caso euro disney

Euro Disney: un estadounidense en ParísCHRISTOPHER H. LOVELOCK

IVOR P. MORGAN

El nuevo parque de diversiones y resort con el tema de Disney; cerca de París, no ha cumplido sus proyecciones de asistencia e ingresos. La gerencia está evaluando la situación y buscando una estrategia para un cambio.

"Última llamada para el Express de Euro Disney..." La voz grabada, con acento estadounidense, seguía resonando con fuerza y claridad incluso cuando el tren empezó a avanzar por la vía y se perdió de vista. Las multitudes que seguían esperando detrás de las barreras de la estación murmuraban en una variedad de idiomas, quejándose de que los empleados de la estación una vez más no habían permitido que se ocuparan todos los asientos vacíos en el tren. Un visitante comentó a un compañero que, a pesar de que hacía más de 45 minutos que había transcurrido la "Espera máxima de 30 minutos" que indicaba el letrero en la entrada de la estación, a la velocidad con que avanzaba la fila, tendrían que esperar por lo menos otro tanto. "¡Vamos a intentar otra cosa!", sugirió a su amigo.Era un sábado frío de otoño en Euro Disney, cerca de París, y llovía mucho. Main Street, USA, bordeada principalmente por tiendas que vendían recuerdos de Disney, estaba casi desierta. Sólo algunos individuos, protegidos con capas para la lluvia de color amarillo brillante y la figura de Mickey Mouse (el ratón Miguelito), animaban la calle. La ausencia de personas afuera de la estación sugería, por lo menos, un acceso rápido al resto de las atracciones y los restaurantes del parque.No era un comienzo prometedor de un día en el parque tema más nuevo de Walt Disney Co., el cuarto de la serie, cada uno de los cuales previamente parecía garantizar el éxito, sin importar en dónde estuviera ubicado. Los negocios de la compañía en California y Florida se habían convertido en un tema central, una "visita obligada" para muchas familias estadounidenses, y también atraían a visitantes de otras partes del mundo, incluyendo Europa y Asia.Tokio Disneyland, inaugurado en 1983, también había tenido un gran éxito, aun cuando se reconocía que la cultura japonesa era muy diferente de la de Estados Unidos. Pero más de dos años después de su inauguración, en abril de 1992, los gerentes del parque de diversiones Euro Disney (que incluía tanto el parque tema de Euro Disneyland, como un grupo colindante de seis hoteles) estaban luchando para fomentar la asistencia al parque y la ocupación de los hoteles, con el fin de ayudar a cambiar la situación de sus constantes problemas financieros.

ANTECEDENTES

En la década de los años cincuenta, Walt Disney soñaba con un nuevo tipo de diversión, que se llegó a conocer como el parque tema. Al ver que los parques de diversiones de esa época eran lugares sucios y poco honestos, administrados por individuos de aspecto rudo, pensó en algo mejor.Disneyland se inauguró en 1955, en un terreno de 80 acres (32 hectáreas) en la población suburbana de Anaheim, con un fácil acceso tanto desde Los Ángeles como desde San Diego. El parque presentaba a muchas de las figuras de las famosas

Tomado del Libro Mercadotecnia de Servicios de Christopher H. Lovelock 1

caricaturas de Disney, incluyendo al ratón Miguelito, Tribilín y otros personajes de las películas de Disney.Walt Disney falleció en 1966, pero su compañía siguió prosperando. En 1971, inauguró un segundo parque tema en la parte central de Florida, llamado Walt Disney World.El nuevo parque, que la mayoría de las personas llamaba simplemente "Disney World", estaba ubicado en los vastos terrenos propiedad de la compañía, en las afueras de Orlando. El desarrollo incluía hoteles en el sitio mismo y más adelante, el futurista Epcot Center. Estimulada por el éxito de Disney Worid, Orlando se convirtió en un área en auge, que ofrecía muchos otros hoteles y atracciones. En 1983 se abrió el tercer parque, Tokio Disneyland, en un terreno relativamente pequeño, justo en las afueras de la capital japonesa. A pesar de algunas dificultades iniciales, este parque también se convirtió en un lugar muy popular y significó un considerable éxito financiero, tanto para Disney como para los propietarios japoneses, Oriental Land Co. Sin embargo, Walt Disney Co. no poseía acciones y se limitaba a percibir regalías del 10% sobre los ingresos de admisión y del 5% sobre la venta de alimentos y recuerdos.A mediados de la década de los ochenta, la compañía volvió su atención a Europa, de donde llegaban numerosos visitantes a sus parques de California y de Florida (en especial). Los ejecutivos de Disney evaluaron una variedad de ubicaciones para lo que se convertiría en Euro Disney, pero al final la elección se redujo a dos sitios: uno en las afueras de París (con una población de 8 millones), en el norte de Francia, y el segundo cerca de Barcelona (con una población de 2.5 millones), en el este de España.Barcelona, sede de las Olimpiadas de Verano de 1992 y ubicada en la costa mediterránea, ofrecía un clima más cálido y más seco. (Véase la ilustración1 para las estadísticas comparativas del clima en París, Barcelona, Tokio, la región central de Florida y Los Ángeles), Sin embargo. París tenía la ventaja de ofrecer un acceso más fácil para los visitantes potenciales de áreas densamente pobladas del norte de Europa (véase el mapa en la ilustración 2), además de ser una de las ciudades turísticas más populares en Europa.El ofrecimiento del gobierno francés de generosos subsidios, exenciones de impuestos y mejoramiento de ferrocarriles y carreteras, diseñado para crear alrededor de 12 000 trabajos en lo que en aquel entonces era una región que atravesaba por una depresión en la agricultura, también influyó en los ejecutivos de Disney. Los incentivos franceses tuvieron éxito y Disney adquirió un terreno que abarcaba casi 20 kilómetros cuadrados (5 000 acres), ubicado a 32 kilómetros (20 millas) al sureste de la capital francesa.

Los parques tema en Europa

El tamaño y el propósito de Euro Disney excedieron con mucho a cualesquiera de los parques tema europeos existentes. Algunos parques eran relativamente compactos y baños, como los famosos Jardines Tívoli de Copenhague.

Otros, como el popular Altón Towers de Gran Bretaña, se habían construido como extensiones de alguna atracción existente (en este caso, una señorial mansión inglesa).

