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Estrategia e Innovacin

5 Puntos clave a considerar al desarrollar una estrategia de innovacin

1. Cuando una organizacin se da cuenta de que necesitan una estrategia de innovacin,

cules son las cinco cosas principales que debe considerar con mucho cuidado al

comenzar a desarrollarla?

La estrategia de innovacin define el papel de la innovacin y establece la direccin que tomar la

ejecucin de la innovacin. Sin embargo, el papel de la innovacin en ayudar a las organizaciones a

alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el crecimiento de los ingresos provenientes

de la innovacin no es suficiente, a no ser que sean manejados con gran rigor. Si bien hay un montn

de teora y muchos buenos (y no tan buenos) libros sobre estrategia de innovacin, las empresas no

llegan a desarrollar y ejecutar una estrategia de innovacin. Trabajamos con nuestros clientes para

ayudarlos a tener un enfoque ms pragmtico y orientado a la ejecucin.

Una vez que empezamos a trabajar con un cliente para desarrollar una estrategia de innovacin,

buscamos desarrollar un entendimiento comn de la definicin del propsito de la estrategia de

innovacin. Cuando hablamos de innovacin en Accenture, hablamos de la comercializacin exitosa

de nuevas ideas, es decir, invencin con impacto en el mercado o en otras palabras, el concepto de

innovacin = invencin x escalamiento. Sin embargo, la palabra nuevo puede tener diferentes

significados, que van desde nuevo en el mercado mundial a nuevo en una industria en especfico,

pero ya establecido en otro sector, a lo nuevo para una empresa o incluso slo nuevo para algunos

de nosotros. La palabra Estrategia implica que estamos hablando de algo con un impacto

potencialmente grande en la empresa, es decir, no se refiere a una serie de mejoras incrementales a

las lneas de productos.

Universidad Francisco Gavidia

Facultad de Ciencias Econmicas

Guion de Clase III (Tema II Unidad I)

Ciclo II -2015

Tema: Estrategia e Innovacin

Asignatura: Formulacin de Proyectos

Tursticos

Horario: Lunes Mircoles 4:50 6:30

pm

Grupo: 01

Catedrtico: Lic. Vladimir Alexander lvarez E-mail: valvarez@ufg.edu.sv Aula: E-04

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Sobre la base de este entendimiento, proponemos los siguientes cinco puntos que creemos que

componen una buena estrategia de innovacin:

En primer lugar, una estrategia de innovacin tiene que ser verdaderamente inspiradora y debe

describir un estado futuro deseable para la empresa.

Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de innovacin en realidad deberan proporcionar informacin y dar forma a la estrategia global de la empresa.

Este es una barra muy alta, ya que descarta un enfoque unilateral sobre complementos incrementales

para el negocio. Ms bien, requiere que la organizacin aspire ms alto. Usted probablemente ha ledo

a menudo en la literatura que la estrategia de innovacin debe ser derivada de la estrategia corporativa

para definir claramente cmo la organizacin ve oportunidades de crecimiento y toma decisiones

explcitas sobre el papel de la innovacin, lo cual no es absolutamente incorrecto. Sin embargo,

creemos que en cierta medida debera ser al revs. Las oportunidades y posibilidades formuladas en

una estrategia de innovacin en realidad deberan proporcionar informacin y dar forma a la estrategia

global de la empresa. La invencin se lleva a cabo en todas partes. De hecho, el valor en muchas

grandes empresas se deriva de la exploracin de invenciones, de conectar los puntos entre muchas

ideas singulares e invenciones para dar forma a una gran plataforma de innovacin y escalar para

maximizar los beneficios potenciales.

En segundo lugar, la estrategia de innovacin debe ser ambiciosa en trminos de que

proporcione las bases para alejarte de la competencia, vencer a la competencia y crear nuevos

espacios. Muchas de las estrategias de innovacin que hemos visto tienden a ser yo tambin (y

mayormente incrementales). Aun cuando estas se ejecutan segn lo previsto, no entregan las ventajas

competitivas sostenibles que se requieren para tener un crecimiento por encima del crecimiento del

mercado global y superar los mrgenes de utilidad promedio de la industria.

