clase 3 del curso cmi e indicadores sub secretaria de hacienda

PLANIFICACION ESTRATEGICA

RECORDANDO MATERIAS

Curso Subsecretaria de Hacienda

Relator: Carlos Echeverria M.

PROCESO ESTRATEGICO

MISION VISION VALORES

COORPORATIVOS PLAN

PLAN OPERATIVOS O DIVISIONALES

LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS DIVISIONALES

PROGRAMA DE ACCIONES O PROYECTOS DE

GESTION

ESTRUCTURACION Y MODELAMIENTO

LOGRO , OBJETIVOS Y ENTREGABLES

3

LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso

concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de

orientarlo, la secuencia de operaciones para

realizarlo y la determinación de tiempo y números

necesarios para su realización.

CONCEPTOS GENERALES

CONCEPTOS ASOCIADOS A LA

GESTION INTEGRAL

4

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El

desempeño de todos los miembros de la

organización se evalúa con el objeto de calificar

la productividad individual y ver que se puede

hacer para el aumento de esta.

CONCEPTOS GENERALES

CONCEPTOS ASOCIADOS A LA

GESTION INTEGRAL

Significado del desempeño

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.

EL DESEMPEÑO

La administración del desempeño (o performance management) “es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión organizacional”.

EL DESEMPEÑO

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:

•Objetivos •Competencias •Indicadores de gestión

EL DESEMPEÑO

EL DESEMPEÑO

OBJETIVOS

COMPETENCIAS

INDICADORES DE GESTION

Los objetivos tienen como finalidad guiar

el desempeño hacia el logro de la estrategia

organizacional.

EL DESEMPEÑO

OBJETIVOS

COMPETENCIAS


1.orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización 2.controlar riesgos y desviaciones 3.explicar los desvíos producidos para su corrección

EL DESEMPEÑO

OBJETIVOS

COMPETENCIAS


Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.

LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR

LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR

LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR

PREMISAS

Foto Análisis

histórico Análisis DAFO

Estrategia general

MISIÓN

VISIÓN

compartida

Acciones estratégicas

Grupos implicados

Problemas estratégicos

Soluciones estratégicas

Factores clave externos

Áreas clave internas

Decisiones estratégicas

Líneas estratégicas

Matriz FODA

PLAN ESTRATÉGICO

+ cuadros de mando

ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P

R O

C E

S O

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación

• La MISIÓN • La VISIÓN • Los principales elementos del FODA • Los EJES ESTRATÉGICOS • Los CUADROS DE MANDO

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS

•Líneas básicas de desarrollo de la institución

•Agrupan un objetivo o varios que tienen un

ámbito común

•Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA

•No tienen por qué abarcar todos los aspectos

importantes de la institución. Es necesario

priorizar

•Homogéneos

•Muy pocos (5-10?) •Son como un armario con su distribución


Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración

Esquema de un CUADRO DE MANDO


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivos

Operativos

Acciones

Responsables

Que implica este Indicador

INDICADOR

ESPERADOS

INDICADORES

OBTENIDOS

CALENDARIO

RECURSOS

UTILIZADOS

VALORACION

MEJORAR LO

S S

ERVIC

IOS A

LA C

OM

UNIC

ACIÓ

N

MEJORAR LA A

TENCION A

L

USUARIO

Disminuir tiempos de respuesta

OIRS Bajar el nivel de los tiempos de atención en la consultas de los usuarios logrando los estándares esperados de acuerdo a los compromisos asumidos ( PROMEDIO RESPUESTAS POR MES)

12 HRS

11 HRS

02 ENERO AL 30 DE JUNIO

COSTO DE IMPLEMENTACION DE ESTA MEJORA $ 14.000.000

22%

Complementar los servicios al usuario

OIRS Aumentar las alternativas de respuesta automatizada de consulta del usuario (respuestas frecuentes).

(FAQ PROPUESTAS / FAQ ACTUALES)

9.47

8.10

02 ENERO AL 30 DE JUNIO

IMPLEMENTAR ATENCION AUTOMATIZADA DE CONULTAS

OBJETIVOS Objetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.

• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha • Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente

• Homogéneos • Pocos (1-3 por cada EJE) • Viables, de acuerdo con el FODA

Objetivos Operativos • Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos

• Diferenciables, distinguibles • Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)

Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuados

a los requerimientos del entorno

. Planificación de la Gestión . Implantación de metodologías activas


ACCIONES • Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos

• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación

• Realistas (consultar DAFO) • Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)

• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias

Responsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas

• Con nombres y apellidos • No es necesario que sean siempre los jefes



Indicadores • Instrumentos de medida

• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)

• Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados.

• Cuantitativos o cualitativos • Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo

• Fáciles de obtener • Permiten introducir medidas correctoras


Calendario • Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo

• Viable • Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

Recursos • Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay

• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos

Estándar-Objetivo • Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”

En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.

No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!


EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS

Lograr Programs y

propuestas de excelencia, creando y

difundiendo conocimiento,

comprometidos con el desarrollo de la

sociedad

I Formar personas para una gestión

socialmente responsable

II Ampliar el

ámbito de acción para dar

respuesta a las demandas

de la sociedad

III Promover el cambio

en la sociedad

IV Lograr una gestión de excelencia

1.1 La calidad

Del RRHH corresponde

a los estándares internacionales

1.2 RRHH

proactivos y profesionales

Con alto compromiso Publico Y Desarrollo Técnico constante

1.3 Estructura Programas y Proyectos

innovadores que corresponden al

perfil profesional que el medio

necesita

2.1 Necesidades y demandas del

mercado atendidas con nuevos programas académicos

2.2 Internacionalización

de las actividades

De mejoramiento constante

3.1 La Institución

reconocida como líder de opinión y con amplia capacidad de convocatoria

3.2 Intensa proyección social orientada a los sectores

más necesitados

3.3 Investigación y Desarrollo

orientadas a la innovación y la

competitividad de las organizaciones

3.4 Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país

4.1 Gestión

estratégica eficiente basada en el PEI y con áreas de gestión alineadas con

los ejes

4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible y orientada al cliente

4.3 Infraestructura,

equipamiento y tecnología

adecuados a los requerimientos De la Subtel

4.4 Recursos financieros captados y asignados

adecuadamente en función De la Subtel

4.5 Cultura

institucional basada en

la cohesión y el compromiso

de las personas

PR

OC

ESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STR

ATÉ

GIC

A

PLAN LIDERES

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

PERSONAS

PERSONAS

LIDERES

LIDERES

LIDERES

LIDERES PERSONAS

RECURSOS

PERSONAS

PERSONAS

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

ACCION

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

PR

OC

ESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STR

ATÉ

GIC

A

1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional

- controlando su correcta periodificación

- evaluando para tomar decisiones

2. Despliegue a grandes sectores y áreas

- planes sectoriales coherentes con el plan institucional

- base para una buena DPP

- seguimiento, evaluación y revisión

3. Despliegue a las unidades

- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el

plan institucional y con los planes sectoriales

- seguimiento, evaluación y revisión

4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo

- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes

sectoriales, nuevos planes de las Unidades

¿... y después qué? P

RO

CES

O D

E P

LAN

IFIC

AC

IÓN

EST

RA

TÉG

ICA

ENTREMOS EN MATERIAS

LOS INDICADORES DE GESTION DENTRO DE LA

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Números absolutos:

–Utiles para dimensionar un evento en términos absolutos

• ¿Limitaciones?

No permiten inferir RIESGO

Tasas

Indicador de riesgo clásico

Compuesto por:

• Numerador

• Denominador

• Amplificador

Indices

• Cuociente entre dos tasas

• Una de ellas es tasa de referencia

¿Qué expresan los índices?

• Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección

• Su lectura es “veces más” o veces menos”

• Carecen de Unidades de medida

• Utilizados para relacionar tasas

Razones

• Poco utilizadas

• Establecen relación entre 2 eventos – Numerador y denominador: no

relacionados

Proporciones

• Muy utilizadas

• Establecen relación entre 2 eventos

– numerador y denominador relacionados

Interpretación

• Señalan importancia relativa de un evento

• OJO: No indican riesgo

• Útiles en descripción

COEFICIENTES:

Se denominan también % por ser más fáciles de

comprender y manejar que las cifras en valor absoluto.

RAZÓN: Relación entre dos valores, por ejemplo A/B, que

pueden ser valores de una misma variable o no.

PROPORCIÓN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C

se lee A es a B como K es a C

COEFICIENTE: Es el valor numérico de la proporción o el

resultado de una división (se obtiene a partir de una

proporción cuando C = 1). A/B = K

– El monitoreo de los indicadores establece las condiciones y síntomas que se derivan del desarrollo de las actividades.

