Y no es lo mismo movilizar gente motivada que gente desmotivada para seguir ese camino. Esto nos lleva a todo el tema de la motivación y del liderazgo, que trasciende el marco de esta obra. Sin embargo, no queríamos dejar de sefialar dicho concepto, que enlaza la toma de decisiones, el manejo del cambio, la motivación y el lideraz-go.

El ' segundo concepto está relacionado con el anterior; se retiere a la resistencia al cambio por parte de la gente. Este concepto no debe tomarse en términos absolutos. La gente no resiste todos los cambios.


Hay cambios que la gente desea; por ejemplo: un aumento del sueldo. Esto es obvio. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones existe resistencia al cambio porque:

El cambio afecta desfavorablemente a ciertas personas. Muchos cambios, si bien son positivos pára unos, son negativos para otros.

El cambio puede tener efectos positivos y negativos para una misma persona. Y el ser humano tiene tendencia a ponderar más los efectos negativos que los positivos, sobre todo si estos últimos son a largo plazo.

Los cambios ambiciosos entusiasman a ciertas personas, pero atemorizan a otras. Esto depende del grado de optimismo, confianza en sí mismo, espíritu de sacrificio, energía disponible, etcétera.

Los efectos del cambio suelen ser dudosos. Entonces juega el miedo a la ambigüedad y la incertidumbre, y la persona se aferra al statu quo.

Puede que la persona no se oponga al cambio en sí, pero es probable que resista el cambio de situación por imposición de otra persona o de la organización.

El tercer concepto es lo que se ha denominado la curva del cambio. Este concepto sostiene que, en general, cuando se pone en marcha un cambio significativo ocurre lo siguiente: en una primera etapa, aunque el cambio sea conveniente, se observan efectos negativos (caída de la productividad, desconfianza de la gente, problemas inesperados, etc.); pero más tarde, si el cambio está bien orientado y manejado, habitualmente se revierte la tendencia, notándose un claro mejoramiento (aumento de la productividad, confianza en lá gente, solución de problemas, etc.). Esta evolución se representa de la siguiente manera:


CURVA DEL CAMBIO

TIEMPO

Los motivos de la etapa negativa suelen ser la carencia de los conocimientos y las habilidades que requiere la nueva situación, la resistencia al cambio por parte de la gente, la desaparición .de ciertos factores positivos correspondientes a la situación anterior, etc. El recupero o etapa positiva se produce gracias al aprendizaje, la asimilación psicológica del cambio, la consolidación de los factores positivos inherentes al cambio buscado, etcétera.

El cuarto concepto es el del incrementalismo. Este consiste en introducir el cambio por m~dio de pasos sucesivos, ~n donde cada paso implique una dosis de cambio no demasiado grande, de inan6l'a que el desarrollo del proceso sea digerible. La idea es minimizar la resistencia al cambio, brindar el tiempo necesano para el aprendizaje correspondiente, facilitar el monitoreo del proceso, etc. El incrementalismo tiene_ mucho que ver con la curva del cambio. Se trata de no profundizar.;.~ demasiado la etapa negativa, o de no superponer etapas negativas, para~,. evitar que la inercia descendente a~quiera una fuerza tal que atente.'--; contra la recuperación o etapa positiva. '

El incrementalismo no siempre representa la mejor estrategia. Hay situaciones que ameritan una estrategia distinta. En algunas circunstancias .. es necesario provocar el cambio de manera drástica, para lograr la

,,


sinergia de todos los' factores positivos y concentrar el ataque contra los factores negativos, porque de lo contrario se irán diluyendo los efectos buscados. La disyuntiva entre· aplicar o no el incrementalisrno depende de la situación y generalmente representa un problema com· piejo ..

. ·Los conceptos esbozados precedentemente son aplicables a lo largo de todo el proceso d~ toma de decisiones:

En la etapa de formulación del problema, para ayudar a la especificación de un problema-desvío o para iluminar el aprovechamiento de oportunidades.

En el análisis de cursos de acción o en la planificación de la implementación, a fin de proyectar efectos, contemplar pmblemas potenciales, evaluar alternativas, etcétera.

Para cerrar esta sección, deseamos citar una antigua plegaria que dice algo así: "Señor, concédeme serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar aquellas que puedo y sabiduría para reconocer la diferencia".


A fin de ampliar la comprensión del modelo general presentado en el capítulo anterior, hemos hecho ciertas comparaciones con otros modelos o ideas de diversos autores.

~· - fleJUOS visto que los criterios para evaluar cursos de acción pueden plantearse en el paso primero de identificación de objetivos (dentro de la primera etapa de formulación del problema) o bien traerse a colación en el propio paso de evaluación de cursos de acción (dentro de la segunda etapa del proceso).

Hemos citado a los autores más importantes en la materia: por una parte a Peter Drucker y por otra parte a Kepner y Tregoe y a sus seguidores. Al respecto· corresponde· destacar que no existen discrepancias


significativas entre dichos autores y nuestro modelo general. Las diferencias se refieren a cuestiones de terminología, de agrupación o de énfasis acerca de ciertos aspectos.

Hemos reseftado la metodología de planificación estratégica y observado que puede conciliarse perfectamente con el modelo general que presentamos para el proceso de toma de decisiones.

Por último, hemos asimila<'io el proceso de toma de decisiones al manejo del cambio. En este sentido hemos destacado cuatro conceptos que son aplicables a lo largo de todo el proceso de toma de decisiones, a saber:

1) El cambio, en la mayoría de los casos, no se logra adecuadamente si no se moviliza a la gente en el camino perseguido. Y no es lo mismo movilizar gente motivada que gente desmotivada.

2) En la mayoría de las situaciones, la gente ofrece resistencia al cambio.

3) Existe una curva típica del cambio, en donde se observa primero una caída o etapa negativa y luego un recupero o etapa positiva.

4) En muchas situaciones, el incrementalismo constituye una estrategia conveniente para manejar el cambio.

Capítulo Quinto

El análisis de preocupaciones


En la explicación del modelo general que hicimos en el capítulo tercero partimos de la hipótesis de que, en principio, el proceso arrancaba con el planteo de un problema determinado. Sin embargo, corresponde considerar una cuestión preliminar: dada la existencia de diversos problemas, cuál de ellos encarar primero, cuáles abordar después y tal vez cuáles no atacar nunca. Si, como dijimos más arriba, tomar decisiones equivale a planificar, lo antedicho sería algo así como "planificar la planificación", valga el juego de palabras.

En el presente capítulo trataremos el ~-]-~pisiQC.'iiP.iCi<ifiés~ que consiste preéisamente en una etapa preliminar tendiente a definir el .proceso ulterior: qué problema o problemas atacar y cuáles habrán ~de ser las estrategias para hacerlo.

El modelo clásico

En general, el modelo clásico seftala los pasos siguie~tes para el aná-lisis de preocupaciones: .

}2) Reconocer la situación. Esto comprende tanto situaciones actuales como futuras; ya sea desviaciones, amenazas u oportunidades.

22) Separar las situaciones en componentes manejables. Esto requiere:

Desglosar situacio·nes amplias en situaciones más pequeftas, definidas con mayor claridad.

Enumerar situaciones adicionales que deben ser resueltas.

32) Establecer prioridades. Esto incluye evaluár la urgencia, la ten------~---- ~-<=>a •

denci!_ y eUmJ>JlC.W (sobre los recursos, la gente, la produc-tividad, etc.) de los problemas involucrados en las situaciones.

42) Planear la resolución de las situaciones: Esto significa:

62 CLAVES DE LA · DECISION EN LA EMPRESA

Seleccionar el tipo de proceso apropiado para resolver cada situación.

Planear el quién, el qué, el dónde y el cuándo de la resolu· ción.

Fijación de prioridades

En el paso tercero del método clásico se seftalan tres factores para establecer prioridades: ~_, tendencia e in,tpacto. Los dos últimos pueden resumirse en' un solo concepto: la importancia. Sobre esta base cabe establecer con carácter general el esquema siguiente de prioridades:

Prioridad

l. Urgente e importante.

2. Urgente o importante.

3. Ni urgente ni importante.

Para evaluar la importancia de un problema, cabe considerar los siguientes factores:

Recursos en juego.

Resultados (crecimiento, costos, productividad, rentabilidad, etcétera).

Calidad de los productos o servicios involucrados.

Impacto sobre la motivación y satisfacción de la gente (uno y los demás).

Grado de aceptación de las posibles conclusiones.

Riesgos (para la organización, para uno y para los demás).

Visibilidad del problema y de sus derivaciones.

EL ANALISIS DE PREOCUPACIONES 63

Respecto de la importancia es interesante tener en cuenta la denominada "ley de Pareto" (porque su enunciación es atribuida a Vilfredo Pareto, economista y sociólogo italiano, 1848-1923 ). Esta ley dice que pocos factores suelen tener una influencia significativa sobre los resultados, en tanto que muchos tienen una influencia menor. La ley de Pareto es también cónocida como la regla del 80-20, que puede ilustrarse con los siguientes ejemplos:

801111 de las ventas en dinero proviene del 20% de los artículos.

80% del valor de los activos está constituido por un 20% de los rubros.

80% de los problemas de personal proviene de un 20% de los empleados.

Claro está que la asignación de porcentajes (80 y 20) constituye uria forma convencional de expresar el concepto. Va implícito que los porcentajes re~es bien pueden ser otros.

La ley de Pareto o regla del 80-20 puede representarse gráficamente de la siguiente manera:

FACTORES INSUMO S INPUT CAUSAS

RESULTADOS PRODUCTOS OUTPUT EFECTOS

t


· Dicha ley o regla implica que la clave de la eficacia es identificar claramente ese "20 ~ " de factores que componen el "80 ~" de los resultados, y concentrar las energías en dichos factores.

Un desarrollo de la ley de Pareto es el concepto del A8e, en donde la relación entre factores y resultados se desglosa en tres niveles, en vez de dos, a saber:

Nivel A - Unos pocos factores tienen un gran impacto sobre el resultado.

Nivel 8- Una cantidad mayor de factores tiene un impacto significativo sobre los resultados, pero proporcionalmente

. bastante menor que el nivel A.

Nivel e- Una gran cantidad de factores tiene un impacto poco significativo sobre los resultados.

La idea del A8e ha sido utilizada, por ejemplo, para establecer controles sobre los inventarios: los artículos calificados como A son objeto de controles especiales, los calificados como 8 tienen controles normales; y los calificados como e son materia de controles menores, porque el beneficio de un mayor control no ·compensaría su costo.

Formulación de preguntas críticas

El establecimiento de prioridades, así como la planificación de la resolución de los problemas, entrafl.an la formulación de ciertas pregun

. tas críticas. Del libro de Richard l. Lyles ya citado en un capítulo anterior extractamos el esquema siguiente:

Primera cuestión: Asumir o no la responsabilidad del problema:

l. ¿Qué pasa si lo ignoro?

2. ¿Se necesita alguna acción?

3. ¿Es éste el mejor momento para encarar el problema?


- Para complementar la primera cuestión:

l. ¿Está la situación cubierta por una política urgente?

2. ¿De qué manera la situación afe~ta la política?

3. ¿Cómo se relaciona la situación con las metas, objetivos y planes actuales?

La idea aquí es no perder de vista que el abordaje de cualquier problema puede constituir la modificación o excepción de algo ya establecido. Y que en esto hay que desconfiar de los apuros o .de las presiones. En principio, las políticas están para cumplirSe. Pero si son obsoletas deben ser cambiadas y es responsabilidad de la gerencia decidir al respecto.

Segunda cuestión: ¿Quién debe actuar? Opciones:

l. Asignar la persona más calificada.

2. Asignar una persona calificada.

3. Hacerlo uno mismo.

4. Asignar simultáneamente dos o más personas para que actúen en forma independiente.

5. Dividir la asignación, dándoles diferentes partes a diferentes personas.

6. Asignar un grupo a trabajar en conjunto.

7. Delegar en quien tenga más tiempo disponible.

8. Asignar a una o más personas que tengan mayor necesidad de ha~er experiencia.

9. Cualquier combinación de, las anteriores~.


Como corolario, Lyles recomienda considerar los factores siguientes, con el propósito de definir las estrategias más convenientes para el abordaje de los problemas:

l. Requerimiento de conocimientos técnicos o especiales.

2. Requerimiento de experiencia.

3. Requerimiento de habilidad para manejar el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones.

, 4. Quién se verá afectado por los resultados de la decisión.

5. Quién puede ganar o perder con dicho resultado (esto es una consideración específica del punto anterior),

6. Necesidad de credibilidad para manejar el proceso.

7. Mezcla de condiciones de calidad y de aceptación de la decisión (esto se relaciona con la denominada fórmula de Maier, que comentaremos en el próximo capítulo).

8. Necesidad de alternativas para que operen como back-up.

9. Necesidad de enfoques diversos.

1 O. Necesidad de minimizar posibles consecuencias personales adversas.

11. Requerimientos políticos (internos y externos).

12. Quién puede beneficiarse con la asignación del problema.

Conceptos adicionales

Un concepto valioso respecto del análisis de preocupaciones se basa en la siguiente clasificación secuencial, en cuanto a lo que cabe hacer con los problemas:


1) Evitarlos o prevenirlos.

2) Identificar los ya ocurridos.

3) Seleccionar los que corresponde encarar.

4) Resolverlos.

La idea central es prestar la debida atención a lo primero: evit~r o prevenir los problemas. Esto está plasmado en la conocida máxima de "más vale prevenir que curar".

Otro concepto valioso es el de Peter Drucker, fundado en la distinción entre el problema-desvío y el aprovechamiento de oportunidades. Drucker sostiene que el gerente debe brindar una dedicación significativa al aprovechamiento de oportunidades, porque aquí reside el futuro de la empresa. Si un gerente no cumple debidamente con esta función, va camino de la ruina, porque está matando el futuro, aunque resuelva perfectamente todos los problemas-desvíos. Esto es particularmente válido en el mundo actual, donde el entorno cambiante plantea .continuamente nuevos desafíos a la gerencia.

La distinción entre la formulación de un problema determinado (primera etapa del modelo general) y el análisis de preocupaeiones

• (etapa previa) puede ser convencional en mayor o menor grado. Porque . el problema planteado originalmente como "un" problema individual es susceptible de· dividirse en varios subproblemas; sobre todo si es muy amplio, genérico o complejo; entonces cabe aplicar conceptos del análisis de preocupaciones a los subproblemas identificados: Por ejemplo, es común que en las empresas se hable de un problema de motivación. Sin embargo, el análisis de este problema (especificación y determinación de causas) suele permitir su desglose en varios problemas concretos y diferenciables; verbigracia: remuneraciones, régimen de evaluación y promoción, programas de capacitación, estilo gerencial, clima organizacional, naturaleza de las tareas, etc. Esto entrafía un inventario cuyo abordaje puede justificar un análisis de preocupaciones (establecer pJ;ioridades, seleccionar procesos, asignar responsables, etcétera).

En relacióp con lo antedicho, el análisis de las fuerzas del campo, que explicaremos en el próximo capítulo. como un método aplicable ~n el análisis de problemas-desvíos,. también es utilizable para un análisis de preocupaciones de un sector o campo.determinado. Por ejemplo,


cabe hacer un listado de las fuerzas que favorecen y de las fuerzas que entorpecen el funcionamiento de un departamento, como un procedimiento para identificar problemas, para luego continuar con los otros pasos del análisis de preocupacidnes, de acuerdo con la metodología que recomienda el modelo clásico, que comentamos al principio de esta sección.


Hemos examinado el análisis de preocupaciones, que consiste en una etapa preliminar tendiente a definir el proceso ulterior: qué problema o problemas atacar y cuáles habrán de ser las estrategias para hacerlo.

Hicimos referencia al modelo clásico, que comprende cuatro pasos:

lt) Reconocer la situación.

211) Separar la situación en componentes manejables.

3 2) Establecer prioridades.

411) Planear la resolución de las situaciones.

En cuanto a la determinación de prioridades tratamos especial~ mente la ley de Pareto o regla del80-20 y el concepto del ABC.

Luego consideramos ciertas preguntas críticas que conviene hacer en el análisis de preocupaciones. ·

Por último, recordamos/determinados conceptos, entre lOs cuales cabe resaltar el enunciado por Peter F. Drucker, en el sentido de prestar la debida atención al aprovechamiento de oportunidades, en lugar de

· obnubilarse con la resolución de los problemas-desvíos.

Capítulo Sexto

La ldentlflcaclón de objedvos


Según el modelo general, la primera etapa del proceso de toma de decisiones es la formulación del problema. A su vez, dentro de esta etapa cabe distinguir la identificación de objetivos del diagnóstico de la realidad (actual o proyectada).

En el presente cap~tulo trataremos la identificación de objetivos. Para ello:

Comenzaremos por definir qué es un objetivo en el sentido 'amplio de la palabra.

Luego haremos algunas consideraciones acerca del lugar que ·ocupa la identificación de objetivos dentro del modelo general.

Posteriormenl:e analizaremos ciertos criterios para la fijación de objetivos.

"""7 Por último, examinaremos el marco de referencia para la fijación de objetivos.

Concepto de objetivo

En el capítulo tercero vimos que la toma de decisiones énfrenta · dos planos: el de los objetivo~ (qué deseamos que ocurra)'y el de. la : realidad actual o proyectada (qué ha ocurrido o qué puede ocurrir).

El problema es precisamente la brecha entre ambos planos. El proceso de toma de decisiones arranca con la formulación del problema, que consiste en el reconocimiento de esos dos planos: por una parte la identificación de objetivos (paso A del modelo general) y por otra parte el diagnóstico de la realidad (paso B del modelo general).

En dicho capítulo señalamos además que, para la toma de decisiones, los objetivos que interesan como tales son los que se mantienen como meta futura. Los objetivos establecidos en el pasado, pero que ya no representan algo a lograr, dejan de ser objetivos, quedan relegados a la categoría de antecedentes.


Desde el punto de vista conceptual, la diferencia entre los objetivos (primer plano) y la realidad proyectada inherente al diagnóstico (segundo plano) consiste en lo siguiente: los objetivos también enfocan la realidad, pero se trata de una realidad que deseamos cambiar y sobre la cual planeamos ejercer cierta acción para lograr el deseo. En tanto. la realidad proyectada por el diagnóstico es aquella que, según la primera instancia del análisis, habrá de ocurrir con independencia de nuestro deseo y de los nuevos planes de acción que podamos encarar.

Por lo tanto, cualquier cosa que pensemos para el futuro, siempre y cuando reúna los dos requisitos mencionados (deseo de cambio y plan de acción consecuente) constituye un objetivo, en el sentido lato de esta palabra. Por ejemplo, yo puedo desear un bien particular, pero si no pienso hacer nada para obtenerlo, no se trata de un objetivo. Por otra parte, puedo proyectar que, de seguir ahorrando como hasta ahora, estaré en ccmdiciones de obtener el bien; pero, si no me propongo su adquisición, tampoco existe el objetivo. Para hablar de objetivo debo desear el bien y además elaborar cierto plan de .acción para conseguirlo.

Lugar que ocupa la identificación de objetivos en el modelo general

En el modelo general presentado anteriormente, la identificación de objetivos está ubicada en primer término. No obstante, ahora es oportuno que ampliemos el marco de posibili~~.des al respecto.

Por identificación del objetivo entendemos:

La simple aceptación de un objetivo prefijado.

La definición de un nuevo objetivo.

La revisión de un objetivo prefijado·.

'En el análisis de un problema-desvío se parte, en principio, de un objetivo prefijado. Lo mismo ocurre en el caso de un problema de implementación. En cambio, en el aprovechamiento de oportu~idades se genera un nuevo objetivo. en función del diagnóstico de la realidad (actual o proyectada). Sin embargo, como dijimos más arriba, tal diagnósticq supone tácita o explícitamente el reconocimiento de un objetivo de nivel superior.

LA IDENTIFICACION DE OBJETIVOS 73

El análisis de cursos de acción (segunda etapa) comprende la identificación de objetivos al inicio, durante y al final de la etapa, a saber:

Al inicio, cuando se arranca con la especificación del problema, producto de. la etapa anterior, especificación que debe incluir la aceptación de objetivos (conforme lo indicamos en el apartado precedente).

Durante el desarrollo de la etapa, en el paso de evaluación de cursos de acción se suele traer a colación objetivos adicionales, a título de criterios de evaluación. Por ejemplo, supóngase que el objetivo aceptado como punto de partida del proceso ha sido el de lanzar un nuevo producto; posteriormente al evaluarse un curso de acción determinado, como ser aumentar significativamente la publicidad, éste es finalmente descartado por considerarse demasiado costoso; esto entrafia, tácita o explícitamente, la aceptación de un cierto objetivo de rentabilidad o de reducción de costos. ·

Al fmal de la etapa, en la elección del curso de acción a seguir, de hecho se está definiendo un nuevo objetivo. Vale decir que se déducen objetivos de menor nivel a partir de los de mayor nivel, previamente aceptados (el cómo de la cadena de medios-fines).

¡\un más, en cualquier punto del análisis de cursos de acción pueden inferirse objetivos de mayor nivel, a partir de los de mepor nivel ya identificados (el para qué de la cadena de mediosfines).

Lo dicho en los párrafos precedentes respecto de las dos primeras etapas del proceso es aplicable, en mayor o menor grado, a la tercera etapa de implementación. Esto es así por lo indicado más arriba en éuanto a que esta última etapa puede enfocarse como un nuevo proceso de formulación del problema y de análisis de cursos de acción (concepto de la cadena de medios-fines).

Por otra parte, cualquiera de las tres etapas puede dar lugar a la revisión de objetivos prefijados (concepto de reciclaje referido más arriba).


Vemos entonces que la identificación de objetivos puede ocurrir en cualquier etap~ del proceso. Cuando ubicamos la "identificación de objetivos" como un paso específico dentro de la primera etapa de-formulación del problema, nos referimos al objetivo o conjunto de objetivos que podríamos llamar críticos en cuanto al proceso en cuestión, algo así como el disparador del proceso. Sin embargo, muchos otros objetivos juegan a lo largo de todo el proceso.

Criterios para la fijación de objetivos

Más arriba dijimos que objetivo, en el sentido más amplio de la palabra, significa todo aquello que pensemos para el futuro en tanto represente un· deseo de cambio y se planifique una acción consecuente. Sin embargo, para que el proceso de toma de decisiones sea más eficiente, es conveniente que la enunciación de objetivos reúna determinadas condiciones. · En este orden, hemos extraído ciertos criterios de los conceptos de la denominada "administración por objetivos" (management by objectives) a saber:

1) Que no sólo los sectores de la organización, sino también los individuos (al menos los de cierto nivel para arriba), tengan bien identificados sus respectivos objetivos, además de sus funciones.

2) Que el objetivo se exprese en términos de resultados, y no de actividades.

3) Que el enunciado del objetivo- sea claro, en el sentido de inequívoco.

4) Que el objetivo sea prioritario.

5) Que el objetivo sea coherente con los demás objetivos pertinentes.

6) Que el objetivo sea ambicioso pero alcanzable.

7) · Que la descripciótt del objetivo incluya todos los elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea comprobable.


Esto requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad y costo del resultado a lograr.

8) Que el cumplimiento del objetivo sea limitado en el tiempo.

El listado precedente de criterios puede relaéionarse con las clásicas preguntas de quién, qué, para qué, cómo, cuánto,· con qué y cuándo:

El criterio 1) se refiere al quién.