Una vez ms, la estrategia de innovacin debe apuntar ms alto y ayudar a la compaa a superar a

cualquiera en el espacio disputado. Si lo que llamamos estrategia no trata de empujar estos lmites,

la estrategia en un sentido prctico es probablemente slo un roadmap de extensiones de un producto,

no una estrategia de innovacin.

En tercer lugar, el proceso de elaboracin de la estrategia tiene que ser abierto. Abierto significa

traer el exterior dentro de la empresa y trabajar bajo la suposicin de que los otros siete mil millones

de personas en nuestro planeta pueden tener ideas que no existen dentro de los lmites de una

empresa en particular. Incluso hoy en da esto es algo que mucha gente encuentra difcil de aceptar.

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Un cliente de una vez brome: En realidad, inventamos el sndrome de -no inventado aqu- en nuestra

empresa. Las empresas estn satisfechas en la forma en que innovan.

Esta declaracin le da una buena idea de lo difcil que es para las empresas abrirse y evitar la

conformidad. Al mismo tiempo, esto no debe ser confundido como un pretexto para no llegar a una

gran estrategia de innovacin basada en las ideas y convicciones internas. Estar abierto es una gran

manera de subir la barra en trminos de ambicin y llegar ms rpido a planes ms maduros. Por

cierto, as como la apertura del proceso de innovacin no es slo una cuestin de mentalidad, las

nuevas tecnologas juegan un papel importante en hacer la apertura comercialmente viable.

Cuarto, una estrategia de innovacin tambin debe ser adecuada para el tiempo en que se

desarrolla, ya que se basa en la realidad del entorno de la empresa, y refleja las capacidades

disponibles, las tecnologas y las lagunas que puedan necesitar llenarlas. Qu queremos decir con

esto? Es importante describir con gran precisin qu iniciativas especficas de innovacin deben ser

perseguidas, dnde invertir y competir.

La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del mercado y los escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado ms atractivas.

La estrategia de innovacin tambin debe explorar la posible evolucin del mercado y los escenarios,

mientras que define las oportunidades de mercado ms atractivas. La estrategia debe responder a

una serie de preguntas como: Qu plataformas de crecimiento presentan las mejores oportunidades

a la empresa para ganar en el mercado? Y, cul es el business case de la plataforma de crecimiento?

En esta etapa se debe evaluar el riesgo relacionado con la ejecucin de la estrategia de innovacin

de caras al contexto general de la empresa. No es por casualidad, sino debido a la incertidumbre

inherente que los fondos de capital de riesgo representan una cartera de apuestas. Sin embargo, una

empresa debe considerar cuidadosamente cuntos huevos poner en una sola canasta. Pero tenga en

cuenta Mark Zuckerberg recientemente lo dijo muy bien: El mayor riesgo es tomar ningn riesgo.

(Carta de acompaamiento a los inversores de la Comisin de Valores y Cambio de Estados Unidos

pertenecientes a la Comisin de Registro 2012).

Por ltimo, una estrategia de innovacin debe ser adaptable y capaz de evolucionar con el

tiempo, es decir, incorporar el aprendizaje, permitir ajustes en el rumbo deseado y tal vez incluso

permiten a una organizacin reducir sus prdidas en un dado caso. Normalmente, esto no encaja con

el clsico ciclo anual de planeacin empresarial. Una estrategia de innovacin y la ejecucin

respectiva debe ser capaz de adaptarse en el momento que haya nuevas ideas, incluso si eso requiere

moverse en direcciones mltiples para elevar la aspiracin que tena al principio. Despus de todo,

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Roma no se construy en un da. Del mismo modo, la innovacin requiere a veces ms tiempo de lo

inicialmente estimado.

