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En el mundo en el que nos movemos, todo cambia cada vez más deprisa: la tecnología, las variables macroeco-

nómicas, las materias primas, las comunica-ciones, etc. La transformación interna de las empresas y su desarrollo no es una moda, sino la mera necesidad de adaptarse a un entorno que cambia de forma acelerada. Transformación y aprendizaje son uno, ya que cualquier cambio constituye un posible aprendizaje, entendiendo el aprendizaje co-mo una capacidad de las personas.

En un escenario de estas características, las personas se pueden desarrollar; por ello, es interesante mostrar a los integrantes de la organización que el cambio y el aprendizaje merecen la pena. De lo contrario, a largo plazo, las personas no se implicarán en ha-cer competitiva y propia esa organización. La gestión del cambio es, por tanto, un as-pecto importante de la estrategia de la or-ganización; es la gestión del futuro. Ayuda al desarrollo de las personas el que estén preocupadas y, sobre todo, ocupadas en esta tarea que es para la que menos entrenadas suelen estar.

LA EMPRESA DEL FUTURO

La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro e irá adquiriendo progresivamente un papel de-cisivo en las nuevas relaciones laborales. El “mando” y “control” ejercido en exclusiva por el jefe ya no opera con la efectividad de antaño y en la actualidad convive con nuevas modalidades de organización.

Hoy día, el jefe no puede limitarse a man-dar y controlar, ya que los trabajadores a su cargo pueden ser muy diferentes y poseer formaciones distintas. Si sus intenciones se centran únicamente en que sus colaborado-res hagan lo que él les pide u ordena, sólo obtendrá de ellos una parte muy pequeña o reducida de lo que son capaces de hacer.

Ésa es la apuesta que se realizó en el pro-yecto aplicado en MCC sobre desarrollo directivo, cuyo lema puede ser: “desarrollo directivo: somos productos del cambio”.

SOMOS PRODUCTOS DEL CAMBIO

El cambio general de una organización se sustenta en la transformación, en el desarro-llo individual de cada uno de sus miembros, en su comportamiento y en el día a día en cada puesto de trabajo. Sin embargo, no es posible cambiar la conducta de la persona si no se transforma la manera de “sentir” ciertas cosas. La necesidad de cambio no es un proceso racional, sino emocional.

La organización necesita y depende del cambio de las personas que forman parte de ella, ya que el cambio y el aprendizaje son necesarios en cualquier proceso de me-jora continua. Sin embargo, el ser humano conoce desde antiguo este aspecto, que le ha servido para cambiar y mejorar desde el principio de su historia. A este cambiar y me-jorar se le ha llamado “evolución”.

El cambio tiene un valor positivo y ayuda a adaptarse al entorno. En cada persona se encuentra la decisión de dar paso al cambio o no. Cuando se decide no cambiar frente al entorno, se elige sufrir; por ello se dice: ¿pa-ra qué sufrir si se puede cambiar y disfrutar? Es cierto, cada persona se puede decantar por estar a disgusto o disfrutar, por apren-der aquello que se necesita para adaptarse o seguir en la incompetencia y, a partir de ahí, comenzar a sufrir.

Para conseguirlo, es importante centrar la energía en el colectivo que más capacidad tiene para transformar la organización, los lí-deres, y trabajar con ellos los pilares que fun-damentan su conducta: sus juicios y sus emo-ciones. Un líder, además de saber hacer, debe querer hacer. Los tres bloques que se observan en el cuadro 1 constituyen la base del éxito en el desarrollo de sus competencias.

EL CASO MCC

La División de Ocio y Equipamiento de Mondra-gón Corporación Cooperativa (MCC) apuesta por obtener el desarrollo de sus cooperativas a través de las personas. Esta división está com-puesta por catorce cooperativas, ocho de las cuales han formado parte del proyecto: Orbea

Caso MCC: pasión por el desarrollo de las personasLUCÍA GATO GONZÁLEZ, Socia directora de Praxis LG Consultores

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S.Coop., Eredu S.Coop., Dikar S.Coop., Mcc Graphics S.Coop., Alkargo S.Coop., Ederfil S.Coop., Oiarso S.Coop. y Osatu S.Coop.

La División de Ocio y Equipamiento factura 436,5 millones de euros y cuenta con plan-tas productivas en Portugal, Estados Unidos y China. Las empresas que se encuentran en estos países son Dikar-Wingroup S.Coop., Or-bea S.Coop. y Osatu S.Coop. Los directores generales de estas ocho cooperativas tenían la rutina de trabajar juntos y este proyecto ha permitido la creación de conexiones entre el resto de las personas integrantes de los comi-tés de dirección de cada una de las ocho coo-perativas, lo que ha generado un net-working que está favoreciendo la calidad, la colabora-ción y la posibilidad de generar innovación.