•Se debe tener la cantidad adecuada de indicadores para garantizar un flujo de información constante, real y precisa sobre aspectos como: Efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión.

Conceptualización

Tipología Básica

Indicadores

Ejecución

Acumulados

Temporales

De Control

Permanentes

De Alarma

Estratégicos

De Planeación

Tácticos

EL PROCESO DE CONTROL

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

Establecer

Normas y

Métodos

para Medir el

Desempeño

Corresponde el

Desempeño

a las Normas

Tomar

Medidas

Correctivas

NO

SI

Tomar el

por que de

lo Bueno

Medir el

Desempeño

GestiónEmpresarial

ControlEficiente

Dirección

EjecuciónPlanificación

DESEMPEÑOMide la

Calidad del

CONTROLDE GESTIÓN

EL DESEMPEÑO

•Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.

•Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

INDICADORES DE GESTIÓN

•Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

•Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.



Clasificación de los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.


Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.


Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que

gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.

La productividad y los

indicadores de gestión

P =FP

PF

TODO SE ESTA HACIENDO BIEN

RENTABILIDAD

CUMPLE SUS METAS

EFECTIVIDAD

RELACIÓN PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD

EFICIENCIA CALIDAD

CUMPLE METAS CONMÍNIMOS RECURSOS

INSUMOS,PROCESOSPRODUCTOS

SI

UN

A

ORG

AN

IZACIÓ

N

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADSEGURO TENDRÁ:

DESEMPEÑO EXITOSO

CALIDAD DEVIDA LABORAL

INNOVACIÓNCREATIVIDAD

La Competitividad

En una Organización

• Alta calidad de los productos y servicios. • Alta productividad. • Eficiencia, Eficacia y/o Efectividad • Buena Dirección y liderazgos • Recursos humanos preparados. • Insumos de primera calidad. • Presentación inmejorable de sus productos/servicios

La Competitividad

En una Persona

•Eficiente. •Actualizado. •Que agregue valor. •Productivo en la unidad donde se desempeña

Ejemplos

•% de ejecución de egresos.

•% de uso de puestos de trabajo.

•% uso de instalaciones.

•Ordenes atendidas.

•Ejecución de planes.

•Grado de concentración.

•Grado de concordancia.

•Grado de cumplimiento.

•Grado de incidencia.

•Grado de información.

•Grado de oportunidad.

Ejemplos

•Grado de racionalidad.

•Grado de satisfacción.

•Nº de personas a en servicio.

•Nº. de equipos fuera de servicio.

•Nº Contratas extras.

•Porcentaje de Capacitación

•Presupuesto ejecutado.

•Rastreo postinvestigación.

•Servicios prestados.

•Tiempo de entrega.

•Unidades movilizadas.

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

•Indicador de utilización: Cuociente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad


Indicador de rendimiento: Conciente entre producción real y la esperada


Indicador de productividad: Conciente entre los valores reales de la producción y los esperados


INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN

Productividad maquinaria = Producción .

Horas máquina

Indicador mantenimiento-

Producción =

Costo de mantenimiento

Costo de producción

Efectividad del

mantenimiento =

RPS + PRD + HMP .

RPR + MNT + DSP + HMO

RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año. PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas. HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año. RPR: Costo total de las reparaciones. MNT: Costo del mantenimiento preventivo. DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones. HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparación.


SUMINISTROS

Indicador de inmovilización = Inventario Inmoblizado

Ventas anuales

Movilidad de los inventarios = Inventarios .

Capital conable

Importancia de los

suministros =

Costo de la materia prima y materiales

Costo de fabricación

Rotación de inventarios = Materia prima empleada en el mes

Inventario de materia prima

Rotación de créditos pasivos =

Compras anuales .

Saldo promedio de los proveedores x

360

Plazo medio de créditos

pasivos =

360 .

Rotación de créditos pasivos

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de los

Pedidos Generados

Número y porcentaje de

pedidos de compras generadas sin retraso, o

sin necesidad de

información adicional.

Productos Generados sin

Problemas x 100 ____________________

_

Total de pedidos generados

Cortes de los problemas inherentes a la

generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del

personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del

costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.