2. Cmo pueden las organizaciones utilizar una estrategia de innovacin para evitar la

acumulacin de polvo en un estante o simplemente llenar la memoria de una computadora?

Por ejemplo, qu nos puede decir acerca de los pasos que una organizacin puede tomar para

crear el impulso necesario para la ejecucin de la estrategia de innovacin?

Esta pregunta en realidad puede implicar un enfoque para el desarrollo de una estrategia de

innovacin que no sera muy prometedora. Lo siento, pero hasta cierto punto parece indicar un

enfoque secuencial en la fase de desarrollo de la estrategia pero que esta desalineada de la ejecucin

de la estrategia. El criterio asociado a una estrategia de innovacin fuerte como hemos descrito

anteriormente consiste en ser fuente de inspiracin, ambiciosa, basada en la realidad y la adaptacin.

Nos gusta pensar en el desarrollo y ejecucin de la estrategia de innovacin como un complementos

si no es que procesos integrados. Por lo tanto, si la estrategia de innovacin cumple con los criterios

anteriores, creemos que es probable que la estrategia no acumule polvo en un estante. Pero, por

supuesto, no es as de simple. Hay ms pasos que una empresa debe seguir para crear el impulso

necesario.

El liderazgo debe venir de arriba.

La primera es sobre el liderazgo en la innovacin. Esto puede sonar obvio, pero en nuestra

experiencia, es la principal razn para el xito o el fracaso. El liderazgo debe venir de arriba por lo

menos en forma de patrocinio activo de la direccin, pero es mejor si hay una participacin activa con

orientacin personal e inspirando a los equipos de innovacin correspondientes. Sin embargo, el

liderazgo puede venir en diferentes formas y tamaos, tambin se supone que vienen de todos los

miembros clave del equipo de innovacin. Ni siquiera la idea de innovacin ms brillantemente

articulada o plan puede compensar la participacin activa de un equipo de innovacin dedicado. La

estrategia de innovacin tiene que ser algo ms que frases vacas. Se necesita compromiso de alto

nivel de alguien que est obsesionado con la innovacin.

En segundo lugar, la ejecucin de una estrategia de innovacin necesita un hogar dentro o

fuera de la organizacin. Muchos creen que la innovacin se da mejor en un entorno de startup, en

lugar de en una corporacin. De hecho, hay muchas razones por que la innovacin no es fcil de

ejecutar en un entorno corporativo, pero los entrepreneurs saben que tampoco es fcil en un start-up.

Hay grandes historias de xito de corporativos innovadores (por ejemplo, Apple y Procter & Gamble)

y para cada startup probablemente hay entre cinco o diez que han fallado. Por lo tanto, no hay que

ser demasiado simplista acerca de esto. Varias consideraciones nos pueden conducir a determinar el

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hogar ptimo de la innovacin. Deben ser consideras por ejemplo, la proximidad al negocio core, la

disponibilidad de talento crtico y sinergias de costos.

Las empresas deben enfrentar la realidad de que la innovacin en el contexto de un negocio inmerso en el da a da es prcticamente imposible.

Le recomendamos dos simples reglas: Cuanto mayor es el riesgo de conflicto con la actividad principal

actual, ms separada debe estar la innovacin de la organizacin matriz, cuanto ms acceso a

requiera la innovacin a los activos de la empresa, menos separada debe estar de la organizacin

matriz. Adems, las empresas deben enfrentar la realidad de que la innovacin en el contexto de un

negocio inmerso en el da a da es prcticamente imposible. Por el contrario, la administracin est

concentrada en objetivos actuales de ventas y resultados financieros de este trimestre. Pero, para que

la innovacin ocurra se requiere de un trabajo de tiempo completo e incluso una obsesin.

