clases bpm ic

7/21/2019 Clases Bpm IC

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INSTITUTO PARA LA CALIDAD 2012. Prohibida su reproduccin total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la

Pontificia Universidad Catlica del Per.

INSTITUTO PARA LA CALIDAD 2012. Prohibida su reproduccin total o parc ial sin permiso del autor y del Instituto para la Cal idad de la


Diplomatura de Especializacin Avanzada en Gestin,Mejora, Rediseo y Automatizacin de Procesos

Gestin por Procesos y el BusinessProcess Management (BPM)Docente: Ing. David Crdova Carvallo, MBA


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Qu es BPM?


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Otras definiciones BPM

Conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas utilizadas

para disear, representar, analizar y controlar procesos de

negocio operacionales.

Enfoque centrado en los procesos para mejorar el

rendimiento que combina las tecnologas de la informacin

con metodologas de proceso y gobierno.

Es una colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos

para fomentar procesos de negocio efectivos, agiles y

transparentes.

BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes,

proveedores y socios.


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Evolucin del BPM

El objetivo sigue siendo el mismo: Mejorar los procesos

de la organizacin. Por eso son muchos los que an se

preguntan quhay de nuevo en lo de siempre.

Peter Fingar y Howard Smith en el 2003 nos explicaban

que se trata de latercera olade BPM.


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1 Ola BPM

Se inicia en el siglo XX y es dominada por la teora

de la gestinde Taylor.

Los procesos estaban implcitos en la prctica del

trabajo y no automatizados.


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2 Ola BPM

BPR (Business Process Reingeneering), aos 90

Se hace reingeniera manual de los procesos y el

resultado se traduce a aplicaciones informatizadas

que automatizan gran parte de las tareas.

Surgen los ERPs y otras aplicaciones como ms tardelos CRMs que facilitan la gestin de los datos e

informacin en las empresas. Sistemas integrados

que producen procesos integrados.


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3 Ola BPM

De la era de la informacin pasamos a la era del

proceso.

Los sistemas se disean para el cambio de procesos

de negocio.

Los procesos son explcitos y no embebidos enaplicaciones.

Agilidad y adaptabilidad son las palabras clave: la

cadena de valor se gestiona, se monitoriza, se mejora

de forma continua, se modifica en tiempo real.


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El objeto de Business Process Management (BPM) es

promover la mejora continua y la gestin del cambio

de los procesos de negocios.

Necesidad hoy en da que las entidades cambien sus

cadenas de valor para orientarlas segn las

tendencias. BPM da soporte a este objetivo

promoviendo gestin de procesos de negociosasistida por computadora.

Objeto del BPM


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Qu hace BPM?

Combina mtodos ya probados y establecidosde gestin de procesos con una nueva clase deherramientas de software empresarial.

Los gerentes de negocio pueden medir,controlar y responder a todos los aspectos yelementos de sus procesos operacionales.

Los gerentes de TI pueden aplicar sus

habilidades y recursos de forma ms directaen las operaciones de negocio.


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Dimensiones de BPM (1)

El Negocio: la dimensin del valor

Se refiere a la creacin de valor para los

clientes, stakeholders.

Ayuda a alinear actividades operacionales con

objetivos y estrategias. Concentra recursos y

esfuerzos para crear valor.

Permite una respuesta ms rpida al cambio y

agilidad para la adaptacin continua.


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Dimensiones del BPM (2)

El Proceso: Dimensin de la transformacin

Los procesos operacionales transforman los

recursos y materiales en productos o servicios

para clientes y consumidores finales. Mientras

mas efectiva es la transformacin se crea

mayor valor.


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Dimensiones del BPM (3)

La Gestin: Dimensin de la capacitacin

La gestin pone a las personas y a los sistemas

en movimiento y empuja a los procesos a la

accin para el logro de los objetivos del

negocio.


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Una solucin BPM mejora.


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Preguntas de comprobacin

1.Definicin de BPM

2.Cules son las principales diferencias entre las

tres primeras olas de BPM. Sobre todo las

principales entre la primera y la tercera

3.Cul creen ustedes es una justificacin de

negocio para implementar el BPM de acuerdo

con lo que se vio este momento.


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Ciclo de vida de losprocesos de negocio


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Anlisis


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Diseo


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Implementacin


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Monitoreo


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Ciclo de vida de los procesos de negocios


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BPM Stakeholders (1/2)


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BPM Stakeholders (2/2)


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Modelamiento es ms que procesos


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Modelamiento de Procesos


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Integracin gil a los sistemas de cambios en el negocio vs.

modificaciones tardas

Enfoque integrado de software para realizar procesos delNegocio vs. diversidad de enfoques y tecnologas

Foco de cada rea en su centro de conocimiento con objetivo

comn vs. objetivos y formas divergentes

Introduccin al modelado de procesos

Modelado del Negocio para:


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El modelado de procesos es esencial en el desarrollo de los

sistemas de informacin ya que nos ayuda a identificar el

problema que el sistema de informacin deber resolver y lamanera en como deber resolverlo



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Producir un modelo abstracto del proceso, de manera tal que

permita la COMPRENSION de como opera.

Estudiar un proceso existente para entender sus actividades.



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Los actoresinvolucrados en los procesos

Culesson las actividadesoperativas

Quactividades son ejecutables ypor quin

Entradasy salidasde las actividades

Secuenciade los actividades

Recursosconsumidos

Los eventosque dirigen el proceso.


Los modelos muestran


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Qu significa BPMS?

BPMS significa Business ProcessManagement Suitey es, sin ninguna duda, latendencia ya consolidada e imparable que

est cambiando para siempre la forma degestionar las operaciones de las empresas y de

cualquier organizacin en el mundo,

permitiendo mucha mayor flexibilidad, muchamayor automatizacin y mucha mayor

potencia.


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Definicin BPMS

Una nueva categora de software empresarial que

permite a las empresas modelizar, implementar y

ejecutar conjuntos de actividades interrelacionadases

decir, Procesos de cualquier naturaleza, sea dentro deun departamento o permeando la entidad en su

conjunto, con extensiones para incluir los clientes,

proveedores y otros agentes como participantes en las

tareas de los procesos.