Entregas

perfectamente recibidas


pedidos que no cumplen las especificaciones de

calidad y servicio

definidas, con desglose por proveedor

Pedidos

Rechazados x 100 ____________________

_

Total de Órdenes de Compra Recibidas

Costos de recibir pedidos sin cumplir

las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en

la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.

Nivel de

cumplimiento de

Proveedores

Consiste en calcular el

nivel de efectividad en las entregas de mercancía de

los proveedores en la

bodega de producto terminado

Pedidos Recibidos Fuera

de Tiempo x 100 ____________________

__

Total Pedidos Recibidos

Identifica el nivel de efectividad de los

proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción

oportuna de mercancía en la bodega de

almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los

clientes

•ABASTECIMIENTO


•TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO

(COMENTARIO)

Comparativo del

Transporte

(Rentabilidad Vs

Gasto)

Medir el costo

unitario de

transportar una

unidad respecto al

ofrecido por los transportadores

del medio.

Costo Transporte

propio por unidad

______________

____

Costo de contratar transporte por

unidad

Sirve para tomar la

decisión acerca de

contratar el transporte de

mercancías o asumir la

distribución directa del mismo.

Nivel de

Utilización de los

Camiones

Consiste en

determinar la

capacidad real de

los camiones

respecto a su capacidad

instalada en

volumen y peso

Capacidad Real

Utilizada

______________

_____

Capacidad Real Camión (kg, mt3)

Sirve para conocer el

nivel de utilización real de

los camiones y así

determinar la necesidad

de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la

necesidad de contratar

transporte contratado


•INVENTARIOS INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Índice de

Rotación de Mercancías

Proporción entre las

ventas y las existencias promedio. Indica el número

de veces que el capital

invertido se recupera a través de las ventas.

Ventas

Acumuladas x 100

____________

___________ Inventario Promedio

Las políticas de inventario, en general, deben

mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños.

Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente

comunicación entre cliente y proveedor.

Índice de

duración de Mercancías

Proporción entre el

inventario final y las ventas promedio del último

período. Indica cuantas

veces dura el inventario que se tiene.

Inventario Final

x 30 días ____________

________

Ventas Promedio

Altos niveles en ese indicador muestran

demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una

materialización inmediata y que esta corriendo

con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

Exactitud del Inventario

Se determina midiendo el

costo de las referencias que en promedio

presentan

irregularidades con respecto al inventario

lógico valorizado cuando se realiza el inventario

físico

Valor Diferencia

($) ________________________

Valor Total de Inventarios

Se toma la diferencia en costos del inventario

teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un

determinado centro de distribución. Se puede

hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas


•ALMACENAMIENTO


Costo de

Almacenamiento por Unidad

Consiste en relacionar el costo

del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un

período determinado

Costo de

almacenamiento ________________ Número de unidades

almacenadas

Sirve para comparar el costo por

unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o

tenerlo propiamente.

Costo por

Unidad Despachada

Porcentaje de manejo por

unidad sobre las gastos operativos del centro de

distribución.

Costo Total Operativo

Bodega _________________

Unidades Despachadas

Sirve para costear el porcentaje

del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro

distribución.

Nivel de

Cumplimiento Del Despacho

Consiste en conocer el nivel de

efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en

cuanto a los pedidos enviados

en un período determinado.

Número de despachos

cumplidos x 100 __________________

Número total de

despachos requeridos

Sirve para medir el nivel de

cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de

distribución y conocer el nivel de

agotados que maneja la bodega.

Costo por

Metro Cuadrado

Consiste en conocer el valor de

mantener un metro cuadrado de bodega

Costo Total Operativo

Bodega x 100 __________________

Área de almacenamiento

Sirve para costear el valor unitario

de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento

y comparar con otras cifras de

bodegas similares.


•SERVICIO AL CLIENTE INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Nivel de

cumplimiento entregas a

clientes


porcentaje real de las entregas oportunas y

efectivas a los clientes

Total de Pedidos no

Entregados a Tiempo ___________________

Total de Pedidos

Despachados

Sirve para controlar los errores que se

presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los

clientes. Sin duda, esta

situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Calidadde la Facturación


facturas con error por cliente, y agregación de

los mismos.

Facturas Emitidas con

Errores ___________________

Total de Facturas

Emitidas

Generación de retrasos en los cobros, e

imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.

