CASO DOPROF.SR.PATRICIO ARROSPIDE SILVACASO SMITHFIELD FOODS

Un reciente artículo de la revista The Economist, cuenta la historia empresarial deJoe Luter, quien dirige una empresa que vende US$ 6 mil millones de dólares al año:Smithfield Foods.

Desde 1975 Mr. Luter ha hecho crecer a Smithfield mas y mas, en una industria quemuchos considerarían “poco atractiva”, la crianza de cerdos y procesamiento de su carne(en la que Smithfield es la compañía mas grande del mundo ) y de vacuno (en que ocupael cuarto lugar).

Mr. Luter conoce bien el negocio de los mataderos, y lo conoce por experienciadirecta. Su abuelo fundo Smithfield y su padre lo sucedió. Luter pasaba sus vacacionestrabajando en las plantas de la compañía. Cuando su padre falleció repentinamente en1962, Luter, que tenia 23 años, tuvo que dejar la universidad para hacerse cargo delnegocio. Siete años después vendió la empresa a un conglomerado empresarial, por lo quedejo la compañía, pero el conglomerado fundió a la compañía y Luter la compro de vuelta en1975.

Desde entonces, Luter ha estado reconfigurando esta industria. De acuerdo aestadísticas del gobierno, el número de mataderos en USA de vacunos y cerdos hadisminuido en dos tercios desde 1980. M. Luter ha jugado un rol importante en el proceso.Solo en los dos últimos años, Smithfield ha hecho 17 adquisiciones de otras empresas delrubro, llegando a alcanzar un 20% de participación de mercado en el procesamiento decarne de cerdo, cifra que Luter espera incrementar a 30% en breve plazo. Todo esto en unentorno en que el consumo de carne de res ha declinado y en que el consumo de carne decerdo esta estancado. Aunque el crecimiento de la población ha ayudado algo a aumentar elconsumo, los norteamericanos gastan cada día menos en carnes rojas por cambios dehábitos.

La industria también ha tenido que enfrentar problemas medio-ambientales. Loscerdos producen dos a tres veces la cantidad de basura que los humanos. Por ello, lasplantas faenadoras grandes son motivo de controversia, por decir lo menos. El estado deCarolina del Norte, donde Smithfield tiene la mayoría de sus plantas, recientementeestableció un limite al numero de mataderos en el estado. Varios estados simplemente hanprohibido la crianza de cerdos en gran escala. Mr. Luter replica. “todo esto son tonteras;concentrar la crianza en grandes haciendas y en plantas faenadoras grandes mejora laproductividad e incentiva la crianza orgánica”. Esto puede ser cierto, pero no ha impedidomúltiples juicios por polución contra la compañía.

A medida que el negocio de la carne se ha hecho mas intensivo en capital, Mr. Luterha tomado medidas audaces. Intrigado por el alto consumo de carne de cerdo en otrospaíses en la década de los ´80, fue a Europa y descubrió la respuesta: los cerdosnorteamericanos eran de segunda. De modo que en 1990, compro 2,000 cerdosseleccionados en Inglaterra y los trajo por avión a USA , donde los cruzo con animaleslocales. Ahora tiene 385,000 reproductores, que producen la mitad de la producción decarne de Smithfield, que es menos grasosa. Sus animales son el centro de su estrategia deintegración vertical, en que quiere crear una marca nacional, una estrategia que ha probadoser exitosa en el negocio de los pollos.

A pesar de sus esfuerzos, los márgenes de Smithfield son minúsculos, de menos de3%.

Pero, en cierta forma estos bajos márgenes son buenos. Las compañías quecompiten en industrias con altos márgenes atraen mas competencia. En la producción decerdos, las barreras a la entrada son altas-desde los bajos márgenes hasta las restriccionesmedio ambientales.

Para Smithfield los bajos márgenes son tolerables, en la medida que hayacrecimiento en el negocio, ya sea por innovación o por adquisición de competidores endificultades, que quieren salirse del negocio. Europa es el mas reciente “coto de caza” deLuter: hace dos años adquirió la compañía Animex, una gigantesca empresa procesadorade cerdos en Polonia, un pais en que los granos son baratos, los costos de mano de obrabajos y que esta “ad portas” de incorporarse a la Unión Europea el 2005, un mercadoenorme y de altos costos de producción.

