caso de servicios-banca regional

En septiembre de 2006, Enrique Ferraro, di-rector administrativo de ACCION Investment Management Company, LLC (ACCION Inves-tments), se hallaba en la sala de espera del aero-puerto de Lima, donde aguardaba para abordar un vuelo nocturno con destino a Miami, en su camino de regreso a Boston. Recién había con-cluido una reunión de dos días con lo que consi-deraba como las tres joyas de su portafolio de inversiones: BancoSol1 de Bolivia, Mibanco de Perú y Banco Solidario de Ecuador (colecti-vamente, los Bancos). Las tres eran instituciones microfinancieras (MFI, por sus siglas en inglés) integradas como bancos comerciales debida-mente constituidos y con el atributo distintivo de enfocarse en atender a los sectores de bajos ingresos de la población. Cuando sólo faltaba un trimestre para concluir 2006, una vez más, el año se proyectaba como sobresaliente para BancoSol, el primer banco privado de América Latina dedicado a las microfinanzas. En 2005, BancoSol había sido clasificado una vez más por la prensa financiera como el banco más impor-tante de Bolivia, por haber mantenido el primer

o el segundo lugar durante ocho años consecu-tivos. En cuanto a Mibanco, tan sólo unos días antes, la institución había sido señalada por el Banco Interamericano de Desarrollo como la ganadora de su reconocimiento 2006 a la ex-celencia en microfinanzas. En 2005, Mibanco tenía más clientes de microfinanzas y era más rentable que cualquier otro banco de Perú. Ban-co Solidario (BSE) fue la primera institución comercial microfinanciera regulada en América Latina y fundada con 100% de capital privado. Era conocido en la industria por su creatividad y por la introducción de productos y servicios innovadores. Al principio de la crisis del siste-ma bancario de Ecuador en 1999, fue uno de los selectos bancos cuya supervivencia había sido permitida por los reguladores, una decisión que había sido influenciada por la calidad de su car-tera microfinanciera.

La reunión formó parte de una conversa-ción entre los Bancos y ACCION Investments que trataba acerca de la formación de “Banca Regional Andino” (grupo bancario regional An-dino), un esfuerzo colaborativo para tomar ven-

Banca Regional Andino: enfrentar la globalización de las microfinanzas

El conferencista senior Michael Chu y el asociado de investigación Jean Steege Hazell prepararon este caso. Los casos HBS

han sido desarrollados únicamente como la base para una discusión de clase. Los casos no tienen como finalidad servir de

apoyos, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una administración eficaz o ineficaz.

Copyright © 2007 President and Fellows of Harvard College. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida,

almacenada en un sistema de recuperación, usada en una hoja electrónica, o transmitida en cualquier otra forma o por

cualquier medio —electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación, o de cualquier otro tipo— sin el permiso de Harvard

Business Schoool.1 “BancoSol” es una contracción del nombre formal, Banco Solidario S. A., y fue popularizada por el banco, dado que en

Español “sol” se refiere al astro solar. El banco es conocido en todo el mundo como BancoSol.

MICHAEL CHU

JEAN STEEYE HAZELL

918 BANCA REGIONAL ANDINO: ENFRENTAR LA GLOBALIZACIÓN DE LAS MICROFINANZAS

taja de las sinergias operativas potenciales entre estos líderes de las microfinanzas en los Andes. Las tres MFI eran miembros de la Red ACCION pero cada una de ellas era una entidad indepen-diente, con estructura propia de participación de acciones. ACCION International (ACCION), un pionero estadounidense sin fines de lucro y patrocinador de ACCION Investments, había desempeñado un papel importante en el naci-miento de BancoSol y Mibanco y en el desarro-llo de los tres. La asistencia técnica de ACCION a los Bancos había dado como resultado meto-dologías comunes y procedimientos similares. En años recientes, los Bancos habían empezado una polinización cruzada a través de inversiones de capital y directores de consejos de adminis-tración. A la vez, esto había facilitado el compar-tir los productos y los conocimientos así como la decisión final de ingresar a la compra conjunta de un nuevo sistema MIS (Management Infor-mation System). Ferraro estaba muy consciente del potencial de tal colaboración y se sentía en-tusiasmado por el importante efecto que podría tener sobre los productos y servicios principa-les de los Bancos y sobre la eficiencia en los cos-tos de las áreas internas de soporte.

Sin embargo, la colaboración sobre la Banca Regional fue significativamente más allá de com-partir los productos, las mejores prácticas y los puntos de referencia que generalmente ocurrían entre los miembros de la Red ACCION. Inclu-so los pasos tomados hasta este momento para poner en marcha el nuevo sistema MIS habían requerido que los Bancos reestructuraran sus operaciones, de modo que muchos de sus proce-dimientos fueran compatibles entre sí. El logro de la visión total de la Banca Regional llevaría el proceso aún más lejos, y requeriría de una cuidadosa y dedicada atención por parte de la administración. La empresa sería una tarea de enormes proporciones en cualquier momento, pero Ferraro era especialmente sensible al he-cho de que se lanzaría en una época en la cual la competencia se estaba intensificando en los tres mercados hasta niveles y formas que no se

habían visto nunca antes en las microfinanzas. ¿Cuáles serían los costos de distraer la atención de la administración en una época como ésta?

Por otra parte, reflexionaba Ferraro, dado que tal competencia se avecinaba, ¿podría ser que la Banca Regional ya no fuera una decisión dis-crecional sino una decisión estratégica que en realidad no pudiera evitarse? Si ese fuera el caso, como director de inversiones, ¿cuál debería ser su objetivo? ¿Se maximizaría el valor de sus inversiones al apoyar de manera agresiva a los Bancos en su proyecto de Banca Regional, de tal modo que pudieran surgir como ganadores de la siguiente etapa de las microfinanzas? ¿Debería motivar a la dirección para que mantuviera los ojos sobre las operaciones en marcha y para que defendiera sus atractivos rendimientos anuales, proporcionándole un fuerte respaldo en caso de que optara por abandonar las inversiones? Des-pués de todo, el campo de las microfinanzas es-taba atrayendo una atención creciente en todo el mundo, las Naciones Unidas habían declarado 2005 como el Año Internacional del Microcré-dito y Ferraro estaba enterado de que se estaban creando varios fondos de inversión para su uti-lización en el campo. Como uno de los pione-ros en el campo de las microfinanzas, ¿debería asegurar sus utilidades y dejar que los demás lidiaran con el potencial y con los desafíos de la Banca Regional?

Orígenes de la Banca Regional

La colaboración entre los Bancos era el resultado de una relación entre las instituciones, la cual se extendió durante varios años. Las tres institucio-nes pertenecían a la Red ACCION, una organi-zación que en septiembre de 2006 estaba confor-mada por 21 miembros que incluían a muchas de las instituciones microfinancieras mejor es-tablecidas en el mundo, unidas con la meta de “crear, desarrollar y dirigir las microfinanzas”2 y comprometidas con el acuerdo de mantener ni-veles de calidad y estándares comunes, así como compartir las mejores prácticas. Era coordinada

2 Sitio Web de ACCION, www.accion.org, fecha de acceso 28/1/07.

BANCA REGIONAL ANDINO: ENFRENTAR LA GLOBALIZACIÓN DE LAS MICROFINANZAS 919

por ACCION, su creador, quien en muchos ca-sos había participado en la fundación de las ins-tituciones afiliadas y/o en las etapas clave de su desarrollo a través de sus equipos de asistencia técnica. En septiembre de 2006, Red ACCION contaba con una cartera combinada de présta-mos de 1,500 millones de dólares, extendidos sobre más de 2,100 millones de clientes activos (véase cuadro 1). Desde el principio de la déca-da de los años setenta, ACCION había desempe-ñado un papel fundamental en el desarrollo de las microfinanzas comerciales, del mismo modo que los tres Bancos (véase cuadro 2).

Además de las actividades y proyectos de la Red ACCION que generalmente los conjun-taban entre sí, los Bancos tenían una afinidad natural, al encontrarse entre las primeras insti-tuciones financieras reguladas dentro de la red que compartía una identidad andina (véase el cuadro 3 donde se presenta un mapa y algu-nos datos económicos seleccionados). También compartían la historia de haber encabezado sus respectivas industrias microfinancieras. En Bolivia, BancoSol había sido creado en 1992, al asumir las operaciones de ONG3 PRODEM, una institución no lucrativa establecida en 1986 por líderes de negocios bolivianos muy promi-nentes asistidos por ACCION4 quienes habían sido pioneros del microcrédito en el país. Con una cartera ferviente y saludable en el momen-to de su fundación, BancoSol fue consistente-mente rentable, y en 1998 –seis años después de su fundación– logró un retorno sobre capital (ROE) de 28.9%, con las tasas de incumplimien-to más bajas en el sistema (véase el cuadro 4 donde se presenta un resumen del desempeño de BancoSol a lo largo del periodo 1992-2006). En

Perú, el predecesor de Mibanco, la organización no gubernamental (ONG) Acción Comunitaria del Perú (ACP)5 introdujo los micropréstamos en el país en 1982. Como en Bolivia, cuando el crecimiento de sus operaciones rebasó la capa-cidad del sistema bancario local para continuar aumentando sus instalaciones de crédito a la ONG,6 ACP se movilizó para establecer un ban-co regulado capaz de mediar en forma directa con los mercados financieros. En 1998, con el apoyo de ACCION, nació Mibanco. Heredando también una cartera activa de su ONG matriz, Mibanco logró rápidamente la rentabilidad, al-canzando un ROE en el ámbito de 20% en 2002 y un ROE de 30.4% en 2005 (véase el cuadro 5 donde se presenta un resumen del desempeño de Mibanco durante el periodo 1998-2006). A diferencia de BancoSol y Mibanco, BSE se creó de manera directa como un banco regulado con fines de lucro en 1995, la primera MFI comer-cial fundada con 100% de capital privado, el cual provenía de los inversionistas locales. Sin una cartera como herencia, BSE tuvo que de-sarrollar su negocio microfinanciero desde cero y utilizar su capital inicial en actividades rela-cionadas, hasta que el lado de las microfinanzas pudo nivelarse. BSE se unió a la Red ACCION en 1998 buscando beneficiarse de su experien-cia. Después de las pérdidas iniciales, en 2002 BSE empezó a operar con cifras negras y logró un ROE de 17.5% en 2005 (véase el cuadro 6 donde se presenta un resumen del desempeño de BSE durante el periodo 1998-2006).

