clase diez planeación y analisis 2009

Planeación de los Sistemas de Información

Informática de Sistemas I Prof.: Norma Morales

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Es la primera de las etapas principales del largo camino para la construcción de sistemas de información estratégicamente viables, orientados a los usuarios y basados en objetivos.

El plan de sistemas de información establece la base para iniciar la metodología del desarrollo de sistemas.


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Filosofías diferentes Se emplean dos filosofías en la forma en que

se desarrollan y despliegan en las organizaciones los sistemas de información. Una filosofía acepta el sistema de información

como arma defensiva táctica y operacional, es una filosofía reactiva y está orientada a la base de la organización

La otra filosofía ve al sistema como un arma ofensiva estratégica que puede dar a la organización una ventaja competitiva. Esta filosofía es proactiva y está orientada a la base y a la parte superior de la organización


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Con cualquiera de las dos filosofías se requiere planes para los sistemas de información.

Cuando se ve como un arma defensiva, la planeación tiene un alcance limitado

Cuando se ve como arma ofensiva estratégica, el alcance abarca a toda la compañía y tiene un alcance de tres o más años e incorpora políticas e información de entrada de la alta gerencia, anticipa los requerimientos futuros de información y utiliza la tecnología informática más reciente.


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Política proactiva Se da a través de los departamentos, el

personal y las funciones lineales. La alta gerencia hace saber que el

sistema de información es tan importante para la organización como el terreno, los edificios y el equipo de producción.

Esta política reconoce el desarrollo y convergencia de la tecnología informática, como las telecomunicaciones, computadoras y estaciones de trabajo de funciones múltiples.


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Una buena política proactiva en sistemas motiva a la cultura corporativa a aceptar y apoyar el desarrollo de sistemas de información.

La alta gerencia debe comprender que el sistema de información debe ser desarrollado y administrado por profesionales y personal capacitado, debe desarrollarse bajo un solo mando como el oficial en jefe de la información (CIO).


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Quienes deben desarrollar y diseñar los sistemas son los analistas de sistemas que tendrán libertad para trabajar en los distintos departamentos.

Una clave para fijar una política proactiva consiste en identificar oportunidades y usar los sistemas de información con el fin de aumentar la eficacia de la gerencia, mejorar la productividad y aumentar la diferenciación de productos y servicios.


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Planeación estratégica Sin una planeación estratégica

adecuada de los sistemas de información, los proyectos de sistemas se construyen en fragmentos, dando por resultado sistemas de información incompatibles, redundantes e inflexibles.

Introducir la última tecnología para la solución de problemas sin una planeación adecuada siempre termina en fracaso.


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Para evitar estos problemas, la alta gerencia debe preparar una política proactiva en sistemas y adoptar una metodología formal en la planeación estratégica de sistemas de información.

En este proceso tanto los altos ejecutivos como los usuarios van a proporcionar gran parte de la información que luego se utilizará para crear estrategias y alcanzar las metas propuestas de la organización.


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Para la planeación se necesita la colaboración del oficial ejecutivo en jefe (CEO), el oficial en jefe de finanzas (CFO), el oficial en jefe de la información (CIO) y todo el personal de alto rango . Todos ellos se encargarán de definir las metas de la empresa.

Deberán determinar los mejores proyectos en sistemas a desarrollar desde la perspectiva de los usuarios y del personal de sistemas.


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Etapas en la planeación estratégica de sistemas de información. Se necesitan tres pasos para

desarrollar un plan de sistemas:1. Establecer las metas del sistema2. Determinar y asignar prioridades

a los proyectos3. Evaluar recursos y capacidad del

sistema


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1. Establecer las metas Este paso implica la revisión del alcance

de las operaciones de la organización, las políticas de sistemas y el plan de la empresa. El objetivo es definir las metas de la organización y encadenarlas con las metas de los sistemas.

