caso sullivan auto world

7/25/2019 Caso Sullivan Auto World

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Universidad CAECE Marketing de Servicios R. Calvi / C. Laveneziana

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buidora, pero los edificios tenan 30 aos deantigedad. Sullivan haba conservado las reasde servicio y reparacin, pero hizo que derriba-ran la sala de exhibicin frente a ellas, y reem-plaz sta con una instalacin atractiva y mo-derna. Cuando se mud a la nueva ubicacin,considerablemente ms grande que la anterior,

rebautiz su negocio con el nombre de Sulli-van's Auto World.Todos parecan conocer a Walt Sullivan.

Haba sido un individuo con grandes dotes tea-trales y un buen empresario, que apareca ensus propios comerciales de radio y televisinanunciando que su agencia ofreca el mejorprecio de la ciudad en automviles y el servicioms completo y confiable post venta. Su enfo-que en la venta de automviles haba hechohincapi en promociones, descuentos y tratosde negocios, con el fin de mantener un buenvolumen. Era famosa la publicidad en la que sevea a un supuesto cliente entrando con un

automvil casi desarmado por una de las puer-tas de la concesionaria y sala con uno aparen-temente nuevo, y luego Walter le hablaba a lacmara diciendo: Venga con su viejo vehculo,cmbielo por uno nuevo o reprelo y sintalocomo si fuera nuevo. La verdad es que nuncase senta ms feliz que cuando haca una venta.

Carol Sullivan-Daz, de 28 aos de edad, erala mayor de las tres hijas de Walter y CarmenSullivan. Despus de obtener una licenciaturaen economa, sigui estudiando para obteneruna MAE y despus inici una carrera en admi-nistracin del cuidado de la salud. Contrajomatrimonio con el doctor Roberto Daz, ciruja-

no del Hospital Saint Luke. Sus hermanas geme-las, Gail y Joanne, de 20 aos de edad, estu-diaban en la universidad local y vivan con sumadre.

En su poca de estudiante, Carol Sullivan-Daz haba trabajado por horas con su padre, entareas secretariales y contables y tambin co-mo recepcionista o asesora en el departamentode servicio, de manera que estaba muy familia-rizada con las operaciones de la distribuidora.En la escuela de negocios haba decidido seguiruna carrera en administracin del cuidado de lasalud. Despus de graduarse, trabaj comoasistente ejecutiva del presidente del Saint

Luke, un importante hospital docente. Dos aosdespus, se uni al Metropolitan Health Plancomo directora asistente de mercadotecnia, unpuesto que haca tres aos que ocupaba. Susresponsabilidades incluan atraer a nuevosmiembros, manejo de quejas, investigacin delmercado y programas de retencin de clientes.

El jefe de Carol haba concedido un per-miso de seis semanas para poner en orden losasuntos de su padre. Ella dudaba que pudiera

prolongar mucho ese periodo, ms all de lasdos semanas que todava quedaban. Ni ella nilos dems miembros de la familia se interesa-ban en hacer una carrera dirigiendo la distri-buidora. Sin embargo, ella estaba dispuesta atomarse algn tiempo en su carrera en elcuidado de la salud para trabajar en algo

diferente, si eso pareca factible. Haba teni-do xito en su trabajo actual y crea que en elfuturo no sera difcil encontrar otro puestoen el ramo del cuidado de la salud.

LA DISTRIBUIDORA

Igual que otras distribuidoras de automvi-les, Sullivan's Auto World operaba departamen-tos tanto de ventas como de servicio, conocidosen el ramo como "lnea principal" y "lnea se-cundaria", respectivamente. Sin embargo, AutoWorld no contaba con un taller para repararcarroceras daadas. Venda tanto automviles

nuevos como usados, puesto que una elevadaproporcin de las compras de automviles ycamionetas del tipo van nuevos implicaba acep-tar el vehculo usado del comprador. AutoWorld tambin compraba automviles usadosbien mantenidos en las subastas, para su reven-ta. Los compradores que decidan que no sepodan permitir el lujo de comprar un autom-vil nuevo, a menudo compraban uno "usado",mientras que a veces era posible persuadir aquienes iban en busca de un automvil usadode que compraran uno nuevo.