Durante varios años, BancoSol y Miban-co siguieron disfrutando de las ventajas de ser pioneros que su ONG matriz les transmitió. Aunque BSE no fue uno de los pioneros de las

3 En los círculos internacionales de desarrollo, las instituciones no lucrativas con frecuencia se denominan Organizacio-

nes No Gubernamentales, o ONG. 4 En el momento de la fundación de BancoSol y durante varios años posteriores, PRODEM fue miembro de la Red AC-

CION.5 ACP fue miembro de la Red ACCION. 6 Como institución microfinanciera no regulada, los activos de PRODEM y de ACP consistían, no en activos duros como

planta, propiedad y equipo, sino principalmente en las deudas de su propia cartera. De manera acorde, el crédito que les

extendió el sistema bancario era sobre una base no garantizada. Más allá de un cierto límite, las regulaciones bancarias

requerían que los bancos prestamistas empezaran a formar provisiones contra sus préstamos no garantizados extendi-

dos a un solo cliente, indistintamente del desempeño real del préstamo.


microfinanzas ecuatorianas,7 disfrutó de una “luna de miel” similar a medida que cosechó los beneficios de haber sido la primera institu-ción que se enfocó al mercado de una manera verdaderamente comercial. Pero sus resultados financieros superiores —hechos públicos como algo rutinario por sus respectivas superinten-dencias bancarias y validados por el rigor de los sistemas regulados, que convirtieron en un de-lito penal el hecho de reportar resultados inde-bidos— trajeron de manera inevitable una gran competencia. Esto se sintió primero en el mer-cado microfinanciero boliviano, donde el ingre-so de compañías convencionales de crédito al consumidor que ofrecían mayores facilidades que aquellas experimentadas por el mercado an-teriormente, condujo a una ola de sobreendeu-damientos, culminando en 1998 con un severo sacudimiento de la industria.8 Sin embargo, en 2006 BancoSol estaba compitiendo en el merca-do microfinanciero boliviano contra un banco completamente desarrollado de este sector, seis MFI que eran compañías financieras reguladas9 y 22 ONG, varias de ellas instituciones microfi-nancieras de clase mundial. La participación de mercado de BancoSol, que llegó a ser más gran-de que la de todos los demás competidores en forma combinada, se situaba ahora en 24% de la cartera microfinanciera y en 28% de los clientes atendidos. Además, los bancos comerciales de tipo convencional también estaban ingresando al campo. El cuadro 7 proporciona una lista selecta de los principales competidores micro-financieros en Bolivia. Como resultado de esta competencia, el mercado boliviano se caracte-rizó por la innovación de producto. Antes de la crisis de 1998, BancoSol ofrecía básicamente un solo producto, un préstamo a un grupo “soli-

dario” donde un puñado de microempresarios autoseleccionados obtenían un crédito al contar con garantías cruzadas entre unos y otros. Aun-que BancoSol también ofrecía un producto que consistía en un préstamo individual, el volumen era menor. En 2006, BancoSol había ampliado su oferta para incluir préstamos diseñados para capital de trabajo, inversiones de capital, vivien-da, empresas pequeñas y medianas; garantías y facilidades de crédito; productos de ahorro; tarjetas de crédito, de débito y de cajeros auto-máticos; y líneas de negocios basadas en cuotas como seguros de vida y de salud, remesas y cen-tros de servicio donde los clientes podían pa-gar otros servicios públicos y generales (véase el cuadro 8 donde se presenta una evolución de la cartera de servicios). Aunque los productos proliferaban, la presión competitiva sobre los precios era continua, ocasionando que el pro-medio de las tasas de interés decayera unifor-memente, sin remedio aparente (véase cuadro

9). Como resultado de ello, Bolivia tenía las ta-sas más bajas de microfinanciamiento de toda América Latina.

En Perú, durante mucho tiempo el mercado microfinanciero estuvo limitado a ACP, la ONG antecesora de Mibanco, la cual cubría a la ciu-dad capital de Lima, y un sistema de 13 cajas municipales (CMAC),10 compañías financieras que eran propiedad de sus respectivos munici-pios, las cuales cubrían las principales ciudades en el interior. Sin embargo, en 2004, dos bancos comerciales tradicionales importantes: Banco Wiese Sudameris y Banco de Crédito, habían in-gresado al campo de las microfinanzas, un pro-ceso que Mibanco había acelerado involuntaria-mente al incorporar a ambos como accionistas originales del banco, con lugares en su consejo

7 La MFI líder en Ecuador antes de BSE era la institución no regulada Federación Ecuatoriana de Desarrollo, uno de

los primeros miembros de la Red ACCION.8 Elisabeth Rhyne, “Commercialization and Crisis in Bolivian Microfinance” en Deborah Drake y E. Rhyne, editores,

The Commercialization of Microfinance: Balancing Business and Development (Bloomfield, CT: Kumarian Press, Inc.,

2002).9 Estos eran Fondos Financieros Privados, o FFP, instituciones microfinancieras reguladas por la Superintendencia de

Bancos con una escritura bancaria limitada, la cual a la vez les permitía establecerse con requisitos más bajos aplicables

a un capital mínimo. 10 Formalmente, cada uno era una Caja Municipal de Ahorro y Crédito (Municipal Savings & Loan Finance Company).


de administración.11 Esto le había permitido a los dos bancos familiarizarse con el sector, con las mejores prácticas de la industria y con los ren-dimientos económicos potenciales del negocio. Aunque dejaron de estar involucrados con Mi-banco, ambos se volvieron competidores duros y agresivos. Además, los CMAC más fuertes em-pezaron a operar en Lima. Los reguladores pe-ruvianos, imitando a sus contrapartes bolivianas, también crearon una nueva estructura financiera denominada Entidad de Desarrollo a la Pequeña y Micro Empresa (EDPYME)12 para permitirle a las nuevas MFI formarse con funciones banca-rias limitadas y requerimientos de capital más bajos. Pronto hubo 14 EDPYME en operación. En 2005, Mibanco se extendió más allá de Lima y empezó a penetrar en el resto de la nación, creciendo de 32 a 62 sucursales en un año. Con una cobertura nacional, Mibanco se enfrentaba ahora a la competencia de otros 12 CRAC.13 En junio de 2006, la participación de mercado de Mibanco se estimaba en 12.8% de la cartera mi-crofinanciera y 16% de los clientes atendidos.

En Ecuador, el liderazgo de BSE como el único enfoque puramente comercial que com-petía contra las ONG duró muy poco tiempo. El mismo año que BSE se unió a la Red ACCION, el Banco de Pichincha –el banco comercial más grande de Ecuador– le pidió ayuda a ACCION para el desarrollo de un programa de microfi-nanzas. Aunque la colaboración con más de una institución en el mismo mercado era una decisión incómoda para ACCION, había estado de acuerdo en hacerlo en el pasado sobre una base excepcional. Para ACCION, la petición de Pichincha estaba alineada con una de las prio-ridades de su plan estratégico, consideraba que la “degradación” de los bancos comerciales líde-

res para atender a sectores de bajos ingresos era un progreso mayor en las microfinanzas. Con-secuentemente, ACCION estableció términos y condiciones para hacer la asistencia técnica a Pichincha aceptable para BSE, incluyendo la creación de una “Muralla China” entre los equi-pos de ACCION que trabajaban con cada ins-titución. En 1999, ACCION había desarrollado un nuevo modelo denominado “Compañía de Servicio Privado” (PSC, por sus siglas en inglés) en donde se había asociado con Pichincha para crear un negocio conjunto capaz de atender el mercado microfinanciero, denominado Credi-Fe. Alojado dentro de un banco que Euromo-ney o Global Finance habían nombrado como el mejor banco en Ecuador cada año desde 2001, CrediFe era un formidable competidor. El cua-

dro 10 muestra la manera en la que CrediFe/Pichincha se comparaba con BSE en Junio de 2006. En total, había cerca de 61 entidades in-volucradas en las microfinanzas en Ecuador,14 incluyendo los bancos comerciales Unibanco, Centro Mundo (parte de un grupo chileno), y Banco Guayaquil, el segundo más grande en el país, todos ellos en el proceso de desarrollo de sus capacidades para atender a este segmento. En este mercado crecientemente competitivo y fragmentado, BSE mantenía 16.9% de la cartera microfinanciera ecuatoriana y atendía al 14.2% de los clientes microfinancieros.15

A finales de 2003, un evento internacional convenido por el Banco Interamericano de De-sarrollo proporcionó una oportunidad para que los gerentes generales de los Bancos y algunos de los miembros de sus juntas directivas se en-contraran en Lima. En el curso de la conversa-ción, salió a flote una idea nueva: la posibilidad de que los tres bancos colaboraran en una ini-

11 Estando interesado en obtener una banca convencional enfocada hacia las microfinanzas, el gobierno del Perú, en el

momento de la fundación de Mibanco, motivó a Banco Wiese y a Banco de Crédito para que participaran como accio-

nistas minoritarios y la Superintendencia de Bancos les proporcionó una dispensa especial para permitirles mantener

una participación minoritaria en otra institución bancaria. 12 Entidad para el Desarrollo de las Empresas Pequeñas y Medianas.13 Caja Rural de Ahorro y Crédito (Rural Savings & Loan Finance Company).14 Fuente: Superintendencia de Bancos y Securos, “Compendio de Microfinanzas”, fecha de acceso octubre de 2006.15 Fuente: SIG. Información obtenida a partir de la Central de Riesgos de la SBS de Ecuador, citada en el Reporte Anual

de BSE de 2005.


ciativa que pudiera conjuntar sus recursos para lograr eficiencias que ninguno de ellos podría obtener por sí mismo. Aunque su colaboración anterior había sido bajo el patrocinio de la Red ACCION, esta vez el proyecto involucraría tan sólo a las tres instituciones. La idea capturó la imaginación del grupo. En los siguientes meses, los bancos continuaron desarrollado el concepto en reuniones sostenidas en Lima y en Quito.

Mientras charlaban, los Bancos hacían más aguda su percepción común de que los proble-mas a los que se enfrentarían en la siguiente década serían significativamente distintos de los que habían experimentado en el pasado. Lo que no era nuevo era la competencia provenien-te del mejor de sus rivales a nivel local —esto había sucedido durante algún tiempo, y aunque siempre era un desafío, hasta ahora cada uno de los gerentes generales había sentido que su organización era capaz de responder en forma adecuada por sí misma. Pero la naturaleza de esa competencia estaba cambiando. En Bolivia, un competidor líder para BancoSol siempre había sido Caja Los Andes, el primer fondo financiero privado (FFP), o compañía financiera de micro-finanzas regulada, aprobada por las autoridades bancarias bolivianas en 1995. Al igual que Ban-coSol, era el heredero de la cartera microfinan-ciera de una ONG, ProCrédito. Caja Los Andes estaba íntimamente asociada con otro proveedor global líder de asistencia técnica microfinan-ciera, el grupo lucrativo alemán Internationale Projekt Consult (IPC), cuyo surgimiento había proseguido a la creación de una compañía pro-pietaria de bancos microfinancieros, ProCredit Holding (ProCredit). A principios de 2005, Caja Los Andes evolucionó de ser un FFP a conver-tirse en un banco completamente desarrollado, renombrado como Banco Los Andes ProCredit. De manera simultánea, la propiedad cambió para convertirla en una subsidiaria de ProCre-dit.16 Unió a un grupo de 19 subsidiarias de Pro-Credit, las cuales incluían a Banco ProCredit en

Ecuador, una operación que empezó en 2001 y que se convirtió en un banco establecido a prin-cipios de 2005. Desde el principio, su crecimien-to rebasó al mercado como un todo.17 Aunque ProCredit no tenía una operación peruana, esta-ba familiarizado con este mercado, dado que ha-cía algunos años que IPC había proporcionado asistencia técnica a las CMAC. En septiembre de 2006, ProCredit tenía una cartera agregada de préstamos de 1.8 miles de millones de euros y un capital pagado de 216 millones de euros18 (véa-se el cuadro 11 donde se presentan los datos de ProCredit).

Los mercados microfinancieros de Amé-rica Latina también se estaban volviendo más complejos con el ingreso de nuevos jugadores. Banco Pichincha, con la exitosa experiencia de CrediFe, estaba ahora expandiendo las micro-finanzas a su subsidiaria en Perú. También se había empezado a reunir trimestralmente con otros bancos en la región, Banco Mercantil de Colombia y BanColón de Venezuela, para com-partir experiencias en la atención de mercados de ingresos bajos. Al mismo tiempo, los grandes bancos globales se habían interesado en las mi-crofinanzas. En 2003, Banco Real, la subsidiaria de ABN-Amro en Brasil, lanzó la empresa Real Microcrédito, un negocio conjunto de PSC con ACCION, y se unió a la Red ACCION. Ade-más, Citigroup, Banco Santander y BBVA eran conocidos por estar activamente interesados en las microfinanzas (véase el cuadro 12 donde se presentan datos financieros seleccionados sobre estos bancos).

El panorama político también estaba cam-biando para las microfinanzas. A finales de la década de los noventas, América Latina había volteado hacia las economías de mercado y ha-bía visto al gobierno retirarse de la economía. Gran parte del crecimiento de los Bancos y de las microfinanzas en general había ocurrido en una ambiente de tasas de interés basadas en el mercado y de capitales sujetos a un flujo libre.

16 La propiedad de Banco Los Andes Procredit se convirtió en ProCredit 98.3%, IPC 1.7%.17 www.procredit-holding.com, fecha de acceso 01/02/07.18 Boletín de prensa de ProCredit, 19/9/06.


