gestion de clientes por redes sociales como modelo de negocio para la banca (caso venezuela)
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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
COMISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA DE GERENCIA EMPRESARIAL
GESTIÓN DE CLIENTES POR REDES SOCIALES COMO MODELO DE
NEGOCIO PARA LA BANCA EN VENEZUELA
Trabajo de Grado, presentado ante la Universidad Central de Venezuela, como requisito para optar al título de
Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial
Autor: Aidan Jesús Curros Camacho
Tutor: José Amado Gil Ravelo, Ph.D.
CARACAS, NOVIEMBRE 2016
ii
DEDICATORIA
A mis padres Moraima Mariné Camacho Chacón y Javier Curros Tato,
quienes siempre han estado a mi lado apoyándome en cada momento.
Llenándome de optimismo en los tiempos más difíciles.
A mis compañeros de trabajo, quienes me han brindado su mano en mi
camino profesional, animándome en este desafío.
Finalmente, a la Universidad Central de Venezuela y su cuerpo
docente, por los conocimientos impartidos durante estos dos años de
maestría, ayudándome a ser mejor en mi vida personal y profesional.
iii
AGRADECIMIENTOS
Le agradezco a Dios, por brindarme vida y salud, para poder realizar esta Maestría y culminarla de manera exitosa.
A mi tutor, José Amado Gil Ravelo, por haber sido mi guía académico durante esta investigación.
A todas aquellas personas que me motivaron a realizar este trabajo de grado, bien sea con su apoyo íntegro, opiniones o consejos.
iv
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA II
AGRADECIMIENTOS III
ÍNDICE GENERAL IV
ÍNDICE DE TABLAS VIII
ÍNDICE DE CUADROS IX
ÍNDICE DE FIGURAS X
ÍNDICE DE GRÁFICOS XI
RESUMEN XII
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
I.1 Planteamiento del Problema de Investigación 6
I.2 Formulación del Problema de Investigación 11
I.3 Objetivos de la Investigación 12
I.3.1 Objetivo General 12
I.3.2 Objetivos Específicos 12
I.4 Justificación e Importancia de la Investigación 12
I.5 Alcance y Delimitación de la Investigación 14
I.5.1 Alcance de la Investigación 14
I.5.2 Delimitación de la Investigación 14
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACION TEORICA
II.1 Antecedentes de la Investigación 16
II.2 Bases Teóricas 24
II.2.1 La Escuela de Administración Científica 24
II.2.2 El Marketing Relacional 25
II.2.3 El Customer Relationship Management (CRM) 29
II.2.4 El World Wide Web y la Web 2.0 32
v
II.2.5 Las Redes Sociales y Comunidad Virtual 34
II.2.5.1 Principales diferencias 36
II.2.6 La Gestión de Relaciones con Clientes en Redes Sociales
(CRMs) 37
II.2.7 Las Instituciones Bancarias en Venezuela 38
II.3 Bases Legales 48
II.3.1 Ley de Instituciones del Sector Bancario (2014) 48
II.3.2 Normativa de Tecnología de la Información, Servicios Financieros Desmaterializados, Banca Electrónica, Virtual y en Línea para los entes sometidos a control, regulación y supervisión de la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario (2011)
49
II.4 Bases Institucionales 50
II.4.1 Asociación Bancaria de Venezuela 50
II.5 Casos de Marketing Social en la Industria Bancaria Internacional 53
II.5.1 Casos en Facebook 54
II.5.1.1 DenizBank y su oficina bancaria en Facebook 54
II .5.1.2 El ASB Bank de Nueva Zelanda y su atención al cliente
vía Facebook
56
II.5.2 Casos en Twitter 57
II.5.2.1 DenizBank y sus solicitudes de créditos 57
II.5.2.2 Emirates Islamic Bank (EIB) y la gestión de solicitudes
por Twitter
58
II.5.2.3 Bankinter y la gestión de solicitudes vía Twitter 60
II.5.3 Casos en Instagram 61
II.5.3.1 ANZ Bank y la conectividad emocional vía Instagram 61
II.5.3.2 TD Bank y Polaroid 62
vi
II.5.4 Gestión de clientes en otros medios sociales 63
II.5.4.1 Barclays y su comunidad virtual de tarjetahabientes 64
II.5.4.2 Standard Bank y la voz del consumidor 65
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
III.1 Enfoque de la Investigación 67
III.2 Tipo de Investigación 67
III.3 Diseño de la Investigación 68
III.4 Población y Muestra 69
III.4.1 Población 69
III.4.2 Muestra 70
III.5 El Sistema de Variables 71
III.5.1 Definición de las Variables 71
III.5.2 Operacionalización de las Variables 73
III.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información 74
III.7 Validez y Confiabilidad del Instrumento de Recolección de Información
76
III.7.1 Validez 76
III.7.2 Confiabilidad 77
III.8 Técnicas de Análisis de la Información 78
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
IV.1 Diagnostico sobre la banca venezolana y la gestión de clientes
por redes sociales
83
IV.2 Aplicación de encuesta de opinión a clientes de la banca
venezolana, sobre los servicios de las instituciones financieras
por redes sociales
101
IV.3 Formulación de Matriz FODA 110
IV.3.1 Fortalezas 111
vii
IV.3.2 Oportunidades 113
IV.3.3 Debilidades 114
IV.3.4 Amenazas 115
IV.3.5 Estrategias derivadas de la Matriz FODA 116
IV.4 Variables fundamentales del modelo de gestión de clientes por
redes sociales
118
IV.4.1 Visión Estratégica 118
IV.4.2 Variables Organizativas 120
IV.4.2.1 Colaboradores 120
IV.4.2.2 Sistemas de información 121
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN
V.1 Conclusiones de la investigación 124
V.2 Recomendaciones y futuras líneas de investigación 125
GLOSARIO DE TÉRMINOS 128
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 130
ANEXOS
A EL CUESTIONARIO 138
B VALIDEZ DEL INSTRUMENTO 141
C CONFIABLILIDAD DEL INSTRUMENTO 153
viii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA No.
DESCRIPCIÓN
Página
1
Instituciones Bancarias Universales, en Venezuela,
con Presencia Oficial en las Redes Sociales
Facebook, Twitter e Instagram
11
2 Instituciones Miembros de la Asociación Bancaria de
Venezuela 52
3 Instituciones con bajo contenido sobre actualidad
bancaria y consejos financieros en Redes Sociales 86
4 Bancos con deficiencias en la promoción de la
organización 88
5 Cantidad de organizaciones que realizan publicidad de
productos y servicios por Redes Sociales. 88
6 Cantidad de bancos que ofrecen asesoría virtual por
redes sociales 90
7 Instituciones financieras que ofrecen atención virtual por Twitter
90
8 Instituciones financieras que prestan servicios financieros por Redes Sociales 91
9 Bancos que promueven la interacción empresa-cliente-empresa
93
10 Organizaciones que aplican campañas de fidelización de clientes por Redes Sociales
95
11 Organizaciones que evalúan la calidad de sus productos y servicios financieros vía Redes Sociales
98
12 Organizaciones que no responden de manera oportuna los comentarios de sus seguidores 100
13 Resultados de la Encuesta de Clientes 154
ix
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO No.
DESCRIPCIÓN Página
1 Definición de las variables 72
2 Operacionalización de las variables 73
3 Características agrupadas de la observación empírica 111
4 Ponderación de las fortalezas, basadas en las características agrupadas del análisis de campo
112
5 Ponderación de las oportunidades, basadas en las características agrupadas del análisis de campo
113
6 Ponderación de las debilidades, basadas en las características agrupadas del análisis de campo
114
7 Ponderación de las amenazas, basadas en las características agrupadas del análisis de campo
115
8 Estrategias FO, DO, FA y DA, de acuerdo a la ponderación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas resultantes del análisis empírico
116
x
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA No.
DESCRIPCIÓN Página
1 Opciones de consultas bancarias vía Twitter 58
2 Fases de la Matriz FODA 78
3 Ponderación de factores 79
4 Formato Matriz FODA 80
5 Estrategias (FO,FA,DO y DA) de acuerdo a los cruces 81
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No.
DESCRIPCIÓN Página
1 Generación de contenido diario. 84
2 Exponen temas de actualidad bancaria y consejos financieros
85
3 Promocionan activamente a la organización 87
4 Poseen campañas de fidelización de clientes a través de las redes sociales
95
5 Respuesta oportuna ante comentarios y sugerencias 99
6 ¿De cuál sector bancario es cliente? 102
7 Penetración de Redes Sociales 102
8 Redes Sociales: Frecuencia de Uso 104
9 ¿Visita las cuentas oficiales en redes sociales de bancos venezolanos?
105
10 Grado de satisfacción general con los servicios e información suministrada por los bancos en Redes Sociales
106
11 Motivos para visitar el perfil de alguna institución bancaria
107
12 Características de las cuentas en redes sociales de las instituciones bancarias venezolanas
108
13 Disposición a realizar las siguientes transacciones bancarias
109
xii
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
COMISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA DE GERENCIA EMPRESARIAL
GESTIÓN DE CLIENTES POR REDES SOCIALES COMO MODELO DE
NEGOCIO PARA LA BANCA PRIVADA EN VENEZUELA
Autor: Aidan J. Curros C.
CI N° 12.174.932
RESUMEN
La Gestión de Clientes por redes sociales, es un área del mercadeo relacional aplicado a la práctica empresarial que se encuentra en pleno desarrollo, donde el diseño e implementación de estrategias que facilitan la interacción entre los consumidores y empresas a través de la WEB 2.0 es su objeto principal. La presente investigación, basada en estudios previos sobre la gestión de clientes (CRM) y mercadeo en redes sociales, tiene como propósito evaluar el manejo de relaciones con los clientes de la banca venezolana a través de las redes sociales Facebook, Twitter e Instagram, con el fin de determinar la utilización y efectividad actual de estos canales de atención en los bancos, y en función a ello diseñar un modelo de negocio productivo en dichas redes, basado en las mejores prácticas y estrategias implementadas a nivel mundial que tengan factibilidad en su aplicación para la realidad del país, optimizando así la competitividad de las empresas financieras, su calidad de servicio y la satisfacción de sus clientes.
Palabras Clave: Redes Sociales, Instituciones Bancarias, Marketing Relacional, Gestión de Clientes, Calidad de Servicio
INTRODUCCIÓN
En un entorno mundial cada vez más globalizado y competitivo, las
empresas deben mantenerse en constante innovación para garantizar su
supervivencia en el mercado, valiéndose de nuevos métodos y herramientas
que les permitan satisfacer las necesidades del consumidor, siendo éste
último el factor más importante para cualquier organización.
Las tecnologías de la información tienen un rol fundamental en los
adelantos científicos de las últimas décadas, la transmisión expedita de gran
cantidad de información a través de nuevos canales electrónicos, hace que
los datos disponibles sobre los actores del mercado tienda a infinito. Para las
empresas, la diversa información del entorno y en especial de sus clientes es
vital para conocer nuevas tendencias y cambios de patrones de consumo.
Entre estas tecnologías de información, se encuentra el desarrollo de la
Internet y la Web 2.0, elementos esenciales del mundo cibernético en el que
hoy en día interactúa gran parte de la población mundial y las empresas.
Actualmente, muchas de las relaciones sociales de los seres humanos se
desenvuelven por medios digitales llamados comunidades virtuales y redes
sociales, siendo estos canales de información alternativos de gran valor
debido a su carácter masivo, de gran accesibilidad, velocidad de transmisión
y variedad de información, donde cualquier individuo u organización puede
ser generador de contenido y transmitirla al resto del mundo.
Por otra parte, la optimización de la calidad de servicio y el
conocimiento de las preferencias de los clientes se ha convertido en objetivo
principal de las organizaciones empresariales del siglo XXI. Entre las
estrategias que existen para alcanzar dicho objetivo se encuentra la gestión
de relaciones con clientes (CRM por sus siglas en inglés), basada en el
estrechamiento de la relación cliente-empresa que incentiva el conocimiento
2
sobre los consumidores y su entorno, esto con el objeto de comprender y
diseñar productos o servicios con el mayor valor agregado posible,
traduciéndose en satisfacción del cliente y fidelización con la empresa,
repercutiendo en mayor rentabilidad a largo plazo.
La Asociación Española de Marketing Relacional (AEMR), define al
CRM como “…conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación
e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objeto de construir una
relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y
satisfaciendo sus necesidades.” (www.marketingdirecto.com, 2002). Estas
estrategias se basan en los principios del marketing relacional, en el cual, el
trato y fidelización de los clientes debe ser elemento fundamental para las
empresas, siendo éstos los que mejoran las ventas y rentabilidad de las
compañías.
La evolución de las redes sociales como nuevos canales de información
a través de internet, han obligado a las empresas a adentrarse en el mundo
cibernético para promover su marca y establecer la relación empresa-cliente
en todos los escenarios posibles. En este sentido, el CRM como estrategia
organizacional también se ha implementado en las redes sociales, buscando
información cualitativa de los clientes a través de estos medios digitales que
pueda ser de utilidad para el negocio empresarial. De allí, que el fenómeno
seleccionado para analizar en el presente trabajo haya sido el manejo de
relaciones con clientes por estas redes.
Como se dijo anteriormente, todos los sectores económicos conviven
en un mercado altamente global y competitivo, de esto no escapa el sector
bancario, siendo el proveedor por tradición de productos y servicios
financieros para el resto de agentes económicos. Para estas instituciones, es
necesario mantener buena vinculación con sus clientes, conocer sus
requerimientos y la mejor manera de poderlos satisfacer. De allí, que exista a
3
nivel mundial una tendencia en los bancos de tener presencia en redes
sociales virtuales, ya que les permite obtener beneficios para realizar
marketing relacional con su población objetivo.
La banca venezolana no escapa de esta realidad, sin embargo, se
encuentra rezagada en el uso de las redes sociales como canal de
comunicación bidireccional con el cliente. Actualmente, el uso de estas redes
por instituciones financieras venezolanas se basa principalmente en la
promoción de productos y servicios, sin una intención clara de
retroalimentación para indagar sobre información adicional sobre los
usuarios, así como de atender los requerimientos de información a través de
estos medios.
Por lo antes expuesto, este trabajo propone desarrollar un diagnóstico
del manejo actual de los clientes de la banca venezolana por redes sociales
virtuales, así como posteriormente realizar el diseño de un modelo de gestión
de clientes a través de estos medios digitales, tomando en consideración las
mejores prácticas implementadas por instituciones financieras a nivel
mundial, así como casos de éxito y experiencias previas; para ello, se
elabora una investigación de tipo descriptiva, con un diseño documental, de
campo y no experimental.
De este modo, el presente trabajo de investigación se encuentra
estructurado en 5 capítulos:
El primer capítulo de esta investigación se refiere al problema a
abordar, que incluye el contexto general en el que se desenvuelve el
fenómeno, así como la formulación del problema de investigación;
conjuntamente se enuncian los objetivos generales y específicos que debe
alcanzar este trabajo; se justifica la importancia y aporte que este genera
para la gerencia del sector bancario y la sociedad venezolana; finalmente, se
establece el alcance y las delimitaciones de la investigación.
4
El segundo capítulo contiene el marco teórico, en el cual se presenta un
conjunto de estudios que sirven como antecedentes a la investigación; se
exponen las bases teóricas que sustentan el estudio, a través de la opinión
de expertos en los temas de redes sociales, el mercadeo relacional y el uso
de ambas herramientas por la banca en Venezuela; de igual forma, se
exhiben los fundamentos legales que enmarcan la investigación y se
muestran un conjunto de casos exitosos a nivel mundial en manejo de
clientes bancarios por la WEB 2.0, sirviendo como ejemplos para su
aplicabilidad en la banca venezolana.
En el tercer apartado, se presenta el marco metodológico que sustenta
el trabajo; en el mismo, se específica el tipo y diseño de la investigación a
realizar; la población objetivo y su respectiva muestra; el sistema de
variables, incluyendo las definiciones y operacionalización de las mismas; y
las técnicas de recolección y procesamiento de la información.
El cuarto capítulo, analiza los resultados obtenidos de la investigación
de campo, a través de la observación directa en las cuentas oficiales de
instituciones bancarias venezolanas en Facebook, Twitter e Instagram, así
como por la encuesta realizada a usuarios bancarios, donde se mide la
percepción sobre las instituciones financieras que tienen presencia en estos
canales de comunicación alternativos.
En este mismo orden de ideas, se documentan los hallazgos más
importantes obtenidos de la investigación, que permiten levantar una matriz
con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la gestión
actual de la banca venezolana por redes sociales, en función a esta, se
plantean un conjunto de estrategias que sirven de basamento para el diseño
del modelo de gestión de clientes bancarios, siendo este el objetivo final del
trabajo.
5
Por último, en el quinto capítulo, se mencionan las principales
conclusiones de la investigación, así como las recomendaciones más
relevantes para la aplicación con éxito del modelo de gestión de clientes
bancarios por redes sociales.
6
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
I.1 Planteamiento del Problema de Investigación
Los avances tecnológicos existentes desde 1960 han facilitado la
globalización de muchos aspectos de las sociedades (sobre todo la
economía y cultura), donde la internacionalización de las actividades
productivas de las empresas han sido de gran magnitud, transformando
procesos de producción, haciéndolos más eficientes y repercutiendo en
mayores niveles de productividad. Asimismo, la comercialización de un
mismo producto en diversas zonas geográficas del planeta, que llega a la
mano de millones de consumidores de diversos países, es muy común en
nuestros días.
Actualmente, las empresas cumplen un rol fundamental en la
generación de desarrollo económico y bienestar social de su entorno, siendo
éstas a través de las ventajas competitivas de sus productos y servicios, el
motor para la generación de riqueza de los países. Esteban Fernández,
académico de la Universidad de Oviedo afirma que “La competitividad de las
empresas es un factor clave del crecimiento económico de una nación en un
entorno mundial cada vez más abierto y dinámico” (Fernández, 1997:11),
donde un mercado cada vez más globalizado y competitivo demanda la
transformación continúa de los procesos productivos de las organizaciones,
para garantizar su permanencia y sustentabilidad en el tiempo.
Por su parte, como componente fundamental de los avances
tecnológicos alcanzados se encuentra la revolución de las tecnologías de
información (TI), siendo protagonista de los acelerados cambios que se han
generado en las sociedades desde mediados de siglo XX hasta la actualidad.
Desde el punto de vista económico, el desarrollo de la internet y otros
sistemas de comunicación ha mejorado la productividad de las empresas de
7
manera importante, reduciendo espacios físicos de trabajo y generando
intercambio de información de una manera expedita.
Estos avances apuntan hacia un objetivo común, la realización de un
entorno mundial cada vez más cohesionado y competitivo. Hoy en día, la
formulación de estrategias empresariales se enfocan en la generación de
ventajas competitivas que les permita a las organizaciones sobrevivir a largo
plazo en un mercado de muchos competidores, que trabajan en constante
innovación para diferenciarse entre ellos y que tienen como objetivo
maximizar la satisfacción de sus mercados metas para generar mayores
niveles de rentabilidad.
La competitividad de las empresas viene explicada por factores de
diversa índole, clasificados en factores externos e internos a la organización.
Entre los factores externos se encuentran las ventajas comparativas de cada
país, condiciones macroeconómicas, institucionales y la estructura del
mercado. Por su parte, los factores internos se concentran en aquellos
aspectos que condicionan la capacidad de añadir valor a los productos y
servicios que realiza una organización. (Fernández, 1997:11).
Uno de los factores internos que posee mayor importancia en la
actualidad es la relación con los clientes. El marketing, como disciplina
encargada de realizar las mejores prácticas sobre este punto ha
evolucionado durante las últimas décadas, transformándose de simples
técnicas de comercialización hacia herramientas de captación y vinculación
de clientes. Estas nuevas herramientas facilitan el conocimiento de
necesidades de los clientes y buscan maneras de añadir valor a los
productos y servicios que se les ofrecen. Este último es conocido como
marketing relacional y ha generado numerosos beneficios en la
diferenciación y por tanto en la competitividad de las organizaciones.
8
Entre las herramientas claves del marketing relacional se encuentra la
Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM por sus siglas en inglés),
práctica que se apoya en las tecnologías de información para obtener
diversos conocimientos acerca de las necesidades y preferencias del
consumidor, permitiéndole a las empresas mantenerse informadas sobre las
nuevas tendencias de consumo de su mercado objetivo. A partir de 1990, el
CRM ha ido creando su espacio como herramienta estratégica para producir
innovación y ventajas competitivas, siendo aplicada en distintos canales de
comunicación con los clientes para captar la mayor cantidad de información
posible.