Muchos parques de diversiones carecían de un tema coherente, exceptuando el atractivo de los juegos de ferias que prometían crecientes grados de emociones que revuelven el estómago. Sin embargo, Legoland, en Dinamarca, se creó como una gigantesca versión


del exitoso juguete de construcción para niños. Varios parques europeos promovían a los Schtroumpfs (más conocidos como Smurfs en inglés y Pitufos en español). Pero esos pequeños personajes azules, que tuvieron un gran éxito en la televisión infantil a principios de los años ochenta, desaparecieron en gran parte de las jugueterías, las historietas cómicas y los medios masivos una década después.Francia se jactaba de contar con alrededor de 25 parques tema y de diversiones, incluyendo Park Asterix, WalibiSchtroumpf y Futuroscope (para mayores detalles, véase el apéndice). Sin embargo, dos de los principales parques franceses, Mirapolis y Zygofolies, que se inauguraron (igual que Futuroscope) en 1987, cerraron posteriormente. Los observadores atribuyen esos fracasos a la competencia de otras opciones de diversiones, incluyendo numerosos parques de diversiones más pequeños.

Euro Disney

Con una inversión total de 21 000 millones de francos franceses, los personajes de la películas de caricaturas de Disney, una ubicación equivalente en cuanto a su área a la quinta parte de la ciudad de París, 12 000 "miembros del reparto" (empleados) proyectados y un pronóstico de 11 millones de visitantes en su primer año, el proyecto de Euro Disney ejemplificó para sus muchos críticos franceses todo lo que tenía de malo la cultura estadounidense, a saber, tamaño, dinero y Hollywood.A medida que se aproximaba el día de la inauguración, muchos intelectuales franceses censuraron el parque; uno lo describía como "esta nueva cabeza de playa del imperialismo estadounidense". Un filósofo, Alain Finkelkraut, lo describió como "un paso gigantesco y aterrorizante hacia la homogeneización mundial". Jean-Marie Rouart, un novelista, argumentó que Euro Disney simbolizaba la transformación de un arte en una industria. "Si no nos resistimos", advirtió, " el reino de las utilidades creará un mundo que tendrá toda la apariencia de la civilización y toda la salvaje realidad del barbarismo”.

Por otra parte, había una gran evidencia de que muchos franceses, en especial los jóvenes, disfrutaban viendo películas y programas de televisión estadounidenses —incluyendo los producidos por Walt Disney—, así como escuchando a los grupos de rock estadounidenses, comiendo alimentos de preparación rápida al estilo estadounidense y vistiendo ropa inspirada en la moda de Estados Unidos.La primera fase del proyecto cubría alrededor de una tercera parte del terreno disponible, e incluía el parque de Disneyland, seis hoteles con un total de 5200 habitaciones, el área de diversiones del Festival Disney y de ventas de menudeo (ubicada entre el parque y el complejo hotelero), el Campamento Davy Crockett, con 414 cabañas para renta y 181 campamentos y un campo de golf Euro Disney de campeonato, de 18 hoyos. Los planes originales requerían una propuesta Fase II, que se construiría en etapas e incluiría los Estudios Disney-MGM Europa (que incluirían un segundo parque tema, además de instalaciones de producción de cine y televisión), inicialmente programados para inaugurarse en 1995. Una vez terminadas, se proyectaba que esas nuevas atracciones atraerían a 5 millones de huéspedes en su primer año de operación, y a 8 millones en el segundo año, animando a los visitantes de Euro Disneyland a prolongar su estancia. Las etapas subsiguientes a la larga añadirían otras Tomado del Libro Mercadotecnia de Servicios de Christopher H. Lovelock 3

13000 habitaciones en hoteles, un importante centro de convenciones, un centro acuático, un segundo campo de golf y campamentos adicionales.El diseño de Euro Disneyland siguió el mismo enfoque básico de otros parques de Disney, con algunas adaptaciones para las condiciones climatológicas del norte de Europa. Los avances de los comunicados de prensa describían al parque como "un gigantesco escenario al aire libre, en donde los huéspedes dejan atrás su mundo ordinario y se adentran en tierras del recuerdo, la imaginación y la fantasía". Frente a la entrada principal se encontraba el complejo conocido como Main Sreet, USA, rodeado de galerías de tiendas que ofrecían una conexión que protegía del clima, con algunas otras atracciones. Formando un círculo alrededor de los límites del parque, estaba el Euro Disneyland Express, con estaciones en Main Street, Frontierland (la Región de la Frontera) y Fantasyland (laTierra de la Fantasía). Los otros dos grupos de atracciones eran Adventureland (la Tierra de las Aventuras) y Discoveryland (la Tierra de los Descubrimientos).Dominando la Plaza Central del parque estaban las, torrecillas del castillo de las hadas, más alto y con un acabado más espléndido que sus equivalentes en otros parques de Disney. No había un Matterhorn, pero una Montaña Big Thunder, considerablemente más alta, compensaba la ausencia del primero.

Arreglos financieros

Para sufragar el riesgo financiero de ese enorme proyecto del cual tan sólo la Fase I se llevó varios años para su terminación, Walt Disney Co. estableció una compañía separada, Euro Disney SCA, en la cual tenía el 49% de las acciones; el resto se vendió a inversionistas mediante ofertas públicas. Aun cuando Euro Disney era responsable de operar el parque tema Euro Disneyland, no sería la propietaria absoluta sino hasta finales del periodo de arrendamiento de 20 años. The Walt Disney Co. proporcionó la administración de la compañía a través de una subsidiaria de propiedad total.A cambio de utilizar el nombre y el apoyo logístico de Disney, Euro Disney pagaba a Walt Disney Co. cierta suma por concepto de regalías, incluyendo un 10% por las de la marca registrada sobre todos los ingresos de admisiones, pagos de patrocinio y estacionamiento, más un 5% sobre las ventas de alimentos, bebidas y mercancía. También había una cuota administrativa base del 5% de todos los ingresos hasta 1996; después, la cuota aumentaría al 6%. Por último, había una cuota administrativa de incentivos, recaudada a una tasa progresiva sobre el ingreso operante, menos los gastos necesarios para el mantenimiento de las atracciones actuales del parque. Los críticos pensaban que los arreglos dejaban a Walt Disney Co. con el aspecto positivo del potencial y a los inversionistas europeos con el aspecto negativo del riesgo.Pero Euro Disney no había tratado de evitar todo el riesgo. Al ver que otros agentes de bienes raíces habían obtenido grandes utilidades de sus inversiones en terrenos para hoteles y otros propósitos en el área alrededor de Disney World en Florida, los ejecutivos de Disney esperaban que la inauguración de Euro Disney fuera conducente a un desmesurado aumento en el valor de sus grandes inversiones en terrenos cerca de París. Los planes de la Fase II, de un gran incremento en las habitaciones de hoteles, asumían que los visitantes se quedarían más tiempo en el resort. En consecuencia, con el fin de incrementar al máximo las utilidades potenciales del proyecto, la compañía


decidió ser la propietaria de los hoteles y de otras instalaciones del resort y operarlos, en vez de arrendarlos a terceras partes. En la mesa de dibujo también había planes para enormes desarrollos de oficinas, centros comerciales, campos de golf, complejos de apartamentos y casas para vacacionistas. La idea era que Euro Disney pudiera controlar el diseño, casi toda la construcción y, en el momento adecuado, vendería las propiedades ya terminadas con grandes utilidades.

