caso enron

Alumnos:Arellano Alva, RogerBazán Barrantes, VladimirRuesta Mendoza, Ernesto

CASO ENRONTOMA DE DECISIONESMETODOS DE ALLISON

EXPLICACION DE LOS MODELOS

MODELO DE POLITICA RACIONAL

.- Presupone que la decisión se analiza de manera pensada y que la decisión tomada es coherente con las metas, estrategias, valores, y planes de la corporación.

.- Su principal desventaja es que se asume que la corporación funcionada como un TODO y esta presentada por el LIDER quien formalmente toma la decisión y representa su PENSAMIENTO


MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACION

.- Presupone que la corporación no es un todo ni que piensa de manera unificada. Está más bien formada a su interior por varias organizaciones todas con sus propios procedimientos estandarizados y preestablecidos. De la interacción de todos ellos resultará la decisión a TOMAR

.- Es decir; en éste modelo Allison indica que “Por tanto el comportamiento de estas organizaciones –y consiguientemente del gobierno- respecto a un problema en cualquier circunstancia, es determinado principalmente por rutinas previamente establecidas por dichas organizaciones”


MODELO DE POLITICA BUROCRATICA

.- Presupone que la decisión resulta de una serie de “Juegos de Negociación” que se da entre los diferentes actores (personas) involucrados en la decisión, la cual no sólo obedece a factores racionales si no también a factores no racionales como: emociones, ambiciones, temores, alianzas, intereses, etc.

.- Es decir: no hay un sólo actor, hay varios actores. No es sólo un problema estratégico, son varios problemas dentro de un país. En este contexto las decisiones gubernamentales no se dan mediante una elección racional sino mediante el tira y afloja de la política (Allison, 1969, pág 20)

ANALISIS DEL CASO ENRON

MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA RACIONAL

ORGANIZACIÓN: Enron

LIDER: CEO Kenneth Lay y posteriormente Jeffrey Skilling

PROBLEMA: Enron, empresa que mantenía un crecimiento sorprendente en las diversas áreas empresariales en las que participaba, y había sido un agente importante en el mercado energético norteamericano. ENRON necesitaba de una estrategia que asegurara mantener el crecimiento mostrado y mejorar la rentabilidad de sus accionistas.

METAS: Maximizar utilidades de la corporación así como el crecimiento del precio de las acciones en el mercado bursátil

OPCION: Ser transportadora de gas, o ser un agente de intercambio de contratos de energía. Mantener un sistema de contabilidad tradicional, o modificarlos creando su propio sistema de contabilidad

REGLAS: Existía un código de ética, procedimientos, gestión del riesgo y normas de auditoría. Muchos de estos filtros fueron ignorados deliberadamente


MEDIANTE EL MODELO DE POLITICA RACIONAL

DECISIONES TOMADAS:

• I.- Creación de entidades de propósitos específicos (SPE) en el extranjero.• II.- Contabilidad a precios de mercado de las utilidades futuras de los contratos de energía (Valor Hipotético

Futuro).• III.- Convertir a ENRON en una empresa que compraba y vendía contratos de energía como su fuesen

commodities.• IV.- Promover la compra de acciones de la corporación entre sus propios empleados.

CONSECUENCIAS: Las utilidades fueron infladas sistemáticamente, ocultando pérdidas.

CONCLUSIÓN: Este modelo no explica satisfactoriamente las decisiones tomadas por ENRON, ya que las decisiones tomadas no son coherentes con las metas y valores de la corporación.


MEDIANTE MODELO DE PROCESO DE ORGANIZACION

ENTIDAD: Enron

ORGANIZACIÓN INTERNA:

I.- CONSEJO DIRECTIVO: responsable de contratar y remover al Director General (CEO) y de supervisar la estrategia corporativa y de aprobar las principales iniciativas de la empresa.

II.- DIRECTOR GENERAL (CEO): responsable de liderar la estrategia corporativa y de las principales decisiones operativas de la empresa.

III.- COMITÉ DE AUDITORIA Y CUMPLIMIENTO: formado por varios miembros con amplia experiencia financiera y encargado de revisar una amplia variedad de reportes de gerencia y de los auditores externos e internos.

IV AUDITORES EXTERNOS: la sociedad de auditoría Arthur Andersen, era una de las empresas auditoras más grandes del mundo.

PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN ESTANDAR: Los SOP de ENRON cubrían una amplia gama de actividades como la gestión del riesgo, las prácticas de auditoría financiera, etc.

APLICACIÓN: Este modelo tampoco explica las decisiones tomadas por ENRON, ya que los SOP y rutinas de la corporación y de las organizaciones internas de la corporación no fueron tomadas en cuenta al momento de decidir.

ANALISIS CASO ENRONMEDIANTE EL MODELO DE POLITICA BUROCRATICA

ENTIDAD: Enron

ACTORES:

.- KENNETH LAY: Presidente y director ejecutivo desde 1985 hasta inicios del 2001

.- JEFFREY SKILLING: Antiguo presidente y director ejecutivo desde inicios hasta agosto del 2001, renuncia aduciendo razones personales.

.- MARK FREVERT: Vicepresidente

.- LAWRENCE GREG WHALLEY: Presidente y director ejecutivo de operaciones

.- ANDREW FASTOW: Antiguo director ejecutivo de finanzas despedido en octubre

.- ROBERTY BENNET: Abogado representante de Enron en Washington.

INVESTIGADORES:

.- CARL LEVIN: senador demócrata de Michigan, presidente del Subcomité Permanente del Senado sobre Investigaciones, dijo “Hay algo muy podrido en el Estado de Enron”

.- JOE LIEBERMAN: senador demócrata de Connecticut, presidente del Comité del Senado sobre Asuntos Gubernamentales.

.- HARVEY PITT: presidente de la Comisión de Valores y Cambio SEC en inglés.


FUNCIONARIOS DEL GOBIERNO:

.- GEORGE W. BUSH: Presidente, dijo que quiere que las agencias federales investiguen a Enron y que aprecia la importancia de su bancarrota para sus empleados y otros. Los funcionarios de Enron han sido contribuyentes de máxima importancia para Bush.

.- DICK CHENEY: Vice-Presidente, se reunió con el director ejecutivo de Enron Kenneth Lay en abril durante media hora y discutió temas relacionados con la política energética. La Casa Blanca dice que él o miembros del equipo encargado de la energía de la administración se reunieron seis veces con representantes de Enron.

.- KARL ROVE: consejero superior de Bush, tenía acciones de Enron al principio del período de Bush, pero las vendió en conformidad con las reglas éticas federales.

.- LAWRENCE LINDSEY: consejero económico de la Casa Blanca, formó parte del Consejo de Enron el año pasado.

.- ROBERT ZOELLICK: representante comercial de EE.UU., formó parte del Consejo Consultivo de Enron Corporation.

.- THOMAS WHITE: Secretario de la Marina, ejecutivo de Enron durante 10 años.


OTROS:

.- JOSEPH BERARDINO: director ejecutivo de los auditores de Enron, la empresa de auditoría Arthur Andersen, testimonió en diciembre que su firma había informado al comité de auditoría de Enron que algunas de las actividades de la compañía podrían haber sido ilegales.

.- MARC RACICOT: Jefe del Comité Nacional Republicano, fue lobbyista de Enron hasta ser nombrado por Bush.

INFLUENCIA DE LAS PERSONALIDADES DE LOS PRINCIPALES ACTORES:

.- Se observa claramente que la personalidad de Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, jugaron un papel clave en esta crisis.

.- Kenneth Lay asume riesgos más allá de lo razonable y promueve y premia la creatividad en la forma de conseguir utilidades.

.- Jeffrey Skilling: Creador intelectual de la contabilidad creativa y prácticas fraudulentas que inflaron artificialmente las utilidades de la empresa.

.- Adicionalmente, la sociedad auditora ARTHUR ANDERSEN y sus principales ejecutivos fueron al mismo tiempo auditores y consultores de ENRON eliminando de modo total la ética y la independencia necesaria en un auditor.


DECISIONES TOMADAS:

- Crear las entidades de propósitos especiales (SPE’s).

- Contabilizar como activos los ingresos futuros.

- Contratar a Arthur Andersen como empresa auditora y a la vez empresa consultora.

- Promover entre sus trabajadores la compra de acciones.

- Realizar un extenso y costoso trabajo de lobby.

CONCLUSION

Este modelo es el que mejor explica el caso ENRON. Los intereses personales de los actores involucrados y sus propias “agendas” y propósitos primaron por encima de las metas corporativas y de los procesos internos de organización.


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