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; UNIVERSIDAD DE CHILEFAcULTAD DE CIENCIAS FSICAS YMATEMTICASDEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARUNA EMPRESA CONSULTORA
MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
MARA JOS CASTAEDA OSSANDN
PROFESOR GUA:GIANNI LAMBERTINI MALDONADO
MIEMBROS DE LA COMISiN:JUANITA GANA QUIROZ
OMAR CERDA INOSTROZA
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ndice General
Introduccin .................................................................................................................................................1
1. Captulo 1: Descripc in de la Empresa ............................................................................................1
2. Captulo 2: Justi ficacin, Objetivos y Metodologa.........................................................................3
2.1. Justificacin de la Memoria..........................................................................................................32.2. Objetivos de la Memoria...............................................................................................................42.3. Marco Conceptual ........................................................................................................................52.4. Metodologa..................................................................................................................................9
3. Captulo 3: Construccin de Futuro................................................................................................13
3.1. Antecedentes Generales............................................................................................................133.2. Carta de Navegacin..................................................................................................................14
3.2.1. Visin .....................................................................................................................................153.2.2. Misin.....................................................................................................................................153.2.3. Objetivos Estratgicos ...........................................................................................................153.2.4. Promesas Centrales ..............................................................................................................16
3.3. Determinacin de las Unidades de Negocio (U.E.N.): Productos y Servicios ...........................183.4. Conclusiones..............................................................................................................................20
4. Captulo 4: Anlisis Industr ial .........................................................................................................21
4.1. Etapa de la Industria ..................................................................................................................214.2. Atractivo del Sector ....................................................................................................................22
4.2.1. Amenaza de nuevos participantes.........................................................................................224.2.2. Intensidad de la rivalidad entre competidores .......................................................................234.2.3. Amenaza de sustitutos...........................................................................................................234.2.4. Poder de negociacin de compradores .................................................................................234.2.5. Poder de negociacin de proveedores ..................................................................................23
4.3. Anlisis Competidor ...................................................................................................................244.4. Anlisis del medio ambiente.......................................................................................................26
4.4.1. Aspectos Polticos..................................................................................................................264.4.2. Aspectos Econmicos............................................................................................................274.4.3. Aspectos Sociales..................................................................................................................284.4.4. Aspectos Tecnolgicos ..........................................................................................................28
4.5. Conclusiones: Amenazas y Oportunidades ...............................................................................284.5.1. Amenazas ..............................................................................................................................294.5.2. Oportunidades........................................................................................................................29
5. Capi tulo 5: Gobierno Corporat ivo ...................................................................................................30
5.1. Anlisis Interno...........................................................................................................................305.1.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................305.1.2. Determinacin de las Competencias Distintivas....................................................................32
6. Capitulo 6: UEN Gestin Estratgica..............................................................................................33
6.1. Misin de la Unidad de Negocio.................................................................................................336.2. Descripcin de la Unidad ...........................................................................................................346.2.1. Estrategia de Negocio............................................................................................................346.2.2. Marketing Estratgico ............................................................................................................346.2.3. Gestin del Cambio ...............................................................................................................346.2.4. Gestin Territorial...................................................................................................................356.2.5. Proyectos de Integracin F&A ...............................................................................................356.2.6. Responsabilidad Social Empresarial .....................................................................................356.2.7. Modernizacin del Estado......................................................................................................35
6.3. Anlisis Interno...........................................................................................................................366.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................36
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7. Capi tulo 7: UEN Gest in de Empresas ...........................................................................................37
7.1. Misin de Negocio......................................................................................................................377.2. Descripcin de la Unidad ...........................................................................................................37
7.2.1. Eficiencia Operacional ...........................................................................................................377.2.2. Control de Gestin .................................................................................................................377.2.3. Gestin Financiera.................................................................................................................387.2.4. Gestin de Calidad ................................................................................................................38
7.3. Anlisis Interno...........................................................................................................................387.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................38
8. Capitulo 8: UEN Gest in de Personas y Sistemas ........................................................................39
8.1. Misin de Negocio......................................................................................................................398.2. Descripcin de la Unidad ...........................................................................................................40
8.2.1. Seleccin y Reclutamiento.....................................................................................................408.2.2. Desarrollo Organizacional......................................................................................................408.2.3. Clima Laboral .........................................................................................................................408.2.4. Formacin Gerencial y Empresarial.......................................................................................41
8.3. Anlisis Interno...........................................................................................................................418.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................41
9. Capitulo 9: UEN Gestin del Conocimiento ...................................................................................42
9.1. Misin de Negocio......................................................................................................................429.2. Descripcin de la Unidad ...........................................................................................................42
9.2.1. Business Intelligence .............................................................................................................439.2.2. Planificacin Informtica ........................................................................................................43
9.3. Anlisis Interno...........................................................................................................................449.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................44
10. Capitulo 10: Formulacin de la Estrategia.................................................................................44
10.1. Estrategia de la Empresa...........................................................................................................45
11. Capitu lo 11: Modelo de Gest in ..................................................................................................46
11.1. Estructura Organizacional y Red de Valor .................................................................................4611.2. Gestin de la Estrategia .............................................................................................................47
11.2.1. Iniciativas Estratgicas ......................................................................................................4911.3. Conclusiones..............................................................................................................................60
12. Captulo 12: Evaluacin Econmica...........................................................................................61
13. Captulo 13: Cultura y Valores Organizacionales......................................................................63
13.1. Estilo de Liderazgo.....................................................................................................................6513.2. Mejoramiento Continuo ..............................................................................................................67
14. Captulo 14: Conclus iones Finales .............................................................................................69
Bibl iografa y Fuentes de Informacin ....................................................................................................71
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ndice de Figuras
Figura 1: Ventas Histricas...........................................................................................................................3
Figura 2: Circulo Virtuoso del Desempeo.................................................................................................11
Figura 3: El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en
trminos operativos .....................................................................................................................................12
Figura 4:rbol de Servicios de KMT Consultores......................................................................................19
Figura 5: Ventas por Unidad de Negocio ...................................................................................................20
Figura 6: Caractersticas de la Competencia .............................................................................................25
Figura 7: Competencia por UEN.................................................................................................................26
Figura 8: Formulacin de la Estrategia.......................................................................................................45
Figura 9: Estructura Organizacional ...........................................................................................................46
Figura 10: Red de Valor..............................................................................................................................47
Figura 11: El Cuadro de Mando Integral para KMT....................................................................................48
Figura 12: Relaciones Causa Efecto para KMT .........................................................................................49
Figura 13: Vehculos de Comunicacin ......................................................................................................57
Figura 14: Flujos futuros KMT ....................................................................................................................63
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Introduccin
Los nuevos escenarios que nos plantea el siglo XXI estn caracterizados por su
gran dinamismo y velocidad de cambio. Mantenerse y sobresalir para una empresa se
ha transformado en una tarea cada vez ms compleja.
Las consultoras han aparecido como una alternativa para las empresas de
externalizar y mejorar distintas reas de sus negocios, facilitndoles la creacin del
know how y capacidades que por s solas no poseen. Es as que la gama de la
consultora es tan amplia como el campo de los negocios.
KMT Consultores ha desarrollado un portafolio de servicios muy interesantes y
acorde con las potencialidades de su capital humano, y tal como cualquier otra empresa
est interesada en gestionar su desarrollo futuro de la mejor forma.
El presente informe describe cmo es que se realizar el proceso de planificacin
estratgica al interior de esta empresa consultora, tal que le permita competir y
sobresalir en los mercados de inters, potenciando sus competencias y fortalezas, ascomo desarrollando alternativas que le den sustentabilidad y posicionamiento.
1. Captulo 1: Descripcin de la Empresa
/KMT/
/Knowledge Managemenet Technologies/
/Tecnologas para la Gestin del Conocimiento/
KMT es una empresa consultora constituida el ao 1999, y desde esa fecha su
composicin societaria ha variado, ilustrndose como hito la reciente inclusin de dos
nuevos socios.
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Actualmente la red de consultores que conforma esta empresa est compuesta por
25 profesionales de diversas profesiones. Entre los clientes de KMT se observan
empresas pblicas y privadas en sectores tan diversos como Bancos y Seguros,
Minera, Instituciones Autnomas del Estado, Instituciones Territoriales,
Telecomunicaciones y Transporte, Empresas Manufactureras y de Servicios,
Instituciones de Gobierno y de Educacin e Investigacin.
Respecto a su red de Alianzas, KMT se ha vinculado con consultores expertos,
escuelas de negocios y empresas especializadas, destacndose la creacin de alianzas
formales con Empresas de Clase Mundial ligadas a las Tecnologas de Informacin.
En sus orgenes los mbitos de accin se orientaban a la Gestin del Cambio y a
lo largo de su evolucin se han incluido reas relacionadas con Business Intelligence,
Planificacin Informtica, Gestin Financiera, Gestin Territorial, Modernizacin del
Estado, Reclutamiento y Seleccin, Clima Laboral y Desarrollo Organizacional, entre
otros.