Sin embargo, Luter afirma no tener un plan maestro: “ No tengo un plan a 5 o 10años. Solo aprovecho oportunidades”, y los resultados hablan por si solos. Desde que Lutertomo el control de Smithfield en 1975 , el valor Bolsa de Smithfield a crecido un promedio de31% al año y sus acciones un 28% al año – un resultado que supera incluso a la GeneralElectric. El pensamiento convencional impulsa a las empresas a industrias glamorosas y dealtos márgenes. La experiencia de Mr. Luter sugiere que el camino contrario puede sermejor.

Este caso plantea varias preguntas interesantes sobre estrategia empresarial y desarrollo organizacional , que Ud. deberá responder.

a) El artículo indica que la industria procesadora de carnes rojas en EEUU es pocoatractiva. ¿Esta Ud. de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué?

De acuerdo a lo anterior, no estoy de acuerdo, ya que según el caso planteado el rubro es poco atractivo para la persona que desea continuar con el típico negocio y solo mantenerlo. Pero para aquella persona que desea innovar es bastante atractivo ya que según el texto hay restricciones del tipo ambientales, las cuales se pueden mejorar con bajas inversiones y un buen sistema de tratamiento de desechos. Además se importó un tipo de cerdo mejor, el cual produce una carne de mejor calidad con menos contenido de grasa lo cual es una propiedad diferenciadora. Aunque el % de utilidad sea bajo a un alto volumen de ventas un margen pequeño significa grandes utilidades por igual. Además esta empresa ha visto como una oportunidad de negocios el que otras empresas fallen por lo cual utiliza en clásico modelo de comprar compáñías en crisis, optimizarlas, maximizar y quizás en un futuro vender o generar competencia perfecta en el mercado norteamericano, o quizás exportar a otros países de alto consumo de este bien. Si bien se quiere optar por mejor calidad de vida no es necesario cambiar lo que se consume sino quizás mejorar el producto bajando el contenido de grasa mejorando la cruza de raza de cerdos.

b) ¿cuál cree Ud. es la explicación de los excelentes resultados de Smithfield en estenegocio?

La innovación y el conocimiento del negocio que está tratando de potenciar, la diferenciación en base a mejores productos y la compra de empresas que están caídas para lograr aumentar su producción y potenciarlas. La compra de empresas también significa un posicionamiento de mercado en el cual no se genera un gasto en marketing

para darse a conocer ya que al comprar empresas uno compra carteras de clientes y además uno compra posicionamiento de mercado.Como bien dice el texto el compra además en lugares donde la materia prima es mas barata al igual que la mano de obra por lo cual el puede maximizar sus utilidades al minimizar sus costos.

c) Mr. Luter dice no tener un plan maestro y que lo que hace es aprovechar lasoportunidades. ¿Esta Ud. de acuerdo con Mr. Luter? ¿Tiene Mr. Luter unaestrategia?

Por supuesto la innovación es un arte innato y esta habilidad es la que genera los grandes negocios, descubrimientos, potenciamientos de rubros que hasta la fecha ya se pensaban conocidos en un 100%. La estrategia de luter es la investigación y la búsqueda de oportunidades en el negocio para potenciar y mejorar. La venta por volumen y bajos márgenes forman parte de una estrategia al igual que comprar en países donde los insumos y la mano de obra son mas baratos para su industria.

D)Indique que cursos de acción tomaria ud desde el punto de vista organizacional a corto y largo plazo?.

En el corto plazo una organización del tipo vertical para cada empresa pero en el largo plazo haría una horizontal o transversal para la fusión de todas las empresas teniendo en cuenta el tema tributario internacional para ver la posibilidad de disminuir el pago de impuestos.

E)Que factores claves de éxito están presentes en el Recurso Humano de la empresa? Genera esto una ventaja competitiva

Por supuesto contar con mano de obra más económica impacta de manera notable en los costos de producción de la empresa, por lo cual es una clara ventaja competitiva.

Comprar empresas en otros lugares geográficos genera un posicionamiento de la empresa sin gastar en marketing como también la compra de carteras de clientes.

?. El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros. Ante este problema, los miembros del canal pueden decidir integrarse para conseguir de forma más eficiente la necesaria coordinación entre los objetivos de los intermediarios que forman el canal. En este sentido, la integración vertical tiene lugar cuando la función correspondiente a dos o más miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus componentes. El resultado de la integración vertical es una red de establecimientos, situados a distinto nivel del

canal y dirigidos como un sistema de distribución centralizado (Santesmases, 1996, p. 467).

Mediante la organización vertical de los canales de distribución, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes (Casares y Rebollo, 1996a, p. 109):

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).

2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad.

3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).

