CASO: HOTEL FAMILY

CASO: HOTEL FAMILY

La familia Agustoni empez con un pequeo hotel de barrio. Como consecuencia de un desempeo exitoso, se convirti en una corporacin que posea una cadena de seis grandes hoteles y una empresa de catering.

El padre y sus tres hijos gerenciaron el negocio desde sus orgenes. El padre era el Presidente de la corporacin y cada uno de los tres hijos estaba a cargo de una gerencia en el nivel corporativo (Finanzas, Comidas & Bebidas y Marketing).

Las otras dos gerencias (Personal y Administrativa) eran ocupadas por profesionales recientemente incorporados, quienes no eran miembros de la familia.

Aunque cada una de las unidades de negocios (los seis hoteles y la empresa de catering) tena su propio Gerente General (GG), la mayora de los empleados consideraban que los verdaderos jefes eran los miembros de la familia.

El padre y los tres hijos contradecan ocasionalmente las rdenes de los GG y los empleados ms antiguos solan recurrir directamente a los miembros de la familia cuando tenan problemas.

Los gerentes corporativos tenan la costumbre de visitar los hoteles sin notificar a los GG de su presencia.

Incluso, en algunas ocasiones, los GG se enteraban de algn cambio en las polticas, por intermedio de sus subordinados.

En defensa de la familia, haba una tasa de rotacin de personal tan alta en los hoteles, que los dueos se sentan obligados a intervenir porque eran competentes y conocan profundamente el negocio. Pero el enojo de los GG con esas intervenciones empeoraba la situacin.

En 1992 el negocio lleg a un punto de inflexin. Como consecuencia del xito, la familia decidi expandir sus emprendimientos hoteleros a otras zonas tursticas del pas. Pero esta decisin no se tom por consenso, ya que uno de los hijos no estuvo de acuerdo con esa decisin estratgica y abandon el negocio con la intencin de iniciar su propio emprendimiento.

Otro de los hijos, cansado del estilo autoritario del padre, eligi retomar sus estudios universitarios y tambin se alej del negocio familiar.

El tercer hijo quera dedicarse exclusivamente al proyecto de expansin y el padre quera seguir haciendo lo que ms le gustaba, es decir cerrar acuerdos y analizar nuevos negocios.

Frente a esta situacin, en la que los miembros de la familia no podan seguir gerenciando el negocio, contrataron un Gerente de Operaciones para que cumpliera ese rol.

En el Anexo se observa el organigrama de la corporacin. El nuevo Gerente de Operaciones, Fernando Navarro, sospechaba que el grfico no reflejaba la realidad. Esta presuncin le generaba una sentimiento de incomodidad, ya que haba trabajado en otras empresas familiares y saba perfectamente que a los fundadores les resultaba muy difcil ceder el poder de decisin a terceros.

Luego de algunas charlas dentro de la empresa, Navarro estaba convencido que la estructura deba ser modificada rpidamente, antes que se ocuparan los cargos dejados vacantes en el nivel corporativo.

Rubn Castro era el GG del Hotel 5 y se haba desempeado en esta posicin durante diez aos, aunque en algunos perodos trabaj en otras cadenas hoteleras.

Rubn deca que no poda hacer su trabajo porque reciba tantas directivas del nivel corporativo que pasaba casi todo su tiempo tratando de responderlas.

Adems, algunas de las polticas y procedimientos que eran vlidos para hoteles en otras localizaciones, no lo eran para su hotel.

Castro senta que los problemas de su hotel eran nicos y se resista a que le dijeran como administrar el negocio.

Tambin afirmaba que en el pasado haba recibido rdenes contradictorias de los miembros de la familia y los otros gerentes del nivel corporativo, y haba manejado la situacin dndole siempre la razn a los dueos, ya que ellos eran los que tenan el poder para dejarlo sin empleo.

Sin embargo, las relaciones con los gerentes se haban deteriorado y l estaba preocupado por su imagen en el nivel corporativo.

