casos prácticos de servicios con marco de trabajo itil

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Casos prácticos de servicios

conMarco de trabajo ITIL

San Sebastián – Mayo 2006

Presentación

Antonio Cortés Moral

Subdirector del Área de Soporte y Continuidad

GFI Centro – Dirección Técnica

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Indice

Introducción

Procesos

Service Support

Configuration Management

Ejemplos, experiencias

Service Desk

Incident Management

Casos Prácticos, experiencias

Problem Management


Change Management

Release Management


Indice

Procesos II

Service Delivery

Capacity Management

Casos Prácticos Experiencias.

Service Management

Casos Prácticos Experiencias.

Availability Management

IT Service Continuity Management


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Introducción a ITIL

Es un marco de trabajo (framework) para la

Administración de Procesos de IT

Fue desarrollado a fines de la década de los 80

Originalmente creado por la CCTA ( Control Computer & Telco Agency U.K)

Es un framework de procesos de IT no propietario

Es independiente de industria,proveedores y tecnología

Está basado en "Best Practices"

Define “Que hacer” y “Que no hacer”

Orientacion a servicios ITIL

Una simple definición de "las mejores prácticas" es:

"una manera de hacer las cosas o un trabajo, aceptado ampliamente por la industria y que funciona correctamente..."

Aidan Lawes, CEO itSMF

"Las mejores prácticas" son la mejor identificación de acercamiento a una situación basada en observaciones sobre organizaciones efectivas en similares circunstancias de negocio.

"Las mejores prácticas" no se refieren a "re-inventar la rueda", sino que es el aprendizaje a través de otros, con implementaciones que han sido desarrolladas para que funcionen correctamente.

Orientación a servicios ITIL

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Fuente itSMF

ITIL - Information Technology

Infrastructure Library

Fuente itSMF



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Fuente itSMF



Fuente itSMF



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Fuente itSMF



Fuente itSMF



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Fuente itSMF



Procesos ITIL

¿Que es un proceso?

Conjunto de actividades con un objetivo común.

Input

Output

Owner

Tareas (sub-procesos)

Procedimientos (escritos)

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Procesos ITIL

ITIL – Service Support

Service Support:

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La base del resto de Procesos ITIL

Orientado a documentación y soporte a la misma

Configuration Items: CIs

Elementos de IT (Desde HW a Organización)

Objetivos:

Inventario IT + Servicios

Verificación de registros

Change Management Database (CMDB).

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Ejemplos de CMDB :

Sencillo: Un fichero EXCEL en RED

Software GNU: Gestor Documental – OWL

Desarrollos “a medida”

Productos de mercado



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Service Desk

Service Desk

Service Desk:

Es una función no un Proceso:

Single Process Of contact (SPOC)

Front Office para el resto de Dptos. IT

Personal no experto

Maneja incidencias: Cortes de Servicio

Experiencias en clientes.

Separación por proceso de negocio, orientación a clientes.

Agrupación tecnológica

Objetivo práctico:

Service Desk con escalados erroneo 0

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Incident Management

Incident Management:

Restaurar servicio ASAP

Orientación a servicios no tecnología:

Seguimiento end-to-end incidenciaTareas:

Detección y Registro

Clasificación (Tipología)

Investigación y Diagnosis (causa)

Solución / Recuperación del Servicio

Cierre (confirmación usuario)

Caso Práctico 1: Modelo de trabajo TELCO

Front End – Restauración de Servicio

Monitorización de negocio

Delegación de Operativas Service Desk

“Watch Dogs” -> Reinicios automáticos

Back Office – Proyecto de Análisis Causal

Empleo de técnicas de:

Análisis de Patrones de reporte en logs –obtención de incidencias

Rede

Incident Management

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Caso Práctico 2: Servicio de TMA en Cliente TELCO

Proceso de Gestión de Incidencias:Detectamos un problema principal:

1000 incidencias cerradas, sólo en gasto de tiempo “burocrático” (escribir en la herramienta, hablar con el usuario telefónicamente, etc...) estimando una media de 10 minutos, tendríamos:

1000 inc x 10 min = 10000 min = 166 horas al mesEs decir, existe un gran esfuerzo exclusivamente a Funciones de

Service DeskLlamada a usuarios y cierre de incidenciasEscalados a otros equipos tecnológicos

Caso Práctico

Incident Management

Problemática:Por el módelo del cliente sólo hay una persona asignada

a Gestión de IncidenciasPara realizar tareas de Service Desk es necesario una

segunda personaEn picos de carga se precisa incluso la ayuda de una

tercera persona.