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Alcance

Con una herramienta BPMS de mximo nivel,la empresa puede automatizar de manera

sencilla cualquier proceso, incluyendo los

relativos a Recursos Humanos, Control de

Calidad, Compras, Relaciones con Clientes

(CRM), Cadena de Suministro, Gestin del

Riesgo, Ventas, Facturacin y cualquier otra

clase de proceso que sea especfico yparticular de la empresa.


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Integracin

Aunque los procesos diseados dentro del BPMS puedentrabajar cmodamente de manera integrada con software degestin previamente existente en la empresa, como ERP yCRM, es previsible que las empresas irn gradualmentemodelizando mediante procesos BPMS las actividades de lasaplicaciones de ERP y CRM, para sustituir dichas aplicacionespor los procesos modelizados, consiguiendo as mayorautomatizacin, flexibilidad, seguridad y potencia, adems de

la unificacin global de la operativa empresarial.


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Orquestacin

Los BPMS son sistemas que permiten la orquestacin de los

procesos, las personas, las aplicaciones ya existentes y lainformacin que se va generando en la organizacin.

BPMS puede automatizar por ejemplo el proceso deaprobacin por parte del Dpto. Financiero de la compra dematerial cuyo importe es superior al permitido.

En este caso el BPMS orquesta el proceso (proceso deaprobacin), las personas que intervienen en el proceso(Dpto. Financiero, solicitante del material, etc.), lasaplicaciones ya existentes (inicio del proceso desde el ERP de

la empresa) y la informacin que se va generando (importedel material, resultado del anlisis por parte del Dpto.Financiero, etc.).

Workflow


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Workflow

La palabra inglesa workflow, comnmente traducida como flujosde trabajo o flujos de tareas indica el conjunto de actividadesque se realizan en una empresa u organizacin para llevar a cabo

su objetivo. Por tanto el workflow tiene una aplicacin universal

ya que cualquier entidad activa funciona mediante actividades

susceptibles de ser identificadas y controladas.

Ejemplos tpicos en los que se utilizaba workflow eran (y aunson) el ciclo de vida de un documento o bien aprobaciones en

general.

Cronolgicamente Workflow es anterior a BPM y, aunque ambos

han evolucionado a pasos agigantados a lo largo de sus vidas,hoy en da nadie duda de que BPMS sea mucho ms que lasimple gestin de flujos de trabajo.

BPMS: Funcionalidades


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BPMS: Funcionalidades

Diagramador de Proceso. Herramienta para dibujar el proceso.

Motores de Orquestacin. Permiten coordinar la secuencia deactividades segn los flujos y reglas de las Clases de Proceso.

Diseador de formularios. Herramienta de definicin deformularios e informes que no estn disponibles en los

componentes que se necesitan para apoyar el proceso de

diseo.

Inteligencia de Procesos. Herramientas BAM (Business ActivityMonitoring), BI (Business In-telligence), Cuadro de Mandos, KPIs

(Key Performance Indicators), etc.

Herramientas de Integracin. Permiten integrar el modelo conotros sistemas, como ERP o los sistemas legacy de la empresa.

Rol de SOA en Gestin Procesos


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SOA (Service Oriented Architecture) es una filosofade integracin para ayudar a la Gestin por Procesosde las organizaciones.

SOA se basa en la tecnologa de los Servicios Web,

que entre otras funciones, complementan a lasherramientas BPMS para establecer canales decomunicacin entre aplicaciones.

Los BPMS disponen de diferentes alternativas para

conectarse con aplicaciones informticas, y losServicios Web son una de ellas.


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Beneficios del uso de un BPMS

La tremenda ventaja competitiva que significa trabajar con

BPMS es tal que un creciente nmero de empresas yorganizaciones estn adoptando el uso de herramientas BPMSpara no perder la competitividad frente a otras que ya lo

estn utilizando. Ello es debido a que, adems de la superior potencia y

flexibilidad operacional aportadas por los BPMS, se consigue,de forma prcticamente instantnea, un ahorro de costes

empresariales comprendido entre el 20% y el 50% y unRetorno sobre la Inversin (ROI) de hasta el 400%.


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Ciclo de implementacin BPMS

l i


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1. Contacto ySensibilizaci

n

2. Relevamentode Informacin

del Proceso

3.Modelamiento

ydocumentacin

del ProcesoAS-IS

4.Modelamiento ydocumentacin

del ProcesoTO-BE

5.Desarrollo

de Servicios

6.Desarrollo

de PantallasOperativas7. Pruebas

Operativas

yCertificacinde Calidad

8.

Capacitacina usuarios

9. Puestaen Marcha

Implementacin BPMS


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Factores crticos para el xito (1)

Compromiso personal del equipo tanto tcnico como

de negocio. Seguimiento y apoyo de la Direccin.

Objetividad y experiencia del equipo de proyecto.

Abordar la implantacin en diferentes etapas,empezando con procesos sencillos pero con altarepercusin.

Marcar objetivos claros y hacer el seguimientonecesario para conocer el grado de consecucin delos mismos.

F i d i (2)


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Factores crticos de xito (2)

Llevar a cabo simulaciones de diferentes escenarios hasta

llegar al ptimo (dinamismo).

Implantar una dinmica de aprendizaje y mejora continuahacia la excelencia, gracias a las facilidades aportadas porBPM.

Comunicacin externa e interna durante el proyecto y tras sufinalizacin.

Facilitar la implantacin mediante una correcta gestin delcambio.

Aprender de la experiencia para extender el uso de latecnologa y de la cultura BPM en la organizacin (mejoresprcticas).

Por qu BPM en las organizaciones? (1)


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Mejorar la definicin y el conocimiento de su cadena devalor: procesos clave, estratgicos y de soporte.

Replantear su negocio para sobrevivir.

Mejorar sus procesos, pero no saben cul es el caminoadecuado.

Incorporar novedades tecnolgicas, mejoras encomunicaciones, nuevo software, planes de sistemas.

Mejorar la eficiencia y la eficacia de distintas reas denegocio: plantas de produccin con bajo rendimiento,

unidades de negocio ineficientes, necesidad de aumentarla produccin, etc.

l i i ? (2)


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Detectar problemas: la organizacin desconoce si est

trabajando con la estructura y los procesos adecuados. Mejorar la coordinacin y comunicacin entre las

distintas reas.

Implantar normativas /estndares vigentes (ejemplo: ISO

9001:2008). Fomentar el trabajo en equipo mediante trabajo

colaborativo.