Cómo complacer a un auditorio multinacional"

Para los funcionarios de Disney, la nueva empresa europea representaba un reto todavía mayor que su primer parque tema en el extranjero, Tokio Disneyland. Se esperaba que llegaran visitantes de toda Europa (y de otras partes). En cualquier momento determinado podría haber aproximadamente 50 000 visitantes en el parque. A diferencia de los parques de California, Florida o Tokio, en Euro Disney no se esperaba que dominara ninguna nacionalidad, de manera que el aspecto del manejo de los idiomas requería una cuidadosa planificación.Una de las primeras decisiones, en respuesta a las preocupaciones por el "imperialismo cultural estadounidense" fue que el francés sería el primer idioma oficial en Euro Disney. Algunas de las atracciones tendrían nombres en francés, otras conservarían los nombres utilizados en el original en inglés. La mayoría de los letreros serían tanto en inglés como en francés (además del empleo de símbolos internacionales) y el conocimiento de dos o más idiomas sería un criterio importante en la contratación de empleados de la línea del frente.Se instalaron centros de contratación en Francia y también en Londres, Amsterdam y Franckfurt. Durante 1992, aproximadamente las dos terceras partes del personal contratado eran de nacionalidad francesa; el resto incluía otras 75 nacionalidades, principalmente ingleses, holandeses, alemanes e irlandeses. Se requería que todos los empleados tuvieran algún conocimiento del francés; el año que se inaguró el parque, alrededor del 75% de ellos hablaba este idioma con fluidez, otro 75% hablaba inglés, aproximadamente un 25% hablaba español y 25% alemán.

A pesar de que Euro Disney conservó la orientación básica de otros parques tema de Disney, se hicieron algunas adaptaciones a la cultura y los idiomas europeos. Por ejemplo, en el caso de la popular atracción "Los piratas del Caribe", se reconoció que no eran sólo los piratas que hablaban inglés los que disfrutaban atacando barcos y puertos en un alegre frenesí de saqueos, incendios y bebida, sino también sus equivalentes franceses y holandeses, igualmente pintorescos. De manera que las canciones de piratas se escuchaban en tres idiomas. De la misma manera, el "Castillo de la Bella Durmiente" reconoció los orígenes europeos del popular cuento de hadas y se le conocía como Le Chateau de la Belle au Bois Dormant. Pero "Main Street, USA", conservó su mismo nombre —en realidad nadie esperaba que se rebautizara con el de Rue Principale, États-Unis.Muchos recorridos y atracciones requerían una expiación mínima, pero los visitantes podían reemplazar los comentarios en francés en el Visionaria (un teatro de película de 360 grados), utilizando receptores de audio que ofrecían una elección de inglés, español, alemán e italiano. El centro de reservaciones atendía a personas que hablaban muchos idiomas, con líneas telefónicas para cada uno de 12 lenguas diferentes. El principal Tomado del Libro Mercadotecnia de Servicios de Christopher H. Lovelock 5

centro de información del parque City Hall, contaba con personal que hablaba una gran variedad de idiomas. En el centro médico del parque se instituyeron procedimientos especiales para manejar las urgencias relativas a visitantes que hablaban idiomas menos comunes. Con más de 70 nacionalidades representadas entre los empleados, había grandes probabilidades de poder encontrar a un miembro del reparto que actuara como intérprete en esa situación. Euro Disney podía tener acceso por computadora a las capacidades de idiomas de cada empleado (¿hay alguien de turno que hable turco?) y podían llamarlos de inmediato por medio de radiolocalizadores {beepers o walkie-talkies).

LA PRIMERA EXPERIENCIA DE LA OPERACIÓN

El parque y resort se inauguró con grandes fanfarrias el de abril de 1992. Los visitantes familiarizados con otros parques tema de Disney observaron que en Euro Disney todo parecía ser más grande y más adornado; los hoteles también eran enormes. Los precios de admisión, FF 225 por adulto; FF 150 por niño, no eran tan altos según los estándares europeos, pero eran más altos que los de los dos parques estadounidenses.A pesar de la publicidad masiva, la primera temporada no fue un éxito. Ignorando gran parte del brillo y la emoción, los medios masivos pusieron de relieve las dificultades y acentuaron las historias negativas, incluyendo los problemas laborales. El año fiscal que terminó el 30 de septiembre de 1992 concluyó con una pérdida de FF 682 millones (reducida por otros aspectos de ingresos y varios a una pérdida neta de FF 188 millones). La situación no mejoró el siguiente año. Las cifras de asistencia fueron particularmente bajas durante los meses de invierno, fríos y húmedos, a pesar de que muchos de los recorridos contaban con protección contra el clima y de que Disney había organizado varios eventos de temporada, incluyendo uno para Halloween (una popular celebración de los niños estadounidenses a finales de octubre, con fantasmas, brujas y linternas hechas de calabazas).

Entre los problemas estaba el de la asistencia a Euro Disney, que no había llegado a los niveles proyectados, en particular entre la población local francesa, que se esperaba formara una parte considerable del mercado inicial. El consumo promedio por visitante, incluyendo compras de alimentos y regalos, también era menor que lo estimado. Además, había otro problema importante, concerniente a las temporadas, ya que los niveles más bajos de asistencia eran de apenas la décima parte de los niveles de los días pico —una proporción que excedía con mucho las de sus tres parques hermanos. Por último, los índices de ocupación en los hoteles del resort mostraban que estaban muy por debajo de las proyecciones; por ejemplo, muchos huéspedes que visitaban el parque durante dos días, sólo se alojaban una noche en un hotel de Euro Disney.Para complicar más la situación financiera de Euro Disney, estaba la incapacidad de la compañía para aprovechar sus enormes terrenos. Reflejando el descenso en la demanda de nuevos desarrollos comerciales, los precios de los terrenos bajaron mucho durante la recesión que afectó a Francia y a otros países europeos a principios de la década de los noventa. Peor todavía, las tasas de intereses sobre los miles de millones de dólares en préstamos y otras deudas locales resultaron ser más altos de lo esperado.