La facturacin de KMT ha presentado un crecimiento sostenido desde sus inicios,
alcanzando los 190 millones de pesos para el ao 2005. Si bien en el ao 2004 se
presenta una fuerte cada, se recupera rpidamente. Segn las proyecciones realizadas
para este ao, KMT debiera facturar del orden de los 230 millones de pesos. A
continuacin se presenta la evolucin de las ventas desde el ao 1999.
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Figura 1: Ventas Histricas
Fuente: Archivos KMT Consultores
2. Captulo 2: Justi ficacin, Objetivos y Metodologa
2.1. Justif icacin de la Memoria
Se han encontrado tres razones fundamentales para justificar el proyecto:
Declaracin explcita de la necesidad de esbozar una estrategia de negocio de
cada uno de los socios actuales. Esta declaracin se debe a diversas motivaciones:
No existe una estrategia de Negocios explcita en la Empresa. Si bien en sus inicios
sta estaba bien definida, no se han realizado los ejercicios estratgicos para
adaptarla a la situacin actual de la organizacin y su entorno.
La integracin de dos nuevos socios (de un total de cinco), despierta la necesidad
de alinear la declaracin de futuro que empuja a esta nueva sociedad.
Existe el deseo de cada uno de los socios en profesionalizar tanto la gestin como la
imagen de KMT, lo que hace necesario revisar el funcionamiento y alinearlo bajo
una misma direccin.
230,000,000
190,000,000
43,062,340
105,800,14191,060,991
71,759,549
9,206,796
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50,000,000
100,000,000
150,000,000
200,000,000
250,000,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Total
Suma de Monto
Ao
Proyecciones
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No existe una definicin clara de los servicios que se ofrecen . KMT por diversas
razones ha desarrollado un amplio abanico de capacidades, mas no cuenta con un
conjunto de servicios claros. Por ejemplo, a la hora de consultar cules eran los mbitos
de accin en que se desarrolla la empresa, los socios dan respuestas distintas al
preguntar por separado. Este hecho delata la inexistencia de claridad respecto al
espectro de servicios que KMT es capaz de ofrecer.
La tendencia al crecimiento ha sido mediante PULL . Esto quiere decir que a lo largo
de su historia, KMT ha reaccionado a los requerimientos de sus clientes. No obstante,
se debe destacar que, si bien el abanico se ha ampliado por reaccin, KMT cuenta conuna ventajosa amplitud de capacidades, las que le han permitido avanzar en distintas
reas de accin. Direccionar en forma consciente su crecimiento se ha transformado en
una oportunidad de aprovechar sus recursos y mejorar su gestin.
2.2. Objetivos de la Memoria
Objetivo General
Formular una estrategia de negocios y generar un plan de implantacin para sta,
tanto para el gobierno corporativo, como para cada una de las Unidades de Negocio
(UEN) de la empresa, de acuerdo a la construccin de futuro que se declare por parte
de sus socios.
Objetivos Especficos
Consensuar y documentar la construccin de futuro y aspiraciones de la
organizacin.
Formular una estrategia de negocio que cuente con mtricas que permitan evaluar
en qu medida se cumplen los objetivos definidos para la estrategia.
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Definir los requerimientos necesarios para la implementacin de la estrategia dentro
de la organizacin.
2.3. Marco Conceptual
Dentro del marco terico referente a la Planificacin Estratgica, es necesario
declarar cules sern los conceptos bsicos a usar, de esta forma a lo largo de esta
seccin se intentar entregar definiciones acordes con el enfoque en que se
desarrollara el presenta trabajo de titulo.
Visin
Declaracin permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza de la
existencia de la organizacin en trminos de propsito corporativo, mbito de negocios
y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la
firma y sus audiencias o grupos de inters primario; y declarar los objetivos amplios del
desempeo de la firma (Hax).
De esta forma al referirnos a Visin, se entiende como una declaracin que
establece la naturaleza de la organizacin, su razn de ser, lo que ahora es y como se
proyecta al futuro. Se puede decir que en la Visin estn definidos los Objetivos
Generales.
Misin
Es una declaracin de los mbitos actuales de producto, mercado y cobertura
geogrfica y de los cambios esperados a futuro; as como de las competencias
singulares que la firma debe desarrollar para lograr una ventaja sustentable en el largo
plazo (Hax).
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En esta declaracin se establece la concordancia con la Visin. Y en ella se
definen las acciones globales, es decir, las Estrategias Generales.
Objetivos
Los objetivos se pueden definir como los resultados a priori de una accin o
actividad. Todos los Objetivos deben ser susceptibles de ser evaluados o medidos, es
decir, se pueden definir indicadores con relacin a ellos en las dimensiones de cantidad,
tiempo, calidad y costo.
Estrategia
La Estrategia es el camino que conduce al logro de los Objetivos y adems se
plantea aprovechar los recursos, capacidades y competencias centrales dentro del
entorno competitivo en que se desenvuelve.
Las opciones de estrategias que pueden usarse para determinada organizacin se
ve afectada por las restricciones impuestas por la organizacin y la determinacin de
los niveles de riesgo econmico y tcnico aceptable por la direccin superior.
En particular, las opciones estratgicas ganadoras deben distinguir los siguientes
aspectos:
Consistencia: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre s.
Consonancia: Debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente
externo, as como a los cambios relevantes que en l ocurren.
Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco
generar problemas sin solucin.
Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la
superioridad.
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La articulacin de la estructura con la estrategia se asegura teniendo en
consideracin las caractersticas cualitativas actuales del negocio (mercado, productos
y clientes) y la naturaleza de los procesos y actividades necesarias para alcanzar los
objetivos estratgicos definidos.
En general, las caractersticas principales de las estructuras organizacionales
modernas son:
Equipos de trabajo autodirigidos y polifuncionales
Organizaciones planas y por procesos
Cultura de innovacin y emprendimiento Empoderamiento de la lnea
Liderazgo estratgico
Externalizacin de procesos
Procesos de negocio, conducidos por la creacin de valor para los involucrados
Uso intensivo de tecnologas de informacin y comunicaciones
Plan Estratgico
Si unimos en un solo concepto los Objetivos con la Estrategia, tendremos lo que
se denomina el Plan Estratgico de la organizacin.
Como sntesis podemos definir el Plan Estratgico como la creacin de un sistema
flexible e integrado de Objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos
(Estrategias), que concreten y especifiquen la Visin y la Misin definidas para la
empresa y sus negocios. E. Jofr
Management
El Management es el responsable del xito en la aplicacin de la estrategia y de
las operaciones para cumplir los objetivos de la empresa, o sea del Plan Estratgico.
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Es as como el management tambin toma importancia en la empresa como un
todo. Implica movilizar y organizar todas las energas humanas, a las personas y su
conocimiento, para el cumplimiento de los objetivos definidos
La aplicacin de tecnologas gerenciales en cada rea de la empresa (finanzas,
costos, contabilidad, produccin y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos,
etc.) es tambin otra tarea importante de Management. Aquellos encargados de tomar
decisiones y asignar recursos en la empresa son el gobierno corporativo y los
ejecutivos. Por tanto, son ellos los que practican Management.
Empresa de Clase Mundial
Una Empresa de Clase Mundial (ECM) u Organizacin de Alto Desempeo (OAD)
es aquella que ha logrado imponerse en forma exitosa frente a los desafos en el nuevo
mundo de los negocios. Ella ha logrado la excelencia a travs del logro, en forma
eficiente y eficaz, de sus Objetivos, desarrollando su Plan Estratgico en concordancia
con lo declarado en la Visin y Misin. E. Jofr
Profundizando, las ECM obtienen sistemticamente rendimientos superiores a los
promedios de la Industria, el centro de gravedad de su desempeo lo componen
indicadores de negocio desde todas las perspectivas: Accionistas, trabajadores,
clientes, comunidad, proveedores.
Algunas caractersticas de empresas que se han catalogado de Clase Mundial:
Liderazgo visionario Direccin y plan estratgico de 3 5 aos
Desarrollo continuo del recurso humano
Estas compaas valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia tcnica y
habilidades administrativas a todos los niveles de la compaa
Organizaciones enfocadas por clientes o por producto
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Las compaas de clase mundial viven un proceso de descentralizacin de sus
operaciones. Ellas estn generando unidades estratgicas de negocios, donde cada
una es responsable de todas las actividades
Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente
nfasis en la experimentacin e innovacin
Sistemas y prcticas de muy buena comunicacin
Procedimientos que provean de informacin confiable, a tiempo y que fluya a todo el
personal
Nueva cultura de metas y pensamientos: Compaas de clase mundial utilizan
Benchmarking para evaluar y conocer las mejores polticas y prcticas:
Entregas a tiempo: 98% a 99% Sociedades con proveedores que tengan calidad certificada
Manufactura celular Flujo continuo: nfasis en estandarizar y simplificar las
operaciones
Proceso basado en la demanda y no en la capacidad: Estas compaas reconocen
que lo nico que se debe fabricar es lo que se va a vender, sin importar si algunas
mquinas estn sin funcionar (no tienen carga)
2.4. Metodologa
En este trabajo se propone la utilizacin de dos modelos complementarios en la
confeccin de la estrategia de negocios, ambos diseados por el profesor Enrique Jofr.