Por otra parte, Castro senta que tena que mantener un delicado equilibrio con sus empleados, ya que si se molestaban por algo, acudan directamente a algn miembro de la familia, quien se dedicaba a investigar el tema. Muchas veces se enteraba de las quejas por esta va.

A causa de las relaciones de amistad que mantenan algunos empleados antiguos con los miembros de la familia, Castro no estaba seguro de poder implementar cambios en el hotel o, incluso, discutir los problemas abiertamente.

Luca Ortiz era la Gerente de Personal del Hotel 5. Anteriormente haba trabajado en la implementacin de programas de desarrollo de Recursos Humanos en empresas industriales.

Ortiz estaba impresionada por lo elemental de las polticas de personal que existan en la mayor parte del sector hotelero.

Se quejaba de tener que contratar a cualquier recomendado de la familia, estuviera o no calificado para ocupar el puesto.

Sin embargo, su mayor problema era mantener la dotacin del hotel. La rotacin era muy alta, lo que provocaba que un alto porcentaje de los empleados tuviera bajos niveles de capacitacin.

Estaba convencida que algunas polticas de recursos humanos del hotel, sumadas al estilo autocrtico y arbitrario de administracin proveniente del nivel corporativo, eran las principales causas de la alta rotacin.

En el grupo exista un sistema que otorgaba premios a los Gerentes de los hoteles por productividad. Sin embargo, los empleados del nivel operativo y los trabajadores por hora no cobraban ningn tipo de incentivo, y algunos sentan que los gerentes se aprovechaban de ellos, ya que demoraban los requerimientos de personal para cubrir puestos vacantes. Los trabajadores entendan que los gerentes estaban ahorrando dinero en salarios, mientras que ellos tenan que hacer el trabajo de dos personas.

Luis Lpez era el Gerente de Comidas & Bebidas del Hotel 5, una posicin que usualmente era la segunda en prestigio luego del GG del Hotel.

Luis se quejaba de tener que pasar todo su tiempo preparando (en forma manual) informes econmicos y financieros para el nivel corporativo, porque el hotel no estaba computarizado.

Lpez afirmaba que comprenda la necesidad de elevar informacin, pero que debido a ello, no le quedaba tiempo para analizar las tendencias del mercado.

Tena miedo de quedar desactualizado en este punto y la nica oportunidad que le quedaba al respecto provena de sus visitas al Gerente Corporativo de Comidas & Bebidas, quien realizaba un buen trabajo difundiendo las nuevas ideas que recoga en sus viajes permanentes.

Liliana Varela, la Gerente de Eventos del Hotel 5 sostena que ocupaba la posicin de mayor stress en todo el hotel.

Deca que la gente de Ventas le prometa el oro y el moro a los clientes, pero a menudo, se olvidaba de transmitirle a ella los requerimientos concretos de los huspedes.

Esta situacin le generaba conflictos permanentes con el Chef y el personal de servicio de los eventos.

A lo largo de todo el da, y la mayora de las noches, Liliana se la pasaba corriendo de reunin en reunin, tratando de calmar clientes furiosos y calmar los nimos de los empleados, a tal punto, que tena la sensacin de no tener tiempo para hacer otra cosa.

Jos Grosso era el Gerente Administrativo, el cual estaba bastante satisfecho con su trabajo, siendo su nica queja la calidad del sistema de control financiero. Deca que las cifras iban directamente al nivel corporativo y eran enviadas de vuelta al hotel demasiado tarde como para poder corregir los desvos. Como resultado de ello, la confeccin de los presupuestos era una pesadilla, y cuando alguna cifra no luca bien, la tendencia del nivel corporativo era echarle la culpa a l.

Jos esperaba que la computarizacin del sistema solucionara estos problemas.

Miguel Vallaro, el Gerente de Ventas, se haba desempeado anteriormente en el rea de Eventos. Se refera en forma permanente a los problemas que existan entre la gente de Ventas y el personal del resto de las reas.