Pero en años recientes, la región había atesti-guado un resurgimiento de la izquierda tradi-cional, simbolizada por el presidente venezo-lano Hugo Chávez, quien buscaba activamente promover su Revolución Bolivariana al resto del continente. Un ejemplo de esta tendencia políti-ca fue la elección en 2006 de Evo Morales como presidente de Bolivia. Declarándose a sí mismo como un admirador de Chávez, Morales inició su administración nacionalizando los recursos del petróleo y del gas, dejando así atrás 20 años de una reforma orientada al mercado. Aunque a la fecha su administración no había promulga-do ningún cambio al marco legal de las micro-finanzas, el programa político de Morales re-quería una reforma constitucional y una amplia revisión de la economía, haciendo a la presión sobre el precio de las microfinanzas una posibi-lidad probable. En Perú, un candidato populis-ta, Ollanta Humala, se disputaba la presidencia en una reñida elección en junio de 2006, que finalmente perdió ante Alan García, pero don-de obtuvo el 47% de la votación nacional. En Ecuador, Rafael Correa, populista apoyado por Chávez, era el cuarto candidato favorito en las elecciones presidenciales de noviembre.

Como lo dijo Luis Felipe Derteano, presi-dente de ACP Investment and Development (el nuevo nombre de ACP, el propietario mayorita-rio de Mibanco), vicepresidente del consejo de administración de Mibanco y miembro del con-sejo de administración de BancoSol, las conver-saciones entre los gerentes generales y los miem-bros prominentes del consejo de administración de los Bancos los habían conducido a concluir que una colaboración conjunta era esencial:

Esta es una cuestión de supervivencia –en nuestra ruta crítica. Primero, si las tenden-cias actuales continúan, tendremos que li-diar con las preferencias de ProCredit, cuyo modelo homólogo les permite expandirse rápidamente en las nuevas localidades, con estructuras de costos crecientemente distin-tas a las de nosotros. En segundo lugar, las tendencias populistas actuales han empeza-do a ganar terreno político, lo cual podría

conducirnos a una ruta de tasas de interés controladas de una manera injustificada, a una intervención del gobierno y al uso de los recursos del Estado, con la posible des-trucción de la cultura de repago (cumpli-miento en los pagos a préstamos). En tercer lugar, lo opuesto del populismo es el ingreso de bancos grandes con bolsillos profundos, y que empiezan a profundizar más en nues-tro mercado. Tenemos que estar preparados para los tres escenarios. Eso significa tener la capacidad de desarrollar rápidamente, de compartir las mejores prácticas de una ma-nera rápida, de diversificar nuestros riesgos, de lograr economías de escala y de reducir nuestros costos tanto como sea posible… Tenemos que volver a considerar nuestra manera de realizar operaciones de negocios, nuestro modelo actual se puede estar vol-viendo obsoleto.

La idea era trabajar en forma conjunta para crear un nuevo concepto edificado sobre una historia de colaboración que tuvo sus orígenes en la Red ACCION. Por ejemplo, como parte del aprendizaje mutuo dentro de la red, BancoSol había encontrado en un producto altamente exi-toso de BSE denominado “el Tarro de Oro”, una forma de permitir a los clientes tener un acceso eficiente al crédito, usando el oro como garantía colateral. BancoSol negoció con BSE para capa-citarse en la metodología y para que importara el producto a Bolivia.

Una vez que compartieron los productos, los Bancos también empezaron a compartir di-rectores de los consejos de administración. Los profesionistas de ACCION habían trabajado durante mucho tiempo en los consejos de los Bancos, una práctica que se amplió a Ferraro y a su equipo cuando las inversiones de ACCION empezaron a tomar posiciones de capital en las tres instituciones. Dadas las muchas ventajas comunes que se generaban para los Bancos, el valor de una fertilización cruzada a través de los consejos de administración se volvió evidente para ACCION, para Ferraro y para los Bancos mismos. La práctica se volvió amplia y los re-


sultados complacieron a todas las partes (véase el cuadro 13 donde se expone la composición del consejo de administración de los Bancos). Como lo comentó Kurt Koenigsfest, el gerente general de BancoSol:

Uno de los beneficios que Mibanco (como accionista) obtiene de BancoSol es tener a Luis Felipe (Derteano) en nuestras reunio-nes del consejo, escuchando, tomando notas y trayendo ideas nuevas. Por ejemplo, como él lo dice: “Estoy interesado en entender cómo abren una sucursal en Bolivia con tan sólo 15,000 dólares. En Lima, me cuesta 60,000 dólares”… El vicepresidente de nues-tro consejo Juan Otero, también se desem-peña como director alternativo en el consejo de administración de Mibanco.

Inicialmente, ACCION Investments era el único inversionista con capital en los tres ban-cos. Ferraro y su equipo habían adquirido las po-siciones llevando a cabo sus estatutos en busca de los rendimientos más altos posibles para sus accionistas a la vez que invertían en MFI de tipo comercial (tanto dentro como fuera de la Red ACCION). ACCION Investments se estableció en 2003 bajo el auspicio de ACCION, siguiendo su exitosa experiencia con una entidad predece-sora, el Gateway Fund, y antes de eso, con el co-fundador de Profund, el primer fondo de capital dedicado a las microfinanzas. Los socios de AC-CION Investments eran bancos de desarrollo e inversionistas privados (véase cuadro 14). En los tres años de su existencia, ACCION Investments había estado extremadamente activa, y su capita-lización inicial de 19.5 millones de dólares que-dó casi totalmente desplegada en septiembre de 2006. Una de las iniciativas que había sido em-prendida fue encabezar una recapitalización de BancoSol en 2004, cuando las participaciones de dos grandes accionistas con una propiedad agregada de 44% del banco quedaron disponibles. Al integrar un grupo para la adquisición de esas acciones, Ferraro invitó a Mibanco a participar, y de esta manera, se convirtió en un accionista del 14% de BancoSol. (véase el cuadro 15 donde se presentan las estructuras de propiedad de los

Bancos). En septiembre de 2006, ACCION In-vestments estaba en el proceso de ayudar a BSE en la obtención de una nueva ronda de capital. Continuando con la tendencia, ACP Investments and Development, el accionista más grande de Mibanco, estaba considerando con seriedad una coinversión con ACCION Investments.

Antes de tomar la decisión de proceder con la Banca Regional, en varias ocasiones los Ban-cos habían planteado ante ACCION la necesi-dad de formular diversas maneras en las cuales el peso combinado de la Red ACCION pudiera estructurarse para hacer frente a la economía del negocio. En las reuniones anuales de la Red ACCION, Santiago Ribadeneira, cofundador de BSE y hasta fechas recientes CEO del banco, ha-bía planteado la necesidad de un esfuerzo común para compartir los altos costos del desarrollo en las microfinanzas. “En la banca convencional se pueden adquirir los productos y los sistemas que se necesitan, pero en un campo nuevo como las microfinanzas, no existe cosa tal como ‘ir de compras’… Y cuando se hace una innovación, en especial con una misión amplia, algunas veces se gana y otras veces se pierde”. Desde el consejo de administración de las tres instituciones, Ferra-ro adoptó el proyecto de la Banca Regional con gran entusiasmo desde el principio.

Implementación de la Banca Regional

Aunque el ambiente externo estaba impulsan-do a los Bancos para que trabajaran en forma conjunta, las circunstancias internas propor-cionaron la oportunidad correcta. En 2004, diferentes caminos habían conducido a los tres bancos a concluir que necesitaban modernizar sus plataformas tecnológicas. El primer banco que llegó a esa resolución fue BSE. El banco ha-bía desarrollado su MIS internamente y las limitaciones del sistema habían empezado a afectar las operaciones. En 2002 la gerencia de BSE estaba llegando a la conclusión de que se necesitaban contemplar cambios trascendenta-les. Ribadeneira vio esto como una oportunidad para innovar. Empezó a concebir un paquete radicalmente nuevo que pudiera dar impulso a


un ‘banco virtual’ y que permitiera el desarrollo de operaciones microfinancieras sin sucursales. Tal software podría entonces comercializarse, venderse a los bancos interesados en las mi-crofinanzas y a otras instituciones (financieras o no) que tuvieran infraestructuras apropiadas para atender al mercado.

Justamente detrás de BSE, el equipo ad-ministrativo de BancoSol estaba llegando a un acuerdo sobre la difícil aceptación de la idea de que su sistema MIS, adquirido hacía algunos años a una inversión considerable para el banco, no se estaba manteniendo al ritmo de la progre-siva complejidad de la línea de productos o del crecimiento de la institución. El departamento de tecnología de información (TI) respondió mediante ajustes constantes del sistema, pero Koenigsfest había llegado a la conclusión de que BancoSol estaba alcanzando los límites incluso de la adaptación más creativa.

Como coincidencia, en agosto de 2004, Ra-fael Llosa, gerente general de Mibanco, también había concluido que su sistema MIS se dirigía a la obsolescencia. En primer lugar, desde su unión al banco en 2003, había impulsado el volumen de desembolsos de aproximadamente 12,000 al mes hasta más de 30,000. Además de esto, en 2005 Llosa había planeado ampliarse en forma masiva al resto del Perú.

Proyecto de sistema bancario centralCon la motivación de los gerentes generales, los directores de TI de los Bancos se reunieron en septiembre de 2004 para discutir la posibilidad de invertir en el mismo sistema bancario central MIS. En octubre celebraron su primera reunión conjunta para discutir el proyecto con un grupo de proveedores potenciales. El proceso implica-ba varios desafíos, empezando con tres distintas arquitecturas para los sistemas: Microsoft, Unix e IBM AS400. Con la ayuda de un consultor exter-no proveniente de México, los administradores de TI tuvieron éxito al convenir en una metodología y en una matriz de evaluación para seleccionar al proveedor. En noviembre de 2004, los Bancos habían reducido las opciones a una corta lista de cinco proveedores. A lo largo de los siguientes

meses, los equipos de TI y las empresas que pre-sentaban licitaciones para el negocio participaron en una serie de ejercicios y visitas a diversos paí-ses. En marzo de 2005, los administradores de TI habían decidido por un sistema bancario central ofrecido por un proveedor uruguayo.

En varias ocasiones durante el proceso, los tres bancos consideraron la posibilidad de ir por caminos separados. “Era difícil negociar con los proveedores sin contar con una sola parte que tuviera la autoridad final”, recordó uno de los miembros del equipo de implementación de Mibanco. “Los proveedores consideraban que nosotros tres nunca estaríamos de acuerdo”. Los desafíos humanos de colaboración también eran significativos. Otro miembro del equipo de Mi-banco recordó lo siguiente: “Los otros equipos, (ecuatorianos de BSE y bolivianos de BancoSol) empezaron a resentir el hecho de que nuestras reuniones siempre eran en Lima. Por tanto, tuvi-mos que lidiar con esas sensibilidades”.

Sin embargo, las recompensas potenciales proporcionaban un fuerte incentivo para perse-verar. Por ejemplo, ninguno de los proveedores finalistas tenía un paquete con un módulo de mi-crofinanzas. Los costos del desarrollo de uno se volvían más aceptables si se compartían entre tres. Al mismo tiempo, las compras conjuntas propor-cionaban el aplacamiento necesario para obtener un descuento de 35 a 40%. José Agois, gerente de TI de Mibanco, estimó que para cada institución el costo instalado se reducía de cerca de 1.6 mi-llones de dólares hasta cerca de 1.1 millones de dólares. De manera similar, una compra conjunta del software base de una compañía global mayor reducía el costo a una licencia en lugar de tres. Y los bancos descubrieron que juntos, su valor para los proveedores iba más allá de sus volúme-nes combinados. Como lo dijo uno de los miem-bros del equipo de TI, “Las compañías de software nos ven como una forma de hacerse presentes en los tres mercados al mismo tiempo”.

Proceso unificado de crédito Una vez que se seleccionó el proveedor, los tres equipos de TI empezaron a trabajar con él para personalizar el programa bancario y para desa-


rrollar el módulo de microfinanzas en torno a un proceso unificado de crédito. “El proceso podría haber sido mucho más difícil si todos nosotros no hubiéramos pertenecido a la Red ACCION”, hizo notar Agios. “Hubiéramos empezado con bases mucho menos comunes”. Esta evaluación técnica resonó en los administradores del nego-cio. Desde una perspectiva de mercado, los Ban-cos también compartieron enfoques operativos similares. “70% de lo que hacíamos era lo mis-mo”, estimó Llosa.