Por otra parte, para el desarrollo del modelo de gestin se usar la ayuda del Cuadro de
Mando Integral (Balanced Score Card).
i. En primer lugar, se presenta el llamado Circulo Virtuoso del Desempeo,
este modelo busca sistematizar las experiencias vividas por las empresas
exitosas, tomando en consideracin los marcos tericos actuales, para cada
aspecto en los que se sustenta una Organizacin de Alto Desempeo. Este
modelo se constituye de cuatro procesos, con una orientacin clara y precisa
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hacia la deteccin de falencias y la generacin de acciones que permiten
construir el futuro deseado. Estos procesos son:
Declaracin de Construccin de FuturoEste proceso corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o
informal, los responsables, ejecutores o lderes, expresan las aspiraciones de
la organizacin.
Modelo de NegociosEsta etapa debe reflejar el cmo se traduce el proceso declarativo de
manera que se cumplan las promesas al cliente del servicio o producto. En
este punto, la eficiencia de la cadena del valor es factor clave de xito (comocumplir la promesa al cliente, al mnimo costo), como as mismo la carta de
navegacin debe ser consistente y coherente con las promesas al resto de
stakeholders.
Estructura Organizacional y Sistema de GestinLa Estructura Organizacional de este tipo de empresas es coherente con su
modelo de negocios. Respecto a los Sistemas de Gestin de las OAD, stas
se estructuran bajo las caractersticas de los sistemas que soportan la
operacin.
Cultura y ValoresLa cultura organizacional es una filosofa de gestin expresada en un
conjunto ordenado de valores, creencias, prcticas, conductas y actitudes de
los miembros de una organizacin.
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Figura 2: Circulo Virtuoso del Desempeo
Fuente: Elaboracin Propia, a partir de dos modelos propuestos por el Prof. Enrique Jofr para el
desarrollo de estrategias
ii. En segundo lugar aparece un modelo que busca entregar un mtodo con
herramientas y artefactos que permiten simplificar el complejo proceso de
creacin de estrategias de negocios y los elementos a considerar en la
ejecucin de la misma. Los procesos que caracterizan este modelo son:
Proceso Declarativo; Proceso Analtico; Proceso de Ejecucin; Proceso deControl y Compromisos; y Proceso de Compensacin.
Para la ejecucin exitosa de lo diseado, las personas juegan un rol
fundamental, de este modo es imperativo articular la estrategia de negocios
con las habilidades relacionales y directivas del personal (trabajadores y
ejecutivos) para implantar lo diseado. Para ello se deben instalar los
sistemas de control que se hagan cargo de los compromisos que asumen losintegrantes de una organizacin.
Finalmente, es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda
estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita
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de un sistema de compensacin que articule adecuadamente el proceso de
desarrollo de la compaa, con los proyectos de vida de sus trabajadores.
iii. Una vez formulada la estrategia de negocios, se propone la utilizacin del
Modelo de Cuadro de Mando Integral para la elaboracin del modelo de
gestin.
Los objetivos e indicadores del Cuadro Integral se derivan de la visin y
estrategia de la organizacin y contemplan la actuacin de la organizacin de
cuatro perspectivas: la financiera; la de los clientes; la de los procesos
internos; y la de formacin y crecimiento (ver figura n 3). Estas perspectivasse vinculan incorporando relaciones causa-efecto entre variables crticas,
incluyendo adelantos, retrasos y los bucles de feedback que describen la
trayectoria de la estrategia.
Figura 3:El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformaruna estrategia en trminos operativos
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Hardvard Business Review (enero-febrero 1996)
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El Cuadro de Mando como sistema de gestin estratgica propone un
enfoque de medicin que considera los procesos: aclarar y traducir la visin y
la estrategia; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos;
planificar, establecer metas y alinear las iniciativas estratgicas; y finalmente
aumentar el feedback y formacin estratgica
3. Captulo 3: Construccin de Futuro
3.1. Antecedentes Generales
Como primera etapa, se ha dicho que se requiere definir una carta de navegacin
que gue los lineamientos de la empresa.
Se detecta rpidamente que la informacin relevante para dimensionar esta
direccin, tales como el histrico de proyectos, los consultores vigentes y composicin
societaria no se encuentra bien documentada. De esta forma la primera etapa tiene que
ver con Recoleccin de Datosy se procede a construir los siguientes documentos:
Histrico de proyectos: Mediante un levantamiento de datos se confecciona una
planilla que entrega la siguiente informacin:
Clasificacin: En una primera etapa este tem se encuentra en blanco, a la
espera de una clasificacin por reas de negocios.
Cliente: Corresponde a la entidad que contrata el servicio.
Proyecto: Corresponde al nombre que lleva el proyecto.Monto Bruto: corresponde al valor del proyecto.
Alianza: Brinda el nombre de la institucin con la que se realiz una
alianza para la elaboracin del proyecto, si corresponde.
Fecha Inicio: Fecha de inicio del proyecto.
Fecha Termino: Fecha de trmino del proyecto.
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Descripcin: En este tem se proporciona una breve descripcin de las
caractersticas y alcances del proyecto.
Consultores vigentes: Se confecciona un documento oficial de la red de
consultores cdy que se relacionan a la empresa. Los campos que revela este
documento son:
Nombre
Apellido
Mail
Categora: Socio Consultor/Consultor Asociado. En un futuro se pretendeampliar la categorizacin a Consultores Senior, Junior y trainee
Currculo corto: Entrega los datos ms relevantes de su trayectoria
profesional.
Como resultado se obtiene el mbito de accin a lo largo de la evolucin de la
empresa, contando con una centena de proyectos realizados y una red vigente de 25
profesionales.
Para conocer la estructura societaria actual se procede a entrevistar a los cinco
socios de la empresa. Dos de ellos son socios fundadores y cuentan con el know how
de toda la trayectoria de la empresa; un tercero ha participado en la empresa desde
hace tres aos; y los ltimos dos ingresaron a la sociedad en Marzo, lo cul demanda
un especial cuidado en la posible extensin de capacidades e intereses para KMT.
3.2. Carta de Navegacin
Como resultado de ejercicios y conversaciones individuales y grupales sostenidas
con los socios se logr esbozar los principios bsicos del futuro esperado para la
empresa. A continuacin se presentan los resultados obtenidos:
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3.2.1. Visin
Consolidar a KMT como empresa consultora, de reconocido prestigio nacional e
internacional, con excelencia en sus productos y servicios, de eficiente gestin,
competitiva, con una amplia cartera de clientes y una reconocida red de alianzas
estratgicas, comprometida con elevar el valor de sus Clientes y con la formacin
integral de su capital humano.
3.2.2. Misin
Articular equipos multidisciplinarios y flexibles enfocados a brindar una asesoraintegral y personalizada, con una explcita orientacin a resultados medibles que
mejoren la gestin interna y la posicin competitiva de nuestros clientes.
3.2.3. Objetivos Estratgicos
Aumentar sostenidamente las ventas y consolidar una cartera atractiva de clientes.
Aumentar el reconocimiento de Marca asociado a altos estndares de calidad y
excelencia.
Aumentar los niveles de eficiencia y profesionalizacin de la empresa.
Generar un sistema de evaluacin que permita medir cuantitativamente los
resultados obtenidos en los diferentes proyectos que se emprendan.
Aumentar redes de alianzas y de consultores, tanto nacionales como
internacionales.
Fomentar una oportunidad de Desarrollo de Carrera al interior de la empresa para la
red de consultores asociados.
Desarrollar una poltica estratgica medible en el tiempo y renovable
peridicamente.
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3.2.4. Promesas Centrales
SHAKEHOLDERSPROMESA INDICADOR
ClientesCrear relaciones de Largo Plazo con
los Clientes
Proyectos de
MP/Proyectos LP ~ 0
Aumentar el nivel de satisfaccin del
Cliente respecto a la creacin de
valor para su empresa.