Los criterios 2) y 3) (resultados a lograr y claridad) hacen al qué. · Y el primero de los dos pretende diferenciar el qué del cómo (sobre este punto volveremos más adelante).

Los criterios 4) y 5) (prioridad y coherencia) tratan principalmente del para qué.

El criterio 7) se refiere al cuánto (cantidad y calidad) y al con qué (costo). Asimismo, el criterio 6) (ambicioso pero alcanzable) representa una pauta respecto del cuánto.

El criterio 8) (límite en el tiempo) versa sobre el cuándo.

En al~nos textos se hace la distinción entre objetivos y metas. Los objetivos serían aquellos que, si bien pueden responder a los primeros criterios 2) y 3) inherentes al qué, no necesariamente incluyen la especificación correspondiente a los criterios 7) y 8) referentes al cuánto, con qué y cuándo; por ejemplo: "aumentar las ventas", "incrementar la rentabilidad'\ "mejorar la motivación", etc. La característica de las metas, en cambio, sería que comprenden tal espe~ificación, o al menos el cuánto y el cuándo; por ejemplo: "en el próximo mes aumen-tar las ventas en un 50% respecto del mes anterior". Otros textos, por el contrario, adoptan una terminología inversa, denominando metas al primer concepto y objetivos al segundo. Todo esto es convencional.

A continuación haremos algunos comentarios acerca de los criterios·indicados en 1) a 8).

El criterio de que, no sólo l<1s sectores de la organización, sino también los individuos (al menos los de cierto nivel para arriba) tengan bien


identificados sus respectivos objetivos, además de sus funciones, es la base para que toda la organización se mueva eficazmente en dirección a sus objetivos fundamentales. Aquí juega también el criterio de coherencia que comentaremos más adelante. Esto constituye un principio básico de buena gerencia.

El criterio de expresar el objetivo en térntinos de resultados, y no de actividades, implica una cuestión semántica. Se pretende excluir del concepto de objetivo, en sentido estricto, los procedimientos que llevan al logro del resultado, para concentrar el enfoque en el resultado mismo. Sobre esta base, se suele decir que el objetivo versa sobre el qué, mientras que el procedimiento trata del cómo.

El examen de la cadena de medios-fines nos ensena que tal distinción tiene un valor relativo; que nada es un qué o un cómo en términos absolutos. Por ejemplo, una "venta de $X" es un ,cómo para una "ganancia neta de $Y", que a su vez es otro cómo para un "dividendo de $Z". Sin embargo, cualquiera de dichos eslabones · constituye un qué en sí mismo, y además representa un para qué respecto del eslabón inferior de la cadena.

Por otra parte, observamos que en dicho ejemplo todos los eslabones están redactados en términos de un resultado, y no de una actividad. Esto podría llevarnos a pensar que la diferencia entre qué y cómo tiene dos facetas: una referente a la posición relativa dentro de la cadena de medios-fines; la otra inherente al enunciado del eslabón en sí: si es un resultado se trata de un qué, y si es una actividad se trata de un cómo. Inclusive aquí podrían hacerse consideraciones gramaticales: en el resultado predomina el sustantivo, en la actividad predomina el verbo.

No obstante, esos mismos objetivos pudieron redactarse de manera distinta, sin cambiar la sustancia ,en absoluto: "vender $X", "ganar $Y" y "pagar un dividendo de $Z". Vemos entonces que el enunciado representa, rio sólo un resultado, sino también una actividad.

Tal vez el concepto de sistemas nos pueda ayudar para clarificar la disquisición precedente. Dicho concepto nos dice que muchas situaciones pueden enfocarse sobre la base del modelo compuesto básicamente por un sistema (que a su vez comprende un input, un proceso y un


outpuf) y por un entorno~ La defmición del sistema es convencional, al menos en parte. Por ejemplo, frente a un problema de calidad de los productos de .la empresa, uno puede enfocar como sistema el proceso productivo o bien ampliar el marco del sistema a toda la empresa tomada en conjunto.

Ahora bien, pensamos que lo que la administración por objetivos ha querido decir és lo siguiente: dada una situación objeto de análisis y dado un determinado enfoque de sistemas, para facilitar el análisis es conveniente circunscribir· la definición del objetivo al output del sistema, sin detenerse en los aspectos del proceso.

En cuanto al input; éste también puede o debe formar parte de la definición del objetivo, en virtud Cle lo sefialado más arriba en 7) (precisar, no sólo la cantidad y la calidad del output, sino también el costo).

La idea de excluir el proceso de la definición del objetivo responde a tres· pautas, importantes relacionadas con la medición de la eficacia, la mediciÓn de la eficiencia y la delegación. A continuación haremos algunos comentarios al respecto.

Si en la definición del objetivo se mezcla el proceso con el resultado, éste tiende a perderse de vista. Y luego es más ambiguo medir la eficacia. La visión del cumplimiento del objetivo es más clara cuando la comparación entre resultado a lograr y resultado logrado se despeja de cuestiones de procedimiento.

Asimismo, los detalles del proceso pueden oscurecer la· relación entre e't input y el output., que es lo que interesa finalmente a la eficiencia.

La delegación juega un rol importante en el tema, por lo siguiente. La defmición de objetivos atafie, no sólo a la organización tomada en conjunto y a los miembros de la organización considerados individualmente, sino también a la relación entre los miembros, particularmente entre jefe y subordinado. La mayoría de los objetivos tiene que ver con esta relación, en mayor o menor grado. En este orden, la definición del objetivo opera como un acuerdo entre ambas partes. Y se trata de que el acuerdo esté claro, pero que al mismo tiempo el subordinado disponga de autonomía para encarar el cumplimiento del objetivo;


que el jefe no esté pennanentemente "encinia" del subordinado indicando o vigilando el proceso. Esto, en el entendimiento de que la autonomía favorece la motivación y el desarrollo del subordinado, y por ende la eficacia y la eficiencia, en última instancia. Por lo tanto, una definición de objetivos que invade el campo del proceso atenta contra la autonomía buscada.

En cuanto al criterio de que el objetivo sea prioritario cabe mencionar todos los conceptos sobre fJjación de prioridades que comentamos en el capítulo anterior, en la sección sobre análisis de preocupaciones (principio de Pareto, ABC, etcétera).

La coherencia del objetivo atafle a su inserción dentro de la cadena de medios-fines. Así puede enfocarse la integración de los objetivos (fe un individuo con los del sector de la organización al cual pertenece, los de este sector con un sector mayor, los de éste con la organización, etc. Pero no debemos perder de vista que la coherencia no puede ser absoluta; que hay objetivos contradictorios, al menos en el corto plazo; y -que muchas veces es cuestión de lograr un equilibrio entre ellos.

El criterio de que el objetivo sea ambicioso pero alcanzable radica en Jo.' siguiente: si no es ambicioso no moviliza las energías; entrafla un desaprovechamiento de oportunidades. Pero si es demasiado ambicioso, si es inalcanzable, puede ser una mala guía para la asignaCión de recursos; y además el fracaso en el logro tiende a operar como un factor desmotivante de la gente.

Él criterio de que el enunciado del objetivo sea claro o inequívoco es más bien obvio. Pero su profundización está asociada con el criterio de que la descripción del objetivo incluya todos los elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea comprobable, lo cual requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad y costo.

La administración por objetivos ha significado un verdadero avance en el enfoque de la gerencia al enfatizar su demanda de precisión en la definición· de ciertos objetivos: En esto libró una batalla justificada contra una ambigüedad que era causa de irresponsabilidad e ineficacia. Sin embargo, no debe caerse en la exageración de quitarles valor a ciertos enunciados de objetivos porque no respondan a los requisitos mencionados.


En este punto debemos tener en cuenta que existen áreas en donde la precisión de los atributos de cantidad, calidad y costo es viable e incluso recomendable; por ejemplo, en muchos aspectos inherentes al crecimiento, la rentabilidad, la productividad, las· especificaciones técnicas de un producto, etc. Pero existen otras áreas en donde tal precisión es muy difícil, si no imposible; por ejemplo, el respeto a la gente, el espíritu de equipo, ciertos aspectos de la atención al cliente, la creatividad e innovación, etcétera.

Aquí podríamos hacer algunas disquisiciones terminológicas. Por ejemplo, hablar de objetivos tangibles y de objetivos intangibles; o hacer una diferenciación entre objetivos propiamente dichos por un lado (resultados a lograr, con especificación de cantidad, calidad, etc.) y valores, pautas o políticas por otro lado, etc. La elección de una determinada terminología es básicamente convencional. Y no representa la cuestión más t importante. En nuestra opinión, el quid de la cuestión es lo que comentamos en el párrafo siguiente.

Para una buena gerencia es clave lograr un justo equilibrio entre los objetivos comprobables (en los términos que establece la administración por objetivos) y los objetivos intangibles o valores (o como quiera llamárselos). Por ejemplo,' es necesario que estén claros los objetivos cuantitativos de un sector de la organización, a fm de promover y controlar debidamente su eficacia y eficiencia. Pero es posible que tal sector, en aras de lograr dichos objetivos, sacrifique valores que ~on importantes para la organización, o inclusive para el propio sector. Tal es el caso de los logros de un sector a ~xpensas de falta de colaboración con otro sector, o de la motivación de la gente, etc. En consecuencia, la organización debe privilegiar también valOres tales como espíritu de colaboración, cuidado de la gente, etc., a fin de evitar tales desequilibrios.

Ciertas publicaciones de los últimos tiempos enfatizan la importancia de que las empresas tengan o desarrollen este tipo de "valores compartidos" u "objetivos de alto nivel" a fin de lograr el éxito. 'No debernos tornar esta corriente como un movimiento contrario a la administración por objetivos, sino más bien como un proceso dialéctico de permanente aprendizaje.

El criterio de que el objetivo sea limitado en el tiempo es aplicable en genéral a los objetivos comprobahles comentados precedentemente.

80 CLAVES DE LA J>ECISION EN LA EMPRESA

Marco de referencia para fijar objetivos

.En los párrafos precedentes hemos examinado ciertos criterios para la fijación de objetivos que han sido desarrollados principalmente por la denominada administración por objetivos. Adicionalmente, es interesante considerar las altet:nativas que existen en cuanto al marco de referencia que se toma para fijar un objetivo. En este sentido cabe distinguir:

1) Los resultados propios logrados en el pasado.

2) Los resultados de la competencia.

3) Las oportunidades.

4) Los recursos.

5) Los resultados esperados por el n:ivel superior.

En general los resultados propios logrados .en el pasado conforman un antecedente sumamente valioso. Sin embargo, deben reconocerse dos limitaciones importantes:

No necesariamente representan un buen estándar. Si son inferiores a lo que deberían, su extrapolación como objetivo futuro implica perseguir un nivel inferior de rendimiento. E~to es par• ticularmente aplicable a los gastos, pues existe cierta tendencia natural a gastar lo mismo o más que antes. El concepto básico del "presupuesto base cero" responde a esta preocupación. Se trata de no aceptar per se los resultados del pasado, sino de replantear integralmente las partidas del presupuesto.

Aunque los resultados logrados en el pasado hayan significado un ·buen estándar en su momento, puede que no lo sean en la actualidad, debido al cambio en las condiciones.

Los resultados d~ la competencia constituyen en muchos casos un dato preciado, precisamente para mejorar las condicione~, competitivas. No obstante cabe sef'l.alai limitaciones similares a las indicadas .para los


resultados propios logrados en el pasado: no necesariamente representan un buen estándar y corresponde tener en cuenta las distintas condiciones que median entre los resultados de la competencia y los propios.

En el aprovechamiento de las nuevas óportunidades radica el desarrollo futuro, más allá de los resultados propios del pasado y de los de la competencia. Pero aquí el peligro mayor puede radicar en visiones demasiado optimistas. Por ello es conveniente no perder de vista dichos resultados, ni la disponibilidad de los recursos.

Es normal que los objetivos se basen en los recursos disponibles. Esto es algo así corno preguntar: ¿qué puedo hacer con los recursos que tengo?

Los resultados esperados por el nivel superior suelen tener una influencia significativa. Pero su validez depende de cómo se encare el proceso por el cual el nivel superior deca!lta los objetivos hacia abajo: unas veces este proceso concuerda c~n un adecuado enfoque de la cadena de medios-fines; mas otras veces los resultados esperados responden a pretensiones exageradas o neuróticas del nivel superior.

Resumen de este capítulo ·

En sentido lato, hemos definido el objetivo corno cualquier cosa que pensemos para el futuro, siempre y cuando reúna los dos requisitos sigUientes: deseo de cambio y plan de acción consecuente.

Dentro del modelo general para· el proceso de toma de decisiones, hemos ubicado la identificación de objetivos corno el primer paso de la primera etapa de formulación del problema. Sin embargo, hemos

. destacado que adicionalmente dicha identificación se puede producir en cualquiera de las otras etapas del proceso.

Hemos seftalado criterios para 1~ fijación de objetivos que tienen que ver con el quién, el qué, el para qué, el cómo, el cudnto, 1el con qué y el cudndo:


1) Que no sólo los sectores de la organización, sino también los individuos (al menos los de cierto nivel para arriba), tengan bien identificados sus respectivos objetivos, además de sus funciones.

2) Que el objetivo se exprese en términos de resultados, y no de actividades.

3) Que el enunciado del objetivo sea claro, en el sentido de inequívoca.

4) Que el objetivo sea prioritario.

5) Que el objetivo sea coherente con los demás objetivos pertinentes.

6) Que el objetivo sea ambicioso pero alcanzable.

7) Que la descripción d.el objetivo incluya todos los elementos necesarios para que luego su cumplimi~nto sea comprobable. Esto requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad y costo del resultado a lograr.

8) Que el cumplimiento del objetivo sea limitado en el tiempo.

Finalmente, hemos examinado el marco de referencia para la fijación de los objetivos, distinguiendo:

·1) Los resultados propi0s logrados en el pasado.

2) Los resultados de la competencia.

3) Las oportunidades.

4) Los recursos.

5) Los resultados esperados por el nivel superior.

Capítulo Sépdmo

El diagnóstico de la reaUdad


En el capítulo tercero hemos presentado un modelo general del proceso de toma de decisiones. Allí vimos que el proceso comprende tres etapas fundamentales:

1) La formulación del problema.

11) El análisis de cursos de acción.

111) La planificación de la implementación.

A su vez, dentro de la formulación del problema distinguimos:

A) La identificación de objetivos.

B) El diagnóstico de la realidad (actual o proyectada).

En el capítulo inmediato anterior examinamos la identificación de objetivos. En el presente capítulo trataremos el diagnóstico de la realP :da<t? Para ello mantendremos la distinción entre el problema-desvío; el de implementación y el de aprovechamiento de oporhfnfaa(fé·s.'Sin

b ~~~~==-~.o.·~o.~--- ~=·~·=••-~••••~--=-~-"~--~---···''·· ••• • • • em argo:

En el campo de los problemas-desvíos cabe diferenciar el pro-• blema actual del problema potencial. Por lo tanto, incluiremos sendas secciones para analizar ambos tipos de problema.

El problema de implementación lo trataremos en el capítulo noveno al comentar la tercera etapa del modelo.

Por lo tanto, este capítulo comprenderá las secciones siguientes:

El análisis del problema -desvío actual.

El análisis de problemas potenciales.

El aprovechamiento de oportunidades.

86 CLAVES DE LA DECISION EN LA EMfRESA

Análisis del problema-desvío actual

El problema-desvío existe cuando el objetivo e~tá prefijado y la realidad no responde al objetivo; o sea cuando "no estoy donde quería estar".

El gráfico que sigue ilustra el campo del análisis del problemadesvío.

PROBLEMA DESVIO ACTUAL

OBJETIVOS

¿CAUSA? --+ 4---:BRECHA

REALIDAD

El modelo clásico recomienda los pasos siguientes para el análisis del problema-desvío:

}2) Enunciado preliminar del problema. Esto implica la identificación del objetivo y el reconocimiento de un desvío con respecto al cumplimiento del objetivo.

2 2) La profundización del enunciado del problema en sus cuatro dimensiones de identidad, ubicación, tiempo y magnitud, a través de las_ preguntas qué, dónde, cuándo y cuánto. Esto lleva a precisar "qué es" y "qué no es" el problema.

EL DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD 87

3 2) La búsqueda de "distingos" o detalles que caractericen lo que el problema es en las cuatro dimensiones indicadas en el paso anterior.

4e) El examen de cada distingo para determinar si además representa un "cambio" en el desarrollo de los acontecimientos.

5 e) La concepción de posibles causas del problema, tomando en cuenta los distingos y cambios.

6e) La evaluación de la validez de las relaciones de causa-efecto concebidas.

72) La verificación de la verdadera causa del problema.

Todos los pasos indicados requieren la obtención de la información pertinente.

En síntesis, el análisis del problema-desvío:

parte de un objetivo prefijado y de un ·enunciado preliminar del problema;

comprende la obtención y el análisis de información inherente al problema;

y concluye con la especificación del problem,a y la determinación de sus causas.

La adecuada determinación de causas entrafia dos cuestiones muy entrelazadas: una es· la diferenciación entre causas verdaderas y causas ficticias; la otra se refiere a cuán lejos corresponde ir en la profundización de las causas.

En cuanto a la diferenciación entre .causas verdaderas y ficticias, vale la pena traer a colación algunos conceptos vertidos por Hillel J. Einhom y Robín M. Hogarth en su artículo Decision making: going forward in reverse, publicado en el número de enero-febrero de 1987 de la Harvard Business Review. Los autores sefíalan que la búsqueda de causas relevantes entrafía la ide(ntificación de. indicios de causalidad. En este aspecto, ellos distinguen cuatro categorías- de indicios:


Orden en el tiempo (la presunta causa operó antes que el efecto).

Proximidad (la presunta causa está cerca del efecto, ya sea en el tiempo o en el espacio) .

. Correlación (la presunta causa varía en línea con el efecto).

Similitud (la relación entre causa y efecto tiene cierto parecido con la relación de otro fenómeno análogo o metáfora; por ejemplo, para tratar de entender cómo funciona el cerebro, asimilarlo a una computadora) .

. Einhorn y Hogarth destacan que los indicios de causalidad no nece~ sanamente prueban la conexión buscada. Y sefialan los peligros de un análisis superficial al respecto. Dichos autores sugieren ciertos enfoques para mejorar el análisis:

l. Usar varias analogías o metáforas, , en lugar de circunscribirse a una.

2. No descansar en un solo indicio.

3. Someter los indicios al test del "abogado del diablo".

4. Evaluar la fuerZa de los eslabones de la cadena de causa-efecto, sobre . todo en escenarios complejos que implican cadenas de múltiples eslabones. Aquí debe tenerse en cuenta que la resistencia de una cadena es igual a la de su eslabón más débil.

5. Concebir y probar relaciones alternativas. Dicho sea de paso, esto significa que la creatividad es importante, no sólo en la concepción de cursos de acción, sino también en la etapa de análisis del problema.

Un error común es la inferencia de que un acontecimiento es la. causa de otro simplemente porque el primero es anterior al segundo. Esto en lógica se denomina la falacia de la "causa falsa".

EL DIAGNOSTICO DE ·LA REALIDAD 89

Con respecto a la profundización de las causas, la idea es remontar la cadena de causas -efectos lo suficiente como para estar en condiciones de encarar la solución más adecuada. Tomemos un ejemplo simple para ilustrar este concepto: una persona tiene fiebre y la causa es cierta enfermedad; ésta es recurrente en la persona y se origina en comportamientos habituales e inadecuados; estos comportamientos, a su vez, se deben a una actitl:ld de descuido personal motivada por determinados factores psicológicos. La solución completa del problemá no es por supuesto bajar la fiebre con pafios fríos. Pero tampoco lo es sólo tomar un antibiótico para curar la enfermedad actual. Es necesario encarar los fáctores psicológicos que engendran los comportamientos que ocasionan la enfermedad; de lo contrario, ésta volverá a repetirse, probablemente en peores condiciones. Por lo tanto, para lograr la solución completa es preciso diagnosticar con claridad dichos factores psicológicos.

Para el análisis de problemas-desvíqs es utilizable el método denominado "análisis del campo de fuerzas" (force-fteld ana!ysis). Este método, desarrollado por Kurt Lewin, consiste en ·lo siguiente. Dada la situación inherente a un problema se identifican:

por una parte, las fuerzas que tienden a mejorar la situación (factores positivos);

y, por otra parte, las fuerzas que tienden a empeorar la situación (factores negativos).

La identificación sirve, no sólo para hacer un diagnóstico de la situación, sino también para orientar los cursos de acción (a considerar en la etapa siguiente del proceso).

El anális~s del campo de fuerzas se puede volcar en una hoja con una raya. al medio, en donde se colocan a la izquierda las fuerzas que favorecen y a la derecha las que entorpecen. Cabe sofisticar el análisis asignándole valores numéricos a cada fuerza, representativos de su influencia relativa.

A ·continuación figura un ejemplo de análisis del campo de fuerzas correspondiente a un problema en el funci()namiento de un grupo de trabajo:


ENUNCIADO PRELIMINAR DEL PROBLEMA: Ineficiencia e ineficacia del grupo de trabajo

Fuerzas que favorecen . Fuerzas que entorpecen

Buenas relaciones interpersonales entre los miembros.

Capacidad técnica de los miembros.

liderazgo técnico del jefe.

Apoyo de la alta gerencia.

Análisis de problemas potenciales

Actitudes autoritarias/ excesiva participación de algunos.

Escasa participación de otros.

Jefe/líder demasiado transigente.

Falta de objetivos claros.

Falta de metodología para el proceso de decisiones.

En ciertos textos sobre toma de decisiones se presenta el análisis de problemas potenciales como una etapa separada del análisis de problemas y del análisis de cursos de acción.

Por ejemplo, Kepner y Tregoe, en su obra ya citada en el capítulo tercero, dicen lo siguiente:

"El Análisis de Problemas Potenciales es un procedimiento que nos permite caminar hacia el futuro, ver lo que puede deparamos, y regresar al presente para actuar ahora que podemos obtener el mayor beneficio ... Por su parte, el Análisis de Problema¡; (desvíos actuales) y el Análisis de. Decisiones (de cursos de acción) se .usan cuando resultan necesarios para resolver preocupaciones inmediaGs"y CVisiole's. El uso del Análisis de Problemas y de Deeision~s lo requieren lÓs casos del momento; el uso del Análisis de Problemas Potenciales es un acto voluntario de prudencia".

Según el modelo clásico, el análisis de problemas potenciales comprende los cuatro pasos siguientes:

lt) Identificación de las áreas críticas.


22) Identificación de problemas potenciales específicos. Esto implica una problemática de qué, dónde, cudndo y cudnto análoga a la indicada para los problemas -desvíos.

32) Identificación de causas probables y de acciones preventivas.

42) Identificación de acciones contingentes.

Como puede colegirse, el análisis de problemas potenciales es al futuro lo que el análisis de los desvíos actuales es al presente y al pasado; con la diferencia de que el primero:

Requiere ~ás imaginación (no es lo mismo concebir el futuro que observar el presente o el pasado).

Tiene la posibilidad de contemplar acciones preventivas y contingentes.