4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

Como muestra el cuadro nº III.6, se pueden distinguir de tres tipos básicos de integración vertical (Cruz Roche, 1990, pp. 274277): corporativa, contractual y administrada.

1. Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopción de una u otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los economatos.

2. Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y actividades mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. La integración contractual se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución. Ejemplos de integración contractual son las cooperativas de detallistas, la cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.

CUADRO Nº III.6

TIPOS BÁSICOS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

3. Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos contractuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociación debido a los importantes volúmenes de compra; o el caso de mayoristas como Makro que ejercen un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como CocaCola o Pascual, que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas.

La integración vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede producir en dos direcciones(Vázquez y Trespalacios, 1997, pp. 7374): hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia adelante.

1. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalistas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.

2. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

En este sentido, el cuadro nº III.7 presenta gráficamente estas dos direcciones de la integración vertical, dándose en cada una de ellas dos posibilidades, (A) y (B) para la integración hacia arriba y (C) y (D) para la integración hacia abajo (Muñiz, 1995, pp. 4044):

CUADRO Nº III.7

DIRECCIONES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

1. Situación (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o mantienen bajo su dominio o su control unidades de producción, por ejemplo, contratando con empresas manufactureras la fabricación de productos con marca propia. Debido al elevado número de referencias que debe ofrecer al mercado un moderno punto de venta detallista de productos de gran consumo, esta situación puede verse limitada fundamentalmente a los productos de marca de distribuidor, ya que es imposible integrar en su organización tal cantidad de fabricantes. Pero aunque esta situación pueda limitarse a los productos de marca de distribuidor es de resaltar la importancia cada vez más grande que están alcanzado este tipo de productos, ya que en el año 2000 en España superaba la cifra del 16% de ventas en valor de marca de distribuidor respecto al total de alimentación y del 12% respecto al total de droguería/perfumería . Además, esta situación se ve reforzada en la actualidad con la aparición de las llamadas marcas de distribuidor de segunda categoría , que aumentan el poder de maniobra de los distribuidores y refuerzan su posición frente a los fabricantes, ya que se incrementa el surtido de marcas propias que son perfectamente controladas por el distribuidor pudiendo dirigirlas simultáneamente a segmentos diferentes de consumidores, aumentando de esta manera la cuota de mercado y consiguiendo desplazar más fácilmente a las marcas fabricantes líderes (Fernández Nogales, 2000, p. 87).

2. Situación (B): los minoristas se asocian bajo alguna forma organizada cooperativa para lograr ventajas derivadas de la agrupación de compras, que no obtendrían operando de forma individual en el mercado pudiendo realizar funciones de mayorista, por ejemplo, a través de la creación de una cooperativa de detallistas, como Udaco en el sector de alimentación.

3. Situación (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos prescindiendo de intermediarios independientes, por ejemplo, a través de la fórmula de la franquicia. En el ámbito de la gran distribución de productos de gran consumo, la integración de minoristas por parte de los fabricantes es muy limitada debido al gran número de referencias que precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una situación de creciente valoración del tiempo por parte del consumidor, especialmente en los productos de conveniencia, como los alimentarios, cuya implicación para el consumidor es menor que otros de compra más personal. Por esta causa, este tipo de integración es más habitual en otro tipo de productos diferentes a los alimenticios, como es el caso de los productos textiles.

4. Situación (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando a su estructura empresas minoristas, creando cadenas voluntarias e incluso cadenas de establecimientos detallistas, como por ejemplo, la cadena Spar, creada en los Países Bajos, y en la actualidad extendida por los principales países Europeos.

Finalmente, podría añadirse a estas cuatro situaciones una quinta: cuando la integración se produce desde el propio consumidor hacia los niveles minorista, mayorista o productor, como es el caso de las cooperativas de consumo.

Los orígenes de Smithfield Foods se remontan a 1936 cuando Joseph W. Luter, Sr. y su hijo, Joseph W. Luter, Jr., abrieron su planta Smithfield Packing en Smithfield, Virginia. El joven Sr. Luter prestó servicio como Director Ejecutivo hasta su muerte en el año 1962. Su hijo, Joseph W. Luter III entró a formar parte de la empresa después de su graduación en la facultad en el año 1962 y se convirtió en presidente en el año 1966 a la edad de 27 años. Siguió en su puesto hasta 1969 cuando Smithfield Packing fue adquirida por Liberty Equities.