Por su parte, el origen de la internet y desarrollo de la WEB 2.0 como
tendencia de comunicación emergente desde hace más de una década, ha
permitido que millones de individuos y organizaciones generen contenido de
manera rápida y eficaz, expresando opiniones sobre infinidad de temas a
través de internet y sus redes sociales virtuales, convirtiéndose en un canal
de comunicación de primera línea para gran parte de la población mundial,
desplazando a medios tradicionales como la radio, televisión y periódicos.
(Marin, 2010:17-27)
De allí, que diversos académicos planteen que las redes sociales en
conjunto con el CRM aplicada a ellas pueden alcanzar beneficios
económicos y mejoras de competitividad para las organizaciones, facilitando
tener un conocimiento detallado y en tiempo real de los clientes que puede
ser aprovechado para determinar necesidades en momentos específicos y
crear soluciones traducidas en productos y servicios que las satisfagan,
obteniendo un cliente más satisfecho y vinculado a la empresa.
En este sentido, uno de los sectores económicos que puede verse más
beneficiado por estas nuevas formas de comunicación es la banca, debido al
carácter masivo de sus operaciones y servicios. A nivel mundial, grandes
9
instituciones financieras han comenzado a romper la tendencia de utilizar la
web 2.0 sólo como un canal exclusivo de comunicación unidireccional con
sus clientes, transformándolo en un medio de comunicación en el cual existe
la retroalimentación empresa-cliente-empresa. En la actualidad, importantes
instituciones bancarias han creado comunidades online para obtener
información cualitativa sobre sus clientes, mientras estos interactúan e
intercambian información diversa sobre sus actividades e ideas de negocio,
así como opiniones sobre los servicios que le ofrecen los bancos.
Miguel Reiser, director de Marketing en GFT España, comenta en un
artículo de tendencias digitales escrito en 2012 que “…ha llegado el
momento de dar un paso más allá y conseguir una verdadera interacción
directa a través de las redes sociales. Esto implica conseguir la
bidireccionalidad total entre cliente y entidad financiera.” (http:
//blog.gft.com/es/2012/12/17/banca-y-redes-sociales-i-mucho-mas-que-tener-
un-canal-de-facebook/, 2012).
Siendo el sector bancario tan masivo y competitivo, junto a una
población mundial cada vez más ávida de tecnología e interrelacionada a
través de medios virtuales, es imperativo que las instituciones financieras
tomen presencia en dichos medios para fomentar relaciones con su clientela,
basado en la filosofía del marketing relacional que plantea una estrecha
relación con los clientes y el conocimiento a fondo de sus preferencias, como
factor fundamental para maximizar la rentabilidad de los productos y servicios
de las organizaciones.
Venezuela no escapa de la realidad mundial, en un mundo globalizado
es necesario para las empresas venezolanas implementar las mejores
prácticas de marketing relacional a través de la web 2.0 y sus medios
virtuales para llegar a una población venezolana cada vez más activa en la
red.
10
De acuerdo a un informe de la Unión Internacional de
Telecomunicaciones publicado en Mayo 2015, la penetración de internet en
Venezuela es de 57% de la población. (UIT, 2015:225); mientras que un 39%
de la población (once millones de ciudadanos) posee al menos un perfil en
redes sociales, de acuerdo a un estudio realizado en 2014 por “We Are
Social”, agencia de marketing de reconocida trayectoria con operaciones en
distintos países de Europa, Asia y Latinoamérica.
(http://es.slideshare.net/wearesocialsg/social-digital-mobile-in-the-americas,
2014).
Desde finales de la primera década del siglo XXI, la banca venezolana
ha comenzado a utilizar las redes sociales más populares entre el público
venezolano para realizar promociones de sus productos y servicios,
limitándose a la comunicación unidireccional. Sin embargo, son escasas las
instituciones financieras venezolanas que han decidido utilizar de manera
más profunda las redes sociales para obtener información cualitativa de sus
clientes.
Por otro lado, de acuerdo a un estudio realizado a mediados de 2015
por la encuestadora venezolana Tendencias Digitales, reseñado en el diario
digital el estímulo, las redes sociales más populares entre la población
venezolana son Facebook, con 90% de penetración, Twitter con 70%, e
Instagram con 50%. (http://elestimulo.com/elinteres/cuales-son-las-redes-
sociales-mas-usadas-en-venezuela/, 2015)
En este sentido, al realizar una revisión en las redes sociales más
visitadas por los venezolanos en la actualidad (Facebook, Twitter e
Instagram), se observa que la mayoría de las instituciones bancarias
privadas tiene presencia en al menos una de estas redes. Sin embargo, muy
pocas utilizan sus canales sociales para la retroalimentación con sus clientes,
11
siendo ésta una tendencia creciente a nivel internacional y a la cual los
bancos venezolanos deben adaptarse para mantenerse competitivos.
Tabla No. 1
Instituciones Bancarias en Venezuela con Presencia Oficial en las Redes Sociales Facebook, Twitter e Instagram
Red Social Facebook Twitter Instagram
Bancos Universales con Presencia en:
15 18 7
Porcentaje del Total 65,2% 78,3% 30,4%
Nota: Información tomada de las de las páginas oficiales de los Bancos Universales en Venezuela y la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario de Venezuela, SUDEBAN (www.sudeban.gob.ve). Cálculos y elaboración propia.
I.2 Formulación del Problema de Investigación
Una vez explicado el contexto, el autor de esta investigación se plantea
la siguientes interrogantes: ¿Cómo estaría conformado un modelo de gestión
de clientes, fundamentado en las redes sociales más populares del país
(Facebook, Twitter e Instagram), que sirva de estrategia de negocio para la
captación y fidelización de los clientes en la banca universal venezolana?.
Para ello, se debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el
uso actual de las redes sociales, por parte de la banca universal en
Venezuela? ¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas del uso actual de las redes sociales, por parte de la banca
universal en Venezuela, en relación a la satisfacción de las necesidades y
requerimientos de sus clientes? Y ¿Cómo estaría conformado el diseño un
conjunto de estrategias de gestión, basadas en el mercadeo relacional social,
para la captación y fidelización de los clientes en la banca universal
venezolana?
12
I.3 Objetivos de la Investigación
I.3.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de Gestión de Clientes para el sector bancario
venezolano, fundamentado en las redes sociales más populares del país
(Facebook, Twitter e Instagram), que se constituya como estrategia de
negocio para la captación y fidelización de clientes.
I.3.2 Objetivos Específicos
Identificar el uso actual de las redes sociales, por parte de la banca
universal en Venezuela.
Diagnosticar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
del uso actual de las redes sociales, por parte de la banca universal
en Venezuela, en relación a la satisfacción de las necesidades y
requerimientos de sus clientes.
Presentar el diseño de un conjunto de estrategias de gestión,
basadas en el mercadeo relacional social, para la captación y
fidelización de los clientes en la banca universal venezolana.
I.4 Justificación e Importancia de la Investigación
Según Ávila (2006), los trabajos de investigación deben contener las
razones por las cuales son justificables. Ávila argumenta que para establecer
la relevancia es “…recomendable intentar dar respuesta a las siguientes
preguntas: ¿Cuáles son los beneficios que se obtienen con su realización?
¿Por qué es necesaria esta investigación? ¿A quién o a quiénes beneficia?
¿Quién o quiénes serán los usuarios?” (2006:25).
A nivel mundial y específicamente en Venezuela, existe la necesidad de
investigar acerca de las mejores prácticas en las organizaciones para la
13
aplicación del mercadeo relacional en redes sociales, siendo estos canales
fuentes infinitas de información acerca del consumidor y donde muchas
empresas están comenzando a tener presencia. Asimismo, el público
venezolano se caracteriza por ser ávido a la tecnología, debido a que la
mayoría de su población posee acceso a internet a través de teléfonos
móviles inteligentes, siendo un mercado importante y atractivo para cualquier
empresa que realice actividades en el país.
El sector bancario venezolano, debido al carácter masivo de sus
productos y servicios necesita el diseño de un modelo de gestión de
relaciones a través de redes sociales, que permita obtener la mayor
información posible acerca del público venezolano, motivado a la creciente
competencia que existe en el sector financiero y a los cambios de
preferencias cada vez más frecuentes en los clientes.
El “CRM Social”, denominación de la gestión de relaciones a través de
redes sociales, puede ser usado por las unidades de Marketing e Inteligencia
de Negocios de Instituciones Financieras para realizar estudios de
segmentación de clientes, innovación en la oferta de productos y servicios
acorde a necesidades específicas de cada segmento, retroalimentación de
los consumidores sobre la calidad de productos y servicios lanzados al
mercado, entre otros. Esto repercute en la preferencia, la fidelidad y la
vinculación del cliente con la institución, generando así beneficios
económicos y de marca para las entidades bancarias universales en
Venezuela.
La gestión de clientes a través de redes sociales es una tendencia
mundial relativamente reciente y que se encuentra en pleno desarrollo entre
las empresas de todos los sectores económicos. De allí, la importancia de la
investigación, ya que sus resultados permiten realizar un diagnóstico de
como las instituciones bancarias venezolanas se interrelacionan con sus
14
clientes a través de estos medios sociales, al igual que diseñar un modelo
que facilite a estas organizaciones bancarias mejorar sus prácticas en el
manejo de clientes a través de dichas plataformas tecnológicas.
Para la Universidad Central de Venezuela, representa la actualización
de los antecedentes relacionados con el tema del CRM Social, el cual es de
gran interés para los futuros investigadores que estén desarrollando trabajos
de grado en esta y otras instituciones docentes.
Al autor de esta investigación, le permite poner en práctica los
conocimientos adquiridos en la Maestría de Gerencia Empresarial, del
Postgrado en Ciencias Administrativas de la Universidad Central de
Venezuela; así como contribuir con la actualización de un tema de interés
nacional y que se encuentra bajo el continuo estudio de analistas,
profesionales y público en general.
I.5 Alcance y Delimitación de la Investigación
I.5.1 Alcance de la Investigación
El estudio pretende identificar el uso actual de las redes sociales por
parte de la banca universal en Venezuela, con la finalidad de llevar a cabo un
diagnóstico de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del uso
actual de las mismas, en relación a la satisfacción de las necesidades y
requerimientos de sus clientes, para elaborar un conjunto de estrategias de
gestión, basadas en el mercadeo relacional social, que sirva para la
captación y fidelización de los clientes.
I.5.2 Delimitación de la Investigación
Arias (2012), señala que delimitar el problema de investigación significa
indicar con precisión el espacio y el tiempo o período que será considerado
en el estudio (2012:42).
15
En lo que respecta a su delimitación espacial, este estudio se enmarca
en el contexto del uso de las redes sociales Facebook, Twitter e Instagram
en Venezuela, por parte la Banca Universal, tanto privada como pública.
Para ello, se toma en cuenta la información correspondiente a las siguientes
entidades bancarias: Banesco Banco Universal, C.A.; Banco Mercantil, C.A.
Banco Universal; Banco Provincial, S.A. Banco Universal; Banco Occidental
de Descuento, Banco Universal, C.A.; Banco del Caribe, C.A. Banco
Universal; Banco Exterior, C.A. Banco Universal; Banco Nacional de Crédito,
C.A.; Fondo Común, C.A. Banco Universal; Banco Venezolano de Crédito,
S.A. Banco Universal; Banco Caroní, C.A., Banco Universal; Banco Sofitasa,
Banco Universal, C.A.; Banplus Banco Universal, C.A.; Banco Plaza, C.A.,
Banco Universal; Banco Activo, C.A. Banco Universal; Del Sur Banco
Universal, C.A.; 100% Banco, Banco Universal, C.A.; Citibank, N.A. Banco
Universal; Novo Banco, S.A. Banco Universal; Banco Internacional de
Desarrollo, C.A. Banco Universal; Banco de Venezuela, S.A. Banco
Universal; Banco Bicentenario del Pueblo, de la Clase Obrera, Mujer y
Comunas, Banco Universal, C.A.; Banco del Tesoro, C.A. Banco Universal; y
el Banco Agrícola de Venezuela, C.A. Banco Universal.
Por su parte, la delimitación temporal del estudio se fundamenta en la
información disponible al tercer trimestre del año 2016, a través de las redes
sociales oficiales de la banca universal y una encuesta a los clientes de dicha
banca, llevada a cabo durante ese período.
16
CAPÍTULO II: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
II.1 Antecedentes de la Investigación
Para la realización de este trabajo de investigación, fue necesaria la
revisión de diversos trabajos académicos, que aportaron una orientación al
planteamiento y solución del problema en el cual se desenvuelve este
estudio.
A nivel mundial, existen instituciones financieras que han entendido el
papel fundamental que han tomado las redes sociales como herramienta
para conocer información cualitativa de sus clientes. Un estudio elaborado
por Virgili y Kaganer (2012) titulado “Impact of Social Media on the Financial
Services Sector”, realiza un diagnostico acerca del manejo de las relaciones
con clientes a través de redes sociales en los principales bancos del mundo,
describiendo las mejores prácticas implementadas para conseguir una plena
interacción cliente-empresa a través de este canal de comunicación, así
como las oportunidades y retos que enfrentan para el futuro. Esto significa,
pasar más allá del marketing unidireccional realizado por muchas
instituciones financieras y enfocarse en una comunicación continua con su
mercado objetivo. Sin embargo, se debe destacar que el manejo de clientes
a través de redes sociales es una filosofía que se encuentra en crecimiento e
innovación, y los modelos de “conociendo a tu cliente” actuales lo
demuestran. (2012:4-5).
El análisis realizado en dicho estudio se basa en entrevistas con
expertos de la industria financiera en España, Alemania, Reino Unido y
Brasil, así como en resultados de encuestas realizadas alrededor del mundo
para diagnosticar el desarrollo del marketing relacional a través de redes
sociales en instituciones financieras. Dicho estudio, determina que en los
últimos 5 años existe un crecimiento importante en el uso de las redes
17
sociales por parte de la población mundial. Para 2012, se estimaba que
1.500 millones de personas serían usuarios de alguna red social,
representando el 21% de la población mundial y un gran mercado sin
limitaciones geográficas (2012:5). De allí, que numerosas empresas de
distintos sectores económicos se hayan abocado a crear presencia en este
tipo de medios. En el caso específico de la banca, se definen en tres las
áreas de negocio en las cuales el sector está utilizando las redes sociales;
éstas son Mercadeo Unidireccional, Gestión de Relaciones con Clientes
(CRM, por sus siglas en inglés) y Creación de Nuevos Modelos de Negocio.
En la primera área, la implementación de estrategias y herramientas de
marketing en redes sociales ha sido el impacto más relevante que han tenido
los medios sociales en las empresas de servicios financieros. La mayoría de
las técnicas implementadas están basadas en comunicación unidireccional
(empresa-cliente) y enfocadas en la teoría de las 4 “P” del mercadeo
(Producto, Precio, Promoción y Plaza). El propósito de este, ha sido crear
una presencia de marca en la red y mantener un vínculo constante con los
usuarios de dichos medios, así como campañas de lanzamiento de nuevos
productos con las cuales los clientes no tengan dudas sobre a qué banco
acudir a la hora de adquirir un nuevo producto o servicio financiero. (2012:8)
En el área de Gestión de Relaciones, los bancos promueven a través
de redes sociales interacciones y conversaciones simultáneas entre
consumidores y empresa, con el objeto de captar y entender las necesidades
del mercado objetivo, identificando preferencias y detectando fallas que
permitan optimizar los procesos de la oferta de productos y servicios.
Asimismo, existen bancos que han fomentado la creación de usuarios hiper
comprometidos con la marca, convirtiéndose en defensores y multiplicadores
de la misma a través de las redes. Estos terminan siendo premiados por su
lealtad, así como por realizar propuestas para mejorar la calidad de los
productos y servicios de la institución. (2012:12)
18
La tercera área denominada Nuevos Modelos de Negocio, consiste en
la creación de espacios a través de redes sociales para la implementación de
nuevos servicios financieros, empezando a ser desarrollados por compañías
especializadas en innovación tecnológica. Es importante destacar que las
dos primeras áreas se enfocan en mejorar procesos de negocios existentes,
mientras esta apunta a innovar con nuevos servicios a través de redes
sociales, para revolucionar las operaciones bancarias en un futuro. (2012:17)
En resumen, dicho papel de trabajo proporciona a esta investigación
una orientación sobre las innovaciones que están llevando a cabo algunas
instituciones bancarias sobre el manejo de clientes a través de la web 2.0,
permitiendo conocer casos prácticos, sus resultados y puntos de mejora para
tomarlos como parte del diseño de la estrategia de la banca universal
venezolana. Así como patrones de medición cualitativa y cuantitativa que
permitan evaluar el desempeño una vez sean implementadas las estrategias.
Por su parte, Araceli Castelló (2010) en un artículo académico
denominado “CRM Social: La Orientación Empresarial hacia el cliente en
Plataformas 2.0”, publicado por la Revista Digital de Marketing Aplicado de la
Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de La Coruña,
explica el origen del manejo de relaciones con clientes a través de redes
sociales:
“El empleo de entornos digitales colaborativos para la implementación de estrategias y programas de orientación empresarial hacia el cliente, ha dado paso al llamado Customer Relationship Management social (sCRM), que mediante acciones como la puesta en marcha de canales de atención al cliente a través de plataformas 2.0 ayuda a la empresa a mejorar la relación con los clientes (actuales y potenciales), al proyectar una imagen humana de la marca y escuchar a los usuarios, generando de esta manera oportunidades de negocio.” (2010:3).
El objetivo de este artículo es el estudio de las características
específicas del denominado CRM Social dentro de la filosofía del Manejo de
19
Relaciones con Clientes (CRM), así como analizar el estado actual de
implementación en la empresa moderna, basándose en una investigación
documental de publicaciones académicas y profesionales relacionadas con la
temática.
Dentro de este orden de ideas, la autora comenta en su trabajo como
desde finales del siglo XX la economía de mercado con un enfoque sobre el
producto y su comercialización caduca, transformándose hacia una
economía de relaciones donde el nuevo punto de atención es el cliente. El
producto o servicio a ofrecer se convierte de esta manera en un elemento de
segundo plano, creado a medida de las necesidades y preferencias del
consumidor. (2011:9)
La orientación empresarial hacia el cliente, ha sido una estrategia
ampliamente desarrollada por las organizaciones a nivel mundial y
profundizada con la entrada en juego de la Web 2.0. Desde este nuevo
enfoque, las redes sociales han propiciado fórmulas para captar y fomentar
relaciones duraderas con los clientes, sirviendo la interacción empresa-
cliente-empresa, como oportunidad para extraer información que permita
personalizar la atención y la oferta de los productos y servicios de las
compañías.
Entre las principales ventajas del internet y medios sociales para el
fomento de relaciones cliente-empresa se encuentran:
"Alta capacidad de afinidad y microsegmentación de usuarios para generar contenidos específicos en cada tipo de consumidor.
Amplia cobertura, por su elevada penetración en la población. Interactividad, facilitando la comunicación directa y en tiempo real entre empresa, clientes actuales y potenciales.
Evaluación en tiempo real de las estrategias de mercadeo.
Acceso a un tipo de consumidor específico acorde a las características del mercado objetivo de la empresa.
20
Generación de notoriedad, recuerdo y branding a bajos costos financieros.
Creación de comunidades entorno a la marca.
Complementariedad con otros medios de comunicación.
Flexibilidad y amplia variedad de modelos de negocio, formatos y soportes para las estrategias a implementar.” (2011:6)
La razón principal de esta nueva filosofía es maximizar el conocimiento
de la empresa sobre el cliente y mercado objetivo, para permitir identificarlos,
segmentarlos y preparar ofertas de valor acorde a sus necesidades
individuales, persiguiendo un aumento de competitividad frente a empresas
rivales que se traduzca en fidelización y aumento de rentabilidad para la
empresa en el largo plazo; sin embargo, la implementación de una estrategia
de gestión de relaciones a través de redes sociales no sólo debe buscar
promover que un cliente se mantenga fidelizado con la empresa, sino que su
nivel de satisfacción y compromiso sea tan elevado que sirva de multiplicador
de la marca para el resto de sus contactos, teniendo un efecto viral que
atraiga nuevos consumidores.
Sobre este último aspecto, es importante destacar que la cualidad de
rápida propagación de información (denominada “viral”), es de mucho
cuidado, ya que puede ser sumamente beneficiosa para el crecimiento de un
negocio, pero también puede deteriorar de una manera rápida e irreparable
la imagen de una empresa frente a miles de usuarios, motivado a malas
experiencias de clientes sobre un producto o a una mala estrategia de
comunicación por parte de la propia empresa, pudiendo llegar a convertirse
en ingentes pérdidas financieras.