A medida que progresaban los trabajos so-bre un proceso de crédito unificado (UCP), el proyecto se situó en una etapa difícil. Aunque los Bancos tenían una metodología básica co-mún, cada institución había incorporado aspec-tos particulares que hacían a sus productos y a sus procedimientos similares, pero no idénticos. En la cima de las diferencias actuales, a medida que los equipos administrativos contemplaban el futuro, las listas de deseos de los Bancos en relación con las capacidades del sistema no eran idénticas. Pero cada adaptación, indistintamen-te de que fuera común o sugerida por una sola institución, aumentaba el costo total para todos. Con los costos compartidos por igual, los bancos inclinados a impulsar la personalización serían en efecto “subsidiados” por los bancos que eran conservadores en sus peticiones. Sin embargo, una modificación que pudiera ser propuesta por tan sólo un banco podría finalmente tener un alto impacto. Para determinar qué persona-lizaciones deberían ser comunes, cuáles podrían ser aceptables si eran pagadas únicamente por el banco que las requería, y cuáles deberían ser rechazadas por completo, un “árbitro” neutral y confiable para todas las partes, con un sentido estratégico de la industria, era profundamente necesario. Los Bancos recurrieron a ACCION, quien designó a Susana Barton, vicepresidenta de Operaciones en América Latina, para que lle-vara a cabo esas responsabilidades.

El proceso de desarrollo del UCP empezó en abril de 2005 e involucró a personas de varios niveles de las tres organizaciones, quienes traba-jaron muy duro para superar el orgullo de cada institución sobre sus propios productos y proce-

sos a efecto de determinar la mejor alternativa para cualquier problema. Como lo recordó un miembro del equipo de trabajo, “Bolivia tenía el puntaje de crédito más avanzado. Ecuador era el mejor en la administración de los préstamos grupales. Perú sobresalía en las garantías y en la recuperación de los préstamos morosos”.

Aunque de manera original se había pro-yectado para que tomara de 3 a 4 meses, el UCP realmente requirió de 8 a 9 meses. Barton, de AC-CION, trabajó estrechamente con los tres equipos de TI para especificar las adaptaciones que valía la pena hacer al sistema bancario central de TI uruguayo. Como Barton lo recuerda:

El equipo pasó mucho más tiempo haciendo negociaciones que haciendo trabajos técni-cos. Cada uno pensaba que sus operaciones eran tan únicas que era muy difícil encon-trar sinergias. También, cada uno pensaba que su manera era la mejor, aunque todos ellos podrían estar hablando esencialmente de lo mismo. A nivel operativo, las perso-nas no querían despedirse del UCP hasta que fuera ordenado por los altos mandos… Tendremos que romper el paradigma de que el cliente de cada mercado es diferente si realmente queremos que algo como esto funcione. Después de todo, una tarjeta de crédito funciona de la misma manera en todo el mundo… Al final del día no estoy segura de cuáles serán los ahorros del siste-ma bancario central cuando se consideran todos los gastos de viaje y los demás gastos relacionados de los diversos equipos de TI. Pero desde luego, si se consideran todas las formas intangibles en la que esta colabora-ción pudiera ayudar en el futuro, entonces la relación costo-beneficio tiene sentido.

El UCP de 160 páginas, junto con el diseño para la personalización del sistema bancario cen-tral para la Banca Regional, se completó y se apro-bó en septiembre de 2005.

Implementación del sistema bancario centralCon las especificaciones de diseño en su lugar, Mibanco aceptó voluntariamente ser el primero.


Como Barton lo explicó, “Santiago [Ribadenei-ra de BSE] estaba lidiando con desafíos internos significativos. Kurt [Koenigsfest de BancoSol] tuvo que afrontar la agitada situación política de Bolivia. Eso puso a Rafael [Llosa de Mibanco] en la mejor posición para tomar el liderazgo. Ade-más, su gerente de TI había tenido la experiencia de haber implementado varios sistemas como éste y realmente conocía los detalles”. El itine-rario requirió que Mibanco implementara el sis-tema bancario central en dos fases, empezando con los módulos bancarios generales del sistema uruguayo, programado para tomar vida en junio de 2006. Esto iría seguido de una segunda fase para incorporar el módulo de microfinanzas, que sería desarrollado por el proveedor traba-jando estrechamente con los Bancos.

El costo total del módulo microfinanciero era de cerca de 390,000 dólares, el cual se dividi-ría de manera uniforme en tres partes. Los Ban-cos, señalando que su experiencia era esencial para la construcción del módulo, negociaron un acuerdo con el proveedor uruguayo que requería de un periodo exclusivo de dos años durante los cuales el módulo microfinanciero no podría ven-derse a otras partes sin su consentimiento puesto por escrito. Después de ello, los Bancos recibirían una comisión de 50% sobre la venta de licencias.

La implementación resultó ser muy comple-ja y representaba una difícil carga adicional para el personal del área de TI en los tres bancos. “Las personas se encontraban bajo una gran presión, los cortos marcos de tiempo crearon una gran cantidad de urgencia y de tensiones”, recordaba Barton. Al mismo tiempo, no todos los equipos de TI tenían la misma capacidad de ayudar en el

proyecto. “Existen países en los que es difícil ob-tener personal altamente capacitado y ello hace difícil mantener una habilidad consistente para contribuir”, notó Barton. A medida que el traba-jo progresaba en Mibanco, la fecha de arranque de la primera fase se cambió del mes de junio al 1 de agosto. Posteriormente se reprogramó al 1 de octubre. El módulo microfinanciero, ori-ginalmente programado para febrero de 2007, también fue pospuesto.

La experiencia de Mibanco como el prime-ro que habría de incorporar el sistema banca-rio central estaba abriendo el camino para los otros dos. Aunque Mibanco llevaba la carga de ser el “conejillo de Indias”, Llosa se preguntaba cuándo llegaría el momento en que Mibanco se beneficiaría de los esfuerzos de la Banca Re-gional en las otras instituciones. En respuesta, Koenigsfest había dicho lo siguiente, “Seremos los primeros en implementar el módulo micro-financiero… ahora Rafael [Llosa] aprenderá a partir de nuestros dolores de cabeza”. La imple-mentación en BancoSol fue programada para el mes de marzo de 2007 para hacer posible la terminación del módulo microfinanciero, de tal modo que todo el sistema pudiera lanzarse en una sola fase. BSE planeaba empezar la imple-mentación en mayo de 2007.

Una plataforma operativa comúnPara guiar el proyecto, los gerentes generales y los consejos de administración que habían tra-bajado en forma conjunta se convirtieron en el Comité de la Banca Regional (el Comité BR), el cual estaba compuesto como se muestra a continuación.

FIGURA A Comité de la Banca Regional.

BancoSol Mibanco Banco Solidario ACCION

H. Mueller, presidente O. Rivera, presidente S. Ribadeneira, CEO E. Ferraro (ACCION Inv)

K. Koenigsfest, gerente general

L. Derteano, vicepresidente M. Hernández, vicepresidente (En los tres Consejos de Administración)

R. Llosa, gerente general (MH posteriormente reemplazado por M. Burbano, nuevo gerente general)

Fuente: Banca Regional


A medida que el proyecto avanzaba, el comi-té de BR empezó a percibir que Banca Regional había ido más allá de un sistema bancario cen-tral de TI hasta desarrollar una total plataforma operativa que sería idéntica en cada uno de los Bancos. Aunque éstos mantendrían sus identi-dades separadas y sus estructuras de tenencia de acciones, las mismas plataformas operativas le permitirían a las tres instituciones abrirse ca-mino en las microfinanzas en lo que los miem-bros del Comité de BR empezaron a llamar “una carretera común”. Para continuar con la metá-fora, esto le permitiría a los Bancos lograr de manera simultánea una mayor velocidad y un mejor kilometraje. Tanto las áreas internas de soporte como las de contacto con el cliente se transformarían. En las áreas internas de sopor-te, las eficiencias de compras como las que ya se habían obtenido en la implantación del sistema bancario central se extenderían virtualmente a todos los renglones significativos y susceptibles para los proveedores globales. En las de contac-to con el cliente, dada la similitud de los siste-mas, cualquier desarrollo que resultara ser exitoso en cualquiera de los Bancos sería rápidamente importado por los demás. Esto abarcaría aspec-tos tales como los nuevos productos, los sistemas de incentivos y las campañas promocionales.

Al evaluar el potencial de una colaboración más estrecha, el Comité BR podría señalar la exitosa experiencia de BancoSol y de BSE con las remesas. Tanto Bolivia como Ecuador tenían grandes comunidades expatriadas que vivían en España y que generalmente enviaban dinero a sus familias en casa. BancoSol y BSE vieron la posibilidad de proporcionar a los inmigrantes una alternativa con un costo significativamente más bajo mientras desarrollaban una nueva co-rriente de ingresos por cuotas que pudiera gene-rar tráfico a través de sus sucursales y que estaba compuesta por personas que provenían preci-samente de su segmento fijado como meta. En lugar de realizar alianzas estratégicas separadas y de invertir en una nueva infraestructura, Ban-coSol capitalizó los acuerdos que BSE ya había establecido en España. En Estados Unidos y en Italia existían oportunidades similares. Con los

mismos sistemas operativos en los tres bancos, las posibilidades parecían abundar. Para empe-zar, los tres bancos podrían tener fácil acceso a los productos que ya habían sido utilizados por cualquiera de ellos. Por ejemplo, además de la creativa línea de productos de BSE, Mibanco te-nía una oficina comercial con un creciente cen-tro de dinero en Lima y BancoSol tenía una línea de microseguros.

Una vez que los Bancos empezaron a pensar en términos de una colaboración tan estrecha, también empezaron a surgir las posibilidades no relacionadas con las plataformas operativas. Por ejemplo, el Comité BR discutió la posibili-dad de dar apoyo a los esfuerzos de obtención de fondos de cada uno de ellos en los mercados de capital internacionales a través del uso de cartas de satisfacción o incluso de garantías. El acceso a la liquidez bajo una situación de coacción había sido otro elemento crítico para la supervivencia de BSE en la crisis bancaria ecuatoriana de 1999. Ahora, con la administración de Evo Morales en Bolivia, esto podría convertirse en una conside-ración fundamental para BancoSol.

En su reunión más reciente, los miembros del Comité de BR empezaron a pensar en qué aspectos de sus operaciones eran las fuentes fundamentales de una ventaja competitiva. “Las funciones internas son como los aspectos comu-nes difíciles de diferenciar”, propuso Derteano. “La gran diferencia está en la manera en la que nos enfocamos al cliente. Nuestra calidad de ser-vicio, nuestra filosofía, eficiencia, visión, simpa-tía y aspectos de servicio (como la rapidez con la que podamos otorgar un préstamo) son lo que realmente nos diferencia (de la competencia)”.

Estando de acuerdo con él, Ribadeneira es-peculó entonces: “Vayamos directamente hacia la integración de las áreas internas de soporte, y tengamos tan sólo una. Podemos hacer que Tata (Servicios de Consultoría) se presente y nos ayude a hablar el mismo idioma. Tener claridad en nuestra visión será importante a medida que diseñemos la Banca Regional”. BSE estaba con-siderando la contratación de Tata Consultancy Services Iberoamerica, la subsidiaria en Amé-rica Latina de la compañía global de TI India,


para ayudar al banco a hacer más eficientes sus operaciones. El nuevo gerente general de BSE, Michel Burbano, había trabajado con ellos en su posición anterior en Pichincha.

Al recordar las negociaciones con el provee-dor uruguayo sobre la diseminación del módulo microfinanciero, el Comité de BR prosiguió a considerar las implicaciones competitivas del de-sarrollo de una sola plataforma central operativa. En la medida en la que la Banca Regional creara tal plataforma, los Bancos discutían si deberían retener derechos exclusivos de acceso o consi-derar ponerlos a disposición de otros MFI. Una vez más, se preguntaban la medida en la cual era incluso posible mantener la propiedad de tal pla-taforma si algunas empresas externas de TI esta-rían involucradas.