Administración y capacitación

Para abril de 1993, un presidente del consejo, el francés Philippe Bourguignon, había reemplazado a Robert Fitzpatrick, el ejecutivo estadounidense responsable de la planificación y la construcción de Euro Disney. Los observadores consideraban que Fitzpatrick, que hablaba francés y estaba casado con una francesa, no había escatimado ningún gasto en la construcción del parque, pero que había tenido problemas para dirigir las operaciones cotidianas.

Bourguignon, presidente del parque desde septiembre de 1992, había operado previamente la subsidiaria estadounidense del grupo hotelero francés Accor, antes de hacerse cargo de la operación de la propiedad de Disney en 1988.

Como presidente del consejo, el objetivo de Bourguignon era asegurarse de que el parque se adaptara a las condiciones europeas, sin perder la idea estadounidense que él veía como su principal atracción.La política de Disney era lograr que los gerentes estadounidenses capacitaran a los europeos que a largo plazo los reemplazarían. Sin embargo, la rotación de personal había ido más alta de lo esperado. El equipo de Bourguignon se componía de una tercera parte de franceses y una tercera parte de estadounidenses, y el resto era principalmente del Reino Unido, Irlanda y los Países Bajos. Bajo la dirección le Bourguignon, Euro Disney pugnaba por desarrollar su propia cultura administrativa, de manera que no fuera sólo m reflejo de su matriz estadounidense y tampoco típicamente francesa.Un aspecto clave era la capacitación de empleados. Siempre se había sabido que la compañía tenía pautas muy estrictas. Por ejemplo, "El libro de la apariencia" dictaba que las empleadas sólo debían usar barniz de uñas de color claro, muy poco maquillaje —si es que lo usaban— y medias color carne. Los hombres no podían llevar barba ni bigote, y debían llevar el cabello corto y bien peinado. Debían dar la bienvenida a los visitantes dentro de los 60 segundos siguientes a su entrada a las instalaciones y ayudarlos según fuera necesario. El Reporte Anual de 1990 de la compañía anunció que "una de las principales prioridades era inculcar a todos los empleados la filosofía de servicio de Disney, además de capacitarlos en lo concerniente a políticas y procedimientos operacionales". La meta de Euro Disney era convertir a los empleados, el 60% franceses, en proveedores de servicio al estilo estadounidense, pulcros y amistosos con el cliente. "Los franceses no son famosos por su hospitalidad", declaró Margot Creviaux, gerente de capacitación y desarrollo del parque en la Universidad Disney. "Pero Disney sí tiene esa fama."No obstante, durante los primeros cuatro meses, más de 1 000 empleados salieron de la compañía. Según la gerencia, la mitad renunció por su propia voluntad y al resto se le pidió su renuncia. Las pautas concernientes a la apariencia de las mujeres se modificaron, debido a que "lo que se consideraba una belleza clásica en Europa no se consideraba una belleza clásica en Estados Unidos". En Euro Disney se cambiaron las reglas para permitir que las mujeres que eran miembros del reparto usaran barniz de uñas rosa o rojo, lápiz labial rojo y medias de diferentes colores, siempre y cuando "complementaran el atuendo y fueran de colores oscuros y discretos".Otro sello distintivo de Disney era sonreír mucho. Pero quienes estaban familiarizados con la cultura francesa observaron que si pedían que sonrieran, era muy probable que los franceses respondieran: "Sonreiré si quiero. Convénzame."


Margot Creviaux se vio obligada a adaptar la capacitación con el fin de que se ajustara a la fuerza laboral de Euro Disney. A pesar de que Disney insistía en la satisfacción total del cliente, en opinión de algunos empleados, la compañía había impuesto controles que hacían que fuese imposible cumplir con esa meta.Para poner fin a las disputas laborales que afectaron inicialmente el parque, Bourguignon reconoció clasificaciones de trabajo conforme a los estándares franceses, estableció un máximo para la semana de trabajo y anualizó los programas de trabajo por horas. Al hacerlo, obtuvo una mayor flexibilidad de su fuerza laboral. Pero en respuesta a los resultados financieros. Euro Disney anunció un recorte de 950 empleos de la fuerza laboral de 11 000, para reducir los costos. Un vocero de Euro Disney declaró que ese recorte era necesario a medida que la compañía avanzaba de su fase inicial a su fase de operación. Un representante local del sindicato CGT manifestó: "La reducción de empleos no va a mejorar la imagen de Euro Disney."

Preocupaciones de mercadotecnia

La gerencia de Euro Disney planeaba atraer un 50% de visitantes franceses al parque y al resto de otros países europeos. Los meses fuera de temporada dependían especialmente de la población local, debido a la disminución en los viajes a través de Europa durante el invierno. Los demás europeos llegaron, como se esperaba, pero los franceses incluían sólo el 29% de la asistencia. Se dieron diferentes razones de este déficit, incluyendo la orientación estadounidense, los precios elevados, el clima y la ubicación. A diferencia de los estadounidenses, los europeos se mostraban reacios a que sus hijos faltaran a la escuela con motivo de unas vacaciones planeadas según la conveniencia de los padres.

Bourguignon culpó en parte de los malos resultados financieros a la poderosa orientación estadounidense. "A pesar de que casi todos nuestros visitantes vienen a disfrutar de un ambiente verdaderamente estadounidense", observó, "creo que para ellos fue demasiado tener que celebrar un Halloween". Por consiguiente, la gerencia decidió que concedería más importancia a los eventos familiares para los europeos. La publicidad inspirada en Estados Unidos cambió a una campaña más descriptiva que explicaba lo que podían hacer los visitantes en el parque. Se introdujeron nuevas políticas para que el parque resultara más atractivo a los europeos. En junio de 1993, Disney al fin convino en relajar su prohibición de servir bebidas alcohólicas en Euro Disney. Se autorizó a cuatro restaurantes para que sirvieran vino y cerveza. Según un vocero, la introducción de bebidas alcohólicas se debía primordialmente a los visitantes no franceses, procedentes de Alemania y Gran Bretaña, que querían vino debido a que era parte de la experiencia francesa."También ocurrieron problemas con las filas de espera que eran notablemente menos ordenadas que en los otros parques de Disney. "La queja que se escucha con más frecuencia es lo indisciplinadas, e incluso caóticas, que son las filas", reportó un corresponsal del New York Times, "a pesar de que no son particularmente largas". Familias enteras se deslizaban bajo las cuerdas para avanzar. Ningún empleado de Disney parecía estar asignado a vigilar las filas, y cuando los visitantes se quejaban con