Surgen ideas de proyectos para el soporte de estas metas. Revisión de documentación que incluye revisiones posteriores a la implementación y reportes de evaluación, auditorías internas y externas y manuales de procedimientos


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Se formulan metas generales de sistemas de información como: Diseñar e implementar proyectos que den

apoyo a las metas de la organización; Aprovechar las oportunidades de negocios

dadas por las nuevas tecnologías; Seguir una metodología de desarrollo que

interactúe con los usuarios e informe el progreso de los nuevos proyectos


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2. Determinar prioridades a los proyectos

Van surgiendo ideas y solicitudes que provienen de usuarios y del personal de sistemas. Pero no todas las solicitudes se pueden satisfacer, ni todas son necesariamente buenas.

Debe aplicarse un método para asignar prioridades a las solicitudes de proyectos con base en factores estratégicos y de factibilidad.


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Es conveniente completar una solicitud de proyecto para evaluar cuanto afecta a la productividad, la toma de decisiones y la diferenciación de servicios y productos. Esta solicitud también va a servir para considerar los factores de factibilidad de la empresa.

Se promedian los factores estratégicos y los de factibilidad y se obtiene el nivel de prioridad de cada solicitud de proyecto.


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Este procedimiento de planeación descubre y rechaza proyectos que si se toman en cuenta, absorberán recursos valiosos y desperdiciarán meses de trabajo en sistemas

También ayuda a establecer un presupuesto para sistemas de información y fijar una agenda de proyectos a desarrollar en lugar de hacerlo indiscriminadamente


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Si es necesario desviarse del proyecto por obligaciones legales, se asignará prioridad a los proyectos forzosos y luego a los de mayor prioridad.

Otra forma de asignar prioridades a los proyectos es clasificándolos por sus utilidad, a veces es difícil estimar costos y beneficios excepto en forma estimativa.


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3. Evaluar recursos y capacidad de sistemas

Los recursos claves del sistema y su capacidad de operación están representados por su personal y su tecnología.

Se debe determinar qué impacto tendrán los proyectos planeados de sistemas sobre estos recursos y asegurarse que se cuenta con capacidad suficiente durante el ciclo de planeación.


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Los cambios en la capacidad del sistema de información se dan en forma escalonada, pero el crecimiento en las necesidades de capacidad es en forma uniforme y continuo.

En esta etapa de planeación de sistemas no se cuenta con suficiente información para tomar decisiones concretas sobre el personal y la tecnología. Sólo se dan estimaciones generales


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El plan comercial de la organización, las metas, los factores críticos del éxito y la política de sistemas proporcionan la fuerza y dirección general de la misión total de sistemas.

La etapa de la planeación estratégica de un sistema de información explica la misión de los sistemas y proporciona proyectos específicos a desarrollar durante un determinado tiempo

También se establecen los presupuestos para impulsar y proporcionar caminos para el logro de la misión de sistemas

Análisis de Sistema


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El desarrollo de un sistema de información requiere de muchas actividades coordinadas y el empleo de una diversidad de herramientas y modelos. La metodología del desarrollo de sistemas es una forma de organizar y coordinar estas actividades.


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Se debe realizar en primer lugar una planeación estratégica de sistemas de información para que el analista la use como guía.

El análisis de sistemas llega a la raíz del problema y define los requerimientos de los usuarios. Cuando el analista se reúne con los usuarios, van surgiendo nuevos requerimientos que antes no eran muy evidentes.


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Análisis preliminar de sistemas Una vez que el analista inicia un

proyecto de sistemas trata de definir su alcance y desarrolla un enfoque en los requerimientos de los usuarios. Realiza luego un reporte que demuestra que se ha llegado a un acuerdo con las ideas que tenían tanto los usuarios como el analista.


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Razones para iniciar un análisisLas razones para iniciar un análisis

pueden ser:1. Mejorar los sistemas de información

estratégica (mayor productividad, mejorar la diferencia entre productos y servicios, mejorar el desempeño gerencial, reducción de costos)


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2. Nuevo requerimiento (nuevo reglamento, nuevas leyes de impuestos, nuevos procedimientos contables)

3. Aplicación de una idea o tecnología (nuevos componentes tecnológicos para mejorar o reducir costos)

4. Solución y mantenimiento de problemas no planeados (anticipar y coordinar proyectos de sistemas)


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Solicitud de un análisis Además de la razón para iniciar un

análisis, los proyectos de sistemas deberán presentarse en una solicitud donde informe sobre los objetivos y beneficios del proyecto. Es también una especie de contrato entre el analista y el usuario potencial.

