FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN

Comportamiento Organizacional

Curso 2005

Casos de Estudio

Índice Caso No. 1: ABC...................................................................................................... 3 Caso Nº 2: Fundamentos del Comportamiento Individual: Valores, Actitudes, Aprendizaje, Motivación........................................................................................... 8 Caso Nº 3: Fundamentos del Comportamiento Individual: Motivación.................... 11 Caso Nº 4: Mayoristas SRL..................................................................................... 13 Caso Nº 5: Sector Fiscalización............................................................................... 16 Caso Nº 6: “A su Salud” ......................................................................................... 19 Caso Nº 7: Naranjito S.A. ....................................................................................... 23 Caso Nº 8: Grupo Logístico de Sears Roebuck & Co. ............................................. 27 Caso Nº 9: Sección “Cajas y Gestión de Deudores” ................................................ 30 Caso Nº 10: Coca Cola............................................................................................ 33 Caso Nº 11: Susamigos ........................................................................................... 37 Caso No. 12: Eastbank............................................................................................ 41 Caso No. 13. TNS................................................................................................... 48 Caso No. 14: Alvarez & Soler................................................................................ 52

Caso No. 1: ABC Se trata de una empresa uruguaya, de capitales nacionales en su totalidad, de más de 100 años en el mercado de productos para la construcción, con más de 150 empleados distribuidos en Administración, Comercialización y Fábrica. La empresa es de carácter familiar, pues nació de una familia de inmigrantes italianos, aunque desde hace más de 40 años es manejada por los descendientes de tercera generación, que componen al menos 5 familias diferentes, incluyendo familiares políticos con especializaciones profesionales. En el área de Administración, hace seis meses que se ha nombrado a un nuevo Gerente, de 32 años de edad, con el título de Contador Público, y 8 años de experiencia en cargos de administración en empresas industriales, donde ejerció varios puestos desde auxiliar hasta jefe de sección Contaduría y Costos. El nuevo Gerente, tiene a su cargo la sección Compras, la cual está organizada desde hace más de 20 años de la misma forma. Tiene un Jefe, Omar Silva, que tiene en la actualidad 52 años, es casado, con dos hijas, ambas casadas y tres nietos, vive en el barrio del Buceo, donde se mudó cuando se casó hace 29 años. Trabaja en la empresa desde los 20 años, de modo que tiene una antigüedad de 32 años en la firma y conoce a todos los miembros de la familia fundadora. Es desde hace 15 años el Jefe de la sección de Compras, puesto al que llegó cuando se jubiló su antecesor, siendo que a esa fecha él ya hacía 5 años que estaba como asistente suyo en la misma sección, antes había sido auxiliar del depósito de materiales y materias primas por 8 años y durante los 4 primeros años había sido el cadete de administración, mientras estudiaba. En realidad Omar nunca terminó el bachillerato, pero realizó varios cursos de contabilidad y dactilografía, preparación bancaria y algunos años de inglés. En esta oficina trabajan hoy, además, tres auxiliares, Juan, Héctor y Graciela. Juan Rodríguez, de 28 años, soltero, vive con una chica en un pequeño departamento de un ambiente, baño y kichenette alquilado, en el Cordón. Va caminando todos los días a la empresa, que le queda a tan sólo a 15 cuadras. Es un ex estudiante de arquitectura, a quien le hubiese gustado trabajar en la oficina de planos de la empresa, pero cuando ingresó, directamente lo enviaron, primero dos años como auxiliar al almacén de herramientas y luego al departamento de Compras, donde está desde hace 7 años. Hace aproximadamente dos años que se mudó a vivir solo, y uno y medio que se le unió su novia. Desde hace cuatro años que no va más a facultad y ha hecho algunos cursos de almacenaje, manejo de inventarios y contabilidad de costos, a los cuales lo envió la empresa, en reconocimiento a su responsabilidad. Héctor García, tiene 24 años, vive en una casa del barrio Paso Molino, con su madre viuda desde hace 8 años, es soltero y piensa casarse en dos años, cuando termine la carrera en la Escuela de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas, está de novio con una chica de 22 años, que trabaja como cajera en un Supermercado y que no estudia.

Héctor ingresó a la empresa hace 3 años, directamente como auxiliar a la sección Compras, porque se había retirado el otro auxiliar que estaba antes. Graciela, es una estudiante de cuarto año de la Facultad de Ciencias Económicas, en la carrera de Contador, tiene 22 años y no ha perdido ningún examen hasta ahora. Es muy aplicada en todo lo que hace. Vive con sus padres y dos hermanos mayores en un apartamento en Pocitos, el mismo desde que nació. Ingresó a la empresa hace un año y medio como secretaria de un gerente (en el área de Ventas) y desde hace cuatro meses pasó a trabajar en la sección Compras, debido a que el Gerente se enteró de sus estudios y pensó que sería más útil arreglando los números en un área de administración. La Situación – Parte I Precisamente el problema mayor por el que está atravesando la sección Compras es que desde hace mucho tiempo tiene atrasos en la entrega de los informes contables y en la valorización de los inventarios. Desde que el nuevo Gerente ingresó tomó cartas en el asunto, primero nombrando a la nueva auxiliar para agregar gente, pero ahora se da cuenta que no alcanza con eso, sino que deberá organizar mejor el sector y distribuir las tareas de una forma diferente. A tal efecto, se reúne con Omar para ponerlo al tanto de sus ideas y planear juntos la estrategia de puesta al día y reorganización de la sección. Este es el diálogo entre el Gerente y Omar. Gerente: - “ Estimado Omar, lo llamo para comentarle algunas preocupaciones que tengo con relación a su sector. Usted sabe que desde que llegué a esta empresa he visto que no se le da mucho corte al tema de los plazos, los compromisos de fechas, etc. Esto me pone nervioso porque no me deja margen de maniobra para tener las cosas en orden. Cada vez mas, la información debe ser reciente para ser usada como herramienta de gestión”. Omar: -“ Señor Gerente, usted es nuevo acá, yo hace más de 25 años que trabajo en esta empresa y siempre fue así. Nunca pasó nada malo y las cosas han ido saliendo sin errores, y lo que es más importante, acá nunca hubo un problema de desvíos de dinero o de materiales, Usted me entiende” G:- “Yo no dudo de Usted ni de su gente, lo que me molesta es que no tengo la información suficiente como para tomar decisiones a tiempo, y a veces eso me hace gastar más dinero del necesario, no me permite ahorrar costos, por ejemplo”. O:. “Pero señor, le reitero que las cosas se hacen bien y la información está, sólo tiene que pedírmela, yo se la consigo, y sino está a mano igual yo me acuerdo de todo, hace una vida que estoy acá dentro, conozco todos los precios y hasta me acuerdo de los stocks de memoria” G: “Bueno, en fin, dejemos esta discusión porque en realidad esos son mis temas, pero de usted necesito que me haga un informe detallado de los atrasos que hay en su sección y de las horas extras que han hecho sus empleados y usted mismo, en los últimos seis meses. Necesito ese informe, a más tardar, para el viernes próximo”.

O:- “Pero hoy es miércoles y no vamos a tener tiempo de hacer ese informe, justo esta semana tenemos que preparar todos los pagos y eso lleva mucho tiempo, incluso, no alcanza con las horas normales cuando tenemos vencimientos.” G:-“ Vea usted, Omar, es por eso que estoy preocupado, le puse una persona más y aún así, la organización del tiempo de su gente no le permite cumplir con lo más elemental que es preparar los pagos a proveedores. Hágame un favor, vea como puede cumplir pero el informe lo quiero completo y para el viernes.” La Situación – Parte II Un mes después de la situación comentada en la primera parte, Omar es llamado nuevamente a la presencia del Gerente y se produce el siguiente diálogo. G:- “Omar, he estado pensando en reorganizar su sector y voy a nombrar un subjefe para que lo asista en la supervisión de la recepción de los pedidos y en la preparación de los pagos, fundamentalmente, pero además, de esa forma tendremos resuelto el tema de sus licencias, que por su antigüedad, cada vez son más largas” O:- “ Y merecidas...” G:- “Sí, por supuesto.” Bueno, creo que no necesitamos más gente, así que voy a nombrar a uno de los auxiliares que tiene en el sector y para eso voy a entrevistarlos a los tres, luego de eso lo llamo para que me ayude a decidir, le parece bien?” O:- “Bueno, esteee..., si, me parece bien”. A continuación se detallan las tres entrevistas que el Gerente tiene con cada uno de los auxiliares, comenzando con Juan, a quien es el primero en llamar a su oficina. Gerente:-“Rodríguez, lo llamé porque estoy entrevistando a los tres auxiliares de su sector con la idea de formarme una opinión sobre a quien ascender al cargo de subjefe que vamos a crear. No sé si ya le habían informado de esto, pero, bueno, no importa, lo que me gustaría saber es si le interesa el cargo” Juan:-“Claro, me interesa, hace tiempo que espero una oportunidad como ésta en la empresa, creo además que me lo merezco, que he hecho sacrificios importantes en mi vida y que le he dado todo a esta empresa, incluso dejé de estudiar, cuando vi que me necesitaban para hacer horas extra.” G:-“Bueno, bueno, lo de las horas extra es un problema para nosotros en realidad. Yo hubiera preferido que usted estudiara en lugar de estar todo el día acá metido. Pero, vamos al tema central; si es que le interesa, deberíamos ver qué méritos tiene usted hechos para ocupar el puesto. Usted que piensa?” J:-“Yo pienso que el puesto me corresponde, soy el de más antigüedad acá en la oficina y además tengo la confianza de Omar, estoy seguro. Él sabe que yo no le fallo, no falto nunca, le ordeno todos los papeles y además, usted sabe que en esta función, a uno no le faltan oportunidades para ser deshonesto, y en eso creo que no pueden dudar de mí.”

G:-“ Bien, OK, me queda claro que le interesa, vamos a quedar por acá, yo lo llamo cuando se tome la decisión, para informarle. Muchas gracias” A continuación llamó a Héctor, quien llegó con unos nervios visibles, se sentó frente al Gerente y antes que éste le dijera nada, dijo: Héctor:- “ Mire señor, yo ya sé por lo que me llama. Estoy muy nervioso porque por un lado veo que tengo una oportunidad que no podría desaprovechar, pero por el otro, tengo que pensar que con mayores responsabilidades, seguramente me va a costar no poder terminar la carrera en el tiempo previsto.” G:-“Bueno, parece que los rumores acá corren rápido, y a usted ¡¿quien le dijo que le pensaba dar una oportunidad?!” H:-“Disculpe, es que como le dije estoy muy nervioso, disculpe, lo escucho” G:- “Está bien, tranquilícese, es cierto que estoy hablando con los tres auxiliares del sector Compras porque hay una oportunidad para ocupar un cargo que estamos creando de Subjefe de la oficina, para ayudar a Omar a manejar el trabajo de supervisión. Dígame, ¿usted se siente capacitado para esa función?” H:- “Si, por supuesto, esa oficina no tiene muchos secretos y lo fundamental es ser ordenado y tener criterio a la hora de analizar los presupuestos, definir los puntos de compra y determinar los stocks necesarios. El resto es contabilidad y control de registraciones, nada más.” G:- “De modo que usted se sentiría a gusto con esta función, verdad?” H:- “ A gusto no sería la expresión exacta, pero me parece que no puedo perderme la oportunidad si usted decide que yo sea la persona. Ya veré como me arreglo con el tema del estudio y con mis planes de casamiento. Le agradezco que me haya llamado” Así se despidió Héctor y a continuación entró Graciela, que estaba en la puerta de la oficina del Gerente, esperando. Graciela:- “Hola, Gerardo, como estás?, tu me llamaste, es así?” Gerente:-“Sí, pasá, te toca el turno. Hoy he tenido un día complicado, estoy entrevistando a los tres auxiliares de tu sector, para tomar una decisión, y tu sos la tercera. Te voy a explicar...” Gr:- “Mirá, creo que ya sé lo que me vas a ofrecer. Me parece alucinante. Lo que estuve pensando mientras esperaba afuera, es que en realidad el puesto no me corresponde, que los muchachos tienen más méritos que yo y en particular Juan hace ya como diez años que está en la oficina, debería ser él quien ascendiera.” G:- “Eso lo voy a decidir yo, te agradezco el consejo, pero soy yo el responsable de tomar esa decisión y lo quiero hacer como corresponde. Por eso estás acá vos también. No tiene nada que ver la antigüedad, si fuera por eso yo no sería el Gerente. El caso es que Omar precisa tener alguien en quien delegar los temas de supervisión de facturas y

pagos. Es algo lento en eso y se le acumula trabajo constantemente. Yo creo que es un tipo de primera, honesto y con mucha experiencia, pero se complica mucho con esos temas y termina generando costos innecesarios, de horas extra, por ejemplo.” Gr:- “OK, respeto tu decisión. Si es por mí, bárbaro, contás conmigo, como siempre. Ya me diste una oportunidad hace unos meses para venir a trabajar acá en temas que me hacen sentir más útil que en el teléfono, así que por supuesto yo voy a hacer lo que tú digas.” G:-“Bueno, voy a decidir y después los llamo para informarles” El ciclo de entrevistas terminó allí y el Gerente al cabo de unos días llamó a Omar y le informó la decisión que había tomado. El caso pide que se analicen los comportamientos de los diferentes personajes de esta historia y al mismo tiempo se responda a las siguientes preguntas, fundamentando las respuestas: Referido a la Situación I 1.- ¿Presentará Omar el informe solicitado en tiempo y forma? 2.- ¿Aceptará de buen grado el nombramiento de un subjefe en su sector? 3.- ¿Se mantendrá en la oficina o pedirá que lo cambien de sector? Referido a la Situación II 4.- ¿Cuales serán las reacciones de Héctor y Graciela, si nombran a Juan? 5.- ¿Cuales serán las reacciones de Juan y Graciela, sin nombran a Héctor? 6.- ¿Cuáles serán las reacciones de Juan y Héctor, si nombran a Graciela? Para la resolución de todo el caso es imprescindible que previamente a responder las preguntas, y utilizando el Modelo de predicción del comportamiento de Robbins, se analicen, para Omar, Juan, Héctor y Graciela, las variables independientes a nivel individual, que se detallan:

• Características biográficas • Personalidad • Valores y actitudes

Y en particular para responder las preguntas 4, 5 y 6, se deberá analizar el comportamiento de las cuatro variables dependientes del Modelo de Robbins. Por último y en función de todo lo anterior, el estudiante deberá sugerir a quien nombraría Subjefe de la sección de Compras si estuviera en el lugar del Gerente para tomar la decisión.

Caso Nº 2: Fundamentos del Comportamiento Individual: Valores, Actitudes, Aprendizaje, Motivación. En el pasillo de la Administración de una empresa pública se desarrolla el siguiente diálogo entre dos empleados de la Sección Reguladora de Trámites. Héctor Qué cansado me tiene todo esto! Todo el tiempo corriendo atrás de los

expedientes!

Daniel Vos te hacés mucha mala sangre. Porqué no hacés como yo, hacés lo que se puede y lo que no, lo dejás para más adelante. La culpa no la tenés vos ni yo, la tiene el Gobierno, con lo que nos pagan todavía pretenden que uno se rompa todo y les agradezca porque tiene un empleo público.

Héctor Pero no es así, yo no puedo ver que el trabajo se acumula y nadie hace nada. Uno es responsable, che!

Daniel Responsible si, pero no idiota. Mirá el jefe, no está nunca, sólo para cobrar. El loco atiende sólo los asuntos en los que hay alguien importante de por medio que lo pueda quemar, sino que revienten.

Héctor Pero a mi no me interesa lo que hace el Jefe, allá él, yo siento que a mí me pagan por cumplir con mi trabajo y además no creo que esté bien lo que hacés vos, que querés que te diga.

Daniel Bueno, parala que a vos nadie te preguntó nada. Todavía que uno quiere ayudarte, que tenés la moral por el suelo, te ponés a dar sermones. Si estás medio chiflado, que te banque tu abuela, che!

A continuación, Daniel sigue su camino hacia el baño. Héctor entra en la oficina, en la que el Jefe está conversando con la secretaria del sector. Jefe Este expediente me lo sacás enseguida, vos sabés quién anda atrás de ésto, el

que te dije, así que ponémelo arriba, ‘tamos?