Caso Práctico

Incident Management

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¿Qué podemos hacer para mejorar?

Reducir el número de IncidenciasModificar la filosofía de trabajo

Caso Práctico

Incident Management

Medidas de mejora:

Formación de CAU (Service Desk actual)1) Incidencias duplicadas por un mismo problema

Se propone que Service Desk cierre incidencias repetidas o conocidad teniendo otras como modelo, con textos del tipo “Esta incidencia se puede cerrar de igual forma que la número

XXXXXX” o

“Esta incidencia se puede cerrar de acuerdo al punto 3.2 del documento X”

Caso Práctico

Incident Management

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Restructuración del servicio con Service Desk

3) El servicio asume del trabajo de Service Desk podemos reestructurar el grupo teniendo en cuenta:

El perfil de Service Desk no precisa skills tan altos como el de Administrador de la Aplicación.La perdida de servicio debe ser mínimaSeguimiento end-to-end a otro Equipos Técnicos -> orientación a servicios no a tecnología.

IncidenciaCAU

1er NIVEL:Pseudo Service

Desk

2º NIVEL:Administrador

Aplicaciónescalado

Caso Práctico

Incident Management

Problem Management

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Problem Management:

Investiga la causa raiz Soluciones definitivas. Miniminar incidencias y mejorar el servicio

OUTPUT : Mejoras y RFC’s

Incidentes Dificiles (Escalado)

Enfoque reactivo:

Problem Control

Error Control

Enfoque proactivo: Análisis de tendencias, Reports

Problem Management

Error

Incidencia

Problema

Error Conocido RFC

Workaround

Cierre

Problem Management

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Change Management

Change Management:

Asegura la gestión eficiente de los cambiosminimizando riesgos e impacto en el servicio.

Change Advisory Board (C.A.B.) y CAB Meeting

Experiencia Práctica TELCO:

Comités de cambios semanales con Hojaexcel y herramienta gestión de cambios.

Se detecta cambios no Urgentes y con granimpacto en la producción.

Change Management

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Change Management:

Actividades

Acceptance

Classification

Prioridad: Low, Normal, High, Highest Planning Forward Schedule Change (F.S.C.)

Impacto: Minor, Substantial, Major.

Planning

Coordination

Building, Testing, Implementaion

Procedimiento de Back-out

Evaluation (P.I.R.)

Change Management

Release Management

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Release Management:

Asegura la calidad en el entorno de producciónhaciendo uso de procedimientos y chequeos al implantar nuevas versiones (SW+HW).

Release/Versión: Conjunto de cambios.

CAB participa.

RM vs CM

RM es responsable de la preparación/revisión +

CM es responsable del roll-out en producción.

Release Management

Release Management

Release Management:

Actividades (por entornos):

Desarrollo:

Release Planning

Designing, building & configuring (back-out plan)

Test:

Release Acceptance

Rollout Planning

Communication, Training

Live:

Distribution & Instalation.

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Caso Práctico

de Gestión de Cambios

Caso Práctico: Cliente Telco

Poca Productividad en el Proceso de Gestión de Cambios.

Realización de Auditoría de Esfuerzos de lasactividades del Proceso de Gestión de Cambios

Resultado:

Dedicación excesiva a Pasos a Producción y poco tiempo empleado a planificación medio plazo (forward schedule of change – FSC - ITIL) , mejoras y automatizaciones.

Objetivo:

Reducir las horas dedicadas al día a día de Pasos a Producción.

Controlar picos de trabajo del proceso con Mecanismos de Contingencia

•

Caso Práctico


¿ Cómo reducir el esfuerzo imputable a pasos producción ?

Disminución/Agrupación del número global de pasos a Producción:Problemática:

• Un número de cambios muy elevado conlleva una inestabilidad en la producción que repercute en la necesidad de implementar nuevos cambios y nuevos pasos de versiones (circulo vicioso).

