Caso práctico de costos relevantes: Tienda "El Huarango"La tabla inferior muestra la actual utilidad de operación de la tienda (en miles de dólares):Tabla N° 1 Utilidad de operación Tienda "El Huarango"

Se han dividido los gastos fijos en dos categorías: Evitables e inevitables. Los costos evitables, aquellos que no continuarían si una operación existente se cambiara o eliminara, son relevantes. En nuestro ejemplo, los costos evitables (relevantes) incluyen los salarios del departamento y otros costos que la tienda podría eliminar si no operara el departamento específico. Los costos inevitables, aquellos que seguirían aun cuando una empresa descontinúe una operación, son irrelevantes en este ejemplo porque la decisión de eliminar el departamento no los afecta. Los costos inevitables (irrelevantes) incluyen muchos costos comunes que son aquellos costos de instalaciones y servicios compartidos por los usuarios. Por ejemplo, la depreciación de la tienda, calefacción, acondicionamiento de aire y los gastos de administración general, son costos de recursos compartidos que usan todos los departamentos. En este ejemplo, primero se considerarán dos alternativas, eliminar o continuar con el departamento de comestibles, que registra una pérdida de USD 10,000. El espacio vacío permanecería sin uso, y los costos inevitables (irrelevantes) continuarían. ¿Qué alternativa recomendaría usted?

SoluciónA continuación, se presenta el análisis:Tabla N° 2 Efecto de eliminar el departamento de comestibles

El análisis precedente demuestra que las cosas podrían ir peor en lugar de mejorar, si la tienda eliminara el departamento de comestibles y dejara ociosas las instalaciones vacías. Como puede verse en el estado de

ingresos, los comestibles tienen una margen de contribución de USD 200,000, lo que representa USD. 50,000 más que los gastos fijos de USD 150,000 que ahorraría la tienda si lo cerrara. El departamento de comestibles arrojó una pérdida en el primer estado de ingresos debido a los costos fijos inevitables que se le cargaban.Ahora, suponga que la tienda pudiera usar el espacio vacío que quedaría disponible por la eliminación de los comestibles para expandir el departamento de mercancías generales.Solución:El espacio sería ocupado por mercancías que incrementarían las ventas en USD 500,000, generarían un porcentaje de margen de contribución de 30%y tendrían costos fijos evitables (relevantes) de USD 70,000. El incremento de USD 80,000 en la utilidad de operación de la mercancía general, más que compensar la declinación de USD 50,000 por eliminar los comestibles, proporciona un incremento conjunto de la utilidad de operación de USD 30.000.

Tabla N° 3 Efecto de expansión del departamento de mercancías generales

__________1 Incluyen los S/. 60, 000 de los costos fijos originales de comestibles, que eran asignaciones de costos comunes inevitables que continuarán, sin importar como se ocupe el espacio.El propósito de decidir si se agregan o eliminan nuevos productos, servicios o departamentos es tener la contribución más grande posible. La compañía usará la contribución para pagar los costos inevitables (irrelevantes). Los costos inevitables (irrelevantes) permanecerán igual sin importar la decisión, por lo que la clave estriba en elegir la alternativa que contribuya el máximo para pagar dichos costos. El análisis que sigue ilustra este concepto para nuestros costos:

Tabla N° 4 Contribución a la utilidad del espacio dado

__________2 Diferencia desfavorable que resulta de reemplazar los comestibles con mercancía generales.3 Diferencia favorable

Caso Práctico de Costos Relevantes: Fábrica de Bobinas ANSAAntecedentesEmpresa fabril constituida en 1978 dedicada a la fabricación de bobinas de encendido, para lo cual dentro de su proceso productivo podemos hablar del i) embobinado y ii) de la bobina propiamente (ver cuadro de costo de fabricación descrito en el numeral 1.5.3.). Su objetivo principal es comercializar sus productos eléctricos en la línea automotriz, ofreciendo respaldo técnico acorde con los lineamientos de calidad requeridos.Cabe aclarar que durante los últimos años, la empresa ha tenido relaciones comerciales con un único cliente, situación que se apoya porque son de los mismos dueños (grupo de empresas). Así las cosas, la empresa no coloca su marca y/o etiqueta en las bobinas sino las otorga al cliente para que este consigne la suya.En el presente reporte, se realizará el costeo relevante de un pedido especial realizado a la fábrica por su cliente a fin de que al finalizar el análisis se tome la mejor decisión respecto a proceder o no en efectuar la producción de dicho pedido.

SupuestosDado que se trata de un pedido especial no se cobrarán comisiones de venta ni se trasladarán los gastos incurridos por la venta adicional.Los costos fijos asociados a la orden especial no se incluyen pues la producción total, incluyendo el pedido especial, es igual a 13,000 unidades, nivel por debajo de la capacidad de producción máxima.La capacidad de producción de la planta es de 15,000 bobinas al mes.El costo hundido se ve reflejado en los costos indirectos de fabricación.AnálisisMostramos a continuación el costo de fabricación de las bobinas:Tabla N° 5 Costo de fabricación de bobinas ANSA

Ahora bien, la empresa Repuestos Eléctricos S.A. necesita un pedido adicional de 3,000 bobinas aparte del pedido de 10,000 unidades que ordena mensualmente. Las bobinas que está ordenando adicionalmente tienen como fin ser vendidas en el establecimiento de sus clientes. Este cliente es constante y está ofreciendo pagar el precio de US$ 5.00 dólares por unidad del pedido adicional. El precio de mercado de la bobina es de US$ 8.00.A continuación presentamos el costeo relevante para saber si se acepta la orden de compra especial o no:Tabla N° 6 Estado de ingresos sin orden especial