los transgresores, todos parecían hablar un idioma diferente y no comprendían que habían hecho algo mal... o fingían no comprender.Las quejas de los elevados precios de admisión y de las tarifas de hoteles condujeron a considerables variaciones en la demanda según la temporada, lo que llevó a Bourguignon a quebrantar otro de los tabúes de Disney, introduciendo una reducción en las tarifas de admisión y de hoteles fuera de temporada. Un boleto nocturno, de menos precio, disponible después de las 5:00 p.m., estaba orientado a los parisinos. También se introdujeron reducciones de precios para grupos de escolares, así como para individuos menores de 25 años o mayores de 60. No obstante, muchos analistas siguieron culpando a los precios elevados de gran parte de las dificultades de Euro Disney. Disney había pronosticado que cada visitante compraría 33 dólares de alimentos y recuerdos, pero el consumo real era de un promedio del 12% menos.A pesar de la distancia que implicaba el viaje, muchos europeos descubrieron que en realidad era más económico visitar Disney World en Florida. La gerente de mercadotecnia de Airtours PLC, una agencia de viajes británica, gracias a alojamientos más económicos y a una tarifa aérea muy baja de Atlantic, podía ofrecer a sus clientes un paquete a precio de 115 dólares diarios por el viaje en avión, el hotel y la entrada al parque, en comparación con 220 dólares diarios por un paquete similar en Euro Disney.

Resultados financieros de 1993

El impacto total de la abrumadora deuda de FF 21000 millones de préstamos de la compañía se hicieron evidentes con la publicación de los resultados financieros del año fiscal de 1993 (que terminó el 30 de septiembre). El 10 de noviembre de 1993, Euro Disney SCA anunció una pérdida de FF 1 800 millones en sus operaciones y una pérdida después de ajustes por puntos excepcionales, de FF 5300 millones (930 millones de dólares).

En 12 meses completos de operación, los ingresos del parque y los resorts aumentaron de FF 3 800 millones el año anterior, a casi FF 4 900 millones. A pesar de que los analistas financieros, que habían seguido de cerca la suerte de la compañía, habían pronosticado una gran pérdida, su magnitud fue una sorpresa para muchos. La condición financiera de Euro Disney obligó a que Walt Disney Co. difiriera el pago de regalías.La compañía cambió sus políticas contables, con el fin de cargar los costos iniciales directamente al estado de ingresos, en vez de capitalizarlos en la hoja de balance. Se iniciaron negociaciones con los bancos de la compañía, para la reestructuración de la deuda, pero empezó a correr el rumor de que tal vez Euro Disney tendría que cerrar el parque.Walt Disney Co. convino en ayudar a Euro Disney, proporcionando fondos durante un periodo limitado, con el fin de conceder algún tiempo para que tratara de reestructurar su capital. Los observadores creían que además de que Wait Disney Co. estaba ansiosa de proteger a sus propios inversionistas, no se podía permitir el lujo de que se hundiera una compañía que llevaba el nombre de Disney.Se detuvieron temporalmente los planes para la propuesta Fase II del Parque Disney-Estudios MGM, con un costo de FF 15 000 millones, que sería una operación independiente de Euro Disneyland. Mientras tanto, Euro Disney estaba tratando de


reducir su plan para un hotel con 3 400 habitaciones y un complejo anexo de oficinas y reemplazarlo con un conjunto comercial en el sitio propuesto. Esto proporcionaría un menor número de empleos a la región, pero podría reducir la carga financiera de Euro Disney. Sin embargo, el gobierno francés podría no estar en favor de cambios de este tipo.

UNA VISITA AL PARQUE

Era un sábado por la mañana, a finales de la primera semana de septiembre. El pronóstico del tiempo era nublado y frío, con lluvias por la tarde, seguidas de periodos despejados. Dos visitantes extranjeros, que estaban familiarizados tanto con Disneyland como con Walt Disney World, decidieron ver por sí mismos cómo era Euro Disney. Al ver en su hotel un anuncio que promovía la venta de boletos de Euro Disney, uno de los visitantes se dirigió a la recepción para comprar un boleto de entrada al parque con su tarjeta de crédito. Allí tuvo lugar la siguiente conversación (en francés):

Empleado del hotel: "Lo lamento, señor, pero aquí debe pagar el boleto en efectivo."Visitante: "¿Por qué?"Empleado: "Se trata de una promoción especial."Visitante: "¿Eso quiere decir que los boletos son más económicos aquí que en la entrada?"Empleado: "No, pero no tendrá que esperar en la fila."

El visitante decidió comprar su boleto después, al recordar una promoción de un precio rebajado por un boleto combinado del RER (el metro exprés regional) y la entrada a Euro Disney, que había visto anunciado en las estaciones del metro de París. En la estación de Chátelet, los rótulos bilingües en inglés y francés anunciaban la oferta, pero el empleado de la oficina de boletos informó que esa oferta especial no estaba disponible.La estación de Euro Disney era el punto final de la línea del RER, en una extensión construida especialmente. Ubicada en terrenos agrícolas, se nombró Mame La Vallée Chessy, dos poblaciones cercanas. Excepto por la silueta de Mickey Mouse en los cristales de las puertas de salida, nadie reconocía la presencia de Disney, justo afuera. Si daban vuelta a la izquierda y caminaban un poco, los visitantes llegaban a la puerta de entrada. Si daban vuelta a la derecha pasaban frente a un pequeño centro comercial con tiendas que vendían una variedad de recuerdos y llegaban a los seis hoteles de Euro Disney Resort (para más detalles, véase la ilustración 3).Era alrededor de las 11:45 a.m. y empezaba a llover. No había filas en las casetas de entrada. Uno de los visitantes preguntó al vendedor de boletos si hablaba alemán. Él respondió que sí, pero resultó que ni siquiera podía sostener una sencilla conversación en ese idioma. Desde la entrada, el parque se veía casi desierto. Main Street, USA, estaba construida a una escala mayor que el original en California y su tema se había actualizado, emulando los finales del siglo xix, para incluir reproducciones de automóviles antiguos.La lluvia ahora era más intensa y el Euro Disneyland Express parecía una opción atractiva, ya que la estación contaba con protección contra el clima adverso. La fila de presuntos pasajeros empezaba poco antes del letrero que decía "30 minutos de espera


después de este punto", de manera que los dos optimistas visitantes decidieron formarse. "No podemos tardar más de 15 minutos desde aquí", comentó uno de ellos. Sin embargo, su optimismo resultó mal fundado, debido a que los trenes llegaban llenos y sólo unas cuantas personas podían abordarlos. Para complicar más el problema, los pocos conductores no hacían ocupar todos los asientos vacíos del tren. Por último, los dos visitantes decidieron no seguir esperando y se dirigieron a Main Street en busca de Mickey Mouse.