Los usuarios y los analistas deberán trabajar en forma conjunta para definir ideas y analizar las entradas necesarias y salidas requeridas. El analista ayudará a pulir y sintetizar ideas.


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Fuentes de hechos de estudio El analista cuenta con distintos

recursos para analizar la situación del sistema:

1. Estudio del sistema actual2. Fuentes internas3. Fuentes externas


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Estudio del sistema actual En casi todos los casos el analista se

encuentra con un sistema que ya está prestando un servicio a la organización.

Algunos opinan que se debe analizar el sistema preexistente, hay quienes consideran que es un gasto que podría evitarse ya que lo ideal es cambiar el sistema actual y otros se oponen a implementar un nuevo sistema.


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Existen ventajas y desventajas en cuanto al estudio del sistema anterior.

Ventajas Eficacia del sistema actual:

determinar si el sistema es satisfactorio, si requiere algún pequeño cambio o mantenimiento o si debe ser totalmente reemplazado;

Idea de diseño: el sistema anterior puede dar idea de diseño que incluye las necesidades o capacidades que han sido solicitadas;


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Reconocimiento de recursos: el analista puede identificar los recursos disponibles para el nuevo sistema, talento del personal y tecnología;

Conocimiento de conversión: el analista debe determinar que actividades se irán abandonando y cuales del nuevo sistema se irán incorporando;

Punto de partida común: con frecuencia el analista se encuentra con quienes se oponen a lo nuevo, para evitar estos conflictos deberá demostrar que el nuevo sistema no es tan distinto al anterior, solo mejor.


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Desventajas Gastos: el estudio del sistema actual

requiere tiempo y dinero Barreras innecesarias: restricciones en el

diseño del nuevo sistema, cuanto más se familiariza el analista con el sistema, pierde objetividad.


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Fuentes internas La fuente interna más importante es la

gente, la gerencia, los trabajadores de oficina y de producción.

El analista puede ayudar a los usuarios a definir sus requerimientos.

Otra fuente interna es el papeleo, describe lo que la organización está haciendo o ha hecho y lo que planea hacer.


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Pero estos papeles no siempre reflejan la realidad, sólo sirven para que el analista tenga una idea de la estructura organizacional.

Otra fuente de estudio interna, es la de las relaciones entre las personas, los departamentos y las funciones compartidas.


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Fuentes externas

La revisión de otros sistemas permite al analista recopilar datos, ideas o técnicas, identificar puntos de interfaz potenciales.

Revisión de sistemas de información similares en otras organizaciones: permiten ver al analista el funcionamiento real del sistema.


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Cuando el analista no tiene idea de las operaciones de la organización deberá asesorarse con libros o revistas profesionales, asistiendo a cursos, seminarios o talleres que se presenten.

Los folletos de ventas de los proveedores de equipo y de software son otra fuente de conceptos e ideas.


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Técnicas para la recopilación de hechos de estudio Para recopilar estos hechos existen

distintas y variadas técnicas, las más usadas son: La entrevista El análisis en grupos El cuestionario La observación


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La entrevista: permiten a quienes responden contribuir al análisis. Es importante que cada persona que responde entienda que le objetivo final del trabajo en sistemas es hacer que el nuevo sistema sea más útil. Los analistas deben escuchar a quienes responden. Los tonos pueden ser tan significativos como las respuestas.


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La entrevista es la técnica más significativa y productiva. Es un intercambio cara a cara de información. Se emplea para obtener información con relación a lo que se requiere y la forma en que estos requerimientos pueden cubrirse. Da una oportunidad para que el analista establezca relaciones con el usuario.


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Las entrevistas se realizan a todos los niveles desde el más alto al más bajo.

Los procedimientos para hacerlas pueden ser formales o casuales. El éxito de la entrevista depende de lo bien que el analista se adapte.