El tercer paso es cuestin de enfoque y ser realista acerca de cuntas y qu tipo de iniciativas

de innovacin una empresa puede manejar al mismo tiempo. A pesar de que se recomienda

prestar especial atencin a las grandes ideas, sabemos que el xito de las innovaciones disruptivas

es altamente incierto y entender que para las empresas, especialmente para las organizaciones de

gran tamao, es importante tener una imagen clara de los resultados previsibles. Ningn proveedor

automotriz desarrolla un nuevo producto fuera de la caja, sin tener ya la demanda de una automotriz.

La superacin de esta realidad puede ser el paso ms difcil que una organizacin debe llevar a cabo

para tener xito en su estrategia de innovacin.

Las organizaciones deben distinguir entre las innovaciones que se desarrollan para los productos

existentes; las vendidas en los canales existentes para clientes conocidos con una rentabilidad muy

predecible, y las innovaciones (disruptivas) con un futuro incierto y sin embargo, con un potencial de

ganancias enormes. Cuando Apple desarroll el primer iPhone, se entusiasmaron y obsesionado con

la idea de cmo se podra transformar el mercado de la telefona mvil, aun cuando no podan predecir

el xito del producto. Pero, lo que hicieron fue enfocarse y poner todo el esfuerzo en un proyecto, el

iPhone (Steve Jobs por Isaacson, 2011).

A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado incrementales en su naturaleza.

A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado incrementales en su

naturaleza. Los lderes en innovacin ejecutan un portafolio con un foco especfico, conscientes del

balance entre el riesgo y posible crecimiento. Usted necesita encontrar un camino a seguir y

determinar la manera de evitar la espiral de la muerte de la Innovacin.

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Para ello, las empresas tienen que decidir que innovacin van a perseguir, cmo aumentar

significativamente su tasa de xito tecnolgica y reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Una

forma de lograr esto es abrir el proceso de innovacin, es decir, abrazar la innovacin abierta. El costo

de oportunidad de la innovacin cerrada es el bajo acceso a cerebros, experiencia, soluciones

existentes y capacidad de resolucin de problemas. Por el contrario, un cambio de paradigma hacia

la innovacin abierta, donde las empresas invitan a expertos externos a participar en el proceso de

innovacin, acelera y minimiza los riesgos de los programas de innovacin y crea innovacin a costos

mucho ms bajos y con una mayor probabilidad de encontrar la solucin adecuada.

Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe centrarse en la creacin

de un buen equipo. La mezcla de personas que se necesitan depende mucho de los detalles de la

estrategia para su ejecucin, pero hay una serie de requisitos comunes junto al perfil de liderazgo

ya mencionados. Las personas interesadas deben encontrar un cierto nivel de entusiasmo y la

emocin en la toma de riesgos para lograr algo grande. Cuando uno de nuestros clientes trataron de

formar un equipo para buscar una oportunidad de innovacin tecnolgica en una organizacin

separada de la organizacin matriz, la principal preocupacin entre algunos de los investigadores

internos entrevistados fue, cmo la nueva entidad pagara contribuciones a su plan de jubilacin. Era

fcil ver que esta forma de pensar no encajaba con un entorno altamente ambiguo. Otra cuestin

interesante en este contexto es: Cunta experiencia debe tener tal equipo? Demasiada experiencia

relevante a veces se interpone en el camino de algo nuevo. Por lo tanto, puede ser ms ventajoso

colocar a las personas con ms experiencia en funciones de asesoramiento para que el equipo de

innovacin pueda tomar lo que ella cree que necesita, pero que no los frene en su afn de explorar

nuevos caminos.

Una vez que el contexto para la ejecucin est configurado, la atencin debe centrarse en la creacin de un buen equipo.