El proceso llevado a cabo es un proyecto en el que se ha podido abordar globalmente una división empresarial y en el que se ha trabajado al mismo tiempo con los integran-tes de los ocho comités de dirección (véase el cuadro 2). En algunos momentos, se ha tra-bajado de modo horizontal, lo que ha posi-bilitado unir tres o cuatro niveles jerárquicos, como han sido el vicepresidente, el director general, el director de negocio y los directo-res funcionales de negocio o de función.

En algunos momentos del proceso de en-trenamiento se ha mantenido juntos a los participantes de diferentes niveles, como en los talleres, lo que ha supuesto compartir

vivencias, aprendizaje y enriquecimiento para todos ellos.

En otros momentos, el proceso se ha ajus-tado a la realidad de cada una de las ocho cooperativas implicadas en el proyecto, como en el coaching de grupo, mientras que en otras situaciones se han considera-do las necesidades individuales a través del e-training, el e-coaching o el diagnóstico de 360 grados. En el proceso de trabajo se han utilizado diferentes metodologías con el fin de garantizar el entrenamiento completo y la implantación de las competencias. Algu-nas de ellas son las siguientes:

• Corporalidad. Es un modelo de traba-jo con personas y a través de un grupo, que persigue restaurar su vinculación con ellas mismas. Las sesiones de trabajo se componen de una serie de ejercicios en-trelazados, con una secuencia estudiada y con una selección de músicas relaciona-das, que llevan a las personas a la vivencia de determinadas experiencias que influyen

CUADRO 1 > LOS PILARES DEL CAMBIO

Cambio personal

Cambio organizacional

Cultura de la organización

Transformación del sistemaFUENTE > Praxis LG Consultores, 2007.

CUADRO 1I > ESTRUCTURA DEL PROCESO DE ENTRENAMIENTO

Fase 1. Entrenamiento de las habilidades básicas para liderar desde el asesoramiento y el desarrollo

Fase 2. Diagnóstico de los líderes de la organización y de los equipos de trabajo e implantación de los planes de acción de desarrollo

Workshop de lanzamiento Talleres de lanzamientoTaller 1 El proceso de liderazgo Fase de diagnóstico del proceso de equipo

Taller 2La flexibilidad interrelacional Líder

Taller 3La gestión de las emociones Equipo

Taller 4La coordinación del equipo Coaching individual para la devolución de resultados

Ocho jornadas Coaching de equipo para la devolución de resultadosEnvío de e-training: tareas de trabajo individual Coaching de equipo para el establecimiento de los planes de acciónCuatro sesiones de coaching grupal por equipos de cinco personas Sesiones de seguimiento trimestralSeis sesiones de coaching individual (opcional)

FUENTE > Praxis LG Consultores, 2007.

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directamente en su emoción sin pasar por los filtros del pensamiento. Es decir, se busca que cada participante, a través del movimiento, la música y el contacto con el grupo, realice un trabajo interior de reflexión, buscando su crecimiento como persona y, al compartir estas experiencias, el crecimiento del grupo.

• Diagnóstico de 360 grados. Antes del proceso de entrenamiento o como elemento de medición, estos procesos incluyen cuestionarios de feedback de gran valor añadido. Estas herramientas de autovaloración y de 360 grados se han diseñado para medir la percepción que tiene cada persona sobre su equipo de trabajo, sobre sus clientes y sobre ella misma con respecto a su forma de apli-car ciertas habilidades de gestión direc-tiva. Estos datos toman cuerpo a través de informes personalizados de feedback y planes de acción.

• Sesiones de coaching individual y coaching de grupo. Cada vez más, las exigencias de un entorno empresarial diná-mico hacen que las personas necesiten de-sarrollar nuevas competencias y habilidades en su desempeño profesional. Esta vigencia forma parte del nuevo rol del liderazgo: ser competente en el desarrollo de un proceso que permita el crecimiento permanente. El coaching es un proceso que facilita abor-dar el crecimiento de las personas y lograr resultados empresariales.

• Entrenamiento en sala. Se consigue mediante el desarrollo de metodologías grupales, trabajo en equipo con metaplan, dinámicas de grupo, análisis y simulación de casos.

• E-training. La línea de trabajo e-training se compone de una serie de envíos men-suales a cada uno de los participantes del programa, con diferente soporte documen-tal. Cada persona recibirá unas tareas cuyas reflexiones y ejercicios deberá implantar en su equipo natural de trabajo. Este proce-so facilita el traslado de las habilidades adquiridas a la realidad diaria de las per-sonas implicadas.

RESULTADOS

Los equipos directivos de Dikar S.Coop. y Orbea S.Coop., como integrantes de la Di-

visión de Ocio y Equipamiento de MCC, han formado parte del programa y son ellos quie-nes mejor pueden valorarlo. Miguel Ángel Estandia, director de producción de Orbea S.Coop., afirma:

“Para mí, este programa ha significado una gran experiencia, porque he redescubierto, he vuelto a poner nombre a cosas que en su día y todavía ahora pongo en práctica. Mi relación con mis colaboradores es con-tinua e intensa, y estos días de programa he dado nombre a esas cosas que hago con ellos. Solemos decir que las personas son el activo más importante de las empresas y verdaderamente estos días he vuelto a darme cuenta de ello, ya que hay aspectos como la escucha que son imprescindibles dentro de la empresa.