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Preparación para la entrevista: antes de iniciar la entrevista, el analista deberá consultar y obtener la cooperación de todos los gerentes y deberá explicar el alcance y naturaleza del análisis. Deberá acordar un a cita previa con el entrevistado y conocer cuáles son las actividades que realiza y cuáles sus responsabilidades.


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Realización de la entrevista: el analista deberá tener idea de que clases de respuestas busca. Es conveniente que explique cuál es el propósito de la entrevista. Asegurarse de conocer bien las responsabilidades y deberes del trabajo del entrevistado. Hacer preguntas específicas que permitan respuestas cuantitativas.


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Evitar impresionar con el lenguaje usado. Aprender a escuchar y no anticipar respuestas. Evitar comentarios fuera de lugar o vaguedades. Aclarar las repuestas dudosas. Invitar al entrevistado a realizar sugerencias. Tomar notas durante la entrevista y agradecer finalmente al entrevistado


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Las preguntas tienen dos tipos básicos:abiertas y cerradas. Las preguntasabiertas dejan abiertas todas las opcionesde respuesta para el entrevistado. Laspreguntas cerradas limitan las opcionesposibles de la respuesta. Las

averiguacionespueden ser abiertas o cerradas, pero lesolicitan al interlocutor una respuesta másdetallada.


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Las entrevistas pueden estar estructuradas en tres formas básicas, estructura de pirámide, de embudo o de rombo. Las estructuras piramidales comienzan

con preguntas cerradas y detalladas y se amplían a preguntas más generales.

Las estructuras de embudo comienzan con preguntas abiertas generales y luego se estrechan a preguntas cerradas más específicas.


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Las estructuras de rombo combinan las fuerzas de las otras dos estructuras pero se llevan más tiempo para realizarse. Hay compromisos involucrados sobre la decisión de cómo estructurar para realizar las preguntas y secuencias de preguntas de la entrevista.


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Peligros en las entrevistas: las personas reaccionan a las entrevistas de formas diferentes, algunas favorablemente y otras no tanto.


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Algunas actitudes que se pueden presentar: el entrevistado parece adivinar la respuesta, dice lo que el analista espera escuchar, proporciona información irrelevante, acelera le entrevista, muestra resentimiento hacia el analista, retiene datos, no coopera, se queja de su trabajo, muestra entusiasmo exagerado.


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El cuestionario: puede ser utilizado en el trabajo de sistemas para obtener un consenso para un estudio más profundo, para una auditoría posterior a la implementación del sistema o para identificar requerimientos específicos.


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Una vez que han sido articulados los objetivos del cuestionario, el analista puede comenzar a escribir preguntas abiertas o cerradas. La selección de la redacción es importante y debe reflejar el lenguaje de los miembros de la organización. Las preguntas deben ser simples, específicas, sin menosprecio, técnicamente precisas y dirigidas a aquellos que tienen el conocimiento.


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Uso del cuestionario: deberá emplearse con cuidado. Los analistas deben identificar lo que desean saber, preparar y entregar el cuestionario a la persona que lo va a contestar. El cuestionario no tiene una oportunidad inmediata para volver a considerar comentarios vagos o poco claros. Puede utilizase como una herramienta para descubrir hechos cuando el receptor está lejos físicamente o donde hay muchos receptores potenciales.


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Limitaciones del cuestionario: es difícil estructurar preguntas significativas sin anticipar una cierta respuesta. La incapacidad de un seguimiento inmediato tiende a limitar el valor real de este tipo de comunicación. A veces se les resta importancia a este tipo de documento


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Guías para elaborar un cuestionario: Explicar el propósito, el uso, la

seguridad y el destino de las respuestas,

Proporcionar instrucciones sobre la forma en que se desea que se contesten las preguntas,

Indicar una fecha límite para la devolución,

Hacer preguntas concisas y concretas,


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Dar espacio suficiente para una respuesta,

Expresar claramente las preguntas, Proporcionar la oportunidad de

agregar comentarios, Identificar cada cuestionario con el

nombre del que contesta

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