Recomendación:• Agrupación de pasos a producción coordinado con los

Equipos de Desarrollo. Planificación conjunta. (FSC conjunta)

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¿ Cómo reducir el esfuerzo imputable a pasos producción ?

Disminución del número de Mantenimientos con Marcha Atrás:

Problemática:• 30 % TOTAL de pasos a producción fracasan por no llegar a Producción correctamente preparados • Marcha Atrás supone un esfuerzo ejecución (13,6 %) y coordinación (50%).

Recomendación: • Escalado a la Dirección de Producción• Entorno de Preproducción para aplicaciones críticas.

Caso Práctico


¿Cómo reducir el esfuerzo imputable a pasos producción ?

Adecuación al número de Mantenimientos No-Planificados:Problemática:

Un Mantenimiento que “irrumpe” de forma súbita en la planificación obliga a realizar un sobreesfuerzo tanto en su preparación como en la re-planificación del calendario del resto (calculamos un 55% de desviación).

Recomendación:Adecuación a picos de trabajo

Implantar Mecanismos de contingencia para sobrevivir.

Caso Práctico


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Modelo de Gestión orientado a Mecanismos de Contingencia

Mecanismos de contingencia

Service Delivery

Service Delivery:

Medio Plazo

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Capacity Management

Capacity Management:

Objetivo: Proporcionar los recursos IT requeridosen cada momento controlando el coste.

Sub-procesos:

Business CM: Futuras necesidades del usuario.

Capacity Plan: Foto actual de infraestructura y cambios necesarios.

Modelling: Extrapolar el comportamiento de la infraestructura.

Trend Analisys

Analytical Modelling

Simulation

Baseline Assessment (benchmark)

Application Sizing: Previsión de HW

Capacity Management

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Capacity Management:

Service CM:

Resource CM:

Monitoring - Ensure SLA

Analisys

Tuning

Implementation

Demand Management

Short Term Priorizar aplicaciones

Long Term Justificación de costes

CDB

Capacity Management

Caso Práctico

Servicio de APM (Application Performance Management) ITIL - Resource Capacity Management

Objetivo:Identificar los casos de uso principales

(‘transacciones’) en la aplicación y distinguir aquellos críticos para el rendimiento global desde la perspectiva de negocio (CTPs en adelante) con el fin de mejorar su “performance”.

Capacity Management

Caso práctico

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Mecanismo de trabajo Identificación de Arquitectura Física y transacciones lógicas

Captura de estadísticas y métricas de rendimiento

Identificación CTPs y Monitorización de

rendimiento de transacciones

Análisis de Resultados y propuestas de mejora

Capacity Management

Caso práctico

Ejemplo: Servicio de A.P.M.

Capacity Management

5000 usuarios concurrentes

Incorporación de nuevas máquinas

8000 usuarios concurrentes con transacciones al BackEndentre 1 sg y 2sg

40000 USUARIOS CONCURRENTES=

Mediante monitorización y optimización el Equipo de APM

consigue transacciones de

menos de 1 sg

+Parque de Máquinas

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Service Management

Service Management

Service Management:

Relación de negocio entre cliente y proveedor.

SLRs (RFP – Pliego de Condiciones)

Negociación / Renegociación de Contratos (ANS)

Ciclo: Agreeing, Monitoring & Reporting.

Mission Statement

SLAs

Service Catalog

Service Quality Plan

S.I.P. Plan, Do, Check, Act

C.R.M.

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Service Management

Seguimiento del servicio

Comités u organos de gestión

Informes de seguimento

Diarios

Semanales

Mensuales

SIP

Service Management

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Ejemplo TELCO – ANS Incidencias:N I V E L E S D E S E R V I C I O O B J E T I V O R E Q U E R I D O S E N S O P O R T E T É C N I C O ( a ñ o 2 . 0 0 5 )

C r i t ic id a d T i e m p o d e A t e n c i ó n T i e m p o d e R e s o l u c i ó n R e c l a m a c i o n e s I n c . B i e n