Secretaria OK, Jefe, delo por hecho! Héctor, al escuchar el diálogo, dice en voz alta: Héctor Al final la gente tiene razón, uno se rompe todo para hacer las cosas bien y después

viene otro y te cambia el libreto.

Jefe Disculpe, Ud. a quién le habla. Me imagino que no tendrá intenciones de decirme a mí lo que yo tengo que hacer o dejar de hacer, verdad?

Héctor No, Jefe, diculpe, es que estoy enojado por la cantidad de trabajo atrasado que tenemos. La verdad es que no todos tiran igual y a veces uno se siente solo en el esfuerzo y dan ganas de largar todo al diablo, sabe?

Jefe Vamos, Héctor, Ud. sabe que yo lo considero un muy buen funcionario y un

ejemplo para sus compañeros, debería estar orgulloso de ser como es. Además, Ud. también sabe que cuando llegan las calificaciones las mejores son las suyas, o no?

Héctor Si, así es. Bueno, voy a seguir haciendo mi trabajo a ver si sacamos el atraso de una vez por todas.

Mientras tanto en el baño, Daniel se encuentra con otro de los integrantes de la sección y se escucha lo siguiente: Daniel Hola Carlitos, que decís che! Vos sabés que estoy con bronca con el Héctor, sabés

lo que me hizo? Me relajó todo porque dice que yo no colaboro con el laburo de la sección y lo peor que se puso a defender al Jefe, justo a ese que lo vive engrupiendo con las calificaciones para que este pobre infeliz se rompa sacando el laburo.

Carlitos

Bueno, dejalo, no te enojés. Después de todo si él es así nosotros no lo vamos a cambiar. Ese no aprende más. Ché! En otro orden de cosas, decime, arreglaste el partido para el domingo o no? Acordate qu enos falta confirmar la cancha y no si se llagamos a once.

Daniel Si no te preocupés que ua arreglé la cancha y si falta uno le podemos decir al Héctor, no te parece? (Risas de ambos)

Carlitos

Estás locos! Si ese no sabe lo que es una pelota!

SE PIDE: 1. Analizar cuáles son los valores que denotan los cuatro personajes principales de la

historia: Héctor, Daniel, el Jefe y Carlitos. 2. En función de los hechos, determinar cuál es la actitud de los cuatro frente al trabajo. 3. Ver si hay alguna situación de aprendizaje y catalogarla según las teorías respectivas. 4. En función de todas las respuestas anteriores se pide que haga la predicción del

comportamiento de cada uno de los tres funcionarios: Héctor, Daniel y Carlitos frente a la siguiente situación que sucedió al otro día del episodio relatado:

Ante una fuerte irregularidad constatada en el manejo de la Oficina, que puede desembocar en un juicio penal contra el Jefe de la misma, se le inicia un sumario al mismo y se les pide a los tres funcionarios que vayan a declarar ante el interventor, de manera de esclarecer los hechos. METODOLOGÍA: En primer lugar se deben desarrollar las preguntas 1 a 3 en grupos de 3 integrantes ( Esta etapa dura 30’) Luego se discutirá en plenaria acerca de los resultados de este primer grupo de preguntas durante otros 20’.

Por último se analizará en forma individual durante 10’ la pregunta 4 y se discutirá en plenaria durante 20’

Caso Nº 3: Fundamentos del Comportamiento Individual: Motivación. El sumario fue llevado adelante por dos interventores del Ministerio. El origen del mismo era un expediente, cuyo trámite había sido irregular. Héctor fue citado a declarar: - Yo actué de acuerdo a lo que me indicó el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una

mano, sabe? No soy de los que discuten las órdenes ni andan preguntando por ahí, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente si, lo hice yo, pero lo hice como me dijo el Jefe.

Daniel fue citado, y dijo que él no sabía nada. - Mire, yo voy y hago lo mío, no ese expediente yo no lo informé, no sé , yo no me

meto en nada, siempre pensé que podría haber algo raro y yo prefiero mantenerme al margen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que hubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yo hago lo mío y no sé nada.

Carlitos no fue citado porque en la fecha del problema estaba de licencia por estudio. El trámite del sumario se demoraba, y el Jefe entregó las calificaciones. Esa misma tarde, Daniel estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para el mate, cuando entró Carlitos: Carlitos

Viste el concurso que hicieron los de Relaciones Públicas, para el logo del Ministerio? Acá está el ganador!!!

Daniel: Buenísimo! Te felicito, che. Y pensar todo lo que te dije con eso de tu estudio de Diseño Gráfico…

Carlitos

Bueno, ya ves que algo sé del tema. Estoy tan contento! No solo es la plata, que me viene bárbaro, sino que ¡¡¡gané!!! La verdad, no pensaba ganar. Y con la calificación, y el concurso ganado, es seguro que ahora me cambian de sección. Ya no aguanto más andar poniendo sellitos en expedientes.

Daniel: Te fue bien con las calificaciones? Carlitos

Bueno, me saqué un 3, es el mínimo para pedir traslado.

En ese momento entró Héctor a la cocina. Héctor Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A mí, que jamás reclamé nada, que me

quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la sección. Al final, vos tenías razón, me engrupió con las calificaciones y después, nada.

Daniel Bueno, no te lo tomes así. A mí me puso 4 y a Carlitos 3. Héctor Pero vos sabés bien que si hubo algún problema, no fue por mi culpa. Y que querés

que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que yo. Carlitos falta más días de los que viene con el tema del estudio, y vos jamás te quedaste después de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo común…

Daniel Mirá, por lo que me pagan, yo hago mucho más de lo que tendría que hacer. Además, lo mío yo lo hago, no dirás que nunca me tuviste que sacar trabajo, no?

Héctor Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, vos en cambio llegan las 6 y

salís corriendo a marcar. Daniel Mirá no dirás que yo no colaboro y no trabajo. Vos lo que pasa es que te matás, y a

veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mirá, si con el expediente del lío no hubieras hecho nada…

Héctor Por favor! Si fuera por vos no se haría nada con ningún expediente! Realmente te parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente de contaduría? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos tiene 8!

Héctor se fue dando un portazo. Carlitos

No sé que esperaba. Este no aprende más! Pensaba que después que él admitió haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien?

Daniel Pero a mí me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compañero y no colaboro. Al final, yo me quedo acá solo por la gente, por los compañeros. No es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la gente mal, en serio.

Carlitos

Y ahora que yo me vaya, que vas a hacer? Te venís conmigo a RRPP?

Daniel Y mirá, si lo único que queda es el Héctor… Creo que me voy!!! Unos días después el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades constatadas. El nuevo Jefe se sentía muy preocupado por la situación: la moral del personal era muy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie parecía tener interés en nada y los expedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos. Se Pide: 1. Analice, de acuerdo a las teorías vistas en el curso, la motivación de Daniel, Carlitos y Héctor. 2. Si Ud. fuera el nuevo Jefe : qué medidas adoptaría para aumentar la motivación en la Sección?

Caso Nº 4: Mayoristas SRL

Mayoristas SRL distribuye diversos artículos a comercios de Montevideo y el Interior. Tradicionalmente, su estructura organizativa se basaba en dos grandes Departamentos: Montevideo e Interior, que se hacían cargo de las ventas en dichas zonas. Ambos Departamentos eran apoyados por la Sección Envíos, a cargo de la distribución de los productos. Los cambios en el mercado y la necesidad de hacer frente a la competencia creciente de una forma más efectiva obligaron a Mayoristas a realizar una profunda reestructura y la reingeniería de sus procesos básicos. La estructura tradicional fue cambiada, y los vendedores se agruparon en función de los clientes que atendían. Se creó así un Departamento de Grandes Clientes, que atendía a supermercados y grandes tiendas, y un Departamento de Minoristas, que atendía almacenes, quioscos y otros comercios pequeños. Se estableció que cada vendedor sería responsable de la elaboración de pedidos, la facturación y el envío a cada cliente. Al frente del Departamento de Grandes Clientes está Javier Alvez. Javier fue re-contratado recientemente por la empresa, y tiene gran experiencia en Ventas, ya que por 5 años fue Gerente de Ventas de una conocida firma de plaza. Tiene 38 años, es Técnico en Administración y está cursando una Licenciatura en Marketing en una universidad privada. Sus referencias son excelentes: en todos sus empleos anteriores destacan su dedicación al trabajo, su iniciativa y su buen trato con el cliente. Javier había sido funcionario de la empresa durante cuatro años, cuando era estudiante. Era muy apreciado por sus compañeros, y se había retirado de la firma para desempeñar un cargo de vendedor en otra empresa, mejor remunerado y con mayores posibilidades a futuro. Javier es casado y tiene tres hijos. Su esposa era auxiliar en el estudio jurídico que asesora a la firma, y la conoció cuando era funcionario de Cobranzas de la empresa. Actualmente, luego de recibirse de abogada, ella es socia del estudio. El regreso de Javier a la empresa causó gran alegría en sus antiguos compañeros, que comentan su inteligencia y dedicación. Sonia Pérez está al frente del Departamento de Minoristas. Sonia trabaja en la empresa desde hace 23 años, y actualmente tiene 45 años. Ingresó como Auxiliar, y gracias a sus conocimientos de dactilografía pasó a ser Secretaria del dueño de la empresa, el Sr. Miranda. Posteriormente estudió computación - es operador PC- . Su labor en la Secretaría era juzgada como muy buena por el Sr. Miranda, que agradecía que Sonia llevara su agenda, detuviera todas las llamadas dirigidas a él y tomara muchas resoluciones. Sonia es divorciada, no tiene hijos y no se le conocen muchos amigos fuera de la empresa. Sus ratos libres los dedica a su hermana y sus sobrinos, a quienes quiere como si fueran sus propios hijos, según dice. Al retirarse el Sr. Miranda y asumir su hijo Jorge la dirección de la empresa, Sonia lo apoyó decididamente. Pero el estilo de Jorge es muy diferente al de su padre: Jorge prefiere sentarse él mismo a escribir sus cartas en el computador, utiliza más el e-mail que el teléfono y ha iniciado este proceso de cambio, sobre las bases de que la gente tome el mayor número de decisiones posibles. A juicio de Jorge, una secretaria no es muy necesaria, y encontrar una nueva ubicación en la empresa para Sonia le resultó difícil. Su padre le sugirió ponerla al frente del Departamento, aprovechando que tenía una visión integral de la empresa y estaba acostumbrada a tomar decisiones.

El proceso de cambio resultó difícil para todos. Los vendedores no estaban acostumbrados a organizar los envíos, los antiguos Jefes en su mayoría se habían retirado o pasado a puestos de asesoría, las carteras de clientes de todos los vendedores cambiaron y se daban frecuentes conflictos. Un día Ángela, una de las vendedoras de Grandes clientes, se dirigió a Javier: Ángela: Javier, le quiero plantear un problema. Esta semana fui a visitar a los supermercados de Melo, y me fue muy bien, traje pedidos importantes incluso de algunos clientes nuevos. Por casualidad me encontré con García, un viejo cliente mío de la época en que yo estaba en Interior, y me dijo que ya no nos compraba más, porque con el nuevo sistema los pedidos le estaban demorando entre 10 y 15 días en llegar, el vendedor ya no lo visitaba, el trato hacia su empresa había cambiado. Me puse a conversar con él y lo convencí de que nos comprara de nuevo, le armé un pedido y lo traje. No sé como lo tomará la gente de Minoristas, porque el almacén de García no puede calificarse de gran cliente, pero tampoco podía dejarlo así y perder un cliente como si nada… Espero no haber hecho mal. Javier quedó muy preocupado: ya había recibido varios planteos similares. En todos los casos, se trataba de vendedores que antes habían actuado en Interior. Decidió plantearle a Sonia el problema, y la citó para una reunión. Sonia: Que suerte poder reunirnos un rato! Hace mucho que quería hablar contigo, pero esto es una lucha continua, no te queda tiempo ni para pensar. Pero por suerte las cosas están saliendo bien, la gente al fin está entendiendo lo que el cambio implica. Javier: Yo también quería hablar contigo hace mucho tiempo, pero es muy difícil encontrarte en tu oficina. Llego a las 9, veo que tu tarjeta de asistencia está marcada, paso por tu oficina, veo tu cartera, y luego no te encuentro hasta el mediodía, ahí ya es una locura. Sonia: Mira, yo estoy entrando a las 7, y ahí me voy directo a Envíos, lo que queda del área quedó un poco a mi cargo y tengo mucho trabajo allí, luego paso a ver en qué están los vendedores y hasta que me voy, a las 3 de la tarde, no paro. Hay días en que ni siquiera puedo salir a mediodía a comer algo, y ayer, con el tema de un cliente que quería hablar conmigo, me tuve que quedar hasta las 4. Estoy agotada, no doy más. Javier: Te entiendo, hay mucho trabajo en este momento, y con el cambio de sistema hay todavía grandes complicaciones. Precisamente te quería plantear algunos problemas que estoy detectando, y te agradecería mucho que tú estuvieras atenta a ver si no detectas problemas con mis vendedores. Sabes que hemos detectado que en Melo, en Fray Bentos y en Paso de los Toros hay algunas quejas de almacenes pequeños que dicen que los vendedores ya no los visitan, y que los pedidos se demoran. Qué sabes del tema? Sonia: Y, algunos problemas puede haber. La gente hace lo que puede, pero ahora, que no visitan a todos… Y la mayoría de la gente de Interior te la quedaste tú, a mí me quedó mucha gente de Montevideo, que mucho salir no le gusta…

Javier: Sonia, este puede ser un problema serio. Qué pasa? Has evaluado la actuación de los vendedores? Sonia: Sí, claro que la he evaluado, pero viste que no te da el tiempo para nada… Cuando veo que hay un pedido demorado voy y lo mando, pero no puedo estar en todo. Javier: Mira, mi gente ha tomado algunos pedidos de almacenes pequeños, que se quejan de no ser visitados. Te pido que por favor verifiques. Sonia: Sí, dame esos datos y lo verificaré. Esa misma tarde, Ángela hablaba con Enrique, el vendedor que debía visitar Melo, y le contaba lo ocurrido. Enrique: Mirá, Ángela, yo entiendo lo que me decís, pero no es mi culpa. A mí un mes me mandaron a Fray Bentos, al rato me cambiaron a San José, luego me dijo Sonia que mejor la ayudara en envíos y después que fuera a Melo. Así no logro conocer ningún cliente, ni nada. Y además, nosotros tenemos problema con el viático. A ustedes les dan un viático por día, y bueno vos ahí te arreglás y ves que hacés. Pero a nosotros nos piden boleta, y luego Sonia nos discute cada gasto: que si la boleta detalla tu pedido, que si invitaste o no a un café. Está obsesionada con que le invente gastos, y ¿ que querés que haga? Con lo que gano… Yo no lo hago porque soy distinto, pero sé que hay gente que le inventa de lo lindo, y ella ni protesta, y a mí me discute un café. Por lo que gano, no pienso molestarme más de lo que me molesto. Ángela: No estoy de acuerdo con lo que decís. Yo gano lo mismo que vos y que todos, pero es mi trabajo y me gusta hacerlo bien. No puedo ver que se pierda un cliente y quedarme cruzada de brazos. Si seguimos perdiendo clientes la empresa va a terminar cerrando, y quisiera saber donde conseguimos otro trabajo. Ya sé que ganamos poco, a mí muchas veces los viáticos me salvan, pero Javier nos dijo que en función del rendimiento, el año que viene van a hacer un sistema de comisiones. Enrique: Javier es otra cosa… Pensar que fue auxiliar mío, en la época que yo estaba en Cobranzas… Yo veo que él a ustedes los defiende, en todo: el viático, las licencias, y si les dijo que les van a dar comisiones, estoy seguro que se las va a conseguir. Pero Sonia da vueltas todo el día, nos prometió que nos iban a aumentar la locomoción hace tres meses y no pasó nada, nos tiene hartos con el control de gastos, y si le pedís ayuda te dice que tenés que resolver las cosas solo. Se pasa el día diciendo que la capacitación es fundamental, y Juan pidió hace seis meses para hacer el curso de Atención a Clientes, y todavía no lo autorizó. Yo trato de pasarla lo mejor posible y no preocuparme, y algún día se darán cuenta que Sonia no sirve de Jefa y la cambiarán… Ángela: Puede que tengas razón, si yo tuviera que soportar a Sonia todo el día… No te creas que Javier es un santo, mirá que nos controla y que hay que rendirle cuentas semanalmente, pero te apoya. Todos nosotros hicimos el curso de Atención a Clientes, y si precisás ayuda, te la da. Cuando tuve lío con la gente de Salto, él vino dos veces conmigo hasta que pude solucionarlo. Esa misma tarde Sonia pidió una reunión con Jorge Miranda.