Integrar departamentos, integrar agentes externos

(clientes, proveedores, etc.) en sus procesos de negocio. Fusionarse con otra empresa.

Beneficios estratgicos y tcticos (1)


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Identificacin de estrategias que orienten los recursos de laempresa a la satisfaccin del cliente y a la optimizacin de la cadena

de valor. Orientacin de la estructura organizacional hacia la flexibilidad ante

los retos del entorno.

Sistematizacin de los procesos y adecuacin de los procedimientosoperativos a los procesos de valor aadido.

Adecuacin del producto/servicio prestado al valor demandado yperceptible por el cliente.

Despliegue coherente y ptimo de un sistema de indicadores yobjetivos para todos los procesos y operaciones que permitan sumonitorizacin y el desencadenamiento de acciones correctivas.

Establecimiento de nuevas fuentes de mejora de la productividad.

Disminucin de los flujos de informacin a los estrictamentenecesarios.

B fi i i i (2)


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Adecuacin del producto/servicio prestado al valordemandado y perceptible por el cliente.

Despliegue coherente y ptimo de un sistema de

indicadores y objetivos para todos los procesos y

operaciones que permitan su monitorizacin y eldesencadenamiento de acciones correctivas.

Establecimiento de nuevas fuentes de mejora de la

productividad.

Disminucin de los flujos de informacin a losestrictamente necesarios.

Enfoque a procesos


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INSTITUTO PARA LA CALIDAD 2012. Prohibida su reproduccin total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de laPontificia Universidad Catlica del Per.


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Los modelos de gestin y elenfoque basado en procesos

En la actualidad todas las organizaciones de cualquier

parte del mundo se encuentran inmersas en entornos

y mercados competitivos y globalizados; entornos en

los que toda organizacin que desee tener xito o almenos subsistir tiene la necesidad de alcanzar

buenosresultadosempresariales.

Los modelos de gestin y el


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Para alcanzar estos buenos resultados, las

organizaciones necesitan gestionar sus actividades y

recursos con la finalidad de orientarlos hacia la

consecucin de los mismos, lo que a su vez se ha

derivado en la necesidad de adoptar herramientas y

metodologas que permitan a las organizaciones

configurar su Sistema de Gestin.



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Un Sistema de Gestin, por tanto, ayuda a una

organizacin a establecer las metodologas, las

responsabilidades, los recursos, las actividades, etc,

que le permitan una gestin orientada hacia la

obtencin de esos buenosresultadosque desea, o

lo que es lo mismo, la obtencin de los objetivos

establecidos.




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Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan

modelos o normas de referencia reconocidos para

establecer, documentar y mantener sistemas de

gestin que les permitan dirigir y controlar sus

respectivas organizaciones.

Algunos de estos modelos son los mostrados a

continuacin:


Modelos de Gestin y su relacin con el Enfoque de Procesos


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ISO MODELO DIRECCI N x MALCOLM PREMIO9001:2008 EUROPEO CALIDAD BALDRIGE DEMING

1. Organizacin 1. Valor superior 1. Valor superior 1. Politica de la

enfocada al 1. Liderazgo para el cliente para el cliente 1. Liderazgo calidad y gestin

cliente de la calidad

2. Planificacin 2. Informacin y 2. Organizacin de

2. Liderazgo estrategica 2. Liderazgo 2. Liderazgo anlisis la calidad y su

difusin

3. Desarrollo de

3. Participacin 3. Personas 3. Desarrollo del personal y 3. Planeacin y 3. Formacin y

del personal personal gestin del estrategia difusin de las

capital tcnicas de CC

intelectual

4. Enfoque 4. Cooperacin y 4. Conocimiento 4. Conocimiento 4. Desarrollo y 4. Recoleccin y basado en recursos organizacional organizacional gestin de los utilizacin de la

procesos recursos informacin de

humanos calidad.

5. Enfoque de 5. Gestin de la 5. Analisis de lasistemas para 5. Procesos 5. Planeacin 5. Planeacin calidad de calidad

la gestin los procesos

6. Mejora 6. Resultados 6. Cadenas de 6. Cadenas de 6. Resultados Contnua en los valor valor de calidad y 6. Estandarizacin

clientes operativos

7. Enfoque

basado en 7. Resultados 7. Impacto en 7. Impacto en 7. Enfoque al 7. Kanri: Control

hechos para en las la sociedad la sociedad cliente y su diario, control

toma de personas satisfaccin del proceso y

decisiones mejora

8. Relaciones

mutuamente 8. Resultados 8. Valor creado: 8. Valor creado: 8. Aseguramiento

beneficiosas en la Resultados Resultados de la calidad

con proveedor sociedad

9. Resultados 9. Resultados de

clave la implantacin

INTRAGOB

El enfoque basado en procesos en


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El enfoque basado en procesos enlos modelos de gestin

La norma ISO 9001:2008 promueve la adopcin de unenfoque basado en procesos como principio bsico

para la obtencin de manera eficiente de resultados

relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes

partes interesadas.

Toda organizacin que desea adoptar este modelo de

gestin, con este enfoque debe trasladarlo de manera

efectiva a su documentacin, metodologas y al control

de sus actividades y recursos, sin perder la idea de

que todo ello debe servir para alcanzar los resultados

deseados


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Todos los modelos de gestin se han creado para la

satisfaccin del cliente, para lograr esto, toda empresa

debe contar con procesos y sistemas que funcionen

como lo requiere el cliente.

Un proceso recibe entradas y realiza actividades devalor agregado sobre esas entradas para crear una

salida.


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Satisfaccin del cliente = Calidad percibidaExpectativas

l f b d


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ENTRADA SALIDAActividades devalor agregado

Procesos

Materia prima

Componentes

Instrucciones

Informacin

Criterios


Objetivo Resultado

Productos

Servicios

Resultados

Actividades de valor

agregado realizadas

por individuos, grupos

de trabajo, funciones

mquinas u organiza-ciones.

El f b d


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El hecho de considerar las actividades agrupadas

entre s constituyendo procesos, permite a una

organizacin centrar su atencin sobre reas deresultados (ya que los procesos deben encontrar

resultados) que son importantes conocer y analizar

para el control del conjunto de actividades y para

conducir a la organizacin hacia la obtencin de los

resultados deseados.