El análisis, concluye que el CRM Social es una filosofía más allá del
empleo de recursos tecnológicos y optimización de procesos, en los cuales la
importancia radica en la inclusión de redes sociales como canal de
interacción entre empresa y cliente, siendo clave en la transformación del
modelo de negocio de las empresas así como de su efectividad comercial.
21
Este artículo académico proporciona una base teórica acerca de lo que
se considera la gestión de relaciones con clientes a través de redes sociales,
siendo el aporte a esta investigación brindar información teórica sobre el
fenómeno en estudio y su implicación en la competitividad de las
organizaciones actuales.
Aurora Garrido (2008), en su trabajo presentado para la obtención del
título de Doctorado en Administración de Empresas de la Universidad de
Málaga, titulado “La Gestión de Relaciones con Clientes (CRM) como
estrategia de negocio: desarrollo de un modelo de éxito y análisis empírico
en el sector hotelero español”, realiza el diseño de un modelo de gestión de
clientes en el sector hotelero español, evaluando en una primera fase de su
estudio si son aplicadas estrategias de mercadeo en las empresas hoteleras
que permitan conocer las preferencias de los consumidores, con objeto de
diagnosticar puntos de mejora en el servicio que puedan repercutir en el
aumento de los niveles de rentabilidad y competitividad del sector.
La investigación consta de dos partes, la primera documental, donde la
autora realiza una revisión exhaustiva de la literatura sobre la Gestión de
Relaciones con Clientes, que le facilitó determinar el grado de
implementación de la misma en el sector hotelero español. La segunda, de
carácter empírico, se fundamenta en un cuestionario web a 311
establecimientos hoteleros españoles, categorizados de 3 a 5 estrellas, con
la intención de evaluar el nivel de utilización de estrategias de CRM para la
conducción de estas empresas y el ofrecimiento de servicios diferenciadores
y competitivos.
Dicho trabajo, concluye que el 49,2% de los hoteles de la muestra de
estudio implementan estrategias de CRM y 26,8% están planeando su futura
implementación (Garrido, 2008:377), por lo que se evidencia el amplio interés
que tiene el sector en conocer las necesidades de sus clientes y promover
22
relaciones más estrechas con los mismos. Asimismo, los resultados de la
investigación concluyen que los hoteles de mayor categoría y tamaño
mostraban niveles de implementación de estrategias del CRM superior a la
media del sector (Garrido, 2008:305), siendo una oportunidad de desarrollo
para las pequeñas y medianas empresas que les facilite mantenerse
competitivas, no sólo por precio, sino también por una mejor oferta de
servicios para su público objetivo.
En este mismo orden de ideas, la investigación demuestra que las
empresas que llevan a cabo iniciativas de mercadeo relacional, muestran un
mayor grado de orientación al cliente y una gestión del conocimiento de sus
clientes mucho más desarrollada que las organizaciones que no están
llevando a cabo este tipo de estrategias, otorgándole a las primeras una
ventaja clave en la comprensión de sus consumidores, que puede ser
perfectamente capitalizada en mejores servicios y repercutir favorablemente
en la rentabilidad de estas compañías.
Entre las principales conclusiones que obtiene la investigación, se
encuentran:
Las capacidades de la empresa y sus recursos son fundamentales para la
implementación de un modelo de gestión de clientes. Por tanto, para que
una organización sea capaz de establecer una ventaja competitiva a
través del mercadeo relacional, sus recursos se deben redireccionar y
trabajar juntos en la implementación de una estrategia de negocio
enfocada en los consumidores, en donde la información que puedan
recabar y analizar de los mismos permita tomar acciones para ofrecer
servicios con mayor valor agregado. (Garrido, 2008:369-385)
La gestión del conocimiento cumple un rol clave en el éxito de los
modelos de negocio centrados en el cliente, de nada sirve obtener la
mayor información posible de los consumidores, si esta no se analiza y
23
transforma en soluciones y ofertas de valor para la satisfacción de los
usuarios. (2008:369-385)
Los factores que determinan el éxito del modelo de gestión de clientes
son: las variables organizativas (personas y procesos), grado tecnológico,
gestión del conocimiento y orientación al cliente. (2008:163)
Los resultados de la implementación de un modelo de negocio centrado
en el cliente, como son la lealtad de los clientes, calidad de servicio
ofrecido, y la optimización de conocimiento del cliente, deben
materializarse en mayor rentabilidad y competitividad para la
organización, de no cumplirse esta objetivo final la estrategia pierde el
atractivo para los accionistas así como su viabilidad financiera. (2008:369-
385)
Sobre este último punto, Garrido también reconoce la existencia de altos
índices de fracaso a la hora de ejecutar una estrategia de CRM,
destacando como principales causas la falta de transformación de los
procesos del negocio requeridos para una estrategia de este tipo y una
mala integración con la estrategia global de la empresa. (2008:159)
La justificación de este estudio se basa en la existencia de clientes cada
vez más exigentes, lo que obliga a las empresas hoteleras a llevar a cabo
una serie de estrategias para diferenciar su oferta y calidad, lo que les
garantice su supervivencia en un mercado cada vez más competitivo y donde
la lealtad de los clientes está disminuyendo. (2008:5)
El trabajo de Garrido sirve como base de esta investigación, dado que
demuestra la importancia del análisis de las relaciones empresa-cliente como
elemento para mejorar la competitividad de las organizaciones y de un sector
económico completo, teniendo sus similitudes al sector bancario dado el
carácter de empresas proveedoras de servicios.
24
II.2 Bases Teóricas
II.2.1 La Escuela de Administración Científica
El ingeniero industrial norteamericano Frederick Taylor (1856-1915), es
conocido como el padre de la administración científica, ya que realizó
grandes aportes a la optimización de las operaciones de producción fabril
bajo la investigación a través del método científico.
En sus diversas investigaciones en el siglo XIX desarrolló 4 principios
para la administración, los cuales aún mantienen vigencia y han sido
adaptados a los nuevos procesos productivos. Estos son: “selección
científica de los trabajadores; análisis científico del trabajo; cooperación
estrecha entre los planificadores del trabajo y los trabajadores y, finalmente,
igual responsabilidad entre administración y trabajadores” (Barba, 2010:26).
Dichos principios marcaron una transformación de la producción en masa, ya
que aceleraron los procesos de producción y disminuyeron los tiempos
muertos de trabajo, aumentando la productividad de los trabajadores de la
época.
En este sentido, estos abarcaron elementos de investigación empíricos
que facilitaron a las organizaciones el conocimiento para obtener mayor
rendimiento del trabajo obrero, así como un mayor ahorro en materiales.
Entre estos, están los estudios de tiempos de producción, estudio de
movimientos, selección de personal con características idóneas para cada
tarea, métodos de trabajo, incentivos, especialización y capacitación.
(Claudes, 2005:80-90)
La influencia de los estudios de Taylor, generó una corriente de
pensamiento en la ciencia administrativa que mantiene vigencia hasta hoy en
día, adaptándose a los procesos de producción actuales. La utilización del
método científico para estudiar los fenómenos productivos fue uno de los
25
pilares de la corriente de pensamiento que se generó con sus
investigaciones, ya que fue el pionero en utilizar este método de
investigación aplicado a la administración, convirtiéndola en una rama
específica del conocimiento. (2005:80-90).
Henry Gantt y Frank Gilbreth, fueron discípulos del pensamiento de
administración científica de Taylor, ampliando su estudio y generando
aportes en el sistema de remuneración y capacitación del trabajo obrero, así
como en el estudio de tiempos y movimientos en los procesos. Estos
personajes dedicaron gran parte de su vida en estudiar y encontrar la mejor
manera de ejecutar el trabajo con el fin de incrementar la eficiencia y
productividad.
Para este trabajo de investigación, se considera que los postulados de
la administración científica son fundamentales para la optimización de los
procesos productivos en las organizaciones actuales, permitiendo a las
empresas a través del estudio e innovación aumentar los niveles de
productividad, competitividad, diferenciación, así como de calidad y
satisfacción del cliente.
II.2.2 El Marketing Relacional
Los inicios del marketing como disciplina para realizar negocios se
remontan a inicios de siglo XX, donde se conceptualiza como un conjunto de
técnicas empresariales que relacionan la producción con el consumo. Es
decir, técnicas basadas en la comercialización de bienes y servicios, con una
comunicación unidireccional por parte de las empresas hacia el consumidor,
donde el enfoque principal era captar clientes y alcanzar niveles de ventas
cada vez mayores (Coca, 2008:396).
En 1964, Edmund McCarthy determina un concepto de marketing
mucho más amplio el cuál es aceptado por gran parte de la comunidad
26
científica de la época, siendo una de las definiciones de mayor impacto y que
generaría la teoría de las 4 p´s del marketing (producto, plaza, promoción y
precio), definiéndolo como el área que decide los productos a fabricar, los
precios que tendrán y dónde y cómo venderse (2008:396).
Está definición, se considerará el enfoque tradicional del Marketing,
actualmente denominado Marketing Transaccional, en el cual los esfuerzos
están centrados en atraer clientes que adquieran productos y servicios
lanzados al mercado, existiendo sólo una comunicación unidireccional y
basándose en la persuasión del consumidor para lograr las ansiadas ventas
en el corto plazo.
A partir de la década de 1980, surge un nuevo enfoque denominado
marketing relacional, el académico Leonard Berry de la Universidad de Texas
lo introduce por primera vez y lo define como atraer, mantener y mejorar las
relaciones con los consumidores. (Berry, 1983:25)
Philip Kotler, Doctor en economía del Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT) y miembro académico de la Asociación Americana de
Marketing (AMA), define al marketing relacional como la “…función comercial
que identifica las necesidades y deseos de los clientes, determina que
mercados meta puede atender mejor la organización, diseñando productos,
servicios y programas apropiados para atender a esos mercados.” (Kotler et
al., 2001: XII). Asimismo, plantea que “…tiene como meta la satisfacción de
los clientes de forma rentable, forjando relaciones cargadas de valor con
clientes importantes”. (Ibíd.)
Morgan y Hunt (1994), lo definen como “todas las actividades del
marketing dirigidas hacia establecer, desarrollar y mantener relaciones de
intercambio exitosas.” (1994:22).
27
Por su parte, Martin (1994:31) considera como principal objetivo del
Marketing el establecimiento de relaciones duraderas y mutuamente
rentables entre la empresa y sus clientes. Donde la retención y vinculación
de los clientes juega un papel fundamental.
La American Marketing Association (AMA), aprueba en Julio de 2013 su
última versión acerca de la definición de marketing, siendo: “La actividad,
conjunto de prácticas relevantes y procesos para crear, comunicar, liberar e
intercambiar las ofertas que tengan valor para los consumidores, clientes,
socios y la sociedad en general.” (https://www.ama.org/resources/Pages
/Dictionary.aspx? dLetter=C, 2013).
La evolución del concepto, muestra cómo el termino denominado
“marketing relacional” en principio de la década de los 80´s termina
generalizándose y convirtiéndose en lo que actualmente es conocido como
marketing, quedando el antiguo mercadeo transaccional (enfocado en el
producto) absorbido por esta nueva tendencia.
De estas definiciones, se puede llegar al consenso que los elementos
fundamentales del mercadeo relacional son:
Captar y Conocer al cliente: Preferencias, hábitos de consumo,
necesidades.
Mantener al cliente: Generar satisfacción por el producto/servicio que
adquiere.
Estrechar relaciones con el cliente: Buscar mecanismos, así como
crear productos y servicios donde que el cliente se fidelice cada vez
más con la empresa.
El cliente, como protagonista principal de la actividad de una
organización, es el planteamiento que realiza el mercadeo relacional para
generar valor a sus productos y servicios. De allí, que deba existir además de
28
estrategias de marketing tradicionales, una estrategia de servicio que permita
a cualquier empresa conocer el comportamiento de sus clientes, para así
formular estrategias que generen una vinculación más estrecha entre el
consumidor y la organización.
Hay, sin embargo, distintas tipologías o niveles de marketing relacional
según el tipo de producto, mercado y filosofía de la empresa. Vidal
(2004:156) los clasifica de la siguiente manera:
Marketing Relacional Básico: El proveedor del producto o servicio sólo
vende y no tienen ningún contacto posterior con el cliente. Por
distintas razones puede no haber interés o no existe la suficiente
compensación para abrir una línea de comunicación directa con el
consumidor, estos casos son mayoritariamente productos de gran
consumo con poco margen unitario.
Marketing Relacional Reactivo: El autor lo denomina como el segundo
nivel de relación con el cliente, donde la empresa motiva al
consumidor a mantener contacto para poder intercambiar posibles
experiencias de la compra o sobre el producto. Proponiendo distintos
medios de comunicación, esto para tener una retroalimentación directa
del mercado.
Marketing Relacional Estadístico: En este nivel el proveedor del
producto o servicio busca, indaga o pregunta la impresión o
experiencia del cliente con su compra, para conocer el
posicionamiento de su venta y fomentar el acto de que se consuma
otra vez el producto.
Marketing Relacional Proactivo: El proveedor, intenta abrir una vía de
comunicación con el cliente, a fin de fidelizarlo al máximo y asegurar
posteriores compras. Para ello, se averiguan hábitos de consumo,
necesidades de compra, frecuencia de consumo, entre otra
29
información que no necesariamente tenga que ver con el producto o
servicio a ofrecer.
Marketing Relacional de Socio: Es la expresión máxima de relación y
esta se presenta como la relación que beneficia por igual al cliente y
proveedores. Es una relación completamente simbiótica ya que el
beneficio de uno es el beneficio de otro.
Una vez revisada la definición de diversos académicos, se define al
marketing relacional para efectos de esta investigación como el conjunto de
prácticas y herramientas organizacionales que promueven y facilitan las
relaciones entre la empresa y sus clientes, con el objeto de comprender sus
necesidades y lograr la mayor satisfacción de las mismas, generando
posteriormente fidelización del consumidor que se traduce en mayor
rentabilidad para el largo plazo.
II.2.3 El Customer Relationship Management (CRM)
A continuación, se presentan algunas de las definiciones sobre la
gestión de relaciones con clientes (CRM) desde distintos enfoques de
pensamiento, que permitan la elaboración de un concepto que se ajuste a
esta investigación.
A mediados del siglo XX, específicamente después de la segunda
guerra mundial y con la consecuente recuperación económica que existió
para ese entonces, las empresas en búsqueda de maximizar sus beneficios
se comenzaron a preocupar por técnicas que les permitieran incrementar sus
ventas. En los años 90, con las nuevas prácticas asociadas al marketing
relacional, donde el cliente per se comienza a tomar más importancia, se
origina el termino Customer Relationship Management (CRM). Thomas
Siebel, empresario y ex ejecutivo de Oracle, fue uno de los pioneros en
utilizar el término, definiéndolo como los procesos de contacto con los
30
clientes que permitían incrementar la efectividad en las ventas, mejorando la
calidad de servicio. (Siebel, 2011:15)
Sin embargo, existen numerosas definiciones del Customer
Relationship Management (CRM) desde el punto de vista tecnológico,
estratégico y filosófico, que hacen que no exista en la actualidad un claro
consenso sobre la definición del término. A continuación, se presentan
algunas definiciones realizadas por distintos autores:
Ignacio García Valcárcel, académico y experto en CRM, enuncia en su
libro “CRM Gestión de la Relación con los Clientes” la aparición del concepto
CRM como una filosofía de negocio que integra las distintas áreas de la
empresa (ventas, marketing y servicio) con su cliente potencial (García,
2001:9). Este modelo de gestión tiene como objetivo incorporar valor añadido
a los productos y servicios ofrecidos, creando una relación beneficiosa para
empresa y consumidor, donde el cliente se encuentre satisfecho con el
producto/servicio que consume y la empresa obtenga importantes
retribuciones económicas y de marca.
Para Plakoyiannaki y Tzokas, el CRM constituye un:
“…proceso de incremento de valor apoyado por las tecnologías de la información, que identifica, desarrolla, integra y orienta las distintas competencias de la empresa hacia la voz de los clientes, con objeto de entregar un mayor valor al cliente en el largo plazo, para identificar correctamente los segmentos de mercado tanto existentes como potenciales.” (Plakoyiannaki et al, 2002:229).
Lluís Renart, en un artículo académico denominado “CRM: Tres
estrategias de éxito” comenta como una amplia información de los clientes
facilita la creación de ofertas personalizadas y conocer con mayor detalle
aspectos que generen satisfacción y rechazo en el consumidor. De allí, surge
el CRM como la estrategia de negocio encargada de seleccionar la
31
información de los clientes con el fin de optimizar su valor para las empresas
a largo plazo. (Renart, 2004:11).
Según la American Marketing Association (AMA), el CRM es una
disciplina en marketing que combina información y tecnología con el servicio
al consumidor y su estrategia de comunicación. Tiene como objeto, la
creación en las organizaciones de relaciones más comprometidas con los
clientes, a través de la búsqueda de información del consumidor en todos los
canales de comunicación empresa-cliente.
(https://www.ama.org/resources/Pages/ Dictionary.aspx? dLetter=C, 2016).
Aurora Garrido, en su tesis doctoral sobre el CRM como estrategia de
negocio aplicado al sector hotelero español, se basa en las definiciones de
diversos académicos para realizar su propia conceptualización del término,
considerándolo como:
“…la estrategia de negocio que persigue el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con clientes, basadas en el conocimiento. Utilizando las TI como soporte, implicando un rediseño de la organización y sus procesos para orientarlos al cliente, de forma que, por medio de la personalización de su oferta, la empresa pueda satisfacer óptimamente las necesidades de los mismos, generándose relaciones de lealtad a largo plazo, mutuamente beneficiosas”. (Garrido, 2008:58). Entre los beneficios del CRM, la autora nombra los siguientes
(Garrido, 2008:158): Tangibles:
Incrementos de ingresos y rentabilidad.
Reducción tiempo de respuesta a clientes.
Reducción de costos internos.
Mayor productividad por empleado.
Reducción de costos de marketing.
Incremento en las tasas de retención de clientes.
Maximización de resultados de las inversiones de Marketing.
32
Intangibles:
Incremento de la satisfacción de clientes.
Boca a boca positivo.
Mejora en el servicio al cliente.
Racionalización de los procesos de negocio.
Incremento en la profundidad y segmentación de los clientes
Mejor comprensión de sus necesidades.
Una vez revisados los planteamientos de diversos autores sobre la
conceptualización de la gestión de relaciones con clientes, queda
demostrado que todavía no existe un claro consenso acerca de la amplitud
del concepto. De allí, que una vez documentada la definición realizada por
algunos académicos, se determine el concepto a utilizar en el presente
trabajo como la estrategia de negocio enfocada en gestionar las relaciones
con los clientes de una manera profunda y detallada, obteniendo como
resultado la mayor información posible de los mismos, facilitando la
optimización del valor agregado de los productos y servicios que se les
ofrecen para lograr así una mayor satisfacción de necesidades y fidelización
de los consumidores.
II.2.4 El World Wide Web y la WEB 2.0
José Luis Marín de la Iglesia en su libro “WEB 2.0, “Una descripción
muy sencilla de los cambios que estamos viviendo” describe como en Marzo
de 1989 Tim Berners-Lee, científico de la Organización Europea para la
Investigación Nuclear (CERN), se convierte en el creador de uno de los
inventos más importantes de la historia reciente de la humanidad, el “World
Wide Web” conocido por sus siglas “WWW” (2010:17).
El objetivo inicial de la herramienta era facilitar el intercambio de
conocimiento entre los investigadores de todo el mundo, así como la
colaboración en actualización de estudios científicos a través del naciente
33
internet. Los principios de la Web, se basaban en documentos estáticos
expuestos en la red, donde los usuarios de la misma consultaban
información más no existía una verdadera retroalimentación. Los
administradores de las primeras páginas web eran los únicos creadores de
contenido, este período de desarrollo inicial se denomina como la Web 1.0.
“La Web 2.0 es sólo una denominación extraordinariamente exitosa para la
etapa en que la web ha comenzado a utilizarse para los objetivos a los que
fue concebida hace algo más de veinte años: compartir, colaborar, aportar,
editar y sobre todo comunicar con otras personas” (2010:20).
En la última década del siglo XX, al incorporarse a la red una serie de
servicios y recursos como los blogs, redes sociales y programas informáticos,
los usuarios comunes comenzaron a convertirse en protagonistas, ya que
pudieron crear, editar y compartir cualquier tipo de información con el resto
de los cibernautas. Por su parte, los avances tecnológicos en
almacenamiento de información, hardware y el crecimiento poblacional en el
uso de internet, fueron factores fundamentales para el actual desarrollo de la
web.