La lnea principal de la distribuidora em-pleaba a un gerente de ventas, siete vendedo-

res, un gerente de oficina y una secretaria. Unode los vendedores haba notificado que se ira afinales de la prxima semana. El departamentode servicio, cuando contaba con un personalcompleto, se compona de un gerente de servi-cio, un supervisor de partes, nueve mecnicos ydos personas en el rea de recepcin de veh-culos. El departamento de servicio deba regir-se por un estricto manual de procedimientoque constaba de pautas para la atencin alcliente, que incluan desde cmo deba hablar-le el personal hasta el tiempo mximo que sesupona que deban pasar los clientes en cadacontacto con la empresa. Este manual lo redac-

t Robert Culman, un especialista en gestin derecursos que a modo de prueba piloto trabajconjuntamente con Walter Sullivan y Ford du-rante 1985. Este manual se recomendaba atodos los centros de servicio Ford. Las gemelasSullivan a menudo trabajaban parcialmente enel rea de servicio, como reemplazos en losperiodos de mucha actividad, cuando uno delos otros recepcionistas estaba enfermo o devacaciones, o cuando -como ahora- haba una


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vacante. El trabajo implicaba programar lascitas para reparaciones y mantenimiento, ano-tando cada orden de pedido, llamar a los clien-tes para informar el presupuesto de la repara-cin y ayudar a stos cuando regresaban a pa-gar por el trabajo desempeado y a recoger susautomviles.

Sullivan-Daz saba, por su experienciacomo recepcionista del rea de servicio, quepoda ser un trabajo con muchas tensiones.Muy pocas personas aceptan la idea de que-darse sin su automvil, incluso por un da.Cuando un vehculo se descompona o tenaproblemas, el propietario con frecuencia sepona nervioso pensando cunto tiempo sellevara la reparacin, si la garanta habaexpirado y cunto costaran la mano de obra ylas refacciones. Los clientes eran implacablescuando un problema no se resolva totalmenteen el primer intento y tenan que volver allevar su vehculo para una reparacin adicio-

nal.Por lo comn no era difcil reparar las fallasmecnicas ms importantes, aun cuando loscostos de las refacciones podan ser muy eleva-dos. A menudo las "pequeas" cosas, como fil-traciones de agua y problemas de cableado,eran las ms difciles de diagnosticar y de co-rregir y tal vez era necesario que el clienteregresara dos o tres veces antes de que se re-solviera un problema as. En esas circunstan-cias, los costos de refacciones y materialeseran relativamente bajos, pero los costos de lamano de obra aumentaban rpidamente, yaque se cobraban 45 dlares por hora. Con fre-

cuencia, los clientes actuaban en forma abusi-va, gritando a los recepcionistas de serviciocuando hablaban con ellos por telfono o discu-tiendo personalmente con ellos, con los mec-nicos y con el gerente de servicio en persona.

La rotacin de recepcionistas de servicioera elevada y esa era una de las razones por lasque el padre de Carol a menudo la presionaba -y ms recientemente tambin a sus hermanas-para que colaboraran "defendiendo el fuerte",como l lo describa. Ms de una vez, ella habavisto que un exasperado recepcionista de servi-cios responda con brusquedad a un cliente quese quejaba de algo, o cortaba la comunicacin

a otro que hablaba en tono abusivo por tel-fono. En la actualidad, Gail y Joanne se turna-ban para cubrir la vacante, pero haba ocasio-nes en las cuales las dos tenan que asistir aclases y la distribuidora slo contaba con unrecepcionista de servicios.