El f b d


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Al poder ejercer un control continuo sobre los

procesos individuales y sus vnculos dentro del

sistema de procesos (incluyendo su combinacin e

interaccin) se pueden conocer los resultados queobtienen cada uno de los procesos y cmo los

mismos contribuyen al logro de los objetivos

generales de la organizacin. A raz del anlisis de

los resultados de los procesos (y sus tendencias),

se permite, adems, centrar y priorizar las

oportunidades de mejora.

El f b d


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OBJETIVOS RESULTADOS

SISTEMA DE GESTIN

(qu se quiere) (qu se logra)

Responsabilidades (quin)

Recursos (con qu)

Metodologas (cmo)

Programas (cundo)

Anlisis y mejora

.

.


PROCESO 1PROCESO1

PROCESO 2PROCESO 2 PROCESO 3PROCESO 3

PROCESO 4PROCESO 4

Entrada

Salida

PROCESO 5PROCESO 5

Los ocho principios de la gestin


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Los ocho principios degestin segn la Norma

ISO 9001:2008

1. Enfoque al

cliente

2. Liderazgo

Definicin del propsito yorientacin clara de laorganizacin. Crear unambiente interno paraque el personal puedallegar a involucrarsetotalmente en el logro de

los objetivos de laorganizacin.

3.Participacindel personal

4. Enfoquebasadoen procesos

La mejora continuadel desempeoglobal de unaorganizacin deberaser un objetivopermanente desta.

7. Enfoque basadoen hechos para latoma de decisin

Las decisioneseficaces se basanen el anlisis de losdatos y la

informacin.

8. Relacionesmutuamentebeneficiosas conEl Proveedor

Una organizacin y susproveedores soninterdependientes.Relaciones

mutuamentebeneficiosas aumentanla capacidad de ambospara crear valor.

Comprender las necesidadesactuales y futuras de losclientes. Satisfacer losrequisitos de los clientes yesforzarse en superar susexpectativas.

La participacincompleta del personalposibilita que sushabilidades seanaprovechadas.

Gestionar y dirigir lasactividades y losrecursos relacionadoscomo un proceso

Identificar, entender ygestionar los procesosinterrelacionados como unsistema

5. Enfoque desistema para laGestin

6. Mejoracontinua

d d l l i i


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Madurez de los Procesos y la organizacin

Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos

de negocios se vuelvan ms "maduros" en otras palabras,

que entreguen un alto desempeo que se mantenga en el

tiempo.

Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos:

facilitadores de proceso, que operan en los procesos

individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a

organizaciones completas.

Facilitadores de proceso


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Facilitadores de proceso

Diseo: La amplitud de la especificacin de cmo se ejecutarel proceso

Ejecutores: Las personas que ejecutan el proceso,

particularmente sus destrezas y conocimiento.

Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable delproceso y de sus resultados.

Infraestructura: Sistemas de informacin y gestin que

apoyan el proceso.

Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa pararastrear el desempeo del proceso.

Capacidades de empresa


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Capacidades de empresa

Liderazgo: Los altos ejecutivos que apoyan lacreacin de procesos.

Cultura: Los valores de foco en el cliente, trabajo en

equipo, responsabilizacin personal y disposicin a

cambiar.

Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseo de

procesos.

Gobernabilidad: Mecanismos para gestionarproyectos complejos e iniciativas de cambio.


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DEFINICION DE UN PROCESO

Conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las cuales

transforman elementos de entrada en

resultados

Diferencia entre proceso y procedimiento


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Diferencia entre proceso y procedimiento

Proceso


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ProcesoEste enfoque basado en procesos, conduce a una

organizacin hacia una serie de actuaciones tales

como:

Definir de manera sistemtica las actividades que

componen el proceso.

Identificar la interrelacin con otros procesos.

Definir las responsabilidades respecto al proceso.

Analizar y medir los resultados de la capacidad y

eficacia del proceso. Centrarse en los recursos y mtodos que permitan la

mejora del proceso.

El enfoque basado en Proceso en la


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El enfoque basado en Proceso en lanorma ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008, establece la importancia de laadopcin del enfoque basado en procesos para aumentar

la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos tales como:

a) Comprender y cumplir con los requisitos.

b) Considerar los procesos en trminos que aporten valor.

c) Obtener los resultados del desempeo y eficacia del

proceso.d) Mejorar continuamente los procesos con base en

mediciones objetivas.

Principio de Enfoque de Procesos


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Requisitos ISO 9001:2008 asociados con el principio

Elementos asociados:

4.1

4.2.1 d)4.2.2 c)

5.5.2 a)

5.6.2 c)

5.6.3 b)

8.2.3


ISO 9001:2008 y Enfoque de


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ISO 9001:2008 y Enfoque deProcesos

4.1 Requisitos generales

La organizacin debe:

a) Identificar los procesos necesarios para el sistema

de gestin de la calidad y su aplicacin a travs dela organizacin (vase 1.2),

b) Determinar la secuencia e interaccin de estos

procesos,

c) Determinar los criterios y mtodos necesarios paraasegurarse de que tanto la operacin como el

control de estos procesos sean eficaces,



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La organizacin debe:

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e

informacin necesarios para apoyar la operacin yel seguimiento de estos procesos,

e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de

estos procesos,

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzarlos resultados planificados y la mejora continua de

estos procesos.



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La organizacin debe gestionar estos procesos de

acuerdo con los requisitos de esta Norma

Internacional.

En los casos en que la organizacin opte porcontratar externamente cualquier proceso que afecte

la conformidad del producto con los requisitos, la

organizacin debe asegurarse de controlar tales

procesos. El control sobre dichos procesos

contratados externamente debe estar identificado

dentro del sistema de gestin de la calidad.

y qProcesos



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NOTA: Los procesos necesarios para el sistemade gestin de la calidad a los que se hahecho referencia anteriormente deberan

incluir los procesos para las actividades de

gestin, la provisin de recursos, la

realizacin del producto y las mediciones.




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4.2.1 d) Los documentos necesitados por la organizacin paraasegurarse de la eficaz planificacin, operacin ycontrol de sus procesos

4.2.2 c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del

sistema de gestin de la calidad.

5.5.2 a) Asegurarse de que se establecen, implementan ymantienen los procesos necesarios para el sistema degestin de la calidad.

5.6.2 c) Desempeo de los procesos y conformidad del producto.