Dado que los vendedores eran los nicos que terminaban de trabajar a las cinco de la tarde, no eran tomados seriamente por los dems.

Deban mantener su reputacin y credibilidad ante los clientes, pero dependan, para ello, de lo que ocurriera en las otras reas del hotel.

Vallaro deca que tena que controlar un montn de detalles en forma personal, para asegurarse que los eventos o la calidad de las comidas estuvieran de acuerdo a los requerimientos de los clientes.

Por supuesto, a las personas involucradas, les molestaba que Vallaro estuviera metiendo las narices en todos los detalles.

Por otra parte, la experiencia indicaba que si Vallaro no controlaba, los errores se sucedan.

Vallaro mantena una larga disputa con Lpez, debido a la distribucin de algunos costos en los presupuestos respectivos.

Miguel Vallaro tambin deseaba contar con mayor experiencia personal en cuestiones comerciales. Estaba contento de su traslado de Eventos a Ventas, pero senta que no estaba del todo capacitado como para llevar a cabo las reformas necesarias en el sector.

Cristina Otamendi era una de las pocas graduadas universitarias en el Hotel.

Era Licenciada en Educacin, pero en realidad no le gustaba demasiado la actividad docente.

Ella era la Gerente de Habitaciones, y dentro de sus responsabilidades se encontraban las reservas y el acondicionamiento de las habitaciones.

Cristina se llevaba bastante bien con los otros Gerentes del Hotel y, salvo algunos problemas ocasionales de comunicacin con Ventas, no tena mayores dificultades.

Sin embargo, ella estaba muy preocupada por el incremento de la competencia dentro del sector.

El porcentaje de ocupacin de las habitaciones haba disminuido debido a la apertura de dos nuevos hoteles en la misma zona.

Cristina estaba convencida que el hotel tena que ofrecer algo nico para mantener a su clientela y pensaba que uno de los principales problemas del Hotel era la falta de innovacin.

Las instalaciones se estaban volviendo un poco antiguas, pero todas las inversiones eran decididas en el nivel corporativo, y los requerimientos de modificaciones demoraban mucho tiempo en ser aprobados.

Las preocupaciones de Cristina eran compartidas por Alberto Servettini, el Gerente de Mantenimiento del Hotel 5.

Haca dos aos que Alberto trabajaba en el Hotel, y haba sido promovido recientemente. Su personal estaba cansado de remendar alfombras y tratar que los viejos equipos de cocina siguieran funcionando.

Pensaban que si la gente de la cocina reciba capacitacin acerca del uso y cuidado de los equipos, los pedidos de reparaciones iban a disminuir considerablemente.

Su mayor problema consista en mantener contentos a todas las otras reas del Hotel. Por supuesto, cada uno exiga que se interrumpiera cualquier trabajo en curso y se atendiera su requerimiento con prioridad.

Alberto senta que lo tironeaban de varios lados al mismo tiempo.

Despus de hablar con todos los Gerentes del Hotel 5, Fernando Navarro tambin se enter que haba una reunin semanal, en la cual Rubn Castro se reuna con todos sus Gerentes.

En esas ocasiones, Rubn se limitaba a leer las nuevas directivas del nivel corporativo. Se presentaban muy pocas iniciativas de resolucin de problemas, presumiblemente, porque todas las respuestas siempre provenan del nivel corporativo y porque todos saban que el poder de Castro estaba muy limitado.

Navarro estaba preocupado por los problemas que se mantenan bajo la superficie y tambin senta que el Hotel deba renovarse.

Dado que la mayora de los Gerentes haba desarrollado su carrera dentro del sistema, nunca haban conocido alternativas diferentes para administrar el negocio.

Navarro pensaba que algunos de ellos se haban quedado en el tiempo, y estaba dispuesto a implementar en forma personal algunos cambios.

Estaba al tanto que se estaba perdiendo la batalla competitiva y quera revertir la situacin lo antes posible.

Pero estaba seguro que no sera posible administrar el cambio con xito si se mantena la estructura actual.