La información a inicios de la Web era escasa y su contenido era
exclusivamente científico. Actualmente, el contenido que se encuentra en la
internet tiende a infinito y se puede compartir cualquier tipo de información a
través de diversos canales y herramientas. Las redes sociales cumplen un
papel fundamental en la democratización de la información y en el
establecimiento de la web 2.0
Maqueira, Juan et al. (2012:106) menciona como la nueva realidad de
Internet ha hecho obsoleta la forma de hacer marketing clásico (basado en la
teoría de las 4 p´s). Es por ello que desde finales de 1990 los académicos
recomiendan un nuevo conjunto de estrategias de marketing basadas en las
34
bondades que ofrece la web 2.0, que permiten estrechar relaciones con los
mercados objetivos.
Hoy en día, la web sigue en fase de innovación y desarrollo, cada vez
una mayor proporción de la población mundial navega a través de la red y es
consultora y generadora de contenidos. Por tanto, no es descabellado
augurar que en los próximos años sigan añadiéndose mayores
funcionalidades a la web y al internet en general.
II.2.5 Las Redes Sociales y la Comunidad Virtual
En este apartado, se lleva a cabo una recopilación y análisis de varias
definiciones realizadas por académicos sobre lo que hoy en día se conoce
como redes y comunidades virtuales.
Reales, Bohórquez y Rueda (1993:9) mencionan como desde inicios de
la historia humana se construye un orden social para sobrevivir. A partir de la
evolución intelectual y de capacidades cognitivas de los primeros seres
humanos, se crearon canales de intercambio de información, bienes y
servicios de cuya funcionalidad dependía la supervivencia. Dando lugar a
formas de organización entre seres humanos más complejas que dejaron
atrás estructuras primitivas basadas en la ley del más apto.
Requena (2012:3) explica como la teoría de las redes sociales se centra
en una visión de la estructura social como conjunto de vínculos que unen
tanto a miembros individuales como a colectivos de una sociedad, explicando
el comportamiento de las sociedades a través del efecto que tienen las
relaciones sobre la conducta de los individuos y los grupos.
Por su parte, Guazmayan (2004) indica como:
“…la tecnología de la información y de la comunicación está transformando la sociedad no sólo a nivel económico y político, sino también en una dimensión más personal, individual. Se están
35
transformando las formas de acceso del conocimiento, las formas de aprendizaje, de comunicación, de relaciones personales, la propia identidad”. (2004:155). Con el origen del internet y la evolución a la web 2.0, se desarrollan
empresas que estimulan un entramado de relaciones sociales a través del
ciberespacio, conociéndose como prestadoras de servicios de redes sociales
a través de internet (SNS, por sus siglas en inglés). Éstas ofrecen a través de
páginas Web un conjunto de herramientas y aplicaciones tecnológicas que
permiten el intercambio de información diversa entre sus usuarios,
potenciando la participación en la generación de contenido y conocimiento.
Powers (1997), define las comunidades virtuales como:
"…un lugar electrónico donde un grupo de personas se reúne para intercambiar ideas de una manera regular. Es una extensión de nuestra vida cotidiana donde nos encontramos con nuestros amigos, compañeros de trabajo y vecinos, en el parque, en el trabajo o en el centro comunitario…" (1997:3). Éstas se comunican a través de una red de computadoras distribuidas,
reuniéndose en una localidad electrónica usualmente definida por un
software servidor, mientras el software cliente administra los intercambios de
información entre los miembros del grupo. Todos los miembros, conocen las
direcciones de estas localidades e invierten suficiente tiempo en ellas como
para considerarse una comunidad virtual. (1997:3)
El concepto sociológico de comunidad, como grupo inclusivo con una
base territorial, se recrea en el de comunidad virtual, sólo que el territorio de
esta última es virtual y no geográfica. La comunidad virtual no ocupa un
espacio en el mundo físico sino en el ciberespacio. (Moreno, 2010:1)
Howard Rheingold, primer académico en utilizar el término de
comunidad virtual, comenta en su libro “The Virtual Community” como la
creación de comunidades interconectadas a través de computadores fue
36
profesada en 1968 por Licklider y Robert Taylor, investigadores de la
Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada del Departamento de
Defensa de los Estados Unidos (ARPA, por sus siglas en Inglés). Estos
afirmaban que serían conglomerados de individuos sin ubicación común,
pero con intereses comunes que interactuarían a través de sus
computadores. (1993:59)
Hernando (2004) plantea como:
“El concepto de comunidad virtual se ha extendido en el ciberespacio y en las instituciones de la sociedad, particularmente en el área investigativa, educativa y empresarial. La comunidad virtual, es una extensión de nuestra vida cotidiana, reunida en una localidad electrónica para compartir intereses, valores e información” (2004:68). Asimismo, argumenta que la creación de comunidades virtuales ha
servido para aprender, investigar, divertirse y relacionarse. En el fondo no se
diferencia de una comunidad establecida en el mundo físico, sólo usa las
tecnologías de información para trasladarlo a un espacio virtual sin
limitaciones geográficas. (2004:69).
Por el lado del término “redes sociales”, la ingeniera en sistemas Laura
Prato las determina como “Sistemas que permiten establecer relaciones con
otros usuarios a los que se puede o no conocer en la realidad”.
Considerando que “las relaciones pueden ser de distinto tipo, como
intercambios financieros, amistad, o rutas aéreas.” (Prato, 2010:19).
II.2.5.1 Principales diferencias entre Comunidad Virtual y Red Social
La principal diferencia entre red social y comunidad virtual radica en sus
objetivos, la primera se enfoca en los intereses de los usuarios en sí, que les
permiten conectarse a otros usuarios con intereses similares. Mientras las
comunidades virtuales se enfocan en un tema de interés común entre sus
37
miembros, los cuales se dedican a intercambiar informaciones sobre dicha
temática.
Celaya (2008), da su criterio sobre esta diferenciación:
“La comunidad virtual como un grupo de personas que tienen un interés común y que desean relacionarse a través de la red para compartir sus experiencias y opiniones sobre esa materia. Al igual que en el mundo analógico, una comunidad virtual suele tener una estructura, unas personas que la gestionan, una organización interna, un lazo que las une, etc., mientras que en una red social los temas publicados y los vínculos entre los usuarios son infinitos. (…) La mayoría de las comunidades virtuales pueden definirse también como algún tipo de red social, pero no todas las redes sociales forman necesariamente una comunidad.” (2008:92).
Para los efectos de esta investigación, se define a las redes sociales
virtuales como: Sistemas abiertos de comunicación en construcción
permanente, que usan servidores WEB como locación de encuentro y donde
sus usuarios generan y tienen un intercambio dinámico de información
diversa. Por su parte, la comunidad virtual se define como: Conjunto de
individuos, grupos e instituciones con un tema de interés común, que
intercambian información sobre el mismo a través de redes sociales virtuales
y usando otras aplicaciones virtuales como blogs y foros.
II.2.6 La Gestión de Relaciones con Clientes en Redes Sociales (CRMs)
El vertiginoso incremento en el uso de las redes sociales por parte de
los consumidores alrededor del mundo, ha hecho que muchas compañías
hoy en día se dediquen a interactuar con sus clientes a través de estos
canales de comunicación, obteniendo retroalimentación con el consumidor
acerca de sus preferencias en productos y servicios. De esta manera, las
empresas han comenzado a establecer una estrategia de negocio
denominada “CRM Social”, derivada de la filosofía del CRM tradicional.
38
Para realizar esto, muchas organizaciones se han inmerso en las
principales redes sociales usadas por su mercado objetivo, siendo ésta una
manera rápida, directa y económica de conocer las preferencias cambiantes
de sus clientes, si se compara con las herramientas de marketing
tradicionales, así como la posibilidad de conseguir a través de una misma
herramienta información diversa sobre distintos tipos de consumidores.
(Casaló, 2012:42-51)
La gestión de clientes en las redes sociales, representa una gran
oportunidad para mejorar el desempeño en la innovación, calidad y
tendencias de los productos y servicios que atrapan al consumidor. Por su
parte, desde finales del siglo XX, las redes sociales virtuales y las finanzas
comienzan a ir en el mismo sentido. En la actualidad, experimentamos una
proliferación de redes sociales en las cuales muchas organizaciones de
importancia mundial tienen presencia, de esta manera, mantienen su marca
en todos los escenarios sociales de su interés, sacando provecho de su gran
masificación a nivel global y de reducción de costos referentes a publicidad.
En un mundo cada vez más globalizado, donde grandes empresas
tienen presencia en diversas latitudes geográficas, las redes sociales les
ofrecen una oportunidad excepcional de marketing globalizado, donde se les
permite formular estrategias de negocio para alcanzar de manera directa un
mercado objetivo específico, diferenciado por características cualitativas tales
como edad, genero, país, zona, formación académica, entre muchas otras.
II.2.7 Las Instituciones Bancarias en Venezuela
Los orígenes de la banca datan de la época de la antigua Mesopotamia,
China e India, aproximadamente en el año 2.000 A.C. El desarrollo y
estrechamiento de las relaciones comerciales entre las principales
civilizaciones, la creación del dinero (representado en ganado y granos) y el
39
surgimiento de los primeros préstamos entre mercaderes sirvieron como
antecedentes y caldo de cultivo de la actividad bancaria (Foster, 1926:6).
La banca es un sector económico relativamente nuevo en la historia de
nuestro país, con poco más de un siglo de establecido y con un inicio
bastante difícil debido a los continuos fracasos que tuvieron las primeras
empresas financieras.
Durante la época colonial, no existieron instituciones bancarias en
Venezuela, tampoco hubo interés por parte de la corona española en
establecer bancos europeos en la Capitanía General de Venezuela (Linares,
2013:10). El comercio se realizaba sólo con el Reino de España y las
colonias vecinas, las relaciones económicas se basaban en la compra/venta
de los distintos cultivos agrícolas, a través de anticipos que otorgaba el reino
para la producción de los grandes hacendados. También, debido a la
frecuente escasez de moneda española se dificultaban las operaciones
financieras y muchas transacciones tenían que realizarse a través del
trueque o con el uso de perlas como medio de pago.
La actividad de intermediación financiera organizada tuvo sus primeros
indicios en el país a mediados del siglo XVIII, con la creación de la Compañía
Guipuzcoana, encargada de todo lo relacionado al comercio exterior, del
financiamiento a los cosecheros y de los comerciantes mayoristas en
Venezuela (Ibíd.:13).
En este mismo orden de ideas, a comienzos del siglo XVIII el
Ayuntamiento de Caracas autoriza por primera vez la acuñación de monedas
de cobre, con el propósito de uniformar y oficializar el dinero de curso legal.
Sin embargo, estos primeros avances en el desarrollo económico-financiero
del país se vienen abajo con el comienzo de la guerra independentista,
donde cesan muchas actividades productivas debido al estado del conflicto y
40
prácticamente se paraliza la actividad de las principales casas
comercializadoras de productos venezolanos en el extranjero.
Finalizada la guerra de independencia, se producen los primeros
intentos de establecer un banco de comercio para la república de la Gran
Colombia y posteriores intentos de establecer bancos en la República de
Venezuela. Sin embargo, fueron infructuosos debido a la frágil situación
económica de postguerra y a las costumbres de los grandes hacendados en
mantener sus operaciones financieras con las casas comercializadoras.
(Linares, 2013:13-20).
La recuperación de las cosechas de cacao y café a finales de siglo
XVIII, tiene como consecuencia que estén en pleno funcionamiento una gran
cantidad de casas comercializadoras extranjeras, que se encargan de
comerciar los productos agrícolas venezolanos y realizar funciones de
financiamiento de actividades productivas, aumentar la oferta de productos
manufacturados importados, fijar los precios de compra del café para los
mercados de exportación y regular la oferta monetaria, siendo los principales
competidores de los primeros intentos de bancos en el país.
A inicios del siglo XX, estas casas comerciales por su experiencia y
contactos en el extranjero, lograron realizar alianzas con instituciones
financieras europeas, las cuales terminaron representando en el país,
realizando a su nombre operaciones de intermediación financiera y siendo
las principales promotoras de la naciente banca venezolana. En 1883, luego
de más de una decena de bancos liquidados por fracaso en su
administración, se crea el Banco Comercial, como un instituto netamente
privado (Linares, 2013:13-20). Este banco, recibe apoyo del Ministerio de
Fomento para poder mantener y expandir sus operaciones activas y pasivas,
logrando como consecuencia un vertiginoso crecimiento a nivel nacional y en
un corto lapso cambiar su denominación a Banco de Venezuela. Este se
41
convierte en el banco más antiguo de la historia contemporánea venezolana,
ejerciendo funciones hasta hoy en día. Posteriormente en 1890, se funda
Banco Caracas, otro banco privado cuyos principales accionistas eran
dueños de las más importantes casas comerciales de la época. Este banco
junto a Banco de Venezuela se convierten en los pilares fundamentales de la
actual Banca Venezolana.
Los bancos privados contaron para el mantenimiento de sus
operaciones con el apoyo tanto del gobierno como de las casas
comercializadoras. Ante la inexistencia para la época de un Banco Central,
se convirtieron en emisores de dinero, siendo respaldada su aceptación por
el “alto comercio” conformado por agentes exportadores, importadores y
mayoristas. Sin embargo, las casas comercializadoras continuaban
efectuando operaciones propias de instituciones bancarias, siendo las
principales competidoras de los bancos privados. (Linares, 2013:25-40).
El inicio de las grandes exploraciones petroleras a comienzos del siglo
XX convirtió a Venezuela en un centro de convergencia de grandes capitales
extranjeros, favoreciendo la creación de nuevos bancos nacionales y de
capital foráneo. Por su parte, el aumento del poder adquisitivo interno y la
expansión de la actividad económica del país permitió que los bancos
tuvieran un vertiginoso crecimiento, impulsado por la emisión de dinero.
La explotación a gran escala de la actividad petrolera y la crisis mundial
de 1929 fue desincentivando la producción agrícola venezolana, donde las
principales casas comerciales empezaron a experimentar una profunda crisis
hasta la desaparición de la mayoría de ellas. De allí, los bancos quedan
como los únicos agentes de intermediación financiera, siendo Banco de
Venezuela, Caracas y Maracaibo los que establecieron más oficinas
comerciales en los principales centros poblados del país durante las primeras
décadas del siglo XX (Linares, 2013:25-50). Por su parte, la estabilidad
42
económica y política percibida en el país durante el gobierno de Juan Vicente
Gómez, atrajo a bancos extranjeros que decidieron abrir sucursales en
Venezuela para dicha época, algunos de estos fueron The Royal Bank of
Canadá, The National City Bank of New York, El Banco Holandés Unido y
Bank of London and South American Limited, muchos de los cuales existen
en la actualidad o sufrieron fusiones a partir de la década de 1950.
En el transcurso de la primera guerra mundial, el Estado venezolano
también decide participar en el creciente sistema financiero. Por tanto, crea el
Banco Agrícola y Pecuario, para atender a los productores del campo, el
Banco Industrial de Venezuela como fomento del sector industrial y el Banco
Obrero que impulsaría el financiamiento para la construcción de viviendas de
corte popular. En el año 1939, durante el Gobierno del General Eleazar
López Contreras se le dio apertura a las nuevas corrientes del pensamiento
financiero universal, donde la creación de los Banco Centrales como entes
garantes de diseñar y ejecutar política monetaria acorde a los intereses de
las naciones era la tendencia de la época. La exposición de motivos de la
creación de la Ley del Banco Central de Venezuela fue la siguiente:
“La doctrina resultante de las actividades de los primeros bancos centrales europeos, doctrina que a su vez ha presidido la elaboración de todas las modernas leyes de bancos centrales, establece que el objeto cardinal de esta institución es el de regular la circulación monetaria y el crédito, tratando de evitar, hasta donde sea posible, los prejuicios y trastornos que producen en las actividades económicas de un país las súbitas fluctuaciones en el volumen del circulante y el crédito. Para que pueda cumplir estas funciones esenciales, funciones eminentemente públicas, el Estado sin renunciar a su inmanente y suprema soberanía en cuanto a la vigilancia y regulación del valor de la unidad monetaria, confiere al Banco Central ingentes prerrogativas: La centralización de la emisión y de las reservas bancarias y monetarias, en general, del país; la vigilancia y regulación del comercio de oro y de divisas, el establecimiento de un sistema de redescuentos, etc.” (Ibídem.:37).
43
Los seis bancos privados emisores de billetes antes de la creación del
Banco Central de Venezuela, debieron adecuarse a la nueva normativa y a
las directrices de la nueva autoridad monetaria. Por lo que comenzó un
proceso de canje de billetes de dichos bancos por Bolívares de aceptación
nacional emitidos por el nuevo ente, de esta manera para el año 1949 se
acabó con la emisión de billetes de instituciones financieras privadas
nacionales y se centralizó esta actividad a través del Banco Central de
Venezuela. Asimismo, la creación de este organismo permite dar un orden a
las finanzas públicas, centralizando las reservas monetarias del Gobierno y el
resguardo de oro y divisas para la realización de transacciones con el resto
del mundo.
En este sentido, el impacto de la actividad petrolera en la economía
sirvió de catalizador para la creación de una Ley de Banco Central acorde a
las necesidades de la época y convirtiéndola en una de las más modernas de
la región latinoamericana. Asimismo, la creación de este organismo a partir
de la década de los 40 consiguió generar un orden institucional que
permitiera a inversores nacionales y extranjeros tener más confianza en el
creciente sistema bancario nacional.
Por su parte, con el mismo propósito de construir un sistema bancario
nacional acorde al entorno latinoamericano y mundial, el ejecutivo creó la
Superintendencia de Bancos como un organismo controlador y fiscalizador
de la actividad bancaria (Linares, 2013:40-60). Dicho organismo, era garante
de que las instituciones financieras establecidas en el país realizaran las
mejores prácticas operativas, para que los agentes económicos pudiesen
tener confianza en la seguridad de sus operaciones con tales instituciones.
Asimismo, esta superintendencia establece reglamentos sobre muchos
ámbitos de la actividad bancaria, así como la consolidación de la información
de todas las instituciones financieras en el país la cuál empieza a ser
publicada en boletines anuales.
44
A pesar de la Segunda Guerra Mundial, la década de 1940 fue
excepcional para el sistema bancario nacional, aquellos años fueron de
transformación y crecimiento para las instituciones que operaban en el país,
muy correlacionada a la creciente actividad petrolera que en esa época
experimentaba Venezuela. Es importante destacar que el país fungió como
refugio de grandes capitales extranjeros que temían de los efectos negativos
que podría tener la Guerra Mundial en las principales economías, donde las
instituciones bancarias venezolanas se beneficiaron con un gran incremento
de liquidez. Asimismo, las dificultades del comercio mundial promovieron un
crecimiento industrial nunca visto en la historia venezolana, donde los
bancos jugaron un rol fundamental en el apalancamiento de las industrias en
formación, manteniéndose este impulso hasta finales de la década de 1950,
donde la banca se ve afectada por la crisis económica venezolana de 1959 a
1965.
La crisis de 1960 opaca en cierta medida el crecimiento experimentado
por el sector financiero nacional durante la década de 1950, muchas
instituciones experimentaron problemas de solvencia debido a los altos
índices de mora que evidenciaron en cartera de créditos, ya que todos los
sectores económicos del país se vieron deteriorados por esta profunda crisis,
durante esta década no se crearon bancos comerciales privados y varios de
los existentes terminaron fusionados, quedando sólo seis bancos privados
comerciales en el país. En 1967, debido al gran deterioro que experimentaba
el sistema bancario, la Superintendencia de Bancos toma medidas con la
intención de fortalecer a los bancos y evitar más bancarrotas, entre las
principales medidas se encuentran la suspensión de pago de dividendos y la
restricción del crédito a sólo clientes con un perfecto historial crediticio. Sin
embargo, la política de Estado proteccionista y de sustitución de
importaciones llevada a cabo en los años sesenta y setenta, unido a la
nacionalización de la industria petrolera, rinde sus frutos y permite al
45
gobierno aumentar sus ingresos e impulsar el gasto público de manera
importante, impactando positivamente en la recuperación económica de
mediados de los setenta.
La recuperación de la banca durante aquellos años, permite una
expansión geográfica importante, donde la bancarización del interior del país
se acentúa y se abren nuevas oportunidades de negocio para las
instituciones y sus clientes, muestra de ello es como durante los años
setenta y ochenta se crean diez bancos regionales de capital privado
(Linares, 2013:60-80). Por su parte, los años ochenta comienzan con una
disminución de la renta petrolera debido a la debacle de los precios del
petróleo, y siendo Venezuela un país sumamente dependiente del flujo de
dólares provenientes de dicha actividad, se produce un déficit de balanza
comercial y fiscal que aunado al alto endeudamiento público de años
anteriores, pone en aprietos las cuentas nacionales y el modelo económico
del país.