Causales de Notas Crédito


porcentaje real de las facturas con problemas

Total Notas Crédito

_____________________

Total de Facturas

Generadas

Sirve para controlar los errores que se

presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la

empresa y que inciden negativamente en

las finanzas y la reputación de la misma.

Pendientes por Facturar


número de pedidos no facturados dentro del

total de facturas

Total Pedidos

Pendientes por Facturar ____________________

Total Pedidos

Facturados

Se utiliza para medir el impacto del valor

de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN •FINANCIEROS


Costos Logísticos

Está pensado para

controlar los gastos logísticos en la empresa y

medir el nivel de

contribución en la rentabilidad de la misma.

Costos Totales

Logísticos ______________

Ventas Totales

de la Compañía

Los costos logísticos representan un

porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse

permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.

Márgenes de Contribución


porcentaje real de los márgenes de rentabilidad

de cada referencia o grupo

de productos

Venta Real

Producto ______________

Costo Real

Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de

rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia

y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar el

porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del

total de las ventas de la

empresa

Valor Pedidos

no Entregados _____________

Total Ventas

Compañía

Se controlan las ventas perdidas por la

compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este

manera se mide el impacto de la reducción

de las ventas por esta causa

Costo por

cada 100 pesos

despachados

De cada 100 pesos que se

despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación.

Costos Operativos

Bodegas _____________

Costo de las

Ventas

Sirve para costear el porcentaje de los gastos

operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.


INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Productividad de mano

de obra =

Producción .

Horas-hombre trabajadas

Ausentismo = Horas-hombre ausentes .


Frecuencia de

accidentes =

No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000




Productividad de mano

de obra =

Producción .


Índice de severidad = No. de días perdidos x 1.000.000


Índice de tipos de trabajo = No. de empleados de producción

No. de empleados administrativos

Índice de tipos de salario = Salario pagado a Contratas

Salario pagado a Plantas



Importancia de los

salarios =

Total salario pagados

Costos de producción

Índice prestaciones-salario = Prestaciones pagadas

Total salario pagado

Índice prestaciones-

trabajadores =

Prestaciones pagadas

Total trabajadores

Indicador de rotación de

trabajadores =

Total de trabajadores retirados

Número promedio de

trabajadores


Indicador horas-

trabajador =

Horas – hombre trabajadas

Número promedio de

trabajadores

Indicador horas extra en

el periodo =

Total horas extra .

Total horas trabajadas

Indicador Atención = Atenciones totales

Número promedio de trabajadores


INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Indicador capital de trabajo = Capital de trabajo

Activo circulante

Indicador de recaudo = Total facturación

Total recaudado

Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio

Ventas totales

Punto de equilibrio = Gastos fijos

Margen en porcentaje


Indicador de política

financiera =

Obligaciones de corto plazo Obligaciones de largo plazo

Activo circulante

Activo fijo plazo

Independencia financiera = Capital contable

Activo total

Autofinanciamiento = Reservas de capital

Capital social

Punto de equilibrio = Gastos fijos .

Margen en porcentaje

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA


INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Rentabilidad por

producto =

Margen .

Total ventas

Contribución por

producto =

Margen individual

Margen total

Índice de comercialidad = Venta producto

Ventas totales

Nivel de calidad = Total productos sin defectos

Total productos elaborados

Participación de defectos = Total productos con defecto “X”

Total productos con defectos

67

COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS

BASES DE COMPARACION:

• DESEMPEÑO HISTORICO:

• OBJETIVOS DEFINIDOS

• DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.

68

• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION

• SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:

RESULTADOS, IMPACTO, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD

• “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:


Seguimiento Medición Análisis Mejora

•Demostrar

conformidad del producto

•Asegurar conformidad

del SGC

•Mejorar continuamente

la eficacia del SGC

PROCESOS DE SEGUIMIENTO

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

CÓMO HACER SEGUIMIENTO ?

• INSPECCIÓN VISUAL • INSPECCIÓN Y ENSAYO • SUPERVISIÓN • TRAZABILIDAD POR REGISTROS • CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS • CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS • AUDITORIAS • AUTOCONTROL • ENCUESTAS • TÉCNICAS ESTADÍSTICAS • CON INSTRUMENTOS

QUÉ ES HACER MEDICIÓN ?

1. Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuántas veces la segunda está contenida en la primera.