Para terminar, no queremos dar la impresin de que la ejecucin exitosa de una estrategia de

innovacin es panificable. Sin embargo, la adhesin a los principios descritos anteriormente aumenta

las probabilidades de xito, aunque no es garanta de xito. El trabajo inteligente tiene que venir

acompaado con un poco de suerte. Steve Jobs, uno de los innovadores ms dotados de nuestro

tiempo, lo expres as: Tienes que confiar en algo. Tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que

sea. Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho toda la diferencia en mi vida (Discurso

Stanford Commencement, 2005). Por lo tanto, hagan sus apuestas, juega con las probabilidades, y

haz tu propia suerte

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VENTAJA COMPETITIVA

Estrategias enfocadas al Producto

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ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL RIESGO DE POPRTUNIDAD

Estrategia de prospector

Esta es la ms agresiva de las cuatro estrategias. Generalmente, implica programas activos para expandirse en nuevos mercados y estimular nuevas oportunidades. El nuevo desarrollo de productos se persigue de forma vigorosa y los ataques a la competencia son un modo comn de obtener una cuota de mercado adicional. Responden rpidamente a los signos de oportunidades que aparecen en el mercado y lo hacen con poca investigacin o anlisis. Una gran parte de sus ingresos provienen de nuevos productos o mercados. A menudo, estn financiados por capitalistas de alto riesgo. El riesgo de fracaso de producto o rechazo de mercado es alto. Su dominio de mercado est constantemente en cambio a medida que afloran nuevas oportunidades y se atrofian las viejas ofertas de producto. Ellos valoran ser los primeros en el sector pensando que "la ventaja del primero" les proporcionar unas oportunidades en precio superiores y altos mrgenes. Pueden ser oportunistas a la hora de contratar empleados clave, tanto tncicos como directivos. Los costes de publicidad, promocin de ventas y venta personal suponen un alto porcentaje de las ventas. Generalmente, la compaa se estructurar con cada unidad de negocio estratgica teniendo considerable autonoma. El sector en el que operan tiende a estar en el estadio de ciclo de vida de introduccin o crecimiento con pocos

competidores y tecnologa en desarrollo.

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Estrategia de defensor

Esta estrategia supone la decisin de no perseguir los mercados de forma agresiva. Como resultado tiende a no hacer nada de lo que hacen los prospectores. Una estrategia de defensor supone encontrar y mantener un mercado relativamente estable y seguro. Ms que estar en la vanguardia de la innovacin tecnolgica, desarrollo de producto y dinmica de mercado, un defensor trata de abstenerse de realizar cambios siempre que le sea posible. En su intento de asegurar el mercado estable mantiene precios bajos, mantiene los costes de publicidad y promocin bajos se compromete en integracin vertical, oferta una gama limitada de productos u ofertan mejor calidad o servicio. Entonces, tiende a ser ms lento en la toma de decisiones y se comprometer solo a cambiar despus de realizar un anlisis de mercado extenso y en profundidad. Sus xitos tienden a basarse en eficiencia orientada ms que en efectividad. El sector suele ser maduro con tecnologa, productos y segmentos de mercado bien definidos. La mayora de las ventas tienen a ser compras repetitivas. La estrategia de las unidades de negocio individuales tiende a ser moderada para reducir los niveles de autonoma.

Estrategia de analista

El analista est entre el defensor y el prospector. Toma menos riesgos y comete menos errores que un prospector pero est menos comprometido con la estabilidad que los defensores. La mayora de las compaas son analistas. No suelen ser los primeros en moverse en el sector pero son a menudo los segundos o los terceros. Tienden a expandirse en reas cercanas a su competencia. Antes que desarrollar nuevos productos, realizan mejoras incrementales en los productos existentes. Ms que expandirse en nuevos mercados, se expanden gradualmente en los mercados conocidos. Entonces intentan mantener una cartera de productos equilibrada con algunos generadores de ingresos estables y algunos ganadores potenciales. Observan de cerca los desarrollos en su sector pero no actan hasta que estn seguros de que es el momento adecuado.

Estrategia de reactor

Un reactor no tiene una estrategia proactiva. Reaccionan a los sucesos cuando ocurren. Responden slo cuando estn forzados por las presiones macroambientales. Es la menos efectiva de las cuatro estrategias. No tiene direccin ni orientacin.

ESTRETEGIAS A LO LARGO DEL TIEMPO