Nivel logrado/Nivel
esperado >= 1
Comunidad
Aumentar al doble cada ao el N de
publicaciones de sus consultores
asociados
N Publ. Ao actual/ N
Publ. Ao anterior >= 2
Aumentar en un 50% el N de
referencias en los medios de
comunicacin por ao
N referencias Ao
actual/ N referencias
Ao anterior = 1,5
Aumentar en un 50% la red de
Alianzas estratgicas por ao
N Alianzas Ao actual/
N Alianzas Ao anterior
>= 1,5
ProveedoresAumento en la generacin de
nuevos proyectos en conjunto por
proveedores
(N de nuevos proyectos
/ N de proveedores) Ao
actual / (N de nuevos
proyectos / N de
proveedores) Ao
anterior > 1
Cumplimientos financieros al da
atrasos de pago por
mes = 0
Trabajadores Aumento del reconocimiento del
plan estratgico
% Consultores que
reconocen el plan
estratgico > 80%
-
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Aumento del acceso a informacin
til (variable construida segn
canales de acceso y volumen de
informacin disponible)
Informacin til
asequible ao actual/
Informacin til asequible
ao anterior > 1
Aumento de horas de Capacitacin
interna por trabajador
(Capacitacin/n
trabajadores)Ao actual /
(Capacitacin/n
trabajadores)Ao anterior
SociosDuplicar Ventas cada ao
Ventas Ao actual/
Ventas Ao anterior = 2
Aumento de las Utilidades Anuales
% Utilidades ao actual -% Utilidades ao anterior
> 0,05
Eficiencia Estratgica (medicinanual)
(N reuniones
estratgicas realizadas/
N reuniones
estratgicas
ideales)*Evaluacin delPlan Estratgico(0,1)
Aumento anual de indicadores que
midan el lineamento estratgico
Indicadores ao
actual/indicadores ao
anterior > 1
Aumento en el nmero de procesos
formalizados (hoy no existe ninguno)
Nmero de procesos
formalizados ao actual /
Nmero de procesos
formalizados ao anterior
> 1
-
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3.3. Determinacin de las Unidades de Negocio (U.E.N.):
Productos y Servicios
Una vez recopilado los datos relevantes y realizadas las conversaciones con cada uno
de los socios, se comienza con la confeccin de productos y servicios. Luego de
sesiones de aprobacin, se obtienen como resultado cinco unidades de negocio. A
continuacin se presenta el rbol de servicios de KMT:
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Figura 4: rbol de Servicios de KMT Consul tores
Fuente: Elaboracin Propia
-
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Observando la distribucin de las ventas histricas de la empresa, el rea ms
fuerte dentro de ella es Gestin Estratgica, concentrando un 39% de las ventas.
Gestin de Proyectos se presenta como el rea ms dbil, alcanzando slo un 4% de
las ventas, esto se explica, ya que la empresa hasta ahora no tuvo ni el inters ni las
capacidades para desarrollar esta rea, valindose de aliados para el desarrollo de
estos proyectos.
Figura 5: Ventas por Unidad de Negocio
Porcentaje Ventas Histricas por rea de
Negocio
25%
4%
17%15%
39%
Gestin Empresas Gestin ProyectosGestin de Prs. y Sis t. Gestin del ConocimientoGestin Estratgica
Fuente: Elaboracin Propia
3.4. Conclusiones
Luego de esta primera etapa de esclarecimiento respecto a las aspiraciones y
funcionamiento de la empresa, se ha detectado que la Estrategia que debe guiar los
pasos futuros de KMT Consultores debe cuidar la diversidad de capacidades e
intereses de los Socios, a su vez aprovechar recursos tangibles e intangibles
potenciando como diferenciacin esta capacidad de sinergia.
De esta forma cuidando lo anterior, el Proceso Analtico que se desarrollar en los
prximos captulos comenzar con un anlisis general de la industria de Prestacin de
Servicios Profesionales, para luego revisar por separado cada una de las Unidades de
Negocio, excepto para Gestin de Proyecto, ya que se recomienda realizar un anlisis
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previo antes de incluirla formalmente dentro del portafolio de servicios. Este hecho fue
ampliamente respaldado por los socios, ya que se prefiere poner fuerza en los servicios
que hoy le dan vida a la empresa y que en el futuro se evale el ingreso formal de una
nueva rea de negocios.
4. Captulo 4: Anlisis Industrial
Para el anlisis industrial el Profesor Enrique Jofr, autor de los dos modelos
bases del presente trabajo de ttulo, propone verificar la etapa de la industria en estudio,
analizar el atractivo del sector mediante las cinco fuerzas de Porter, detenerse en el
comportamiento de la competencia y finalmente analizar el entorno que rodea a la
empresa mediante el anlisis PEST (aspectos polticos, econmicos, sociales y
tecnolgicos).
4.1. Etapa de la Industria
La industria que se pretende analizar es aquella compuesta por todas aquellas
empresas consultoras que prestan Servicios Profesionales a empresas tanto
manufactureras como de servicios, tanto pblicas como privadas.
Enrique Jofr 8
CR
EC
IMIE
NT
O
TIEMPO
INDUSTRIA EN
CRECIMIENTO
INDUSTRIA MADURA
INDUSTRIA EMERGENTE
INDUSTRIA EN
DECLINACIN
ENRIQUE JOFR ROJAS
Esta industria se encuentra en una etapa de crecimiento acercndose rpidamente
a su etapa de maduracin, de esta forma la caracterizacin de esta industria presenta
rasgos presentes tanto en industrias en crecimiento como en etapa de maduracin:
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La expansin del grupo comprador, existe una tendencia a requerir servicios
profesionales externos.
Existe una amplia gama de servicios que ofrecen las empresas consultoras.
Existe una tendencia a la segmentacin. Las empresas consultoras estn buscando
nichos, especializndose cada vez ms.
La confiabilidad es clave para que los compradores elijan.
La imagen de calidad es muy importante.
Existe un gran nmero de competidores.
Escasa informacin formal del mercado.
Por otra parte, existen ciertas caractersticas asociadas a cambios que ha
experimentado esta industria asociados a la transicin hacia la maduracin:
La cartera de clientes se est haciendo ms permanente, es decir, la fidelizacin de
los clientes es un tpico importante dentro de la industria. De esta forma una mayor
calidad del servicio al cliente se hace necesario.
Existe un aumento importante de competidores internacionales.
4.2. Atractivo del Sector
Para entender los factores bsicos que explican el atractivo de la industria, esto
es, el potencial de rentabilidad, analizaremos cmo se comportan las cinco fuerzas
competitivas que conforman la industria:
4.2.1. Amenaza de nuevos participantes
Las barreras financieras de entrada de esta industria son muy bajas, esto ya que
no se necesita de una gran inversin para entrar al mercado. Dado esto, las barreras de
entrada estn dadas por el prestigio y manejo de redes que las empresas consultoras
puedan desarrollar.
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4.2.2. Intensidad de la rivalidad entre competidores
Existe una alta competencia dentro de la industria, esta competencia se
materializa tanto en la calidad del servicio y capacidad de gestin como en los precios.
No obstante esto, los precios no varan ostensiblemente dado que el mayor insumo que
poseen son las HH de sus consultores y este valor vara dentro de cierto rango. Esto ha
obligado a las consultoras a contar con personal altamente capacitado y como
tendencia se presentan programas de capacitacin para stos.
4.2.3. Amenaza de sustitutos
Las empresas que entregan servicios profesionales vienen a suplir carencias que
poseen sus clientes (Empresas de la Industria Nacional), por lo que el sustituto ms
importante es que las empresas trabajen en sus habilidades y adquieran la capacidad
necesaria para prescindir de los servicios de consultoras. Si bien esto puede suceder, el
costo asociado para desarrollar esto es bastante alto, por lo que en el mediano plazo el
poder de esta fuerza es limitado.
4.2.4. Poder de negociacin de compradores
Dada la gran cantidad de empresas consultoras, el poder de negociacin de los
compradores es bastante alto. Existen tres tipos de eleccin: la licitacin, la eleccin
simple y la recomendacin. En la primera y en menor grado la segunda la competencia
es ms intensa, dada la estandarizacin de variables comparativas y el proceso
transparente de eleccin. En la ltima la competencia es mucho menor y depende de la
calidad de la red de contactos de la empresa.
4.2.5. Poder de negociacin de proveedores
Los principales proveedores de esta industria son los Profesionales y Tcnicos
relacionados a diversas reas. En los ltimos aos nuestro pas ha experimentado un
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gran aumento en la generacin de profesionales, dada la apertura de la educacin
superior privada. No obstante, dado el prestigio de la consultora se puede decir que es
un lugar atractivo para trabajar, por lo que se puede decir que el poder de esta fuerza
es medio.
4.3. Anlisis Competidor
Dada la escasa informacin que se posee del mercado, el mtodo utilizado para
realizar este anlisis es un benchmarking simple, levantado con la informacin pblica
de los competidores.
De esta forma se levantaron 53 competidores, donde el requisito mnimo era tener
pgina web. Para el anlisis se identificaron las siguientes variables:
Determinacin del rea de negocio en la que compite con KMT
Evaluacin de su pgina web, tanto en su diseo como en su amabilidad para
encontrar informacin
Si corresponde a una empresa Nacional o Internacional. La cantidad de artculos y publicaciones que presenta.