ILUSTRACIÓN 3 HOTELES Y CABANAS EN EURO DISNEY: TARIFAS PROPUESTAS DURANTE LA TEMPORADA PICO, 1994-1995

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Disneyland Hotel500 habitaciones, muy lujoso. Estilo Victoriano. Tarifa diaria de la habitación: PF 1 990.

Hotel New York575 habitaciones, hotel de lujo para convenciones. El estilo de la "Gran Manzana" evoca los rascacielos y las casas de arquitectura uniforme de la ciudad de Nueva York. Incluye pista de patinaje sobre hielo, centro de convenciones canchas de tenis. Tarifa diaria de la habitación: PF 1 025.

Newport Bay Club1 098 habitaciones. Un estilo elegante que evoca los resorts de la Nueva Inglaterra, con sus clubes de yates y de playa Incluye un faro y una terraza a orillas de un lago, con sillas mecedoras. Tarifa diaria de la habitación: FP 875.

Sequoia Lodge1 011 habitaciones, un estilo Yosemite/Yellowstone, basado en los alojamientos rústicos de los parques nacionales de Estados Unidos. Chimeneas, piscina al aire libre todo el año. Tarifa diaria de la habitación: FF 875.

Hotel Cheyenne1 000 habitaciones, estilo Oeste de Estados Unidos. Un fuerte de troncos con torre de vigía, corral, carretas cubiertas La habitación incluye cama doble y literas; no hay aire acondicionado. Tarifa diaria de la habitación: FF 675.

Hotel Santa Fe1 000 habitaciones, estilo suroeste estadounidense, incluyendo viviendas estilo indio en cuevas, pueblos de adobe. No hay aire acondicionado. Tarifa diaria de la habitación: FF 550.

Old West Camp Day Crockett414 cabañas estilo familiar en un escenario del "oeste salvaje", con el tema del Viejo Oeste, incluyendo mineros, colonizadores y taberna (además de una piscina). Tarifa diaria: FF 770.

____________________________________________________________Tomado del Libro Mercadotecnia de Servicios de Christopher H. Lovelock 11

Todos los alojamientos en Euro Disney ofrecían habitaciones para una familia de cuatro miembros. La competencia estaba limitada a un radio de 4-5 millas (6-8 kilómetros) del parque. Las ofertas en 1994 incluían Novotel y Days Inn, ambos con tarifas considerablemente más económicas que en Euro Disney. Otras cadenas de hoteles, incluyendo Accor y Comfort Inn, estaban construyendo hoteles económicos cerca del parque, que se inaugurarían en 1995. Los visitantes a Euro Disney también se podían alojar en hoteles del centro o los suburbios de París.

Pero no había a la vista ningún ratón (ni ningún personaje Disney). Una charla anterior con unos amigos franceses había sugerido que era una omisión constante. "Para mis nietas adolescentes es de lo más exasperante ver a Mickey Mouse y a otros personajes de Disney en los anuncios de la televisión", había comentado el amigo, "sólo para llegar al parque y no poder encontrarlos. Sé que aparecen en el desfile pero sólo es por la noche y durante un tiempo limitado.Otro problema para mí", continuó el abuelo, "son las distancias que hay que recorrer en el parque. La caminata desde la estación hasta las puertas es bastante grande, pero una vez que uno se encuentra en el interior, las distancias son tan grandes que apenas puedo llegar a una o dos atracciones antes de sentirme agotado".

Ese día particular, no sólo no había ningún personaje de Disney a la vista, sino que parecía haber una ausencia casi el total de empleados de Disney, con excepción de los encargados de la limpieza. Sin desalentarse, los dos visitantes se fijaron otro objetivo: contar el número recuerdos de Disney —graciosos sombreros y toda clase de cosas— que veían al pasar. Fantasyland parecía una buena posibilidad, pero era un sitio escasamente poblado. De manera que, cuando arreció la lluvia, se dirigieron a Frontierland.Frontierland resultó ser el primer lugar en donde había una multitud de visitantes. Sin ningún otro éxito que pudieran añadir a su cuenta de recuerdos de Disney, con excepción de las capas amarillas con la figura de Mickey Mouse los visitantes entraron a la Mansión de los Fantasmas. “Por lo menos allí estará seco", declaró uno de ellos. La tecnología en el interior era mucho más sofisticada que la de su equivalente en California, e incluía algunos hologramas bastante dramáticos, aunque no muy atemorizantes.Después se dirigieron a Big Thunder Mountain, para el recorrido en tren por la mina. La fila era muy larga, pero cuando menos el lugar estaba techado. Puesto que no había ningún entretenimiento ni nada en qué pasar el tiempo mientras esperaban, los dos visitantes entablaron conversación con otras personas que estaban en la fila. "¿Qué piensan de Disneyland, es lo que esperaban?" fue la pregunta que se hizo a un grupo de estudiantes del sur de Alemania. "¡Fantástico!" exclamaron entusiasmados. "Es mucho más grande de lo que esperábamos." El recorrido en tren por la mina era demasiado rápido y no se podían utilizar los paraguas (¡los beneficios de las capas amarillas de Disneyland empezaban a ser evidentes!). Sin embargo, todos quedaron muy satisfechos con el recorrido. Al bajar del tren, uno de los dos amigos, que buscaba los sanitarios para caballeros, entró por accidente al de damas; los letreros que indicaban el sexo estaban colocados muy bajos en la pared exterior y estaban bloqueados por las personas que trataban de protegerse de la lluvia.La comida era lo siguiente en el orden del día. Pero en Frontierland las filas eran muy largas, ya que los visitantes trataban de mantenerse secos. Así que regresaron a Main