A continuación mostramos la representación gráfica del campo de los problemas potenciales:

PROBLEMA POTENCIAL

OlJJETIVOS

+-BRECHA

REALIDAD , (PROYECCION)

92 CLAVES DE LA DEC'ISION EN LA EMPRESA

El análisis de problemas potenciales puede encararse como:

Un complemento del análisis de problemas-desvíos. Al respecto. téngase en cuenta que el carácter actual o potencial de un problema puede ser relativo: un mismo problema bien puede tener connotaciones actuales y connotaciones futuras. Por ejemplo-, la vigencia de un régimen de control de· precios significa un problema-desvío para una empresa (precios de venta menores en comparación con los objetivos fijados). Pero esa misma vigencia entrafla un problema potencial en cuanto a los efectos fut1.,1ros que habrá de tener el mantenimiento del régimen.

Una parte del análisis de cursos de acción, correspondiente al paso de evaluación. Por ejemplo, la empresa está evaluando · diversas alternativas para aumentar sus ventas. Una de ellas es abrir una sucursal en un país extranjero. Y en este país existe la probabilidad de que se implante un régimen .de control de precios.

Un proceso separado. El análisis de problemas potenciales puede plantearse a raíz de nuevos elementos de juicio que ame- · ritan revisar o proteger una decisión tomada con anterioridad. Por ejemplo, la empresa ya ha decidido sus objetivos, estrategias y políticas de venta. Pero ahora se anuncia en los periódicos que es probable el establecimiento de un nuevo régimen de· control de precios.

El a¡>rovechamiento de oportunidades

En. el capítulo tercero dijimos que el aprovechamiento de oportunidades constituy~ un problema distinto del problema-desvío o del problema de implementación. En el problema-desvío el objetivo en cuestión ya está prefijado y la realidad (actual o proyectada) no re~ponde o puede lleg;u a no responder al objetivo. El mero problema de

· implementación también parte de un objetivo prefijado, pero la cuestión central no es un desvío, sino la necesidad de definir cómo se va a

· concretar el objetivo. En cambio, en el aprovechamiento de oportunidades se establece un p:uevo objetivo, a partir de un.cierto diagnóstico


de la realidad. Sin embargo, aclaramos que este diagnóstico habrá surgido porque se supone (tácita o explícitamente) un objetivo previo de nivel más general.

También sefialamos que la distinción entre el problema-desvío, el problema de implementación y el aprovechamiento de oportunidades es válida a título de un esquema primario que .facilita.el análisis. En la práctica, muchas situaciones concretas combinan características de varios tipos de problemas. Desde el punto de vista conceptual el problema-desvío es el más diferenciable, precisamente por la presencia del desvío; mientras que la distinción entre el problema de implementación y el aprovechamiento de oportunidades es una cuestión bastante relativa.

La generación de un nuevo objetivo se produce a través de dos fenómenos:

A) La inferencia de un objetivo de menor nivel a partir de un objetivo de mayor nivel. Vale decir el cómo deJa cadena de mediosfines, que consideramos en un capítulo anterior.

B) Lo que aquí llamaremos "análisis estratégico" y que comentaremos en el resto de esta sección.

Pero antes debemos hacer una aclaración importante: no es que A) o B) sean mutuamente excluyentes; al contrario, son ~ás bien complementarios. Sin embargo, la participación de A) o de B) en el proceso varía según las circunstancias. Hay casos en donde pretiomina A); entonces se suele hablar de un problema "de implementación", o algo por el estilo. Si, en cambio, predomina B), la situación tiende a identificarse como de "aprovechamiento de oportunidades".

Lo que aquí hemos dado en llamar análisis estratégico es una etapa típica de la planificación estratégica de una empresa o de una unidad de negocios (división, subsidiaria, etc., .según corresponda). Sin embargo, el análisis estratégico puede tener aplicaciones que van más allá de dicha planificación. Trataremos de ilustrar este aserto en los párrafos siguientes.

Cualquier sector de una empresa o inclusive cualquier individuo dentro de la empresa (y no sólo una empresa o una unidad de negocios


tomada en conjunto) puede enfocarse a sí mismo como un sistema; vale 'decir que tiene un input, un proceso y un output, y que el sistema está ubicado en un entorno. El output constituye la relación esencial del sistema (empresa, sector, individuo, etc.) con el entorno; hace a la razón de ser del sistema.

Para una empresa o unidad de negocios el output está dado por sus productos y servicios. La misión de una empresa o unidad de negocios, núcleo de su planificación estratégica, consiste precisamente en una definición general de tal output; o sea la inserción en el entorno. Pero este concepto de misión es extrapolable a un sector de la empresa o a un individuo dentro de la empresa. Por ejemplo,la m~sión de un centro de cómputos habrá de ser la prestación de ciertos servicios que atañen a las necesidades de información de otros sectores de la empresa.

En la planificación estratégica de una empresa o unidad de negocios, la misión se define en base al análisis estratégico. Este comprende dos campos fundamentales:

El análisis externo, que trata principalmente de las condiciones generales del entorno (económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.) que afectan o pueden llegar a afectar la vida de la empresa; así como también las condiciones específicas del mercado, los clientes y la competencia. Este análisis se suele sintetizar en· términos de las "oportunidades" y "amenazas" que ofrece el medio externo.

El análisis interno, que es común desglosar en "fuerzas" y "debilidades" de cara á la competencia y demás condiciones del medio externo.

El cuadro siguiente resume el esquema del análisis estratégico:

POSITJYO NEGATIVO

INTERNO FUERZAS DEBILIDADES

EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS


En inglés, este esquema se acostumbra caracterizar con la sigla SWOT, representativa de strengths (fuerzas), weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (amenazas).

La idea es plasmar la misión y demás definiciones estratégicas en función_ del' análisis estratégico, de manera de aprovechar al máximo las oportunidades y· protegerse contra las amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades.

Ahora bien, dicho esquema de análisis estratégico puede emplearse perfectamente para examinar la situación de un sector de la empresa o de un individuo dentro de la empresa, de cara a su entorno. En este orden de cosas, para un sector o sujeto (el sistema en.cuestión) el resto de la empresa integra el entorno.

El aprovechamiento de oportunidades puede ubicarse dentro del esquema de análisis estratégico. El problema inherente a tal aprovechamiento se da cuando el sujeto de la decisión replantea total o parcialmente su análisis estratégico, porque resuelve proceder así o porque nueva información lo impulsa al replanteo.

Tomemos ejemplos para ilustrar estos conceptos. Supongamos que un sector de la empresa afronta el problema de que su eficacia (básicamente cantidad o calidad de su output) o su eficiencia (relación entre el input y el output) no responden a los estándares prefijados. En este caso se trataría de un problema-desvío. Mas ahora, en cambio, imaginemos que la eficacia o la eficiencia responden a los estándares prefijados; pero que el sector decide encarar un mejoramiento de su eficacia, para responder más certeramente a las necesidades de los usuarios de sus servicios, y esto puede ocurrir por iniciativa del propio sector o porque le llega información orientada en tal sentido; o bien que el sector decide optimizar su eficiencia, porque el pulso del entorno así se lo aconseja o porque nuevas técnicas aparecidas en el mercado ahora permitirían la optimización. En esta segunda serie de alternativas ya no se trataría de un problema-desvío, sino del aprovechamiento de oportunidades. El diagnóstico de la realidad, correspondiente a una adecuada formulación del problema; participaría en mayor o menor grado del esquema de análisis estratégico.


Los ejemplos precedentes sirven también para ilustrar lo relativo a la distinción entre el problema-desvío y el aprovechamiento de oportunidades. La distinción depende de si se parte o no de la hipótesis de un desvío (objetivo no cumplido). Planteada la intención de mejorar la eficacia o la eficiencia, la distinción puede ser irrelevante. Esto ·nos lleva a que la metodología del análisis del problema-desvío, tratada en una sección anterior, bien puede combinarse con la del análisis estratégico.


El problema -desvío .actual existe cuando la realidad no responde al ob)~tiv_o prefJjado, cuando "algo ándi in al'~:- su-anáiisltparte i>reCI~ samente de la identificación de tal objetivo y de un enunciado preliminar del problema; comprende la obtención y el análisis de infQIDlación inh~re1¡1_te al problema; y c~mc!gx_e .c~f1_11i~f!spes_if!S~~i<)ri-~iLProblema -Y fa determinación de sus causas. Una técnica utilizable para elanálisis de un problem~~d~;ví~ es ~('análisis de fuerzas del campo, diseñado por Kurt Lewin.

El análisis de problemas potenciales es al futuro lo que el análisis de problemas-desvíos actuales es al presente y a}pasa.~o, coidaéfífe: rencia de que aquél:

Requiere más imaginación.

Tiene la pos~bilidad de contemplar acciones preventivas y contingentes.

El análisis de problemas potenciales puede encararse como:

Un complemento del análisis de problemas-desvíos actuales.

Una parte del análisis de cursos de acción, correspondiente al paso de evaluación.

Un proceso separado.


El aprovechamiento de oportunidades: ~ L -'- e

Ji""ysupone un objetivo u objetivos (implícitos o explícitos) de niyel ,general.

Jt./ Se activa con un diagnóstico de la realidad,. que habrá de respol)der total o parcialmente al esquema de análisis estratégico, que comprende el análisis externo (oportunidades y amenazas) y el análisis interno (fuerzas y debilidades).

_¡;. Deriva en la fijación, al menos tentativa, de un objetivo u objetivos más específicos, cuyo logro implica el análisis de cursos de acción, etapa siguiente del proceso.

Capítulo Octavo

El anáUsis de cursos de acción


En el modelo general ubicamos el análisis de cursos de acción como una segunda etapa, luego de la primera correspondiente a la formulación del problema, que analizamos en los dos capítulos inmediatos anteriores.

La figura que sigue muestra el campo del análisis de cursos de acción:

CURSOS DE ACCION

OBJETIVOS

ALTERNATIVAS

REALIDAD

El análisis de cursos de acción comprende tres pasos fundamentales:

12) Concepción de posibles cursos de acción.

2 2) Evaluación de los cursos de acción.

31!) Elección del curso de acción a seguir.

En el presente capítulo destinaremos sendas secciones para cada uno de los pasos indicados. Pero antes haremos ciertas aclaraciones en cuanto a los pasos previos que han sido propuestos por algunos autores.


Pasos previos

Ciertos textos indican dos pasos previos, en adición a los tres indicados en la sección anterior; a saber:

El enunciado de la decisión a tomar.

La identificación de criterios para la evaluación.

El enunciado de la decisión surge de la formulación del problema. Los textos que plantean el análisis de cursos de acción (o análisis de decisión) como un proceso separado de la formulación del problema es lógico que establezcan el paso previo de enunciar la decisión. Nosotros, dado que en el modelo general planteamos el análisis de cursos de acción como la etapa siguiente a la formulación del problema, con esta primera etapa damos por sentado el enunciado de la decisión.

En cuanto al anticipo de criterios para la evaluación, en el capítulo cuarto hicimos algunos comentarios. Allí seftalamos ventajas y desventajas de tal anticipo. En nuestra opinión, éste es preferible cuando los criterios 'Son operativos y· no atentan contra la creativida9 necesaria · para la concepción de alternativas. Por ejemplo, si la decisión a tomar es cómo cubrir la vacante de un puesto de trabajo, es probable que convenga establecer criterios en cuanto a los requisitos del candidato, rango de remuneración, etc., antes de concebir y evalu~ alternativas.

El modelo clásico, en su análisis de decisión, es.tablece los pasos siguientes:

l2) El enunciado de la decisión.

22) La identificación de objetivos para la decisión.

3 2) La generación y evaluación de alternativas, que culminan con la elección o decisión.

Retomando el ejemplo del párrafo precedente, el enunciado de la decisión sería "cubrir la vacante del puesto de trabajo". Nótese que esto constituye el objetivo específico t¡ue opera como disparador del

. proceso y que en nuestro modelo general lo ubicamos como paso A) de la primera etapa de formulación del problema.

EL ANALISIS DE CURSOS DE ACCION 103

Siguiendo con el ejemplo, la identificación de objetivos para la deci~ sión (segundo paso del análisis de decisión del modelo clásico) serían los requisitos del candidato, el rango de remuneración, etc. Esto equivale a lo que nosotros llamamos criterios. En el capítulo anterior aclaramos lo siguiente: en la medida que los criterios se definan antes de la concepción y evaluación de cursos de acción, configuran un adicional del mencionado paso A) de la etapa de formulación del problema.

En síntesis, en nuestro modelo del proceso de toma de decisiones. los dos pasos previos en cuestión (el ,enunciado de la decisión y la identificación de criterios para la evaluación) integran la f()rmulación del problema.

La concepción de posibles cursos de acción

La concepción de posibles cursos de acción es el paso de la etapa que demanda mayor creatividad. Aquí debemos tener en cuenta que suelen existir dos barreras importantes contra la creatividad.

La primera barrera la constituye la evaluación prematura. Esto es particularmente válido en los procesos grupales. Por ejemplo, si alguien propone una idea y a continuación otro la desacredita, es probable que el proponente se sienta intimidado para lanzar una segunda idea; y es probable también que un tercero sienta lo propio, por temor al ridículo o algo por el estilo.

La. segunda barrera contra la creatividad está dada por la tendencia común a encarar los problemas en base a ciertos patrones o rutinas que son familiares, en donde uno se siente más confortable. Esto les suele ocurrir tanto a los grupos como a los individuos.

Además, existen factores emocionales que atentan contra la creatividad, como ser la impaciencia, la timidez, el miedo a tomar riesgos, la falta de confianza en sí mismo, la carencia .de interés, etcétera.

Por ello es importante el empleo de técnicas que favorecen la creatividad. Existen técnicas individuales como la suspensión, la cinemática, la asociación de ideas, los suefios deliberados, la oposición, la morfología, la transformación, etc. También existen técnicas grupales


como el brain-storming (o tormenta de ideas), la sinéctica, la técnica del grupo nominal, etc. El examen de dichas téc~icas escapa al alcance de este trabajo.

La evaluación de cursos de acción

La evaluación de cursos de acción requiere:

La proyección de sus efectos.

Su ponderación en función de los criterios pertinentes.

La proyección de los efectos debe incluir el examen anticipado de los problemas de implementación que puedan afectar la decisión. Esto lo comentamos en el capítulo anterior. Allí sefialamos que si, de todos modos, la implementación se maneja como una tercera etapa, posterior a la decisión clave, siempre cabe la posibilidad del reciclaje; o sea la revisión ulterior de la decisión clave, a raíz de los inconvenientes de implementación que ella acarrea.

Para la proyección de los efectos hay dos preguntas fundamentales:

¿Qué puede pasar? (con este curso de acción);

¿Qué podemos hacer si pasa tal cosa?

En el idioma inglés estas dos preguntas se suelen resumir con la combinación so what? what if?

Dichas preguntas pueden derivar en un análisis de problemas potenciales de acuerdo con la metodología que tratamos en el capítulo anterior, para cada una de las alternativas que lo justifiquen.

La ponderación de las alternativas debe hacerse en función de los criterios pertinentes. Como sefialamos en el capítulo anterior, los criterios comprenden:

Restricciones u otras pautas en cuanto al empleo de recursos.

Principios, políticas u otras normas que deban cumplirse.

Atributos o estándares que tienen que satisfacer el producto objeto de la.decisión.

Otros objetivos que corresponda considerar.

.EL ANALISIS DE CURSOS DE ACCION 105

Más arriba evaluamos la posibilidad de identificar dichos criterios en un paso anterior a la concepción y evaluación de los cursos de acción. Ahora examinaremos el tratamiento de los criterios, se hayan o no identificado con anticipación.

Alex F. Osborn, en su obra Applied imagination (edición de Charles Scribner's Sons, 1979), sefiala que, para facilitar el proceso de evaluación, a menudo es conveniente crear un listado o check-list de criterios. Y a continuación brinda el ejemplo siguiente:

1) ¿Es la idea suficientemente simple?

2) ¿Es compatible con la naturaleza humana?

3) ¿Es oportuna?

4) ¿Es factible?

Luego dicho autor cita el check-list que usa la Marina de los Estados Unidos de América, y que vale la pena repetir aquí:

1) ¿Se incrementará la producción o mejorará la calidad?

2) ¿Representa un empleo más eficiente de los recursos humanos?

3) ¿Mejora métodos de operación, mantenimiento o construcción?

4) ¿Constituye· una mejora en las máquinas y herramientas actua-les?

5) ¿Mejora la seguridad?

6) ¿Evita el despilfarro o conserva materiales?

7) ¿Elimina trabajo innecesario?

8) ¿Reduce costos?

9) ¿Mejora los métodos actuales?

1 0) ¿Mejorará las condiciones de trabajo?

La relación entre criterios y alternativas puede analizarse en una planilla con forma de matriz (en inglés esta planilla suele llamarse checkerboard). Como desglose o tabulado horizontal se asigna una columna a cada criterio a considerar. Como desarrollo vertical se asigna una línea a cada alternativa. En cada "cruce" o "casillero" se sintetiza


el comentario referente a cómo juega el criterio en cuestión (columna) respecto de la alternativa examinada (línea). Esta ·planilla brinda una visión global comparativa que suele ser de utilidad. Además, los cruces o casilleros invitan a la creatividad para con_cebir aspectos no contemplados en un primer momento.

Dicha planilla tendría la estructura siguiente (suponiendo seis alternativas 1 a VI y cinco criterios A a E):

CUADRO Nro. 1

ALTER- CRITERIOS

NATÍVAS TOTAL

A B e D E

I

11

III

.IV

V

VI

Es factible usar la planilla para asignar puntaje a cada cruce o casillero, representativo de la medida en que la alternativa satisface el criterio. De esta manera, se puede lograr un puntaje total para cada alternativa (línea), sumando los respectivos puntajes individuales de las columnas.

Por ejemplo (sobre la base del cuadro N e 1 ):

CUADRO Nro. 2

ALTER- CRITERIOS TOTAL

NATIVAS A B e D E

1 1 5 8 9 10 33

11 o 10 7 7 8 32

-III 4 3 8 10 5 30

IV 9 o 6 8 1 24

V 3 2 7 5 10 27

VI 1 6 8 3 3 21


El cómputo del · puntaje se puede sofisticar asignando valores numéricos a cada uno de los criterios, representativos de su importancia relativa. Por ejemplo, tomando como base el cuadro Na 2, darle valor 5 a A, 4 a B, 3 a C, 2 a D y 1 a E. Esto redundaría en el cuadro siguiente (en cada casillero figura el número que resulta de multiplicar el valor del criterio por el puntaje asignado en el cuadro Na 2):

CUADRO Nro. 3

ALTER· CRITERIOS Y SUS VALORES

TOTAL NATIVAS A= 5 B = 4 e= 3 D = 2 .E= 1

I 5 20 24 18 10 77

11 o 40 21 14 8 83

III 20 12 24 20 5 81

N 45 o 18 16 1 80

V 15 8 21 10 10 64

VI 5 24 24 6 3 62

El modelo clásico propugna que los objetivos que deben operar como criterios de evaluación se clasifiquen en obligatorios y deseados, y que con estos últimos se les asigne un valor numérico en forma similar a la indicada en el cuadro Na 3. Entonces, alos fines de la evaluación, se ponderan los cursos de acción en función de:

Si cumplen con los objetivos obligatorios. La alternativa que no los cumple se descarta.

En qué medida responden a los objetivos deseados. Y, a su vez, el valor numérico de éstos sirve de base para asignar puntaje a cada alternativa de manera similar a la establecida en el cuadro Na 3.

Cabe repetir los objetivos obligatorios en el listado de objetivos deseados, asignándoles valor relativo, a fm de que también participen en el puntaje.


Por ejemplo, tomando como base el ~uadro Ni 3, supongamos que los criterios A y B se consideran obligatorios (y también deseados), en tanto que C, D .y E se califican sólo como deseados. Entonces el cómputo podría ser el siguiente:

CUADRO Nro. 4

ALTER- CRITERIOS y SUS. V A LORES

NATIVAS TOTAL OBLIGATORIOS DESEADOS

A= 5 B =4 e = 3 D = 2 E = 1

I 5 20 24 18 10 77

11 o 40 NO PASA

III 20 12 24 20 5 81

IV 45 o NO PASA

V 15 8 21 10 10 64

VI 5 24 24 6 3 62

La idea de clasificar los criterios u objetivos en obligatorios y deseados, y de. descartar las alternativas que no satisfagan los primeros, es parecida al concepto de Peter Drucker de buscar la "buena" solución en base al establecimiento de las condiciones límites, concepto que examinamos en el capítulo anterior.

La evaluación de alternativas a través de métodos ~uantitativos como los indicados en los cuadros Ni 1 a 4 resulta útil para profundizar. el análisis y desarrollar la objetividad. Sin embargo, no deben perderse de vista las limitaciones que suelen tener dichos métodos. Por ejemplo, en determinadas situaciones la valuación de objetivos deseados es algo bastante convencional 0 arbitrario. Pero, una vez asignada, existe cierta tendencia a olvidar tal limitación, y luego la ponderación numérica de las alternativas puede dar lugar a una falsa y peligrosa impresión de objetividad.

El análisis de las· fuerzas del campo, presentado como un instrumento para el análisis de problemas, es utilizable tam.bién a los efectos de evaluar cursos de acción. Para cada alternativa se analizan las fuerzas que favorecen y que entorpecen, o .que pueden llegar a favorecer y entorpecer.

.EL ANALISIS ·DE CURSOS DE ACCION 109

Asimismo, el esquema de análisis estratégico, examinado· con respecto al aprovechamiento de oportunidades y la planificación estratégica, es aplicable también para la evaluación de posibles cursos de acción. Así cada escenario alternativo es objeto del análisis externo (oportunidades y amenazas) y del análisis interno (fuerzas y debilidades).

Entre el análisis de fuerzas del campo y. el esquema de análisis estratégico existe cierto grado de solape. Las fuerzas que favorecen o pueden llegar a favorecer tienden a identificarse con las fortalezas internas y las oportunidades externas, y ocurre lo propio entre las fuerzas que entorpecen o pueden llegar a entorpecer y las debilidades internas unidas a las amenazas externas. En este sentido, el esquema de análisis estratégico ofrece la ventaja de diferenciar los factores internos de los externos, provocando que no se descuiden estos últimos, como suele acontecer.

Un buen procedimiento para resumir la evaluación de las alternativas es practicar un inventario de los pro y los contra significativos de cada una. En general, es factible realizar este inventario de una manera bastante objetiva (por ello, es habitual que un grupo se ponga de acuerdo al respecto). Las dudas o discr~pancias de fondo en la evaluación no suelen radicar en el inventario en sí, sino en la importancia relativa que se otorga a cada pro o contra. Y las dudas o discrepancias giran principalmente en tomo a:

El valor de probabilidad que se asigna a determinados acontecimientos involucrados en las respectivas alternativas.

El peso relativo que se atribuye a los criterios que sirven de base para la ponderación. Este tema lo tratamos al fmal del capítulo anterior.

La disposición a asumir riesgos.

Amos Tversky y Daniel Kahneman (The framing of decision and the psychology of choice Science 211, enero de 1980), fundados en . importantes trabajos de investigación,. ~an sefialado lo siguiente: en general, las personas, cuando tiep~n qué tomar una decisión, están más preocupadas por las consecuencjas negativas que por las ventajas potenciales. Vale decir que se obserV-av,cierta tendencia a adoptar actitudes


conservadoras. En consecuencia, las ventajas potenciales de una decisión deben superar con mucho las desventajas, a fin de inclinar la balanza. En estas condiciones, es probable que innumerable cantidad de buenas ideas ~ueran diariamente por no poder superar dicha barrera. En el proceso decisorio debe prestarse atención a esta observación de Tversky y Kahneman, a fin de evitar que un conservadorismo exagerado atente contra la calidad de la decisión.