Sonia: Qué suerte que me pudieras recibir! A pesar que yo me voy a las 3 y ya son casi las 5 me quedé para verte, porque tengo algunas cosas importantes que plantearte. Estoy encontrando problemas en algunos lugares con las ventas, sabes que la gente está muy desmotivada y no está actuando siempre como corresponde. Por más que uno habla, y les dice, ellos no reaccionan, y hay algunos pedidos algo demorados, un par de días. Los clientes por supuesto que se quejan, y la gente de Javier ha tomado pedidos, lo cual creo que no corresponde. Claro, hay que entender a Javier, que es muy joven y se desespera al ver los problemas, no es culpa de él, yo siempre dije que era un buen muchacho desde la época en que estaba en Cobranzas. Pero como se fue no conoce a la gente de acá, y actúa en forma precipitada. Después me llamó, y si lo hubieras escuchado… No lo podrías creer, parecía que fuera Gerente General, por poco no me manda a trabajar. Yo soy una persona muy ejecutiva, no me paso el día revisando gráficas, y realmente me molestó que viniera él, que tiene mi misma jerarquía y tiene menos experiencia que yo a darme órdenes. Te quería plantear a ti el problema porque otra vez no se lo voy a permitir. Ubíquese en la posición del Sr. Jorge Miranda. Haga un análisis y diagnóstico de la situación y luego plantee una conclusión y recomendaciones que tengan como objetivo aumentar la productividad y la satisfacción del personal de ambas reparticiones. A tal efecto, le sugerimos que analice a los dos protagonistas principales ( Javier y Sonia) en sus características individuales y condiciones de líderes. Asimismo, analice los grupos liderados por ambos en aquéllas variables que expliquen el nivel general de motivación y conflicto que presentan.

Caso Nº 51: Sector Fiscalización La historia se desarrolla en el Sector Fiscalización de un Organismo Público de nuestro país. Jorge Riestra es el Gerente del Sector y de él dependen jerárquicamente Adriana Zubía, Gerente del Departamento de Fiscalización de Empresas de Industria y Comercio y Valeria Ceriani, Gerente del Departamento de Fiscalización de Empresas Rurales. Jorge tiene 63 años, es viudo y tiene un hijo que vive en Miami y ya lo ha hecho abuelo. Ingresó a la Institución hace 35 años como auxiliar administrativo, por la recomendación de uno de sus tíos. Gracias a una serie de reestructuras funcionales, logró ascender hasta el puesto que hoy sustenta. Se caracteriza por ser una persona muy afable y simpática. Siempre se ha destacado por su gran humanidad y compañerismo. Ha sido el organizador de numerosas colectas de ayuda para compañeros que tenían algún problema y colabora con varias obras de caridad. Representa al Sector en todos los actos, festejos o eventos a los que es invitado y participa de numerosas reuniones y conferencias. En la oficina es difícil encontrarlo: su hora de llegada es incierta, su agenda se retrasa continuamente a causa de las reuniones y los expedientes se apilan en su escritorio, ya que no tiene tiempo para resolverlos. Adriana tiene 38 años; es divorciada y tiene tres hijos. Se recibió muy joven de Contadora y por sus excelentes calificaciones logró ganar un concurso e ingresar a la Organización donde en pocos años y gracias a su esfuerzo y dedicación accedió al cargo de Gerente de Departamento. Su oficina es conocida por ser la más eficiente del

1 Caso utilizado en la Primer Revisión del año 2002

organismo. También es conocida por la poca simpatía que le tienen sus subordinados, que la definen como una persona muy trabajadora y ordenada, pero exigente y autoritaria. Siempre es la primera en llegar y la última en irse. Centraliza las decisiones y es muy respetuosa de las normas. Jamás participa de las reuniones sociales que se organizan en la Oficina. Entre el trabajo y sus hijos, no le queda demasiado tiempo para sí misma. Valeria tiene 46 años, por su parte, es casada y madre de dos hijos de 5 y 8 años. También es Contadora Pública y hace 20 años que es funcionaria. Además de su empleo público, es socia de un estudio contable. Esto hace que frecuentemente se ausente para atender clientes, que reciba continuamente gente en su oficina y que esté llena de papeles: declaraciones juradas a la Impositiva, pagos al BPS y otros similares de sus clientes particulares. Sus funcionarios la admiran. Logra encontrar tiempo para ir a buscar a los niños al colegio, para hacer gimnasia, para salir y hasta para ir a la peluquería. Siempre está impecablemente arreglada y de buen humor. Muy habilidosa para seleccionar a su personal, ha logrado un equipo de trabajo eficiente que la aprecia. A su vez, se lleva muy bien con sus superiores, que aprecian su afabilidad y su capacidad para preparar informes vistosos y oportunos. Constantemente recibe propuestas de los altos mandos para incorporarse a cuanto nuevo proyecto se inicia. Los tres Gerentes tienen sus oficinas muy próximas. La relación entre ellos es muy buena y ya hace 7 años que trabajaban juntos. En el Sector, más allá de algún problema menor, reina un clima ameno y de compañerismo. Entre todos colaboran para sacar el trabajo adelante y de esta forma, el bajo rendimiento de algunos de los Gerentes no era percibido. Adriana y Valeria tienen una buena relación dentro y fuera del trabajo. Valeria suele llevar a Adriana a su casa – Adriana no tiene auto – y aconsejarla respecto a sus hijos. Ambas envían a sus hijos al mismo colegio, lo que es posible para los hijos de Adriana gracias a que Valeria habló con la Directora para que le otorgaran una beca. Hace unos meses, el Directorio del Organismo decidió nombrar al Cr. Gerardo Suárez –un exitoso y reconocido profesional del medio- como Director Técnico de la Repartición, con el cometido de reorganizarla administrativa y funcionalmente. Suárez inició un importante proceso de cambio. Su primer medida fue trasladar a Riestra a otra oficina, por “diferencias en la forma de encarar el trabajo”. Posteriormente, convocó para una reunión a las dos Contadoras. Mientras caminaban rumbo al despacho del nuevo Director, las Gerentes mantuvieron el siguiente dialogo: Adriana:¡Ay! Valeria, estoy tan nerviosa!. ¿Para qué nos querrá ver Suárez?. Valeria: Andá a saber... Será para conocernos. Como hace poco que asumió... Adriana:Por eso mismo. Mirá si nos pasa lo mismo que a Jorge. Valeria: ¡Ay! Por favor...no seas tan trágica y cambiá esa cara de susto que tenés!! En la reunión: Suárez: Me imagino que se han enterado que a partir del lunes es Sr. Riestra no será más el Gerente de Sector de Fiscalización.

Adriana:Si Contador. El ya nos lo ha comentado. Suárez: Bueno me alegro; porque ya sabrán que dada la importancia del cargo, éste no puede permanecer mucho tiempo vacante.He decidido que al finalizar el mes tomaré la decisión a favor de una de ustedes dos para ocuparlo .La selección la realizare personalmente teniendo en cuenta sus antecedentes y actual desempeño. En los días siguientes, comenzaron a notarse las repercusiones de la reunión. Valeria llegaba en hora y permanecía en la Oficina todo el día. Esto molesto a Adriana que vio peligrar su ascenso. El clima de armonía se transformó en tensión. Finalmente Adriana decidió enfrentar a Valeria, que continuaba con su aparente natural comportamiento. Adriana: Se te ve mucho por acá últimamente... Valeria: Adriana, hace varios días que te noto enojada y distante. ¿Qué te sucede? Adriana: Bueno. Ya que me lo preguntas, te lo voy a decir. Me molesta tu cambio de actitud desde la reunión con el Cr. Suárez. Antes ni se te veía por acá y cuando estabas, era para resolver problemas de algún cliente particular tuyo. No puedo entender como repentinamente te empezó a importar esta Oficina! Valeria: Me parece que tus deseos por ocupar el puesto no te dejan ver la realidad. Adriana:¡Eso no es cierto! Sabes muy bien que lo que te digo es verdad; y que como Suárez no nos conoce, estás haciendo todo esto para causarle una buena impresión sólo para que te de ese cargo. Siempre hiciste lo mismo para conseguir lo que querías. Los restantes empleados eran conscientes de la situación. Adriana estaba continuamente agresiva y de mal humor, Valeria se esforzaba en colaborar con todos. Pronto se formaron dos grupos: uno de ellos apoyaba a Valeria, previendo una situación de trabajo distendida en el futuro. El otro grupo apoyaba a Adriana, indignado por el cambio de actitud de Valeria y previendo que, de ser nombrada Gerente, pronto retomaría su anterior ritmo de trabajo. Se pide: 1.- Describa los perfiles comportamentales de las dos contadoras. (Personalidad, Actitudes, Valores, y Motivación) 2.- Indique como percibe cada una de ellas el rol de la otra en la organización antes del anuncio del nombramiento y después. 3.- Establezca las causas por la cuales se producen cambios en los comportamientos de las dos gerentes. Fundamente sus respuestas utilizando los análisis de los dos primeros puntos. 4.- Si usted fuera uno de los funcionarios del departamento, ¿en qué grupo estaría, en el que apoya a Valeria o en el que apoya a Adriana, y porqué? 5.- Si usted fuera Suárez, a quien elegiría y porqué. 6.- Cual será el comportamiento de cada una de ellas si eligen a la otra. Fundamente la respuesta utilizando las cuatro variables dependientes del Modelo de Robbins.

Caso Nº 6: “A su Salud”2 “A Su Salud” es una cooperativa de asistencia médica de Canelones. Fue fundada hace 30 años por la fusión de dos pequeñas cooperativas médicas. Actualmente cuenta con 22.000 afiliados, una sede central, donde se ubica su sanatorio y trece policlínicas descentralizadas en todo el departamento.

Ocupa a 150 funcionarios administrativos y 250 médicos. La organización está encabezada por un Directorio compuesto por 5 miembros electos cada dos años entre los médicos cooperativistas, quienes a su vez eligen al Director Técnico de la Institución. Por debajo del mismo se encuentra el Gerente General, responsable del área administrativa y financiera. Del Gerente General dependen, entre otros, el Departamento Contable, a cargo de la Sra. Luisa Olivera. De ella dependen dos subjefes: Mirta y Raquel. Luisa Olivera tiene 55 años, es casada y su esposo trabaja como cobrador de la cooperativa. Luisa completó la enseñanza secundaria y comenzó a trabajar muy joven, en una de las cooperativas que dieron origen con su fusión a la institución. Al fundarse “A su salud” logró el cargo que hoy desempeña, gracias a la confianza que le tenían muchos de los cooperativistas y sus contactos sociales más que por su capacitación técnica. Mantiene una amistad de años con todos los cooperativistas de la institución. A muchos de ellos los conoce desde que eran practicantes y recuerdan las primeras veces que fueron llamados, gracias a su recomendación, para alguna suplencia. Su antigüedad en la organización le permite actuar como una especie de historiadora de la misma: recuerda hechos pasados hace ya largo tiempo, tiene memoria de todo conflicto o problema ocurrido entre funcionarios y socios y como fue resuelto. En el Departamento Contable es respetada, ya que se conoce su influencia sobre los cooperativistas y el Directorio. Se valora asimismo su energía: es la primera en llegar y se queda hasta altas horas de la noche. No obstante, nadie tiene muy claro que es lo que realmente hace durante todo el tiempo. Continuamente recibe a socios por diversos problemas, solicita informes, busca información guardada, recibe a proveedores... pero nunca se le ha visto revisar una cuenta, un estado contable o sentarse en su escritorio a realizar alguna tarea administrativa. Incluso, no maneja la computadora y manifiesta que no piensa aprender a hacerlo “para eso tengo ahora secretaria, luego de llegar a Jefe y a mi edad no me voy a poner a teclear de vuelta en maquinitas”. Todas las tareas que se le encomiendan son rápidamente delegadas. Mirta trabaja hace 15 años en la institución. Tiene 40 años y su marido se quedó recientemente sin trabajo. Mirta comenzó a trabajar al terminar la secundaria, ya que su familia era de escasos recursos. Le hubiera gustado seguir Ciencias Económicas, pero “las cosas no se dieron”. Su primer trabajo fue como cadete en el estudio del Cr. Monetta, asesor contable externo de la institución. El fue quien le consiguió el trabajo en la cooperativa, con el ánimo de que, al disponer de un mejor salario, pudiera comenzar a estudiar. Pero ese momento coincidió con su casamiento, a su pareja mucho no le gustaba que estudiara y fuera a la Facultad de noche y al fin no lo hizo. No obstante su falta de estudios formales, se desempeña muy bien en su cargo y le gusta lo que hace. Se destaca por su dedicación al trabajo y su iniciativa. Nunca se niega a hacer

2 Caso utilizado en la Primera Revisión de 2003

una tarea, por larga o dificultosa que ésta resulte y eso la lleva a tener continuamente trabajo atrasado y montones de papeles sobre su escritorio. Sus colaboradores se quejan que quiere abarcar todos los temas y estar pendiente de todo lo que sucede en el sector, así como de su alto nivel de exigencia. “Para ella la cooperativa es su vida... no sé será que no tiene hijos – se quejaba recientemente Irene, una de las auxiliares- pero yo no estoy dispuesta a llegar a mi casa a las 8 de la noche luego de haber salidos a las 9 de la mañana. Además, me pagan por ocho horas de trabajo.” “La otra vez quería que viniera a trabajar el sábado para poner al día algo del Balance – le contestó Pedro, otro auxiliar- Ni loco, el fin de semana es para mi familia, pero tendrías que ver como se puso.” En varias oportunidades se le ha escuchado decir que se siente agotada de tanto trabajo; pero hace años que no toma licencia. “Imposible ahora! – le contesta al jefe de Personal cada vez que le recuerda la necesidad de fijar su descanso- Yo no puedo irme a mi casa a tomar mate si acá quedan cosas por hacer. Si nosotros no tenemos el atraso en los sueldos que tiene todo el sector mutual, es gracias a una administración financiera cuidadosa y al compromiso que todos sentimos. Tendríamos que agradecer todos los días el privilegio de trabajar en esta organización!” Tiene un carácter muy fuerte y su vía de comunicación con los demás – excepto con Luisa, su Jefa- es a través de gritos y órdenes. Su relación con Luisa es de respeto: es su Jefa. A su vez, Luisa aprecia su buena disposición para hacerse cargo de las tareas que continuamente le encomienda. Las diferencias de carácter entre ambas son notorias y los empelados juegan bromas respecto a que pasaría si la Jefa fuera Mirta en lugar de Luisa. El Departamento Contable no tiene una estructura interna definida. Sus funcionarios se ocupan de realizar gestiones de cobranzas de convenios, pagos, trámites bancarios, registraciones contables e incluso son quienes atienden las llamadas telefónicas. Esto deriva con frecuencia en superposición de tareas y en que se cambien las consignas de trabajo sobre la marcha. Asimismo, la capacitación formal del personal es baja: los pocos estudiantes de Ciencias Económicas que ingresaron como auxiliares rápidamente renunciaron o fueron trasladados a otras tareas. El Gerente General, gran amigo de Luisa, anunció su próxima jubilación. A su vez, la posibilidad de obtener un crédito a través del BID implica la realización de un proyecto complejo. Para los integrantes del Directorio, resultaba claro que Luisa no podía desarrollar el proyecto en forma adecuada, por carecer de la capacitación formal necesaria. Dos de ellos comentaron, en la puerta de un consultorio, que la persona más indicada para resolver el tema era el Cr. Monetta, asesor de la empresa. Otro comentó a una enfermera que debía reunirse con el Cr. Monetta en su estudio y otro solicitó su teléfono. Muy pronto, en corrillos se comentaba que pensaban ofrecerle al contador la Gerencia General.