El Comité BR estaba entusiasmado por el potencial de una Banca Regional ampliamente definida a la vez que permanecía consciente de los muchos aspectos básicos que aún quedaban abiertos. Uno de ellos era mundano, pero vital: ¿cómo mantener el impulso del proyecto entre las reuniones? “Es grandioso cuando estamos juntos”, dijo Koenigsfest. ”Pero cuando cada uno de nosotros regresa a la oficina, todos estamos tan ocupados que olvidamos quién iba a hacer cuál cosa”. El grupo también ha comprendido la necesidad de un punto de vista objetivo y neutral. Como dijo Derteano, “Las personas siempre se resisten al cambio porque es difícil… será duro para cualquier persona interna ser to-talmente objetiva acerca de lo que necesitamos hacer”. En una reunión anterior, el Comité BR ya había estado de acuerdo en contratar a un coor-dinador de la Banca Regional, con la responsabi-lidad de hacer progresar el proyecto a lo largo de los parámetros establecidos por dicho Comité. Sin embargo, el puesto aún estaba vacante.

Los desafíos por venir

Mientras Ferraro se instalaba en el cómodo sofá de la sala de espera del aeropuerto, recorrió la lista de problemas que aún estaba pendientes al final de la reunión de Banca Regional. En su pen-samiento, estos caían bajo dos amplios grupos

relacionados con la implementación y el mode-lo de negocios. Primero, necesitaban definir el perfil del coordinador de tal modo que pudiera ser contratado. Pero, ¿a quién debería reportar el coordinador? El Comité BR era un organismo ad hoc que no tenía reuniones programadas con regularidad. ¿Quién estaría a cargo del recluta-miento? ¿Cuál sería la relación del coordinador con los gerentes generales? ¿Y exactamente cuál tarea se le encargaría al coordinador: la imple-mentación del sistema bancario central o la creación de una plataforma operativa común?

Para Ferraro, la idea de una plataforma ope-rativa común, dondequiera que se localizara, era un concepto poderoso. Pero sus características básicas aún estaban pendientes de resolverse. Para los iniciadores, ¿a quién pertenecería? En la reunión del Comité BR, el grupo había habla-do acerca de cuatro propietarios: los tres bancos y ACCION. Pero, ¿fue ésta una iniciativa jus-tamente para beneficiar a BancoSol, Mibanco y BSE (en cuyo caso, podría tener menos sen-tido para ACCION estar involucrada como un accionista) o era parte de un nuevo modelo de negocios? Si esto último era el caso, ¿quedaría Banca Regional a disposición del resto de la Red ACCION, y bajo qué términos? ¿Serían los cos-tos de desarrollo y el mantenimiento continuo absorbidos en su totalidad por las cuatro partes originales, y se cargaría a los miembros futuros una cuota de acceso continuo? ¿O se volverían estos últimos participantes accionistas también? ¿Estaría Banca Regional abierta a los MFI más allá de la Red ACCION, la cual algunos obser-vadores estimaban que excedía los 10,000 alre-dedor del mundo (véase el cuadro 16 donde se presenta una lista de MFI seleccionados)? ¿Y qué puede decirse acerca de los bancos tradicionales, ya sea a nivel local o global?

Cualquiera que fuera el modelo de nego-cios que se seleccionara, tendría implicaciones en cómo debería proceder Banca Regional, y la manera en la que se desarrollara el proyecto podría determinar qué modelos de negocios se-rían posibles. Dadas las capacidades actuales de TI de los Bancos, seguir adelante bajo cualquier opción requeriría los servicios profesionales de


una empresa de TI, como el proveedor urugua-yo del sistema bancario central o Tata Consul-tancy Services. En ese caso, ¿había alguna forma de mantener la propiedad del módulo resultan-te de las áreas internas de soporte de microfi-nanzas? ¿Podría el desarrollo de una plataforma común de hecho “volver común, difícil de dife-renciar” lo que hasta ahora parecía ser una fuen-te de ventaja competitiva? ¿O podría la Banca Regional conducir un negocio separado con sus propias capacidades de TI dedicadas?

En la conclusión de la reunión del Comité BR, Ferraro consideraba que todo mundo en el salón estaba comprometido con la resolución de estos problemas, indistintamente de su grado de dificultad. Como inversionista, Ferraro estaba muy complacido de que los gerentes generales y los directores clave del consejo de administra-ción de los Bancos fueran los impulsores de esta iniciativa. Hubiera sido sencillo para todos ellos deleitarse a la luz de su reconocimiento interna-cional y los sobresalientes rendimientos actuales de sus instituciones.

“Necesitamos encontrar la siguiente ola de microfinanzas”, había dicho Koenigsfest en un momento durante la reunión.

“Ustedes son los indicados para hacerlo”, ha-bía contestado Ferraro. “Ya que representan lo mejor en el campo”.

La inclinación natural de Ferraro era dar su apoyo total a Banca Regional. La visualizaba como un ejemplo clásico del tipo de valor agre-gado que se puede dar a una inversión cuando los gerentes de primer nivel y el capital inteli-gente colaboran para anticipar las tendencias de

una industria, identificando los puntos clave del apalancamiento que podrían convertir el futuro en nuevas oportunidades. El éxito bien podría aumentar de manera sustancial el valor de la em-presa de cada uno de los Bancos, con la adición de un negocio totalmente nuevo.

Pero, profesionalmente, Ferraro sabía que tenía que incorporar en su evaluación los prin-cipales obstáculos que la Banca Regional tendría que superar, ninguno de los cuales era trivial. Se requirieron muchos meses de trabajo duro y complejo, y el éxito al final estaba lejos de ser certero. Mientras tanto, Ferraro estaba bien ente-rado de que el capital estaba empezando a llegar –algunos podrían decir incluso a borbotones– al ámbito de las microfinanzas (véase el cuadro

17 donde se presentan ejemplos de fondos que ya estaban presentes en el campo). Tal vez se es-taba acercando la época de las microfinanzas en la que, por primera vez, el capital que buscaba inversiones excedería al número de aquellas de alta calidad disponibles. Ferraro sabía que en el capital privado los momentos como éste eran con frecuencia una oportunidad para salir y ob-tener valor.

Ferraro sonrió. Cuando tomó la decisión de dejar su puesto como director financiero del productor más grande de pulpa de Argentina para unirse a ACCION en 1999, se sintió cauti-vado por el encanto de ayudar a vincular una ac-tividad que impactaba las vidas de los pobres del mundo con los mercados de capitales globales. El dilema al cual el se estaba enfrentando era un sueño hecho realidad. Tal vez era ahora la época para tomarse un gran “pisco sour” .


CU

AD

RO 1

Es

tadí

stic

as o

pera

tiva

s de

las

afili

adas

de

la R

ed A

CC

ION

(‘0

00

s U

S$).

Clien

tes

Car

tera

Pré

stam

os

venci

dos

(> 3

0 d

ías)

Act

ivos

Cap

ital

Apal

anca

mie

nto

(act

ivos

rie

sgos

os/

capi

tal)

Efi

cien

cia

(gas

tos

de

adm

inis

trac

ión/

cart

era

prom

edio

)

Méx

ico

Banc

o Co

mpa

rtam

os56

5,99

1$

219,

111

1.22

%$

274,

842

$ 10

5,32

32.

2 X

34.4

%22

.5%

59.1

%Br

asil

Banc

o do

Nor

dest

e (C

redi

amig

o)21

9,39

773

,525

1.98

%68

,837

22,0

653.

1 X

19.4

%16

.4%

61.2

%

Boliv

iaBa

ncoS

ol71

,211

151,

690

3.96

%19

6,88

619

,666

8.1

X11

.9%

2.5%

23.6

%Ec

uado

rBa

nco

Solid

ario

141,

638

169,

780

2.97

%33

8,09

525

,890

12.3

X19

.1%

0.9%

11.4

%Ve

nezu

ela

Bang

ente

32,4

8334

,152

2.46

%42

,404

4,55

07.

9 X

30.4

%1.

5%12

.2%

Nic

arag

uaFA

MA

41,3

3621

,484

2.14

%28

,468

11,1

652.

2 X

17.0

%9.

2%23

.9%

Colo

mbi

aFi

nam

éric

a31

,979

46,3

033.

25%

51,7

257,

563

6.4

X16

.5%

1.2%

7.4%

Para

guay

Fina

ncie

ra e

l Com

erci

o16

,715

9,67

64.

63%

24,9

455,

028

3.7

X25

.1%

6.4%

31.1

%Br

asil

ABN

AM

RO R

eal M

icro

créd

ito

9,20

96,

290

20.5

7%H

ondu

ras

Fins

ol18

,897

20,4

094.

77%

17,7

746,

257

2.8

X17

.1%

4.5%

12.8

%El

Sal

vado

rIn

tegr

al21

,716

23,3

883.

82%

26,5

493,

943

6.4

X19

.1%

2.6%

16.0

%Pe

rúM

iban

co20

7,99

228

1,53

43.

13%

350,

625

47,1

296.

5 X

10.4

%4.

9%33

.3%

Hai

tíSo

geso

l10

,164

9,37

04.

46%

13,8

971,

516

7.1

X40

.0%

5.4%

49.6

%1,3

88,7

28

1,0

66,7

112.8

9%

5.7

X21.7

%6.5

%28.5

%

Méx

ico

ADM

IC13

,689

5,20

77.

80%

7,64

73,

147

1.7

X56

.3%

5.5%

14.1

%Co

lom

bia

Red

Empr

ende

r54

8,30

133

8,60

02.

12%

Colo

mbi

aCo

oper

ativ

a Em

pren

der

1,89

14,

157

8.61

%Ec

uado

rFu

ndac

ión

Ecua

toria

na d

e D

esar

rollo

14,3

089,

079

5.44

%12

,864

7,10

11.

7 X

45.5

%4.

2%7.

2%

Colo

mbi

aFu

ndac

ión

Mar

io S

anto

D

omin

go36

,371

10,6

725.

56%

20,8

6213

,259

1.5

X18

.9%

–4.6

%–7

.4%

Para

guay

Fund

ació

n Pa

ragu

aya

16,6

195,

375

7.20

%7,

564

3,61

61.

7 X

33.8

%0.

8%1.

5%G

uate

mal

aG

enes

is61

,165

34,8

284.

05%

38,7

867,

162

5.2

X23

.8%

1.1%

5.8%

692,3

44

407

,918

2.6

5%

2.4

X35.7

%1.4

%4.3

%

2,0

81,0

72

$1,4

74,6

29

2.8

2%

4.7

X25.8

%5.0

%21.4

%

Clien

tes

Car

tera

Pré

stam

os

venci

dos

(> 3

0 d

ías)

Beni

nPA

DM

E36

,758

37,0

0516

.17%

Moz

ambi

que

Tchu

ma

9,19

42,

692

2.50

%Ta

nzan

iaAk

iba

Com

mer

cial

Ban

k15

,653

12,5

6210

.00%

Uga

nda

Uga

nda

Mic

rofin

ance

Uni

on31

,145

11,2

275.

60%

Zim

babw

eM

icro

King

Fin

ance

(Ban

k)2,

873

203

5.00

%95,6

23

63,6

89

Fuen

te: Co

mpi

lado

por

el e

scrit

or d

el c

aso

del d

ocum

ento

de

ACCI

ON

Inte

rnat

iona

l.

Instituciones reguladas

Red

de

Am

éric

a La

tina,

30/9

/06

Tota

l/pro

med

io p

ara

las

inst

ituci

ones

reg

ula

das

Instituciones

no reguladas (ONG)

Tota

l/Pro

med

io p

ara

las

inst

ituci

ones

no r

egula

das

Tota

l/Pro

med

io p

ara

la R

ed A

CCIO

N e

n A

mér

ica

Lati

na

Afi

liad

as a

fric

anas

, 05/1

2

Tota

l/pro

med

io p

ara

las

afilia

das

afr

ican

as

RO

ARO

E

Ren

tabi

lidad


En m

uch

os p

aíse

s en

vía

s de

des

arro

llo, l

a fa

lta

de e

mpl

eos

con-

dujo

a las

per

sonas

a inic

iar

pequ

eños

neg

ocio

s. A

un s

in c

olat

e-ra

les

o his

tori

ales

cre

diti

cio,

los

ban

cos

no

los

consi

dera

ron d

ig-

nos

de

créd

ito.