ISO 9001 2008 E f d


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5.6.3 b) La mejora del producto en relacin con los

requisitos del cliente.

8.2.3 La organizacin debe aplicar mtodosapropiados para el seguimiento y cuando

sea aplicable, la medicin de los procesos

del SGC. Estos mtodos deben demostrar la

capacidad de los procesos para alcanzar losresultados planificados.



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Implementacin del Principio

Definir los procesos para lograr los resultados

planificados,

Identificar y medir las entradas y salidas de losprocesos,

Identificar las interfases de los procesos con las

funciones de la organizacin,

Evaluar los posibles riesgos, consecuencias e

impactos de los procesos en los clientes,


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Implementacin del Principio

Establecer responsabilidades y autoridades claras

para la gestin de los procesos, identificar los

clientes internos y externos de los procesos, y al

disear cada proceso se debe considerar loselementos bsicos del proceso, para alcanzar el

resultado deseado.

El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal,


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q p g ,

cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y

unificando sus enfoques hacia las metas principales de la

organizacin.

Gestin Tradicional Gestin por Procesos

Diferencias entre el enfoque funcional(tradicional) y el enfoque por procesos


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88

LIDERAZGO Supervisin y control.Enfoque a corto plazo. Facilitador / Motivador.Enfoque a largo plazo.

ENFOQUE AL CLIENTECliente interno (Jefe).

Islas de Poder.Indicadores de Productividad

Cliente externo e interno.Cadena de valor.

Satisfaccin del cliente.

ENFOQUE DE TRABAJOApagar fuegos, todo es urgente.Ejecutar accin por costumbre.

Resultado final(Producto/Servicio)

Accin proviene del proceso.

ENFOQUE DEL PERSONAL Enfocada al trabajo individual Enfocada al trabajo en equipo.

ENFOQUE TOTAL Costos vs. CalidadCosto parte de la calidad.

Valor Superior - Competividad.

Enfoque funcional Enfoque por procesos

(tradicional) y el enfoque por procesos

Enfoque por Procesos


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Mapa de Procesos

EstructuraOrgnicafuncional

Ventas Marketing DiseoProduccin

Distribucin Post

Venta

Gerencia

Procesa

miento de

pedidos

Servicio

al cliente

Zona

de

ventas

Control

de

CalidadPlanta

Despacho


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Beneficios de la Implementacin

Formulacin de la poltica y estrategia, utilizandolos procesos definidos en toda la organizacin se

obtendrn resultados mas previsibles, mejor uso de

recursos, ciclos de tiempo mas cortos y reduccin de

costos;

Establecimiento de objetivos y metas, el entender lacapacidad real de los procesos se facilita la

formulacin de objetivos y metas retadores.



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Gestin del recurso humano, estableciendo procesos eficaces

para la gestin del recurso humano, tales como contratacin,educacin y formacin, habilita la alineacin de estos procesos

con las necesidades de la organizacin y genera una fuerza de

trabajo mas competente.

Gestin operacional, adoptando el principio de enfoque deprocesos en todas las operaciones, resulta en disminucin de

costos, prevencin de errores, control de la variacin, ciclos de

tiempo ms cortos y salidas mas predecibles.




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Otros:

Integra y alinea los procesos para permitir el logro

de los resultados planificados.

Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia

de los procesos.

Proporciona confianza a los clientes y otras partes

interesadas, respecto al desempeo coherente de

la organizacin.

Transparencia de las operaciones dentro de la

organizacin.




94/223


Otros:

Reduce costos y tiempos de ciclo a travs del uso

eficaz de los recursos.

Mejores resultados, coherentes y predecibles.

Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar

las iniciativas de mejora.

Estimula la participacin del personal y la

clarificacin de sus responsabilidades.

c p o de oque de ocesos

Metodologa para la Implementacin


95/223


g p pdel Enfoque de Procesos

1 Identificar los clientes internos y externos.

2 Determinacin de los requisitos de los clientes.

3 Identificar los procesos de la organizacin.

4 Identificar la interrelacin con otros procesos.

5 Considerar los procesos en trminos que aporten valor.

6 Identificar los controles necesarios para cada proceso.

7 Identificar las actividades de cada proceso.

Metodologa para la Implementacin del


96/223


Enfoque de Procesos

8 Determinar los elementos bsicos de cada proceso.

9 Definir el alcance de cada proceso.

10 Definir el objetivo de cada proceso.

11 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del

proceso.

12 Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones

objetivas

13 Evaluar los posibles riesgos, consecuencias e impactos de los

procesos en los clientes.


97/223


1 y 2 IDENTIFICAR LOSCLIENTES, SERVICIOS Y

REQUISITOS

Cli t S i i R i it


98/223


Clientes Servicios Requisitos

Alumnos de pregrado Formacin Currcula actualizada.

Cumplimiento del Plan Curricular.

Publicacin de notas en el tiempo establecido Profesores capacitados

Compromiso y puntualidad de los docentes, facultades y

departamentos

Convenios con empresas e instituciones para prcticas pre-

profesionales y otras actividades

Entrega, va intranet o en forma fsica, de los materiales de

los cursos

Alumnos de postgrado Formacin(especialidad)

Cumplimiento de los silabus y programas de los cursos

Cursos y programas actualizados

Profesores calificados (maestra y doctorado)

Currcula clara

Convenios con empresas e instituciones

Entrega, va intranet o en forma fsica, de los materiales de

los cursos

Empresas, instituciones,universidades

Consultora yprestacin de servicios

externos e internos

Laboratorios y unidades equipadas y actualizadas

Consultores y especialistas capacitados

Certificaciones ISO

Cumplimiento de lo acordado

Garanta del servicio prestado y/o producto elaborado


99/223


3 y 4 IDENTIFICACINDE PROCESOS Y SU

INTERRELACIN

Mapeo de los Procesos


100/223


por qu mapear los procesos?


Porque los mapas de procesos nos ayudan a

visualizar como se realiza el trabajo en una

organizacin.

Cuando usamos el mapeo, lo que realizamos esrepresentar una fotografa instantnea en un tiempo

especifico de cmo se combinan las funciones,

actividades, entradas, y salidas que la organizacin

usa para proveer valor a los clientes.

Los mapas nos ayudan a documentar su actual ruta de

satisfaccin hacia el cliente.


101/223


por qu mapear los procesos?