2. Comparar algo no material con otra cosa.

3. Tener determinada dimensión, ser de determinada altura, longitud, superficie, volumen, etc.

CÓMO HACER LA MEDICIÓN?

• A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN O DE RESULTADOS

• CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES • TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

– Gráficos de control – Promedios – Histogramas – Capacidad del proceso

• TIEMPOS DE RESPUESTA • CICLO DEL SERVICIO • SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O USUARIO

QUÉ DEBEMOS MEDIR?

• DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se miden. Son muy importantes.

Ej: llegó el empleado a abrir a tiempo, se contestó el

teléfono a más tardar al tercer timbre • DATOS DE VARIABLES: son valores numéricos que

cuantifican la medición Ej: cantidades, porcentajes…

CUMPLIMIENTO

MEJORAMIENTO

EFICACIA

DESEMPEÑO

Medición y seguimiento

Revisión Alto Nivel

Auditoria interna

Medición y seguimiento

Cliente Producto NIVEL 1

Proceso NIVEL 2

Sistema NIVEL 3

Producto Proceso Sistema

NIVELES DE VERIFICACION EN UN SCG

Alta Dirección

Nivel Directivo

Nivel Operativo

Planificación

estratégica

Control de

Gestión

Control de

Actividades

TIPOS DE

INDICADORES

Indicadores Gestión

Global de la Entidad o Resultado Final

Resultado Final o Impacto Resultado Intermedio

Indicadores por Centro

de Responsabilidad

Eficiencia, Eficacia,

Economía, Calidad

Indicadores

Operacionales Insumos, Productos,

Eficacia

ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN

Y CONTROL

TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL

ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN

NIVELES

ORGANIZACIONALES

SATISFACCION DEL CLIENTE

INDICADORES CUALITATIVOS

Como una de las medidas del desempeño del SCG, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN NO ES OPUESTO A INSATISFACCIÓN …

FACTORES DE DESCONTENTO: Condiciones o hechos negativos que no se esperan que sucedan FACTORES DE SATISFACCIÓN: Condiciones o eventos esperados que apuntan al cumplimiento de lo que el cliente quiere y necesita FACTORES DE GRATIFICACIÓN: Prácticas, servicios, atributos, nuevas características, muy positivas para el cliente pero que no espera ni están especificados

La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el SCG: a)Es conforme con las disposiciones planificadas , con los requisitos de esta Norma internacional y con los requisitos del SCG establecidos por la organización. b)Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar así como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología.

AUDITORIA INTERNA

Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros

La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.

Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación.

AUDITORIA INTERNA

• La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del SCG.

• Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados.

• Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.

SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

PARA QUÉ SE HACE ?

• QUE HACER SI NO SE ALCANZAN RESULTADOS

– Hacer CORRECCIONES y/o

– Implementar ACCIONES CORRECTIVAS

PARA DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO PARA ALCANZAR

RESULTADOS PLANIFICADOS

0

20

40

60

80

100

1

1 er trim.

Pintura

Dimensiones

Sobrepeso

Otras

• La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características de sus productos o servicios para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas

• Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los

criterios de aceptación. • Los registros deben indicar la (s) persona(s) que

autoriza(n) la liberación del producto.

SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL PRODUCTO

• Son los signos vitales de una organización.

• Los signos vitales son los FACTORES CRíTICOS DE ÉXITO en una gestión administrativa

EFICIENCIA EFICACIA

RECURSOS PROCESO

PRODUCTO

CLIENTE

PRODUCTIVIDAD

EFECTIVIDAD


INFORMACIÓN QUE SIRVE DE MEDIO PARA UNA

MEJOR GESTIÓN

• La organización debe asegurarse de que el servicio que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.

• Los controles, las responsabilidades y

autoridades relacionadas con el tratamiento del servicio no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.

CONTROL DEL SERVICIO NO CONFORME

• La Institución debe tratar los servicios no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

a) Tomando acciones para eliminar la no

conformidad detectada. b) Autorizando su uso, liberación o aceptación

bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto


• Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

• Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.


Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Defecto : Incumplimiento de un

requisito asociado a un uso previsto o especificado

Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad.