Es viable elegir el curso de acción a seguir sin recurrir a puntajes o rankings, simplemente identificando aquel que se considera preferible. Puede, en cambio, hacerse un ranking. Este cabe basarlo en puntajes como los que mostramos en los cuadros N2 1 a 4, o bien encararlo directamente sin puntajes previos.

Una manera de llegar a un ranking es mediante una especie de ftxture, en donde cada alternativa se confronta respectivamente con las demás, al igual que se enfrentan los equipos de fútbol en un campeonato por puntos de una sola rueda. Por ejemplo, con las alternativas del cuadro N2 1, el cómputo podría ser así:

~UADRO Nro. 5

ALTER- ALTERNATIVA OPUESTA CONFRONTACIONES NATNAS I 11 III N V VI GANADAS .

I - 1 o· 1 1 1 4 I

11 o - o 1 o o 1 11

III 1 1 - 1 1 1 S III

N o o o - o o o N

V o 1 o 1 - 1 3 V

VI o 1 o 1 o - 2 VI

.EL ANALISIS DE CURSOS DE ACC:ION 111

Nonnan Maier (Problem solving discussion and conference, Mac Graw-Hill, 1963) ha indicado que una decisión, para ser eficaz no sólo tiene que reunir las condiciones cualitativas correspondientes, sino también que debe ser aceptada por aquellas personas encargadas de implementarla. Este concepto es encapsulado en la denominada fórmula de Maier:

ED =ex A

En donde:

ED es la eficacia de la decisión;

e es la calidad de la decisión, que depende de sus atributos objetivos; y

A es el grado de atracción que tiene la decisión para la~ personas que deben trabajar con ella, el cual se denomina aceptación.

En base a su fórmula, Maier distingue tres clases de decisiones:

Calidad alta pero aceptación baja.

Aceptación alta pero calidad baja.

Calidad y aceptación altas.

El concepto de Maier es importante, sobre todo por destacar la influencia de la aceptación. Esto es de tener en cuenta con relación a la participación en la toma de decisiones (que trataremos en un capítulo posterior) y a la comunicación como parte de la implementación (que comentaremos en la sección siguiente de este capítulo).

Pero, por otra parte, la preocupación por la aceptación puede llevar a un deterioro contraproducente de la calidad de la decisión. Este es un fenómeno que suele ocurrir en las organizaciones. Aquí juega el concepto de Peter Drucker de buscar la "buena" solución al que hemos hecho referencia precedentemente.

Una pauta que consideramos interesante para evaluar la calidad de una decisión ha sido denominada como el "enfoque de un hombre de negocios". Trataremos de ilustrarla en el párrafo siguiente.


Los problemas se suelen ubicar en un determinado sector de la organización. Sin embargo, la calidad de una decisión debe ponderarse, no sólo en función ,de su impacto sobre el sector en cuestión, sino también sobre toda la organización tomada en conjunto. El enfoque del hombre de negocios se refiere a lo siguiente: quien o quienes toman la decisión deben pensar en el impacto sobre toda la organización, como si ésta fuera su propio negocio, en lugar de circunscribir la preocupación a su sector o área de responsabilidad. Una aplicación típica de este concepto está representada por la clásica pregunta: ¿si tuvieras que gastar el dinero tuyo, llegarías a la misma conclusión?

La elección del curso de acción a seguir

En el análisis de cursos de acción hay un punto de inflexión que representa el pase de la evaluación a la elección. Por supuesto que esto es relativo, porque durante la evaluación uno tiende a encaminar la elección; y, por otro lado, uno puede rever la elección tomada, lo cual significa que vuelve a evaluar. Sin embargo, la idea del punto de· inflexión es útil para introducir el concepto siguiente.

Durante la evaluación es conveniente adoptar una posición ecléctica, tratando de ponderar adecuadamente los pro y los contra de cada alternativa. En este orden, suele ocurrir que una alternativa sería preferible, siempre y cuando se den ciertas condiciones favorables. Por ejemplo, el desarrollo de una línea de productos ofrece perspectivas muy atractivas, sujeto a . que no intervenga en el mercado un competidor potencial poderoso. Durante la evaluación es completamente válido decir algo así: "me inclino por invertir en el desarrollo de la línea de productos, si evitamos la competencia de ... ". Pero al momento de la elección tal tipo de declaración no sería correcta. Ahora hay que jugarse: o se decide invertir o se decide no invertir. La conclusión puede tener condicionamientos, inas sólo en términos de medidas concretas que· tiendan a reforzar el curso de acción elegido. Pero no cabe concluir sujeto ~ una condición fuera de control. Esto es una parodia de decisión.

Hay personas que tienen buena capacidad analítica y que manejan en forma inteligente el examen de los pro y los contra de cada alternativa. Dichas personas son ·provechosas durante el paso .de la evalua-


c1on. Sin embargo, algunas de esas personas tienen dificultades para elegir un curso de acción (por miedo a la ambigüedad y la incertidumbre, falta de convicción o de coraje, etc.). Entonces acostumbran ocultar su indecisión por medio de conclusiones ambiguas como las que comentamos en el apartado anterior.


ta concepción de cursos de acción es el paso de la etapa que demanda mayor creatividad. Aquí suelen existir dos barreras importantes contra la creatividad: la evaluación prematura y la tendencia a encarar los problemas en base a ciertos patrones o rutinas que son familiares. Además, existen los factores emocionales que atentan contra la creatividad. Por ello es importante el empleo de técnicas, tanto individuales como grupales, que favorecen la creatividad.

La evaluación de cursos de acción requiere:

la proyección de sus efectos,

la ponderación de los efectos proyectados en función de lo's criterios pertinentes.

La proyección de los efectos debe incluir el examen anticipado de los problemas de implementación que puedan afectar 1a decisión. ·Para la proyección de los efectos hay dos preguntas fundamentales: so what? y what it? Estas preguntas pueden derivar en un análisis de problemas potenciales, de acuerdo con la metodología que tratamos en el capítulo anterior.

Existen guías y técnicas para ayudar en la ponderación de los efectos proyectados; como ser un check-list de preguntas críticas, una matriz para analizar comparativamente la correlación entre alternativas y criterios de evaluación, métodos cuantitativos para hacer un ranking de las alternativas en función de los criterios, etcétera.

En la evaluación de alternativas puede emplearse el análisis de las fuerzas del campo de Kurt Lewin y el esquema de análisis estratégico que vimos en capítulos anteriores.

114 CLAVES DE . LA DECISION EN LA EMPRESA

Un buen procedimiento para resumir la evaluación de las alternativas es practicar un inventario de los pro y los contra significativos de cada una. En este orden, las dudas o discrepancias suelen girar principalmente en torno a:

El valor d~ probabilidad que se asigna a determinados acontecimientos involucrados en las respectivas alternativas.

El peso relativo que se atribuye a los criterios que sirven de base para la ponderación.

La disposición a asumir riesgos (y aquí juega cierta tendencia conservadora que tiene la mayoría de la gente).

Para la evaluación son de tener en cuenta dos conceptos importantes:

La fórmula de Maier, que dice que la eficacia de una decisión depende, no sólo de sus cualidades intrínsecas, sino también de su nivel de aceptación (ED =e X A).

El concepto del hombre de negocios.

La elección del curso de acción requiere, además del buen juicio inherente a la evaluación, la convicción o el coraje para jugarse por la mejor alternativa o por la alternativa menos mala.

Capítulo Noveno

La planificación de la Implementación


En el capítulo tercero seftalamos que la planificación de la implementación, tercera etapa del modelo general, comprende los aspectos siguientes:

La especificación de quién es' su responsable, con qué recursos se va a nutrir y cómo, cuándo y dónde se va a llevar a cabo.

La comunicación a las personas que corresponda de la decisión y demás información pertinente.

La adopción de medidas de control para monitorear la implementación.

En este capítulo examinaremos dichos aspectos a través de sendas secciones.

La especificación de la implementación

En la definición del responsable o responsables caben las alternativas planteadas por Lyles, citadas en el capítulo quinto sobre análisis de preocupaciones, bajo el encabezado "Segunda cuestión: ¿quién debe actuar? Opciones". Asimismo, en la elección de la alternativa más conveniente son de tener en cuenta los doce factores mencionados por dicho autor, que fueron enunciados a continuación de las alternativas citadas.

Establecido el quién, puede delegarse el cómo e inclusive el dónde. Bajo determinadas circunstancias, es fa~tible delegar también el con qué y el cuándo. Sin embargo, esto no debería ser habitual;-no es normal que la asignación de recursos quede completamente en manos del delegado; y en general es conveniente poner plazos a la implementación, a fin de asegurar o monitorear su cumplimiento. De todos modos, una cosa es delegar a conciencia dichas precisiones y otra cosa es descui~arla~.

La especificación (quién, con qué, cómo, cuándo y dónde) entraña suc~sivos análisis de cursos de acción. De manera que a la especificación le es aplicable ·cualquier concepto vertido en el capítulo anterior.


En el examen de las variables que juegan en la implementación es conveniente adoptar una visión integral. No debemos olvidar que toda implementación significa un cambio. En consecuencia, es necesario prever adecuadamente todos los factores positivos y negativos que habrán de incidir en el cambio (aquí nuevamente es aplicable el análisis del campo de fuerzas). Y, soore esta base, tomar las medidas que maximicen lo positivo y minimicen lo negativo. Por ejemplo., la implementación de un nuevo procedimiento de trabajo puede significar mucho más que una cuestión técnica. Es posible que requiera modificaciones en el estilo gerencial (supongamos porque la ejecución del nu~vo procedimiento demanda mayor autonomía), en la estructura organizativa, en el régimen de premios y castigos, en el sistema de información, etcétera.

Un aspecto muy importante, que suele ser descuidado, es la capacitación de las personas que de una manera u otra tendrán que ver con la implementación. Las actividades de capacitación en el ámbito empresario deben responder a un diagnóstico cabal de necesidades, para que el personal mejore efectivamente su desempeño, contribuyendo así al logro de los objetivos de la organización. Dicho diagnóstico de necesidades debe ser una función sistemática a cargo del sector responsable de la capacitación, con la participación activa de los demás sectores de la organización. Esto es condición sine qua non para lograr la adecuada planificación, diseño, ejecución y evaluación de las actividades de capacitación. Pero, además de esa función sistemática, es sumamente provechoso que las personas que toman decisiones estratégicas y operativas tengan siempre presentes las implicancias de sus decisiones sobre las necesidades de capacitación. Tal actitud es algo que conviene arraigar como parte integrante de la cultura de la organización.

Para ciertas implementaciones son aplicables técnicas especializadas, como el método de camino crítico, cuyo examen trasciende el marco del presente texto.

La comunicación de la decisión

En cuanto a la comunicación de la decisión, cabe distinguir dos objetivos: uno es movilizar las pers~>nflS encargadas de la implementación; el otro es simplemente informar a las demás personas que se verán

LA PLANIFICACION DE LA IMPLEMENT ACION 119

afectadas por la decisión. Oe todos modos, este segundo aspecto puede tener que ver con la implementación, porque es factible que las personas afectadas reaccionen de una manera que atente contra ella.

En materia de comunicación hay cuatro conceptos generales que no deben pasarse por alto y que son especialmente aplicables para lograr una implementación efectiva.

El primer concepto se refiere a qué es una comunicación eficaz. Aquí alguien puede dar el siguiente tipo de respuesta: una comunicación eficaz es una comunicación clara, o bien una comunicación claramente entendida. Sin embargo, estas respuestas no son suficientes. En la medida que la comunicación se oriente a provocar cierta acción, la eficacia radica en que se logre este objetivo. Y la comunicación para la implementación de una decisión, como la mayoría de las comunicaciones, está orientada a la acción. Vale decir que una comunicación eficaz es aquella que logra la acción buscada.

El segundo concepto tiene que ver con la aplicación del primero. Se refiere a las etapas por las cuales pasa normalmente una persona respecto de una cuestión antes de llegar a la acción. Estas etapas son:

1) Desconocimiento de la existencia de la cuestión.

2) Conocimiento de la exisfencia de la cuestión.

3) Comprensión.

4) Compromiso (para actuar).

5) Acción.

Muchas veces se encara la comunicación de una manera demasiado simplista, suponiendo que el destinatario tiene el conocimiento y la comprensión suficien~es; o bien descuidando todo lo que hay que decir o escuchar para favorecer el compromiso. En este orden de cosas, no debe olvidarse que en todo el proceso inherente al diseno y ejecución de una decisión es probable que actúen dos grupos de personas: uno que participó en las etapas previas a la decisión, y el otro encargado de la implementación, pero que no participó significativamente en dichas etapas. Por lo tanto, es natural que luego de tomarse la decisión,


pero antes de ponerse en marcha la implementación, el primer grupo tenga bastante más comprensión y compromiso que el segundo. Y es un rol de la comunicación superar esta brecha. No obstante, es habitual que se caiga en el error de pasar por alto dicho rol.

El tercer concepto parte de un reconocimiento del segundo concepto. Si la comprensión y el compromiso del· otro son ingredientes necesarios, la comunicación debe tener dos flujos: uno es dar información y el otro es recibirla. O sea: no sólo hay que decir, sino también hay que escuchar. Y la omisión de escuchar es otro defecto bastante común. Escuchar las preguntas y comen(arios del otro sirve para probar sus conocimientos. Además, lo que el otro diga puede ser interesante para enriquecer el conocimiento de todos. Por otra parte, el escuchar, el darle participaciém al otro, tiende a favorecer su compromiso. Esto lo trataremos más detenidamente en el capítulo sobre la participación en la toma de decisiones.

El cuarto concepto versa sobre qué constituye el entendimiento entre las partes que se comunican, y llama la atención sobre las dificultades que afronta el entendimiento. El flujo de la comunicación tiene un emisor, un mensaje y un receptor. Además, tanto el emisor como el receptor poseen un bagaje de conocimientos, valores y actitudes que afectan la emisión y la recepción del mensaje. Esto hace que el mensaje en sí sea una pieza incompleta, que sólo tiene sentido unida al bagaje respectivo: el del emisor o el del receptor. El entendimiento entre las partes radica en la concordancia entre: a) el mensaje que el emisor supone haber emitido y b) el mensaje que el receptor. ha interpretado. Esta concordancia se puede deteriorar porque:

A) Existen elementos del bagaje del emisor que afectan el contenido de su mensaje, pero no son explicitados y en consecuencia no son percibidos por el receptor.

B) El mensaje en sí es confuso.

C) El receptor no presta atención al mensaje.

D) Existen elementos del bagaje del receptor que influyen sobre su interpretación del mensaje, pero que no son percibidos por el emisor.


Lo antedicho puéde expresarse de otra manera, sefialando que existen cuatro mensajes distintos:

l ) El que uno quiere enviar o piensa que envía.

2) El que uno envía.

3) El que el otro recibe.

4) El que el otro interpreta.

A lo largo del proceso, es fácil que se produzcan diferencias entre 1 y 2, a continuación entre 2 y 3, y finalmente entre 3 y 4. Ergo, la brecha entre 1 y 4 puede ser muy grande. Vale decir que el entendimiento deja mucho que desear.

El cuarto concepto acerca del entendimiento entre las partes y sus dificultades refuerza el tercer concepto referente. al carácter bidireccional de la comunicación. Cuanto más se escuchen las partes, más estarán en condiciones de detectar y superar las diferencias sefialadas en el apartado anterior. Sin embargo, es común que este principio se descuide cuando se encara la comunicación para implementar una decisión. Quien o quienes tomaron la decisión suelen estar demasiado ansiosos en lograr la implementación y entonces tienden más a decir que a escuchar.

Tomando en cuenta los cuatro conceptos referidos precedentemente, hay que elegir la forma de la comunicación. Esta 'puede ser verbal o escrita, o una combinación de ambas cosas. Cabe organizar una reunión general con todos los áfectados, o tratar uno por uno, o hacer que los mandos respectivos manejen la comunicación, etc. A su vez hay técnicas específicas para encarar debidamente cualquiera de las alternativas según las circunstancias. El desarrollo de este tema va más allá del propósito actual de nuestra obra.


Medidas de control

Por último, la adopción de medidas de control para monitorear la implementación es indispensable a fin de asegurar la acción y estar luego en condiciones de detectar los problemas que se presenten. Ello significa establecer el qué, el quién, el cómo, el cuándo y el dónde de la información a recibir. Aquí se aplican los principios generales atinentes. a la disponibilidad de información eficaz y eficiente: relevan· cia, oportunidad, integridad, etc. Se aplica también el concepto refe· rido en el capítulo quinto sobre análisis de preocupaciones: lo primero que hay que tratar de hacer con los problemas es evitarlos o prevenirlos. La: información para el control hay que orientarla en este sentido.

Como dijimos anteriormente, la decisión del proceso actual, con· clusión central del mismo, pasa a ser un objetivo de ahora en más. El control del cumplimiento del objetivo habrá de sefialar los futuros problemas·desvíos (actuales para entonces) o problemas potenciales. Esto, a su vez, desencadenará un nuevo proceso de toma de decisiones, y así sucesivamente. La planificación implica el control y ésta es una de las puntas de la planificación, en un circuito interminable de resoiución de problemas o toma de decisiones.


La especificación de la implementación requiere definir el quién, el con qué, el cómo, el cudndo y el dónde. Pueden delegarse algunos de estos aspectos, pero una cosa es delegarlos debidamente y otra cosa es descuidarlos~ No debe olvidarse que toda implementación significa un cambio; y que, por lo tanto, es necesario prever adecuadamente iodos los efectos positivos y negativos que habrán de incidir en el cambio. En este orden, un aspecto muy importante que suele ser des· cuidado es la capaCitación de las personas que de una manera u otra tendrán que ver con la implementación.

En materia de comunicación de la decisión, hay cuatro conceptos generales que no deben pasarse por alto y que son especialmente aplicables para lograr una implementación efectiva:

1) Una comunicación eficaz es aquella que logra la acción buscada.


11) Normalmente, existen cinco etapas por las cuales pasa una persona antes de llegar a la acción:

. 1) Desconocimiento de la existencia de la cuestión.

2) Conocimiento de la existencia de la cuestión.

3) Comprensión.

4) Co"mpromiso (para actuar).

5) Acción.

111) La comunicación debe tener dos flujos: uno es dar información y el otro es recibirla. Para esto último es clave saber escuchar.

IV) El entendimiento entre las partes radica en la concordancia entre (a) el mensaje que el emisor supone haber emitido y (b) el mensaje que el receptor ha interpretado. Y deben tenerse en cuenta las interferencias o ruidos que suelen mediar en el proceso de comunicación, atentando contra dicha concordancia.

La adopción de medidas de control para monitorear la implementación es indispensable a fin de asegurar la acción y luego estar en condiciones de detectar los problemas que se presenten. Aquí se aplican los principios generales atinentes a la disponibilidad de información eficaz y eficiente.

Capítulo Décimo

Los esdlos gerenciales en el proceso de toma de decisiones

Este capítulo ha sido escrito por Jorge Ponte

Introducción

La preocupación por aumentar la eficacia y la eficiencia en la gestión gerencial ha ido en constante aumento en las últimas décadas. En su accionar diario todo gerente* dedica una porción considerable de tiempo a resolver problemas. La forma en la cual los resuelve hace a la eficacia y eficiencia de su gestión y, por otra parte, a su éxito.

El propósito de este capítulo es el de presentar una tipología de estilos gerenciales que, creemos, ayudará a identificar un camino útil para aumentar la efectividad gerencial. La tipología incluye C:!:!,ªYº~~~tilos so~ la_jl~S~ de dos vari~b_Ies (visión Qt:l_&is1~Jnas y orientación al ~bio) q;~ -entraíia~Y~s -¡;riri~ipaleso ei;;t1eD.io~ "ra~ionafes''a~"ien-er en cuenta en la resolución de problemas. Hablamos de elementos "tacionales" para diferenciarlos de la parte motivacional o psicológica involucrada en toda interacción entre personas. Descartamos la importancia de esta última, que se trata en el, capítulo siguiente.

Teniendo en cuenta este esquema veremos que, cuando conjugamos positivamente la visión de sistemas y el cambio, surge el estilo integrador, que identifica a los gerentes que tienen mayor probabilidad de llevar adelante con éxito su gestión. Por el contrario, un déficit en alguna de las dos o .en ambas variables identifica a gerentes que pueden tener éxito en el corto plazo, pero a la larga su gestión se verá minada por su e~tUo.

Para encarar adecuadamente el tema incluiremos las siguientes secciones:

La administración y el enfoque de sistemas.

Cambio, innovación y riesgo.

Los estilos gerenciales para la toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones y los estilos.

Algunos aspectos de la administración y los estilos gerenciales.

Resumen y conclusiones.

* En este texto nos referimos al gerente en forma genérica; incluye a toda persona que conduce gente (gerente, jefe o súpervisor).

128 CLAVES' DE LA DECISION EN LA EMPRESA

\ La administración y el enfoque de_ sistem,;sj

La preocupación por los conocimientos sobre el funcionamiento de las organizaciones y su conducción es relativamente nueva. Si bien nos podríamos remontar a algunos trabajos de varios siglos atrás. los aportes más importantes comenzaron como consecuencia de la revolución industrial.

El antecedente que ~ partir de entonces representó un hito importante en la administración fue el "estudio del tiempo y el movimiento". originado en las investigaciones y experimentos de Frederick W. Taylor·. que logró aumentar la capacidad de trabajo de los operarios.

Posteriormente la administración evolucionó con los aportes de a) Henri Fayol, con su "teoría del proceso administrativo", donde definió, entre otros, los conceptos de pirámide organizacional, unidad de mando, división departamental,. etc., y b) Max Weber, con su "modelo burocrático" (especialización funcional, jerarquía de autoridad, etcétera).

La necesidad de perfeccionar la administración a mitad de siglo llevó. a lo que quizá sea el cambio mas importante ocurrido en la materia: el tratamiento de los procesos administrativos con un enfoque de sistemas.

Esencialmente la administración es un proceso .integrador de recursos humanos e información para la t()madt;l deci~iones. El "enfoque dé ~ístemas" o administración por sistemas, originado en la investigacion operativa durante la segunda guerra mundial, surgió cuando científicos de la física fueron llamados para resolver complejos problemas estratégicos de la flota británica. Al aplicar la programación y los modelos matemáticos, los ci_entíficos aportaron nuevos y rigurosos métodos -de análisis al tratamiento de problemas militares y sociales. Este enfoque tiene su expresión común en una definición dada por Churchman y casi universalmente aceptada: un sistema es un conjunto de partes coordinadas para alcanzar un conjÍ.mio.(Je metas. Las técnicas del enfoque de sistemas se basaban en las matemáti<;ªs_y eran mucho más complejas que las empleadasli.abitiüilmerite por-la-mayoría de los gerentes. En su expresión más simple, comprenden etapas en las cuales se deben identificar:

LOS ESTILOS GERENCIALES

a) los objetivos del sistema total;~t?"""

b) el entornO' en que actúa el sistema y sus restricciones fijas;

e) los recursos del sistema; _; ··

d) las actividades de cada componente dél sistema; v

129

e) el método de dirección para alcanzar las metas, que incluye la . retroalimentación o feedback. /.