“Qué disgusto para Luisa! Estoy seguro que se juega a ser Gerente durante unos años y luego jubilarse. Le mejoraría mucho la jubilación” “Luisa ya se siente Gerente. Fijate, nunca se presentó como Jefe del Departamento Contable sino como Gerente Administrativo. Ahora lo dejó en “Gerente” a secas. Me extraña que no se haya cambiado ya de oficina.” “Empezó a ir a las reuniones del Directorio, por eso dicen que el Dr. Aldabe tuvo que ir a ver al Cr. al estudio, porque ella no podía estar presente cuando le ofrecieran el cargo” Ni Luisa ni los miembros del Directorio efectuaron comentario alguno. Todos notaron, también, que el carácter de Mirta mejoró esos días. Se la veía, como siempre, muy tensa y trabajando visiblemente, pero, cosa curiosa... de buen humor. Un lunes el Cr. Monetta llegó temprano, acompañado del Dr. Aldabe, Presidente de la Institución y de una joven. Presentó a la joven como “Cra Cecilia Borges” e informó que comenzaría a trabajar en la cooperativa. Mirta sonrió y agradeció la ayuda que se le brindaba: “Justo ahora con el proyecto, viene muy bien un contador que ayude un poco... Además Luisa cada vez está más ocupada, luego de la renuncia del Gerente! ¿Cuándo anunciarán al nuevo Gerente, Dr?” “De eso se trata un poco- contestó el Cr. Monetta- La Cra. Borges no viene a realizar tareas contables, sino a participar en la reorganización de la empresa. Cecilia tiene mucha experiencia en Organización y Sistemas Tras mucho pensar, el Directorio decidió que, antes de nombrar un nuevo Gerente, era necesario establecer cuál sería la mejor estructura para apoyarlo. La idea es profesionalizar la gestión y nadie mejor que Cecilia para lograrlo” Cecilia tiene 35 años, es divorciada y con una hija pequeña. Aparenta menos edad de la que tiene y su buen carácter y afabilidad implicaron que naturalmente se relacionara muy bien con el personal, especialmente con los más jóvenes. En su primer día en la institución solicitó que la acompañaran a recorrer la misma y se presentó a todos como “Cecilia, de Organización y Sistemas”. Comenzó a efectuar un relevamiento muy cuidadoso de la organización, analizó actividades y tareas, distribución interna del trabajo y características del sistema de información. Explicó que realmente no necesitaba un escritorio “prefiero moverme por la empresa... así la conozco mejor” y tampoco aceptó tener una computadora “llevo mi escritorio a cuestas... con mi notebook hago todo directamente”. A los pocos días de su ingreso, Luisa la citó a una reunión “a puertas cerradas” según le informó. “Mira, Cecilia, quiero darte un par de consejos... como una madre, sabés, tenés edad para ser mi hija. A mi me encanta que estés para todos lados con esa maquinita tuya, pero a veces interrumpís a la gente y eso no cae bien. A ti no te lo van a decir, claro, pero luego la gente habla y eso no te hace bien, si pensás seguir con tu trabajo acá. Dado que sos funcionaria – estás en la planilla de trabajo- lo mejor es que canalices todo a través mío, o incluso, de Mirta. Nosotras incluso podemos ahorrarte muchísimo

tiempo: la mayor parte de las cosas que andás por ahí preguntando yo las sé de maravillas!”. “Gracias, Luisa! Aprecio mucho su ayuda, pero para poder desarrollar bien mi trabajo necesito realizar el relevamiento personalmente.” “Pero, Cecilia, como funcionaria deberías respetar las normas.” “Eh... bueno, Luisa, yo no soy una funcionaria, soy una profesional consultora de la empresa. Estoy en la planilla de trabajo por un problema mío, porque este año declaré no ejercicio independiente en la Caja “ “Bueno, yo te quiero ayudar, pero veo que no entendés” Se solicita:

1. Analizar las variables del nivel individual (personalidad, valores, actitudes y motivación) para Luisa y Mirta

2. Analizar el estilo de liderazgo de Luisa y Mirta según Blake y Mouton. 3. Explicar como perciben Mirta y Luisa la situación que se genera:

a) al quedar vacante el cargo de Gerente General b) al ser contratada Cecilia

4. Era predecible el surgimiento de un conflicto entre Luisa y Cecilia? En que etapa está el mismo?

5. Prediga el comportamiento de Luisa según las cuatro variables independientes del modelo de Robbins luego de la conversación con Cecilia.

Caso Nº 7: Naranjito S.A.3 En 1945, cuando los hermanos Eduardo y Francisco Coudet iniciaron sus actividades comerciales estaban muy lejos de imaginar que habían fundado una empresa destinada a crecer y a afianzarse como el primer productor y exportador de cítricos frescos del Uruguay. Con 5.000 hectáreas netas propias de plantaciones en producción, ha conquistado mercados como la Unión Europea y Canadá. Eduardo y Francisco nacieron en Salto en el seno de una familia humilde y comenzaron a plantar productos cítricos en un pequeño campo que habían heredado y a venderlos en ferias locales. Francisco se casó en 1940 con Josefina y no tuvieron hijos. Eduardo se casó con Mabel y tuvo tres hijos, Enzo, Ramón y Ariel, quienes se vieron obligados a integrarse a temprana edad en las actividades de la empresa a causa de los problemas económicos de la familia.

La empresa comenzó a crecer, en gran medida gracias a Enzo, que a los 18 años se radicó en Montevideo con el fin de incrementar las ventas de la empresa. Los otros hermanos se quedaron en Salto dedicados a la producción y al procesamiento de las frutas.

Enzo no terminó sus estudios secundarios, pero poseía una gran capacidad innata para los negocios. Esto, unido a su espíritu perseverante y luchador posibilitaron que Naranjita comenzara a crecer y desarrollarse. Muy joven se casó y tuvo tres hijos: Hugo, César y Dalma, que con el correr del tiempo se incorporaron a la empresa. Lo mismo sucedió con los hijos de sus hermanos, quienes siguieron trabajando en Salto en las tareas de producción. Al fallecer su padre, Enzo y sus hermanos se hicieron cargo de la empresa, que creció hasta lograr su actual dimensión económica. Actualmente la empresa tiene 400 jornaleros dedicados a la cosecha y mantenimiento de las quintas y 200 empleados administrativos. La situación económica de sus hijos fue muy diferente a la que vivieron ellos en su juventud. Pudieron darles a sus hijos una buena educación y a la vez les inculcaron hábitos de trabajo se preocuparon por seguir los lineamientos tradicionales que su padre les habían inculcado. Esto implicaba dedicarse a la producción y esforzarse continuamente sin desatender las necesidades del personal, ya que eran conscientes de que la única manera de progresar era mantener a los empleados contentos. Su padre solía decir: “somos lo que somos por nuestra gente”. Esta preocupación por la gente se veía reflejada en el cariño que los empleados sentían hacia sus patrones. El trato entre ambos era informal y se extendía fuera del ámbito laboral. Naranjita permitía el ingreso de familiares de empleados, favorecía la capacitación de los mismos y trataba en todo momento de mantener “el espíritu de familia”.

3 Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2002

Hace seis meses en una reunión de directorio ocurrió un hecho trascendente en la vida de Naranjita. En la misma se hallaban presentes Enzo y sus dos hermanos, que habían venido de Salto, así como todos los hijos de éstos que trabajaban en la empresa. Enzo (Presidente del Directorio): Como todos Uds. bien saben mis hermanos y yo hemos pasado nuestra vida dedicados a esta empresa, al igual que hicieron nuestros padres. Nosotros creemos que es hora de dar un paso al costado y dejar que Uds. tomen el mando. Esta decisión la hemos discutido en varias oportunidades y creemos que es hora de hacerla efectiva. Ramón: Estamos convencidos de que Uds. podrán llevar la tarea adelante de la mejor manera ya que hace un largo tiempo están trabajando junto a nosotros en las diversas areas de la empresa y conocen perfectamente cada rincón de la empresa. Ariel: Hemos decidido que sea Hugo quien ocupe el cargo dejado por Enzo, debido a su trayectoria y dedicación a la empresa. Hugo: Me siento orgulloso y estoy convencido de que no los voy a defraudar. De aquí en adelante, más que nunca voy a volcar todas mis fuerzas para que esta empresa que tanto queremos crezca cada día más y logre ser la número uno del Mercosur. Así la empresa quedó dividida en tres areas: Producción, dirigida por Nicolás (hijo de Ariel), Planta Industrial dirigida por Gastón (hijo de Ramón) y Comercial, dirigida por Hugo. De esta forma cada uno seguía con las actividades que habían desarrollado junto a su padre. Hugo tiene 30 años, es divorciado y no tiene hijos. Se recibió de Contador hace 6 años y luego realizó un postgrado en Comercio Exterior. Comenzó a trabajar en la empresa a los 18 años junto a su padre, quién lo instruyó en el conocimiento del negocio. Sus amigos siempre lo tildaron de adicto al trabajo ya que cuando lo invitaban a salir contestaba “No... me tengo que levantar temprano”. Al principio realizaba tareas rutinarias, pero la seriedad que demostró para encarar los negocios, el dinamismo y la capacidad de ir generando los cambios necesarios en los sistemas de comercialización, hicieron que fuera ascendiendo rapidamente en la escala jerárquica, algo con lo que el siempre soñó. Gastón tiene 28 años, es casado y tiene 2 hijos. Es técnico agrario. Disfruta juntándose con amigos en asados con guitarreadas y partidas de truco. Cuando niño visitaba la planta junto a su padre y era conocido entre los empleados por sus travesuras. Él sabía que algún día estaría al frente de la planta. Hoy en día disfruta mucho de su trabajo en la planta, y está gran parte del tiempo en contacto con los trabajadores atendiendo sus necesidades e inquietudes. Presta especial atención al proceso desde que la fruta ingresa a la planta hasta que es envasada sin descuidar ningún detalle. Hace dos meses una importante empresa multinacional dedicada a la producción y exportación de limón vino al país y le ofreció a Hugo comprar el 50% del paquete accionario de Naranjita. Hugo conocía el prestigio de esta empresa y consideraba que era una oportunidad que no se podía dejar pasar, ya que permitiría a Naranjita tener nuevos contactos comerciales y mayor volumen de exportaciones.

Debido a esto Hugo consideró oportuno viajar a Salto para charlar acerca de la propuesta con Gastón, ya que Nicolás se encontraba en un viaje de negocios. Hugo: Gastón, como te conté por teléfono, tuve una propuesta de una empresa argentina para comprar parte del paquete accionario de Naranjita que creo no podemos dejar pasar. Gastón: Suena interesante, pero contame un poco más acerca de la misma. Esta clase de propuestas hay que tomarlas con pinzas. Hugo: Mirá, la oferta es por la cantidad que te conté, pero tenemos un plazo para decidirnos de un mes. Además me pareció gente seria y profesional. A pesar de la crisis les va muy bien, ya que son gente muy competitiva. Su gerentes son verdaderamente profesionales, no como nosotros. Y si vieras su planta! Nada que ver con la nuestra. Todos los procedimientos estrictamente regulados. Nos vendría bien aprender un poco de su forma de hacer las cosas. Gastón: ¿Qué cambios harían en la empresa? ¿Qué condiciones ponen? ¿ Estás seguro que son serios? ¿No querrán después sacrnos del directorio? Mirá que hay mucho charlatán suelto por ahí. Hugo: Me dijeron que estarían dispuestos a invertir buena plata en maquinaria lo que sin duda mejoraría nuestra productividad y venderíamos mucho más que ahora. Además tienen contactos con las principales cadenas de supermercados de Europa, como Sainsbury de Inglaterra y Carrefour de España. Gastón: ¿Y qué va a pasar con el personal? ¿Te comentaron algo? Hugo: No estoy seguro, pero supongo que al traer nuevas maquinas alguna reducción de personal va a haber; acordate que la cosa está difícil y hoy por hoy los números mandan. Para entrar al mercado de mayor nivel debemos certificarnos en calidad, eso ya te lo he comentado varias veces y eso implica racionalizar procedimientos. Tenemos que dejar de ser tan paternalistas y hacer a un lado a quien no sirve. Gastón: Pará, che, que te pensas!! Acá hay gente que tiene familia y trabaja con nosotros hace años. No podemos de un día para el otro dejarlos en la calle. En la empresa nunca se tomó una decisión como esa. Hugo: Yo sé que no, pero las cosas ya no son como antes. Si queremos estar a la vanguardia no podemos ponernos a pensar en las necesidades de cada uno. La empresa necesita crecer y tecnificarse, prestar una mayor atención a los resultados y competir. La tradición no puede ser una carga. Gastón: Mirá Hugo, no pensé que fueras capaz de llegar a este extremo. Desde que te nombraron Presidente del Directorio se te subieron los humos a la cabeza! Hugo: Bueno, no sé, cuando vuelva Nicolás lo hablamos...

Pronto, entre los empleados se corrió un rumor acerca de la charla entre Hugo y Gastón. Al respecto se escuchaban diálogos como el siguiente: A: Che, ¿ escuchaste algo de unos porteños que iban a entrar en la empresa? B: Mi mujer se encontró en la feria con Elena, la hermana de Luis el que es asistente de marketing y le dijo que unos chilenos venían a quedarse con todo. Lo que es seguro es que nos rajan a todos. C: A mi me dijo el de Producción que es una compañía grande, una multinacional. Se quedarían los más capacitados Se solicita: Segunda Revisión: A partir del análisis completo de las variables personales, grupales y organizacionales de Naranjita S.A, indique cuál sería el efecto de una fusión con la empresa argentina sobre las cuatro variables dependientes del modelo.

Caso Nº 8: Grupo Logístico de Sears Roebuck & Co.4 Gus Pagonis y el Grupo Logístico de Sears .- Caso adaptado del libro “Administración Estratégica: conceptos y casos” Arthur A. Thompson y A.J. Strickland Antecedentes de Sears Sears. Roebuck & Co. Es una empresa norteamericana con más de 150 años de antigüedad. Hasta la década del 80, fue la primer empresa minorista del país. A mediados de los 80, sus ingresos netos decayeron abruptamente hasta que en 1992 perdió el liderazgo del comercio minorista frente a Kmart5. Sears contaba para ese momento con una compleja estructura administrativa, que implicaba un costo de administración y venta del 30% de sus gastos totales. Las actividades logísticas se desarrollaban en forma interna a cada departamento, mediante complejos procedimientos de trabajo que debían cumplirse en forma estricta. Algunas de las líneas de negocio de la empresa se desarrollaban en la misma forma desde hacía más de 100 años. Representaban un símbolo que, a pesar de las fuertes pérdidas que implicaban, eran fuertemente apreciados por todos los empleados6. La coordinación se efectuaba básicamente a través de procedimientos estandarizados y por vías formales. De acuerdo a algunos de los empleados, el grado de trabajo en equipo era bajo, cada uno defendía los intereses de su propia unidad funcional o su propia línea de negocios. En 1992 la situación se hizo crítica y al retirarse su Presidente, se nombró a Arthur Martínez, ejecutivo de Saks 5th.Ave7, como nuevo Presidente. Arthur Martínez Al asumir su cargo, declaró: “La situación de la empresa es crítica y debemos hacer en un año lo que otros han hecho en 10. La empresa arrastra su tradición y no se ha decidido entre sus diversas líneas de producto. Una empresa que no tiene un objetivo claro es una empresa que tiende a desaparecer” Durante el primer año, efectuó una reestructura que implicó la clausura de más de 100 sucursales que mostraban un bajo desempeño, eliminó líneas de negocio completas (entre ellas, el catálogo de venta por correo) y adoptó una serie de medidas comerciales tendientes a cambiar la imagen de la empresa. En lo interno, no vaciló en cambiar el equipo gerencial dejando de lado a antiguos funcionarios que no aprobaban los cambios efectuados. Con el fin de cambiar la cultura organizacional de la firma, contrató una empresa externa como “cazatalentos” procurando identificar personas que trabajaran en otras compañías y se adaptaran al perfil deseado. En especial, manifestó que los aspectos logísticos y de distribución resultaban claves para una mejora sensible en el desempeño

4 Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2001 5 Cadena de supermercados norteamericana, que luego perdería su liderazgo frente a Wal-mart 6 A vía de ejemplo, el catálogo de venta por correo y la compleja estructura de oficinas de su edificio principal. 7 Empresa norteamericana de venta minorista sumamente exitosa.

y planteó la contratación de un experto en logística. La empresa consultora le ofreció contratar a Gus Pagonis. Gus Pagonis Gus Pagonis no se propuso realizar una carrera militar. A pesar de haberse enrolado en el Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva, lo que realmente deseaba era trabajar en la compañía naviera de uno de sus primos. Sin embargo, antes que fuera posible su incorporación a la empresa la misma dejó de operar y él se encontró con un título universitario en logística – y sin empleo. Solicitó entonces un cargo en el ejército profesional, que obtuvo, y se dedicó de lleno a la carrera militar. No obstante, unos años después de su incorporación al ejército, interrumpió su carrera para obtener un Master en Administración de empresas, con especialización en logística y en investigación de operaciones. Se reincorporó al servicio y rápidamente ascendió. Por su actuación en Vietnam obtuvo numerosas condecoraciones, incluyendo la Medalla de Honor del Ejército. En 1990 se le asignó la que sería la misión más difícil de su carrera: organizar el abastecimiento y la logística para el caso que EEUU decidiera invadir Irak. Su éxito fue una de las claves de la victoria y se le asignó la que sería su última misión, como Comandante General de la 21va. Unidad Militar, en Alemania. Cuando anunció que pensaba retirarse del ejército, numerosas compañías le ofrecieron trabajo y él aceptó la propuesta de Sears. La reacción en Sears Los comentarios en Sears pronto se hicieron oír, principalmente por parte de los ejecutivos más antiguos: “Que puede aportar un general retirado del ejército, de 52 años, a nuestra organización? No la conoce y su forma de mando seguramente es distinta a la nuestra” “Acaso proveer de tanques y municiones a los soldados se parece en algo a trasladar ropa para nuestros consumidores??” “No podrá controlar los costos. Está habituado a que en el Estado se gasta y luego el pueblo aporta, no tiene la mentalidad necesaria para manejarse en una empresa” “Un general tiene, por definición, un estilo autocrático. Con él será imposible trabajar en equipo” Las medidas adoptadas Inmediatamente luego de asumir, Pagonis comunicó a todos cuál era su visión de Sears. En lo administrativo, planteó un paquete de medidas para reducir rápidamente costos de operación y efectuó una profunda reestructura de las operaciones logísticas que implicó la creación del Grupo Logístico de Sears, a cargo de las operaciones. A dicho grupo le planteó cual creía él debía ser la estructura para el liderazgo:

1. Laboratorios para delegar y exigir 2. Conócete a ti mismo

3. Preséntate a ti mismo 4. Conoce la misión 5. Desarrolla a tus subordinados 6. Desarrolla tus herramientas 7. Aplica tus herramientas 8. Reedúcate a ti mismo 9. Personaliza el sistema.