La condicin Pblico/Privada de sus Clientes
La red de aliados que presenta, tanto en el mbito acadmico como de
especializacin.
Cabe destacar que existen empresas que compiten con KMT en ms de un rea
de negocio, por tanto se contabilizan ms de una vez en los anlisis que se presentan
en la figura 6. Por ejemplo, Boston Consulting Group compite en Gestin Estratgica,
Gestin del Conocimiento y en Gestin de Empresas, por tanto esto amplifica el
universo, dado que el anlisis se realiza por unidad de negocio.
De esta forma en Gestin Estratgica existen 23 empresas en competencia, en
Gestin de Personas 25 empresas, en Gestin de Conocimiento 16 empresas y
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finalmente en Gestin de Personas compiten 25 empresas. Dado esto, se puede ver el
comportamiento por unidad de negocio segn clientes, aliados, si es empresa
extranjera o nacional y segn la cantidad de publicaciones que presenta. Finalmente se
muestra la calidad de la pgina web de las empresas en forma general, vale decir, no
por unidad de negocio sino contemplando las 53 empresas encontradas.
Figura 6: Caractersticas de la Competencia
Fuente: Elaboracin Propia
Podemos apreciar que la tendencia de las empresas consultoras es enfocarse
principalmente al sector privado y que la proporcin de las empresas nacionales e
internacionales se encuentra bastante pareja.
Si bien el 50% de la muestra no posee aliados estratgicos, las empresas que si lo
poseen muestran una fuerte tendencia a los aliados netamente acadmicos.
Calidad de Pgina Web
0
10
20
30
6 5 7 3 4 2 1
Frecuencia
Internacionalizacin
0
5
10
15
Inter nac ional Nac ional
Frecuencia
Cantidad de Publicaciones
0
5
10
15
No tiene Tiene Muchos Tiene Pocos
Frecuencia
Clientes
0
2
4
6
8
10
12
Mixto
Privado
Pr iv ado Mix to Mix to
Pblico
Pblico
Frecuencia
Aliado s
0
5
10
15
20
Acadmico Ambos Especializacin
Frecuencia
-
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Es interesante notar que la mayora de las empresas de la muestra no posee
publicaciones, pero las que tienen poseen varias.
Finalmente vemos que la calidad de las pginas visitadas es bastante buena. El
87% de la muestra obtuvo nota superior a 5.0.
Para cada una de las variables (tipo de cliente, aliados que presenta, nacionalidad
de la empresa y cantidad de publicacin), se observa que no existe una variacin
significativa entre las unidades de negocio, esto significa que la competencia de las
cuatro reas bajo anlisis se comportan en forma bastante homognea. La distribucinrespecto al rea de negocio es bastante pareja y se muestra en el Grfico que sigue:
Figura 7: Competencia por UEN
Competencia por UEN
26%
28%18%
28%
Gest in Est ratgica Ges tin de Per sonas
Gestin del Conocimiento Gestin de Empresas
Fuente: Elaboracin Propia
4.4. Anlisis del medio ambiente
Para realizar el anlisis del medio, se recurrir al mtodo PEST, basado en elanlisis Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico.
4.4.1. Aspectos Polticos
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Las polticas gubernamentales que se estn implementando apoyan el desarrollo
de las PYMEs, esto permite un crecimiento ms fluido de stas y fomenta la creacin
de nuevas empresas. Por otra parte la implementacin de Chile Compra y la tendencia
de los organismos pblicos en la contratacin de servicios externos para mejorar su
transparencia y gestin ha aumentado, lo que hace aumentar la cantidad de clientes del
estado e incentiva el movimiento de la competencia.
La poltica exterior de apertura facilita e impulsa la internacionalizacin de las
empresas abriendo nuevas oportunidades de expansin. Adems se debe tomar en
cuenta que la entrada tambin es ms fcil por lo que puede facilitar el aumento decompetencia internacional.
4.4.2. Aspectos Econmicos
Nuestro pas se encuentra en pleno crecimiento econmico, recientemente se
comunic que las expectativas para el prximo ao son de un 5,7%1, y se espera
conservar el crecimiento de mediano plazo en tasas similares. Esto genera un ambiente
propicio tanto para el crecimiento de los negocios existentes como para la creacin de
nuevos negocios.
Un aspecto relevante se sita en que la estructura de nuestra Industria Nacional
est altamente concentrada en grandes grupos econmicos, concentrando en cierta
medida la demanda de los servicios profesionales.
1El da 9 de noviembre de 2006 en la conferencia Visin econmica y empresarial 2007, realizada enSofofa, el vicepresidente del Banco Central, Jos DeGregorio proyect un crecimiento econmico paraChile en el 2007 de entre 5,25% y 6,25%
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4.4.3. Aspectos Sociales
En la ltima dcada el pas ha experimentado un fuerte aumento en la cobertura
de educacin superior, incrementando el tamao del mercado de profesionales. Si bien
la oferta ha aumentado, el crecimiento econmico ha permitido bajar las tasas de
desempleo bordeando el 8%.
Existe un optimismo en el pas que impulsa la inversin y promueve el desarrollo
de la industria en general.
4.4.4. Aspectos Tecnolgicos
Dada las caractersticas de maduracin que est experimentando la industria
nacional como consecuencia del crecimiento econmico, aspectos como el medio
ambiental y el tecnolgico estn tomando gran fuerza. Es as como la industria est
experimentando un alza en la demanda de desarrollo e incorporacin de tecnologa,
incorporando mayores exigencias el la gestin de los negocios.
4.5. Conclusiones: Amenazas y Oportunidades
Dada la semejanza respecto al comportamiento de los competidores para cada
Unidad de Negocio, la determinacin de las amenazas y oportunidades se realizar de
forma general y las posibles diferenciaciones en las estrategias tanto para el gobierno
corporativo como para cada UEN, se centrarn principalmente en las fortalezas y
debilidades encontradas para cada uno de ellos. Este anlisis interno de cada rea, se
realizar en los prximos captulos.
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4.5.1. Amenazas
Escasa informacin del mercado, esto dificulta un benchmarking permanente y
por ende una evaluacin certera respecto al desempeo de KMT en relacin a los
otros participantes de la industria.
Entrada de nuevos competidores. Las bajas barreras financieras de entrada, el
atractivo del negocio y las facilidades del medio externo incentivan la creacin de
nuevos competidores tanto internacionales como nacionales.
La atomizacin del mercado se presenta como una fuerte amenaza para el
desarrollo de las empresas consultoras, obligndolas a diferenciarse y en muchos
casos enfocarse a nichos. La fuerza de los compradoreses bastante elevada dndole mayor intensidad a la
competencia y aumentando la complejidad del negocio.
4.5.2. Oportunidades
Complementariedad de sus servicios . Si bien existe tendencia a especializarse y
a buscar nichos, KMT presenta una amplia gama de servicios y ha logrado
exitosamente complementar sus distintas reas de negocio, diversificar su cartera
en forma equitativa dentro de estas reas y conservar la calidad de sus servicios en
cada una de ellas.
Oportunidad de fidelizacin. Actualmente KMT cuanta con un gran nmero de
clientes importantes y altamente demandantes de servicios profesionales. La
oportunidad de trabajar en el cuidado de su cartera y aumentar su fidelizacin con
stos le dan la oportunidad de posicionarse mejor en el mercado y de asegurar su
sustentabilidad en el mediano plazo.
Al ianzas Estratgicas. El 50% de la muestra de competidores no presenta alianzas
formales. KMT posee una serie de alianzas formales e informales, tanto de
especializacin como acadmicas. Esto le da confiabilidad frente al mercado y le
entrega la posibilidad de canalizar una gran cantidad de proyectos sobretodo en el
rea tecnolgica.
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Escasez de empresas enfocadas al sector pblico . Si bien sus clientes estn
diversificados de forma bastante equitativa en el sector pblico y privado, la escasez
de empresas consultoras dedicadas a los organismos pblicos le brinda una
oportunidad, dado el aumento en la demanda por servicios profesionales por parte
de las instituciones estatales.
Crecimiento econmico y TLCs. El entorno econmico favorece el impulso y el
crecimiento de las empresas. Las caractersticas expansivas y el desarrollo de la
industria nacional se emplazan como una oportunidad de consolidacin y desarrollo
para KMT.
5. Capitulo 5: Gobierno Corporativo
En este captulo se pretende analizar internamente el gobierno corporativo de la
empresa, de esta forma se busca obtener un anlisis global de sta.
5.1. Anlisis Interno
5.1.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Al ta experiencia de los miembros di rectivos. Cada uno de los socios presenta
una reconocida y vasta experiencia en ejecucin de proyectos para cada una de las
reas de negocio, esto les entrega confiabilidad frente las empresas y les brinda una
fortaleza a la hora de emprender nuevos proyectos.