La reestructuración de la deuda externa de 1985, el fin de la política
proteccionista, la privatización de grandes empresas estatales, retrasos en el
cambio de política monetaria del BCV y la crisis política e institucional que se
genera por la caída de los precios del petróleo, permitió que la depresión
económica se profundizara y sus secuelas alcanzaran los primeros años de
los noventa. La banca, durante estos años sufrió una fuerte
desintermediación, la alta inflación junto con el aumento de las tasas activas
y pasivas generaron un gran deterioro de la capacidad de pago de los
agentes económicos y como consecuencia un aumento considerable del
impago de obligaciones crediticias. Esta situación, desencadenó en la crisis
bancaria de 1994, donde muchos bancos tuvieron que ser rescatados,
estatizados, fusionados y liquidados por el gobierno nacional. Durante la
crisis fueron intervenidas por el Estado 58 Instituciones Financieras y más de
46
siete millones de depositantes e inversionistas fueron afectados (Linares,
2013:70-90).
La debacle financiera de 1994 ha sido la peor crisis bancaria en la
historia venezolana, donde aproximadamente un tercio del sistema bancario
se vio suprimido. Una vez finalizado el proceso de intervenciones y lograda
una estabilización bancaria, el Gobierno Nacional se comprometió a
reestructurar el sistema financiero nacional y aplicar una mayor supervisión
de las operaciones financieras, siendo esto un factor catalizador para la
creación de los Bancos Universales en 1996.
La recuperación bancaria de 1996 pone en discusión la creación de la
banca universal, donde dichas instituciones tienen la capacidad de realizar
bajo una misma estructura las operaciones que anteriormente hacían
instituciones especializadas como la banca comercial, arrendadoras, bancos
hipotecarios y de inversión, haciendo más eficiente la atención al público y
facilitando las operaciones de los agentes económicos. Para 1997, ya diez
bancos comerciales en el país se encontraban operando bajo la modalidad
de Banca Universal.
La migración a banca universal también trajo como consecuencia una
modernización de las operaciones bancarias. A partir de los años setenta y
ochenta, con el desarrollo de las primeras computadoras, la banca
venezolana comienza a realizar inversiones para adaptar sus operaciones a
las nuevas necesidades y avances de la época. El progresivo avance de las
tecnologías de la información, las operaciones electrónicas a través de
internet y las nuevas exigencias a nivel mundial para la realización de
transacciones, llevaron a las instituciones venezolanas a modernizarse,
aprovechando muchas organizaciones el cambio a banca universal para
realizar mejoras en sus procesos de información y control de gestión.
Asimismo, la reprivatización de muchos bancos intervenidos por parte del
47
gobierno, con la consecuente llegada de grupos financieros internacionales a
finales de la década de los 90, permitió traer la experiencia y mejores
prácticas bancarias a nivel internacional, lo que llevó a acelerar los procesos
de cambio en el sistema bancario.
Durante la primera década del siglo XX, se producen distintas fusiones
y concentración de la actividad bancaria en los primeros cinco bancos del
país. A su vez, el Banco Central de Venezuela realiza importantes avances
tecnológicos para reducir el tiempo de compensación electrónica entre
bancos y crear un sistema electrónico de préstamos interbancarios,
colocando al sistema financiero en uno de los más avanzados de
Latinoamérica (Linares, 2013:90-110).
El repunte de los precios del petróleo desde el año 2000 a 2008,
permitió un importante crecimiento del sistema financiero. Sin embargo,
existieron períodos cortos (2008-2009) donde algunas instituciones
financieras pequeñas tuvieron problemas de capitalización, siendo
intervenidas por el Estado y posteriormente liquidadas. Este período es
conocido como la “pequeña crisis” bancaria de 2008, la cual no tuvo un
efecto de gran repercusión para el sistema en general. Por su parte, el
gobierno comienza a partir de ese año a revertir lo que fue la apertura
bancaria de los noventa, con la intención de tomar más participación del
pujante mercado bancario nacional. Siendo la acción más importante la
nacionalización en el año 2009 del Banco de Venezuela, perteneciente hasta
ese entonces al grupo bancario español Santander y la creación del Banco
Bicentenario del Pueblo, con los activos intervenidos de los pequeños
bancos que se vieron envueltos en la mini crisis del año 2008.
A partir de la década de los noventa, con la apertura bancaria y
concentración del mercado financiero, la banca privada venezolana se ha
dedicado a la vinculación y fidelización de clientes a través de sus productos
48
y servicios. Sin embargo, en un sector tan competitivo donde las
innovaciones tecnológicas tienen una gran repercusión y las instituciones
han ido buscando mecanismos para diferenciarse de sus competidores, el
marketing juega un papel fundamental para satisfacer a su mercado objetivo,
donde el diagnóstico de las necesidades de productos y servicios para la
creación de soluciones adaptadas a sus requerimientos, así como la calidad
del servicio se han convertido en factores de gran importancia.
II.3 Bases Legales
Para llevar a cabo los objetivos de la presente investigación, se debe
tomar en cuenta el aporte al cumplimiento de los siguientes artículos de la
Ley que regula las actividades de la banca venezolana:
II.3.1 Ley de Instituciones del Sector Bancario (2014)
La Ley de Instituciones del Sector Bancario, publicada en la Gaceta
Oficial venezolana n° 40.557 de fecha 08 de Diciembre de 2014, establece
algunas obligaciones para la banca venezolana donde esta investigación
puede realizar aportes positivos. A continuación los artículos más relevantes:
El Artículo 71 indica que las instituciones financieras deben:
“Ofrecer a los usuarios y usuarias la información de todos los servicios que tengan a la disposición del público en general a través de los mecanismos de comunicación idóneos, entre otros el código braille, aptos para personas con impedimentos visuales y físicos.” (Numeral 6). “Informar y orientar adecuadamente al público en general, a través de comunicación verbal, impresa, audiovisual, virtual o a través de otros medios, sobre los servicios o procedimientos a seguir para efectuar cualquier operación o transacción, así como acerca de las diferentes especificaciones inherentes a cada producto o servicio financiero, que les permita elegir conforme a sus necesidades.” (Numeral 7).
49
“Implementar mecanismos o sistemas para la reducción de las demoras excesivas; para lo cual deberán contar con el personal necesario durante la jornada laboral, con el objetivo que los trámites a realizar se efectúen con la máxima celeridad, eficiencia y eficacia.” (Numeral 8). Por su parte, el Artículo 72 establece que:
“La Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario, con la opinión vinculante del Banco Central de Venezuela, desarrollará normativas prudenciales relacionadas con la prestación de servicios bancarios, automatización de procesos, banca a distancia, banca móvil, corresponsales no bancarios, ampliación de canales de distribución y reducción de tiempos de espera en la red de oficinas de las instituciones bancarias…” (Artículo 72).
II.3.2 Normativa de Tecnología de la Información, Servicios
Financieros Desmaterializados, Banca Electrónica, Virtual y en Línea para los entes sometidos a control, regulación y supervisión de la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario (2011)
De acuerdo a la Normativa publicada en la Gaceta Oficial venezolana n°
39.597 de fecha 19 de Enero de 2011, se considera que el diseño del modelo
de atención al cliente que se desarrollará como resultado de esta
investigación, no debe interferir con el Artículo 123 del Título X – Banca
Virtual, Capítulo I:
“El Ente supervisado, previa notificación a la Superintendencia de Bancos, podrá brindar, a través de la banca virtual, los siguientes servicios: a. Preguntas y consultas de cuentas, balances y tarifas bancarias. b. Historial de transacciones. c. Enviar o recibir mensajes del Banco. d. Acceso a información personal del cliente, de tal manera que pueda ser modificada y actualizada. e. Consulta de las transacciones efectuadas en los diversos productos mantenidos por la Institución. f. Pagos a cuentas de préstamos, cuentas de tarjetas de crédito y servicios públicos. g. Realizar pagos a ciertas entidades privadas que sean designadas por la Institución, previa solicitud del cliente. h. Traspaso de fondos entre cuentas de la propia Institución y de otros bancos o instituciones financieras. i. Reportar pérdida de tarjetas de crédito
50
o débito emitidas por la Institución. j. Solicitudes de aprobación de Préstamos. k. El ente supervisado podrá, previa autorización de la SUDEBAN, incorporar otros servicios adicionales.” (Artículo 123).
II.4 Bases Institucionales
La banca en Venezuela, tiene como misión ofrecer servicios financieros
integrales e innovadores a los agentes económicos que hacen vida en el
país, comprometiéndose a apoyar el desarrollo económico venezolano y
aplicar las mejores prácticas que se traduzcan en servicios de alta calidad.
En este sentido, las organizaciones bancarias se segmentan en
distintas agrupaciones de acuerdo a los servicios financieros que están
autorizados a ofrecer. Estas son: Banca Universal, Banca Micro financiera y
Banca con Leyes Especiales. Sin embargo, todas ellas están representadas
en una asociación común denominada Asociación Bancaria de Venezuela.
II.4.1 Asociación Bancaria de Venezuela
El 08 de Julio de 1959, un grupo de empresarios dedicados al negocio
bancario en Venezuela fundan la Asociación Bancaria Nacional, institución
que lleva dicho nombre hasta 1972, año donde se modifican los estatutos y
comienza a denominarse Asociación Bancaria de Venezuela (ABV).
La misión de esta asociación, recogida de la página web oficial del
organismo dice:
“El objetivo fundamental de ABV ha sido, la defensa de intereses de los miembros de la comunidad bancaria nacional. Actualmente está conformada por 35 organizaciones, incorporadas por completo a una comunidad consciente del significativo rol de la banca como sector prioritario en la economía venezolana”. (http://www.asobanca.com.ve/site/interna_01.php?p=1, 2016). La Asociación Bancaria de Venezuela, tiene como norte los siguientes
objetivos, los cuales son simplemente enunciativos y en consecuencia estará
51
facultada para patrocinar o apoyar toda iniciativa que tenga por objeto el
mejoramiento de las condiciones sociales, económicas y morales en que
desenvuelva la actividad económica en general y la bancaria en especial:
“Procurar el mejoramiento y coordinación de las Prácticas Bancarias.
Auspiciar el desarrollo de la economía nacional impulsando las inversiones privadas y contribuyendo a mantener un alto grado de ocupación.
Representar a sus asociados ante los organismos económicos internacionales acordes con su naturaleza, y en términos generales procurará que la banca venezolana y la mundial se estrechen las relaciones existentes.
Realizar todas las gestiones encaminadas a resolver los problemas que surgiere entre sus asociados.
Promover cursos de capacitación y especialización bancaria a niveles técnicos y universitarios, por si o por medio de las personas u organismos que estime convenientes.
Colaborar con sus miembros en el mejoramiento de la capacidad profesional del personal financiero.
Mantener comunicación permanente con las autoridades del país, procurará la realización de estudios y análisis conjuntos y presentará sus opiniones, criterios y recomendaciones en los asuntos que involucren de alguna manera al sistema bancario nacional.
Formar parte, sin perder su propia imagen y autonomía, de federaciones y otros organismos cuya finalidad sea la defensa de los legítimos intereses del sector privado.
Realizar esfuerzos para que la imagen pública del sector financiero sea siempre de un alto nivel y ajustada a la realidad.
Desarrollar gestiones de promoción institucional mediante órganos propios de difusión o cualesquiera otros mecanismos procedentes.
52
Hacer notar en la colectividad la trascendental función social del sector financiero y, tanto a nivel nacional como internacional, procurará que las actividades de la Banca en tal sentido tengan la debida proyección.
Cooperar con los Poderes Públicos en la adopción de medidas que tiendan al mejoramiento de la actividad bancaria, sugiriendo las reformas legales y de cualquier índole que propenda a esa finalidad.
Estimular los vínculos de amistad y las relaciones económicas, culturales y sociales entre sus miembros y realizar todas las demás actividades que resulten cónsonas con su objetivo. (ASOBANCA, 2011:1)
Esta asociación está conformada por instituciones bancarias públicas y
privadas, actualmente sus miembros son:
Tabla No. 2 Instituciones Miembros de la Asociación Bancaria de Venezuela
Fuente: ABV (Mayo 2016)
53
II.5 Casos exitosos de marketing social en la industria bancaria
internacional
Para las empresas, el desarrollo de espacios en las redes sociales debe
buscar una amplia interacción con su mercado objetivo, donde se puedan
además de promocionar productos y servicios, aplicar estrategias de
marketing relacional con el cliente.
Casaló (2012), determina las siguientes ventajas para las empresas al
crear un espacio en las redes sociales más populares entre sus clientes:
Diferenciación entre compañías rivales, comenzando por identificar
quién tiene presencia y acompaña a sus consumidores a través de
este tipo de canales.
Proporcionar mayor valor añadido a sus clientes potenciales, al usar
un canal de comunicación popular y cada vez más convencional para
interactuar, proveer atención y servicios.
Disminución de los costos de marketing, ya que parcialmente
sustituyen las grandes campañas de marketing, por el carácter rápido
y masivo que tiene la información difundida a través de estos medios.
Fortalecimiento de los niveles de lealtad, incluso con la creación de
lazos emocionales entre la marca o producto y el cliente. (Casaló et al,
2012:42-43)
El factor principal para asegurar el éxito de los espacios en redes
sociales es la participación elevada de una gran proporción de los
internautas. Esto sólo es factible a través de la creación de contenido de
interés para la mayoría de los usuarios, siendo los más comunes el
entretenimiento, productos y servicios que son ofrecidos a través de la
plataforma, temas de interés y controversiales que animan la interacción y
participación de los consumidores en la generación de contenido, dando a
conocer sus opiniones. (Casaló et al, 2012:43-45)
54
A continuación, se documentan algunas de las estrategias y
experiencias exitosas desarrolladas en redes sociales por algunas
instituciones financieras a nivel mundial, con el propósito de identificar las
posibles áreas que puede explorar un modelo de gestión de clientes para la
banca venezolana.
II.5.1 Casos en Facebook
II.5.1.1 DenizBank y su oficina bancaria en Facebook
Denizbank es un banco establecido en Turquía desde 1938,
actualmente posee más de 700 oficinas en dicho país y presencia en países
como Bahréin y Rusia. Se caracteriza por ser una institución pionera en
ejecutar una amplia estrategia de negocios en los medios sociales preferidos
por la sociedad turca. Actualmente, posee una cuenta de Facebook bastante
activa, con más de un millón de seguidores, así como una aplicación
bancaria que permite a sus clientes de Facebook realizar sus transacciones
financieras directamente desde la red social.
A partir del año 2012, vista la cantidad de población turca perteneciente
a la red social más popular del planeta, el banco comienza a ofrecer algunos
servicios bancarios a través de Facebook, convirtiéndose en una de las
instituciones pioneras y con uno de los más avanzados proyectos de
integración del sector bancario con las redes sociales (Denizbank, 2012:1-2).
Los clientes de este banco pueden transferir dinero, monitorear sus
tarjetas de crédito y cuentas a través de una aplicación en la red social,
además de tener atención preferencial y personalizada donde pueden
plantear sus requerimientos, quejas y sugerencias.
Hakan Ates, presidente de Deniz Bank para el año 2012, comenta
sobre la apertura de la denominada “oficina virtual” en Facebook:
55
“Nosotros seguimos la tecnología de cerca y continuaremos a la vanguardia de las innovaciones en el sector, el banco ha realizado inversiones significativas en plataformas digitales, ofrecemos en nuestra página web transacciones fáciles y rápidas de hacer y ahora también integrando aplicaciones a las redes sociales. Mientras la población mundial es alrededor de 7.000 millones, el número de usuarios de Facebook alcanza más de 785 millones. De estos, Turquía posee 31 millones, siendo de los países que parecen disfrutar más de esta red social, estamos orgullosos de llevar el concepto bancario a un campo donde somos los primeros en el mundo en desarrollarlo. Nosotros creemos que esta nueva aplicación atraerá una gran atención, siendo esta la primera plataforma que permite a las personas que usan Facebook realizar sus operaciones bancarias cotidianas sin tener que dejar la red social y el tiempo que usan en ella”. (Denizbank, 2012:1)
Para Junio 2016, el banco con sede en Turquía se enorgullece de
asegurar que más del 10% de sus clientes usa la aplicación en Facebook
para realizar transacciones bancarias, donde 150.000 clientes usaron la
aplicación en las primeras dos semanas de puesta en servicio
(https://www.facebook.com/business/success/denizbank, 2016).
Entre los beneficios que obtuvo el banco están:
Reconocimiento de marca por una aplicación innovadora.
Captación de nuevos clientes, seguidores en Facebook y convertirse
en un tema “viral” en la red. En el primer año de implementación, el
banco había ganado cinco veces más seguidores en su página de
Facebook con respecto al año anterior, al llegar a la cifra de 385.000.
(Denizbank, 2012:45)
Educación al consumidor.
Mayor información sobre patrones de transacciones en sus usuarios,
así como detectar mejoras para la vinculación y retención del cliente.
Otro canal de atención al público, diversificando los canales de
atención al cliente. Para el primer año de puesta en marcha, la oficina
56
virtual de Facebook representó el 5% del total transacciones
realizadas por los clientes. (Denizbank, 2012:45)
Mejoras en la capacidad de innovación impulsada por ideas de los
usuarios.
Esta oficina virtual de Facebook, le ha valido a Denizbank de diversos
galardones, como los premios a la innovación en la banca móvil, a la
innovación en uso de medios sociales y al proyecto del año en banca
personas, otorgados por la prestigiosa revista The Banker. Permitiéndole a
su vez lograr el objetivo de mostrar una marca innovadora y en búsqueda de
soluciones adaptadas a las nuevas tecnologías para sus clientes (Denizbank,
2013:1).
II.5.1.2 El ASB Bank de Nueva Zelanda y su atención al cliente
vía Facebook
Un buen ejemplo del uso de las redes sociales para mejorar la calidad
de servicios financieros y generar mayor presencia de marca ante el público
se puede encontrar en el ASB Bank, uno de los bancos más antiguos de
Nueva Zelanda contando con más de 150 años de servicio.
En septiembre de 2010, la institución inaugura su oficina virtual en
Facebook, donde además de permitir realizar operaciones bancarias, el
banco cuenta con un equipo en línea para solventar los requerimientos y
reclamos de los usuarios. La directora general de ASB, Anna Curzon, declara
sobre esta aplicación lo siguiente:
“El cliente será capaz de chatear con nuestro comprometido equipo acerca de cualquier materia de servicios financieros, desde préstamos hipotecarios a simples consejos de ahorro, o cómo conseguir moneda extranjera si van a ir de viaje. La Sucursal Virtual, podrá llevar a cabo los mismos servicios que nuestro centro de contacto”. http://www.centrodeinno vacionbbva.com /innovation-edge/simple-bank/experiencias-innovadoras-en-banca-orientada-cliente, 2012)
57
Para Junio 2016, más de 145.000 usuarios siguen la cuenta oficial en
Facebook de esta entidad bancaria, donde además de ofrecer una oficina
virtual con atención en tiempo real de Lunes a Domingo, con 8 horas de
servicio, generan varios tipos de contenido que promueven la conversación
entre usuarios y empresa, permitiendo a la organización conocer las
preferencias de sus seguidores, así como la opinión sobre la calidad de los
productos y servicios ofrecidos por el banco.
II.5.2 Casos en Twitter
II.5.2.1 DenizBank y sus solicitudes de créditos
Adicional a la implementación de su oficina virtual en Facebook,
Denizbank ha desarrollado aplicaciones en otras redes sociales bastante
populares en Turquía, como lo es Twitter, donde 6 meses después del
lanzamiento de su oficina virtual lanzan el servicio de solicitud de créditos de
montos bajos a través de mensajes directos en esta red social.
En nota de prensa del 19 de Junio de 2012, el banco explica el
funcionamiento de esta nueva aplicación, donde tan sólo el cliente debe
mandar a través de Twitter un mensaje privado a la cuenta oficial del banco,
colocando el monto a solicitar, su número de identificación y teléfono donde
recibirá la respuesta de aceptación o rechazo de su solicitud de crédito
(Denizbank, 2012:1).
Por su parte, para el año 2013 el crecimiento del banco en asignaciones
de créditos vía canales de redes sociales ha crecido a un ritmo de 24%
anual, generando aumento de la rentabilidad financiera de estas vías de
comunicación con el cliente (Denizbank, 2013:36).