Para resumir la esencia de un buen liderazgo, citaba a Lao-tse: “ Un líder es mejor cuando las personas apenas saben de su existencia, no tan bueno cuando las personas lo obedecen y aclaman, peor cuando lo menosprecian. Pero de un buen líder que habla poco, cuando su trabajo ha concluido y ha satisfecho su propósito, ellos dirán: fuimos nosotros lo que lo hicimos” Redactó la misión del Grupo, en coordinación con la misión institucional. Y planteó algunos cambios importantes. En lo que refiere a comunicaciones, deseaba estar enterado de “todas las cosas independientemente de que se tratara”. Para esto instrumentó las siguientes técnicas: ü Tres aspectos positivos y tres negativos en todos los reportes. Pero agregando que

“pienso que es de poca utilidad mencionarle a alguien que tiene problemas si a su vez no se le da una vía para solucionarlos”

ü Sesiones de detección, que permitían a empleados de todos los niveles expresar sus preocupaciones

ü Tarjetas 3x5, que podían enviarse por correo electrónico o escribirse a mano, en las que se remitían los problemas, en el momento que surgiese, a él y a los supervisores. Eran contestadas (también en forma manuscrita) de inmediato.

ü Visitas a los departamentos, en las que se conversaba informalmente con todos los empleados, al menos una vez al mes.

ü Reuniones formales, con un estricto cronograma, orden del día y un alto grado de desacuerdo, ya que no existían reuniones preparatorias ni juntas secundarias. Pero, “nadie puede decir que se ha retirado frustrado. Nadie preparó las cosas antes, los desacuerdos se resuelven en forma productiva en el momento que surgen”

Su objetivo era constituir un ambiente de apoyo al liderazgo en el que se centralizara el mando pero se descentralizara la ejecución. Se controlaban así los procesos, pero no las decisiones. Se solicita: 1. Analice las variables del nivel individual de Gus Pagonis 2. Analice su estilo de liderazgo y sus fuentes de poder 3. Analice la forma de comunicarse con su gente. 4. Analice la cultura organizacional de la empresa antes de la llegada de Pagonis 5. Explique en que etapa del proceso de cambio se encuentra la empresa al momento y

analice: a)Como cree Ud. que llevará a cabo Pagonis el proceso de cambio b) Si se producirán conflictos, por que causales y con quienes c) Como se resolverán dichos conflictos

6. Describa, utilizando las cuatro variables dependientes del modelo de Robbins, cómo será el comportamiento de la gente en la organización, una vez procesado el cambio.

Caso Nº 9: Sección “Cajas y Gestión de Deudores”8 Este caso se desarrolla en una empresa pública, en la Sección “Cajas y Gestión de Deudores”. La Jefa de la Sección es Irene: Irene tiene 35 años, soltera y sin hijos. Ingresó como funcionaria presupuestada hace 10 años, para desempeñar tareas ingresando las cobranzas. Es una persona reconocida por su dedicación, responsabilidad y compromiso con el correcto funcionamiento del sector. Un año atrás, luego del traslado del Jefe de la Sección por motivos personales, el Director de División le asignó a Irene las tareas propias de la jefatura, pero sin designarla formalmente, para lo cual se requiere un concurso. No tiene formación universitaria ni se ha capacitado. Asimismo, es consciente que no tiene una visión global de la Sección. No obstante, sus compañeros la aprecian y está segura la apoyarán en lo que pueda. El nombramiento le causó una gran satisfacción, por el aumento salarial que implicaba y porque el Director manifestó que su relacionamiento era muy bueno con todo el sector. El ambiente de la Sección siempre ha sido bueno: el anterior Jefe impuso la costumbre de celebrar los cumpleaños, aniversarios y otras fechas, lo que implicaba que todos los meses hubieran por lo menos dos reuniones de la Sección, que se realizaban a la hora del almuerzo y para las cuales todos aportaban algo. El ritmo de trabajo, a juicio de Irene, no era malo, si bien era consciente que algunos compañeros se descansaban bastante. Las cosas estaban siempre aceptablemente en fecha y en razonable orden, a pesar de lo cual la gente de Auditoría Interna le hacía la vida imposible al anterior Jefe.

- Siempre tratando de encontrar algo! – solía quejarse- Mirá, acá cuatro boletas de gastos rechazadas porque no aparece claro el número de funcionario autorizante... bueno, esta no lo tiene... pero igual, siempre están molestando con algún papel. Uno no puede estar en todo!

La Sección tuvo varias observaciones de Auditoría porque los informes, si bien se presentaban en fecha, contenían omisiones y errores y, asimismo, revelaban escaso cumplimiento de los procedimientos. Cuando Irene fue nombrada, los compañeros se tranquilizaron, porque habían corrido rumores que vendría un Jefe “de afuera”. Los compañeros comentaron:

- Irene, que suerte, me alegro por ti! Aunque no tengas cargos aunque sea cobrarás la compensación! Con tu primer compensación, lo siento querida pero tendrás que invitar con masitas a todos...

- Contigo las cosas van a seguir como siempre... este es un buen lugar para trabajar, tranquilo, con muy buen ambiente, buenos compañeros.

- Me daba miedo que viniera algún contador de esos que se fijan en todo y se llevan mal con todo el mundo! Como pobre gente de pagos, les vino de jefe ese Cr. Márquez y sumarió a dos compañeros...Primera vez en la historia que hay un sumario de ese tipo, de no creer.

8 Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2004 de la Escuela de Administración.

Irene aplicó toda su energía a mantener el buen ambiente de trabajo y a lograr entregar todo en fecha. Esto último le costó gran esfuerzo y hubo días que se quedó hasta tres y cuatro horas luego de su turno de trabajo, tanto por su falta de conocimiento de algunos temas como por la necesidad de poner al día algunos trabajos atrasados. Hace un par de meses ingresaron a la Sección dos funcionarios contratados, con un régimen de pasantía. Este régimen implica condiciones de trabajo muy diferentes a las de los funcionarios presupuestados de la Sección. Trabajan en promedio 10 horas diarias de las cuales se les computa 9 y ½ (la media hora de descanso no se computa como trabajada) y las horas extras se computan como simples, tampoco perciben el pago de productividad, quebrantos de caja, la cuota de 2 mutualistas, ni otros beneficios. Por el contrario, los funcionarios presupuestados trabajan 7 horas y media y se les paga 8 – la media hora de descanso es paga-, las horas extras, a la sola firma del jefe se computan como dobles, cobran un plus por productividad si no tienen llegadas tarde o inasistencias injustificadas. Los contratados trabajan en régimen de jornalero, por lo tanto si faltan por cualquier motivo se les descuenta el jornal, no tienen licencia médica y tampoco tienen la tolerancia de 1 hora al mes en llegadas tarde que si tienen los funcionarios por lo que si llegan 1 minuto tarde se les descuenta la primera vez 15’ de sueldo, la segunda vez ½ hora, la tercera vez 1 hora y la cuarta vez se los suspende. Los dos funcionarios contratados son Claudia y Juan. JUAN: Tiene 21 años, es soltero sin hijos y vive con sus padres. Es estudiante de tercer año Ciencias Económicas, con excelentes calificaciones y tiene también formación en computación. Gracias a su formación, realiza trabajos en forma independiente para varias empresas y, con dos amigos, pudo una pequeña empresa vinculada a los negocios electrónicos que ha dado buenos resultados. Cuando termine la carrera, tiene pensado irse de viaje con el Grupo de Viaje y luego obtener una beca para realizar una maestría en el exterior, en el área de marketing, que le interesa. Juan se entusiasmó mucho con la posibilidad de realizar una pasantía, aunque el sueldo es bajo. A sus padres les explicó:

- El sueldo es una miseria... pero con lo que gano por la empresa y algún trabajito que pienso seguir haciendo me va a dar igual... además digo yo que ustedes vana seguir ayudando a su pobre hijo, no? El trabajo me interesa por varias razones: primero me da una experiencia laboral válida para ingresar como docente en alguna cátedra... los negocios independientes o pasar cosas al PC me dan buena plata pero no cuentan como antecedentes. Además, es una pasantía coordinada por la Universidad, me queda como antecedente. Y si uno el ser docente, la pasantía, además del trabajo voluntario que hago en la parroquia y mis notas, creo que soy el perfil ideal de la Fundación Fullbright!

- Hijo, claro que te ayudaremos! Pero a los dos nos preocupa que te canses demasiado: los estudios, lo que haces en la parroquia, este trabajo... ¡es mucho! Nosotros te ayudaremos a pagar la Universidad.

- No me voy a cansar, me voy a organizar y el tiempo me dará para todo. Además ya les dije, no quiero ir a cualquier Universidad, quiero Harvard o Berkeley y para esas, si no es con el apoyo de una fundación no entro.

Juan tiene un ausentismo alto debido a los periodos de revisiones dado que para él “primero está la carrera”, también tiende a llegar justo sobre la hora de entrada o unos minutos tarde. Su escritorio parece una muralla de biblioratos de información de años anteriores. Siempre está haciendo algo con “toda esa información” y sus compañeros le hacen bromas porque cuando está trabajando esta con una cara muy seria y concentrada. No participa en las reuniones de la oficina ( “Están locos! Ponerme a tomar el té! Me atraso! – les dijo cuando fue invitado) Cuando Juan ingresó Irene le explicó brevemente lo que debía realizar, sin entrar en detalles. Su tarea se vinculaba a la realización de conciliaciones, estaba atrasado y desorganizado. Juan tomó esto como un desafío: revisó y reorganizó toda la información de los últimos años pudo entender los procedimientos a hacerse y poner al día los procesos. En este análisis detectó que los procedimientos habían tenido muchos errores significativos en el pasado dado que la anterior funcionaria que realizaba esas tareas era quien también controlaba el trabajo. Cuando detectó esas inconsistencias informó directamente a Auditoría Interna. Irene fue citada por el Auditor y logró salir del paso gracias a que su nombramiento era reciente. Muy disgustada, llamó a Juan.

- Juan, no podés hacerme eso! Me citó el Auditor, casi me muero, yo no sabía nada de nada...

- Pero Irene, la orden es avisar a Auditoría... el manual de procedimientos, que tuve que pedir directamente en la oficina de personal porque tu no lo encontrabas, dice eso. No veo por que te enojás

- Me enojo porque no me avisaste, porque no te integrás al equipo, porque ni sos capaz de saludar cuando llegás. Acá siempre se trabajó distinto, somos un grupo de compañeros. Vos sos joven, pero si querés quedarte a trabajar acá, te va a ser muy difícil con esa actitud. No podés quemar a los compañeros con el Auditor. Yo me salvé, pero a la pobre Sofía no se si no la van a sancionar.

- La pobre Sofía no fue capaz de explicarme como se hacía el trabajo, tenía un atraso de meses y el desorden más grande que he visto en mi vida.

- Pero es una buena funcionaria, una madre de familia, cumple su horario... - Yo no digo que sea mala, lo que digo es que el trabajo es un desastre. Y

solamente me limité a cumplir con lo que tengo que hacer. A partir de ese momento, Juan prácticamente ignoraba a Irene, dirigiéndole la palabra solamente cuando era estrictamente necesario. Hace dos días, el Auditor Interno del organismo inició una revisión integral de todos los procedimientos y registros de la Sección.

Se solicita:

1. Analizar las variables personales y el estilo de liderazgo de Juan e Irene 2. Analizar la cultura organizacional de la Sección “Cajas y Gestión de Deudores” 3. Cree Ud. que pueden aparecer subculturas de carácter fuerte en dicha Sección?

Justifique su respuesta. 4. Entre Juan e Irene ha surgido un conflicto:

a) Era previsible que el mismo surgiera? b) En que etapa se encuentra dicho conflicto y por qué razón? c) El mismo resultará funcional o disfuncional para la organización?

5. Si la auditoría iniciada encuentra irregularidades que ameriten una sanción sobre Irene o sobre Juan, ¿cuál será el impacto sobre las variables dependientes de cada uno?