Valiosa red de contactos.As mismo los socios han desarrollado una poderosa red
de contactos, tanto a nivel de clientes como de consultores asociados,
permitindoles mantener un crecimiento en las ventas y una excelente ejecucin de
proyectos.
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Capacidad de generacin de alianzas. Esto se desprende de una alta capacidad
de asociacin con otros agentes en pos de alcanzar objetivos, definiendo incentivos
compatibles y usando metodologas que permiten flexibilidad en la forma de trabajo.
Excelentes articuladores de equipos multidisciplinarios. Un aspecto interesante
que se observa al interior de KMT, es la gran cantidad de profesiones que se logran
articular para entregar ptimos resultados a las inquietudes de sus clientes. Esto les
da una amplia flexibilidad de soluciones y les entrega una amplitud excepcional a la
hora de abordar nuevos desafos.
Sistematizacin de informacin. Se observa que son capaces de abordar
problemas muy complejos, donde es necesario mezclar y sistematizar grandes
cantidades de informacin. KMT ha presentado una habilidad en este mbitosimplificando y sistematizando la informacin en pos de realizar anlisis certeros y
confiables.
Debilidades
Deficiencia estructural de la empresa. La escasa profesionalizacin, en trminos
de su propia administracin, se vislumbra en distintas direcciones, a continuacin se
nombran las deficiencias ms importantes:
o No existe estructura organizacional formal
o No existe estandarizacin de procedimientos
o Descentralizacin de informacin relevante
o No existen polticas de desarrollo profesional de sus consultores
o No existe una poltica de ventas
Socios asumen tareas administrativas. Dada las condiciones de baja
profesionalizacin, los socios hacen a su vez de gerentes y vendedores, lo que
conlleva a alejarlos de su funcin directiva, esto no significa que no realicen alguna
de estas funciones en un futuro, pero se presenta como una debilidad el que no
exista una definicin formal y declarada.
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Inutilizacin de sus fortalezas y experiencia en su propio desarrollo.A pesar de
su experiencia en las distintas reas de negocios, sta no se utiliza para el beneficio
de la misma empresa, desembocando en sus deficiencias estructurales que hoy
enfrentan.
5.1.2. Determinacin de las Competencias Distintivas
Dada la caracterizacin de esta industria, los factores crticos, aquellos que influyen
directamente en el xito/fracaso del negocio, se traducen en las capacidades y
habilidades que posea la empresa para diferenciarse y competir exitosamente en la
industria. De esta forma, el anlisis ms que basarse en los recursos existentes, sebasar en la capacidad de coordinar recursos nicos. De esta forma las competencias
distintivas encontradas son:
Sobresaliente Gestin de Redes. Como se ha intentado mostrar en el presente
informe, KMT posee una excelente gestin de redes, presentando una red en
alianzas, clientes y consultores asociados. Es importante destacar que existe la
declaracin de continuar avanzando en esta lnea y que esta capacidad de creacin
de relaciones de largo plazo le brinda una importante diferenciacin a la empresa.
Capital humano altamente capacitado. El capital ms preciado para las empresas
consultoras es por definicin su capital humano, contar con personas altamente
capaces les entrega la posibilidad de liderar el mercado y de sobresalir en la
industria. Si bien KMT cuenta con una red de consultores de alta calidad es
necesario trabajar en el desarrollo profesional y en los incentivos de permanencia de
stos dentro de la empresa.
A diferencia de los puntos anteriores, lo que se expone a continuacin
corresponde a competencias que no se han impulsado lo suficiente y que se estiman
necesarias a desarrollar:
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Al to reconocimiento de cal idad y conf iabil idad. Si bien, la trayectoria de la
empresa y los excelentes resultados logrados en los proyectos realizados, le han
dado a KMT una imagen de calidad y confiabilidad dentro de cierto medio, no se ha
medido sistemticamente y no se le ha dado un impulso real a mejorar esta
percepcin. Se cree que este punto es de primera prioridad dado que la percepcin
del cliente, tanto de calidad como confianza, influyen muchsimo en su eleccin.
Poseer una estructura que flexibilice la empresa. Hasta ahora KMT ha logrado
adaptarse a las condiciones del entorno, no obstante la carencia de estructura
puede entorpecer su flexibilidad cuando comiencen a tener un mayor volumen de
proyectos. Sin ir mas all, hoy en da ya se sienten sobrepasados, lo que hace
imperante construir una estructura que les permita lograr sus objetivos decrecimiento y de posicionamiento en la industria.
Se debe tener en cuenta que la estrategia que se formule debe otorgar impulsos
que fortalezcan las competencias distintivas declaradas y deseadas.
Los prximos captulos buscan describir a cada unidad de negocio y buscar las
ventajas competitivas que se aaden en cada una de ellas. Es importante sealar que
las definiciones que se presentan fueron elaboradas por la autora en conjunto con los
socios de la empresa.
6. Capitulo 6: UEN Gestin Estratgica
6.1. Misin de la Unidad de Negocio
Apoyar a sus clientes desde la definicin estratgica de sus organizaciones,
aportando su experiencia y metodologas en la elaboracin e implementacin del
camino a recorrer para el cumplimiento de sus objetivos.
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6.2. Descr ipcin de la Unidad
Esta unidad es la que presenta una mayor participacin en las ventas, se cree que
esto se debe a la experiencia de los socios, adems de la gran variedad de servicios
que sta presenta, a continuacin se dar una breve descripcin de las siete reas que
componen esta unidad:
6.2.1. Estrategia de Negocio
La determinacin de la estrategia ms adecuada para una empresa o unidad de
negocio se basa en las oportunidades y riesgos identificados en el medio ambiente, lascapacidades distintivas de la organizacin. KMT le ayuda a visualizar estas
oportunidades y ventajas para as desarrollar una estrategia acorde a su organizacin y
sus motivaciones futuras.
6.2.2. Marketing Estratgico
El objetivo principal del Marketing Estratgico es mejorar las capacidades de
gestin de estrategias comerciales y dirigidas a aumentar la valorizacin de los clientesde los productos y servicios de la empresa. Para desarrollar un Plan de Marketing
Estratgico se pueden realizar diversos estudios, tanto estudios cuantitativos como
estudios cualitativos que entreguen informacin fundamental que le permita basar sus
decisiones sobre material robusto y consistente.
6.2.3. Gestin del Cambio
La Gestin del cambio se hace cargo de la transicin hacia un cambio al interior de
la organizacin, estructura y ordena los pasos en que este suceder, motiva a los
actores relevantes, monitorea el proceso mediante reportes y verifica que todo se
realice en la forma esperada. KMT brinda un vasto know how que le permitir a su
empresa transformarse, asegurando resultados y minimizando los costos que esta
transformacin pueda ocasionar.
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6.2.4. Gestin Terri tor ial
La gestin territorial consta de definiciones estratgicas que pueden desarrollar a
distintos niveles de accin: comunal, provincial y/o regional. Se hace cargo de articular
distintos actores presentes en aquel territorio, estudiar y entender su vocacin y
posicionamiento productivo, con el fin de regular y ordenar los usos del territorio y las
condiciones logsticas que estn presentes en l.
6.2.5. Proyectos de Integracin F&A
Los proyectos de integracin involucran dos mbitos de accin: por una parte se
tiene la fusin de las organizaciones y/o departamentos, incluyendo planificacin
informtica, operativa, logstica y de recursos humanos; y por otra parte la transicin
cultural que deber llevarse a cabo y con ello la generacin de espacios de
conversacin y sintona para funcionar bien y desarrollar incentivos comunes.
6.2.6. Responsabil idad Social Empresarial
La gestin RSE es transversal a la organizacin y define la relacin con su
entorno. Es necesario que la estrategia RSE se adapte a la estrategia corporativa para
hacer a la empresa sustentable en el largo plazo. Para esto KMT diagnostica a la
empresa en su situacin actual en RSE, desarrolla programas de RSE (especficos en
reas determinadas), desarrolla e implementa un Modelo de Gestin RSE y si se
requiere, asesora el proceso de certificacin de RSE.
6.2.7. Modernizacin del Estado
Este servicio est orientado a maximizar la efectividad en las polticas pblicas que
generan las instituciones estatales, en su diseo, ejecucin e impacto. Adems se
orienta a que este desarrollo se logre mediante participacin ciudadana, lo cual implica
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articular a los diversos actores, tanto sociales como pblicos y privados. Finalmente
este servicio se hace cargo de los cambios paradigmticos que muchas veces
requieren las reformas estructurales.
6.3. Anlisis Interno
Este anlisis interno busca complementar el anlisis desarrollado en el Capitulo 6,
por lo que slo se incluirn los puntos que sean diferenciales a los definidos
globalmente.
6.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Al ta capacidad de moderacin y consenso. Son capaces de alinear mesas con
amplia diversidad de sectores poltico/social/econmico, otorgando una ventaja a la
hora de abarcar proyectos de alta envergadura.