Los mapas de procesos nos ayudan a representar y

analizar los procesos para incrementar la

satisfaccin del cliente, identificando acciones parareducir el tiempo de ciclo de los procesos,

disminucin de defectos, reduccin de costos,

establecer y conducir a la mejora de procesos

alineado al cliente, reducir las actividades que nogeneran valor, e incrementar la productividad.

Mapeo de Procesos


102/223


Un mapa de procesos nos muestra la conexin entre

entrada-salida (cliente-proveedor) con las partes de la

organizacin, tales como, funciones, departamentos,divisiones, o sucursales.

Los mapas de procesos nos muestran:

1. Que produce la organizacin, cuales son sus productos y

servicios - las entradas y salidas mostradas por las flechas.

2. Forma de flujos de trabajo a travs de los lmites

funcionales - las conexiones entre las flechas y los

recuadros (ver mapa de proceso siguiente).

3. Relacin de cliente-proveedor internos y externos, usadospara proporcionar o recibir productos y servicios - la

relacinentre las funciones representadas por los

recuadros (ver mapa de proceso siguiente).

Seleccionando un proceso para mapear


103/223


P

P

CP

2

C P

C

P

C

Proveedores

2

Funcin

Funcin

3

1

3

3 2

Macro proceso

Funcin

C

1

3

Clientes

1

Los procesos en la organizacin


104/223



105/223


PROCESO GENERICO


106/223


Elementos de EntradaRequisitos especificados

(Incluye recursos)

Actividades interrelacionadas o queinteractan y mtodos de control

Resultado

Requisitos satisfechos(Resultado de un

proceso)

EFICACIA DELPROCESO=

Capacidad para

alcanzar los

resultados deseados

EFICIENCIA DEL

PROCESO=Resultadoslogrados frente a

recursos utilizados

Seguimiento y Medicin

NOTA: Elementos de entrada o resultadosprevistos pueden ser tangibles (equipos,materiales o componentes) o intangibles (tal como energa o informacin).

Los resultados tambin pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la

contaminacin ambiental

PROCESO GENERICO

PROCESO GENERICO


107/223


PROCESO GENERICO

Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada

para otros procesos

PROCESO GENERICO


108/223


Los procesos deben estar interrelacionados dentro del sistema

global de gestin.

CLIE

NTE

CLASES DE PROCESOS


109/223


CLASES DE PROCESOS

Apoyo

De Direccin

Operacin

PROCESOS DE DIRECCION


110/223


PROCESOS DE DIRECCION

Son estratgicosDan directrices a los procesos operativos o de apoyo

Ejemplos de Procesos de Direccin: Direccionamiento estratgicos Administracin Documental. Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad

Medicin anlisis y mejora

PROCESOS OPERATIVOS


111/223


PROCESOS OPERATIVOS

Estn directamente dando valor agregado alcumplimiento de los principales requisitos de losclientes externos.

Ventas Planificacin de Operacin Diseo

Produccin Entrega de productos y servicios

Ejemplos de Procesos operativos:


112/223


PROCESOSDE APOYO

Atienden directamente los principales requisitos de losclientes internos.

Ejemplos de Procesos de Apoyo: Informtica Corporativa Servicios auxiliares Mantenimiento

Recurso Humano Compras

Mapa de procesos


113/223


Procesos estratgicos o del sistema

Procesos destinados a definir y controlar las metas de la

organizacin, sus polticas y estrategias.

Procesos operativosProcesos que permiten generar el producto/servicio que

se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.

Satisfaccind

e

lcliente

Requisitosde

lcliente

Procesos de soporte o de apoyo

Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto

funcionamiento de los procesos operativos.

REPRESENTACIN GRFICA DELMAPA GENERAL DE PROCESOS


114/223


Procesos Estratgicos

ProcesosOperativos

Ensamble Entrega

Ventas DiseoPlaneacin de la

Produccin

Procesos de Apoyo

Procesos Gerenciales Procesos de SoporteProcesos operativos

Terminado


115/223


PROCESOS ESTRATEGICOS

MAPA DE PROCESOS DE ESCUELA DE CAPACITACIN SUB OFICIALES DE LA FAP


116/223


PLANEAMIENTOESTRATEGICO

Y PRESPUESTAL

SISTEMA DEGESTINCALIDAD

DISENOCURRICULAR

ORG. E IMPLEMTDE CURSOS

EJECUCION DECURSOS

EVALUACION

GESTIN DEPERSONAL

GESTIN DEAPOYO SERVIC.

GENERALES

GESTINFINANCIERA

GESTINTECNOLOGA DE

INFORMACIN

GESTINLOGISTICA

GESTIN DESEGURIDAD

PROCESOSOPERATIVOS

PROCESOS DE SOPORTE


117/223


Mapa de Procesos

Medicin de la

Satisfaccin del Cliente

Revisin por la

Direccin

Planeamiento

EstrategicoGestin Presupuestal

Invest. y segmentacin

de mercado


118/223

INSTITUTO PARA LA CALIDAD 2012. Prohibida su reproduccin total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de laPontificia Universidad Catlica del Per.Corregido el 12 de mayo 2009

CLIENTES(Req

uerimientos)

CLIENTES(Sa

tisfaccin)

LOGISTICA

Atender Solicitud de

Repuestos

Importaciin

Recepcin enalmacn

Despacho,

Transporte y Distrib.

Compras Locales

Gestin de Activos

INFRAESTRUCT.

Quejas y Reclamos

MARKETING

Reclutamiento,

Seleccin y

Contratacin

RR.HH.