En el día a día nos olvidamos de escuchar; pensamos que ya lo sabemos todo y que por eso estamos donde estamos. Esto hace que nos olvidemos de ser un poco más humildes para aprender, porque las cosas cambian tanto que, si no tenemos la suficiente hu-mildad para aprender las cosas que van apa-reciendo en el camino, en los mercados y en las empresas, llegaremos a estar obsoletos. Por tanto, la escucha está dirigida hacia lo que expresa el resto de la gente.

La escucha consiste también en atender a esas emociones que quieren transmitir. Asimismo, la escucha del mercado permite ponerse una guía y también es la vía para llegar a decir “quiero aprender”. Todo esto he ido, de alguna forma, aprendiéndolo, conociéndolo y asumiéndolo a través de los talleres. En estos momentos, entro en una fase en la que necesito automatizarlo, tra-bajarlo para tener a mano esos recursos que hemos asumido para sacar más provecho de ese recurso tan importante que hemos dicho que son las personas”.

Por su parte, Iñaki Gutiérrez, director indus-trial de Dikar S.Coop., afirma:

“Después de 25 años en puestos de res-ponsabilidad o mando directo sobre per-sonal, he sentido la necesidad de que algo podía cambiar, porque el distanciamiento entre el personal de mano de obra directa y los mandos se acentuaba cada vez más. Entonces, al presentarse estos programas o talleres, me sentí aliviado y pensé que era el momento adecuado para acercarse

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a ellos. El programa me ha ayudado mucho personalmente. En las reuniones de grupo de desarrollo en las que participo mensual-mente con todo el personal de fabricación en grupos de quince o veinte personas, he empezado a recibir su feedback.

La verdad es que uno se sorprende de que, cuando dejas a las personas hablar desde la sinceridad y tú también te expresas des-de la confianza, te llegan opiniones que te hacen recapacitar desde el punto de vista de que hay que cambiar, empezando por uno mismo. Y en eso estoy. Yo creo que estos talleres a los que he acudido me han servido y me están sirviendo para cambiar tanto profesionalmente como familiarmente. Tengo claro también que ésta es una labor que hay que realizar con mucha constancia; es una labor del día a día. Tengo el firme propósito de trabajar esto y creo que el éxito estará asegurado”.

Hoy día, el aprendizaje es parte inherente del trabajo. En el pasado se hablaba de aprendi-zaje cuando se detectaba “algo” que reque-ría ser aprendido. En la actualidad, esto se ha invertido. El aprendizaje es una disposición

básica que está buscando e inventando lo que requiere ser aprendido y que, por dispo-sición, estará presente incluso antes de que asome lo que se aprenderá.

LLAMADAS

I. La gestión del cambio es un aspecto im-portante de la estrategia de la organiza-ción; es la gestión del futuro.

II. La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro e irá adquiriendo progresivamente un papel de-cisivo en las nuevas relaciones laborales.

III. La organización necesita y depende del cambio de las personas que forman parte de ella.

IV. El cambio tiene un valor positivo y ayuda a adaptarse al entorno.

V. Los líderes son el colectivo que más ca-pacidad tiene para transformar la orga-nización.

VI. Si quiere cambiar el mundo, empiece por cambiarse usted.

La cooperativa agraria Aseagro aplica des-de 2002 la inteligencia emocional, labor en la que se ha implicado a la dirección y a la totalidad de los trabajadores. Desde su fundación, en 1999, su misión ha sido proporcionar asesoramiento fiscal, laboral, jurídico, tecnológico y social a las cooperati-vas y explotaciones agrarias, si bien en estos momentos también está abierta a otros sec-tores industriales y de servicios.

La sociedad limitada Aseagro cuenta con la participación societaria de Central Lechera Asturiana y de la cooperativa agraria CICA. Hasta 1998, era una sección de CICA que se dedicaba a la asesoría tradicional. Durante

los años posteriores se fue centrando, fun-damentalmente, en un cambio de actitud y mentalidad que se desarrolló a través de la in-teligencia emocional. A partir de 2004 y hasta 2007 es cuando se ha producido la explosión comercial y territorial, así como la interacción con otras cooperativas y estructuras agrarias, como la fundación Delagro. En todo este avance, la inteligencia emocional ha desempe-ñado un papel importantísimo, especialmente en las actuaciones con Delagro, organización constituida por un importante conjunto de cooperativas asturianas y cántabras, cuyo objetivo es realizar procesos como la gestión de compras, fabricación de productos, puntos de venta, comercialización, etc.

Aseagro: aplicación de la inteligencia emocional en una pequeña cooperativa

LUIS RODRÍGUEZ, Director gerente de Aseagro y JOSE ANTONIO GONZÁLEZ, consultor externo

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