Segn los estndares nacionales, Sullivan'sAuto World era una distribuidora de medianotamao, que venda alrededor de 1.100 au-tomviles al ao, divididos en partes iguales

entre vehculos nuevos y usados. En el aoms reciente, sus ingresos disminuyeron a untotal de 26.6 millones de dlares de las ven-tas de automviles nuevos y usados y 2.9 mi-llones de servicio y refacciones -de 30.5 mi-llones y 3.0millones de dlares, respectiva-mente en el ao anterior. A pesar de que el

valor unitario de las ventas de automvilesera elevado, los mrgenes eran bastante ba-jos. Suceda lo contrario en el caso del servi-cio. Las pautas de la industria sugeran que elmargen de contribucin (conocido como ventabruta departamental) de la venta de autom-viles deba ser de alrededor del 4% de losingresos de ventas, y en el caso del servicio,de alrededor del 25% de los ingresos. En unadistribuidora comn, el 60% de las ventasbrutas provena de las ventas y el 40% delservicio. Despus, la venta bruta se aplicabaa los gastos fijos, como salarios administrati-vos, pagos de renta o hipoteca y utilidades.

Sullivan-Daz haba determinado que, enAuto World, durante la mayor parte de los 12meses anteriores, las cifras de ventas brutasfueron del 4.6% y el 24%, respectivamente,ambas ms bajas que las del ao anterior, einsuficientes para cubrir los gastos fijos de ladistribuidora. Su padre jams haba menciona-do que tuviera dificultades financieras y, des-pus de su muerte, ella se sorprendi cuando elbanco inform que Auto World tena dos mesesde atraso en el pago de la hipoteca sobre lapropiedad. Un anlisis posterior mostr que lascuentas por pagar tambin haban aumentadomucho durante los seis meses anteriores. Por

fortuna, la distribuidora tena una pliza deseguro de vida de Sullivan por una suma consi-derable, y ese dinero haba sido ms que sufi-ciente para actualizar los pagos de la hipoteca,pagar todas las cuentas atrasadas y dejar algu-nos fondos para futuras contingencias.

Las oportunidades para aumentar las ventasde automviles nuevos no parecan muy prome-tedoras, dado el estado de la economa. Sinembargo, los recientes incentivos promociona-les haban reducido el inventario a niveles con-trolables. Despus de hablar con Larry Winters,el gerente de ventas de Auto World, Sullivan-Daz lleg a la conclusin de que los costos se

podran reducir si no reemplazaban al repre-sentante del departamento de ventas, mante-niendo el inventario en niveles ms bajos ytratando de utilizar en una forma ms eficientela publicidad y las promociones. Aun cuandoWinters no tena la exuberante personalidad deWalter, haba sido representante de ventasantes de que lo promovieran y haba demostra-do que posea grandes capacidades administra-tivas en su puesto actual.


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A medida que revisaba las cifras del depar-tamento de servicio, Sullivan-Daz se pregunta-ba qu potencial podra haber para mejorar suvolumen de ventas y las ventas brutas. Su pa-dre nunca se haba interesado mucho en elnegocio del servicio y la venta de refacciones,ya que lo consideraba slo como un auxiliar

necesario de la distribuidora. "En esa rea, losclientes siempre parecen sentirse miserables",haba comentado a ella en una ocasin. "Peroaqu, en la lnea principal, todos son felicescuando alguien compra un automvil nuevo."Las instalaciones de servicio no eran fcilmentevisibles desde la carretera, ya que estabanocultas detrs de la sala de exhibicin. El edifi-cio era viejo y grasoso, aun cuando el equipoera moderno y estaba bien mantenido.