Induccin

Capacitacin

Ctrl Documentario

SIG

Auditoras SIG

Accin C,P, M

Gestin de Riesgos

Laborales e

Impactos

Ambientales

Crditos

CONT. - FINANZAS

Cobranzas

Pago a Proveedores

Facturacin

Ventas Maquinarias Equipos y Repuestos

Servicios de Mantenimiento y Reparacin

Control y

Reposicin de

Stocks (

Maquinarias,

Equipos, Repuestos

y Accesorios)

Trat. Prod. No

Conforme

Identiificacin y

Evaluacin de

Requisitos Legales

LEGAL

Garantas - Fbrica

SOPORTE

Evaluacin

Gestin Comercial

Implementar Soporte Tcnico

Capacitacin sobre el Producto

Implementar Consig. / Usufructo

Gestin de

la

Realizacindel

Producto

Soporte Tcnico

Servicios en Campo

Servicios en Taller

Gestin de

laRealizacin

del ServicioAlistamiento en Taller

Alistamiento en Campo

Inicia

con la

Planificacin de la

Venta

Termina

Con el acuerdo

comercial

Inicia con la

Planificacin de la

realizacin

Termina con la

entrega de la

solucin

Mapa de Procesos SIMA Iquitos Marina de Guerra


119/223



T ll N1


120/223



Taller N1

- El/los productos / servicios

- El/los clientes

- El mapa de procesos

Identifique en su organizacin lo siguiente:


121/223



5 IDENTIFICACIN DELOS PROCESOS QUE

APORTAN VALOR


122/223



Despliegue de la funcin

calidad (DFC)

Requerimien-

tos del cliente


123/223



Voz del

cliente

Despliegue

de la funcin

calidad

Diseo del

producto

Operacin

Diseo del

proceso

Casa de la

Calidad

Relacin entre

variables

Prioridades

Responsabi-

lidades

Voz del cliente


124/223



Es importante definir las necesidades o

prioridades en trminos del lenguaje del cliente,

es decir, definir las variables crticas de la calidad

(VCC).

Escuchar la voz del cliente es entender el

mercado

Despliegue de la Funcin deCalidad


125/223



Calidad

DFC (Quaility Function Deployment, QFC), es unaherramienta de planeacin que introduce la voz del

cliente en el desarrollo y diseo del producto.

Mecanismo formal para asegurar que la voz del

clientesea escuchada a lo largo del desarrollo delproyecto.

Tambin identifica medios especficos para

asegurar que los requerimientos del cliente seancumplidos por todas las actividades de la

organizacin.

Despliegue de la Funcin deC lid d


126/223



El enfoque DFC muestra como una necesidad

especifica del cliente (en su lenguaje) se traduce a lo

largo de las diferentes partes del proceso, desde el

diseo hasta los requerimientos o especificacionesconcretas para produccin.

Ese proceso de despliegue debe darse tambin a la

inversa, para ver si efectivamente se cumple lo

esperado.

Calidad

Para que sirve el QFD? Identificar las necesidades y expectativas de los


127/223



Identificar las necesidades y expectativas de los

clientes, tanto externos como internos.

Priorizar la satisfaccin de estas expectativas enfuncin de su importancia.

Focalizar todos los recursos, humanos y materiales,

en la satisfaccin de dichas expectativas.

Qu beneficios puede aportar elQFD?


128/223



Reduccin de los tiempos de desarrollo de

nuevos productos y servicios.

Optimizacin del producto o servicio para las

expectativas del cliente objetivo.

Ms eficacia: se concentran los esfuerzos en

hacerlo que hay que hacer.

Ms eficiencia: se reducen los costes por

fallos.

De qu fases consta un QFD aplicadoa la prestacin de servicios?


129/223



Servicio: Definicin de las caractersticas objetivasdel servicio a partir de las expectativas delconsumidor.

Componentes: Definicin de las caractersticastcnicas de los distintos agentes integrantes delservicio.

Procesos: Definicin de los procesos de prestacin deservicio.

Produccin: Definicin de los procedimientos para laprestacin del servicio.

De qu fases consta un QFD aplicadoa fabricacin?


130/223



Producto: Definicin de las caractersticas tcnicasdel producto a partir de las expectativas delconsumidor.

Componentes: Definicin de las caractersticas

tcnicas de los componentes que integran elproducto.

Procesos: Definicin de los procesos de fabricacinde los componentes.

Produccin: : Definicin de las operaciones queintegran los procesos.

Despliegue de la voz del clienteLenguaje del consumidor:

Aos de durabilidad

Producto: lmina de un carroAtribucin: duracin


131/223



Aos de durabilidad

Lenguaje de diseo:

No oxidacin exterioren tres aos

Caractersticas de las partes:

Peso de pintura: 22,5 g/m2

Tamao del cristal: 3 mx.

Operaciones de

manufactura:

No oxidacin exterior

en tres aos

Requerimientos deproduccin:

Tiempo: 2 minutos mnimo

Acidez: 15 a 20

Temperatura: 48 a 55 C


132/223



La Voz delconsumidordel Ketchup

Despliegue de la Funcin de Calidad


133/223



El DFC empieza con una lista de objetivos o qu(s)

del contexto del desarrollo de un nuevo producto o

en general de un proyecto, sta es una lista de

requerimientos del cliente o prioridades de primer

nivel, y es conocida como la voz del cliente.

Luego esta lista pasa a un siguiente nivel donde se

detalla uno o ms cmo(s), cada que se relaciona

con uno o varios cmo para mostrar esta relacin

se realiza una matriz DFC llamada tambin la casade la calidad,que se detalla a continuacin:

Pasos para la construccin de lacasa de la calidad


134/223



casa de la calidad

Utilizando un caso real de un proceso de elaboracin

de harina de maz, desarrollaremos la casa de la

calidad. Aqu se deben centrar los esfuerzos para

atender las prioridades voz de los clientes.

Con este caso listamos los pasos para obtener una

matriz DFC.

Pasos para la construccin de la casa dela calidad


135/223



1. Hacer una lista de objetivos del proyecto (Qus)

2. Definir las prioridades de cada qu3. Hacer una lista de cmo(s)y anotarlos en la parte vertical

de la matriz

4. Cuantificar la intensidad de la relacin entre cada qucontra cada cmo

5. Calcular la importancia de cada cmo respecto a sucontribucin a todos los qu

6. Calcular la importancia relativa de cada cmorespecto a sucontribucin a todos los qu

7. Investigar si hay alguna correlacin muy fuerte entre los

cmo(s)8. Asignar objetivos para los cmo de acuerdo a su

importancia, y anotarlos en la forma de DFC



136/223



casa de la calidad

Paso 1. Hacer una lista de objetivos o qu(s) delproyecto. Esta es una lista de requerimientos delcliente que se anotan de manera horizontal, conocida

como la voz del clientey que son aquellos en los que

el proyecto quiere incidir.