El primer paso es la defipición de 9bjetivos en términos de los resultados esperados. La elección de objetivos es, desde luego, el primer paso en· todas las variantes del enfoque de sistemas; sin o~jet!yos, la . administración por sistemas no tiene razón de ser.

El siguiente cuadro ilustra la interacción de los distintos elementos listados más arriba con la terminología más conveniente utilizada en sistemas.

ENTORNO

INPUT ---+ PROCESO f-+

OUTPUT . '

Actividades y métodos) (Recursos) (Objetivos)

H

RETROALIMENTACION

(Feedback)

En una primera etapa, Taylor y Weber se ocuparon principalmente de las actividades (procesos). Sobre esta base la práctica gerencial se orientó a lo que dio en llamarse la "conducción por función o tarea". Posteriormente se acuftó la "dire.cción o administración por objetivos", cuyos orígenes resultan difíciles de determinar. Según Peter F. Drucker, la expresión dirección por objetivos la oyó por primera vez de labios de Alfred P. Sloan, director de la General Motors entre 1923 y 1956.


La administración por objetivos es probablemente el término más ampliamente utilizado para describir la aplicación del ·~enfoque de sistemas" al sector empresario.

La administración (concepto más amplio que dirección) por objetivos:~ - "· ... •'"'

_¿/ es un sistema;

.;L . orientado al logro de resultados;

-'- que pone énfasis en la especificación de objetivos en los distintos niveles de la OFganización, que sean comprobables, prioritarios, coherentes y tendientes al mejoramiento;

// objetivos que sirven de base para el proceso de toma de deci-siones y para la evaluación de desempeño.

La administración por objetivos es un proceso permanente que afecta todas las funciones de la administración:

Planificación.

Organización.

Dirección.

Control.

Partiendo de la. misió~\ de la organización corr~sponde a .. la direc.ción fua~I~ct-~~ ·s~~'·bbjetivosb ·· tá ~onducción po~ ~bieii~~s es ·v~o dé los temas favoritos d~ia escuela neoclásica y Peter F. Drucker ha escrito mucho sobre el tema. Así, para él:

los objetivos deben estar ante todo calculados sobre la base de la naturaleza actual y futura de la empresa; representan su estrategia fundamental;

deben ser operacionales (en el sentido de que son verdaderas consignas de trabajo) y motivan tes (en el sentido de que provocan el trabajo por sí mismos);

deben permitir la concentración de los recursos y los esfuerzos;

LOS ESTILOS GERENCIALES 131

deben ser múltiples y no de número reducido;

deben ser establecidos en los sectores claves, que son: la comercialización, la innovación, la organización humana, los recursos fmancieros, los equipos, la productividad, la responsabilidad social y el beneficio necesario para cubrir los riesgos;

deben, en fm 1 permitir la distribución del trabajo: son los verdaderos determinantes de la estructura de la empresa.

Esta orientación a los objetivos corrió la mira de la conducción empresaria, acuftándose así la palabra "eficacia" como complementación de eficiencia y productividad. Lo verdaderamente importante radica en hacer las cosas "eficazmente" (orientadas al propósitó). Si los cursos de acción nos llevan por un camino equivocado, de nada val~ seguirlo "eficientemente", ya que nunca lograremos el objetivo de este modo.

Si la dirección por objetivos necesitaba imperiosamente de una base teórica, ésta puede hallarse quizás en la evolución de la ciencia de la administración, la investigación operativa y el enfoque de sistemas.

La dirección por objetivos ha orientado la atención hacia el enfoque de sistemas; y el adiestramiento de miles de gerentes y especialistas técnicos eh la ciencia de la administración ha tenido sobre la toma de decisiones quizás un efecto mucho más profundo de lo que advierten por lo común la conducción tradicional y los partidarios de la dirección por objetivos. El creciente uso del enfoque de sistemas en las múltiples decisiones gerenciales que afect~n a la comercialización, localización de plantas, control de inventarios, movimiento de fondos y decisiones de inversión ha cambiado, sustancialmente en los hechos, el proceso de elaboración de las decisiones más complejas que incumben a la dirección.

En sustancia, el enfoque de sistemas comprende los siguientes elementos: ~--~_;,. _ _.;.&.o"''

l. Orientación a los objetivos generales de la organización:(/

"Si no sabes adónde te diriges, difícilmente llegarás". Este viejo adagio de permanente aplicación ilustra, aunque obviamente,


la importancia de la definición de un propósito o finalidad. El propósjto o finalidad de una organización nonn&lmente est~ si~!~Üz¡¡dp en lo que podríamos llamar, misió0o,- desde un punto de vista de marketing, el posicionamiento de nuestro negocio (quiénes somos, qué hacemos y a qué grupo de clientes satisfacemos).

r~ni~ndo en cuenta la :misión,:. se definen los Qbjetivo's'generales de .la organización. Y éstos, a su 'veZ,.sirven ae·oase paniesta~ blecer objetivos de · menor nivel. Esta cadena de objetivos se relaciona directamente con la cadena de medios-fines descripta en el capítulo segundo.

De . esta manera, cualquier problema que se pretenda resolver estará relacionado con un objetivo a lograr, el que a su vez se relacionará con otros de nivel superior a través de la cadena mencionada. El siguiente ejemplo ilustrará estos conceptos:

Supongamos que en el Departamento de Personal de una empresa se plantea urt problema con las evaluáciones de desempeño de los supervisores. Estas no son veraces porque no responden al real desempeño de los supervisores. El objetivo inmerso en este problema sería entonces el de lograr que las evaluaciones sean veraces. Si nos preguntáramos ¿para qué? (ver cadena de. ·medios-fines citada) comenzaríamos a subir niveles en la cadena de objetivos. Veamos el cuadro siguiente:

· Mejorar su motivación •

Reconocimiento de la labor de los supervisores

Premiar aciertos y corregir errores

Evaluaciones veraces


El ascenso podría seguir hasta llegar a los niveles más altos en donde se 'defmen los objetivos generales. Si bien sería exagerado pretender que para el análisis de cada problema se construyera la cadena hasta el nivel más alto~ es importante tener presente cuál_ es la, contribución del objetivo de menor nivel al logro de los objetivos generales. De esta manera, se valorizan adecuadamente el problema y el objetivo.

El conjunto de objetivos organizacionales y su interdependencia nos lleva a la coexistencia de objetivos múltiples que, en algunos casos, pueden operar como restricciones. Por ejemplo, un objetivo de crecimiento muchas veces puede ser contrapuesto al mejoramiento de la rentabilidad, al menos en el corto plazo.

La visión de los objetivos interrelacionados, de sus restricciones y'delpropósito organizacional constituyen un element~ clave del. enfoque de sistemas. La falta de cliüidad de objetivos (probleriüi"bastanie-frecuente) y su interdependencia constituyen una barrera importante en la resolución de problemas.

Este enfoque hacia los objetivos orienta a los gerentes a visualizar cada tarea o actividad en relación con su contribución a los resultados, no sólo de una parte de la organización, sino de toda la empresa. Por lo tanto, si bien es importante cómo se hacen las tareas (eficiencia), más importante es para qué se hacen y cómo éstas contribuyen al logro de los resultados generales de la empresa (eficacia). Por ejemplo, un gerente puede desarrollar una metodología que le permite realizar una tarea determinada con menor cantidad de recursos (menos material, menos personal, etc) .. De esta manera logrará hacerla eficiente. Sin embargo, en un análisis más profundo se podría determinar que esta tarea no era de utilidad para el propósito organizacional, Peter F. Drucker caracterizó esta diferencia de la sigui~mte manera:

t'La eÍica~ia-:es la base del éxito,,rla- ·ertci~;~ia·, es la condición ~íniffi~ para la supérV}~encia una ~ei'que'seila logrado eféxito. La. eficiel)Ciatíeneque~er .. con hacer bit;n-las cosas. La eficaciá

. _____ - _____ : __ :,_;... ___ ··-·- ,_ --'""·"·-- ... ~----•--"-··- --·-~;. . - ·-·' -:__ ~ ·-~' . t:.~:;~,~.:~-~--

es hacer lo que es debido".

134 CLAVES DE LA DECISION EN. LA EMPRESA

2. Visión integral de la organización:

La visión integral comprende, a su vez, dos conceptos: visión panorámica e interdependencia entre las partes.

La visión panorámica se refiere al enfoque de una situación particular dentro del contexto global (lo cual, en cierta medida, se relaciona con el concepto anterior de interrelación de objetivos). En este sentido se contrapone la visión sectorial o "enfoque de túnel" (donde cada problema se .ataca considerando exclusivamente el sector o subsistema respectivo) a la visión panorámica (donde cada problema es un eslabón más a resolver dentro de la totalidad de problemas organizacionales). Una analogíá tnuy utilizada para ilustrar este concepto es la visión de un árbol en particular en contraposición a la visión del bosque.

La visión panorámica nos lleva necesariamente al segundo concepto que es el de interdependencia entre las partes. Trataremos de ilustrar esto con el siguiente ejemplo:

\

Supongamos que se presenta un problema de disminución de la productividad en tina fábrica (medido por una disminución en la cantidad de unidades producidas por máquina). Como elementos adicionales al problema se mencionan:

a) Dos meses atrás se cambiaron las maquinarias por unas más modernas y más rápidas.

b) El cambio de maquinarias originó un cambio en la tarea de los operarios.

e) La disminución ·en las unidades producidas está originando importantes problemas de entregas a clientes con un posible efecto en las ventas e ingresos de la empresa.

d) El cambio de maquinarias es una experiencia piloto que luego se aplicaría en otras fábricas de la empresa.


Un gerente de producción con "enfoque de túnel" probablemente circunscribiría el análisis de las causas del problema a las maquinarias y consecuentemente podría proponer soluciones tales como:

una investigación técnica de las cualidades de las máquinas en cuanto a velocidad de producción,

o directamente el reclamo a los proveedores de las máquinas.

En el planteo de estas soluciones o vías de acción para la solución del problema no se consideraron las siguientes interdependencias:

Interacción entre elementos humanos y técnicos: ¿cómo afec~ó el cambio de maquinarias la tarea de los operarios y el comportamiento de éstos? Relaciones de insumo-producto: el gerente con "enfoque de túnel" estaba más preocupado por la máquina (insumos) que por los resultados que producía (producto).

Relaciones de causa-efecto: qué consecuencias a corto (entregas a clientes) y a largo plazo (extrapolaciónde experiencia a otras fábricas) tendrá la solución que adoptemos.

El ejemplo nos muestra la importancia de considerar estas tres relaciones en la resolución de problemas. Todo'problema, salvo raras excepciones, las incluye; y prácticamente es imposible tratarlas en forma aislada. ·

3. Prevención y sistematización:

Es un deseo humano natural, y ciertamente una meta organizacional, reducir la parte que el azar desempefia en el funcionamiento de las empresas. Es normal que las organizaciones cuenten con ciertas previsiones y planes para el logro de los objetivos. Asimismo, las normas y procedimientos o políticas pretenden ayudar a los miembros de la organización a resolver los problemas a medida que se presentan. Esta necesidad se refleja en el deseo de establecer un orden, una secuencia y la posibilidad de predecir los hechos individuales en la vida de la empresa.


La administración por sistemas proporciona un proceso riguroso, analítico y ordenado encaminado a definir o clarificar objetivos y establecer estrategias y planes para lograrlos; para ello utiliza herramientas tales como los presupuestos, las políticas, las normas, etcétera.

4. Retroacción y autorregulación:

El cuarto de los elementos del enfoque de sistemas está relacionado con la información, su proceso y análisis con.el propósito de determinar qué cambios deben hacerse en los objetivos, estrategias y planes para orientarse al logro organizacional. Este proceso es similar al de un termostato que permite regular la temperatura de un motor, con la diferencia de que en la administración la temperatura misma (objetivos) .Puede ser variable. Se llama a este proceso "cibernético" y es común a todos los sistemas que dependen de la retroacción y autorregulación. El siguiente gráfico ilustra este proceso:

INPUT ~1 PROCESO t OUTPUT

u

RETROACCION

FLUJO DE LA INFORMACION

En una empresa este sistema de retroacción y autorregulación generalmente está inmerso dentro del sistema de planificación y control de gestión. Instfl:lmentos tales como planes de acción, programas de trabajo y presupuestos constituyen las herramientas básicas del sistema. Un ejemplo típico de su funcionamiento es el control presupuestario. Supongamos que a usted se le han asignado 1.200 unidades para gastar durante el afio (a

LOS, ESTILOS GERENCIALES 137

razón de 100 mensuales). Al cabo del tercer mes usted observa (por su sistema de información) que lleva un :Rromedio de 1 SO unidades mensuales gastadas.

Este dato le servirá, probablemente, para corregir los gastos futuros y lograr el objetivo, o bien redefinir la meta de gast!o anual.

Cambio, innovación y riesgo /

Uno de los aspectos más importantes del mundo actual es e~-1?!<?,· De~d~ el punto de vista de las organiza.ciof1es, ,éste puede ser analizado desde QQL!ÍngJJlos distintos:

. -'\ . - -· ". -~ -':''··;- -

1) Los cambios producidos f~era de la emp~esa (externos).

2) Los cambios dentro de la emJ:>re,sa (internos).

Los primeros se refieren a cambios en el contexto que directa o indirectamente pueden afectar '!a-estrategia empresaria. Peter F. Drucker los resume en tres tipos:

a) Cambios en la población.

b) Cambios en la percepción, modalidad y significado.

e) Nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.

Los segundos, c~~bios internos, normalmente se producen como consecuencia de:

a) Adaptaciones a los cambios externos.

b) Iniciativas para aí,canzat mejor los objetivos organizacionales. ' • •' •, "• - r '- • • •o -,-- ,_-•,,~"""" >~··-\, •,'

La consideración del c.-.ütbio en el proceso de toma de decisiones es uno de los factgres que determinán la calidad de la gestión. Aquella persona qu·e ve en ·el cambio algo interesantet. lo buscará, responderá

138 CLAVES DE LA DECISION EN ~A EMPRESA

a él y tratará de explotarlo como una oportunidad. En contraposición. otras personas ven en el cambio a un enemigo que de alguna manera representa un riesgo que no quieren correr.

La adaptación a los cambios externos y la permanente búsqueda de alternativas para mejorar el logro de objetivos organizacionales requieren personas con una orientación positiva al cambio. Generalmente, esas personas suelen ser más creativas y más deseosas de aplicar su creatividad.

La mayoría de los autores distinguen la creatividad de la innovación diciendo:

·' la innovación es la puesta en práctica (implementación) de 1~ creatividad. ~ /J

En un mundo competitivo como el actual la necesidad de buscar nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse de nuestros competidores, se ha .convertido en esencial. Este tema ha sido muy bien tratado por Michael Porter en su libro Estrategia competitiva.

El empresario innovador busca esta diferenciación; y no sólo en los productos que vende o en los servicios que presta, sino t_ambién en las tareas, en la forma como encara los proyectos, etcétera.

La creencia común es que el empresario innovador es sumamente arriesgado. Sin embargo, ante un cambio externo determinado,. éste lo analiza y trata de explotarlo adaptando sus estrategias, y exponiéndose a que esas nuevas estrategias no funcionen .. Si su análisis es correcto es probable que él corra menos riesgos que la persona que, ante su temor al cambio, no adaptó sus estrategias a las nuevas circunstancias.

Adoptar la innovación como premisa básica de administración implica convertirla en algo sistemático. Según Peter F. Drucker la innovación sistemática consiste en: a) la búsqueda organizada de cambios con un objetivo determinado, y b) el análisis de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica .

..


El proceso sistemático de búsqueda de innovaciones está estreqhamente relacionado con el proceso de toma de decisiones. Aquí encontramos dos elementos donde la innovación juega un papel importantísimo:

En el problema, cuando éste se defme como "el aprovechamiento· de oportunidades". Este tipo de problemas surge normalmente como consecuencia de uná nueva idea que se traduce en un nuevo objetivo.

En la decisión, cuando es necesario generar cursos de acción alternativos. En este caso la innovación viene dada por la cuota de creatividad aportada al proceso y la implementación de cursos de acción diferentes de los tradicionales.

Para que la innovación arraigue en una empresa es necesario desarrollar una actitud innovadora. Para ello es preciso:

a) Dar oportunidad de participación a la mayor cantidad de personas posible y \serjreceptivo de sus ideas. Más personas que opinen significa más ideas y éstas más oportunidades· para innovar.

b) Paralelamente, generar un ambiente de tolerancia al error. No todas las innovaciones pueden ser éxitos.

e) -Implementar prácticas estructuradas que favorezcan la creación de ideas (incentivos,· recompensas, etcétera).

\Los estilos gere~ciales para la toma de decisiones}

La calidad de las decisiones que se toman en las organizaciones de¡>~nd~ 'en .l'.at:t~·. ~e, . Ji !iaiera· -en~ qu~. iás 'i)e~sonas . in",~1ti,~ta9J.s. ~e influyen entr~ sí. Pero, además, depende también de la información y. de có~o los gerentes la toman en cuenta para participar en el proceso de decisión. Nos ocuparemos aquí de este segundo aspec.to. ¿Cuáles son los supuestos básicos del gerente cuando pretende considerar

t '- .• -._:, •. ,_::>=-,:~-~~ • .:;a ..._;_¡.,. ....... __,__,._,.~:-.... ~.--.,. ~·.

la información (clasificarla, desecharla, analizarla, etc.) y usarla en la "'..•··- • ·" ·.co• ... ,.

toma de deciciones?

140 CLAVES DE LA DECISION ·EN LA EMPRESA

Dos son lasvari~bles b~jc.¡¡s que deben ser teniaas en cuenta: V~· .. . ':"--~ .··•-'. , . ·¡,, .• :·

. -La visión sistémica (que comprende esencialmente el mencio~ n~ci~ "enfoque cíe:sistemas").

La orientación al cambio (que incluye la innovación y la consi~ ' . . .1

deración del riesgo).

La visión sistémic;a incluye, como mencionamos en la sección ';¡- '.{\ .. . - ,, . ' . -·

antenor:

"

La orientación a los objetivos organizacionales. ;y·

La visión integral de la organización.

La prevención y sistematización.

La retroacción y autorregulación.

Los cu\atro ingredientes de la visión sistémica están estrechamente relacionados. Cuanto más consciente sea el gerente de la totalidad del sistema, sus interrelaciones y objetivos, tenderá a mejorar sus previsio~ nes, sistematizar los procesos y utilizar la información como autorre~ guiadora del sistema. En síntesis, mejorará la calidad de sus decisiones .

. A la inversa, si se pierde la visión sistémica es más probable que el gerente esté trabajando en contra de lo.s propósitos generales de la organización. "

Por otra parte, la consideracióq del cambio también nos lleva a plantear dos alternativas opuestas. Aquellos que ven el cambio como algo positivo buscarán oportunidades para mejorar el logro de los Objetivos organizacionales, desarrollando una actitud innovadora. Por el contrario, quienes ven en el cambio algo negativo, lo rehuirán y tratarán de justificarse en función de los riesgos que él involucra.

La actitud gerencial en el proceso de toma de decisiones se puede enmarcar, considerando los dos conceptos mencionados, en los siguientes cuadrantes de una matriz (que definen cuatro estilos):

ORIENTACION AL

CAMBIO

LOS ESTILOS GERENCIALES .

.ESTILOS GERENCIALES

PARA LA TOMA DE DECISIONES

141

VISION SISTEMICA

MENOR MAYOR

POSITNO OPORTUNISTA INTEGRADOR

NEGATNO BOMBERO CONSERVADOR ~ ,e

A continuación exammaremos las características básicas de los cuatro estilos;

' Estilo conservador: Considera el cambio como algo perturbador y negativo; le interesa la visión sistémica en cuanto le provee un marco de referencia dentro del cual se mueve.

A un gerente con estilo conservador le interesa por sobre todas las cosaS mantener la situación como está, respetar lo establecido y disminuir los cambios al mínimo posible. Su enfoque de los problemas será rígido ·y formal, descartando las oportunidades, ya sea por miedo a correr riesgos o porque así está fijado. El cambio y la innovación son sus enemigos; por lo tanto, ro más probable que ocurra es que no

- '


fomente la creatividad, sino por el contrario, que la ataque. Su argumento, normalmente, será "lo arriesgado que significa hacer algo nuevo". "Si todo marcha bien, para qué cambiar" y "si no marcha bien será porque probablemente alguien no cumple con lo que está establecido".

Las políticas, normas, procedimientos y costumbres proporcionan los lineamientos esenciales para enfrentar los .problemas. Lo que se debe hacer hoy está vinculado estrechamente a lo que se ha hecho ayer. Dentro de este comportamiento gerencial con relación a lo normado (políticas y procedimientos establecidos) existen dos grados diferentes de énfasis:

el conservador formalista elabora sus decisiones de conformidad con las pautas fijadas; su planteo es: ¿Cómo hacer frente a esta situación de conformidad con los principios, políticas y experiencias del pasado?;

el conservador burocrático aplica ciegamente lo establecido en el pasado; su planteo, frecuentemente, es: ¿Qué dice el manual que hay que hacer al respecto?

El siguiente cuadro resume la actitud del estilo conservador frente a la toma de decisiones, en cuanto a las variables básicas y sus componentes:


Variables

l. Orientación a los objetivos generales de la organización.


a) Visión panorámica.

b) Interacción entre elementos htimanos y técnicos.

C'd -~· e) Relación insumo-producto.

~ "' .§ ~ d) Relación causa-efecto.

3. Prevención y sistematización.

4. Retroacción y autorregulación.

ActitUd de un gerente con estilo conservador

- Respetar. fielmente los- objetivos fijados. Tendencia a evitar la posibilidad de revisión de los mismos.

- Respetar la estructura formal. Muy probablemente su visión sea amplia pero circunsctipta a lo formal.

- Preferencia por lo técnico, a menos que exista una política en contrario.

- Mayor preocupación por los insumos (tareas, actividades) que por el producto (resultados).

- La preocupación por hacer lo que está fijado lo lleva a preocuparse más por el análisis de caus11.s que por lo que no estuvimos haciendo de acuerdo con el plan.

- Búsqueda permanente del antecedente (¿qué se hizo en el pasado ante un problema similar?) y aplicación estricta de . lo establecido.

- Se mantiene un . control estricto para asegurar al mínimo las desviaciones con respecto a los planes establecidos.

~ l. Creatividad e innovación. - La innovación es peligrosa. Opone re-~ sistencia y crea un ambiente de baja 0 creatividad. ~~----------------------------------------------i = :§ ~- Riesgo.

C'd

~ (§

- Todo cambio involucra un riesgo, y la función del gerente es minimizar. los riesgos. Por lo tanto, trata de mininüzarlos cambios.


Estilo oportunista: Visión del cambio cómo oportunidad de mejora; escasa o nula preocupación por el sistema.

Con este enfoque el gerente está en la permanente búsqueda de oportunidades, con carácter innovador pero corriendo, a veces, riesgos excesivos. Su gran preocupación por el producto (resultado a lograr del aprovechamiento de la oportunidad) y la falta de visión sistémica pueden llevarlo a actuar en contra del propósito organizacional.