Tabla N° 7 Análisis del costo diferencial

Tabla N° 8 Estado de ingresos con orden especial

ConclusionesAl analizar el costo incremental del pedido adicional, observamos que éste (US$ 12,427.80) es menor que el ingreso incremental (US$ 15,000.00). Le da a la empresa una ganancia adicional de US$ 2,572.20.El pedido adicional puede ser cubierto por la capacidad ociosa que puede ser utilizada y por lo tanto aprovechada para producir esta cantidad adicional.El pedido especial realizado por el cliente tiene el mismo costo dado a la invariabilidad del costo hundido.Recomendaciones

Se recomienda aceptar el pedido adicional ya que se genera un ingreso adicional, dado que la capacidad de producción de la empresa puede soportar dicha producción, vale decir se hace uso de capacidad ociosa de la planta en ese mes.

Se recomienda a la fábrica de bobinas Ansa, realizar el análisis de sus costos asociados a la fabricación de bobinas, al reducir estos tendrá mayores ingresos. Asimismo, debe establecer parámetros especiales para la aceptación de este tipo de pedidos ya que consumidores potenciales pueden aprovecharse de esta situación y solicitar precios reducidos por la compra de sus productos.

Se recomienda que dicha situación es excepcional atendiendo a un pedido mayor a lo usual. No obstante, debe buscarse nuevos clientes dado que siempre mensualmente podrá fabricar 5,000 productos adicionales.

CASO: “Aceptación de una orden especial”Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario tiene a su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa.

Ejemplo:

Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100,000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30,000 unidades a un precio de $120.00 cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de $180.00 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el próximo año.

Estado de resultados del 1o. De enero al 31 de diciembre de 2013

Unitario Total

Ventas (50,000 unidades) $ 180.00 $ 9,000,000.00

(-) Costo de Producción:

Materiales 50.00 $ 2,500,000.00

Mano de obra 20.00 1,000,000.00

Gastos indirectos de fabricación

(1/3 son variables) 90.00 4,500,000.00 8,000,000.00

Utilidad bruta 1,000,000.00

(-) Gastos de operación:

Administración y venta 700,000.00

Utilidad de operación $ 300,000.00

Nota: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiará debido a que será necesario contratar más personal para satisfacer ese pedido especial.

Del total de los gastos de administración y venta, $200,000.00 son fijos y $10.00 corresponden a cada unidad vendida. En el presente año, esto corresponde a $500,000.00 de gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de cada unidad es de $160.00, el cual es muy superior al precio especial de venta, $120.00, aparte de los gastos de operación.

$ 8,000,000.00= $ 160.00

50,000.00

¿Pero qué es lo que distorsiona el análisis del director general? Está usando el sistema total, e incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una decisión es necesario utilizar el análisis incremental o marginal, en este caso, sobre la base de 30,000 unidades, que es el pedido especial.

Solución:

Unitario Total

Ingresos incrementales $ 120.00 $ 3,600,000.00

Costos incrementales:

Materiales 50.00 $ 1,500,000.00

Mano de obra 20.00 600,000.00

Gastos variables de fábrica. 30.00 900,000.00

Gastos de venta variables 10.00 300,000.00 3,300,000.00

Utilidad incremental $ 300,000.00

Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estará rechazando $300,000.00 de utilidades, porque los costos fijos de fabricación y de operación no sufren ningún cambio si se acepta o no el pedido.

Información cualitativa: Es importante convenir que el cliente que hace este pedido no intervenga en el mercado actual de la compañía. Por otro lado, hay que considerar los problemas que pueden originar los obreros eventuales y la forma en que se manejará dicho personal. También hay que tener en cuenta el posible daño a la industria derivado de la baja cotización del producto y el costo de oportunidad de aceptar el pedido.

CASO: “Fabricar internamente o por medio de terceros”Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la única manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

Ejemplo:

La fábrica Cueva Sada S.A, produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El costo de fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es la siguiente:

Costos variables $70.00

Costos fijos comprometidos $20.00

$90.00

El número de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50,000 unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de $80.00 cada una, aparte del flete; el costo total sería de $50,000.00 (flete). La decisión de mandar fabricar externamente generaría cierta capacidad ociosa que podría utilizarse para producir piezas que generarían ahorros netos de $ 400,000.00 (costos de oportunidad). La capacidad normal para producir esta línea es de 50,000 unidades.

Solución:

Análisis marginal

Fabricar Fabricar

internamente por terceros

Costos variables (50,000 x $70.00) $ 3,500,000.00

Costo de oportunidad 400,000.00

Costo de compra (50,000 x $80.00) $ 4,000,000.00

Fletes 50,000.00

Total $ 3,900,000.00 $ 4,050,000.00

De acuerdo con la información del análisis, se observa que la mejor decisión es seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es de $ 3.900,000.00 contra $ 4.050,000.00, que es el costo de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisión es relativo al millón de dólares (50,000 piezas multiplicadas por la tasa fija de $20.00) de gastos fijos que no cambiarían si se mandara a fabricar externamente, porque son los prorrateados de la depreciación de la maquinaria ya adquirida. Los $400,000.00 de ahorros netos que se pueden lograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de oportunidad ante la alternativa de seguir fabricado internamente.

Información cualitativa: Si la decisión basada en los datos cuantitativos hubiera sido mandar fabricar externamente, habría que tomar en consideración 1) la calidad en la fabricación de las piezas por parte del taller, 2) la seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, así 3) como la utilización que se podría dar a la capacidad ociosa generada.