Paso 1. Hacer una lista debj ti ( ) d l t


137/223



Requerimientos del cliente

Color

Sabor

Olor

HumedadRendimiento

Peso

Presentacin y Calidad de envasado

Quejas de sabor y olor

Resultados internos

Evaluacin competitiva

objetivos o qu(s) del proyecto



138/223



casa de la calidad

Paso 2. Definir las prioridades de cada qu. Estaprioridad se fija en una escala de 1 y 5, es 5 la ms

alta prioridad, por lo general se obtiene a partir de la

situacin actual de cada quey de los objetivos quese persiguen en el proyecto (esta prioridad debe

reflejar enteramente el inters del cliente y los

objetivos de la empresa).

Paso 2. Definir las prioridades decada qu


139/223



Requerimientos del cliente Calificaci

n

Color 1

Sabor 5

Olor 5Humedad 3

Rendimiento 1

Peso 1

Presentacin y Calidad de envasado 1

Quejas de sabor y olor 5

Resultados internos 5Evaluacin competitiva 3



140/223



casa de la calidad

Paso 3. Hacer una lista de cmo(s)y anotarlosen la parte vertical de la matriz. Son las diferentesformas inmediatas con las cuales se puede atender

los qu(s) y sobre estos cmo(s) es necesario

cuantificar su importancia para atender los diferentes

que(s).

En el caso de la matriz DFC de la figura, los cmo(s)

corresponden a los procesos o etapas principales del

proceso de elaboracin de harina de maz, ya que

cada etapa puede contribuir en cierta medida a

cumplir con las prioridades o qu(s)del proyecto.

Paso 3. Hacer una lista de cmo(s)y anotarlos en la parte vertical de la

matriz


141/223



matriz

Requerimientos del cliente Calificacin

Recepcindelmaz

Preparacindelmaz

Almacndelmaz

ElaboracindeNixtamal

LavadoyreposodelNixtamal

Molienda(obtenermasa)

Deshidratar

Envasoyalmacn

Color 1Sabor 5

Olor 5

Humedad 3

Rendimiento 1

Peso 1

Presentacin y Calidad de envasado 1Quejas de sabor y olor 5

Resultados internos 5

Evaluacin competitiva 3

Requerimientos

tcnicos

Pasos para la construccin de la


142/223



casa de la calidad

Paso 4. Cuantificar la intensidad de la relacinentre cada qucontra cada cmo. Utilizando laescala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relacin

muy fuerte, 3 para una relacin fuerte, 1 para una

relacin dbil, y 0 para ninguna relacin.

Paso 4. Cuantificar la intensidad de larelacin entre cada qu contra cada

cmo


143/223



cmo .


Recepc

in

de

lma

z

Preparac

in

de

lma

z

Almac

n

de

lma

z

Elaborac

in

de

Nixtamal

Lava

doyreposo

de

lNixtama

l

Mo

lien

da

(obtenermasa)

Des

hidra

tar

Envasoya

lmac

n

Color 1 5 3 3 5 5 3 1 1

Sabor 5 3 3 3 5 5 1 1 0

Olor 5 1 1 3 5 5 1 1 0

Humedad 3 1 3 3 5 3 3 5 3

Rendimiento 1 3 3 3 5 3 3 1 3

Peso 1 0 0 0 0 0 0 0 5

Presentacin y Calidad de envasado 1 0 0 0 0 0 0 0 5

Quejas de sabor y olor 5 1 1 1 5 5 3 1 1

Resultados internos 5 5 5 3 5 5 3 1 0

Evaluacin competitiva 3 3 3 3 5 5 3 1 1

Requerimientos

tcnicos

Pasos para la construccin de lad l lid d


144/223



casa de la calidad

Paso 5. Calcular la importancia de cada cmo

respecto a su contribucin a todos los qu.

Esto se hace multiplicando la prioridad de cadaqupor la intensidad de la relacin y sumando los

resultados.

al

Paso 5. Calcular la importancia de cada cmorespecto a su contribucin a todos los qu.


145/223




Recepc

in

de

lmaz

Preparac

in

de

lma

z

Almac

n

de

lma

z

Elaborac

in

de

Nix

tama

l

Lava

doyreposo

de

lNixtama

Mo

lien

da

(obtener

masa

)

Des

hidra

tar

Envasoya

lmac

n

Color 1 5 3 3 5 5 3 1 1

Sabor 5 3 3 3 5 5 1 1 0Olor 5 1 1 3 5 5 1 1 0

Humedad 3 1 3 3 5 3 3 5 3

Rendimiento 1 3 3 3 5 3 3 1 3

Peso 1 0 0 0 0 0 0 0 5


Quejas de sabor y olor 5 1 1 1 5 5 3 1 1Resultados internos 5 5 5 3 5 5 3 1 0

Evaluacin competitiva 3 3 3 3 5 5 3 1 1

Importancia 70 74 74 140 132 64 40 31

Requerimientos

tcnicos



146/223



Paso 6. Calcular la importancia relativa de cadacmo respecto a su contribucin a todos losqu. Para ello tomar la importancia ms alta y

asignarle una importancia relativa de 10, y a partir de

ah por regla de 3 calcular la importancia relativa delos otros cmo(s).

En el ejemplo el mximo valor es:

140 10132 x

X = (132 x 10)/140 = 9,42

que se redondea a 9

Paso 6. Calcular la importancia relativa decada cmo respecto a su contribucin atodos los qu.

ma

l


147/223




Recepc

in

de

lma

z

Preparac

in

de

lm

az

Almac

n

de

lmaz

Elaborac

in

de

Nixtama

l

Lava

doyreposo

de

lNixtam

Mo

lien

da

(obtenermasa

)

Des

hidra

tar

Envasoya

lmacn

Color 1 5 3 3 5 5 3 1 1

Sabor 5 3 3 3 5 5 1 1 0

Olor 5 1 1 3 5 5 1 1 0

Humedad 3 1 3 3 5 3 3 5 3

Rendimiento 1 3 3 3 5 3 3 1 3

Peso 1 0 0 0 0 0 0 0 5


Quejas de sabor y olor 5 1 1 1 5 5 3 1 1

Resultados internos 5 5 5 3 5 5 3 1 0Evaluacin competitiva 3 3 3 3 5 5 3 1 1

Importancia 70 74 74 140 132 64 40 31

Importancia relativa 5 5 5 10 9 5 3 2

Requerimientostcnicos



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Paso 7. Investigar si hay alguna correlacin muyfuerte (sobretodo negativa) entre los cmo(s).

Para este caso si existe un

clases bpm ic

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