Street, todavía relativamente desierta, para disfrutar de una buena comida en un restaurante de Nestlé. "Después iremos a los Piratas del Caribe", declaró uno de los visitantes. A diferencia de La Cabane des Robinson y de Indiana Jones et le Temple du Péril, Euro Disney había decidido conservar el título en inglés de esa atracción. "¿Hacia dónde quedan los Piratas del Caribe?" preguntaron a una encargada de la limpieza de aspecto amable, pero no obtuvieron ninguna respuesta, a pesar de que repitieron la pregunta muy despacio.Pero la pregunta en francés por "Les Pirates des Caraíbes" obtuvo una sonrisa cordial y las indicaciones inmediatas.En los Piratas no había fila de espera (lo anunciaba en forma prominente un gran letrero en inglés). En la embarcación, las instrucciones eran en inglés y francés, pero un oyente atento podía escuchar fragmentos de canciones de marineros en inglés, francés y holandés. Para entonces habían transcurrido más de cuatro horas de visita y todavía no había señales de Mickey Mouse ni de ningún otro personaje de Disney. Sólo habían visto dos sombreros graciosos, que llevaban puestos un niño y una niña de unos diez años de edad.La siguiente parada fue en Star Tours, en donde un animador profesional ayudaba a pasar el tiempo durante la espera. Los dos visitantes entablaron conversación con una familia belga que vivía en París. "¿Qué piensan de Euro Disney?" preguntaron. "La limpieza es extraordinaria"., respondió uno de ellos. Nadie espera ver eso en Europa". Otro añadió: "En general todo es demasiado estadounidense, en especial la comida. Aquí es difícil que sirvan bebidas alcohólicas. Esperábamos poder beber vino y cerveza con la comida". Después, todos declararon que el recorrido en The Star Tours había sido muy placentero.Alrededor de las 6:00 p.m. dejó de llover y salió el sol, creando un impresionante cambio en el ambiente. Casi de inmediato, se tenía la impresión de que las multitudes eran más densas, de que todos sonreían y el ambiente era más festivo. Las flores y las plantas resaltaban más y el parque de pronto estaba inundado de colores. Durante el recorrido en el barco fluvial Molly Brown, los visitantes charlaron con una pareja de Barcelona; parecieron sorprendidos cuando se enteraron de que los altos árboles que se erguían frondosos alrededor del lago se habían plantado apenas unos años antes. Pero el clima no era agradable. "Queríamos tener Euro Disney en Barcelona", comentó el hombre, moviendo la cabeza. "Habría estado mejor allí."Después de una breve espera, llegó el momento de hacer un viaje en el Euro Disney Express. Por desgracia, los anuncios grabados estaban fuera de sincronía y anunciaban las estaciones erróneas. Se indicaba a los pasajeros, en alemán, inglés y francés, que admiraran las maravillas del Gran Cañón cuando pasaban frente a un escenario totalmente diferente.

A las 6:35 p.m. vieron al fin un personaje de Disney:¡Alicia y el Conejo Blanco estrechaban la mano a los visitantes! Diez minutos después, se podía ver a Blanche-Neige et les Sept Nains (Blanca Nieves y los Siete Enanos) bailando en un escenario, pero Micky y Minnie Mouse jamás aparecieron. Al regresar a Frontierland para comer algo, las filas cortas en "Cowboy Cookout Barbecue", un restaurante de comidas para llevar, prometía un servicio rápido. Sin embargo, los


miembros de la numerosa familia al principio de la fila no lograban entender qué era lo que podían obtener o no con sus cupones de comida, de manera que la compra de alimentos resultó ser un proceso muy lento. Rechazaron el pedido de una cerveza —sólo se podía servir en otro restaurante, pero nadie sabía en cuál.Por último, llegó el momento de irse. Para las 8:00 p.m. el ambiente empezaba a ser realmente festivo, igual que en Disneyland y Disney World. Durante el regreso a París, preguntaron a una pareja de ingleses, que llevaba un bebé en un cochecito, su opinión acerca del parque. "Todo estuvo bien. Ya conocíamos el de Florida", respondió el esposo.¿Cómo es en comparación con Euro Disney? "Creo que son casi iguales." ¿Vieron a Mickey Mouse? "Sí, cuando llegamos a las 10:00 a.m., estaba en la entrada, saludando a los visitantes. Me imagino que lo enviaron adentro para que la lluvia no arruinara su traje."

PLANES PARA LA TEMPORADA DE 1995

El desempeño financiero de Euro Disney siguió causando alarma durante el año fiscal de 1994, que se inició con el rechazo de 60 bancos acreedores de una propuesta de reestructuración, de la deuda pendiente, de 11000 millones de francos. Empezaron a circular rumores de que Disney se vería obligada a cerrar el parque. No obstante, varios meses después se llegó a un acuerdo sobre la reestructuración de una parte considerable de la deuda. Un banquero francés, familiarizado con la compañía, describió Euro Disney como "un buen parque tema, casado con un desarrollo de bienes raíces en quiebra —y no se pueden divorciar".Philippe Bourguignon había tenido éxito al lograr un ahorro de alrededor de FF 500 millones en los costos, incluyendo el despido de 900 miembros del personal y contratos por horas de 2 000 de los I O 000 empleados restantes. Algunos hoteles habían cerrado durante los meses de invierno.Sin embargo, continuaba la preocupación de que una reducción de costos adicional conduciría a una disminución en la calidad del servicio. En el aspecto positivo, los tiempos de espera en las atracciones se habían reducido.Los resultados del año fiscal de 1994 contaban una historia mixta. Después de los ajustes por detalles extraordinarios, la pérdida neta disminuyó a FF 1 800 millones. Pero los ingresos habían disminuido un 15%, a FF 4 500 millones, incluyendo FF 2 200 millones del parque, FF 1 600 millones de los hoteles y FF 300 millones de fuentes como programas de patrocinio corporativo. A pesar de algunas promociones en los precios fuera de temporada, la asistencia disminuyó considerablemente, en comparación con la del año anterior.