Se peda a los clientes que llevaran sus au-tomviles para dar servicio antes de las 8:30a.m. Despus de estacionar sus vehculos, losclientes entraban al departamento de servicio

por una puerta lateral y esperaban su turnopara ver a los recepcionistas de servicios, quie-nes ocupaban una atestada habitacin con lapintura pelada y una ventana interior con vistaal rea de trabajo. Los clientes permanecan depie mientras los empleados llenaban a manograndes hojas de servicio para sus automviles.El repiqueteo de los telfonos interrumpa confrecuencia el proceso. Los archiveros, con losregistros de los clientes y otros documentos,estaban alineados a lo largo de la pared al fon-do de la habitacin.

Si el trabajo era de una naturaleza rutina-ria, como un cambio de aceite o una afinacin,

de inmediato se daba el presupuesto al cliente.En el caso de trabajos ms complejos, los lla-maban por telfono ms tarde, esa misma ma-ana, despus de que haban examinado elautomvil, para dar el presupuesto. Se requeraque los clientes recogieran sus vehculos antesde las 6:00 p.m. el da que quedaba terminadoel trabajo. En varias ocasiones, Carol habainstado a su padre para que computarizara elproceso de servicio, pero l jams haba pres-tado atencin a sus sugerencias, argumentandoque no era necesario invertir en el rea deservicios, ya que los clientes solamente pasa-ban pocos minutos en ese sector de la empresa,

nicamente para entregar y retirar el vehculo,y que no esperaban otra cosa que irse rpida-mente. El se basaba para afirmar esto en susobservaciones realizadas a lo largo de los aos,evaluando las reacciones de los clientes desdeel sistema de video instalado en la empresa,mediante el cual el poda ver todo lo que ocu-rriera desde su oficina.

Rick Obert, el gerente de servicio, un hom-bre de cuarenta y tantos aos de edad, haba

ocupado ese puesto desde que Auto World in-augur su local actual. La familia Sullivan con-sideraba que era un individuo con grandes habi-lidades tcnicas y que controlaba a los mecni-cos en una forma muy efectiva. Sin embargo,cuando trataba con los clientes, sus modaleseran bruscos y siempre discuta con ellos.

Resultados de la encuesta entre los clien-tes

Otra serie de datos que Sullivan-Daz habaestudiado con cuidado eran los resultados delas encuestas de satisfaccin del cliente, queuna empresa de investigaciones, contratada porFord Motor Company, enviaba mensualmente ala distribuidora.

A los compradores de todos los automvilesFord nuevos se les enviaba por correo un cues-tionario, dentro de los 30 das siguientes a lacompra, y se peda que emplearan una escala

de cinco puntos para calificar su satisfaccincon el departamento de ventas de la distribui-dora, la preparacin del vehculo y las caracte-rsticas del vehculo mismo. El cuestionariopreguntaba cuntas probabilidades haba deque el comprador recomendara a la distribuido-ra, al vendedor, al fabricante o a alguien ms.Otras preguntas eran concernientes a si habanhablado con los clientes del departamento deservicio y si haban dado explicaciones acercade lo que deban hacer si sus automviles nece-sitaban servicio. Por ltimo, haba algunas pre-guntas de clasificacin, relacionadas con lademografa del cliente.

A los compradores de automviles nuevosse enviaba una segunda encuesta nueve mesesdespus de la compra de sus vehculos. Estecuestionario empezaba preguntando acerca dela satisfaccin con el vehculo, y despus sepreguntaba a los clientes si haban llevado suautomvil al distribuidor para un servicio decualquier clase. De ser as, pedan que califica-ran al departamento de servicio en 14 atributosdiferentes -que variaban desde las actitudesdel personal de servicio, hasta la calidad deltrabajo desempeado- y despus que califica-ran su satisfaccin general con el servicio deldistribuidor.

Tambin se preguntaba a los clientes si enel futuro iran a la distribuidora para serviciode mantenimiento, reparaciones mecnicas yelctricas menores, reparaciones importantesen esas mismas categoras y trabajos de carro-cera. Las opciones mencionadas para el servi-cio eran el distribuidor vendedor, otro distri-buidor Ford, "algn otro lugar" o "hacerlo ustedmismo". Por ltimo, haba algunas preguntasacerca de la satisfaccin con el departamento


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de ventas y la distribuidora en general, as co-mo acerca de la probabilidad de que compraranotro producto de Ford Motor Company y de si selo compraran al mismo distribuidor.