Los gerentes con este estilo reaccionan a las oportunidades con demasiada rapidez. Esa impulsividad y la necesidad de no dejar pasar el momento los llevan a despreocuparse por el sistema. Sus cafiones están apuntados hacia un solo objetivo: "¿cómo podemos sacar provecho de esta nueva .situación?". Las consideraciones relacionadas con un proceso riguroso de análisis (investigaciones de mercado, consultas a especialistas, recopilación de toda la información necesaria, etc.) son obviadas. Lo más importante es hacer algoya. El exagerado énfasis en la acción no permite tiempo para el análisis. En un mundo tan cambiante como el actual el oportunista puede caer en otro error. Dado que tiene un interés especial por no dejar escapar las oportunidades, puede que se vea envuelto en varios proyectos a la vez, o lo que es peor, que no termine ninguno porque siempre hay algo nuevo que desvía su antención.

,_ Una exageración del oportunista es el especulador. Su afán por correr riesgos es tan grande que no puede dedicar un solo minuto a planificar. Su actitud es la de probar suerte.

El siguiente cuadro resume la actitud del estilo oportunista frente a la toma de decisiones, en cuanto a las variables básicas y sus componentes:

•


Variables

l. Orientación a los objetivos de la organización.

2. Visión integral de la organización.


b) Interacción entre elementos humanos y técnicos.

e) Relación insumo-producto.

d) Relación causa-efecto.

3. Prevención ·y sistematización.


0 l. Creatividad e innovación.

1 '-¿;

Actitud de un gerente con estüo oportunista

- Preocupación relativa ·por los objetivos sectoriales. Falta de interés en los fmes a largo plazo.

- "Visión de túnel". Falta de enfoque global .

- Preocupación por uno u otro aisladamente.

- Enfasis en los resultados a lograr. Falta de interés por los insumos.

- Interés central en el efecto buscado. Despreocupación por efectos colaterales y relación causa-efecto.

- Falta de interés en lo establecido. Búsqueda, a veces a propósito, de lo contrario a las costumbres y experiencias.

- Control relajado. Las personas capacitadas deben usar su propia imagina-. ción frente a los proble~as.

- La innovación es la clave del éxito. Se fomenta la creatividad, pero siempre y cuando se produzcan buenos resultados.

=~----------------------------------------------------~ •O

-~ 2. Riesgo.

= -~ o

- "El que no arriesga no gana". El riesgo · forma parte de la empresa. Debe enfatizarse la toma de riesgos porque de allí vendrán los buenos resultados.

146 CLAVES DE LA. DECISION EN LA EMPRESA

, Estilo de bombero: Resistencia o desinterés por el cambio y baja visión sistémica.

La utilización de la palabra "bombero" no tiene relación directa con la actitud de las personas que trabajan en esa profesión, ni con las características de la misma. En la jerga empresaria un bombero es una persona que está permanentemente apagando incendios (léase, solucionando problemas aisladamente, sin una visión integral).

Los gerentes con estilo de bombero enfocan cada problema en forma independiente y como de máxima prioridad. Para él, el incidente no tiene precedentes y, por lo tanto, le hace frente sin referencia alguna a los fines a largo plazo, la estabilidad o la oportunidad. Su mayor preocupación es mantener la situación bajo control. De nada sirven los antecedentes y las normas, lo más importante es ¿qué hago ahora? Las soluciones suelen ser instantáneas, impulsivas, muchas veces sin pensar lo suficiente.

Generalmente, el estilo de bombero está asociado a personas desinteresadas por la organización, pero interesadas por su estabilidad (de ahí el interés por resolver rápidamente los problemas a medida que se presentan). Las decisiones que toman pueden ser contradictorias, por lo tanto tienen uri bajo interés en la fijación de políticas y normas que luego los dejarán atrapados en su propio juego. Tienden a minimizar los riesgos, y para ello tratan de mantener una estrecha vigilancia (inspección personal) de las situaciones y de las personas responsables.

A continuación se resume: la actitud del estilo de bombero frente a la toma de decisiones, en cuanto a las variables básicas y sus componentes:


Variables '

l. Orientación a los objetivos generales de la organización.



b) Interacción entre elementos humanos y técnicos.

e) Relación insumo-producto.

d) Relación tausa-efecto.

3. Prevención y sistematización.


Actitud de un gerente con estilo · bombero

- Preocupación por los objetivos particulares del problema en cuestión. Desinterés en la multiplicidad de objetivos.

- Visión de "túnel" centrada en el problema.

- Falta de interés en la relación entre elementos humanos y técnicos.

- Se preocupa por los insumos a nivel elemental (lo necesario para el problema).

- Despreocupación por efectos colatera· les y por la búsqueda de causas.

- Prácticamente es imposible predecir los hechos futuros. La estructura y los individuos deben estar preparados para las emergencias. La planificación y los presupuestos sirven de muy poco.

- Control personal estricto. Falta de retroacción y autorregulación (los nuevos datos no sirven para enfrentar si· tuaciones futuras) .

. S l. Creatividad e innovación. - La creatividad y la innovación no se 1 cultivan. Cada individuo hace uso de ellas cuando es necesario.

~~---------------------------------------------------i •O 12. Riesgo.

(§

- El riesgo debe ser controlado con mecanismos de alarma que permitan actuar rápido. No hay posibilidad de predicción.


Estilo integrador: visión positiva del cambio y actitud innovadora, juntamente con una mayor visión sistémica.

Los gerentes que poseen este enfoque integran el concepto de visión sistémica con una orientación positiva al cambio. Se preocupan de los objetivos establecidos por la organización, pero mantienen una constante vigilancia del contexto para evaluar aquéllos en función de los cambios que se producen. La visión sistémica no ·pasa a ser un fin en sí misma como en el estilo conservador, sino una variable importante que pennite mantener una dirección y propósito. Por otra parte, la consideración del cambio no lo vuelve especulativo, como puede suceder en el estilo oportunista, sino que lo mantiene alerta para aprovechar las oportunidades y reorientar los' objetivos en función de los fines últimos de la organización.

"' o '§ •CD . ... "' '1.il

Su actitud ante las variables básicas es como sigue:

Variables

l. Orientación a los objetivos de la organización.



b) Interacción entre elemen-tos humanos y té,cnicos.

Actitud de un gerente con estilo integrador

- Preocupación por los objetivos establecidos y revisión constante vis a vis los cambios en el contexto.

- Visión amplia de la organización, integrando relaciones horizontales y verticales.

- Integración total de los elementos técnicos y humanos.

e) Relación insumo-producto. - Orientación a los resultados unida a

d) Relación causa-efecto.

una adecuada preocupación por los insumos.

- Preocupación por el análisis de las causas y su relación con los efectos que producen.


3. Prevención y sistematización. - Se interesa por las predicciones en la medida que le proveen datos para pre· venir problemas y anticipar posibles

"' soluciones. La sistematización es una o ·e herramienta que permite alimentar la '<1) ..... productividad y eficiencia; aunque no .:-a

"' = debe haber esquemas mentales rígidos. •O :5a > 4. Retroacción y autorregulación. La retroalimentación del sistema · es -

clave para ir adecuando las acciones al logro de los objetivos .

. S s l. Creatividad e innovación. - El fomento de la creatividad y el espí· 13 ritu innovador son la clave del éxito. ca E 2. Riesgo. - El mayor riesgo es no vislumbrar la ·~ necesidad de cambio a tiempo. o

Ejemplo comparativo:

El siguiente ejemplo comparativo ayudará a aclarar las características esenciales de los cuatro estilos y sus diferencias.

Supongamos que el gerente comercial de una empresa, con vendedores distribuidos a lo largo del país, está preocupado porque en una_ de las zonas las ventas han caído en los últimos tres meses a niveles de un 50% inferior a lo presupuestado. Al enterarse del problema (fin del primer mes de caída de las ventas) llamó al gerente de ventas (responsable de la supervisión del equipo de vendedores) y le preguntó cuál era el problema. El gerente de ventas sólo atinó a responder: "El supervisor de esa zona me dijo que tenía algunos inconvenientes con el nuevo sistema de registración de pedidos, pero que no me preocupara porque se solucionaría rápidamente". El gerente comercial sabía, adicionalmente, que el nuevo sistema de registración de pedidos había tenido algunas resistencias por parte de los vendedores (dada su complicación) antes de ponerse en funcionamiento.

De acuerdo con la descripción de los cuatro estilos ¿qué haría frente a la situación el gerente comercial?

150 CLAVES DE LA _,DECISION EN. LA EMPRESA

a) Si fuera un gerente con estilo conservador, probablementeJlamaría· de nuevo al ·gerente de ventas y le recordaría que no· se están alcanzando ras metas. Para ayudarlo en la búsqueda de causas para solucionar el problema, recordaría que el año pasado ocurrió algo similar que se originó en una falta de supervisión estricta del gerente zonal. Sugeriría al gerente de ventas que hiciera una recorrida por la zona con el gerente zonal y preparara un plan de recupero de las ventas perdidas.

b) Si fuera un gerente con estilo bombero, tomaría el primer avión para la zona en problemas y recorrería personalmente los clien.: tes para investigar qué es lo que no está funcionando bien. Sobre la base de los resultados de su visita tomaría las medidas correctivas para que las ventas volvieran a su nivel normal; inclusive trataría de lograr que algunos clientes hicieran compras adicionales, a través de su gestión, para recuperar las ventas perdidas.

e) Si fuera un gerente con estilo oportuniSta, hablaría con el gerente de ventas para decirle que ésta es una excelente oportunidad para recorrer la zona con problemas e investigar ese nuevo producto que la competencia del lugar está desarrollando para su lanzamiento. De paso, podrían ver cómó están trabajando los vendedores y reemplazar a esos cuatro vendedores que "nunca hicieron bien su tarea y probablemente sean los que originaron el problema".

d) Un gerente con estilo integrador probablemente hubiera actuado antes de que pasaran los tres meses. De todas maneras su preocupación pasaría por un anáiisis detallado de las causas que originaron el problema con el propósito de darle. su solución definitiva. Entre otras cosas, relacionaría el nuevo sistema de registración de pedidos, que tantas resistencias tuvo. con la actitud de los vendedores y un probable efecto. en el rendimiento. Pediría información sobre otras zonas y trataría de relacionar causas y efectos comparativamente. Para el corto plazo elaboraría un plan de acción de emergencia para recuperar las ventas perdidas en discusiones grupales con el equipo de ventas de la zona.

LOS ÉSTILOS GERENCIALES 151

\El proceso de tome de deciSiones y los estilos )

Cada gerérite tiene su propio estilo para tomar d~cisiones. Por otra parte, el proceso de toma de decisiones incluye. ciertas etapas y pasos que en la práctica pueden ser explícitos o implícitos y realizados con distinta secuenciá.

A .continuación resumiremos cómo se comportan los distintos estilos gerenciales en reláción con los siguientes elementos del proceso de toma de decisiones:

l. Identificación de objetivos.

2. Formulación de problemas.

3. Identificación de causas.

4. Concepción de cursos de acción.

5. Elección de cursos de acción.

6. Planificación de la implementación.

l. Identificación de objetivos

Al identificar y/o fJjar objetivos:

Estilo conservador:

El individuo actúa a fin de establecer y/o mantener una direc,ción estable minimizando los cambios; Se interesa más en el "debería ser" que en lo que es necesario para el logro de resultados.

Estilo oportunista:

Su actitud es la de aprovechar las oportunidades. En consecuencia fijará los objetivos en línea con ellas, sin preocuparse demasiado por la pertinencia con respecto al propósito organizacional.

152 CLAVES DE LA DECISION EN Lt\ EMPRESA

Estilo bombero:

Trata de minimizar las posibilidades de fracaso enfocando cada situación en relación con lo que se debería hacer en ese caso en particular. Los qbjetivos son los del problema en particular, y referidos a hoy.

Estilo integrador:

El individuo actúa de modo que se establezca y mantenga un curso de acción adecuado a corto y largo plazo. Sin embargo, está atento a los cambios e incorpora sistemáticamente éstos en la definición de objetivos con el propósito de obtener el mejor provecho para la empresa.

2. Formulación de problemas

Cuando debe identificar o especificar un problema el individuo con:

Estilo conservador:

Define el problema como la brecha entre la situación en la cual estamos y aquella en la que deberíamos estar. Muestra preocupación por las posibles desviaciones.

Estilo oportunista:

Desea eliminar los obstáculos que limitan las oportunidades de lograr los mejores resultados. Los problemas son todas aquellas co~as que se interponen en sus objetivos.

Estilo bombero:

Muestra interés por 'evitar cualquier riesgo o pérdida. Su planteo del problema lo orienta a soluciones aisladas y de corto plazo.

Estilo integrador:

Define el problema como la brecha entre la situación actual y aquella en la que se desea estar. Los problemas son obstáculos en el camino hacia el logro del propósito organizacional.


3. Identificación de causas

En la aclaración y análisis de los problemas, para identificar las cau-sas, el individuo con: -

Estilo conservador:

Recurre a los precedentes para relacionar con casos similares en el pasado y facilitar la búsqueda. Generalmente, encontrará que las causas de los problemas son desvíos producidos de las normas, procedimientos y costumbres de la empresa.

Estilo oportunista:

No hará un análisis detallado de las causas. Su preocupación está centrada en cómo conseguir que las cosas se hagan y no en por qué se-hicieron mal.

Estilo bombero:

Preguntará e investigará rápidamente sobre los hechos inmediatos anteriores al surgimiento del problema. Relacionará la causa obvia con el problema y buscará la solución consecuente.

Estilo integrador:

Tendrá en cuenta las distintas interrelaciones que pudieron estar afectando la situación. Ello lo llevará a una profundización de las causas (teniendo en cuenta el factor tiempo) como no lo hacen los otros estilos. Su preocupación se centra en que una adecuada identificación de causas significa para él un gran paso en la resolución del problema.

4. Concepción de cursos de acción

Para la generación de opciones el individuo con:

Estilo conservador:

Descartará sin analizar, o aun más, ni pensará en opciones que no encuadran en las normas, procedimientos o políticas. Hurgará en el pasado para "ver qué se hizo antes con un problema similar".


Estilo oportuñista:

Tenderá a identificar aquellas que provean un mayor beneficio independientemente de su relación con el problema y sus causas. Les restará importancia también a otros objetivos organizacionales que· actúen como pautas o criterios dentro de los cuales debe encuadrarse la solución. Probablemente será la persona con· más icreas atípic~s y creativas aunque es probable que estén fuera de contexto.

Estilo bombero:

Presentará soluciones que podrían ser catalogadas como "reacciones" ante el problema. Para él la importancia radical es accionar rápido, en lugar de hacer un análisis de las alternativas posibles. Por ello la cantidad de opciones serán limitadas en númer() y de carácter defensivo, y rara vez incluirán orientaciones innovadoras.

Estilo integrador:

Su tendencia será la de facilitar un proceso donde abunden la cantidad de opciones. No po:l' ello perderá de vista la finalidad y el marco general con sus pautas y criterios.

S. Elección de cursos de acción

. Al selE;ccionar una opción:

Estilo conservador:

El individuo tiende a elegir la que minimice los cambios, manteniéndose dentro del marco de lo que se hizo antes y es aceptado generalmente por la organización. La opción seleccionada tendrá en cuenta procedimientos estrictos para evitar desviaciones de la acción planeada.

Estilo oportunista:

El factor clave en la decisión es la posibilidad de obtener un gran beneficio, aunque éste sea parcial y, en conjunto, pueda no significar una medida eficaz para la organización.

LOS ESTILOS GERENCIAl-ES. 155

Estilo bombero:

Su elección se inclinará por las opciones que permitan medidas inmediatas para hacer frente al problema en el presente. Asimismo, procurará que la opción incluya medidas 9e control estricto para observar su cumplimiento.

Estilo integrador:

La persona selecciona la opción que sea pertinente para el problema a corto y largo plazo. Tendrá en ¿uenta no sólo los datos inherentes al problema en sí mismo, sino también los criterios y objetivos interrelacionados con la cuestión de la cual ~e trata.

6. Planificación de la implementación

Una vez definida la acción es necesario llevarla a la práctica; para ello la persona con:

Estilo conservador:

Respetará la estructura formal de la organización, aun cuando no se utilicen los mejores recursos humanos, para la distribución de tareas y responsabilidades y para comunicar la decisión tomadá. Asimismo, establecerá procedimientos y normas que le faciliten el control posterior y minimicen el riesgo de desvíos sobre la acción planeada ..

Estilo oportunista:

Se preocupará de que la acción se lleve a cabo tal como la pensó. Para ello se asegiJrará de participar en la misma la mayor cantidad de tiempo posible. Delegará acciones en personas de su confianza (que piensan como él). La comunicación se orientará más a los logros que piensa obtener que a las acciones que hay que tomar.

Estilo bombero:

Para que la implementación se haga efectiva tratará de ejecutar él mismo tareas que deberían ser delegadas. En las tareas que delegue ejercerá un control personal de ejecución para asegurarse de que las cosas

\


se hagan. No se preocupará mayormente por comunicar la decisión . tomada a personas interesadas en el tema que no estén directamente involucradas con la acción.

Estilo integrador:

Para lograr una implementación eficaz se preocupará de utilizar eficientemente los recursos vis a vis los objetivos a lograr. Dado que en etapas previas ha considerado los efectos colaterales de la acción y su control, mantendrá adecuadamente informados a todos los sectores interrelacionados. Establecerá medidas de control y autoajuste de los objetivos en función de nuevos datos recogidos como consecuencia de la acción.

í~gunos aspectos de la administración y los estilos gerenciales >·

Para redondear las características de los cuatro estilos gerenciales veamos cuáles son sus actitudes en relación con algunos elementos de la administración:

l. Estrategia

Estilo conservador: seguir la línea de lo planeado, minimizar los cambios.

Estilo oportunista: buscar permanentemente algo nuevo, cambio frecuente de prioridades.

Estilo bombero: imposible definir estrategias con anticipación por lo impredecible del futuro. Actúa sobre los hechos presentes.

Estilo integrador: Importante para fijar rumbo. Revisión permanente para adecuarla a los cambios.

LOS ESTILOS GERENCIALES 157 '

2. Estructura

Estilo conservador: la organización· se estructura de manera que exista una cadena de mando clara, con delimitación de funciones y responsabilidades que eviten oportunidades de decir "esto no me correspondía". Visión amplia en función de lo establecido.

Estilo oportunista: se evita la estructura formal (or~nigramas, descripción de puestos, etc.) porque se necesita libertad para actuar. Visión parcial.

Estilo bombero: adecuada estructuración como para que la organización responda rápidamente a los problemas. Ciertos miembros del personal, por su confianza, son llamados a cooperar aun cuando estructuralmente no corresponda. Visión circunscripta al ámbito del problema a resolver.

Estilo integrador: estructura simple y flexible. Provee pautas para la delimitación de tareas y responsabilidades, siendo a la vez lo suficientemente abierta como para permitir su adaptación a las distintas situaciones. V.isión integral de la organización.

3. Manejo del personal

Estilo conservador: regulado por normas y procedimientos estrictos.·

Estilo oportunista: totalmente . flexible para permitir libertad de acción. Posibles desequilibrios y descompensaciones.

Estilo bombero: inspección personal, control visual y reglas rígidas.


Estilo mtegrador: planificado y sistemático, dejando margen para el uso de la iniciativa y creatividad en línea con los objetivos organizacionales.

4. Sistemas de evaluación del personal

Estilo conservador: reglamentado por formularios con escaso margen para los matices diferenciales. Provee un creCimiento lento en función de la experiencia exclusivamente.

Estilo oportunista: totalmente librado a la iniciativa de cada sector. Provee recompensas por las iniciativas y logros específicos.

Estilo bombero: desestructuralizado. Provee premios y castigos para las acciones puntuales bien o mal hechas.

Estilo integrador: in,tegra las capacidades individuales con los objetivos organizacionales. Estructurado, pero flexible. Siempre hay excepciones a la regla.

5. Tecnología

Estilo conservador: se acepta lo ampliamente prob3(io. Por ello es posible que no use tecnología de punta.

Estilo oportunista: siempre en la "onda" de lo nuevo, aun cuando haya que correr riesgos excesivos.

Estilo bombero: lo necesario para resolver el problema que se .presenta. Si no hay problemas es probable que no haya cambios tecnológicos.

Estilo integrador: usa tecnología de punta en línea con los objetivos organizacionales.

LOS ESJ'ILOS GERENpALES 159

6. Información

Estilo conservador: se busca la información de manera sistemática en línea con lo que se hizo en otras oportunidades.

Estilo oportunista: se utiliza una cantidad limitada de información. Se confía en la intuición y el criterio personal para resolver problemas.

Estilo bombero: la información ·es puntual y se orienta a la búsqueda de culpables más que de causas.

Estilo integrador: se busca información que contribuya a retroalimentar el sistema para mantener un rumbo organizacional.

7. Perspectiva del tiempo

Estilo conservador: pasado.

Estilo oportunista: futuro, a corto plazo.

Estilo bombero: presente.

Estilo integrador: pasado, presente y futuro.

Resumen y conclusiones

Hemos tratado de encuadrar los estilos gerenciales en función de la visión de sistemas y la orientación al cambio.

Para tratar los estilos gerenciales hemos incluido en una primera parte una pequeí\a referencia a la evolución de las ideas en materia de administración y específicamente una descripción del enfoque de sistemas y la administración por objetivos. Posteriormente, incluimos algunos conceptos sobre el cambio, la innovación y el riesgo. De estos dos elementos, el enfoque de sistemas y el cambio, decantamos las variables que definieron los cuatro estilos gerenciales.

160 CLAVES DE LA DECISION EN.LA EMPRESA

Finalmente, desarrollamos la tipología de estilos donde identificamos, describimos y ejemplificamos los cuatro estilos (integrador, conservador, oportunista y bombero).

A lo largo del texto no hemos precisado juicios de valor acerca de cada uno de los cuatro estilos referidos. Sin embargo, ahora podemos indi~r con carácter general nuestra preferencia por el estilo integrador, aquel que combina los aspectos positivos de la visión sistémica y del cambio.

De todos modos, esta preferencia no significa que la eficacia de una decisión específica habrá de depender exclusivamente del empleo de un estilo integrador .. Otros factores influyen sobre tal eficacia, entre ellos la calidad y la cantidad de participación de la gente, tema éste que se trata en detalle en el capítulo 11.

Nuestra experiencia nos indica que en las organizaciones; generalmente, coexisten la mayoría de los cuatro estilos. No obstante, la misma cultura organizacional tiene preferencia por alguno de ellos e influye profundamente en las personas, llegando a veces a cambiar su estilo. Por ello, en algunas oportunidades podemos observar empresas donde prevalecen los estilos conservadores, o los de bombero, o inclusive los oportunistas.

La presente tipología pretende influir en los· gerentes para que, identificado cuál es el estilo predominante en su persona o en la organización, puedan elaborar un plan de acción tendiente a ~orar su efectividad gerencial.

Capítulo Undécimo

La participación en la toma de decisiones


En este capítulo intentaremos examinar en líneas generales el·rol que le cabe a la participación en el proceso de toma de decisiones.

En el capítulo primero aclaramos que el proceso de toma de decisiones entrafl.a el proceso de resolución de problemas, y viceversa. Esto es así .Porque toda decisión implica la .resolución de un problema; y todo problema requiere una decisión para ser resuelto. Además, indicamos que el concepto de toma· de decisiones (o de resolución de problemas) es equivalente al de planificación, si otorgamos a ambos conceptos su sentido más amplio. En consecuencia, lo que digamos en este cápítuJo es igualmente aplicable a la participación en la resolución de problemas o a la participación en la planificación.

El desarrollo de este capítulo será el siguiente:

En la próxima sección haremos un repaso sintético del proceso de toma de decisiones, que operará como infraestructura para el resto del texto.