Caso Nº 10: Coca Cola9

Este caso fue adaptado del libro “Administración y Estrategia” de Hermida. Robert Woodruff fue quien transformó a Coca Cola en una gran empresa y en un símbolo de la cultura norteamericana. Robert nació en Georgia (USA) en 1889, en una familia acaudalada, ya que su abuelo había hecho una gran fortuna. Luego de recibirse en la Academia Militar de Georgia su padre lo obligó a ir al Emory College, una prestigiosa institución universitaria. Pero la vida académica no era para él y abandonó sus estudios al año. Obtuvo un empleo en una fundición, luego pasó a vender extinguidores y luego ingresó como vendedor en la empresa de su padre, pero fue despedido al poco tiempo por intentar cambiar los carros tirados por caballos por camiones. El dueño de la fábrica de camiones vio su talento y lo contrató. En pocos años se convertiría en el mejor vendedor de camiones del país. En 1919 compró la Coca cola, que entonces facturaba unos 24 millones de dólares al año. En 1984, fin de su gestión, había operado un aumento del 33700% en las ventas y del 12600% en las ganancias de la firma. Woodruff fue un millonario casi desconocido para el público, si bien era uno de los hombres más poderosos de los Estados Unidos. Manejaba su imperio desde su espaciosa oficina, con una presencia sólida pero invisible. Se supo rodear de un grupo de colaboradores con fuerte personalidad, que no aceptaban órdenes de nadie y le respondían con total lealtad. Dominaba la compañía con la fuerza de su personalidad y su incansable energía, delegando funciones en su selecto grupo de colaboradores. En su cumpleaños número 70, sus colaboradores estaban reunidos en su oficina, haciendo chistes en medio de un clima festivo. Uno de los miembros del grupo dio un discurso que refleja el motor detrás de su obra: “Esta fiesta está mal organizada. Tendría que se en honor nuestro y no de Woodruff. Somos nosotros los que hemos sobrevivido. Hoy hay docenas de nosotros aquí, pero somos solamente los casos ambulatorios, los heridos que aún podemos seguir

9 Caso utilizado en la Segunda Revisión de 1998

caminando. Legiones de nosotros bajo su mando hemos vivido vidas saqueadas, corriendo detrás de barcos, ómnibus, aviones y trenes, saltando en respuesta a sus campanazos, timbrazos o bramidos, cantando nuestra letanía sin fin: “sí señor, sí seños, así es señor, como Ud. diga señor.” Arrancando a nuestros hijos fuera de los colegios, arrastrando a nuestras familias alrededor del país, haciendo todo lo que no resulta natural, Nunca fu nada suficientemente duro para nosotros. Es por eso que opino que esta fiesta debería ser en nuestro honor, en reconocimiento por nuestras cicatrices, moretones y lastimaduras.” Cuentan que Woodruff se unió a la carcajada general. Ver florecer su imperio y extender sus bordes sin límites era el único tipo de recompensa que necesitaba. La recompensa pública jamás la buscó. Nunca quiso publicidad. Decía: “Mi trabajo es vender coca Cola, asegurarme que la mayor cantidad de gente pueda disfrutarla. No soy un visionario, un oráculo o un filósofo y dudo que mis opiniones en las innumerables áreas públicas tengan la información o autoridad necesarias para ser útiles o interesantes.” Su poder llegaba hasta el propio Congreso de los Estados Unidos y se decía que en Atlanta – sede de Coca Cola – él tenía el 50% del poder, en tanto que el resto de la población se repartía el otro 50%: no es que él tomara decisiones, sino que nadie haría nada a lo que él se opusiera. A vía de ejemplo, Coca Cola es uno de los mayores consumidores de azúcar del país y durante la Segunda Guerra Mundial – época en la que el azúcar estaba racionada – consiguió de todas formas la cantidad necesaria alegando que los soldados norteamericanos necesitaban el aliento que les daba una Coca Cola. A lo largo de su vida, donó más de 28 millones de dólares para las artes y letras de su ciudad, y aportó 200 millones al Emory College. Los que conocían su pragmatismo y sus dotes de hombre de mundo a veces se asombraban al descubrir su costado religioso. Con sus amigos discurría acerca de sus más profundas creencias y oía semanalmente sermones. En la empresa se conducía como un noble: tenía un ascensor privado que lo llevaba directamente a su oficina sin mezclarse con los empleados y junto a la misma contaba con una cocina completa, con chef y personal. No obstante, en su vida privada sus gustos eran sencillos. Era un financista muy conservador. Pagó todos los créditos de la empresa justo antes de la gran depresión, lo cual probablemente salvó la vida de la compañía. Menos del 2% del capital estaba en deudas a largo plazo, y cuando se enteró que un ejecutivo deseaba pedir 100 millones de dólares prestados para financiar la construcción de un edificio, lo despidió: coca cola no pide dinero prestado. Woodruff mantuvo el control total de la compañía hasta contar con 85 años. Cuando dejó la conducción de la empresa, tomó su lugar Paul Austin. Austin era una persona autocrática, y sufría de una grave enfermedad que le implicaba una gran confusión mental, de la cual era consciente. Fue así como en 1980 nombró un equipo de colaboradores, entre los cuales estaba Roberto Goizueta. Roberto Goizueta nació en La Habana, Cuba, hijo de una familia adinerada dueña de plantaciones de azúcar. A los 16 años viajó a Estados Unidos para ingresar al Chesire

Academy, una exclusiva escuela preparatoria. Aunque casi no hablaba inglés, usando un diccionarios y “mirando las mismas películas una y otra vez” – según sus propias palabras- rápidamente aprendió el idioma y se convirtió en el mejor alumno de su clase. Se graduó en la Universidad de Yale en 1955 con el título de Ingeniero Químico y volvió a Cuba. Pero contra todas las tradiciones familiares no colaboró con su padre en la plantación, sino que respondió a un aviso para trabajar en los laboratorios de Coca cola en cuba. En 1959, luego de la Revolución, los negocios de su familia fueron expropiados y retornó a Estados Unidos con su familia y sólo 20 dólares en el bolsillo. Se asentó en Miami y viajaba periódicamente a las Bahamas para estar al tanto de la investigación química de Coca Cola. Si bien tenía gran reputación como investigador, pronto empezó a ser reconocido como administrador. “En los laboratorios no era un innovador, pero era un ‘limpiador de pupitres’ un ‘exigente en cuanto a calidad, detalles y tiempos’ y conocía cada detalle de su oficina”, cuenta un colaborador de aquellos tiempos. En 1965 ingresó en el núcleo de colaboradores cercanos de Woodruff. Goizueta es un jefe exigente con poca tolerancia para los errores. Luego de sumir, instauró un nuevo estilo de gerenciamiento, que permitía el florecimiento de nuevas ideas y favorecía la coordinación entre todo el equipo de altos ejecutivos. Se levanta todos los días a las 5:30 para leer los diarios de la mañana y escribir cartas. Toma solo una semana de vacaciones al año. Es pulcro y elegante y generalmente habla con los gerentes pasados de peso o de aspecto informal, llegando a pagar el tratamiento para adelgazar de uno de ellos. Le gusta jugar al golf, pasear al sol y escuchar música. En las reuniones sociales, es un entretenido conversador. Los que lo conocen, dicen que impresiona su intensidad e intelecto. De acuerdo a sus raíces de ingeniero, es obsesivo con los detalles: chequea la caja diaria, monitorea la lista de precios y quiere la perfección. Si bien es un hombre adinerado, no da gran importancia a las posesiones materiales y su casa no refleja sus ingresos. Sus amigos dicen que la experiencia de irse de Cuba lo marcó para siempre. El periodo durante el cual Austin tomó el mando fue uno de los peores de Coca Cola. No sola la enfermedad de éste causó gran confusión en los niveles gerenciales, sino que además comenzó a perder peso frente a Pepsi. Cuando asumió Goizueta, comenzó a operar una profunda transformación. Repuso los envases de menor repercusión, diversificó la compañía, aumentó el financiamiento a largo plazo hasta el 20% del capital. Emprendió el cambio en una estructura paquidérmica, creando estructuras más horizontales y menos complejas y logró mover su raíz cultural. En tres años, gracias a su espíritu meticuloso, a los altos límites que se fija y a su exigencia en relación a los demás, cambió el espíritu de la firma. Reemplazó a una docena de ejecutivos que no se ajustaban a la nueva estructura “para dejar paso a personas que sabían que Coca Cola no es un negocio usual”, fomentó el management de puertas abiertas, la innovación y el libre intercambio de ideas. Se rodeó de un grupo de colaboradores internacionales, en los cuales confiaba y consultaba, y eliminó gran parte de las estructuras tradicionales.

El precio por acción de Coca Cola comenzó a aumentar y las ganancias totales de la firma, gracias a la diversificación, comenzaron a crecer. A pesar del éxito, la posición de Coca cola en el mercado seguía decayendo. Ante esto tomó una serie de medidas de alto impacto: usó la marca Coca cola en otra serie de gaseosas ( Diet Coca, Cherry Coca) y al fin cambió la marca fórmula tradicional de la Coca Cola, introduciendo la New Coca. A partir de esta medida, se produjo un gran alboroto, tanto a nivel de opinión pública (se llegaron a crear hasta Clubes de Defensores de la Coca Cola clásica) como a nivel interno de la empresa. Las acciones de la empresa bajaron dos dólares, Pepsi festejó la decisión dando un día de asueto al personal y hubo hasta manifestaciones callejeras en repudio de la nueva fórmula. “Si nosotros tuviéramos aún a los buenos chicos de Atlanta, en lugar de este equipo internacional, esto jamás hubiera ocurrido” “Perdieron el misticismo de la Coca Cola, no saben lo que la marca significa” “El mayor disparate de comercialización de la historia”, eran opiniones que se sentían en los pasillos de la empresa. Las viejas estructuras personificaban en la nueva fórmula todo su rechazo al cambio de la firma, que “representa más que una empresa: es la cultura norteamericana misma”, decían. Analice las variables personales de Woodruff y Goizueta. Explique cómo se formó la cultura de Coca Cola, las principales características de la misma y cómo la cambió Goizueta. Explique especialmente la incidencia de la cultura nacional estadounidense en este proceso. A la luz de su análisis, indique: a) Si era predecible el cambio que introduciría Goizueta en la cultura y la estrategia de

la firma. Si su respuesta es afirmativa, establezca cuales son las variables independientes del modelo de Robbins que hacen predecible este cambio.

b) En base a los estilos de liderazgo de los dos personajes analizados y las características generales del grupo de dirección, establezca el comportamiento de las variables dependientes del modelo de Robbins luego de los cambios que introdujo Goizueta en el cuerpo gerencial.

c) Cuál será la actitud de Goizueta ante el fracaso de su estrategia.

Caso Nº 11: Susamigos10 SUSAMIGOS es una empresa cooperativa que brinda servicios de acompañantes a enfermos y ancianos. Los servicios brindados por la empresa se dividen en servicios de compañía y servicios de enfermería, brindados por personal especializado, que incluyen la realización de curaciones y tratamientos. Se formó hace 5 años a partir de la quiebra de la empresa LESAMIS S.A. Los funcionarios de esta empresa, asesorados por técnicos del Centro Cooperativista, decidieron hacerse cargo de la misma. Realizaron diversos convenios de pago con proveedores, con el Banco de Previsión social y el Banco República. La deuda de la empresa por concepto de salarios impagos se integró como aporte de capital de los cooperativistas. En los primeros tiempos, los 70 cooperativistas estaban muy entusiasmados ante la perspectiva de tener su propia empresa. Pero actualmente, la situación ha cambiado. Pedro Arteaga, Presidente de la comisión directiva de la cooperativa y Cecilia Cames, Vicepresidente, se reunieron previo a una reunión de la comisión y trataron de elaborar un listado de fortalezas y debilidades de la cooperativa. Pero, en definitiva, terminaron redactando un listado de problemas, que incluía los siguientes aspectos: Ø La cooperativa está regida por un Consejo Directivo de 5 miembros. Tres de

ellos (Pedro, Cecilia y José ) representan a la lista ganadora en las elecciones realizadas hace dos meses, dos ( Ana y Agustín) a la lista que resultó en segundo lugar.

Ø De la Comisión Directiva dependen directamente: el jefe de Operaciones, el jefe de contabilidad, el jefe de Personal y el Jefe de Informática. Solamente el Jefe de Informática es cooperativista, los restantes ingresaron recientemente y son funcionarios contratados.

Ø El Jefe de Personal se queja con frecuencia que los funcionarios administrativos y de compañía cooperativistas no acatan sus órdenes “Callate que vos no sos mi jefe” “ Yo soy dueño acá, ¿sabías’ “ o “Cuando sea directivo te echo” eran frases habituales.

Ø La lista ganadora estaba básicamente integrada por personal administrativo y por acompañantes sin preparación técnica. La lista que resultó segunda se integra en su totalidad por personal de enfermería. La hora del personal de enfermería se paga más de doble que la hora del personal de compañía. Existen también diferencias entre los distintos funcionarios: los cooperativistas cobran un 20% más que los no cooperativistas y eligen antes los turnos.

Ø Mientras que el personal de enfermería participa en forma entusiasta de congresos y jornadas de actualización, el personal de compañía y el personal administrativo están escasamente calificados- en particular, el personal cooperativista- no suelen actualizarse ni capacitarse.

Ø El personal de enfermería llena en forma habitual una hoja de historia clínica del paciente, en tanto que el personal de compañía no lleva ningún tipo de registro de su actuación.

Ø En la cooperativa no existe Manual de organización, ni manuales de procedimientos, ni se ha determinado un organigrama. Concretamente, muchos

10 Caso utilizado en la Segunda Revisión y en el Examen del 04/12/04

funcionarios sostienen depender directamente de la Comisión Directiva y no reciben de buen grado las órdenes del personal de jefatura. Tal es el caso de Diego, auxiliar de mantenimiento – en los hechos, solo recibe órdenes del propio Pedro-, de Mariela, auxiliar contable, de Sara, auxiliar de servicio.

Ø Continuamente están sometidos a urgencias y problemas que deben resolverse “ya”. Por ejemplo, todos los días son habituales las filas de proveedores que desean cobrar, el jefe de contabilidad aún no ha logrado desarrollar un presupuesto financiero. Las compras, aún las de carácter habitual, derivan en urgentes: no hay un funcionario encargado de compras, algunas derivan directamente en la comisión directiva y otras son decididas por quien las necesitaba – y luego el pago se deriva al consejo.

- Yo no puedo trabajar así- dijo Cecilia- Tengo la sensación de estar corriendo

todo el tiempo y no haciendo nada. Todo es urgente, todos corren, pero luego las cosas no se hacen bien.

- Yo percibo que estamos al bordee del precipicio- contestó Pedro- Nos volvimos

a atrasar en el pago de sueldos... el contador dice que la situación financiera es comprometida... las nuevas regulaciones del Ministerio no sabemos bien como nos afectan... el vale ese que tuvimos que firmar ¿qué responsabilidad tenemos?

- Siento lo mismo... todo el mundo se preocupa por nuestros clientes, el cuidado

del paciente sigue siendo nuestro objetivo y estamos muy bien conceptuados en el mercado, pero ¿a que costo? La asignación de horas, que antes seguía un patrón preestablecido, ahora se hace de cualquier manera, hay gente que tiene 400 horas para cobrar y gente que tiene 25... cualquiera compra, cualquiera autoriza locomociones, la plata se nos va de las manos...

- Si, estamos bien conceptuados, pero no se por cuanto tiempo... acá todo el

mundo hace la suya y no se fijan en los demás. Cada uno tira para su lado.

- No solamente eso, sino que se hace todo más o menos. Por ejemplo, ya vi que las historias de cada cliente no se completan... Nadie lleva el uniforme correctamente, los que llevan el pantalón del uniforme llevan cualquier camisa y los que tienen la camisa correcta, no llevan el saco...

Al día siguiente había una reunión de la Comisión Directiva. José, que ocupa el cargo de Tesorero, es soltero, tiene 30 años y vive solo. Es considerado por todos una persona muy franca, recta y solidaria. Es apreciado por sus compañeros: muchos piensan que su lista ganó gracias a su presencia. Ocupa el cargo de Jefe de Cajeros y depende de Mariela, Jefe de Contaduría. Con frecuencia, trabaja un doble turno para ayudar a Marcia, una cajera cuyos hijos suelen enfermarse. Siempre está dispuesto a ayudar a los compañeros que precisan un adelanto, a organizar una colecta o una reunión. No ha logrado adaptarse al nuevo sistema informático: solamente logró aprender las bases para utilizarlo y continúa llevando las planillas en forma manual. Su sinceridad, su forma de actuar sin dobleces ni segundas intenciones, le han ganado el aprecio de muchos, pero asimismo le ocasionan a veces problemas. “Y yo soy así- suele decir- No voy a estar cambiando!” Todos recurren a José cuando necesitan un adelanto de sueldos, un préstamo o cualquier otro tipo de ayuda.

Al ser a la vez Tesorero y jefe de Cajeros, firma directamente los cheques y autoriza los gastos, además de manejar la caja chica de la organización. Ana tiene 28 años, ingresó en la empresa originalmente como auxiliar administrativa, a los 17 años. Luego pasó a desempeñar tareas como enfermera y recientemente, terminó la Licenciatura en Enfermería. Fue una de las impulsoras de la formación de la cooperativa. Vive en pareja con Andrés, otro compañero de la cooperativa, desde hace 3 años. Ana es dinámica y se entusiasma rápidamente por todo tipo de proyectos: actúa en política, apoya distintos emprendimientos sociales, trabaja en forma incansable. Ha tomado a su cargo la coordinación de los turnos de enfermería, a pesar que esa es una de las funciones del jefe de Operaciones, con quien tiene continuas discusiones. Sus compañeros, si bien valoran su energía y su capacidad de trabajo, se resienten por algunas de sus actitudes: por ejemplo, por su tendencia a pedirle a los pacientes que soliciten sus servicios antes que los de otros compañeros. Es frecuente que tome decisiones sin consultar, no obstante, sus decisiones son en general acertadas. Ana ya ha tenido malas experiencias laborales, ya que trabajó en dos mutualistas que se desfinanciaron y cerraron. Con frecuencia manifiesta que “Nunca más lo voy a permitir... No voy a dejar que la gente juegue con mi trabajo, por eso participo” Apenas iniciada la reunión, Ana increpó duramente a José:

- José, es imposible que tengamos eternamente problemas con los suministros! Claro, es posible porque vos no pagás nada como corresponde y preferís darle un adelanto a cualquiera.