DEFINICIONES… Para recordar

89

PROBLEMAS FRECUENTES EN LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

• TRAMPA DE LA MEDICION: SE MUESTRA COMO RESULTADOS (Y SE HACE) SOLO LO QUE SE PUEDE MEDIR

• SE TIENDE A MEDIR DE ACUERDO A LA INFORMACION DISPONIBLE, DESCUIDANDO LA MEDICION DE LOS ASPECTOS MAS RELEVANTES

• SUBVALORACION DE LAS METAS FRENTE A UN AMBIENTE PUNITIVO DE LA EVALUACION

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• TENDENCIA A MEDIRLO TODO PARA NO SUBREPRESENTAR ESFUERZOS

• SE DESARROLLAN INDICADORES PERO NO SE USAN PARA LA TOMA DE DECISIONES.

PROBLEMAS FRECUENTES EN LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

ERRORES COMO EVITARLOS

Los indicadores de gestión que miden

la actividad en lugar del desempeño

proveen data menos útil y una

sobrecarga de información.

Focalizarse en los objetivos clave de la

organización, lo cual mantendrá la atención

en las metas esenciales.

Focalización en metas de corto plazo

a expensas de objetivos de largo

plazo, es inconveniente, debido a la

presión por un desempeño inmediato.

Los modelos de control de gestión ayudan a

asegurar la inclusión de objetivos de corto y

largo plazo.

La falta de conocimiento de las

medidas de resultados, pueden

ocasionar que los indicadores de

gestión sean utilizados

deficientemente.

Invertir tiempo en desarrollar buenas

medidas de resultados, aun cuando esto no

es una tarea fácil

Demasiados indicadores financieros

comparados con los indicadores de

calidad, por ejemplo, pueden

ocasionar un desempeño no

equilibrado y descuidar áreas esenciales.

Los modelos de control de gestión pueden

utilizarse para establecer un balance

adecuado.

ERRORES COMO EVITARLOS

La manipulación de los datos para

mejorar el desempeño, sobre todo

cuando la recompensa o el

“castigo” dependen de los

indicadores.

Los indicadores maliciosos se pueden

reducir estableciendo indicadores de

gestión equilibrados, verificando la data

involucrada en ellos.

Peligro al especificar los datos,

porque puede ser interesantes en

lugar de necesarios.

Focalizar los indicadores de gestión en los

objetivos clave, acabando con los

indicadores de “bonito saberlo” en vez de

los “necesario saber”.

Riesgos de medir procesos de

trabajo que son fáciles de controlar,

en lugar de aquellos que tienen

mayor valor potencial.

Focalizarse en los objetivos clave y generar

un efecto cascada hacia medidas de mayor

valor agregado.

No comparara actividades

similares, lo cual puede ocasionar

sentimientos de injusticias y falta

de confianza en los indicadores de

desempeño.

La calidad de los datos debe ser alta y los

principios para establecer comparaciones

deben establecerse por consenso.

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qué busca el BSC? Complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

Perspectivas evaluados por el CMI

Perspectiva

FINANCIERA:

Que le parecemos a la

alta dirección

Perspectiva

INTERNA:

En que tenemos que

destacar

Perspectiva de

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE:

Podemos mejorar y crear valor ?

Perspectiva DE LOS

USUARIOS:

Como nos ven los

usuarios

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ?

Solamente la organización es la responsable, a través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.

Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?

El número ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.

Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.

97

INDICADORES DE DESEMPEÑO:

CONCEPTOS

PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION

REQUISITOS Y CONDICIONES

DIFICULTADES

INDICADORES DE DESEMPEÑO

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CLASES DE INDICADORES:

Indicadores de desempeño o de

gestión :

• Miden el cumplimiento de meta y objetivo

alcanzados en un proyecto/ programa o plan

operativo.

• Instrumentos de medición de las variables

asociadas a las metas

• Medidas que describen como una institución

esta alcanzando sus objetivos y metas

Conceptualización

•El logro de la competitividad está referido primordialmente al modelo organizacional.

– Un elemento de primer orden son los indicadores de gestión.

– Factores para establecer el logro y el cumplimiento de la Misión, y enseguida objetivos y metas de un determinado proceso.

Indicadores

Compuesto por:

•Cuantitativos

•Cualitativos

101

• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION

• SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS: RESULTADOS,

IMPACTO,

EFICACIA,

EFICIENCIA,

CALIDAD

• “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:


BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qué busca el BSC? Complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN

Solamente la organización es la responsable, a través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.

Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.