En la sección siguiente plantearemos la participación de los recursos humanos en dicho proceso, destacando su importancia y sef!.alando la mayor demanda de participación que en general se observa en nuestros días.

Luego examinaremos la naturaleza del aporte y de la influencia de los participantes~ que constituyen la sustancia de la participación.

Ello nos llevará a distinguir dos dimensiones fundamentales con respecto al comportamiento de una persona en materia de participación: la influencia que ejerce la persona. en cuestión y la , influencia que ella otorga a los demás.

Dichas dimensiones darán lugar a una matriz de tipos de comportamiento en materia de participación. Sobre esta base compondremos un "modelo de participación" que distingue cuatro tipos de comportamiento: el cooperativo, el dominante, el transigente y el de incomunicación.


En las cuatro secciones $iguientes sei'lalaremos r~spectivamente las características de cada uno de esos tipos de comportamiento. ,

A continuación examinaremos la aplicación de los tipos de comportamiento según las circunstancias del caso. Para ello comenzaremos por identificar los atributos a tomar en cuenta para evaluar la calidad de un proceso de toma de decisiones. Luego nos plantearemos las ventajas y desventajas o limitaciones de la participación vis a vis los atributos. identificados. Esto nos brindará una base conceptual para establecer ciertas pautas acerca de cuándo conviene aplicar uno u otro tipo de comportamiento.

En sendas secciones complementarias tituladas "limitaciones del modelo" y "alcance del modelo", haremos algunas aclaraciones que consideramos importantes. El corolario principal será el siguiente: si bien el modelo admite un cierto enfoque situacional, él·configura una "filosofía" favorable a la participación, que propugna un estilo de liderazgo esencialmente participativo.

Para completar el cuadro general; haremos algunas observaciones finales acerca de los requisitos necesarios para lograr una participación verdaderamente efectiva.

El ·proceso de toma de decisiones

En el capítulo tercero examinamos el proceso de toma de decisiones. Allí , hemos dicho que el proceso comprende básicamente tres etapas, a saber:

1) La formulación del problema, que entrafta:

por una parte, la identificación de objetivos (aceptación o revisión de un objetivo prefijado, o bien definición de un nuevo objetivo);

y por otra parte, el diagnóstico de la realidad (actual o proyectada).

.LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES 165

Llamamos problema a la brecha entre ambos elementos: la situación actual o proyectada y el objetivo buscado. Y distinguimos tres clases de problemas: el problema-desvío (no se logra el objetivo), el aprovechamiento de un¡1 oportunidad (crea· ción de 'un nuevo objetivo) y el problema de implementación.

11) El análisis de cursos de acción, que partiendo del proble"ma especificado (producto de la etapa anterior) se desarrolla a través de los pasos siguientes:

1 a) Concepción de posibles cursos de acción.

22) Evaluación de dichos cursos de acción.

32) Elección del curso de acción a seguir.

111) La planificación de la implementación, que debe contemplar:

El quién, el con qué, el cómo, el cuándo y el dónde de la implementación.

La comunicación pertinente.

Las medidas de control para monitorear la implementación.

La participación de la gente en el proceso

Ahora bien, la mayoría de las decisiones significativas que se toman en las empresas da lugar a procesos en donde participan, en mayor o menor medida, más de una persona. La participación de la gente en el proceso de toma de decisiones puede ser muy variada, tanto en cantidad como en calidad. En repetidas oportunidades surge la pregunta de si no correspondía una mayor o mejor participación; o bien, por el contrario, se plantea la duda acerca de si la participación ha sido exagerada o innecesaria.

Las alternativas en cuanto a la participación de la gente constituyen una variable crítica en el proceso de toma de decisiones, variable que

{afecta la eficiencia del proceso, la calidad de la decisión en sí y la proba-


-!. bilidad de una implementación efectiva. Y que además tiene influencias 7f'"' trascendentes sobre la motivación y la capacitación de la gente, el am

biente organizacional, etcétera.

Cuando se discute acerca de la participación de la gente en la toma de decisiones dentro de una organización, debe tenerse en cuenta que hoy en día existe una mayor necesidad o demanda de participación, comparada con épocas anteriores. En este sentido cabe seflalar los factores siguientes:

l. En la actualidad, la toma de decisiones en la organización suele implicar una problemática más compleja que requiere integrar el know how de diferentes personas dentro· de un esquema de organización flexible.

2. En el mundo moderno, la creatividad y la innovación se han convertido en factores decisivos. Y es sabido que el autoritarismo, si bien puede ser eficaz para lograr cierto tipo de acciones, tiene graves limitaciones para provocar que la gente sea más creativa e innovadora.

3. En promedio, la gente ha ido mejorando posiciones dentro de la escala de Maslow. Maslow indicó cinco niveles de necesidades: 1) fisiológicas, 2) seguridad, 3) afiliación, 4) estima y 5) autorrealización; y destacó que en general el ser humano se preocupa por un nivel una vez que ha satisfecho las necesidades del nivel anterior. Si una persona está angustiada por satisfacer sus 1\.ecesidades fisiológicas o de seguridad, es probable que no se preo::cupe mayonnente por cosas "sofisticadas,. como la participación en la toma de decisiones. Pero si la persona tiene satisfechas sus necesidades fundamentales y está buscando, por ejemplo, el reconocimiento o inclusive la autorrealización, es natural que se interese activamente por la participación. El mejoramiento de posiciones en la escala de Maslow se ha dado en mayor grado en los países más desarrollados. Pero es aplicable también en la Argentina, si bien en menor grado.

4. A lo largo de los aflos se ha logrado, aunque con grandes dificultades, un cierto desauollo de la democracia, tanto en el campo

LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES I67

político como en el social. Y existen vasos comunicantes entre las actitudes y comportamientos de los individuos como ciudadanos, padres de familia, etc., y las actitudes y comportamientos dentro de la organización.

5. En promedio, la población actual goza de más educación. Por lo tanto, se siente más capaz y motivada para participar en la toma de decisiones.

6. La aplicación de las llamadas ciencias del comportamiento a la administración de empresas, incluyendo el resultado de investigaciones empíricas, ha tendido a destacar los beneficios de la participación, lo cual ha constituido una influencia intelectual significativa.

El aporte de los participantes

Para una persona, participar en un proceso de toma de decisiones significa brindar su aporte al mismo (información, ideas, opiniones, etc.) basado en sus conocimientos y experiencia. Dado un proceso de toma de decisiones, es normal que más de una persona esté en condiciones de proporcionar un aporte valioso al proceso. El aporte puede alcanzar a todo el proceso indicado al principio (etapas 1, 11 y 111), o bien puede que se limite a uno o más aspectos o pasos ·del proceso. Por ejemplo:

al mero suministro de información para analizar un problema;

a la propuesta de cursos de acción alternativos para solucionar un problema, pero excluyendo-la evaluación de dichos cursos;

a la generación y evaluación de cursos de acción, pero absteniéndose de participar en la elección final;

a la emisión del voto respecto de la elección final;

al desarrollo de un programa de implementación de una decisión (tal vez sin haber participado en el proceso que culminó en ésta).

GRAFICA l. GAMA DE COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO

UDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE

EMPLEO DE AUTORIDAD POR EL GERENTE

i i El gerente El gerente

toma la "vende" decisión la

y la decisión. comunica.

i El gerente presenta sus ideas y solicita

preguntas.

+-------------LIDERAZGO CENTRADO EN LOS SUBORDINADOS

AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

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LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES 169

En tal orden de alternativas, es interesante el modelo que presentan Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt en su artículo "Cómo elegir un estilo de liderazgo" publicado con el N 11 S de la serie en espaf'íol de la Biblioteca Harvard de Administración de Empresas.

Luego de plantear su modelo de alternativas, Tannenbaum y Schmidt consideran las variables a tener en cuenta para saber elegir uno u otro tipo de liderazgo. Entonces sef'íalan tres tipos de variables: las fuerzas ·que afectan al gerente, las fuerzas que afectan a los subordinados y las fuerzas que afectan la situación concreta. En base a un análisis de los componentes de estas variables, los autores concluyen que el líder exitoso no es quien aplica siempre el mismo estilo de liderazgo, sino aquel que "es claramente consciente de aquellas fuerzas que tienen una mayor relevancia con relación a su comportamiento en un momento dado". Vale decir que adecua su estilo según las características específicas de las variables en la situación concreta.

Más adelante en este trabajo volveremos sobre el tema de cuándo es aconsejable uno u otro estilo o comportamiento, en función de las circunstancias. Pero, por ahora, seguiremos con el hilo de nuestro desarrollo.

Conceptos de aporte y de influencia

Para analizar debidamente el aporte de cualquier persona, conviene no perder de vista tres diferentes conceptos de aporte:

1 ) el aporte "potencial" que la persona podría llegar a brindar;

2) el aporte "realizado" durante el proceso;

3) el aporte "efectivo", que es el verdaderamente tenido en cuenta por el resto de los participantes a los fines de la toma de decisiones. A este aporte efectivo podemos denominarlo "influencia".


Es evidente que lo que importa en última instancia es el aporte efectivo; o sea la influencia. El aporte potencial e inclusive el aporte realizado interesan, claro está, pero más bien a título de antecedente.

La cantidad y la calidad de la participación radican entonces en la influencia de los participantes en el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, es clave el comportamiento que adopte cualquier participante en cuanto al lugar que otorga a la influencia de todos, ya sea la propia como la de los demás.

La influencia propia y la de los demás

El comportamiento de una persona en materia de participación comprende dos dimensiones:

La influencia que ejerce la persona en cuestión.

La influencia que ella deja ejercer a las otras personas.

Para simplificar la exposición, a la persona cuyo comportamiento estamos examinando la denominaremos "el sujeto" y al otro u otros participantes (actuales o potenciales) los llamaremos "los demás", respectivamente. Cabe aclarar que no necesariamente el sujeto es el jefe y que el otro o los demás son sus subordinados. El esquema es aplicable a cualquier clase de relación.

Si el sujeto busca maximizar la influencia de los demás, él debe perseguir lo siguiente:

1) En una etapa previa, favorecer la capacitación y motivación de los demás, a fin de ampliar su aporte potencial.

2) Durante el proceso, promover la participación de los demás (creando un clima favorable, preguntando, explorando sus ideas, etc.), a fin de que el aporte potencial de los demás se convierta en aporte realizado.


3) En el momento de ·la participación de los demás, escuchar activamente, verificar entendimientos e interpretar y comprender el aporte realizado por los demás; de manera que su aporte reÍllizado se traduzca en aporte efectivo, o sea en verdadera influencia.

Estos tres objetivos son especialmente importantes respecto del jefe, en cuanto a la relación con sus subordinados, o del conductor de una reunión, en cuanto al tratamiento de los demás participantes de la reunión.

Nótese algo muy importante: los requisitos para que el sujeto aumente la influencia de los demás de por sí no atentan contra la posibi~ lidad de que el sujeto incremente su propia influencia.

Sin embargo, muchas personas parten de la siguiente hipótesis: en un proceso de relación interpersonal existe uná especie de magnitud predeterminada de influencia total a distribuir entre las partes. De esta manera, suponiendo que tal influencia total es igual a 100, si el sujeto concede 60 de influencia a los demás, él se queda forzosamente con 40. Esta hipótesis acerca de una magnitud fija de influencia es errónea. Las investigaciones demuestran que la magnitud total de influencia puede aumentar casi indefinidamente. Cuando el sujeto demuestra una disposición real a ser irt.fluido por los demás, a menudo crea una mayor disposición de los demás a dejarse influir por el sujeto.

Dicha hipótesis errónea ha llevado a muchos gerentes a emplear un estilo autoritario, en la idea de no perder su propia int)uencia. Por otra parte, partiendo de esa misma hipótesis, otros gerentes han adoptado un estilo "blando" o "condescendiente", en su ~fán de lograr la máxima colaboración de sus subordinados. En ambos casos se aplica un estilo inadecuado: No se trata de acaparar o ceder influencia, sino de crear las condiciones que permitan maximizar la influencia de todos, para producir los mejores resultados.

Tipos de comportamiento

Las dos dimensiones de influencia referidas precedentemente, que atañen al comportamiento del sujeto en materia de participación, pueden representarse en la matriz siguiente:


,-

MODELO DE PARTICIPACION TIPOS DE COMPORTAMIENTO

PROP\A INFLUENCIA

BAJA ALTA

~ BAJA ~ Q el)

o ,...:¡

~ ALTA

En base a dicha matriz podemos distinguir cuatro tipos básicos de comportamiento, dando lugar al modelo' siguiente:

MODELO DE PARTICIPACION TIPOS DE COMPORTAMIENTO

PROPIA INFLUENCIA

BAJA ALTA

el)

BAJA DE INCOMUNICACION DOMINANTE < ~ Q el)

o ,...:¡

~ ALTA TRANSIGENTE COOPERATNO

LA PARtiCIPACION EN LA TOMA DE- DECISIONES 173

A continuación examinaremos cada uno de los tipos de comportamiento que componen el modelo.

El comportamiento cooperativo

Con este tipo. de comportamiento el sujeto pretende maximizar tanto su_ influencia como la de los demás. Su objetivo es buscar y _encontrar la mejor solución entre todos los participantes. El sujeto no escatima su aporte personal ni trata de "imponer su voluntad", "salirse con la suya" o "ganar la discusión".

El comportamiento cooperativo comprende dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. El análisis de estas conductas está muy bien hecho en el libro de Malcolm E. Shaw El test de la gerencia (Ediciones El Cronista Comercial, 1985). El autor sefiala que la conducta asertiva se centra en los recursos y objetivos del sujeto, sin menospreciar a los demás; consiste en dar información, expresar una necesidad o deseo y señalar consecuencias positivas o negativas.

La conducta receptiva se centra en los recursos y objetivos de los demás, sin que ello signifique que el sujeto se desmerezca; consiste en buscar información, mostrar entendimiento y modificar la conducta propia.

Shaw distingue la conducta asertiva de la agresiva; y la conducta receptiva de la no asertiva. La conducta agresiva se centra en los recursos y objetivos del sujeto, pero de una manera que menosprecia a los demás. Y la conducta no asertiva se centra en los objetivos y recursos de los demás, pero de una manera que desmerece al propio sujeto.

Shaw destaca que las conductas asertivas y receptivas son "lados opuestos de la misma medalla. Son modos abiertos, interactivos, de resolver problemas. Pueden integrarse. En contraste, la conducta agresiva y la no asertiva tienden a apartar a la gente de la interacción. La conducta agresiva demuestra una ·pre()cupación por ganar; por estar más arriba. La conducta no asertiva manifiesta una necesidad de ser querido, de ·armonizar, de evitar la interacción o la· confrontación. Así, la conducta agresiva y la no asertiva no pueden integrarse, pueden presentarse en la misma persona o pueden derivar de fuentes semejan-

174 CLAVES DE LA DECISION EN LA· EMPRESA

tes: inseguridad, actitud defensiva o baja autoestima. Sin embargo, la conducta agresiva se expresa sin un adecuado interés por los otros, mientras que la conducta no asertiva se traduce en una falta de adecuado interés por sí mismo".

Si bien la c_onducta asertiva es distinta de la receptiva, el camino para maximizar cualquiera de las dos es dar un adecuado lugar a la otra. Si se pretende ser más y más asertivo, en algún punto es necesario ser receptivo; y viceversa, si se busca ser receptivo a ultranza, en algún momento habrá que ser asertivo.

El comportamiento dominante

El sujeto adopta un comportamiento dominante cuando privilegia su propia influencia, a expensas de la de los demás. En mayor o menor grado, se dirige a "imponer su voluntad", "salirse con la suya" o "ganar la discusión". Se preocupa por mantener el control de la situación en cuanto al producto del proceso, aun a costa de sacrificar la mejor solución del problema. El comportaiJliento dominante puede llevarse a cabo de diversas maneras:

Emplear directamente el poder que deviene de la autoridad o de otro factor ("quiero que la cosa se haga así porque soy el jefe").

Utiliza: argumentos que ejercen presión sobre los demás. Esto puede hacerse por medio de amenazas abiertas o veladas ("si no haces lo que yo quiero trataré de perjudicarte"); invocando factores improcedentes ("el jefe quiere que hagamos la cosa así"); apelando indebidamente a sentimientos u obligaciones de los demás ("si eres mi amigo, debes responder a mi pedido"); etcétera.

Ocultar o manipular infonnación, de manera de conducir el proceso hacia la fmalidad premeditada por el sujeto.

Desvalorizar a los demás ("tú no tienes la experiencia suficiente como para opinar sobre este tema") o sus aportes ("tienes razón, pero tienes poca y la poca que tienes no sirve para nada").

LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECI_SIONES 175

No ser receptivo. Esto es, no dejar participar a los demás, no .escuchar, no darle importancia a lo que se escucha, no tratar de comprender, etc. Aun más, en sentido estricto sería un comportamiento dominante el rto motivar la participación de los demás o cualquier otro proceder que agrande la brecha entre el aporte potencial de los demás y su aporte efectivo.

Si el sujeto trata de convencer o persuadir a los demás, no necesariamente constituye un comportamiento dominante. Sin embargo, cuando el sujeto fuerza sus argumentos o utiliza amenazas sutiles para convéncer o persuadir está, en sustancia, comportándose en forma dominante.

El comportamiento transigente

El sujeto adopta un comportamiento transigente cuando privilegia la influencia de los demás a expensas de la propia influencia. Aquí el sujeto concede una brecha entre su aporte potencial y su aporte efectivo. Y lo hace aunque su falta de aporte pueda atentar contra la mejor solución del problema. Es común que el sujeto proceda de tal manera porque desea ganarse la aceptación, buena voluntad o aprecio de los demás; porque quiere evitar la confrontación o el conflicto; inclusive porque carece de convicción respecto de sus ideas y no quiere correr el riesgo de exponerlas. A menudo esto le sucede al subordinado frente a su jefe. Sin embargo, se. puede dar también en el jefe cuando se relaciona con sus subordinados.

Dentro del comportamiento transigente cabe distinguir:

Un· grado menor de transigencia, que entrafta el ejercicio de influencia, pero hasta un cierto punto. Por ejemplo, cuando el sujeto está en desacuerdo con una ponencia y expone puntos de vista, mas lo hace en forma limitada o no sigue la discusión a pesar de que podría hacerlo legítimamente; o cuando expone los pro y los contra de una alternativa,· pero fmalmente vacila o inclusive evita fijar su posición personal en cuanto a la elección de la alternativa preferible.


Un grado mayor de transigencia, en donde el sujeto virtual-· mente no realiza aportes Y> sin embargo, no se retira del proceso. Por ejemplo, cuando el sujeto está en desacuerdo con una decisión, pero no lo manifiesta; o bien manifiesta lacónicamente su desacuerdo sin exponer razones; y de todos modos no ofrece resistencia o inclusive colabora en la implementación ulterior de la decisión.

El comportamiento de incomunicación

En este tipo de comportamiento el sujeto se retira del proceso; se desconecta de la solución del problema. No realiza aportes ni es permeable a los aportes de los demás. Esto cabe de dos maneras:

La abstención. El sujeto explicita su posición de retirada ("en este asun.to no quiero meterme", :•aquí no tengo nada que hacer ni que decir", etc.) o bien la da a entender por medio del silencio y la inactividad.

La pelea. El sujeto agrede directa o indirectamente a los demás. Esto suele parecer una actitud opuesta a la abstención. Sin embargo, sus implicancias son similares. El sujeto se entrega a un estallido emocional y escapa del problema.

Aplicación de los tipos de comportamiento

En sendas secciones anteriores hemos caracterizado los cuatro tipos de comportamiento que componen el modelo de particip~ón. Pero no hemos emitido juicios de valor sobre la convenienc_ur de emplear uno u otro tipo de comportamiento. Este tema es objeto de la presente sección.

A tal fin no hay que perder de vista lo siguiente: lo que importa finalmente no es la participación por la participación misma, sino el cumplimiento de los objetivos de la organización, Debemos valorar la participación de la gente en la medida que fav~rezca dicho cumplimiento. En este sentido, es oportuno id~ntificar cuáles son los atributos a tomar en cuenta para evaluar la calidad de un proceso de toma de decisiones, a saber:


1) La eficacia de la decísión. Vale decir que conduzca al logro de los objétivos específicos que ataflen al planteo del problema en cuestión.

11) La motivación y el compromiso de los participantes en cuanto a colaborar efectivamente con la implementación de la decisión.

111) La eficiencia del proceso. Mientras que la eficacia. se refiere al producto del proceso, la eficiencia versa sobre la relación insumoproducto. Se persigue la eficacia, pero al menor costo ,posible. En este orden, un insumo crítico es el tiempo de los participantes.

IV) El aprendizaje de los participantes a lo largo del proceso.

V) Los efectos trascendentes del proceso sobre la situación de los· recursos humanos en materia de motivación, satisfacción, confianza, cooperación, etcétera.

Ahora examinemos en términos generales las ventajas y desventajas o limitaciones de la participación vis a vis dichos atributos (nótese la correlación entre la numeración romana de los atributos y la numeración arábiga de los párrafos siguientes):

1) La participación de la gente entrafi.a aumentar la cantidad de aportes. Y, en principio, cabe inferir que partiendo de una mayor cantidad de aportes se estará en mejores condiciones para tomar las decisiones más eficaces.

Además, la interacción entre los· participantes permite la sinergia. Este es el fenómeno por el cual la influencia mutua genera nuevos aportes que los participantes no estaban en condiciones de ofrecer, de no mediar la interacción. Por ejemplo, dos personas pueden tener sendas ideas distintas para resolver un problema; pero la discusión entre ellas las lleva a concebir conjuntamente una tercera idea superior a las ideas originales de cada una. Esto se ha expresado metafóricamente diciendo que "el total es mayor que la suma de las partes" o que "dos más dos son cinco".


2) La participación activa de la gente en el proceso que lleva a una decisión tiende a desarrollar su motivación favorable y el compromiso de colaborar efectivamente en la implementación de la decisión. Esto es crítico cuando la decisión implica un cambio significativo en .la situación de la gente y es probable que ésta ofrezca resistencia al cambio;

3) Cuanto más participativo sea el proceso de toma de decisiones más tiende a consumir tiempo. Sin embargo, es posible que la falta de participación origine problemas ulteriores con respecto a los atributos indicados en 111) a V); y que tales problemas ocasionen pérdidas de tiempo posteriores.

4) La participación de la gente es una forma de aprendizaje "en el terreno". La cuestión aquí es el costo de oportunidad, teniendo en cuenta el factor tiempo (atributo indicado en 11) y las alternativas de aprendizaje.

5) En principio, la participación de la gente permite un desarrollo ·de la motivación, la satisfacción, la confianza, la cooperación, etc. Y una mejora en estos factores a su vez favorece la participación. De manera que se produce un efecto sinérgico. No obstante, esto puede tene:t sus limitaciones y así como cabe el mencionado efecto sinérgico también puede llegar a dars~ lo contrario: un círculo vicioso en donde una participación inadecuada ocasiona ·desmotivación, insatisfacción, pérdida de confianza, conflicto, etcétera.

Los conceptos generales que hemos esbozado en los párrafos precedentes nos pueden servir de base para evaluar la conveniencia de emplear uno u otro tipo de comportamiento del modelo de participación.

Hay situaciones en donde tanto el sujeto como los demás cuentan con la capacidad (conocimientos, experiencia, etc.) para brindar aportes significativos a la solución del problema. En estas situaciones es aconsejable un comportamiento cooperativo, a fin de aprovechar debidamente el aporte de todos. Este aporte es particularmente valioso cuando la solución del problema en cuestión requiere creatividad e innovación ..