Ventajosa experiencia en transformaciones culturales. Gran parte de los
proyectos adjudicados en sus primeros aos corresponden a esta rea,
transformndose en una capacidad reconocida y necesaria para definiciones e
implantaciones estratgicas.
Debilidades
Escasez de Capital Humano. Los proyectos de nivel estratgicos generalmente
exigen un tiempo de desarrollo ms extenso, lo que limita la capacidad de accin deesta rea. Esto se agudiza ya que proyectos de otras reas en ocasiones solicitan
experiencia de personas relacionadas a esta rea.
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7. Capitulo 7: UEN Gestin de Empresas
7.1. Misin de Negocio
Mediante la actualizacin e implementacin de las herramientas que apoyan el
quehacer permanente de la empresa, se pretende contribuir al mejoramiento de los
estndares de calidad, eficiencia operacional, manejo financiero, continuidad productiva
y control de gestin, maximizando la valorizacin de la empresa.
7.2. Descr ipcin de la Unidad
A continuacin se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidad
de Negocio:
7.2.1. Eficiencia Operacional
Este servicio se enfoca al diseo operacional y logstico de la empresa, tiene como
objetivo mejorar la eficiencia por lo que tambin se contemplan en esta rea el rediseo
de procesos de negocios, incluyendo su levantamiento y diseo.
7.2.2. Contro l de Gestin
El control de la gestin permite tener una mirada constante de la situacin real de
la empresa y entrega la posibilidad de contar con mayor informacin para la toma de
decisiones y para mejorar la gestin de la empresa. Dentro de esta rea se contempla
el diseo e implementacin de Balanced Scorecard, diseo e implementacin de
indicadores de Gestin, Medicin del EVA entre otros.
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7.2.3. Gestin Financiera
Los anlisis y auditorias financieras tambin apuntan a administrar informacin
relevante para mejorar la toma de decisiones y controlar el funcionamiento de la
Empresa.
7.2.4. Gestin de Calidad
Un sistema de Gestin de Calidad, es el sistema de gestin para dirigir y controlar
una organizacin con respecto a la calidad. Necesita que un conjunto de elementos
interrelacionados de la organizacin trabajen coordinados para establecer y lograr elcumplimiento de la poltica de calidad y los objetivos de calidad, generando
consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas
de sus clientes. Los principios de Gestin de la calidad son: Organizacin enfocada a
los clientes; Liderazgo; Compromiso del personal; Enfoque de procesos; Enfoque de
Sistemas para la Gestin; Mejora Continua; Decisiones basadas en hechos; Relaciones
de mutuo beneficio con proveedores. KMT asesora la creacin y el diseo del sistema
de Gestin de Calidad y es capaz de apoyar a la empresa en la preparacin para la
certificacin de las Normas ISO.
7.3. Anlisis Interno
7.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debil idades
Fortalezas
Destacada capacidad en la creacin de indicadores de gestin. Esta capacidad
se encuentra asociada a su alta capacidad de sistematizar grandes cantidades de
informacin. Esto, se torna importante sobretodo en esta UEN, ya que la mayora de
los servicios ofrecidos se relacionan con el aumento de la eficiencia mediante una
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mejora en la toma de decisiones en las reas primarias y secundarias de la
empresa.
Experiencia en Metodologas de difcil aplicacin. Los arduos tiempos de
competencia que trajo consigo la globalizacin han obligado a las empresas de
todas las industrias y en especial las manufactureras a complejizar sus
procedimientos y llevar un acucioso control sobre sus costos. Es as como nuevas
metodologas como el EVA, ABC costing y la Gestin de la Cadena de Suministros
se han instalado como una forma de dar solucin a las empresas. KMT ha
desarrollado estas metodologas que atraviesan transversalmente a las
organizaciones y ha logrado implantarlas con xito.
Debilidades
A la hora de determinar el portafolio de servicios KMT, esta rea termin
transformndose en el depositorio de todos aquellos servicios que no entraban en
las otras UEN, de esta forma el nombre nos dice la amplitud de servicios que ofrece.
Esto se puede transformar en una debilidad, ya que al abarcar tanto puede perder el
foco.
8. Capitulo 8: UEN Gestin de Personas y Sistemas
8.1. Misin de Negocio
Apoyar a sus clientes en la bsqueda y desarrollo del capital humano, mediante
diagnsticos organizacionales, mejoramientos en sus sistemas de incentivos, clima
laboral y formacin en temas claves para los miembros de la organizacin.
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8.2. Descr ipcin de la Unidad
A continuacin se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidad
de Negocio:
8.2.1. Seleccin y Reclutamiento
Elegir a las personas idneas para la organizacin no es una tarea fcil; KMT
ayuda a la creacin del perfil de cargos, hacindose cargo tanto de las competencias
para la actividad como de los procesos de negocios involucrados. Segn cada perfil
KMT cuenta con un reclutamiento y seleccin especializada. As para perfiles masivosse cuenta con un Banco de candidatos, para los perfiles ms especializados se cuenta
con una amplia red y para cargos de alto nivel se desarrolla un servicio de head
hunting. Adems para implementar proyectos particulares en la empresa se cuenta con
el servicio adicional de outsoursing de personal.
8.2.2. Desarrollo Organizacional
Dentro de este servicio se pueden incluir la creacin e implementacin tanto de
programas de intervencin (orientados a cambios culturales, procesos de negocio,
entrenamientos y coaching), como al diseo de sistemas de gestin (orientados a
cambios en la estructura organizacional, en la gestin de dotaciones y compensaciones,
en la gestin por competencia y en planes integradores). Para cada uno de estos
servicios KMT cuenta con Metodologas especficas que garantizan un buen
desempeo en el rea.
8.2.3. Clima Laboral
KMT cuenta con una Metodologa para el tratamiento del Clima Laboral al interior
de la empresa. Primero es necesario realizar un desarrollo conceptual respecto a los
objetivos de la empresa y del plan de accin adems de la definicin de los factores y
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variables relevantes para l. Luego se evala a la empresa en las dimensiones
previamente definidas y se disea un plan de accin que direccione el clima laboral
hacia el ambiente deseado. KMT tambin puede otorgar la asesora que acompae a la
implantacin del plan creado, con el fin de guiar el cambio que se pretende lograr.
8.2.4. Formacin Gerencial y Empresarial
KMT cuenta con vasta experiencia en la creacin de diplomados y talleres. De ser
requerido, KMT desarrolla los contenidos de forma integral basndose en modelos de
anlisis y de intervencin con el fin de crear talleres o diplomados a la medida de los
requerimientos y necesidades puntuales de la empresa. Dentro de los contenidos msrecurrentes y desarrollados por KMT estn:
- Desarrollo de la Capacidad Emprendedora
- Direccionamiento Comercial, Tcnicas de Ventas y Tcnicas de Negociacin
- Atencin a Clientes, Negociacin con Clientes y y Servicio al Cliente
- Liderazgo Efectivo y Lder como Coach
8.3. Anlisis Interno
8.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debil idades
Fortalezas
Bases de Datos de Personal. KMT cuenta con poderosas bases de datos, ms de
3.000 profesionales para la seleccin masiva de vendedores, cerca de 500
profesionales para cargos de mediana importancia y head hunting de altos
ejecutivos.
Profesionales de reas humanistas e ingenieras. Las caractersticas naturales
de los servicios que se ofrecen en esta UEN requieren de la conjugacin de
habilidades duras y blandas, KMT se caracteriza por poseer una gran amplitud en
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este sentido y de desarrollar conjuntamente soluciones integrales en el mbito de
gestin de personas.
Experiencia en Formacin Profesional. KMT cuenta con un extenso historial de
cursos, talleres y diplomados realizados principalmente en las reas de liderazgo,
emprendimiento y ventas.
Debilidades
No existe alineamiento dentro del rea. Esta rea es liderada por dos personas
que no estn comunicndose estratgicamente, perdiendo sinergia y peligrando el
xito de la UEN.
9. Capitulo 9: UEN Gestin del Conocimiento
9.1. Misin de Negocio
A travs de la creacin e implementacin de procesos sistemticos y explcitos de
captura de experiencias individuales y colectivas de las organizaciones, generaalternativas para distribuir y acceder al conocimiento, de acuerdo a las necesidades y
niveles de gestin, entregando herramientas de gestin para el anlisis y la toma de
decisiones.
9.2. Descr ipcin de la Unidad
A continuacin se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidadde Negocio:
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9.2.1. Business Intelligence
Business Intelligence ofrece a las organizaciones un marco para analizar la gran
cantidad diaria de datos a fin de extraer valoraciones que puedan proporcionar una
ventaja decisiva en la competitiva economa actual. Las herramientas de Business
Intelligence permiten ampliar los conocimientos de las relaciones con clientes y
partners, adems de ofrecer indicadores de rendimiento clave. Al llevar a la prctica
estos conocimientos, las compaas pueden obtener importantes beneficios en forma
de mayores ganancias, una mejor capacidad de aprovechar las nuevas oportunidades y
la capacidad de reaccionar antes a los cambios en la demanda del mercado. Existen
caractersticas comunes dentro de las herramientas y metodologas que forman partede Business Intelligence: la accesibilidad a la informacin, el apoyo en la toma de
decisiones y la orientacin al usuario final.