La

falt

a de

cap

ital

de

trab

ajo

man

tuvo

a m

uch

as

empr

esas

al niv

el d

e su

bsis

tenci

a. L

as O

NG

em

peza

ron a

hac

er

prés

tam

os p

ara

trat

ar la

pobr

eza,

la

may

oría

de

ella

s em

peza

ndo

con u

n s

olo

prod

uct

o de

pré

stam

o. L

os p

obre

s ta

mbi

én n

eces

ita-

ban a

lgunas

for

mas

de

ahor

rar.

En A

sia,

much

os p

rogr

amas

fu

eron

im

puls

ados

por

el ah

orro

en luga

r de

por

los

pré

stam

os.

A lo

larg

o de

l ti

empo

, la

expe

rien

cia

MFI

mos

tró

que

los

mic

ro-

empr

ende

dore

s re

embo

lsar

ían s

us

prés

tam

os, y

que

era

posi

ble

tanto

adm

inis

trar

el ri

esgo

com

o op

erar

la

renta

bilid

ad.

Las

prin

cipa

les

MFI

exp

erim

enta

ron u

n incr

emen

to e

n la

dem

anda

de

los

prés

tam

os, r

equi-

rien

do a

cces

o al

cap

ital

. AC

CIO

N B

ridg

e Fu

nd

fue

el p

rim

ero

en p

ropo

rcio

nar

un m

ejor

amie

nto

de

cré

dito

, de

mod

o qu

e la

s M

FI loc

ales

pudi

eran

sol

icit

ar f

ondo

s en

pré

stam

o a

part

ir d

e ba

n-

cos

loca

les.

La

dem

anda

de

MFI

pro

nto

supe

ró lo

que

podí

an s

olic

itar

en p

rést

amo

con las

ga

rantí

as d

el B

ridg

e Fu

nd.

Con

el ob

jeto

de

tener

acc

eso

a lo

s m

erca

dos

de c

apit

ales

en f

orm

a di

rect

a, e

n 1

992 las

ope

raci

ones

de

una

ON

G e

n B

oliv

ia s

e co

nvi

rtie

ron e

n B

anco

Sol

idia

rio

(Ban

coSo

l), u

n b

anco

pri

vado

con

fin

es d

e lu

cro

dedi

cado

a las

mic

rofi

nan

zas.

Ban

coSo

l fu

e re

nta

ble

desd

e su

pri

mer

año

de o

pera

cion

es, y

en 1

988 m

ostr

aba

en e

l si

stem

a ba

nca

rio

de

Bol

ivia

un R

OE

de 2

8.9

%. T

al é

xito

, con

la

cred

ibili

dad

de u

na

info

rmac

ión r

egula

da, c

ondu

jo a

una

prol

ifer

ació

n d

e la

s M

FI. S

e em

peza

ron a

des

arro

llar

her

ram

ienta

s pa

ra f

acili

tar

el inte

r-ca

mbi

o de

la

info

rmac

ión d

e la

indu

stri

a y

la a

dmin

istr

ació

n d

e ri

esgo

s, y

el núm

ero

crec

iente

de

inst

ituci

ones

exi

tosa

s en

gendr

aron

nuev

as f

orm

as d

e in

vers

ión e

n e

l ca

mpo

.

El é

xito

de

MFI

insp

iró

a lo

s ba

nco

s tr

adic

ional

esa

busc

ar f

orm

as d

e in

gres

ar a

l ca

mpo

. La

pres

enci

ade

núm

eros

cre

cien

tes

de juga

dore

s co

mer

cial

esco

ndu

jo a

un m

erca

do m

ás c

ompe

titi

vo, i

mpu

lsan

doa

las

MFI

a d

iver

sifi

car

sus

prod

uct

os, a

mej

orar

la

efic

ienci

a pa

ra r

educi

r la

s ta

sas

de inte

rés,

y a

mej

orar

el s

ervi

cio.

Los

mon

tos

crec

iente

s de

cap

ital

em

peza

ron

a fl

uir

hac

ia las

mic

rofi

nan

zas,

a m

edid

a qu

e el

réc

ord

de s

eguim

iento

del

cam

po s

e vo

lvió

cad

a ve

z m

ásco

noc

ido

entr

e lo

s in

vers

ionis

tas

y el

públ

ico

agr

an e

scal

a.

Prim

eros

mic

ropré

stam

os

1970

’75

’80

’85

’90

’95

2000

Punto

de

equilib

rio d

ela

s pri

nci

pal

es O

NG

Las

ON

G s

e co

nvi

erte

n e

n b

anco

sLo

s ba

nco

s tr

adic

ional

es ingre

san a

l ca

mpo

a tr

avés

de

asoci

acio

nes

de

”esc

ala

men

or”

Años

exper

imen

tale

spar

a la

s O

NG

Prim

er ingre

so a

l si

stem

aba

nca

rio:

las

ON

G t

ienen

acce

so a

l din

ero a

tra

vés

de

los

banco

s lo

cale

s

Las

MFI

reg

ula

das

ingre

san a

l ca

mpo

Se

des

arro

llan

her

ram

ienta

s de

eval

uac

ión

El din

ero p

riva

do f

luye

a M

F

Fluye

más

din

ero a

MF;

el M

F co

mer

cial

flo

rece

– 1

970

Ban

k D

agan

g

Bal

i, In

dones

ia

– 1

971

Opp

ortu

nit

y

Inte

rnat

ional

,

Col

ombi

a

– 1

973 A

CC

ION

In

tern

atio

nal

, Bra

sil

– 1

976 G

ram

een B

ank,

B

angl

ades

h

– L

a es

cala

se

convi

erte

en u

n a

mig

o

más

que

en u

n d

esaf

ío

– E

l cr

ecim

iento

exp

lota

– 1

984 B

RI

(Indo

nes

ia)

se c

onvi

erte

a u

n

MF

com

erci

al v

ía K

UPE

DES

, alc

anza

ndo

su

punto

de

equili

brio

en 1

986

1992 B

anco

Sol,

Bol

ivia

, se

esta

blec

e co

mo

un

banco

MF

com

erci

al. S

eguid

o po

r:

- M

iban

co, P

erú

- B

anco

Los

Ande

s, P

roC

redi

t, B

oliv

ia

- C

ompa

rtam

os, M

éxic

o y

otro

s

– N

egoc

ios

conju

nto

s de

AC

CIO

N I

nte

rnac

ional

:

1999 C

redi

fé

- B

anco

Pic

hin

cha

Ecuad

or,

2000 S

ogeS

ol –

Sog

eban

k, H

aití

;

2003 R

eal M

icro

créd

ito

-B

anco

Rea

l /

AB

N A

MR

O,

B

rasi

l

– 2

006 L

as inst

ituci

ones

fin

anci

eras

in

tern

acio

nal

es ingr

esan

: St

anda

rd C

har

tere

d,

Cre

dit

Suis

se, B

BV

A, T

IAA

CR

EF

– S

e de

sarr

olla

un m

odel

o de

pré

stam

os– S

e de

sarr

olla

la

Red

AC

CIO

N– P

rueb

a de

con

cept

o: b

uen

ree

mbo

lso

de

pré

stam

o– Im

pact

o so

cial

alt

o co

n d

éfic

it o

pera

tivo

– 1

984 A

CC

ION

Bri

dge

Fund:

pr

imer

fon

do d

e ga

rantí

a

de u

n p

rést

amo

MFI

– P

rést

amos

de

ON

G lim

ita-

do

s po

r fa

lta

de c

olat

eral

– E

l cr

ecim

iento

ráp

ido

hac

e

obso

leto

s a

los

prés

tam

os

con u

n c

rédi

to m

ejor

ado

– B

anco

Sol

idar

io, E

cuad

or

– B

anG

ente

, Ven

ezuel

a y

otro

s

– 1

993 A

CC

ION

CA

MEL

, uti

lizad

o co

mo

punto

de

co

mpa

raci

ón– 1

997 M

icro

Rat

e: P

rim

era

agen

cia

de e

valu

ació

n M

FI

– 1

994 P

rofu

nd:

Pri

mer

fon

do d

e ca

pita

l

de M

F– 1

996 A

ccio

n G

atew

ay F

und

– 1

998 D

exia

: pr

imer

fon

do c

omer

cial

de

inve

rsió

n M

F– M

uch

os b

anco

s de

MFI

em

iten

bon

os

– 2

000 L

os f

ondo

s de

deu

das

de M

F pr

olif

eran

– 2

003 B

RI,

IPO

de

Indo

nes

ia:

prim

er f

ondo

de

capi

tal

co

nta

ble

tota

lmen

te c

omer

cial

izad

o– 2

003 A

CC

ION

Inve

stm

ents

; O

tros

fon

dos

MF

de

capi

tal pr

olif

eran

– 2

004 B

lue

Orc

har

d: p

rim

eras

obl

igac

iones

de

deuda

s

cola

tera

lizad

as– L

as h

erra

mie

nta

s co

mo

los

punta

jes

de c

rédi

to

ampl

ían las

opc

iones

– 2

005 A

ño

inte

rnac

ional

del

mic

rocr

édit

o en

las

N

acio

nes

Unid

as– 2

006 B

RA

C:

prim

era

burs

atili

zaci

ón d

e

mic

ropr

ésta

mos

– A

lgunas

ON

Gs,

por

eje

mpl

o, B

RA

C y

ASA

(B

angl

ades

h)

que

post

erio

rmen

te

pers

iguen

MF,

em

piez

an a

tra

tar

la p

obre

za a

tra

vés

de la

salu

d, la

educa

ción

y

el d

esar

rollo

soc

ial,

etcé

tera

.– 1

980 C

MA

CS

(Per

ú)

crea

das

com

o M

FI p

úbl

icas

y r

egula

das.

IPC

ayu

da a

des

arro

llar

una

red

a tr

avés

de

un m

odel

o si

mila

r al

enfo

que

subs

iguie

nte

de

ProC

redi

t.

CU

AD

RO 2

Ev

olu

ción

de

las

mic

rofi

nan

zas

mod

ern

as.

Fuen

te: ad

apta

do d

el e

scrit

or d

el c

aso

con

base

en

Mic

hael

Chu

and

Jea

n St

eege

Haz

ell,

N9

307-

078,

Bos

ton,

MA,

Har

vard

Bu

sin

ess

Sch

ool P

ubl

ish

ing,

30

de e

nero

de

2007

, p. 1

3.


CUADRO 3 Mapa y datos económicos seleccionados, Ecuador, Perú y Bolivia.

NICARAGUACOSTARICA

PANAMÁCOLOMBIA

ECUADOR

PERÚ

BOLIVIA

VENEZUELAGUYANA

SURINAM GUYANAFRANCESA

BRASIL

CHILE PARAGUAY

ARGENTINAURUGUAY

Ecuador Perú Bolivia

2005 2005 2005

PIB (actual US$) 36.2 miles de millones

78.4 miles de millones

9.3 miles de millones

Población 13.2 millones 27.9 millones 9.2 millones

PIB per cápita (actual US$) 2,737 2,803 1,016

PIB per cápita, PPP (actual internacional $) 4,272 6,226 2,856

Pobreza: 1998 2002 2002

% de la población que vive con 2 dólares estadounidenses al día (PPP) 37.2% 32.1% 42.9%

Fuente: compilado por el escritor del caso con base en World Bank, World Development Indicators, fecha de acceso 14/2/07


CU

AD

RO 4

D

esem

peñ

o h

istó

rico

de

Ban

coSo

l.

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Junio

2006

Cart

era

(mill

ones

US$

)8.

824

.833

.236

.747

.463

.174

.182

.377

.881

.180

.991

.210

8.6

130.