Empero, en base al mismo principio de aprovechar los aportes que valen la pena, caben otros tipos de comportamiento según las circuns~ tandas:

Si el sujeto e~tá en condiciones de brindar un aporte significativo, pero los demás no (porque carecen ·de la capacidad pertinente), se justifica un comportamiento dominante.

Por el contrario, si el sujeto no está en conqiciones de brindar un aporte significativo, pero los demás sí, es preferible un comportamiento transigente.

Aquí podría llegar a sostenerse que dichos comportamientos (dominante o transigente) en sustancia no dejan de ser cooperativos. Si los demás o el sujeto no están en condiciones de brindar un aporte significativo, entonces no existe brecha entre el aporte potencial y el aporte efectivo, no hay restricción de influencia de ninguna de las partes. Ergo, el comportamiento puede calificarse como cooperativo. Esta es una cuestión muy sutil. En definitiva, la calificación del comportamiento depende de la visión que se tenga del aporte potencial que se restringe. Por ejemplo, un jefe puede creer que es cooperativo cuando se limita a dar una instrucción a un subordinado; pero éste puede pensar que el_ jefe es dominante, porque a su juicio no le· dio el lugar pertinente para brindar sus opiniones. Esto tiene que ver con lo que diremos

' más adelante, en la sección sobre limitaciones del modelo, en el sentido de que cabe distinguir tres visiones: la del sujeto, la de los demás y la que puede llegar a tener un observador no metido en el proceso.

Si la motivación y el compromiso de los demás son importantes para asegurar la implementación de una decisión, tiende a ·hacerse más necesario un comportamiento cooperativo. Esto es particularmente válido cuando media resistencia al cambio. Puede pensarse que, si el sujeto desea cambiar algo y presume resistencia al cambio por parte de los demás, se impone un comportamiento dominante, como la manera lógica de superar la resistencia; sobre todo si el sujeto considera gue goza del poder suficiente (por ejemplo, cuando un jefe quiere imponer un cambio a sus subordinados). Sin embargo, tal estrategia tiene sus peligros. Los demás, al no participar debidamente en el proceso, mantienen o incluso aumentan su resistencia al cambio; lo cual constituye


un impedimento serio para la implementación de la decisión. Entonces pueden ocurrir dos alternativas, ambas desagradables: o fracasa la implementación o se impone por la fuerza. La implementación forzada, si bien logra el objetivo puntual, es probable que perjudique la situación general de los recursos humanos en materia de motivación, satisfacción, cooperación, etc. Así, el sujeto puede "ganar una batalla pero perder la guerra". En síntesis, cuando hay mucha resistencia al cambio es raro que tenga éxito un comportamiento dominante, sobre todo a largo plazo. En cambio, un comportamiento cooperativo suele constituir un buen vehículo para que los demás se interesen en el proyecto, desarrollen su comprensión, lo enriquezcan con sus aportes y finalmente se sientan motivados y comprometidos para asegurar una adecuada implementación.

Cuando la motivación de los demás no es un factor importante, puede que no sea necesario o conveniente un comportamiento cooperativo:

Si el sujeto piensa tomar una decisión y es obvio que los demás estarán contentos con ella (y no es importante el aporte que los demás podrían brindar al proceso que lleva a la decisión), es ocioso que los demás participen en el proceso. Ergo, cabe emplear un comportamiento dominante.

Si los demás están muy motivados en llevar adelánte uri proyecto propio, y el sujeto ve el proyecto con buenos ojos, puede ser oportuno que adopte un comportamiento transigente para

. no atentar contra el sentimiento de autorrealización que nutre dicha motivación.

Más arriba dijimos que el proceso de un comportamiento cooperativo demanda mayor tiempo. En consecuencia, hay situaciones en donde las limitaciones de tiempo hacen que no sea conveniente, o ni siquiera viable, adoptar tal comportamiento:

Si hay vérdadera ~rgencia en tomar una decisión, porque se requiere una acción rápida, es probable que sea necesario un comportamiento dominante o transigente, según cual sea el área de responsabilidad del sujeto.

LA.PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES 181

Un problema considerado individualmente puede merecer un comportamiento cooperativo. Sin embargó, la suma de los problemas que deben afrontar los miembros de una organización hace razonable que se limiten los comportamientos cooperativos a aquellos problemas que más lo merecen; porque de lo contrario la participación insumiría demasiado tiem.po y la gente no podría dedicarse a sus respectivos menesteres. Vale decir que para ciertos problemas es más eficiente emplear un comportamiento dominante o transigente, según cual sea , el área de responsabilidad del sujeto respecto del problema, a fin de concentrar el comportamiento cooperativo en los problemas que lo justifican desde un punto de vista integral. Como con· cepto general, esto viene a ser como un principio de participa· ción selectiva, en cuanto a los temas objeto 9e participación.

Un comportamiento cooperativo puede ser efectivo para provocar el aprendizaje de los demás. Sin embargo, puede ser más eficaz aun un comportamiento transigente si el mejor enfoque de aprendizaje es que los demás vayan descubriendo el conocimiento por sí solos, que vayan ganando su propia experiencia.

Si el aporte del sujeto corre el riesgo de aumentar el confliéto entre las partes, cabe emplear un comportamiento transigente, o inclusive de incomunicación (abstención):

Si el otro está muy. alterado o nervioso, es prudente utilizar un comportamiento transigente. El sujeto, sin debilitar su posición, permite que el otro se desahogue. La alteración del otro no da para más, ·no es el campo para un comportamiento cooperativo. Esto siempre y cuando el otro no "se pase de· la raya" y sea menester otro tipo de comportamiento.

Si, en cambio, es el sujeto quien está alterado o nervioso, tal vez lo mejor que puede hacer en las circunstancias es adoptar un comportamiento de abstención. En tal situación, el sujeto debe desconfiar del valor de sus propios aportes. Por ello, es peligroso un comportamiento cooperativo o siquiera transigente.

En ambos casos (el otro o el sujeto padecen de alteración nerviosa) el comportamiento aconsejado (transigente o de ab~tención, respecti-


vamente) puede encararse con carácter transitorio. Más adelante, superada la crisis personal, bien puede tomarse a un comportamiento cooperativo.

Si el aporte de los demás ofrece serios peligros de aumentar el conflicto, cabe la duda acerca del beneficio de un comportamiento cooperativo, aunque otros factores (posibilidad de aportes, etc.) induzcan a tal comportamiento. La cuestión es si la participación habrá de constituir una confrontación positiva que mejore la situación; o si, por el contrario, la agravará. Aquí un factor clave es el nivel de confianza. Generalmente, un alto nivel de conflicto va acompaftado de un bajo nivel de confianza entre las partes en cuestión. Si la confianza es baja, ia participación tenderá a ser engaftosa o aceleradora del conflicto. Ante esta posibilidad, un comportamiento dominante puede representar el mal menor. Este comportamiento suele ser necesario cuando el conflicto ha 'sido originado por una conducción anterior débil (transigencia indebida) que alimentó las luchas intestinas (por ejemplo, por el poder o por los recursos); y ahora es preciso lanzar seftales claras acerca de los límites de cada uno en el conflicto.

Hay situaciones de tipo personal en donde es válido que el sujeto restrinja total o parcialmente su participación en el proceso:

Si el otro plantea un problema personal en el seno del trabajo, puede ser prudente que el sujeto adopte un comportamiento transigente, para no verse demasiado involucrado en el problema. Esto no significa un desinterés por parte del . sujeto, sino poner ciertos límites a su influencia.

Un comportamiento de abstención puede ser _)6 indicado cuando el sujeto tiene un impedimento religiosb, ético o legal para participar en el problema en cuestión.

A continuación resumimos lo dicho en esta sección. En general es aconsejable:

1) Un comportamiento cooperativo cuando:

es valioso tanto el aporte del sujeto como el de los demás; esto es partjcularmente importante cuando el problema en cuestión requiere creatividad e innovación;


son importantes la motivación y el compromiso de todos para asegurar una adecuada implementación, sobre todo cuando hay resistencia al cambio.

2) Un comportamiento dominante cuando:

el sujeto está en condiciones de brindar un aporte significativo, pero los demás no;

el sujeto piensa tomar una decisión y es obvio que los demás estarán contentos con ella (la motivación no es una variable importante);

es urgente tomar la decisión y no hay tiempo para un comportamiento cooperativo;

el principio de participación selectiva lo justifica, teniendo en cuenta el área de responsabilidad del sujeto;

es necesario poner límites al comportamiento de los demás en una situación de conflicto.

3) Un comportamiento transigente cuando:

el sujeto no.está en condiciones de brindar vn aporte significativo, pero los demás sí;

los demás están muy motivados por llevar adelante un proyecto propio, y un comportamiento cooperativo del sujeto atentaría contra el sentimiento de autorrealización que nutre dicha motivación;

el principio de participación selectiva lo justifica, teniendo en cuenta el área de responsabilidad del sujeto;

se pretende que los demás aprendan descubriendo el conocimiento por sí solos, ganando su propia experiencia;

el otro está muy alterado o nervioso;

el otro plantea un problema personal.


4) Un comportamiento de abstención cuando:

el sujeto está muy alterado o nervioso;

el sujeto tiene un impedimento religioso, ético o legal para participar en el problema en cUestión.

Limitaciones del modelo

Llegados a este punto, debemos reconocer algunas limitaciones del modelo. Las limitaciones son de dos clases: la primera se refiere a la clasificación de los tipos de comportamiento y la segunda a la aplicación de los mismos.

La primera clase de limitaciones tiende a ponerse de manifiesto cuando se pretende identificar un comportamiento determinado, ya sea observado en la realidad o concebido hipotéticamente, con uno de los cuadrantes teóricos del modelo. Esto es así_ por lo siguiente:

A) Cualquier descripción o percepción de comportamiento representa un "corte" de la realidad, un segmento de un proceso más largo. Dado un segmento, éste puede merecer una clasificación (cooperativo, dominante, transigente o de incomunicación). Pero, si se agregan otros segmentos de comportamiento, el conjunto puede justificar una clasificación disti~. Ppr ejemplo, la expresión de una opinión tomada aisladamente es encuadrable en un comportamiento cooperativo; mas su tímida defensa ulterior amerita calificar el comportamiento total como transigente.

B) Es casi imposible que la descripción o percepción de un segmento de comportamiento comprenda toda la información pertinente. Y la información faltante podría hacer cambiar la identificación del comportamiento con un cuadrante del modelo. Por ejemplo, una determinada expresión verbal es definible como transigente; pero la expresión facial del sujeto toma dominante al comportamiento.


C) En todo comportamiento cabe distinguir tres visiones distintas:

la del sujeto,

la de los demás participantes,

y la que puede llegar a tener un observador no metido en el proceso.

Las respectivas VISIOnes están condicionadas por intenciones, ansiedades, prejuicios, etc. Por ejemplo, una determinada maní• festación del sujeto para éste puede constituir un mero suministro de información objetiva, sin intento alguno de restringir la influencia de los demás (comportamiento cooperativo). Y, sin embargo, ese mismo comportamiento puede ser percibido como amenazante por los demás (comportamiento dominante). O lo que el sujeto expresa como un pedido la otra persona lo toma como una orden (esto puede ser habitual entre el jefe y el subordinado, especialmente en ámbitos como el militar o equivalentes).

En cuanto a la aplicación de los tipos de comportamiento, hemos presentado un esquema de pautas acerca de cuándo convendría uno u otro tipo de comportamiento. El esquema, naturalmente, representa una sobresimplificación de la problemática que ofrece la vida real. Las pautas sólo constituyen una guía tentativa, de carácter general. En la práctica, habrá que agudizar el análisis y el inge.nio para elegir el mejor camino correspondiente a cada caso.

A pesar de sus limitaciones, el modelo representa una buena base conceptual para el análisis y la evaluación del comportamiento en relación con la participación.

Alcance del modelo

Es importante destac~r que el modelo de participación esbozado en las secciones anteriores ofrece dos características fundamentales:

186 CLAVES DE LA DECISION EN LA EMPRE&A

1) Es un modelo de ·tipos de comportamiento. Prima facie no es un modelo de estilos de liderazgo. Un mismo sujeto puede tener comportamientos de distirtto tipo (cooperativo, dominante, transigente o de incomunicación) según las circunstancias.

Sin embargo, los individuos tienen tendencia a comportarse sigUiendo patrones personales de conducta, más allá de las circunstancias. Y, si defmimos los estilos en función del tipo de comportamiento predominante, debemos reconocer que el modelo también puede servir de base para caracterizar estilos.

2) En primera instancia, es un modelo descriptivo de tipos de comportamiento, en donde las respectivas descripciones per se no constituyen un juicio de valor. La idea es hacer primero una clasificación de los comportamientos, dejando su evaluación para una segunda instancia. En la sección precedente, titulada "Aplicación de los tipos de comportamiento", encaramos la evaluación. Entonces sefíalamos que un tipo de comportamiento puede que sea preferible bajo ciertas condiciones, en tanto que otro habrá de ser más aconsejable en condiciones distintas. Esto, en cierta medida, implica un enfoque situacional. No obstante, el análisis de los factores que justifican uno u otro tipo de comportamiento lleva a observar lo siguiente: la mayoría de las situaciones complejas ameritan un comportamiento cooperativo. Esto significa la preferencia por un estilo de liderazgo en donde predominen los comportamientos de tipo cooperativo.

En síntesis, el modelo en su planteo inicial versa sobre tipos de comportamiento y es descriptivo. Pero su desarrollo e implicancia, si bien admiten un cierto enfoque situacional, configuran una "filosofía" favorable a la participación, que propugna un estilo de liderazgo esencialmente participativo.

No obstante, y sin perjuicio de la validez del modelo, para completar un cuadro general acerca de la participación, es oportuno que hagamos las observaciones siguientes.


Observacioness finales sobre requisitos para uria buena parti~ipación

A continuación haremos .algunas observaciones generales acerca de la participación, destacando aquellos requisitos que consideramos más importantes para que ella sea verdaderamente efectiva. Si los requisitos que proponemos no se dan, la participación es peligrosa; es posible que "el remedio sea peor que la enfermedad". Con esto no pretendemos desmerecer los beneficios de la participación, .en absoluto. Muy por el contrario, pensamos que la mejor manera de valorizar la participación es encararla en serio; lo cual implica tomar bien en cuenta dichos requisitos. Aquí no hay lugar para la ingenuidad.

En nuestras observaciones prestaremos atención a los respectivos roles del jefe y de sus subordinados. Sin embargo, muchos de los conceptos son aplicables a relaciones en donde no juegan estos roles. Además, lo que se diga especialmente respecto del jefe o de los subordinados es. extrapolable respectivamente al líder o a los demás participantes de una reunión, aunque el líder no sea el jefe de los demás participantes:

Conforme ya señalamos más arriba, el proceso participativo de toma de decisiones es un fuerte consumidor de tiempo. Por lo tanto, es clave que el jefe distinga los problemas que justifican un enfoque participativo de los que no lo justifican (principio de selección de la participación). Y qu~ los subordinados reconozcan tal distinción y tengan confianza en el1 jefe, no pretendiendo que él los haga participar en todo.

Una manera efectiva de implementar dicho principio de selección puede ser la siguiente: el jefe y los subordinados discuten abiertamente la cuestión, tratando de llegar a un acuerdo acerca de los temas en donde la participación es prioritaria. Algo así como "participar acerca de la par~icipación". En esta discusión es conveniente tener bien en claro los atributos indicados en 1) a V) de la sección titulada "Aplicación de los modelos de comportamiento" (eficacia, compromiso, eficiencia, aprendizaje y efectos trascendentes). Y para cada uno de estos atributos profundizar, atendiendo a la situación particular del grupo, las ventajas y desventajas o limitaciones de la participación, en línea con los puntos 1) a 5) de dicha se~ción. El producto de la discusión, además de cumplir con el objetivo buscado (selección eficiente), suele tener dos


ventajas interesantes: "ayuda" al jefe a no apartarse de lo debido y "ayuda" a los subordinados a no quejarse de presuntas carencias de participación. Ambas "ayudas" suelen ser útiles, dadas las tendencias "naturales" de muchos jefes y subordinados, respectivamente.

Las limitaciones de tiempo requieren que el jefe se preocupe, no sólo acerca de en qué participar, sino también de cómo participar. En este sentido es aconsejable que el jefe, dado un problema, proyecte anticipadamente las etapas y aspectos del proceso de toma de decisiones, a fin de concentrar la participación en aquellas etapas y aspectos en donde ella es bien eficiente. Esto tiende a significar una mayor estructuración del proceso. Podría pensarse que la estructuración atenta contra la libertad que demanda un proceso participativo genuino. Sin embargo, una estructuración adecuada, en cantidad y calidad, al hacer más eficiente el proceso, libera tiempo. Y esto permite un mayor "peso específico" de la participación o una expansión de su alcance cubriendo otros problemas que la están esperando.

Por otra parte, la estructuración facilita la clarificación de las reglas de juego entre jefe y subordinados. El jefe puede explicitar mejor el grado de participación que espera de sus subordinados, en línea con el modelo de Tannembaum y Schmidt referido más arriba. Aun más, el jefe puede discutir con sus. subordinados dicho grado, tratando de llegar a un consenso al respecto. La experiencia parece indicar que los subordinados pueden llegar a sentirse más insatisfechos por una participación ambigua que por una participación ~laramente acotada. El subordinado generalmente asocia la participación ambigua con la idea de que el jefe emplea procedimientos manipulativos, lo cual es causa de insatisfacción y destnotivación.

La verdadera participación implica que los subordinados se sientan libres para formular críticas. Entonces, el jefe debe ser receptivo y no sentirse agredido. Si el jefe reaccíona indebidamente, es difícil que los subordinados mantengan una actitud participativa. En consecuencia, el proceso general da marcha atrás. Por su parte, los subordinados deben ejercer cierto aut.ocontrol positivo, ser constructivos, no descargar . "cualquier cosa". Lo antedicho merece especial consideración cuando se intenta un incremento significativo en el grado de participación. Es probable que los subordinados no estén suficientemente "maduros" como para participar constructivamente. Y es probable

LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE. DECISIONES 189

también que el jefe· no esté bien preparado para recibir críticas, aunque sean constructivas. Esto tiene que ver con el proceso de aprendizaje que comentamos más adelante.

La participación propiamente dicha demanda ~inceridad; la sinceridad requiere confianza; y la confianza rto puede desarrollarse en un ámbito de elevado nivel de conflicto. Por lo. tanto, es misión f11lndamental del jefe inspirar confianza y manejar adecuadamente el conflicto (canalizarlo positivamente, reducirlo si es necesario, etc.). Asimismo., es obligación de los subordinados contribuir en este sentido, Pero el jefe no debe ser demasiado pretencioso con relación a la apertura de sus subordinados. Debe admitir que el subordinado está en peores condiciones que el jefe para ser abierto, porque tiene menor control sobre ciertas variables críticas que lo pueden afectar personalmente (referidas principalmente al sistema de premios y castigos). Por eso es tan importante que el jefe inspire confianza. Por otra parte, cuando el conflicto es elevado, conforme ya dijimos anteriormente, puede ser preferible que el jefe adopte un comportamiento dominante. Esto para fijar límites a sus subordinados a fin de controlar el conflicto. No se trata de renunciar a la participación, sino por el contrario de crear las condiciones en donde ella pueda practicarse efectivamente.·

El desarrollo de la participación entrafta un difícil proceso de aprendizaje grupal e individual. ·Este proceso requiere por parte de todos, jefes y subordinados, bastante paciencia y hasta cierta condescendencia mutua con las imperfecciones que son inhetentes a todo aprendizaje. ·

La participación a fondo requiere del jefe una convicción firme y genuina de sus bondades, acompaftada de aquellas características personales que permitan llevarla efectivamente a la práctica. Los intentos inseguros, aunque sean de buena· fe, suelen ir acompaftados de marchas y contramarchas. La incoherencia en este sentido puede llegar a ser más pe¡judicial que una línea menos participativa pero más coherente. En este orden de cosas, es muy importante que el jefe sea consciente de su estilo de liderazgo, y no se embarque ingenuamente en procesos participativos que luego no estaría en condiciones personales de continuar o de "bancar". Cabe destacar que, en general, la visión de los jefés respecto de su estilo participativo suele ser más favorable que la percepción que de él tienen sus subordinados.


Aun más, el jefe debe examinar, no sólo su propio estilo, sino también el de su superior ("el jefe del jefe"). Por ejemplo, si el superior es muy autoritario tenderá a restarle espacio al jefe para que éste ejerza un estilo participativo. Con esto no queremos decir que el jefe renuncie a tal estilo; pero sí que no pase por alto las limitaciones que puede llegar a imponer el estilo del superior.


En este capítulo hemos intentado un examen del rol que le cabe a la participación en el proceso de toma de decisiones.

Hemos presentado un modelo de participación que distingue cuatro tipos de comportamiento:

1) El cooperativo, en donde el sujeto pretende maximizar tanto su influencia como la de los demás.

2) El dominante, en donde el sujeto privilegia su propia influencia a expensas de la de los demás.

3) El transigente, en donde el sujeto privilegia la influencia de los demás a expensas de la propia.

4) El de incomunicación, en donde el sujeto se desconecta del proceso. Este comportamiento incluye la abstención y la pelea.

Hemos examinado la aplicación de los tipos de comportamiento según las circunstancias. Para ello id~ntificamos los atributos a tomar en cuenta para evaluar la calidad de un proceso de toma de decisiones, a saber: eficacia, compromiso, eficiencia, aprendizaje y efectos trascendentes sobre la situación de los recursos humanos. Luego nos planteamos las ventajas y desventajas o limitaciones de la participación vis a vis los atributos identificados. Esto nos sirvió de base conceptual para e~tablecer ciertas pautas acerca de cuándo conviene aplicar uno u otro tipo de comportamiento. Las pautas entrafl.an un enfoque situacional:

1) En general, es aconsejable un comportamiento cooperativo cuando:


es valioso tanto el aporte del sujeto como el de los demás;

son importantes la motivación y el compromiso de todos para asegurar una adecuada implementación, sobre todo cuando hay resistencia al cambio.

11) Sin embargo, cabe emplear un comportamiento dominante, transigente o de abstención, si se dan otras condiciones; o inclusive cuando se dan las circunstancias indicadas en 1), pero juegan otros factores a tener en cuenta, como es el caso del factor tiempo.

El modelo de participación presentado, en su planteo inicial, versa sobre tipos de comportamiento y es descriptivo. Pero su desarrollo e implicancias, si bien admiten el enfoque situacional, configuran una "filosofía" favorable a la participación, que propugna un estilo de liderazgo esencialmente participativo.

Finalmente, hemos apuntado algunas observaciones generales acerca de la participación, destacando aquellos requisitos que consideramos más importantes para que ella sea verdaderamente efectiva: selección de la participación, estructuración de la participación, clarificación de las reglas de juego, actitud abierta (sobre todo de parte del jefe), bajo nivel de conflicto y alto nivel de confianza, paciencia por parte de todos, convicción firme y genuina acerca de las bondades de la participación y características personales de jefes y superiores que tengan un mínimo de coherencia con un enfoque participativo.

Este libro se tenninó de imprimir en el mes de enero de 1993en los talleres de

Editorial Presencia Uda

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