D o c u m e n t a d a s

1 2 h o r a s 9 8 , 5 %

6 0 m in u t o s 9 8 , 5 % 8 h o r a s 9 6 %

4 5 m in u t o s 9 6 % 4 h o r a s 9 2 % C r í t i c a

3 0 m in u t o s 9 2 % 1 h o r a 7 2 %

2 , 5 % 9 8 , 5 %

1 2 0 m in u t o s 9 8 % 1 2 h o r a s 9 8 , 5 %

6 0 m in u t o s 9 2 % 8 h o r a s 9 7 %

4 5 m in u t o s 8 7 % 4 h o r a s 8 7 % A l t a

3 0 m in u t o s 7 7 % 1 h o r a 6 2 %

2 , 5 % 9 6 %

1 2 0 m in u t o s 9 8 , 5 % 1 6 h o r a s 9 6 %

6 0 m in u t o s 9 2 % 8 h o r a s 8 7 %

4 5 m in u t o s 8 2 % 4 h o r a s 7 7 % M e d i a

3 0 m in u t o s 7 2 % 1 h o r a 5 5 %

2 , 5 % 9 6 %

1 6 0 m in u t o s 9 6 % 3 2 h o r a s 9 6 %

6 0 m in u t o s 9 2 % 8 h o r a s 8 2 % B a j a

4 5 m in u t o s 8 4 % 4 h o r a s 7 8 %

2 , 5 % 9 6 %

Service Management


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Availability Management:

El objetivo del proceso es describir y gestionar la disponibilidad de la información y los servicios con un coste razonable y de acuerdo a los ANS

Availability Plan (¿como mantener el sistemaarriba?)

Predict & Design - Availability & Security

Analyze impact : Risk Analysis

CRAMM - Metodología

C.I.A.


Caso práctico: Cliente de Medios de Pago

• Se contrata un nivel de servicio de disponibilidad de aplicaciones

• Acciones:

• Creación de Alta disponibilidad en sistemas y aplicaciones

• Medición de disponibilidad de:

• Elementos HW y Productos SW.

• Procesos de negocio


Caso Práctico

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Caso práctico: Cliente de Medios de Pago

• Reporte diario de disponibilidad:


Caso Práctico

5 %

3 5 %

5 %5 %5 %

3 5 %

1 0 %

C a íd a s p o r A d m in is t ra c ió nB B D DC a id a s p o r e r ro r e s O R A C L E

C a id a s p o r e r ro r e sW E B L O G ICC a id a s p o r s a t u ra c ió nF ro n t a le s .C a id a s p o r H a rd w a reS is t e m a C S A C TC a íd a s p o r F a l lo s In s t a la c ió nT ICC a id a s p o r C e n t ro sA u t o r i z a d o re s

IT Service Continuity

Management

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Objetivo:

implementar las acciones que mitiguen los efectos de unacatastrofe en la instalación y tomar medidas preventivas paraminimizar riesgos.

En la práctica se crean Centro de Respaldo dentro de BussinesContinuity Plan de la Companía (BCP).

Consideraciones para el BCP:

Personal & Accomodation

Sistemas de IT

Redes de comunicaciones

Electricidad, Agua, ….

Archives

Servicios de Terceros


Management

IT Service Continuity Management:

Opciones:

Do nothing

Manual System

Reciprocal Agreements

Gradual Recovery (Cold Stand-by t > 72 horas)

Intermediate Recovery (Warm Stand-byt < 72 horas & t > 24 horas

Immediate Recovery (Hot Start t < 24 horas)

Combinations.


Management

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Caso Práctico: Cliente Telco

Creación de Centros de Respaldo en diferentes CPDs

Implantación de Alternativas:

Activo – Activo: Copia on-line

Ventajas:

Mejora de rendimiento de procesamiento

Retorno de inversión más claro

Inconvenientes: Mayor coste

Activo – Pasivo con copia diferida

Ventajas: Menor coste

Inconvenientes: Mayor tiempo de recuperación


Management

Antonio Cortés MoralDirección TécnicaÁrea de Soporte y ContinuidadSubdirector

GFI INFORMATICAC/Serrano Galvache 56 - “Parque Norte”Edificio Encina, Planta 7 – 28033 MadridTel.: +34 91 383 63 20 – Fax: +34 91 383 28 65E-mail: [email protected] - http://www.gfi.es

Para más información:

casos prácticos de servicios con marco de trabajo itil

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