- ¿Qué decís?? Yo pago las cosas que están autorizadas! Vos no podés comprar. La discusión continuó en una forma muy acalorada y al final se pudo establecer que Ana había dado la orden de comprar una serie de suministros para enfermería, necesarios para prestar servicios a varios pacientes. Realizó la compra en forma directa a una firma importadora, cuyos dueños eran amigos suyos y les prometió el pago al contado. El monto total de la compra era de $ 5890. José cuenta con un fondo fijo de $ 10.000. De ese fondo fijo, rara vez rinde cuentas, simplemente solicita su reposición cuando se acaba. Ese día tenía en el fondo fijo $ 2140, ya que había pago algunos gastos menores y había dado un adelanto a un compañero por $ 6.000. Este episodio puso de manifiesto varias cosas. La debilidad de los sistemas de control interno, la liberalidad con la cual se pagaba – había semanas en las cuales José había solicitado 9 reposiciones al fondo fijo- , la falta de procedimientos establecidos de compra y la tensión entre funcionarios administrativos y personal de enfermería. La Comisión Directiva terminó la reunión con el compromiso de estudiar cada uno la situación y reunirse nuevamente en tres días.

Esa misma noche, Ana habló con los integrantes de la Comisión Fiscal de la cooperativa: su pareja, Andrés, Mariela, otra enfermera y Alicia. Les planteó su inquietud por lo que calificó como “graves irregularidades que llegan casi hasta el fraude” y solicitó que la Comisión Fiscal interviniera. En una rápida gestión, la Comisión Fiscal solicitó la intervención de la Caja y separó del cargo de Cajero a José. Asimismo, se citó a una Asamblea de todos los cooperativistas, para el día siguiente. Se solicita : 1. Analice las variables individuales y el estilo de liderazgo de Ana y José 2. Analice detalladamente la cultura organizacional de esta empresa. 3. Establezca si el conflicto entre Ana y José era previsible y defina en que etapa se

encuentra el mismo. 4. Cree Ud. que el conflicto se resolverá en forma funcional o disfuncional?

Fundamente su respuesta con base en las variables dependientes de Ana y José. 5. Establezca el efecto de las políticas de recursos humanos mencionadas sobre la

motivación del personal 6. Si la Asamblea de Cooperativistas da la razón a Ana y sanciona a José ¿cuál será

el efecto de esta decisión sobre las variables dependientes de José y sobre la cultura organizacional?

7. Si la Asamblea de Cooperativistas da la razón a José y sanciona a Ana ¿cuál será el efecto de esta decisión sobre las variables dependientes de Ana y sobre la cultura organizacional?

Caso11 No. 12: Eastbank La empresa internacional de servicios financieros Eastbank, cuenta con 400 empleados, producto de la adquisición hace unos años del Banco local Monetario. El Eastbank siempre se caracterizó por ser una institución con mucha consideración por sus empleados y fomentar su capacitación. Su plantel, antes de adquirir al “Monetario” era de 250 empleados, con un promedio de edad de 30 años, formado básicamente por estudiante universitarios y profesionales. En el Banco Monetario hacía tiempo que no se incorporaba personal. Todos se conocían ya que llevaban muchos años trabajando juntos, el promedio de edad superaba los 45 años, con una familia y vida ya formada. No se fomentaba la capacitación y la cantidad de profesionales era baja. La mayoría de los empleados, al contrario de lo que ocurría en el Eastbank eran afiliados al gremio, al que acostumbraban recurrir cada vez que tenía algún inconveniente. A su vez, el Eastbank utilizaba frecuentemente el idioma inglés y mantenía en ese idioma – el de su casa matriz- las denominaciones de muchos cargos y procedimientos. Al producirse la adquisición, esto generó molestias entre el personal del ex – Monetario, que en general no manejaba bien ese idioma. La gerencia del banco ofreció capacitación en inglés y en computación a su nuevo plantel de empleados. Juan José García, al que todos sus compañeros llamaban “Juancho”, tenía 45 años cuando se produjo la adquisición de su banco, en el que trabajaba desde los 19. Cuando era joven le gustaba mucho correr e incluso había competido, después dejó de hacer deportes y debido a una mala alimentación comenzó a tener enfermedades. Había comenzado diversos estudios cortos incluyendo dibujo publicitario pero nunca los llegaba a terminar, por diversas razones. Estaba casado con Karina, una veterinaria con la cual había tendido 2 hijas, actualmente en edad adolescente. Con sus compañeros del Monetario solía organizar idas a pescar y campamentos. Con su trabajo estaba bastante conforme en el sentido de que ganaba lo suficiente como para, unido a los ingresos de su esposa, llevar una vida cómoda y poder darle educación y lo que necesitaran sus hijas. De todas formas le hubiera gustado que las cosas hubieran sido mejor para él, había tenido enfrentamientos con algunos compañeros y superiores, además de no sentirse reconocido. Desde su ingreso, había trabajado, al igual que sus compañeros, en diversos sectores. En el Eastbank, le asignaron el departamento de Negocios con el Exterior, área en la que ya había trabajado e incluso según comentaba él, había participado en decisiones importantes. En el primer día de trabajo, le presentaron a sus nuevos compañeros, la mayoría jóvenes estudiantes, allí se encontró con el Cr. Roberto Pintos, el único del departamento que había sido compañero suyo del Monetario y con el que había trabajado en algunas oportunidades en sus largos años de banco en que coincidieron en el mismo sector. El Cr. Roberto Pintos, “Roberto” para todos, también trabajaba desde muy joven, actualmente tenía 38 años. Se había iniciado en el banco a los 20 años, trabajando de noche en el sector de Clearing de cheques. A la par de su trabajo, concurría a la Facultad de Ciencias Económicas, allí conoció a su actual esposa, Liliana, con la cual tuvo hace unos años 2 hijos, los cuales no le permitían dormir muy bien de noche.

11 Caso utilizado en el examen de Mayo de 2004

Liliana nunca llegó a recibirse encargándose actualmente del pequeño estudio contable que Roberto llegó a montar y por supuesto de los dos bebés. Según contaba Roberto, todo lo había hecho con mucho sacrificio, desde que su madre lo echó de la casa, fecha en que tuvo que aprender a vivir solo. Recién después de recibirse comenzó a disfrutar de la vida haciendo viajes por todo el mundo. En el Monetario le consideraron su título de Contador, ya que no había muchos, ascendiéndolo a una posición importante con un trabajo interesante. Cuando se produjo la adquisición del Monetario, tuvo que explicarles todo su trabajo a sus nuevos compañeros del Eastbank, pero luego de estar trabajando un tiempo allí lo trasladaron al sector de Negocios con el Exterior, conservando su cargo de Subjefe. El no se quejó, “ya estaba aburrido, llevo años haciendo lo mismo”. Además, también comentaba que se sentía más cómodo allí, ya que el departamento de Negocios con el Exterior en cuestión, se caracterizaba por organizar fiestas y reuniones, preponderando, entre los compañeros, un ambiente agradable. Comenzó con un trabajo de supervisión a la par que se interiorizaba en las tareas de su nuevo sector. Desde el comienzo tanto él como Juancho se veían sorprendidos por las distintas formas y costumbres de hacer las cosas. A nivel general sucedía lo mismo: los que habían pertenecido al Monetario se quejaban de la soberbia de sus nuevos jóvenes compañeros “unos mocosos que por estudiar se creen que se pueden llevar el mundo por delante y con él a nosotros, que cuando ellos nacían ya estábamos trabajando”. A su vez la gente del Eastbank también despotricaba contra la nueva forma de trabajar de “la gente del Monetario”, los tildaban de ser lentos, poco dinámicos y emprendedores y hasta un poco ignorantes. Esto hacía que la labor a nivel gerencial y de jefaturas, en este sentido fuera muy delicada. Se trató de hacer ver que se podía aprender mucho de la forma de trabajar, que era más planificada, y de la experiencia que poseían los “veteranos del Monetario”. A la vez a éstos, se les proporcionó una serie de cursos incluyendo al tan controvertido idioma inglés, al que tanto se oponían, pero las dificultades no cesaban de aparecer habiendo roces por cualquier motivo: “Nos tratan de contentar con esos cursillos de inglés que nunca lo necesitamos en vez de darnos más beneficios, nosotros no queremos cursos, que nos aumenten el sueldo, mejor!”, solían decir. Además todos estos chicos nos quieren imponer hasta sus fiesticholas, en lugar de nuestras bien llevadas excursiones de pesca y camping, lo que hay que hacer es no mezclarse con ellos...!”, “y tampoco ir a esos cursitos de inglés”, hasta llegaron a concluir. Es así que las cosas iban de mal en peor. Juancho y Roberto, dentro de todo eran bastante tranquilos en este sentidos en comparación con sus antiguos compañeros, pero de todas formas de vez en cuando surgía algún problema, sobre todo con Juancho, ya que Roberto era un hombre más apacible y por otra parte se sentía satisfecho con la actividad de su estudio contable, así que lo que pudiera pasar en el banco lo tomaba con bastante apatía, sin dejar de ser un trabajador serio y responsable. Los demás integrantes del departamento eran Marcelo, un joven estudiante de Relaciones Internacionales, Alejandra, otra joven estudiante de economía en una universidad privada, Santiago y Virginia, ambos estudiantes de Ciencias Económicas en

la Universidad de la República, todos eran jóvenes con grandes proyectos de carrera y vivían con sus padres. Para casi todos el Banco había sido su primer trabajo. El jefe del sector, Martín Santos, tenía el cargo desde la época de la adquisición del Monetario. Con solamente 29 años había llegado a ese cargo debido a su buena labor pero también a las circunstancias favorables. Hace poco había retomado sus estudios de arquitectura, ya que según decía él “la arquitectura era lo suyo”. Aparte de estos había hecho algunos estudios contables que le permitieron acceder al trabajo bancario. Estaba casado con Florencia, una joven Contadora que se había recibido hace poco y aún no habían tenido hijos. Por encima de él estaba la Cra. Marcela Gutiérrez, una mujer joven, casada, con dos hijos chicos. Trabajaba desde hacía 8 años en el Eastbank (antes era empleada de un estudio contable). Luego de su ingreso se recibió, se casó, y tuvo a su segundo hijo. Hace un par de años le ofrecieron la Gerencia del Departamento a la que accedió gustosamente. Cuando ingresó al sector encontró todo bastante ordenado, ya que la gerenta anterior era una persona muy responsable y trabajadora, pero también se encontró con que había que hacer varios cambios, debido fundamentalmente a los nuevos lineamientos para el departamento que le dieron de la alta gerencia. Con Martín, era llevadero el trabajo, éste ya conocía prácticamente todas las tareas y las hacía bien, salvo algunos ajustes que la contadora encontró necesario efectuar. Él procuraba hacer sencillo lo difícil, buscaba resolver los problemas sin molestar a Marcela y de la forma más eficiente. Pronto Marcela se interiorizó en las tareas de su sector debido a su capacidad y buena disposición. Roberto no daba tampoco problemas. Juancho sin embargo se quejaba bastante y los demás integrantes del sector parecían no estar de todo conformes, casi todos se querían cambiar a otro ya que decían que en el que estaban no tenían oportunidades de ascenso: “Hace 3 años que entramos al Banco y aún no nos ascendieron” se quejaban Marcelo y Santiago. Virginia también tenía su parte y decía “y yo hace 5 años que estoy aquí y nunca me reconocieron nada”, “fijate en Teresa y Fernando de Marketing, entraron hace un año y ya tienen cargo, esto no puede ser” Juancho escuchaba y les contestaba: “pero ustedes de que se quejan, saben cuantos años me llevó a mí un ascenso?, 10 años por lo menos, así que no tienen motivos para quejarse, sepan esperar”, pero los demás le replicaban: en el Eastbank las cosas son distintas, fijate Juancho que hay otras personas que ya fueron ascendidas y entraron después que nosotros” Juancho seguía trabajando a su manera, pero no cesaba de encontrarse con cosas que le sorprendían, le comentaba a Roberto:

­ “Te acordás cuando trabajábamos en el Monetario?, las cosas eran bien distintas allí, cada uno tenía bien definido lo que hacer y yo hasta miraba el balance de

los clientes, tomaba decisiones, ahora tengo que hacer siempre la misma rutina, como si no supiera hacer otra cosa, estos informes ya me tienen cansado!”, encima con todas estas palabras en inglés, por que no hablan español así todos nos entendemos?!”

­ “Vamos Juancho, no te quejes más!, tenés razón, pero que le vamos a hacer?. A

ver, que es lo que no entendés?, vos también, podrías poner un poco más de voluntad!.

Por ejemplo, qué estás haciendo ahora?, mandando chistes a Manuel gran parte de la tarde no vas a llegar a ningún lado!, además el correo electrónico que nos pusieron es para TRABAJAR, no ves que así enlentecés el correo, e incluso por otra gente como vos es que dos por tres se cae el sistema!”

­ Y que querés que haga Roberto?, por lo menos me divierto un poco!, que querés, después de tener que aguantar a estos pesados del quinto que me viven presionando con estos informes!

­ Juancho!! ­ Y Martín está de vivo, de un tiempo a esta parte se le han subido los humos. ­ Vamos Juancho, seguí trabajando por favor! Juancho además faltaba bastante ya que debido a su aumento de peso, comenzó a tener problemas de salud, un día era el estómago, el otro día la cabeza. Ni la Cra. Marcela, ni Martín le decían nada porque no querían armar ningún “lío”, bastante problemas había ya en la empresa con todo el tema del personal del ex – Monetario. Solamente algunas veces Martín le hacía algún comentario en serio y otras en tono de chiste ya que debido a su cercanía al escritorio de Juancho solían tener charlas, cosas que a Juancho no le costaba mucho, lo que les había hecho entablar una cierta amistad. Además cuando Juancho se reintegraba, no tenía ninguna prisa en ponerse al día, los demás compañeros hacían algunas de sus tareas cuando él no estaba, pero también tenían que hacer las propias y el tiempo no daba… Así es que se iban acumulando cosas… Era costumbre del Eastbank hacer evaluaciones de desempeño anuales a todos sus empleados. Es por esto que en diciembre se generaban grandes expectativas. El personal en este mes se esmeraba más que nunca ya que había que dejar la mejor impresión para el cercano momento de la evaluación, además todos abrigaban la esperanza de un ascenso, “después de todo un año de arduo trabajo”. El departamento de Negocios con el Exterior no era ajeno a esto y todos esperaban con mucha ansiedad el resultado de su evaluación, soñando con un ascenso. ­ Este año sí que me toca, fijate todos los trabajos extra que tuve que hacer, decía

Marcelo. ­ Y yo entonces, además que yo llevo más años de banco que vos, le contestaba

Virginia.