RESUMEN GENERAL

Definición de control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una organización cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

RESUMEN GENERAL

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

•Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. •Como los medios de regulación utilizados por un individuo u Organización, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. •También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

RESUMEN GENERAL


•Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

RESUMEN GENERAL


También hay otras connotaciones para la palabra control:

•Comprobar o verificar; •Regular; •Comparar con un patrón; •Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); •Frenar o impedir.

RESUMEN GENERAL

Definición de control

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

RESUMEN GENERAL

Elementos del concepto Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

RESUMEN GENERAL

Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

Requisitos de un buen control

RESUMEN GENERAL Importancia del control

•Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

•Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los directores para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.


Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.


Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas y que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo asuman, aceptándolo el servicio con gusto y prefiriéndolo sobre la ofcalidad. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.


Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

RESUMEN GENERAL

Bases del control

Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar.

RESUMEN GENERAL

Bases del control

Planear y organizar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la organización, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

RESUMEN GENERAL

Bases del control

Hacer

El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

RESUMEN GENERAL

Bases del control

Evaluar.

El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.

RESUMEN GENERAL

Bases del control

Mejorar

La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

RESUMEN GENERAL

Elementos del control El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: 1. Establecimiento de estándares:

Estándares de cantidad Estándares de calidad Estándares de tiempo Estándares de costos

RESUMEN GENERAL

2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

RESUMEN GENERAL

4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

RESUMEN GENERAL

Áreas del control

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la organización. Prácticamente todas las actividades de una organización están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la organización son:

RESUMEN GENERAL

Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son:

Áreas de producción Control de producción Control de calidad Control de costos Control de los tiempos de producción Control de inventarios Control de operaciones Productivos Control de desperdicios Control de mantenimiento y conservación

RESUMEN GENERAL

Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son: Área comercial: Es el área de la organización que se encarga de entregar directamente el servicio o productos producidos. Control de servicios entregados: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las atenciones de la organización por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

RESUMEN GENERAL

Áreas del control Las principales áreas de control en la organización son: Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

RESUMEN GENERAL

Áreas del control Pueden mencionarse como principales controles de atención: Por volumen total de las mismas atenciones. Por tipos de artículos entregados. Por volumen de atenciones estacionales. Por el valor de atenciones entregadas. Por clientes. Por territorios. Por funcionario. Por cobertura producidas. Por costos de los diversos tipos de atenciones.

RESUMEN GENERAL Áreas del control Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de atención, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros).

RESUMEN GENERAL

Áreas del control Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

RESUMEN GENERAL

Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.

RESUMEN GENERAL

Tolerancias del control

En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.

RESUMEN GENERAL

Técnicas para el control Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas

RESUMEN GENERAL

Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión:

1. Diagnóstico Institucional 2. Identificación de procesos Claves 3. Diseño del sistema de indicadores

RESUMEN GENERAL

Condiciones que influyen en el control de gestión El entorno Los objetivos de la empresa La estructura de la organización El tamaño de la organización La cultura de la organización

RESUMEN GENERAL

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: 1. Análisis de la situación y obtención de información 2. Análisis de la organización y determinación de las funciones

generales 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel

informativo 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente

entre las variables críticas y las medidas precisas para su control

6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida

Cuadro de mando o de control

RESUMEN GENERAL

De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas: Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Cuadro de mando o de control

RESUMEN GENERAL Cuadro de mando o de control

RESUMEN GENERAL


•Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los responsables. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el cliente con altos índices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

1.Crecimiento y diversificación de los ingresos 2.Reducción de costos / Mejora de la productividad 3.Utilización de los activos / Estrategia de inversión


•Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

1.Participación de mercado o cobertura 2.Retención de clientes o usuarios 3.Aumento de clientes/usuarios 4.Satisfacción de clientes/usuarios 5.Rentabilidad de clientes/usuarios


•Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y usuarios. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

1. Innovación 2. Operatoria 3. Servicio post venta


Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la organización. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito.


Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: La satisfacción del funcionario La retención del funcionario La productividad del funcionario

RESUMEN GENERAL Fines del control de gestión

Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.


La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

¿Qué información se necesita? ¿Dónde se almacena? ¿De quién y a quién va? ¿Cómo evaluarla? ¿Cómo suplantarla?


Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos. Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

RESUMEN GENERAL

clase 3 del curso cmi e indicadores sub secretaria de hacienda

Economy & Finance