58
II.5.2.2 Emirates Islamic Bank (EIB) y la gestión de solicitudes
por Twitter
Faisal Aqil, CEO de la organización con sede en Dubai, comenta en una
nota de presa algunas características sobre este innovador canal de atención
inaugurado en Abril de 2016, siendo los pioneros en la región árabe en este
tipo de servicio al cliente.
“La banca vía twitter es especialmente relevante dada la avanzada
penetración que tiene esta red social en la población del país. Con este
nuevo servicio, somos capaces de ofrecer a nuestra creciente base de
clientes un método alternativo y rápido para acceder a sus estados
bancarios.” (http://www.arabianbusiness.com/islamic-bank-says-first-in-uae-
offer-twitter-services-630256.html#.V4KiBNLhAdU, 2016).
Los clientes, son capaces de revisar el estado de sus cuentas, historial
de transacciones y tarjetas de crédito con tan sólo el envío de un tweet
privado a la cuenta oficial del banco en esta red:
Figura No. 1. Opciones de consultas bancarias disponibles vía Twitter en EIB. Transacciones que puede realizar un cliente del Emirates Islamic Bank a través de Twitter. (http://www.emiratesislamic.ae/eng/personal-banking/ways-to-bank/ social-banking/, 2016)
59
Twitter, es uno de los canales preferidos por los clientes árabes para
plantear sus quejas y dar retroalimentación sobre los servicios de una
organización, sobre esto, Suvo Sakar, vicepresidente ejecutivo en 2015 de
Emirates NBD comenta:
“Si los consumidores se encuentran molestos por una falla en el
servicio, que llega a ser solventada en poco tiempo, estos seguramente
comentaran en sus redes la rapidez y buena resolución del problema, siendo
favorable para la organización ya que están promoviendo la marca entre sus
colegas y amigos.”(http://gulfbusiness.com/emirates-nbd-offer-banking-
services-via-twitter/#.V4KZ1dLhAdU, 2015)
El carácter viral de las redes sociales, es tomado en consideración por
las instituciones financieras que apuestan a estos nuevos canales de
atención. Para los primeros meses de puesta en funcionamiento de la
aplicación de EIB en Twitter, el banco se convirtió en una de las instituciones
con mayor crecimiento en la atención por redes sociales de la región árabe,
aumentando significativamente el número de seguidores por la red social y
optimizando el manejo de clientes por este canal de servicio.
(http://www.emiratesislamic.ae/eng/personal-banking/ways-to-bank/social-
banking/, 2016).
A pesar de que todavía no hay publicación de estadísticas oficiales
sobre el impacto que ha tenido en la organización la implementación de este
servicio, varios voceros de la entidad han mostrado su satisfacción en el
aumento de la penetración del banco vía redes sociales. Por tanto, se augura
que este nuevo canal de atención al cliente siga en constante crecimiento y
optimización, buscando además de ampliar los servicios bancarios ofrecidos
por esta red, que promuevan mayor transaccionalidad y grado de
retroalimentación con el cliente.
60
II.5.2.3 Bankinter y la gestión de solicitudes vía Twitter
Este banco español fundado en 1965, se ha caracterizado por ser una
de las organizaciones más innovadoras en redes sociales dentro del
mercado financiero español (http://www.gestionatudinero.com/articulo/gestion
a-tu-dinero/alternativas-de-inversion/237364, 2016).
Durante el primer semestre de 2016, Bankinter lanza al mercado un
nuevo servicio de banca por Twitter, siendo de los pioneros en España,
donde usuarios de esta red social que sean clientes o no del banco podrán
acceder a servicios financieros y atención personalizada a través de la
cuenta oficial de esta institución.
En Mayo 2016, un artículo publicado en el blog oficial de Bankinter
describe a este servicio como:
“Con esta novedosa iniciativa, los clientes de Bankinter –previo registro
de alta- podrán recibir a través de Twitter un completo paquete de alertas y
avisos sobre su actividad bancaria, como notificaciones en tiempo real del
uso de tarjetas en comercios y cajeros, movimientos de cuenta y depósitos,
avisos del abono de la nómina o de cargo de recibos, ejecución de órdenes
de bolsa o de inversiones delegadas, así como un servicio de localización de
las oficinas y cajeros del banco más cercanos a la ubicación del cliente”.
(https://blog.bankinter.com/economia/-/noticia/2016/5/12/bankinter-lanza-
primer-servicio-banca-twitter-espana, 2016)
A diferencia del caso de Emirates Islamic Bank, este servicio incluye a
usuarios que no son clientes del banco, ya que estos pueden consultar
información financiera sobre cotizaciones de divisas, acciones, materias
primas, bonos, riesgo país, ubicación de oficina más cercana, entre otros, sin
necesidad de tener una afiliación directa con la empresa. Siendo una manera
de atraer a clientes potenciales y vincularlos con la organización.
61
La potencialidad que ve el banco en la red social la describen de la
siguiente manera:
“Twitter proporciona a las empresas un enorme potencial y la
posibilidad de llegar en tiempo real a más de 800 millones de personas en el
mundo. Es una fuente de información con alto valor para que las compañías
puedan conocer realmente a sus clientes o potenciales clientes, sus
necesidades y estar más cerca de ellos. Además, una de sus características
principales, junto con su esencia instantánea y móvil, es que también actúa
como un canal de atención al cliente para las empresas, permitiéndoles
ahorrar costes, fidelizar y humanizar el negocio, y crear knowledge base para
solucionar problemas. Así, según Twitter, el número de tweets (mensajes
introducidos en esta red social) dirigidos a marcas líderes para atención al
cliente se ha triplicado en los últimos tiempos”
(https://blog.bankinter.com/economia/-/noticia/2016/5/12/bankinter-lanza-
primer-servicio-banca-twitter-espana, 2016).
II.5.3 Casos en Instagram
II.5.3.1 ANZ Bank y la conectividad emocional vía Instagram
Desde 2014, este banco australiano ha potenciado su presencia en
Instagram con el lanzamiento de su cuenta oficial. A partir de allí, ha
realizado campañas que buscan promover la conexión emocional de sus
seguidores con la organización, a través de concursos e imágenes emotivas
que lleguen a tocar las fibras sentimentales de los usuarios, especialmente
los más jóvenes que son los más asiduos a esta red social.
ANZ Bank, se convirtió en el primer banco australiano en probar esta
red social como plataforma de promoción del abierto de Australia de Tenis de
2015. Esta campaña, donde se utilizó la imagen del campeón en tenis Novak
Djokovic, le permitió al banco capitalizar en pocos meses más de 700 mil
62
seguidores en su cuenta oficial, sobretodo de un segmento joven que está
iniciando sus relaciones con la industria bancaria y el cuál el banco está muy
interesado en abordar.
Carolyn Bendall, jefa del área de marketing de la institución comenta
sobre esta campaña: “Nosotros estamos enfocados en llegar a una audiencia
más joven y ser relevantes para ellos, de allí que Instagram sea un gran sitio
para vincularnos con ellos” (https://www.clickz.com/anz-uses-instagram-to-
target-a-new-generation-of-banking-customers/26086/, 2015)
Este banco, se caracteriza por tener constantes campañas publicitarias
y concursos sobre eventos deportivos así como festivales de música, los
cuales por su naturaleza son de gran interés para el segmento más joven de
la población, buscando generar un vínculo emocional cliente-organización
que pueda capitalizarse en relaciones comerciales. A su vez, apuestan a
esta red social como un canal de comunicación más directo para interactuar
con los jóvenes, los cuales no están tan vinculados a otros medios
convencionales como la radio o televisión.
Uno de los beneficios que generan los concursos vía Instagram, es el
aumento de los seguidores de la marca, que garantizan a su vez más visitas
y visualizaciones al contenido publicado por el banco en esta red, teniendo
un efecto viral y multiplicador de gran relevancia para transmitir publicidad y
promociones que la organización desee divulgar.
II.5.3.2 TD Bank y Polaroid con su campaña #ShouldaBeenAVideo
Este banco norteamericano, lanzó a inicios de 2016 una campaña en
Instagram en conjunto con el fabricante de cámaras Polaroid, donde
motivaba a los seguidores de su cuenta oficial a realizar videos de momentos
especiales que consideraran asombrosos y que merecían ser grabados.
Dicha campaña, tenía el objeto de conectar emocionalmente al público de TD
Bank con la marca, que le permitiese a la organización conocer un poco más
63
de los gustos de los usuarios así como captar más seguidores en su cuenta
oficial a través del concurso. La etiqueta en Instagram #ShouldaBeenAVideo,
sirvió como slogan de la campaña que identificaba a los videos de las
personas que concursaban.
El incentivo para que los usuarios participaran, era que el video ganador
recibía como premio una cámara polaroid cube y 5.000 dólares en efectivo,
siendo un galardón atractivo que logró captar más de 3 mil participantes y 13
mil visualizaciones de la cuenta oficial del banco durante el período del
concurso. Además, la campaña generó un efecto de “humanizar” la marca
TD Bank y vincularla emocionalmente con los clientes actuales y potenciales.
(http://mediakix.com/2016/02/marketing-on-instagram-financial-services
/#gs.cqX5ajM, 2016).
En este orden de ideas, una de las ventajas que le permite a los bancos
utilizar las redes sociales para realizar marketing es el carácter global de las
mismas, pudiendo llegar a varios segmentos de población distantes
geográficamente a través de un mismo canal de comunicación. Como se
menciona anteriormente, cada vez más las aplicaciones de redes sociales
van desplazando a los medios de comunicación tradicionales como la radio y
televisión (http://www.bloomberg.com/news/videos/2015-09-11/time-spent-
on-mobile-apps-surpasses-television-viewing, 2015).
II.5.4 Gestión de clientes en otros medios sociales
A pesar de que el objeto de esta investigación es documentar algunos
de los casos más resaltantes en implementación de estrategias de negocio a
través de las redes sociales Facebook, Twitter e Instagram, en este apartado
se muestran a modo referencial, algunos casos empíricos donde
instituciones financieras han creado comunidades virtuales propias o
aprovechado otros medios digitales como blogs y páginas web en búsqueda
de incentivar alguna clase de retroalimentación con sus clientes.
64
II.5.4.1 Barclays y su comunidad virtual de tarjetahabientes
En 2012, Barclays Bank ha creado una comunidad virtual de clientes
denominada “Barclaycard Ring Community”, dirigido a usuarios de sus
tarjetas de crédito “hiper comprometidos” con la marca, donde estos realizan
vía web una retroalimentación directa con la institución acerca de las
prestaciones y desempeño de sus tarjetas de crédito, permitiéndole al banco
recibir de primera mano opiniones y oportunidades de mejora sobre su
producto crediticio. Los clientes afiliados al programa, son retribuidos con
beneficios tales como tasa de financiamiento preferencial, devoluciones de
dinero por consumos realizados con sus tarjetas, además de otras
bonificaciones por el apoyo brindado a mejorar la marca y el desempeño del
producto, considerada por la organización una relación ganar-ganar.
Asimismo, los clientes participantes del programa, al sentirse
retribuidos y comprometidos con la organización, retransmiten su experiencia
a otros contactos de sus redes sociales, aumentando el impacto de esta
campaña a través de lo que se denomina una transmisión viral.
Para el primer año de puesta en funcionamiento de la comunidad
Barclaycard, esta generó a través del producto TDC especialmente diseñado
para el programa un retorno sobre activo de 2,5%, representando una suma
de casi 200.000 USD de ganancia neta en el año (Barclays, 2013:1). De allí,
el banco repartió en devoluciones de dinero a sus tarjetahabientes como
retribución a su apoyo e ideas el 13% de las ganancias, equivalentes a
25.000 USD.
Para 2015, la ganancia neta de las tarjetas de crédito de la comunidad
había alcanzado los 2,5 Millones de USD al año, con una participación activa
en la red de más de 45.000 clientes que evidencian el éxito y la fidelización
de los clientes al programa. (Barclays, 2015:1).
65
II.5.4.2 Standard Bank y la voz del consumidor
La entidad sudafricana Standard Bank y su programa “uso de la voz
del consumidor” busca una retroalimentación directa con los clientes sobre la
calidad y prestaciones de sus productos y servicios, a través de encuestas
publicadas en su blog y página web. Juan Virgili (2012), reseña en su papel
de trabajo titulado Impact of Social Media on the Financial Services Sector,
algunos ejemplos de las preguntas que esta institución realiza a sus clientes,
tales como: ¿Cuál canal de autoservicio de Standard Bank usas más a
menudo?, ¿Cómo describirías el servicio en general del banco? (Virgili;
2012:14).
En su página web oficial, comentan lo siguiente sobre su programa
denominado “voz del consumidor”:
“Regularmente buscamos la retroalimentación del cliente para entender las oportunidades de desarrollo en nuestros productos y servicios, así como obtener alertas sobre problemas potenciales. Tenemos un enfoque exhaustivo en recabar información, utilizando: Encuestas del consumidor para recopilar información específica acerca de nuestros actuales procesos y productos, clasificando estos datos por tipología, canal, segmento y ubicación. Nuestra encuesta mensual de satisfacción al consumidor para medir la opinión de nuestros clientes acerca de la calidad de servicio en general. Rastreo de todas las quejas y sugerencias por tipo de consumidor, segmento, país y región a la que pertenecen, en aras de analizar acertadamente las causas y asegurarnos de tomar las acciones apropiadas para resolverlas”. (http://sustainability.standardchartered.com, 2016)
La implementación de esta estrategia ha permitido optimizar los
servicios prestados por la organización, disminuyendo de manera
considerable los reclamos de los consumidores, los cuales pasaron de 1,4
quejas por cada 1.000 clientes en 2008 a 0,5 quejas por cada 1.000 clientes
en 2010. (http://sustainability.standardchartered.com, 2016)
66
Adicional, con la información recabada por las encuestas “voz del
consumidor”, se realizan reportes mensuales para las subsidiarias de la
organización en 26 países, donde se evalúa el estado de los servicios y las
principales quejas y reclamos de los clientes por región geográfica. Las
incidencias claves son tratadas por un comité especializado que toma
acciones para mitigar sus efectos nocivos en el público, siendo monitoreado
el progreso de resolución del problema de forma mensual. Desde los inicios
del programa en 2008, la voz del consumidor ha permitido mejorar más de
600 procesos inherentes a los servicios financieros y de atención que ofrece
al banco. (http://sustainability.standardchartered.com, 2016)
67
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
III.1 Enfoque de la investigación
La investigación a realizar se basa en un enfoque mixto (cualitativo y
cuantitativo), que implica la recolección y análisis de datos con estas
características para realizar la integración e inferencias conjuntas de la
información, sirviendo para responder al planteamiento del problema y a los
objetivos establecidos en el estudio (Hernández, Fernández y Batista,
2010:546).
En este sentido, el análisis de la gestión de clientes bancarios por redes
sociales en Venezuela, puede contener elementos intrínsecos mixtos que
permitan explorar y entender el fenómeno a mayor profundidad. De allí, la
decisión de utilizar este tipo de enfoque.
III.2 Tipo de Investigación
Tamayo (2005) expresa:
“La investigación descriptiva comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque, se hace sobre conclusiones dominantes o sobre como una persona, grupo o cosas se conduce o funciona en el presente” (2005:46).
Asimismo, menciona:
“La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta del fenómeno o situación” (2005:46).
Por su parte, Arias (2012) señala que los tipos de investigación
descriptiva pueden ser clasificados en: “…estudios de medición de variables
independientes y correlacional.” (2012:25).
68
Sobre la medición de variables independientes, escribe:
“Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables y
aun cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas
en los objetivos de la investigación” (2012:25).
Tomando en consideración los objetivos planteados, esta investigación
es de tipo descriptiva con medición de variables independientes, ya que
describe el fenómeno del marketing social en las empresas del sector
bancario venezolano como herramienta innovadora para la gestión de
clientes, en base a las percepciones de los mismos sobre las necesidades
y/o requerimientos que pueden ser cubiertas a través de estos canales de
comunicación.
III.3 Diseño de la Investigación
Según Hurtado (2008), el diseño representa los aspectos operativos de
una investigación, es decir, alude a las decisiones que se toman en cuanto al
proceso de recolección de datos. Conforme con las características y
objetivos de estudio. (2008:12-14)
Arias (2012), indica que la investigación documental:
“…es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos.” (2012:27).
Al mismo tiempo, Arias (2012) señala que la investigación de campo
“…es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los
sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios)” (2012:31).
69
Con relación al diseño no experimental, Hernández, Fernández y
Baptista (2006) explican que los diseños no experimentales de investigación
“…se realizan sin manipular variables intencionalmente, se observa al
fenómeno tal y como se presenta en su contexto natural para después
analizarlo.” (2006:205). También Balestrini y Lars, (2006) afirman que en la
investigación no experimental “se observan los hechos estudiados tal como
se manifiestan en su ambiente natural, y en ese sentido, no se manipulan de
manera intencional las variables”. (2006:132).
Dado lo anterior, esta investigación es documental, de campo, no
experimental ya que la información se obtiene a través del análisis de
documentos, tanto digitales como impresos; Por otro lado, también se llevará
a cabo una encuesta, a través de un cuestionario dirigido a clientes del
sistema bancario venezolano, sin manipular sus respuestas, observando sus
inquietudes tal y como se dan en un contexto natural. Finalmente, el estudio
lleva a cabo una observación directa, a través de inteligencia de mercado, de
los portales oficiales de las instituciones bancarias, tanto públicas como
privadas, con la intención de entender la gestión de las mismas en las redes
sociales.
III.4 Población y Muestra
III.4.1 Población
Para Tamayo (2005), población se define como: “…la totalidad del
fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una
características común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación.” (2005:92).
Según Arias (2012) “… la población objetivo, es un conjunto finito o
infinito de elementos con características comunes para los cuales serán
extensivas las conclusiones de la investigación…” (2012:82).
70
Dado los argumentos de Tamayo y Arias, la población objeto de esta
investigación está conformada por el número de personas bancarizadas a
diciembre de 2014, es decir, 13.916.519 personas.1
III.4.2 Muestra
Por su parte, la muestra se define como “…un subconjunto
representativo y finito que se extrae de la población accesible”. (Arias F,
2012:82). Dado que la población es finita (13.916.519 personas), el tamaño
de la muestra se obtiene utilizando la siguiente expresión:
PQZ+e)1-N(
PQNZ=n
22
2
Dónde,
n = es el tamaño de la muestra;
N = es el tamaño de la población;
P = es la probabilidad de las personas bancarizadas estén dispuestas
a utilizar las redes sociales para sus operaciones bancarias;
1
El tamaño de la población fue calculado a través del índice de bancarización o profundización financiera; este índice se define como una relación entre el total, en bolívares, de las captaciones del público en la banca venezolana con respecto al Producto Interno Bruto (PIB). De acuerdo a Jahan y McDonald (2011), el mismo mide el grado de acceso a los servicios financieros por parte de los sectores económicos de un país. (https://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/spa /2011/09/pdf/jahan.pdf, 2011). La información sobre las Captaciones del Público (Bs. 2.184.348.720.000) fue tomada del Balance de Publicación a diciembre de 2014, emitido por la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario, SUDEBAN (http://sudeban.gob.ve /?page_id=145); El valor del Producto Interno Bruto al cierre de 2014 (Bs. 3.031.242.431.000 en términos corrientes), fue tomado de la página oficial del Banco Central de Venezuela, BCV (http://www.bcv.org.ve/c2/indicadores.asp); y el número de personas bancarizables, fue definido como la población venezolana mayor de 18 años de edad (19.312.092), información tomada de la página oficial del Instituto Nacional de Estadística, INE (http://www.ine.gov.ve /index.php?option=com_content&view=category &id=98&Itemid=51).
71
Q = es la probabilidad de las personas bancarizadas no estén
dispuestas a utilizar las redes sociales para sus operaciones
bancarias;
e = es el nivel de error muestral aceptado; y
Z = es el valor estándar correspondiente al error muestral aceptado.
Por lo tanto, el tamaño de la muestra es de 145 personas bancarizadas.
145)1058,0)(8942,0()96,1()05,0)(518.916.13(
)1058,0)(8942,0()96,1(*519.916.1322
2
n
III.5 El Sistema de Variables
Hurtado y Toro (2001) argumentan que “…en el sistema de variables
se plantean las características de las variables objeto de estudio, en función
de sus indicadores.” (2001:7).
III.5.1 Definición de las Variables
La definición conceptual de las variables identificadas en las
investigación, refleja la expresión del significado o plano teórico que el
investigador le atribuye a cada variable para los fines de cumplir con los
objetivos específicos planeados. Para Tamayo (2005), la variable mide una
dimensión o ámbito de la realidad, que se comporta como un conjunto finito y
relacional o comparativo de alternativas. Tamayo, señala que es todo aquello
que puede cambiar o adoptar distintos valores, calidad: cantidad o dimensión
(2005:191-213).