­ Los años no tienen nada que ver, con ese criterio López que es el más viejo en el

banco, tendría que ser gerente general! ­ Si, pero yo además de tener más antigüedad, trabajo bien. ­ Nadie dijo que no, vamos a ver que pasa, pero si este año no me ascienden, voy a

pedir el cambio de sector, y vos tendrías que hacer lo mismo. ­ Sí, ya lo pedí pero no me hicieron caso, tendré que hablar con otra persona. Santiago y Alejandra estaban en la misma, Santiago era más tranquilo, pero Alejandra hasta la había dicho directamente a Martín: “Este año merezco un ascenso, no te parece?” Martín quedó encargado de hacer las evaluaciones, con la posterior supervisión de la Cra. Marcela. Como Martín no le daba demasiada importancia dejó hasta último momento para hacerlas. Recién luego de que estuvieron todas hechas y revisadas por Marcela, lo llamaron a Roberto APRA que las viera y si lo creía conveniente emitiera alguna opinión. Roberto las miró pero no hizo ningún comentario en especial, ya que según le comentó luego a Juancho “ya estaba todo el pescado vendido”. Así es que llegó el tan esperado día. Martín y Marcela fueron llamando a todos uno por uno. Cuando le llegó el turno a Virginia, ésta ya tenía preparado decirles todo lo que tenía pensado desde hacía tiempo: ­ Yo trabajo hace años aquí y me siento merecedora de un ascenso, he trabajado

arduamente poniendo todo de mí y aún no me lo han reconocido. ­ Sí, le contesto Martín, no lo ponemos en duda pero te falta un esfuercito más. ­ Todos los años lo mismo! Siempre tengo que esperar un año más y así va pasando el

tiempo, fijense que hay mucha gente que entró después que yo y ya la han ascendido. ­ Eso no tiene nada que ver! También hay gente que entró antes y siguen en el mismo

cargo, le contestó la Cra. Marcela. ­ Además nadie dice que tengas que esperar un año más, tenés que seguir

esforzándote, te falta un poco más para tu ascenso, agregó Martín. ­ Necesitás procesar más tu trabajo, que llegue a nosotros con una mayor elaboración,

siguió diciendo la Cra. Virginia se quedó callada porque estaba muy enojada y no quería seguir discutiendo con sus jefes pero pensó: Por qué no me dijeron antes todo esto?, nunca emitieron queja alguna sobre mi trabajo y ahora están diciendo que me falta no se qué?!, me lo podrían haber dicho antes. De todas formas ya me tienen cansada, voy a pedir el cambio de

sector, tal como lo tenía pensado, y si no me tienen en cuenta, buscaré otro trabajo, que voy a hacer, al final aquí no me reconocen nada! La discusión sobre la evaluación de Juancho fue más larga aún. Martín y la Cra. Marcela le dijeron de un sopetón todo lo que pensaban de él y su trabajo: el ausentismo, la falta de voluntad, el trabajo atrasado, etc. Para culminar la nota estuvo muy por debajo de lo que Juancho esperaba, lo que lo hizo poner muy pero muy enojado. La discusión se extendió hasta muy tarde. Al día siguiente el ambiente no era nada agradable, encontándose la mayoría muy apesadumbrados. Juancho seguía muy enojado y le comentó a Roberto: ­ Vos viste mi nota al final, te parece bien? ­ Juancho, ya te dije que a mí me mostraron las evaluaciones, no podía modificar

nada! ­ Pero vos me viste haciendo esos informes hasta muy tarde, y fijate Alejandra,

siempre se va en hora y le pusieron más nota que yo! ­ Eso no es todo lo que cuenta, además, vos no tendrías por qué saber la nota que le

pusieron a Alejandra! Juancho siguió pensando y acercándose a Martín le dijo que quería hablar nuevamente con él: ­ Martín: estoy muy descontento con mi evaluación, la considero totalmente injusta. ­ Y que querés que haga Juancho?, eso es lo que nos pareció a Marcela y a mí, tenés

que mejorar tu forma de encarar el trabajo, acordote que más importante que hacer las cosas bien es que parezca que las hacés bien…

­ Pero vos antes nunca me dijiste nada! ­ Es que tengo muchísimo trabajo, estoy muy estresado, no tengo tiempo para estar

observando continuamente a todos como si fueran nenes chicos! ­ Todos tenemos mucho trabajo en el sector, mirá nosotros estamos sobrecargados y

esos paparulos del quinto no hacen nada en todo el día y después es a ellos que los ascienden!

­ Yo que sé Juancho, pensá lo que quieras. En todo caso hablá con Marcela… ­ Mirá Martín, nunca pensé que me fueras a venir con esto, de ahora en adelante

cortamos relaciones! Juancho se fue más enojado aún y en el resto de la tarde todos permanecieron callados y cabizbajos. Se solicita: 1. Analice las variables personales (nivel individual) de Juancho y Roberto.

2. Analice las características de la cultura organizacional de ambas instituciones. 3. Exprese el proceso de cambio organizacional desde el punto de vista del

comportamiento. 4. Exprese si, a su juicio, se han dado condiciones para la existencia de un conflicto.

Fundamente su respuesta 5. Analice las variables grupales. 6. Exprese cuál será el resultado sobre las variables dependientes del modelo de las

evaluaciones del desempeño

Caso12

No. 13. TNS

TNS S.A. es una empresa que produce diversos hilados y tejidos. Fue fundada hace más de 40 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. A mediados de la década de los 90, coincidiendo con el retiro de su fundador- el Sr. Ricardo Añón- y un deterioro en los términos de intercambio que derivaron en la pérdida de sus mercados de exportación, comenzó a tener grandes problemas. La crisis del 2002 estalló poco tiempo después que la empresa decidiera realizar una importante inversión en maquinaria, con el objetivo de mejorar su productividad y ganar nuevamente los mercados externos. El crédito que habían tomado resultó imposible de pagar y Ana y Jorge, hijos del fundador de la empresa, decidieron venderla. Una conocida empresa internacional (SNT International) adquirió todo el paquete accionario de TNS, bajo el compromiso de respetar los compromisos de ésta y mantener a un 80% del personal. La adquisición de la empresa coincidió, asimismo, con el retiro del Gerente General por jubilación. Los nuevos propietarios rápidamente se hicieron cargo de la empresa. Enviaron a uno de sus principales ejecutivos, el Sr. Andrés Lara, como Gerente Interino. El Sr. Lara había sido Gerente General de la filial española de la empresa. Anunciaron que, una vez que el Sr. Lara analizara la situación organizativa de la empresa uruguaya y estableciera los primeros ajustes, se nombraría un Gerente General local. Andrés Lara se encontró con tres Gerentes en la empresa Aurelia, Gerente de Ventas, tiene 45 años, es divorciada y tiene a su cargo a dos hijos ya mayores. Ingresó en la empresa hace 28 años, como vendedora auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Llegó a obtener así un título de analista de marketing. Luego se casó y, a pesar que su esposo no quería que continuara sus estudios, logró obtener una Licenciatura en Comercio. Su matrimonio fracasó al poco tiempo y ella quedó a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy pequeños. Durante muchos años, Aurelia fue la Jefa de Ventas Exterior. Al retirarse el anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 10 años, fue ascendida. Aurelia cumple con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicación al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Añón para ascenderla, así como su alto grado de compromiso con la empresa. “Con dos hijos pequeños y todos los problemas que ha padecido, jamás faltó, jamás llegó tarde a trabajar, siempre que fue necesario se quedó fuera de hora... Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudará” – dijo. El anterior Gerente General, por su parte, no estaba conforme con el nombramiento: “Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Además, es una persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero no será una buena Gerente.” No obstante, la opinión del Sr. Añón prevaleció y Aurelia permaneció en el puesto. Como Gerente, resultó ser justa con sus subordinados y procuró realizar su trabajo en forma

12 Caso utilizado en el examen de Octubre de 2004

cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la caída de las ventas y la pérdida de los mercados de exportación fue inevitable. Durante los años en que fue Gerente, sufrió varios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos nerviosos. “Vos no sabés por lo que he pasado – le contaba a su hermana- No te hacés una idea de cómo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a último momento falla. Estoy todo el tiempo con el corazón en la boca! Mirá, este último embarque que logré para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera mal. Esto solamente es comparable a los últimos momentos de mi matrimonio, te acordás? Ahí parecía que ya no tenía más dominio de mi vida, casada con ese hombre... Pero lo terminé, había sido un error y no iba a permitir que me estropearan la vida a mí o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los chinos!” Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. “Aurelia, no podés seguir así... al final te estás estropeando la salud! Y no me digas, como siempre, que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta! En lugar de pasarte 12 horas trabajando tendrías que salir y divertirte un poco!” “Pero cómo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida se va a pique? Y además, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferiría seguir siendo Jefe y no Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que más me gusta.” Alberto, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio de Jorge Añón. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Aurelia para realizar los trámites y solicitudes. Posteriormente, participó activamente en las negociaciones para la venta de la empresa. En ocasión del último pedido logrado por Aurelia para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Ramiro, el Jefe de Fábrica, le dijo: “Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, temo no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...” “Ramiro! – lo interrumpió Alberto- No me vengas con problemas, sino con las soluciones. Tu sos el jefe de Fábrica, hay un problema y tenés que resolverlo. No me vengas con horas extras que sabés que Delia no las autoriza. Y no me digas que no llegás a cumplir con el embarque!” “Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Ramiro, tu sos el responsable de ese equipo. Tu tenés que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.” “Lo estuve buscando! Pero creo que estaba reunido, no lo encontré.” “Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer” Ramiro comentaba luego: “No se puede trabajar así... Porque Aurelia se quedó, Delia también y el problema era de Producción. El se las ingenia para estar siempre en las reuniones de directorio, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo lobby” Delia es contadora, tiene 43 años y es la Gerente de Administración desde hace diez años, anteriormente había sido Jefa de Contaduría por diez años. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad técnica y, si la empresa logró sobrevivir durante los momentos más duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificación financiera. En particular, Delia no estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasionó, lo hizo notar en forma reiterada. Delia es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicación. En la época que era Jefa de Contaduría, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos. “Nosotros cerramos balance a los 30 días. No me interesa que los plazos fiscales sean mayores o que el Banco lo exija seis meses más tarde... Nosotros vamos a dar la información en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto, desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia. Necesito reportes semanales de avance.” Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios. Es muy respetada por su capacidad técnica, pero sus colaboradores resienten su negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una persona muy conservadora, tanto en su profesión como en su vida personal. Andrés Lara pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales gerentes. Los cambios que se producirán en el próximo año serán muchos: probablemente se despida al 25% del personal, se prevé que surjan conflictos gremiales y se realizará una reingeniería de la empresa. Una tarde, pocos días después de la llegada del Sr. Lara, Aurelia y Delia se encontraron el la cantina de la empresa.

-Hola Aurelia! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vez en años que me puedo detener a analizar los números sin estar enloquecida corriendo por los Bancos. Y Lara y ame dijo que instalarían un sistema integral de gestión que usa toda la empresa... Yo que vos, le pido que te lleve a España a ver las cosas que tienen armadas en marketing... Ahora trabajamos en una empresa en serio!

- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, también tenemos más responsabilidades, todo ese sistema de gestión del cual tu hablas no me queda claro. Temo que sean muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.

- Habrá gente que quedará por el camino, eso es seguro. Lo que si, creo que

nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente... Nos tendremos que apoyar.

- El pasillo dice otra cosa... ayer mi secretaria me dijo que había escuchado que

sería Alberto...

- Ah, no, no...Alberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de nosotras...

Se solicita:

1. Analice las variables de nivel individual y el estilo de liderazgo de Aurelia, Delia y Alberto

2. Analice el diálogo establecido entre Alberto y Ramiro. 3. Explique en que forma perciben cada uno de los gerentes la situación. 4. Si Ud. estuviera en el lugar del Sr. Lara ¿ a cuál de los tres eligiría? Justifique su

respuesta. 5. Explique si a su juicio existen las condiciones para que surja un conflicto entre

ambas. 6. Mientras no sea nombrado el gerente, establezca cuál será la conducta de

Alberto, Delia y Aurelia. 7. Explique cuáles son las bases del poder de cada uno de los tres gerentes. 8. Si Ud estuviera en el lugar del Sr. Lara, a cuál de los tres eligiría? Justifique su

respuesta. 9. Explique cuál sería el efecto sobre las variables dependientes del modelo de

Robbins de cada uno de los gerentes si: a) Fuera elegido Alberto como nuevo Gerente b) Fuera elegida Delia como nuevo Gerente c) Fuera elegida Aurelia como nuevo Gerente d) Se contratara un Gerente externo a la empresa

Caso13 No. 14: Alvarez & Soler Alvarez & Soler es una empresa dedicada a la importación y venta de artículos para el hogar. Surgió hace seis meses por la fusión de dos empresas: Alvarez & Cía, importadora de artículos para el hogar y Soler S.A, firma distribuidora de artículos para el hogar. La nueva sociedad se creó a instancias del Cr. Garcés, asesor de ambas firmas, que veía muy buenas posibilidades de negocios en la fusión, dadas las características de complementariedad de ambas: Alvarez vendía a través de viajantes y no contaba con una buena cadena de distribución, en tanto que estaba buscando importar para disminuir sus costos. La nueva sociedad quedó así integrada por Jorge Alvarez y Sergio Soler, dueños de las dos firmas fusionadas. La estructura organizativa de la nueva empresa incorporó sin mayores problemas a todos los funcionarios de las dos firmas anteriores. Jorge Alvarez tiene 56 años, es casado y tiene dos hijos ya mayores. Desde los 15 años trabajó con su padre en un bazar que éste tenía, el que luego se transformó en la firma importadora. No completó sus estudios secundarios, es un hombre trabajador y con un profundo conocimiento del negocio. Su esposa no trabaja y la relación con sus tres hijos es conflictiva. Ambos hijos son estudiantes y se rehúsan a trabajar con su padre. En Alvarez & Cía se podían resaltar algunos aspectos: • Todos los funcionarios marcaban tarjeta de asistencia, de 8 a 12 y 14:30 a 19. No se

consideraban excepciones a este horario. • Alvarez era siempre el primero en llegar, a las 7:30, y se retiraba pasadas las 20. • Frecuentemente solicitaba a algún funcionario que se quedara fuera de hora y en estos caso

abonaba escrupulosamente las horas extras correspondientes. Asimismo, se realizaban los descuentos por llegadas tarde o faltas.

• Se contaba con un Reglamento de personal que se respetaba estrictamente: uso del uniforme en forma obligatoria, prohibición de fumar en las instalaciones de la empresa, prohibición de realizar llamadas personales.

• Se cuenta con Manuales de Procedimientos y con Manuales de Descripción de cargos detalladas.

Alvarez sabe del negocio y es un trabajador incansable, que exige de todos el mayor esfuerzo. No suele hablar mucho con los funcionarios y no tolera conversaciones particulares entre ellos. Los funcionarios lo consideran un hombre severo pero justo. Sergio Soler tiene 53 años, es casado pero no tiene hijos. Estudió dos años en la Facultad de Derecho, pero la carrera no le gustó, por lo que se dedicó a trabajar como distribuidor de un bazar. Con el tiempo ahorró el capital para poner su propio negocio. Soler se supo rodear de un grupo de colaboradores joven y entusiasta. Algunos aspectos a mencionar en este sentido son: • En la empresa no se marcaba tarjeta, el horario era de 9 a 17 para el escaso personal

administrativo, en tanto que los vendedores tenían horario libre. • No existían ni reglamentos ni manuales, no se utilizaba uniforme y las puertas de la oficina

de Soler estaban siempre abiertas para el planteo de inquietudes de los funcionarios. • Todos los vendedores cobraban un sueldo base y un porcentaje de comisión sobre las ventas. Hace unos días, el Cr. Garcés fue llamado en forma urgente a la empresa. Los dos socios, visiblemente alterados, le informaron su intención de separarse. El planteo sorprendió a Garcés,

13 Caso utilizado en el examen de marzo de 2005

que hizo notar la excelente performance de la empresa, que obtenía utilidades muy superiores luego de la fusión. Alvarez: Obtenemos utilidades, sí, pero ¿por cuánto tiempo más? Cuando creamos la firma quedamos de acuerdo que yo me haría cargo de las finanzas, las compras y las importaciones, en tanto que Soler se haría cargo de las ventas, la administración del personal y la publicidad. Yo he cumplido con mi parte, pero con el Sr. Soler no se puede trabajar. Los gastos en publicidad son inimaginables, y para peor, a crédito, la gente viene a cualquier hora y no se le descuenta, no se compraron los uniformes de verano y entonces empezaron a venir de cualquier forma. Soler: La publicidad no es un gasto, es una inversión. Hay que arriesgarse un poquito si uno quiere ganar! Y me niego a descontar minutos a gente que después se queda un buen rato en la empresa, a gente que pone su corazón en la empresa. Con relación a los uniformes…. Alvarez: Si se quedan, les paga las extras y ya está! No hay ahora disciplina: vienen de cualquier forma, se lo pasan conversando, fumando por los pasillos…. Soler: La empresa crece gracias a lo que la gente aporta. Alvarez: - subiendo de tono - La empresa gente gracias al dinero bien invertido! No gracias a gente que se pasa conversando. Lo que pasa es que Ud. Soler es igual a ellos… Se solicita: 1. Analice las variables de nivel individual y el estilo de liderazgo de los principales

involucrados en el caso. 2. Describa el proceso del conflicto, analizando en detalle cada una de las etapas. 3. Con base en sus respuestas anteriores, efectúe una predicción respecto al resultado de dicho

conflicto, justificando su respuesta. 4. Explique en que forma se podría aumentar la funcionalidad del mismo. 5. Describa las principales características de la cultura organizacional de ambas empresas

previo a la fusión. 6. Analice el proceso de formación de la cultura organizacional de la nueva empresa y

explique como la misma afecta a las variables dependientes del modelo. 7. Explique como aprenden la cultura organizacional los empleados. 8. Describa como incide la cultura nacional en el comportamiento organizacional 9. A su juicio, cuál es la importancia de la cultura organizacional en el contexto de un proceso

de cambio organizacional? Fundamente su respuesta. 10. Que estrategias adoptaría para lograr un cambio rápido de la cultura organizacional en este

ejemplo?