Los distribuidores reciban reportes men-suales que resuman las calificaciones de losclientes acerca de su distribuidora, tanto del

mes ms reciente como de varios meses ante-riores. Con el fin de proporcionar una compara-cin con el desempeo de otras distribuidorasFord, los reportes tambin incluan promediosde calificaciones a nivel regional y nacional.Despus de un anlisis, los cuestionarios llena-dos se enviaban de nuevo al distribuidor; pues-to que incluan el nombre de cada cliente, eldistribuidor poda ver cules clientes estabansatisfechos y cules no.

En la encuesta de 30 das de nuevos com-pradores, Auto World haba obtenido califica-ciones superiores al promedio en la mayora delas categoras. Un descubrimiento que descon-

cert a Carol fue que casi el 90% de los clientesrespondieron "s" cuando preguntaron si alguiende Auto World haba explicado lo que debanhacer si necesitaban un servicio, pero menos dela tercera parte respondi que s los habanpresentado con alguien en el departamento deservicio. Decidi preguntar a Larry Winters aqu se deba esa discrepancia.

Los descubrimientos de la encuesta de nue-ve meses la preocuparon. Aun cuando las califi-caciones de vehculos eran compatibles con lospromedios nacionales, el nivel general de satis-faccin con el servicio de Auto World era bajo,asignndolo en un 25% inferior de todas las

distribuidoras Ford.Las peores calificaciones del servicio eranconcernientes a la prontitud para llenar losformatos de las rdenes de servicio, la conve-niencia de programar el trabajo, y de las horasde servicio, y la apariencia del departamentode servicio. En cuanto al tiempo que se llevabaterminar el trabajo, la disponibilidad de refac-ciones necesarias y la calidad del trabajo des-empeado ("haban arreglado bien el vehcu-lo?"), la calificacin de Auto World se acercabaal promedio. En el caso de las variables inter-personales, como actitud del personal del de-partamento de servicio, cortesa, comprensin

de los problemas del cliente y explicacin deltrabajo desempeado, las calificaciones eranalarmantemente bajas en general, salvo rarasexcepciones.

Cuando Sullivan-Daz revis los cuestiona-rios individuales, encontr que haba un ampliogrado de variacin entre las respuestas de losclientes acerca de estas variables interpersona-les, que iban a lo largo de una escala de cincopuntos, desde "una absoluta satisfaccin" hasta

"muy descontento". Era extrao; ella habarevisado los archivos de servicio y haba exami-nado los registros de varias docenas de clientesque recientemente haban respondido a las en-cuestas de nueve meses. Por lo menos parte delas calificaciones se podan explicar por el re-cepcionista de servicios que haba tratado con

el cliente. Por ejemplo, aquellos a quienes sushermanas haban atendido dos veces o ms,haban asignado calificaciones mucho mejoresque aquellos que haban tratado principalmen-te con Jim Fiskell, el recepcionista de serviciosque haba renunciado recientemente.

Tal vez las respuestas ms inquietanteseran las relacionadas con la probabilidad deque en el futuro los clientes recurrieran al de-partamento de servicio de Auto World. Ms dela mitad indicaba que recurriran a otro distri-buidor Ford o a "otro lugar" para el servicio demantenimiento (por ejemplo, cambio de acei-te, lubricacin o afinacin), o para reparacio-

nes mecnicas o elctricas menores. Alrededordel 30% utilizara otra fuente de servicio encaso de reparaciones importantes. La califica-cin de la satisfaccin general con el distribui-dor vendedor despus de nueve meses estabaabajo del promedio, y la probabilidad de que elcliente volviera a comprar al mismo distribui-dor estaba un punto ms abajo que la de com-prar otro producto Ford.