En el año 1975, con la compañía en plenos problemas financieros, la Junta Directiva de Smithfield solicitó a Luter que formara parte de la empresa nuevamente como Presidente y Director Ejecutivo. En aquel momento, las ventas anuales de Smithfield alcanzaban 12 millones de dólares, la deuda a largo plazo era de 17 millones y un patrimonio neto de 1 millón dólares. Ya a bordo, Luter empezó a diseñar una reorganización integral que colocó a la empresa sobre un sólido asentamiento financiero.

Smithfield Foods inició su expansión en 1981 con la adquisición del rival local Gwaltney of Smithfield. La adquisición de Patrick Cudahy en 1986 dio a la empresa su primera entrada significativa en las carnes rebanadas, salami, embutido seco y otras carnes procesadas. Siguieron las adquisiciones de diversas marcas regionales populares.

En 1990, Smithfield Foods empezó a crear los cimientos de la integración vertical. Luter quería que la compañía tuviera el control sobre su suministro de cerdos desde la concepción hasta el procesamiento. Esto le permitiría a Smithfield diferenciarse en el mercado produciendo productos más consistentes, de alta calidad y con menos grasa. La compañía adquirió los derechos sobre las líneas genéticas de cerdos excepcionalmente sin grasa para los Estados Unidos desarrollados por National Pig Development Company de Inglaterra. Al trabajar estrechamente con sus compañeros productores de cerdos, la compañía lanzaría Smithfield Lean Generation Pork ™ cinco años después.

Para seguir adelante con el crecimiento de The Smithfield Packing Company, su mayor subsidiaria, Smithfield Foods abrió la instalación de producción de carne más moderna y mayor del mundo en Tar Heel, Carolina del Norte, en 1992. La compra de John Morrell & Co. en 1995, la mayor adquisición de la compañía hasta el momento, permitió a Smithfield Foods ampliar su radio de acción en todo el Medio Oeste de los Estados Unidos, de Minnesota a Texas.

En 1998, la compañía adquirió North Side Foods, fabricante de embutidos precocidos para el mercado de comida rápida. Durante este período la compañía empezó a crecer internacionalmente. Consiguió una gran participación en

Schneider Corp., proveedor de una de las marcas de supermercado líderes en Canadá, y con el tiempo compraría la empresa entera. Smithfield también realizó adquisiciones en Francia y Polonia y lanzó empresas conjuntas en México y Brasil.

En 1998, la compañía solidificó su estrategia de integración vertical al adquirir Circle Four Farms, un socio de producción durante muchos años. Con los precios de los cerdos en bajos históricos, seguirían pronto otras adquisiciones oportunistas de cerdos. En 1999, Smithfield adquirió Carroll’s Foods, el cuarto más grande productor nacional de cerdos. El crecimiento de Smithfield en la producción de cerdos culminó en el año 2000 con la adquisición de Murphy Farms, Inc., el mayor productor de cerdos de los Estados Unidos. Con 750.000 cerdas produciendo unos 14 millones de cerdos anualmente, Smithfield Foods se ha convertido en el mayor productor de cerdos.

La compañía inició otra fase en su expansión en el año 2001. Smithfield se convirtió en el quinto mayor proveedor de carne de res de los Estados Unidos con la adquisición de Moyer Packing Company y Packerland Holdings. Al conseguir el 50 por ciento de participación en la empresa que cotiza en la Bolsa de Valores Pinnacle Foods (con nombre nuevo Pennexx Foods), la compañía reconoció la creciente importancia de los productos cárnicos empacados en bandejas para los clientes de los supermercados. Otra adquisición, RMH Foods, proporcionó la experiencia a Smithfield de entrar en la rápidamente creciente categoría de entradas precocinadas.

En junio 2002, Smithfield Foods adquirió Stefano Foods, Inc., un productor y comercializador de alimentos italianos para tiendas de conveniencia, incluyendo pizzas rellenas y pizza tipo calzone. En septiembre de 2003, la compañía adquirió Cumberland Gap Provision Co., un elaborador de jamones de marca y de calidad superior, embutidos y otros productos de especialidad.

En octubre de 2003, Smithfield adquirió Farmland Foods, Inc., el sexto mayor procesador de cerdos de los Estados Unidos que producía 453 millones de kilogramos (1000 millones de libras) de cerdo fresco y 226 millones de kilogramos (500 millones de libras) de carne procesada con las marcas Farmland, Carando, Ohse y Roegelein. Farmland Foods tiene su sede en Kansas City, Misuri.

Las ventas de Smithfield Foods alcanzaron 9.000 millones de dólares en el año fiscal 2004, contabilizando la carne de res el 26 por ciento del total. Las ventas internacionales alcanzaron 650 millones de dólares.