114

2.2

Prés

tam

os v

enci

dos

(%)

3.2

2.9

5.1

3.1

2.6

2.1

4.5

7.0

12.3

14.6

9.5

6.8

4.2

3.4

3.2

Clie

ntes

(mile

s)27

.249

.061

.463

.071

.776

.281

.573

.161

.053

.842

.342

.871

.685

.067

.4

Part

icip

ació

n de

mer

cado

(%

car

tera

MF)

100

100

100

85.4

74.4

63.6

53.2

40.6

34.7

33.3

30.6

28.0

26.2

24.4

24.3

Part

icip

ació

n de

mer

cado

(%

clie

ntes

MF)

100

100

100

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

41.5

33.1

32.3

29.5

30.5

27.5

27.0

27.8

Sucu

rsal

es12

2029

3233

3540

4237

3534

3634

4045

Func

iona

rios

de p

rést

amo

8211

415

615

416

718

227

223

923

615

815

818

418

324

226

9O

tro

pers

onal

de

cont

acto

con

el

clie

nte

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

174

176

150

186

194

244

156

300

317

Pers

onal

de

área

s in

tern

as d

e so

port

en.

d.n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.18

920

816

816

215

115

315

319

723

8

Cost

os o

pera

tivo

s %

del

pr

omed

io d

e ac

tivo

s25

.619

.814

.018

.817

.116

.114

.313

.912

.812

.510

.011

.19.

98.

98.

5

Dep

ósit

os (m

illon

es d

e U

S$)

1.9

15.7

5.6

7.1

11.0

14.7

19.0

18.2

54.9

61.0

62.0

69.7

80.8

96.2

112.

9Ca

pita

l (m

illon

es d

e U

S$)

4.9

5.4

6.5

7.1

8.2

10.1

13.4

14.3

13.6

14.5

14.8

16.8

18.7

20.0

18.2

Tasa

de

inte

rés

prom

edio

sob

re

prés

tam

os e

n Bs

.a (%

)n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.36

.427

.428

.926

.828

.928

.927

.8

Tasa

de

inte

rés

prom

edio

sob

re

prés

tam

os e

n U

S$ (%

)n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.n.

d.27

.726

.024

.118

.919

.316

.618

.221

.122

.222

.6

Tasa

ban

caria

com

erci

al

boliv

iana

(%)b

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

13.5

11.8

9.4

8.0

9.7

9.3

Uti

lidad

net

a (m

iles

de U

S$)

125

200

865

600

1,10

72,

090

3,41

71,

271

550

6425

32,

235

3,88

84,

328

2,04

6RO

A (%

)1.

10.

82.

11.

32.

33.

44.

21.

40.

60.

10.

22.

13.

12.

82.

4RO

E (%

)2.

64.

413

.39.

214

.423

.828

.99.

03.

770.

41.

714

.422

.623

.722

.1

Fuen

te:

Com

pila

do p

or e

l esc

ritor

del

cas

o co

n ba

se e

n lo

s Re

port

es A

nual

es d

e Ba

ncoS

ol, o

tros

dat

os f

uero

n pr

opor

cion

ados

por

Ban

coSo

l, y

la p

rese

ntac

ión

cita

da e

n Ro

bert

E. K

enne

dy, 9

-702

-019

, Bos

ton,

MA,

Har

vard

Bu

sine

ss S

choo

l Pub

lishi

ng, 1

9 de

ene

ro d

e 20

02, p

. 18.

n.d.

: no

disp

onib

le.

a. B

s. =

Mon

eda

loca

l. Bo

livia

nos.

b. R

epre

sent

a la

tas

a de

pro

med

io c

ombi

nada

par

a to

dos

los

prés

tam

os e

n dó

lare

s es

tado

unid

ense

s y

boliv

iano

s.


CUADRO 5 Desempeño histórico de Mibanco.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Junio,

2006

Cartera (millones de US$) 12.2 19.4 37.0 61.4 92.5 114.1 128.4 206.7 258.9

Préstamos vencidos (%) 2.5 1.8 1.7 2.8 3.0 3.6 3.4 2.1 2.6

Clientes (miles) 33.9 41.3 58.1 77.9 99.1 116.7 113.2 152.7 189.2

Participación de mercado (% de cartera MF)

n.d. n.d. n.d. 8.8 10.8 10.9 9.3 11.7 12.8

Participación de mercado (% de clientes MF)

n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 12.5 14.0 16.0

Sucursales 13 19 24 26 27 27 32 62 74

Funcionarios de préstamosa 132 153 219 280 353 430 462 746 905

Otro personal de contacto con el cliente

n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 249 474 661

Personal de áreas internas de soporte 134 174 247 340 440 380 177 215 244

Costos operativos % de los activos promedio

14.3 20.3 17.9 20.4 20.0 17.7 16.2 14.8 15.0

Depósitos (millones de US$) 8.5 5.0 9.4 25.8 43.2 66.1 89.1 158.5 203.0

Capital (millones de US$) 14.0 14.0 15.1 18.3 23.8 31.9 37.1 42.8 42.9

Tasa de interés promedio sobre préstamos en soles (%)

n.d. n.d. n.d. n.d. 69.0 64.8 57.8 52.6 52.2

Tasa de interés promedio sobre préstamos en US$ (%)

n.d. n.d. n.d. n.d. 35.4 33.6 31.8 28.6 27.9

Tasa bancaria comercial, préstamos MF en soles (%)

n.d. n.d. n.d. n.d. 53.1 51.7 47.9 43.5 40.6

Tasa bancaria comercial, préstamos MF en US$ (%)

n.d. n.d. n.d. n.d. 20.4 27.5 27.9 27.4 25.4

Tasa bancaria comercial peruana (%)b n.d. n.d. n.d. 13.0 12.6 12.9 13.9 14.7 15.5

Utilidad neta (miles de US$) 108 467 1,245 3,179 5,427 7,261 7,805 13,001 7,400

ROA (Utilidad neta/Activos totales) (%)

0.4 1.6 2.7 4.3 5.0 5.2 4.8 5.1 4.7

ROE (Utilidad neta/capital total) (%) 0.8 3.3 8.2 17.4 22.8 22.7 21.0 30.4 34.5

Fuente: Compilado por el escritor del caso con base en los Reportes Anuales de Mibanco, otra información proporcionada por Mibanco, www.accion.org, y Nimal A. Fernando y Patricia Calcetas, “Mibanco, Peru: Profitable Microfinance Outreach, With Lessons for Asia”, Asian Development Bank, julio, 2003.n.d.: no disponible.a. A lo largo de 2003, incluye a la totalidad del personal de contacto con el cliente.b. Representa la tasa promedio combinada para todos los préstamos en US$ y soles.


CUADRO 6 Desempeño histórico de BSE.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Junio

2006

Cartera total (millones de US$) 32.3 27.9 41.5 71.5 103.4 129.9 177.1 207.0 225.8

Cartera MF (millones de US$)a 16.9 8.9 16.3 28.4 76.4 85.7 124.6 148.0 152.5

Préstamos vencidos (%) 3.7 11.3 0.8 1.2 2.0 1.6 2.3 2.6 5.4

Clientes (miles)a 28.6 33.7 40.0 57.1 72.8 96.8 135.9 153.5 150.6

Participación de mercado (% Cartera MF)b

76.3 41.8 33.0 17.0 16.9

Participación de mercado (% de las transacciones)

55.0 35.5 25.4 9.9 14.2

Sucursales 10 10 10 9 13 13 20 21 34

Funcionarios de préstamos 77 59 71 92 114 139 206 233 239

Otro personal de contacto con el cliente

22 29 61 65 103 159 206 204 333

Personal de áreas internas de soporte 28 28 33 37 68 85 106 87 260

Costos operativos % de los activos promedio

6.9 5.7 8.5 10.9 11.4 13.1 13.1 13.0 14.0

Depósitos (millones de US$) 50.5 42.2 60.2 98.8 139.8 158.4 228.4 264.3 216.9

Capital (millones de US$) 13.3 5.8 9.5 11.0 13.0 17.8 21.4 23.7 25.3

Tasa de interés promedio sobre préstamos en US$ (%)c,d

34.9 33.5 38.0 41.5 38.1 34.7 34.6

Tasa bancaria comercial de Ecuador (%)e

16.1 15.8 19.7 24.7 21.8 17.1 14.8 13.4 13.8

Ingreso neto (miles de US$) 1,034 727 691 1,208 3,008 3,356 3,552 3,198 1,039

ROA (%) 1.6 1.3 1.0 1.1 1.9 1.8 1.4 1.1 0.7

ROE (%)f 7.7 13.9 7.8 12.4 30.2 24.6 20.9 15.7 9.5

Fuente: Compilado por el escritor del caso con base en el Reporte Anual 2005 de BSE, otros datos fueron proporcionados por BSE y por www.mixmarket.org con referencia 14/12/2006.a. Incluye los préstamos al consumidor a nivel de microempresa, y de la “Jarra de Oro” hechos a la misma base de clientes.b. Compara la cartera microfinanciera de BSE, excluyendo a los préstamos al consumidor, con la de los Bancos y las Cooperativas. c. En 2000, la economía de Ecuador se dolarizó. Antes de esa fecha la mayor parte de la cartera era en sucres. d. Refleja el costo total del crédito para el prestatario, incluyendo la tasa de interés y otras cuotas. e. Desde 2000 refleja el nivel máximo de la tasa de interés bancaria convencional a la cual prestan la mayoría de los bancos.f. Calculado por BSE como la utilidad neta/(capital-utilidad neta)


CUADRO 7 Proveedores bolivianos de servicios microfinancieros seleccionados, septiembre de 2006.

(millones de US$) BancoSolLos Andes

ProCreditFIE (FFP)

PRODEM

(FFP)

Banco de

Crédito

Banco

Nacional

Banco

BISA

Banco

Mercantil

Cartera 151.7 176.8 92.3 124.0 379.8 457.3 368.6 381.7

Préstamos vencidos (%) 3.3 1.8 1.8 2.3 4.3 10.2 12.5 9.4

Activos 196.9 224.7 109.5 166.1 576.8 705.2 570.3 599.4

Capital 19.7 21.0 12.6 13.0 66.3 51.6 78.8 62.7

Utilidad neta 3.5 1.9 1.4 1.9 9.8 4.6 2.8 6.1

ROA (%) 2.5 1.2 1.3 1.2 2.0 0.8 0.6 1.3

ROE (%) 23.6 12.9 10.9 14.9 19.8 12.5 4.8 12.7

Participación de mercado:

% Cartera MF 24.2 28.2 14.7 19.8

% Clientes MF 28.1 21.8 17.5 21.8

Fuente: Compilado por el escritor del caso con base en los datos reportados por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieros de Bolivia y ASOFIN.

MFI líderesMFI líderes Bancos tradicionales seleccionados

ingresando a las microfinanzas

CUADRO 8 Diversificación de productos de BancoSol: de monopolio/monoproducto a multiproducto.

Diversificación de productos de BancoSol

Solidario (grupo)

Sol Individual (individual)

Sol Vivienda (alojamiento)

Sol Efectivo (consumidor)

Solicita (SME comercial)

Sol Vehículos (vehículos)

Sol de Oro (respaldado por oro)

Otros

1997

90,000

80,000

70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

0

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Miles

de

US$

Fuente: Compilado por el escritor del caso con base en los Reportes Anuales de BancoSol.


CUADRO 9 Reducción en el ingreso financiero de las microfinanzas/promedio bruto de la cartera, Bolivia, 1998-2006.

Año

29.61%

28.03%

25.92%

24.67%24.01%

22.64%

21.66%21.38%

21.37%

Dic-98

30%

28%

26%

24%

22%

20%Dic-99 Dic-00 Dic-01 Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Sep-06

Tasa

anual

efe

ctiv

a de

inte

rés

Fuente: ASOFIN.

CUADRO 10 BSE versus Banco de Pichincha, junio de 2006 (US$).

Banco de Pichincha Banco Solidario Ecuador

Cientes de microcréditos 68,079 150,600

Cartera de microcrédito $107 millones $153 millones

Activos totales $2500 millones $275 millones

Capital $240 millones $25 millones

Utilidad neta (anualizada) $45 millones $3.2 millones

Fuente: ACCION Investments y BSE.


CUADRO 11 Estadísticas operativas de ProCredit.

Al 30 de junio de 2006

Año de fundación 1998

Bancos en la Red 19

Núm. de préstamos vigentes 657,186

Cartera agregada EUR 1,800 millones

Empleados 9,116

Sucursales y oficinas 377

Activos totales EUR 2,200 millones

Capital EUR 204 millones

ROE consolidado después de impuestos 15.3%

Fuente: Compilado por el escritor del caso con base en información encontrada en www.procredit-holding.com con fecha de referencia de 26/10/06

Instituciones de ProCredit

Fuente: www.procredit-holding.com fecha de referencia 2/2/07.