En resumen, las variables identificadas en un proyecto de investigación
indican en forma directa que se debe observar o medir en el proyecto. El
Cuadro No. 1 contiene los elementos que sirven de base para definir las
variables objeto de estudio.
72
Cuadro No. 1 Definición de las Variables
Objetivos Variables Definición
Identificar el uso actual de las redes sociales, por parte de la banca universal en Venezuela
Uso actual de las redes sociales por parte de la banca universal en Venezuela
Nivel de participación de la banca venezolana en redes sociales, para la generación de contenido, publicidad y respuesta a la oferta de servicios.
Diagnosticar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del uso actual de las redes sociales, por parte de la banca universal en Venezuela, en relación a la satisfacción de las necesidades y requerimientos de sus clientes
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del uso actual de las redes sociales por parte de la banca universal en Venezuela
Fortalezas: Factores positivos del uso de las redes sociales para la banca venezolana
Oportunidades: Aspectos favorables de la utilización de las redes sociales y las fortalezas que implica.
Debilidades: Factores críticos negativos existentes en el uso de las redes sociales por parte de la banca venezolana.
Amenazas: Aspectos negativos que pueden obstaculizar el uso y provecho de las redes sociales por parte de la banca venezolana y sus clientes.
Diseñar un conjunto de estrategias de gestión, basadas en el mercadeo relacional social, para la captación y fidelización de los clientes en la banca universal venezolana
Estrategias de gestión basadas en el mercadeo relacional social
Lineamientos o conjunto de acciones que debe realizar la banca venezolana por redes sociales para atender de manera acertada los requerimientos de sus clientes.
Fuente: Bernal (2006). Elaboración propia.
73
III.5.2 Operacionalización de las Variables
La definición operacional de una variable, en opinión de Balestrini y
Lars (2006), implica "…seleccionar los indicadores de contenidos, de
acuerdo al significado que se le ha otorgado a través de sus dimensiones a
la variable de estudio" (2006:114).
Tamayo (2005) y Bernal (2006) argumentan que una vez identificadas
las variables, el próximo paso es su operacionalización; es decir, traducir las
variables a indicadores que sean aspectos o situaciones específicas de los
fenómenos (2005:191-213).
El Cuadro No. 2 presenta la operacionalización de las variables en
estudio.
Cuadro No. 2 Operacionalización de las Variables
Variables Dimensión Indicadores Ítems
Uso actual de las redes sociales por parte de la banca universal en Venezuela
Mercadeo Relacional Social
Inteligencia de Mercado
Portales oficiales de las Instituciones Bancarias
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del uso actual de las redes sociales por parte de la banca universal en Venezuela
Planificación Estratégica
Análisis FODA Cuestionario, preguntas 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 13
Estrategias de gestión basadas en el mercadeo relacional social
Planificación Estratégica
FO, FA, DO y DA
Cuestionario, preguntas 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 y 13
Fuente: Tamayo, M. (2005) y Bernal, C. (2006). Elaboración propia.
74
III.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información
Hernandez, Fernandez y Baptista (2010) describen el procedimiento
como los pasos, etapas o fases que el investigador utiliza para la elaboración
y redacción del trabajo; dicho procedimiento está conformado de la siguiente
manera:
En primer lugar, se recolecta y revisa el material bibliográfico inherente
al tema investigado, el mismo permite construir el fundamento teórico; luego
se indaga sobre los antecedentes y estudios que pudieran tener relación con
el tema objeto de estudio. Posteriormente, se organiza la información
recolectada según los objetivos propuestos en la investigación, para lo que
se utiliza la selección de la información, lo que implica detectar y procesar la
literatura fuente secundaria (2010:196-198).
Para la recolección de datos en campo, se aplica la observación directa
a los perfiles oficiales de bancos universales venezolanos en Facebook,
Twitter e Instagram, a efectos de determinar el uso actual que realizan las
organizaciones de los mismos. Del mismo modo, se lleva a cabo un
cuestionario web a las personas bancarizadas en Venezuela al mes de junio
de 2016, utilizando como medio de contacto y propagación las redes sociales
anteriormente mencionadas (Ver Anexo A).
Arias (2012), define al cuestionario como:
“.. La modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante
un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se
le denomina cuestionario autoadministrado porque debe ser llenado por el
encuestado, sin intervención del encuestador” (Arias, 2012:74)
Asimismo, destaca que “actualmente, el cuestionario también puede
presentarse a través de medios magnéticos (CD o DVD) y electrónicos
(correo electrónico e internet)” (2012:74).
75
Tomando como ejemplo la investigación realizada por Garrido
(2008:251), nuestro instrumento se envió con una carta de presentación para
todos los clientes de instituciones bancarias venezolanas que integraban la
población objetivo. Asimismo, se decidió la recolección electrónica de datos
vía redes, dada su fácil distribución, así como la aplicabilidad para una
población que ha adoptado la tecnología web y la usa regularmente.
Respecto al diseño de la herramienta, tomamos en cuenta la
operacionalización de las variables a medir en la investigación, descritas en
el apartado anterior, siendo las preguntas diseñadas para que recolecten
datos sobre las mismas. Asimismo, se decidió trabajar con un cuestionario de
preguntas cerradas, donde se le ofrecen a las personas encuestadas
opciones de respuesta de selección simple previamente parametrizadas,
pudiendo elegir una o varias de las opciones estipuladas (Arias, 2012:74).
En este mismo orden de ideas, el cuestionario preliminar fue revisado
por tres investigadores expertos en temas de marketing, los cuales realizaron
comentarios valiosos para el perfeccionamiento del instrumento, compuesto
este último de tres secciones.
La primera sección, corresponde a datos demográficos del encuestado,
que permite clasificar las respuestas de la muestra según variables
socioeconómicas tales como edad, genero, formación académica, entre
otras. El segundo bloque, está conformado por preguntas asociadas a las
redes sociales, haciendo referencia al grado de uso de las mismas por parte
de los individuos así como a la dimensión de mercadeo relacional, siendo
fundamental este diagnóstico para el modelo a diseñar, y por último, la
sección de Instituciones Bancarias, configurada por preguntas que miden la
percepción de los clientes acerca de la información y servicios ofrecidos por
organizaciones financieras a través de las redes sociales.
76
Por último, es importante mencionar, que se tomaron en cuenta los
siguientes aspectos técnicos formulados por Arias (2012) para evitar una
recolección de datos sesgada o espuria:
“Las preguntas de un cuestionario no se inventan a capricho. Éstas
deben tener una correspondencia con los objetivos específicos de la
investigación, siendo producto de la operacionalización de las
variables a estudiar.
Ordenar las preguntas de lo general a lo particular, colocando al
inicio las preguntas más generales y luego las específicas.
Evitar preguntas que abusen de la memoria del encuestado.
No incluir preguntas que induzcan a la respuesta (preguntas guía)
Omitir preguntas que generen múltiples interpretaciones.
Separar las preguntas dobles, es decir, aquellas en las que se
interroga sobre dos asuntos en una misma pregunta.
Utilizar escalas de rango para preguntas sobre asuntos muy
personales, tales como la edad y el salario.
Emplear frases de enlace cuando sea necesario”. (Arias, 2012: 75-
78)
III.7 Validez y Confiabilidad del Instrumento de Recolección de
Información
III.7.1 Validez
La validez es: “…la eficacia con que un instrumento realmente mide la
variable que se desea medir” (Hernández, S., Fernández, C. y Batista, P.
2006:77).
A tales efectos, la validez del instrumento de recolección de información
es determinada a través de un procedimiento llamado juicio de expertos
donde tres (3) especialistas, uno (1) en metodología y dos (2) en contenido
emitirán una opinión, en cuanto a los siguientes aspectos:
77
a. Coherencia con los objetivos de investigación;
b. Correspondencia entre los ítems con los indicadores establecidos
en la operacionalización de las variables; y
c. Redacción de instrucciones. (Ver Anexo B).
III.7.2 Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad del instrumento, Morales, P. (2007)
argumenta que Kuder y Richardson desarrollaron, en el año 1937, varios
modelos para estimar la confiabilidad y consistencia interna de una prueba,
siendo uno de los más conocidos la denominada fórmula 20. Dicha Fórmula
20 se representa de la siguiente manera: (2007:18-19)
Dónde:
ru = es el coeficiente de confiabilidad del instrumento.
n = es el número de preguntas que contiene el instrumento.
Vt = es la varianza total de la prueba.
Σpq = es la sumatoria de la varianza individual de los ítems
Los valores de ru oscilan entre cero (0) y uno (1). Una manera práctica
de interpretar la magnitud de este coeficiente de confiabilidad puede ser
guiada por la escala siguiente:
0,01 a 0,20 - Muy Baja;
0,21 a 0,40 – Baja;
0,41 a 0,60 – Moderada;
0,61 a 0,80 – Alta; y
0,81 a 1,00 - Muy Alta. (Ver Anexo C).
78
III.8 Técnicas de Análisis de la Información
Para el análisis de la información, se efectúa una lectura selectiva,
utilizando técnicas apropiadas para aplicar los métodos convenientes, siendo
las más comunes el análisis de contenido y resumen plasmado en fichas,
subrayando y resaltando el contenido relevante proveniente del material
impreso y electrónico; Luego, dicha información será procesada mediante el
uso de gráficos y tablas comparativas. Esta técnica según Balestrini y Lars
(2006), consiste en “… realizar un análisis de las fuentes de información a
través de técnicas como: la observación documental, presentación resumida
de textos, resumen analítico y análisis críticos” (2006:57). Asimismo, el
análisis descriptivo e inferencial de los resultados de la encuesta, permite el
estudio de frecuencias y realización de gráficos estadísticos que facilitan el
entendimiento de las características de la muestra.
Finalmente, se utiliza la Matriz FODA para determinar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, y así poder diseñar un conjunto de
estrategias que sirvan de base para un plan basado en el mercadeo
relacional social, para las instituciones bancarias en Venezuela.
Porter (1992:14) señala que la elaboración de la Matriz FODA se
fundamenta en dos fases, una diagnóstica y otra estratégica.
Figura No. 2. Fases de la Matriz FODA. Información tomada de la obra Porter, M. (1992), Gerencia Estratégica. Elaboración propia.
79
En la fase diagnóstica, se debe definir el problema a analizar: Si el
problema no está definido claramente, simplemente se obtendrá una lista de
asuntos de interés y su utilidad sería bastante dudosa.
Porter (1992) señala que “…en la búsqueda de oportunidades y
amenazas, los planificadores deben considerar todos los elementos de la
cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos, sociales e
institucionales.” (1992:15). Luego, se realiza una ponderación de cada factor
y se seleccionan los más importantes: Esto consiste en tomar cada una de
las dimensiones de manera independiente (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas), y en todas ellas se califica: El impacto: (alto, medio o
bajo) y el plazo en el que ocurrirá este evento: (corto, mediano, largo).
A los efectos de esta investigación, se llegó a un consenso entre la
opinión del tutor (Dr. José Gil) y el autor del trabajo de grado (Econ. Aidan
Curros), para establecer el nivel de impacto y plazo de los elementos que
componen el análisis FODA.
La Figura No. 3 muestra un ejemplo de ponderación de factores (Porter,
1992:17):
Figura No. 3. Ponderación de Factores. Información tomada de la
obra Porter, M. (1992), Gerencia Estratégica. Elaboración propia.
OPORTUNIDAD IMPACTO PLAZO DE TOTALOCURRENCIA
Listado: Alto (5), Medio (3), Corto (5), Mediano Producto de I*P
Bajo (1) (3), Largo (1)
O1.
O2.
O3.
ON.
80
Luego se formula la Matriz FODA, tomando aquellos factores
resultantes de la ponderación. Es importante señalar que la mayoría de los
autores coinciden en que sólo se deben incluir en los siguientes pasos
aquellos factores que obtengan un valor de 15 o superior. La Figura No. 3,
muestra un ejemplo del formato de una Matriz FODA, donde deben ser
plasmados los factores que tengan la ponderación más alta (sobre 15 puntos
o superior).
Figura No. 4. Formato Matriz FODA. Información tomada de la
obra Porter, M. (1992), Gerencia Estratégica. Elaboración propia.
Una vez depuradas y determinadas las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, se formulan las estrategias. Por una lado, Martínez
(2008) señala que “Entre las variadas opciones estratégicas que una
compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que
otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad,
de la eficiencia o de la competitividad.” (2008:6). Cada uno de los problemas
identificados puede ser reconvertido en un objetivo, de manera que se diseñe
un esquema similar en el que las relaciones causa-efecto se transforman en
relaciones medios-fines. “Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea
o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico.” (Porter,
1992:17).
FUERZAS-F DEBILIDADES-D1. 1.2. 2.3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades4. 4.5. 5.
OPORTUNIDADES-O1.2.3. 4.5.
AMENAZAS-A1.2.3. 4.5.
Anotar las Oportunidades
Anotar las Amenazas
81
En este mismo orden de ideas, de acuerdo a Martínez (2008) “Ejecutar
lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una
estrategia es tan buena como su puesta en práctica.” (2008:6).
Finalmente, con la información obtenida de la Matriz FODA, se generan
los cruces para decidir las estrategias a implementar: Al cruzar cada uno de
los factores se obtienen posibles caminos estratégicos.
Figura No. 5. Estrategias (FO, FA, DO y DA) de Acuerdo a los Cruces. Información tomada de la obra Porter, M. (1992), Gerencia
Estratégica. Elaboración propia.
Las estrategias formuladas deben cumplir las siguientes características:
Convenientes: Siendo requisito fundamental para la ejecución de una
estrategia, el apoyo a los propósitos (misión y visión) de una
organización.
Mesurables en el tiempo: Las estrategias a implementar, deben
traducirse en objetivos cuantificables y medibles durante el tiempo, los
cuales pueden ir en términos de variables de negocio o financieras
tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, entre otras.
Factibles y Aceptables: Debe evitarse el establecimiento de objetivos
irreales o poco prácticos, los cuales no puedan ser cumplidos en los
tiempos establecidos. Las estrategias deben formularse en base a las
FUERZAS-F DEBILIDADES-D1. 1.2. 2.3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades4. 4.5. 5.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO1. 1. 1.2. 2. 2. 3. 3. 3.4. 4.
Usar las fuerzas paraaprovechar las oportunidades 4.
5. 5. 5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA1. 1. 1.2. 2. 23. 3. 34. 4. 4.5. 5. 5.
Anotar las Oportunidades
Anotar las AmenazasUsar las fuerzas paraevitar las amenazas
Reducir las debilidades aprovechando las
oportunidades
Reducir las debilidades y evitar las amenazas
82
proyecciones de aspectos económicos, políticos, sociales que tengan
repercusiones en el entorno y rama industrial de la organización.
Asimismo, los objetivos que no sean congruentes con los valores de la
organización y las personas que laboren en ella, no serán aceptables.
Flexibles: En ocasiones, al existir factores exógenos o endógenos
inesperados que afecten la dirección de la organización, las
estrategias y sus objetivos deben ser adaptables ante el nuevo
escenario.
Motivadores y Comprensibles: Los objetivos fuera del alcance o
capacidades de las personas, no son motivadores ni logrados
fácilmente. Para que un objetivo sea motivador, este debe ir sólo un
poco más allá de los límites posibles. Por otra parte, las estrategias y
sus objetivos deben ser enunciados de manera sencilla y
comprensible, facilitando el entendimiento de los mismos por parte de
todos los individuos involucrados en el logro del mismo.
83
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
IV.1 Diagnostico sobre la banca venezolana y la gestión de clientes
por redes sociales
A través de la observación del contenido diario que en el transcurso de
Julio 2016 publicaron los bancos venezolanos en sus cuentas oficiales de
Facebook, Twitter e Instagram, se evaluaron los siguientes aspectos acerca
de la relación que manejan estas organizaciones con sus clientes actuales y
potenciales:
Frecuencia en la generación de contenido.
Exposición de temas sobre actualidad bancaria y consejos financieros.
Promoción activa de la organización y su marca a través de las redes
sociales.
Realización de publicidad sobre sus productos y servicios.
Ofrecimiento de asesoría virtual y en tiempo real a los usuarios de la
red social.
Ofrecimiento de productos y servicios financieros a través de
aplicaciones en alguna de estas redes.
Promueven la interacción o discusión de temas diversos entre sus
seguidores.
Realización de programas o campañas de fidelización de clientes a
través de sus cuentas oficiales.
Implementación de métodos de evaluación por redes sociales, sobre
la calidad de productos y servicios de la organización.
Poseen calidad y rapidez de respuesta ante comentarios y
sugerencias de los clientes.
A continuación, los resultados de la evaluación diagnostica realizada
según los aspectos mencionados anteriormente.
84
En primer lugar, se evaluó la frecuencia de generación de contenido,
donde determinamos la periodicidad en que los bancos venezolanos utilizan
sus perfiles en redes sociales para publicar contenido de diversa índole,
comparándolos con los niveles recomendados por expertos en mercadeo por
redes sociales.
La agencia de marketing española Tamarindo Comunicación, pública en
su página web un artículo con sus recomendaciones acerca de la frecuencia
óptima que debe tener cada organización en la generación de contenido por
redes sociales, que dependerá en gran medida de las cualidades específicas
de cada red. Sin embargo, aseveran que una característica común que
deben tener todas las cuentas de estas plataformas es la publicación de
contenido diario (http://www.tamarindocomunicacion.com/frecuencia-de-
publicacion-en-redes sociales/, 2016).
Para efectos de esta investigación, se considera la generación diaria de
contenido como frecuencia óptima, tomando como premisa que las
organizaciones deben mantener a su audiencia actualizada con la marca,
pero sin cansarla con excesiva cantidad de publicaciones.
85
La mayoría de los bancos venezolanos que conforman la muestra de
estudio reflejan generación diaria de contenido, sólo en Instagram existe el
caso de Banco Exterior y Bicentenario que no actualizan diariamente sus
cuentas, sin embargo, para el período de observación si tuvieron
actualizaciones semanales.
Desde este punto de evaluación, resulta positivo que la mayoría de las
instituciones bancarias venezolanas que cuentan con presencia en las redes
sociales mantengan una constante actualización, ya que es preferible no
poseer presencia en una red que tenerla abandonada, pudiendo generar
efectos negativos en la percepción de los usuarios sobre la marca, al
mantener un canal de comunicación desatendido.
Por otra parte, al observar el tipo de contenido que publican las
instituciones en sus cuentas oficiales, existe diversidad de temas que van
desde reseñas de efemérides históricas hasta consejos de ahorro energético.
Sin embargo, uno de los temas que no debería faltar en el repertorio de
contenido son los de actualidad sobre el sector financiero, así como consejos
de finanzas personales y seguridad bancaria, esto le da profesionalismo a las
organizaciones financieras y hace sentir a los clientes la experticia que
poseen sobre su negocio.
86
En este sentido, los temas de actualidad bancaria y finanzas personales
van atados directamente al negocio de los bancos. Por tanto, es importante
que las instituciones se preocupen por mantener informados a los seguidores
de sus redes sociales sobre las últimas tendencias en la industria, así como
técnicas financieras para optimizar el manejo del dinero, dándoles a los
clientes la certeza que la organización se preocupa por sus finanzas y que
tienen el Know How que los convierte en expertos en la administración del
dinero.
Para la evaluación de esta característica en el análisis de campo, se
consideró un bajo nivel de publicación cuando este tipo de contenidos tienen
frecuencia menor a una vez por semana.
Comentado lo anterior, los bancos de la muestra que tuvieron poca
promoción de este tipo de contenidos durante Julio 2016 son:
Tabla No. 3 Instituciones con bajo contenido sobre actualidad bancaria y consejos financieros en Redes Sociales
Representando el 18% de bancos venezolanos considerados en la
investigación. El resto del grupo de bancos venezolanos mantiene
publicaciones sobre este tipo de contenidos con frecuencia mayor a una vez
por semana.
En otro orden de ideas, al observar la promoción de marca que realiza
la organización a través de redes sociales, determinamos el grado de
información que publican las instituciones bancarias sobre su misión, valores,
87
talento humano, responsabilidad social y eventos corporativos, que tengan
como finalidad humanizar la organización, mostrar sus cualidades y su valor
para la sociedad venezolana, buscando generar una evaluación positiva de
la compañía entre sus seguidores.
De este modo, para considerar que las instituciones promueven
activamente a la organización, debieron haber publicado contenido diario
sobre alguno de los ámbitos anteriormente mencionados.