Ford pona a disposicin de todos los distri-buidores una vez por ao a un equipo de profe-sionales de recursos humanos para que dictarancursos al personal de las distribuidoras en aten-cin al cliente durante el primer semestre, y a

expertos en mecnica para dictar cursos sobreel rea tcnica y reparaciones durante el se-gundo semestre. Todos los aos, Walter Sulli-van haba solicitado cursos despus de las ge-neralmente exitosas temporadas de verano.

Una conmocin inoportuna

Sullivan-Daz hizo a un lado las hojas declculo que acababa de imprimir y cerr sucomputadora laptop. Era hora de ir a casa acenar. Consideraba que las opciones para ladistribuidora bsicamente era dos: preparar elnegocio para una pronta venta, lo que equival-

dra a obtener un precio muy bajo, o bien to-marse uno o dos aos para tratar de cambiarloen el aspecto financiero. En el ltimo caso, siel cambio tena xito, ms adelante podranvender el negocio a un precio ms alto del quetena en la actualidad, o bien la familia podanombrar un gerente para que manejara la dis-tribuidora.

Bill Froelich, propietario de otra distribui-dora cercana, haba ofrecido comprar Auto


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World a un precio que representaba una valua-cin justa de sus activos netos, segn los con-tadores de Auto World, ms una suma de150.000 dlares por su buen nombre y su clien-tela. Sin embargo, la regla emprica cuando laindustria automotriz disfrutaba de una buenapoca, era que el buen nombre y la clientela se

deban valuar en 1.000 dlares por vehculovendido cada ao.Cuando Carol sala de su oficina, vio que el

gerente de ventas suba por la escalera de lasala de exhibicin. "Larry", dijo, "te quierohacer una pregunta".

"Puedes hacerla!" replic el gerente deventas.

"He estado revisando las encuestas de satis-faccin del cliente. Por qu nuestros represen-tantes de ventas no presentan a nuestros clien-tes con los empleados del Departamento deServicio? Se supone que eso es parte de nues-tro protocolo de ventas, pero por lo visto slo

ocurre la tercera parte del tiempo!'"Larry Winters pareca incmodo. "Puesbien, Carol, bsicamente yo lo dejo a la discre-cin de ellos. Hablamos con los clientes acercadel servicio, por supuesto, pero algunos de losvendedores se sienten un poco incmodoscuando llevan a los compradores al rea deservicio despus de que han estado aqu. Estodo un contraste, s sabes a lo que me refiero.

De pronto se escucharon unos gritos quevenan del piso inferior. Un hombre de unos 40aos, estaba parado en el umbral de la puerta,gritando a uno de los vendedores. Los dos ge-rentes pudieron captar fragmentos de lo quedeca, entre varias obscenidades: "Tres visi-tas... todava no lo arreglan bien... el servicio

apesta... quin est a cargo aqu?" Todos losdems en la sala de exhibicin haban inte-rrumpido lo que estaban haciendo y se habanvuelto a mirar al recin llegado

Winters mir a su joven jefa y puso los ojosen blanco. "Si haba algo que tu padre no podasoportar, era a individuos as, gritando y voci-ferando en la sala de exhibicin y preguntandopor el jefe. Walt se habra encerrado en suoficina. No te preocupes, Tom se encargar deese tipo y lo sacar de aqu. Vaya un pelma-zo!"

"No", declar Sullivan-Daz, "yo hablar conl! Una cosa que aprend cuando trabajaba en

Saint Luke es que no debes permitir que laspersonas hablen a gritos acerca de sus proble-mas delante de los dems. Si las llevas a otraparte y las tranquilizas, entonces podrs averi-guar qu es lo que les molesta."

Baj la escalera a toda prisa, preguntndo-se: "Qu otra cosa aprend en el ramo del cui-dado de la salud que pudiera aplicar a estenegocio?"

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