ALBANIA ANGOLA BOLIVIA BOSNIA BULGARIA

CONGO ECUADOR EL SALVADOR GEORGIA GHANA

KOSOVO MACEDONIA MOLDOVIA MOZAMBIQUE NICARAGUA

RUMANIA SERBIA SIERRA LEONA UCRANIA


CUADRO 12 Bancos multinacionales seleccionados involucrados en las microfinanzas, fin de año, 2005.

Citigroup

(US$)

ABN-Amor

EUR

Banco Santander

EUR

BBVA

EUR

Activos 1.5 trillones 881,000millones 809,000 millones 329,000 millones

Cartera 574,000 millones 380,000 millones 435,000 millones 222,000 millones

Capital 112,000 millones 22,000 millones 42,000 millones 17,000 millones

ROE 22.3% 23.5% 16.64% 37%

Clientes 200 millones 20 millones 66 millones 35 millones

Países 100 58 24 30

Fuente: Compilado por el escritor del caso con base en los reportes anuales de la compañía y de los sitios Web.


CU

AD

RO 1

3

Mie

mbr

os d

el C

onse

jo d

e A

dmin

istr

ació

n, B

anco

s de

Ban

ca R

egio

nal

, 30

de

jun

io d

e 2

00

6.

Pres

iden

te:

Pres

iden

te:

Pres

iden

te:

H

erbe

rt M

ülle

r

Osc

ar R

iver

a

Sa

ntia

go R

ibad

enei

ra

Vic

epre

side

nte

:V

icep

resi

den

te:

Vic

epre

side

nte

:

J

uan

Ote

ro S

.

Lui

s F.

Der

tean

o

En

rique

Fer

raro

ACCI

ON

Inve

stm

ents

Secr

etar

io:

E

nriq

ue F

erra

roAC

CIO

N In

vest

men

ts

Dir

ecto

res

prin

cipa

les:

Dir

ecto

res

prin

cipa

les:

Dir

ecto

res

prin

cipa

les:

M

aría

Ote

roAC

CIO

N

Jua

n O

tero

Banc

oSol

Boa

rd

San

tiag

o Ri

bade

neira

M

atth

ew W

hitc

omb

ACCI

ON

Inve

stm

ents

E

nriq

ue F

erra

roAC

CIO

N In

vest

men

ts

Enr

ique

Fer

raro

ACCI

ON

Inve

stm

ents

L

uis

F. D

erte

ano

ACP,

Mib

anco

A

lfred

o Ll

osa

L

uis

F. D

erte

ano

ACP,

Mib

anco

G

abrie

l Cas

telli

M

aría

Ote

roAC

CIO

N

Jos

é Si

lva

F

ortu

nato

Que

sada

E

duar

do V

enti

mill

a

Dir

ecto

res

alte

rnat

ivos

:

Alv

aro

Qui

jand

ría

Edu

ardo

Pól

it

C

ésar

Lóp

ezAC

CIO

N

Mar

iana

Rod

rígue

z

Car

los

Cast

ello

ACCI

ON

E

mili

o G

hers

iAC

CIO

N

J

ohn

Fisc

her

ACCI

ON

Inve

stm

ents

Dir

ecto

res

alte

rnat

ivos

:D

irec

tore

s al

tern

ativ

os:

F

ranc

isco

Mor

eno

C

ésar

Lóp

ezAC

CIO

N

Eric

k Pe

ter

Geu

rts

A

lvar

o Q

uija

ndría

M

igue

l Pin

asco

O

iko

Cred

it

A

lfred

o Ll

osa

Mib

anco

S

anti

ago

Riba

dene

iraBS

E

Enl

ace

Inm

obili

aria

S. R

ibad

enei

ra

J

avie

r Sa

nche

z de

Loz

ada

L

aure

n Bu

rnhi

llAC

CIO

N

Enl

ace

Inm

obili

aria

S. R

ibad

enei

ra

J

ohn

Fisc

her

ACCI

ON

Inve

stm

ents

Fide

icom

isar

io:

Ger

ente

gen

eral

:

Fun

daci

ón A

lter

nati

vaS.

Rib

aden

eira

C

arlo

s It

urra

lde

R

afae

l Llo

sa

Enr

ique

Arr

ata

Fide

icom

isar

io a

lter

nat

ivo:

C

arlo

s G

erke

Fuen

te: Co

mpi

lado

por

el e

scrit

or d

el c

aso

y co

n ba

se e

n in

form

ació

n pr

opor

cion

ada

por

Banc

oSol

, Mib

anco

y B

anco

Sol

idar

io E

cuad

or.

Ban

coSol,

Bolivi

aM

iban

co, Pe

rúBan

co S

olidar

io, Ecu

ador


CUADRO 14 Accionistas de ACCION Investments e inversión en Banca Regional.

Accionistas

(30 de septiembre de 2006)País

Compromisos

de capital

(US$ ‘000)

Propiedad

%

Gray Matters Capital Foundation, Inc. Estados Unidos 3,500 17.9

Gray Ghost Microfinance Fund LLC Estados Unidos 1,000 5.1

Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) Alemania 3,273 16.8

International Finance Corporation (IFC) Estados Unidos 3,000 15.4

ACCION International Estados Unidos 2,000 10.3

Belgian Investment Company for Developing Countries (BIO) Bélgica 2,000 10.3

Netherlands Development Finance Company (FMO) Países Bajos 2,000 10.3

The Finnish Fund for Industrial Cooperation Ltd. (Finnfund) Finlandia 1,500 7.7

Andromeda Fund Países Bajos 500 2.6

Private Investor Hong Kong 500 2.6

Arthur Rock 2000 Trust Estados Unidos 250 1.3

Total 19,523 100.0

Fuente: ACCION Investments

Inversión en Banca Regional

(millones de US$)

31/12/05

Real

31/12/06

Proyectado

BancoSol, Bolivia 3.9 3.9

Banco Solidario, Ecuador 2.8 4.8

Mibanco, Perú 3.9 4.2

Fuente: ACCION Investments.


BancoSol, Bolivia% de

propiedadBanco Solidario, Ecuador

% de

propiedad

ACCION Investments 21.8 Enlace Inmobiliaria S.A. Enlacein 23.4

PRODEM 20.2 ACCION Investments 19.8

Mibanco 14.0 Profund International S. A. 9.2

ACCION International 13.3 Fideicomiso ISSFA 4.8

ACCION Gateway Fund 10.6 Stichting Hivos-Triodos Funds 4.7

Inversores Asociados 7.3 Stichting Triodos-Doen 4.7

FIMISA 5.9 Oikocredit 3.8

Pachamama Holdings 4.2 Fndn. Alternativas para el Desarollo 3.5

Roberto Capriles 1.2 Service.com S.A. 3.3

Juan Otero 0.7 Seed Capital Development Fund 2.3

Herbert MüllerOtros inversionistas privados

0.60.2

Manufacturas Armadurías y Repuestos Ecuatorianas Maresa

2.1

100.0 Fideicomiso CARE 1.8

José N. Vélez Mantilla 1.1

Luis R. Vélez Mantilla 1.1

Santiago Ribadeneira 1.0

Societe D’Investissement et de Developpement International SIDI

1.0

Otros inversionistas (con menos de 1%) 12.4

100.0

Mibanco, Perú% de

propiedad

ACP Inversiones y Desarrollo 66.6

ACCION Investments 9.4

ACCION Internacional 6.3

Stichting Hivos-Triodos Funds 5.5

Stichting-Triodos Doen 5.5

Triodos Fair Share Fund 0.9

La Positiva Cía. de Seguros y Reaseguros 2.6

La Positiva Vida Seguros y Reaseguros 2.6

Otros inversionistas 0.7

100.0

Fuente: Compilado por el escritor del caso y con base en la información proporcionada por BancoSol, Mibanco y Banco Solidario Ecuador.

CUADRO 15 Estructuras de propiedad, Bancos de Banca Regional, 30 de septiembre de 2006.


CUADRO 16 Ejemplos seleccionados de Commercial Microfinance, al 31 de diciembre de 2005.

MFI PaísClientes

(‘000s)

Cartera

(millones

de US$)

Activos

(millones

de US$)

ROE*

%

Bangente Venezuela 29.8 25.9 29.6 23.3

Banco del Trabajo Perú 450.2 315.3 366.9 28.2

Banco Los Andes (ProCredit) Bolivia 74.2 146.4 181.4 7.9

BRI Indonesia 3,313.5 2,321.5 4,483.7 107.4

BRAC Bangladesh 4,159.8 268.9 321.0 18.1

Compartamos México 453.1 180.6 213.7 55.2

Credife (Banco de Pichincha) Ecuador 50.1 79.7 81.7 17.0

Findesa Nicaragua 29.6 57.8 76.4 32.1

Fundación Womens World Banking Cali, Colombia 116.7 100.3 116.9 25.2

Grameen Bank Bangladesh 5,050.0 424.4 646.5 1.9

ProCredit Nicaragua Nicaragua 52.1 67.2 81.2 24.2

Uganda Microfinance Limited Uganda 31.1 11.3 16.5 17.2

Asociados Banca Regional

BancoSol Bolivia 85.0 130.1 175.7 23.7

Banco Solidario Ecuador 153.5 148.0 297.6 15.7

Mibanco Perú 152.7 206.7 249.7 30.4

Fuente: Adaptado de Michael Chu y Jean Steege Hazell, N9 307-078, Boston, MA, Harvard Business School Publishing, 31 de enero de 2007, p. 14.

* Muchas de estas instituciones pagan dividendos a sus accionistas.


CUADRO 17 Fondos de inversión microfinancieros seleccionados.

Nombre del fondo País Magnitud

ACCION Global Bridge Fund Estados Unidos USD 2.4 millones (9/05)

ACCION Latin America Bridge Fund Estados Unidos USD 5.3 millones (5/05)

AXA World Funds Luxemburgo USD 23.1 millones (9/04)

Blue Orchard Microfinance Securities I Estados Unidos USD 84.0 millones (9/06)

Calvert Community Investment Notes Estados Unidos USD 80.0 millones (12/04)

CRESUD Italia USD 2.5 millones (9/04)

Dexia Microcredit Fund (Blue Orchard) Luxemburgo USD 107.7 (8/06)

Microvest I, LP deuda subordionada Estados Unidos USD 20.0 millones (9/05)

Oikocredit World Partnership Investments Países Bajos USD 304.7 millones (12/04)

Partners for the Common Good Estados Unidos USD 7.1 millones (9/04)

ACCION Investments in Microfinance Estados Unidos USD 19.5 millones (12/06)

Antares Equity Participation Fund (Grey Ghost) Estados Unidos USD 5.0 millones (3/07)

Hivos-Triodos Fund Países Bajos EUR 26.4 millones (9/06)

Impulse Microfinance Investment Fund Bélgica USD 15.4 millones (5/05)

Microcred Francia EUR 31.5 millones (7/05)

Microvest I, LP Equity Estados Unidos USD 20.0 millones (9/05)

Oikocredit equity investment Países Bajos EUR 16.4 millones (8/05)

Omidyar Tufts Microfinance Fund Estados Unidos USD 100.0 millones (9/06)

ProCredit Holding Aktiengesellschafta Alemania USD 110.9 millones (9/04)

Solidus Investment Fund Suiza USD 19.3 millones (12/05)

Triodos-Doen Fund Países Bajos EUR 32.5 millones (6/06)

Triodos Fair Share Fund Países Bajos EUR 16.0 millones (6/06)

Unitus Equity Fund Estados Unidos USD 9.0 millones (6/06)

Fuente: Compilado por el escritor del caso y con base en los sitios Web de la compañía y de los boletines de prensa, www.microcapital.org fecha de referencia 13/12/06 and 20/3/07, the Council of Microfinance Equity Funds and ACCION Investments.a Ahora una compañía tenedora.

Deu

da

Cap

ital

caso de servicios-banca regional

Documents