9.2.2. Planificacin Informtica
La planificacin informtica involucra un anlisis estratgico de las necesidades
tecnolgicas de acuerdo a la visin y misin institucional, para esto es necesario
desarrollar el ejercicio de identificacin de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades en el mbito tecnolgico, para luego desarrollar la formulacin y la
evaluacin econmica de cartera de proyectos. KMT tambin cuenta con la capacidad
de la puesta en marcha de la solucin elegida, haciendo de negociador con la
contraparte e interviniendo y facilitando los procesos de parametrizacin del sistema y
del rediseo de los procesos internos.
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9.3. Anlisis Interno
9.3.1. Determinacin de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Al ianza Estratg ica en trmi te con dos Empresas de Clase Mundial . Este hecho
les otorgar una fortaleza muy grande al transformarse en representante de dos
plataformas informticas reconocidas a nivel mundial.
Debilidades
Lder es socio y Gerente General. Esta multiplicidad de roles no le permite
desarrollar el potencial que posee esta rea. Esto se acentuar cuando el trmite de
alianzas estn cerrados, ya que esto traer consigo un aumento de la demanda.
10. Capitulo 10: Formulacin de la Estrategia
Luego de haber realizado la construccin de futuro y el proceso analtico, a
continuacin se presenta el plan estratgico formulado para llevar a la empresa a su
futuro deseado.
La estrategia de KMT, se basa en el modelo de diversificacin horizontal. Se
plantea una estructura que realice conjuntamente las actividades de la cadena de valor
de cada UEN que se interrelacionen tangiblemente.
Luego, para potenciar el desarrollo de cada UEN, se desarrollarn planes de
accin para cada una de estas reas.
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Figura 8: Formulacin de la Estrategia
Fuente: Elaboracin Propia
10.1. Estrategia de la Empresa
De esta forma la estrategia de negocios de KMT Consultores se ha definido como:
Trabajar en la formacin de nuestros consultores, elevar nuestros niveles de
eficiencia, potenciar nuestra red de valor y fidelizar a nuestros cl ientes, mediante
un mejor uso de nuestras capacidades, con el objeto de aumentar nuestras
ventas y el reconocimiento de marca dentro del mercado .
El alcance que se propone para esta estrategia es de mediano-largo plazo,
considerando 3 aos a partir del 2007. Si bien se considera redefinir la estrategia al
cabo de este periodo, el seguimiento y la revisin constante de sta, es un pilar
fundamental en el xito de su implementacin.
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11. Capitulo 11: Modelo de Gestin
El modelo de gestin se refiere a la forma en que se gestionar la estrategia, en el
presente trabajo esta gestin, se ha basado en el modelo de Cuadro de Mando Integral.
En l se conforman las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de
formacin y desarrollo para luego definir en detalle las iniciativas estratgicas
necesarias para alcanzar las metas fijadas.
Para garantizar un buen funcionamiento y coherencia con la estrategia, como
primer paso se har una propuesta de estructura organizacional para KMT y luego se
explicitar la red de valor, con los actores y conexiones que se presentan.
11.1. Estructura Organizacional y Red de Valor
Estructuralmente, la estrategia de KMT, se basa en el modelo de diversificacin
horizontal, se plantea una estructura que realice conjuntamente las actividades de la
cadena de valor de cada UEN que se interrelacionen tangiblemente. sta busca
aprovechar las capacidades y entregarle dinamismo, flexibilidad y soporte a la empresa.
Figura 9: Estructura Organizacional
Fuente: Elaboracin Propia
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Por otra parte, el funcionamiento de KMT esta ligado a distintos actores: se
encuentran los aliados, la red de consultores, la competencia, los socios y finalmente
los clientes. Cada uno de estos actores se relacionan unos con otros, y tener claridad
de esta relacin puede facilitar el proceso de fortalecimiento de sus propias relaciones
con cada uno de ellos. Es importante mencionar que gestionar su funcionamiento
mediante la visin de la red de valor le permite generar relaciones de largo aliento y
permite cultivar mejor las confianzas con su entorno.
Figura 10: Red de Valor
Fuente: Elaboracin Propia
11.2. Gestin de la Estrategia
Tal como se ha enunciado previamente, el modelo ocupado para construir el
modelo de gestin de la estrategia es el cuadro de comando integral, ste se presenta
como un marco atractivo para organizar los procesos de la empresa, ya que introduce
inductores, que incluyen a los aspectos financieros, los clientes, los procesos y lasperspectivas de aprendizaje y crecimiento, los que se derivan de una traduccin
explcita y rigurosa de la estrategia.
Los objetivos e indicadores del Cuadro Integral se derivan de la misin, visin,
promesas centrales y estrategia de la organizacin, por lo que se har una traduccin
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de la construccin de futuro y estrategia declarada en trminos de las cuatro
perspectivas centrales del modelo. En la figura 10 se muestra esta traduccin
adicionando las iniciativas estratgicas necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
Figura 11: El Cuadro de Mando Integral para KMT
Fuente: Elaboracin Propia
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Estas perspectivas se vinculan incorporando relaciones causa-efecto entre
variables crticas, en la figura 11 se muestra cmo los objetivos se conjugan para dar
coherencia al modelo.
Figura 12: Relaciones Causa Efecto para KMT
Fuente: Elaboracin Propia
11.2.1. Iniciativas Estratgicas
Para poner en accin la estrategia se ha presentado una serie de iniciativas
estratgicas. Segn su intencin, stas han sido agrupadas en cinco grandes grupos:
ciclo de desarrollo, control de gestin, activos de informacin, gestin comercial y
desarrollo de capital humano.
A continuacin se procede a presentar en detalle cada una de las iniciativas
estratgicas con sus programas de accin.
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11.2.1.1. Ciclo de Desarrol lo
Esta iniciativa aglomera las acciones que le dan impulso a la gestin, incentivando
a la organizacin a seguir la estrategia y consolidar sus relaciones.
Programa de seguimiento y renovacin estratgica
Implantacin del CMI: En el presente informe estn las bases del Cuadro de
Mando Integral para KMT, se propone implementar este modelo, usndolo como un
sistema de seguimiento y renovacin, que le permite a la empresa tener unfeedback constante respecto del desempeo estratgico. Como propone el modelo
de CMI, el impulso esencial debe provenir de arriba hacia abajo, por lo que los
socios y lideres de la organizacin deben poseer la motivacin y la fuerza para que
este impulso se materialice exitosamente.
Monitoreo estratgico: Es de suma importancia que, al menos cada tres meses, el
directorio se rena especialmente a evaluar la actuacin de la empresa, cuestione la
estrategia y corrija de ser necesario.
Cuenta anual: Anualmente la Gerencia General elaborar una memoria que
contenga toda la informacin relevante para comunicar y evaluar el comportamiento
estratgico de KMT, declarando el desempeo en trminos de indicadores
financieros y no financieros, indicando clara y explcitamente si las metas anuales
fueron alcanzadas.
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Programa de fortalecimiento de la red de valor
La Red de Valor de KMT se compone principalmente de cuatro grandes actores;
los Aliados, los Consultores, la Competencia y los Clientes, no obstante este programaincluye solamente a los primeros dos, ya que, tanto la competencia como los clientes
son abarcados por la iniciativa de Gestin Comercial.
Para los aliados: Se propone sistematizar la bsqueda y generacin de nuevas
alianzas que generen valor, esto conlleva un nivel de proactividad y una
preocupacin constante en el tiempo. Se propone que la centralizacin de la
informacin y el seguimiento descanse sobre la gerencia general, y que la
responsabilidad de entablar las relaciones recaiga directamente sobre el directorio.
Para los consultores: Se propone aprovechar el servicio de Head Hunter que
posee la UEN Gestin de Personas y Sistemas Humanos, para encontrar a las
personas idneas para integrar su red de consultores. Para esto es necesario
clarificar los perfiles buscados, identificando la caracterizacin general y agregando
las particularidades segn la circunstancia de bsqueda. Es necesario tambin que
se tenga lucidez respecto a la capacidad en recurso humano de la empresa,
cuidando que la dotacin sea la ptima para cada una de las reas de la empresa,
intentando planificar los futuras vinculaciones y desvinculaciones de personal.
Adicionalmente este programa se complementara con la iniciativa de desarrollo de
comportamiento humano.
11.2.1.2. Control de Gestin
Las acciones que se incorporan en este paquete de medidas tiene que ver con
cmo se garantizar el contr