Periodo Año fiscal 1993 Año fiscal 1994

Octubre-marzo 3.4 millones 3.1 millones

Abril-junio 3.1 millones 2.6 millones


Julio-septiembre 3.3 millones 3.1 millones

Los ejecutivos de Disney culpaban de esos resultados a las preocupaciones públicas de que el parque fracasaría. A pesar de todo, Euro Disney siguió siendo la atracción turística mejor pagada de Europa. En parte gracias a la reducción en las tarifas fuera de temporada, la ocupación en los hoteles aumentó durante el periodo de octubre a marzo, del 37% en 1993, al 48% en 1994; pero entre abril y septiembre, disminuyó ligeramente, de un 72% en 1993, a un 71% en el último año.La gerencia senior estaba trabajando para desarrollar un cambio en la estrategia de mercadotecnia para 1995. La competencia se estaba intensificando, ya que muchos parques europeos habían añadido nuevos y espectaculares recorridos y otras atracciones. Un nuevo parque de diversiones, Pon Aventura, con una gran extensión, estaba programado para inaugurarse en marzo de 1995, cerca de Barcelona, España.Bourguignon informó a los reporteros que la compañía aún no decidía si debía aumentar o reducir los precios de admisión para el próximo año. Sin embargo, reconoció que muchos visitantes franceses consideraban que el parque era muy costoso. Los ejecutivos anticipaban que los mejoramientos en la economía europea estimularían los gastos en turismo y diversiones. Esperaban la demorada inauguración del Túnel del Canal, que uniría los sistemas de ferrocarriles franceses y británicos. Ese enlace mejoraría el acceso al parque, con una estación en Euro Disney de la línea del ferrocarril de alta velocidad, que también conectaría a muchas otras ciudades de Francia y de los países vecinos.Se estaban desarrollando nuevas campañas publicitarias y una nueva atracción, Space Mountain (la Montaña Espacial), estaba programada para inaugurarse en junio. Basada en un libro de Julio Verne, un escritor de ciencia ficción del siglo XIX, daría a los visitantes la impresión de ser lanzados a la luna desde un gigantesco cañón. Sin embargo, quedaban algunos aspectos discutibles. La asistencia de visitantes franceses seguía siendo decepcionante. Algunos expertos recomendaron que el parque se cerrara fuera de temporada —digamos, desde noviembre hasta marzo. También había una propuesta para una reinauguración del parque, bajo un nuevo nombre, cambiándolo de Euro Disneyland a Disneyland París.

Apéndice

DETALLES DE OTROS TRES PARQUES DE DIVERSIONES FRANCESES IMPORTANTES

Asterix


Park Asterix, ubicado justo en las afueras de París e inaugurado en 1989, se basaba en un famoso personaje de las tiras cómicas. Robert Fitzpatrick, ex presidente del consejo de Euro Disney, había declarado que, “en las mentes de los niños, Asterix tenía una imagen mejor que la de cualquier otro parque francés”. Con un costo inicial de FF 900 millones, el parque atrajo a 1.35 millones de visitantes en su primer año, muy por debajo de su pronóstico. El déficit de FF 60 millones el primer año también fue muy decepcionante.

A diferencia de Euro Disney, Park Asterix sólo habría desde abril hasta octubre; a pesar de eso, el mantenimiento del parque durante los meses de invierno requería considerables gastos operacionales. Asterix y los demás personajes de la historia tenía su hogar mítico en una pequeña aldea en bretaña, durante la época de los romanos. Muchas de sus historias se referían a sus triunfos sobre los romanos. La historia de Francia desempeñaba un papel integral en el parque y su cocina era esencialmente francesa. Park Asterix atraía a los visitantes debido a sus precios bajos y a la posibilidad de llevar su propia comida al parque, en vez de comprarla en el interior.

La asistencia había disminuido 30% después de la apertura de euro Disney, pero las cifras se recuperaron para llegar a 1.3 millones en 1993, reflejando una nueva estrategia competitiva, se redujeron los precios, se mejoró el diseño del parque, las filas de espera se redujeron y se colocaron más letreros en el interior. Se inauguraron un restaurante de autoservicio, con capacidad para 800 personas, y un terreno de juegos. Además, un desfile de niños se convirtió en un aspecto cotidiano durante el verano. Asimismo, se introdujeron un servicio interrumpido de autobuses para comunicar al parque con la estación del metro exprés RER más cercana.

Las nuevas atracciones en Park Asterix hacían hincapié en la cultura y la historia francesa, incluyendo recorridos como la “Nacionalidad 7” (una carretera francesa), que consistía en un recorrido en automóviles antiguos a través de la campiña francesa y las calles de París. Con un marcado incremento en el presupuesto promocional del parque, su presidente del consejo organizó un “Recorrido de la Galia” (el nombre que se daba a Francia en tiempos de los romanos), que incluía actividades promocionales en un buen número de ciudades de Francia.

El gran éxito de los Schtroumpfs

Inaugurado en 1988 en la región de Mosela, cerca de la frontera francoalemana, con un costo de FF 720 millones, este parque sólo atrajo a 800 000 visitantes en su primer año, en comparación con las proyecciones de 1.8 millones, basadas en datos de Estados Unidos. A pesar de que el parque tenía una calificación de satisfacción del 90%, sólo el 25% de sus visitantes regresaba una segunda vez. En 1991, el parque se vendió a Walibi, de Bélgica, en FF 50 millones.La gerencia de Walibi ya operaba ocho parques de diversiones en Europa y había logrado un total combinado anual de alrededor de 4.3 millones de visitantes en sus parques. El precio del boleto de Walibi Schtroumpfs, de FF 90, era del 40% del boleto de Euro Disney. Walibi Schtroumpfs era el tercer parque Walibi en Francia y la empresa tenía planes para inaugurar un cuarto parque en 1994. Según los estándares de


Euro Disney, la operación Walibi era muy modesta, con utilidades de FF 30 millones en 1990.Reinvirtió el 100% de sus ingresos en nuevos parques, e incluso invirtió un 30% en sus parques existentes. Cada tres años se introducía una nueva atracción importante en cada parque; por ejemplo, en 1993 se inauguró un "Tren de Colorado" en el parque Walibi de Bruselas, la capital de Bélgica. Los costos de promoción se fijaron en alrededor del 10% de los ingresos. Los costos laborales se redujeron al mínimo; la adquisición de Walibi del parque Schtroumpf propició que los costos laborales disminuyeran de FF 38 millones a FF 13 millones.

Futuroscope

Futuroscope, el único nuevo parque de diversiones de gran tamaño, considerado como un éxito financiero, estaba situado en Poitiers, a 200 kilómetros (125 millas) al suroeste de París. Con un enfoque en el cine y la tecnología, Futuroscope también servía como laboratorio para las nuevas técnicas experimentales. El sitio estaba equipado con varias pantallas gigantescas, incluyendo una de 360 grados, un teatro tridimensional, un teatro interactivo de medios y otras actividades relacionadas con las imágenes de los medios. De hecho, su orientación no era a la ficción. Con su moderna arquitectura, Futuroscope constituía un polo de actividad para las pequeñas compañías de alta tecnología; contaba con una escuela de segunda enseñanza, un colegio y un instituto de investigaciones de física y matemáticas. El concepto general promovía a la educación mediante pasatiempos y se esperaba que la asistencia llegara a 3 millones de visitantes en 1994.

Los observadores creían que el éxito de Futuroscope se debía en primer lugar a su atractivo de alta tecnología para padres e hijos por igual. La construcción del parque había sido relativamente económica. Sus hoteles también eran económicos y estaban operados por compañías experimentadas.

Los esfuerzos de mercadotecnia para el parque había hecho hincapié en promociones por correo, cuidadosamente orientadas a escuelas y universidades, comités de eventos sociales y clubes de jubilados, evitando así los gastos de una intensa campaña publicitaria en los masivos.


caso euro disney

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