En este sentido, la mayoría de los bancos evaluados cumplen con la
frecuencia de contenido adecuada que promueve su valor para la sociedad,
destacando que todas las instituciones con presencia en Instagram cumplen
esta característica de mercadeo.
A continuación, la Tabla N° 4 muestra el listado de organizaciones que
deben mejorar este aspecto:
88
Facebook Twitter
1. Venezuela 1. Venezuela
2. Agrícola 2. Del Sur
3. Nacional de Crédito
Tabla No. 4 Bancos con deficiencias en la promoción de la
organización
Por otro lado, destaca como los bancos públicos Venezuela y Agrícola
tienen deficiencias en la publicación de contenido sobre esta temática,
siendo bancos que no aprovechan lo suficiente las redes sociales para
promocionar su marca y vinculación social. Sin embargo, existe otro tipo de
contenido que se consigue en las cuentas oficiales de las instituciones
públicas, relacionado directamente a proselitismo político nacional, que
puede tender a desagradar a parte de su audiencia que no esté de acuerdo
con dicha afinidad política.
Asimismo, al evaluar si las instituciones están realizando publicidad de
productos y servicios financieros por medio de sus cuentas oficiales en redes
sociales, obtuvimos los siguientes resultados:
Tabla No. 5 Cantidad de organizaciones que realizan publicidad de productos y servicios por Redes Sociales.
Durante el mes de Julio 2016, la mayoría de las instituciones financieras
realizan este tipo de publicaciones de manera recurrente, considerándose
como niveles adecuados cuando publican contenido de este tipo con
frecuencia diaria. En Twitter, existe la excepción de Banco Agrícola, que en
el período de observación no utilizó la red social para generar contenido que
promoviera el uso de sus cuentas, créditos y servicios conexos.
Cantidad de Instituciones Facebook Twitter Instagram
Sí realizan 16 17 7
No realizan 0 1 0
Realizan publicidad de sus productos y servicios
89
Los resultados observados en este aspecto, evidencian que los bancos
venezolanos en su mayoría están utilizando estrategias básicas de marketing
para publicitar sus servicios, así sea de manera unidireccional. Sin embargo,
los puntos de mejoras van orientados a buscar una retroalimentación activa
con los seguidores de sus redes, así como promover una vinculación
emocional entre la marca y su audiencia.
Uno de las acciones a fortalecer, es la de maximizar la cantidad de
usuarios receptores del contenido que publican los bancos a través de sus
redes. Para ello, deben existir estrategias que tengan como objeto el
aumento del número de seguidores de las instituciones, ya que no sólo basta
con publicar contenido adecuado, si no que exista una gran masa de
usuarios para que la publicación sea aprovechada y tenga el efecto masivo y
viral que se desea.
En otro orden de ideas, como se menciona en el apartado de casos
exitosos, a nivel internacional existen instituciones financieras que están
utilizando sus redes sociales para atender vía mensajes privados las
preguntas y algunos requerimientos de sus clientes, teniendo una
repercusión positiva en el descongestionamiento de otros canales de
atención más costosos para la organización, como lo son las agencias, así
como optimiza los tiempos de respuesta.
Para Julio 2016, las instituciones venezolanas que ofrecen este servicio
de asesoría virtual representan sólo el 27% de la muestra de bancos
venezolanos que tienen presencia en redes sociales, reflejando que existe un
gran número de instituciones que todavía no han desarrollado este tipo de
atención personalizada. También es importante destacar, que el servicio de
consultas ofrecido por estos seis bancos es a través de la red Twitter,
quedando un territorio importante por abarcar en las redes de Facebook e
Instagram.
90
1. Mercantil
2. Occidental de Descuento
3. Bancaribe
4. Nacional de Crédito
5. Fondo Común
6. Del Sur
Cantidad de Instituciones Facebook Twitter Instagram
Ofrecen 0 6 0
No ofrecen 16 12 7
Asesoría virtual personalizada en tiempo real
Tabla No. 6 Cantidad de bancos que ofrecen asesoría virtual
por redes sociales
Sobre los tipos de requerimientos que son atendidos vía Twitter, en su
mayoría son reclamos y verificaciones de status de requerimientos realizados
por otro canal de atención. Es decir, existen todavía oportunidades para
profundizar el servicio prestado a través de dicha red.
A continuación, el listado de instituciones venezolanas que al mes de
Julio 2016 ofrecen el servicio de consultas y requerimientos en tiempo real
vía mensajes directos de Twitter:
Tabla No. 7 Instituciones financieras que ofrecen atención
virtual por Twitter
Los resultados de este aspecto, reflejan la existencia para los bancos
venezolanos de amplias oportunidades de desarrollo en el modelo de
atención al cliente que llevan a través de las redes sociales Facebook,
Twitter e Instagram.
Por su parte, al evaluar la oferta de productos crediticios y otros
servicios financieros vía redes sociales, se evidencia como a julio de 2016 no
existen casos en la banca venezolana donde se usen las redes sociales
como plataforma para poder realizar operaciones financieras.
91
Cantidad de Instituciones Facebook Twitter Instagram
Ofrecen 0 0 0
No ofrecen 16 18 7
Servicios Financieros a través de Redes Sociales
Tabla No. 8 Instituciones financieras que prestan servicios
financieros por Redes Sociales
Sin embargo, desde finales de 2013 hasta el primer semestre de 2016,
existió una única iniciativa en la banca venezolana donde se podían realizar
transacciones bancarias vía redes sociales. El caso específico es de
Banesco, a través de su cuenta oficial en Facebook, donde existió una
aplicación llamada “Banesco Amigos” que permitía realizar transferencias de
dinero entre usuarios de dicha red social sin tener que acudir a la página del
banco para realizarlas.
El 25 de noviembre de 2013, la institución emite una nota de prensa en
su blog oficial anunciando el lanzamiento de la aplicación, “la cual permite a
los clientes del banco que posean perfiles en Facebook realizar
transacciones bancarias entre sus contactos de la red social que sean a su
vez clientes de esta entidad financiera. (http://blog.banesco.com/app-
banescoamigos-que-permite-hacer-transacciones-desde-facebook/, 2013)
Por otra parte, Daisy González, Vicepresidenta de Canales
Electrónicos, Virtuales y Móviles de Banesco, declara en la misma nota de
prensa:
“La app BanescoAmigos es el nuevo y más novedoso aplicativo de interacción social que trae Banesco para todos sus clientes. Gracias a esta herramienta los usuarios de Facebook podrán realizar transacciones de Envío de dinero y Creación de potes (las populares “vacas”) para diversos eventos entre tus amigos de la red social que sean a su vez clientes Banesco” (http://blog.banesco.com/app-banescoamigos-que-permite-hacer-transacciones-desde-facebook/, 2013)
En el mismo artículo, se comenta que:
92
“Banesco Amigos complementa los servicios de la Banca Electrónica de Banesco, está disponible las 24 horas del día y los 365 días del año. Para ingresar al aplicativo solo se necesita, poseer usuario y clave activa de BanescOnline e instalar la aplicación BanescoAmigos en el perfil de Facebook.” (http://blog.banesco.com /app-banescoamigos-que-permite-hacer-transacciones-desde-facebook/, 2013)
En el segundo semestre de 2015, vista la favorable evolución del nuevo
canal, la institución lanza la aplicación para teléfonos celulares,
denominándola “Banesco Amigos Móvil”, reseñándolo en su informe de
gestión del 1° semestre de 2015 como un “aplicativo móvil que permite a
través de Facebook la transferencia de dinero, la cual desde su lanzamiento
en este año ya cuenta con más de 5.000 personas registradas“. (BANESCO,
2015)
Sin embargo, a partir del segundo semestre de 2016, se lleva a cabo la
suspensión de la aplicación que duró casi tres años en funcionamiento a
través de su cuenta de Facebook, pudiendo estar entre los principales
factores que incidieron para la eliminación de este aplicativo la actual crisis
económica y escasez de divisas que sufre Venezuela desde 2014, que ha
mermado la rentabilidad de los bancos y ha dificultado la obtención de
divisas para el pago a proveedores en el extranjero, siendo este el caso de
Facebook, por lo que la organización pudo haber decidido suspender este
canal como acción para ahorrar divisas.
Es importante destacar, que la coyuntura económica actual no propicia
el desarrollo de transaccionalidad bancaria a través de las redes sociales,
dado los costos asociados en divisas que puede conllevar, y que en estos
momentos son difíciles de afrontar para las empresas financieras, perdiendo
viabilidad económica realizar en la actualidad dichas inversiones en redes
sociales.
93
Cantidad de Instituciones Facebook Twitter Instagram
Sí promueven 0 0 0
No promueven 15 18 6
Irregular 1 0 1
Promueven la interacción empresa-seguidores
Sin embargo, dada la gran penetración de las redes sociales entre la
población venezolana, es importante que a mediano y largo plazo las
instituciones bancarias se planteen proyectos que permitan incrementar la
oferta de transacciones por estos canales de atención.
Como se menciona en el capítulo II de esta investigación, la creación de
contenido interesante y llamativo para el público objetivo es un punto clave
de la estrategia de marketing digital de cualquier empresa, ya que motiva a
los usuarios a involucrarse y opinar sobre los temas que abordan las
organizaciones, creando debates constructivos y comentarios que facilitan la
captación de oportunidades de negocio, conocimiento sobre patrones de
consumo, preferencias del consumidor, entre otra información útil que puede
servir para crear productos y soluciones financieras innovadoras, diseñadas
a la medida del mercado objetivo.
Al evaluar si las organizaciones financieras promocionan la interacción
entre sus seguidores de redes sociales, tenemos:
Tabla No. 9 Bancos que promueven la interacción empresa-
cliente-empresa
Para determinar si las instituciones financieras venezolanas promueven
la interacción de sus usuarios en las redes sociales Facebook, Twitter e
Instagram, se obervaron los contenidos y la cantidad de comentarios que
generan del público, donde expresan sus preferencias, opiniones e ideas
sobre la tematica expuesta por el banco.
En Facebook, Banco Venezolano de Crédito es la única institución que
promueve la interacción de sus usuarios a través de su cuenta oficial. Sin
94
embargo, la frecuencia de los contenidos no es la ideal (menos de una vez a
la semana para el mes de observación).
Entre los contenidos que utilizaron para intercambiar ideas con sus
usuarios, se tienen las preguntas abiertas, tales como:
“De pequeños siempre pensábamos en ser como papá o mamá. Y,
ahora, todos queremos volver a ser niños. Cuéntanos, ¿cuáles eran tus
planes en esa época? #FelizDíaDelNiño” (https://www.facebook.com/venezo
lanodecredito/, 17 de Julio 2016).
Esta publicación generó respuestas de algunos de sus seguidores,
comentando anécdotas de su niñez, donde el banco les respondía de una
manera amigable y buscando continuar la conversación.
En el caso de Instagram, el Banco Exterior a pesar de ser una de las
pocas instituciones que no realiza publicaciones todos los días, algunos de
sus contenidos buscan la interacción usuario-empresa, a través de imágenes
y preguntas abiertas a sus seguidores, que promueven los comentarios de
sus usuarios.
El resto de instituciones de la muestra, evidencian para el período de
observación una nula proactividad en búsqueda de interacción con sus
seguidores, siendo este aspecto uno de los más rezagados en la gestión de
clientes bancarios por redes sociales en Venezuela.
En el aspecto de creación de programas o campañas de fidelización de
clientes a través de las redes sociales, se evalúa la existencia de estrategias
para vincular a los seguidores de la institución bancaria con su marca, a
través de distintas modalidades de campañas participativas y concursos,
donde los clientes se motivan y terminan involucrándose emocionalmente
con la organización. De la muestra, sólo existen cuatro bancos que estaban
95
Facebook Twitter Instagram
1. Occidental de Descuento 1. Sofitasa 1. Banesco
2. Sofitasa 2. Plaza
realizando durante el mes de observación acciones de este tipo a través de
sus cuentas oficiales de Facebook, Twitter e Instagram. Estos son:
Tabla No. 10 Organizaciones que aplican campañas de
fidelización de clientes por Redes Sociales
Es decir, sólo el 18% de las cuentas de instituciones bancarias en redes
sociales realizó durante el mes de observación promociones y concursos de
algún tipo para sus seguidores, siendo un porcentaje bajo para una de las
técnicas más útiles y de sencilla implementación que existen en la
actualidad, desaprovechando la oportunidad de generar mayor vínculo y
compromiso de sus seguidores con la marca, además de ser una estrategia
económica y de gran amplitud comunicacional, debido a su apoyo en las
tecnologías de información que poseen un carácter masivo (véase gráfico n°
4)
Por su parte, entre las promociones realizadas por los cuatro bancos
durante el mes de observación se encuentran:
96
Trivia Sofimovil: Este concurso fue realizado a través de las cuentas
oficiales en Facebook y Twitter de Banco Sofitasa, durante los meses de
Julio y Agosto de 2016. En él, la organización realizaba preguntas a sus
seguidores acerca de algunas características de los servicios del banco para
probar el conocimiento de los clientes, una vez finalizado el período
establecido para participar, los usuarios que contestaban correctamente
podían ganar dos entradas gratis para películas 3D en las salas de Cines
Unidos a nivel nacional. Para que la respuesta fuese considerada dentro del
concurso, el usuario debía dar “like” a la cuenta oficial en Facebook del
banco, así como publicar su respuesta acompañada de la etiqueta
#triviasofimovil. El objetivo de esta trivia, era la de captar más seguidores a
través de las redes sociales de la organización, publicitar y promover el
conocimiento sobre los productos y servicios que ofrece el banco, así como
vincular a los usuarios a la marca “sofitasa” mediante su participación en este
tipo de concursos.
V Salón de La Cultura BOD: Este concurso tuvo como vigencia todo el mes
de Julio de 2016, y fue llevado a cabo por el Banco Occidental de Descuento
a través de su cuenta oficial en Facebook. En él, se invitaba a los artistas
venezolanos a inscribirse para promocionar sus obras plasmadas en lienzo,
que mostraran alguna ilustración de la cultura venezolana a través de sus
distintas influencias étnicas (indígena, africana, española y americana). Una
vez terminado el período de inscripciones, las obras fueron publicadas en la
cuenta oficial de Facebook del banco, donde los demás seguidores de la red
social podían votar por sus obras preferidas, siendo las cuatro más votadas
premiadas con una suma de 300.000 Bs cada una. La etiqueta publicitaria
para este concurso era #VsalóndelaculturaBOD.
Retratos de Venezuela Banesco: Realizado todos los meses del año 2016
a través de la cuenta oficial de este banco en Instagram, donde la
organización invita a sus seguidores a capturar y publicar imágenes de
97
eventos, conciertos, escenarios, paisajes, entre otros tópicos realizados en
Venezuela, que mes a mes cambian según las condiciones del concurso. Los
requisitos para participar son seguir la cuenta oficial de Banesco en la red
social, además de publicar en el perfil de Instagram del usuario participante
la imagen con la etiqueta #RETRATOSDEVENEZUELA, un jurado de
expertos selecciona las mejores fotos mes a mes, donde las ganadoras
participan por premios de hasta 200.000 bolívares por concursante. Esta
campaña, tiene como fin dar a conocer las cualidades de Venezuela,
vincularlas con la marca Banesco e incentivar a los seguidores de la red a
ser promotores de la institución al publicar este tipo de fotos y relacionarlas
con el banco.
Quiero Correr de Banco Plaza: Durante el mes de Julio de 2016, esta
institución estuvo realizando una campaña a través de su perfil oficial de
Instagram, donde rifaba entradas gratis para la famosa carrera de 10 Km de
recorrido “Gatorade Caracas Rock”, a realizarse en Octubre de 2016. Para
participar, los usuarios de este banco debían seguir la cuenta oficial en
Instagram e invitar a 4 de sus contactos a que siguieran al banco por dicha
red, esto en la búsqueda de multiplicar de manera importante la cantidad de
seguidores que posee la cuenta de esta institución, convirtiendo a sus
usuarios actuales en promotores de la marca.
Como resultado directo de estas campañas, los bancos tienden a
aumentar en un corto período la cantidad de seguidores en sus redes
sociales, repercutiendo positivamente en la efectividad de las campañas
publicitarias y otros tipos de contenido que publican posteriormente por estos
canales de comunicación.
Por el lado de la evaluación de calidad de servicio, se buscó determinar
el número de instituciones que utilizaron sus cuentas en redes sociales para
realizar preguntas de opinión sobre la calidad de los productos y servicios
98
Cantidad de Instituciones Facebook Twitter Instagram
Realizan 0 0 0
No realizan 16 18 7
Evaluación de calidad de productos y servicios vía RRSS
ofrecidos. Para el mes de Julio 2016, ha sido inexistente la utilización de las
redes sociales para la aplicación de encuestas u otro tipo de técnicas que
permitan una retroalimentación directa con el cliente sobre los servicios
financieros que provee cada institución.
Tabla No. 11 Organizaciones que evalúan la calidad de sus productos y servicios financieros vía Redes
Sociales
Esta situación, ofrece un punto de mejora sustancial, ya que no es
necesaria una inversión tecnológica de gran envergadura y es una fuente de
información bastante útil para saber de primera mano la opinión de los
clientes sobre la institución en general y sus servicios, así como para realizar
inteligencia de negocios y medir percepciones sobre soluciones financieras o
nuevos productos que podrían lanzarse al mercado.
Es importante resaltar, como ninguna de las redes sociales se utilizan
con recurrencia para obtener información precisa de los usuarios, así como
sus preferencias sobre los productos y servicios en el sector bancario
venezolano.
En la calidad y rapidez de respuesta ante cometarios y sugerencias,
último aspecto del proceso de evaluación diagnostica, se observó la
disposición de los bancos a responder con rapidez y de manera oportuna los
comentarios y sugerencias emitidos por los usuarios a través de sus cuentas
en redes sociales, siendo la calidad y velocidad de respuesta los principales
parámetros para determinar si efectivamente una institución cumple o no con
esta característica de servicio.
99
Para esta medición, se determina como rápida una respuesta que se
efectuó el mismo día en que se produce el comentario o sugerencia,
mientras dicha respuesta posee calidad cuando la información que brinda la
institución es útil para el usuario, ofreciéndole alguna solución a su problema.
Para Julio 2016, se evidencia como Twitter sigue siendo la red social
mejor atendida por los bancos venezolanos, siendo un 55% de las
instituciones rápidas en sus respuestas y con información útil para sus
usuarios. Los principales comentarios que responden estas organizaciones
son acerca de información para realizar trámites, solicitudes de créditos,
aperturas de cuentas, ubicación de cajeros y oficinas bancarias, entre otros.
Por el lado de las quejas de los usuarios, los bancos que respondían
estos cometarios usualmente les remiten una dirección de correo electrónico,
por la cual el cliente puede enviar su queja o inconformidad acerca del
servicio prestado.
Por otra parte, vemos que en Facebook la mayoría de las instituciones
no ofrecen respuestas ante comentarios de clientes, o no responden a todos.
100
Facebook Twitter Instagram
1. Banesco 1. Provincial 1. Banesco
2. Provincial 2. Occidental de Descuento 2. Provincial
3. Venezolano de Crédito 3. Venezolano de Crédito 3. Exterior
4. Banplus 4. Plaza 4. Venezolano de Crédito
5. Plaza 5. Venezuela 5. Plaza
6. Del Sur 6. Bicentenario 6. Activo
7. Venezuela 7. Tesoro 7. Bicentenario
8. Bicentenario 8. Agrícola
9. Tesoro
10. Agrícola
Asimismo, se evidencia como en los casos de reclamos, las instituciones
prefieren no responder en vez de ofrecer alguna una alternativa al cliente.
En el caso de Instagram, sucede algo similar, destacando que ninguna
institución se puede considerar rápida y oportuna en las respuestas a sus
usuarios. Siendo esto una oportunidad de mejora totalmente viable para la
optimización del manejo de clientes a través de las redes sociales más
populares en el país.
El listado de bancos que durante el período de observación no cumplen
de manera efectiva con esta característica a través de redes sociales son:
Tabla No. 12
Organizaciones que no responden oportunamente los comentarios de sus seguidores
Siendo Provincial, Venezolano de Crédito, Plaza y Bicentenario las
organizaciones que poseen presencia en las tres redes sociales analizadas,
y tienen deficiencias en cada una de ellas.
101
IV.2 Aplicación de encuesta de opinión a clientes de la banca
venezolana, sobre los servicios de las instituciones financieras por
redes sociales.
Los resultados presentados a continuación, tienen como objeto evaluar
la percepción de los clientes bancarios venezolanos sobre la utilidad de la
información y servicios que ofrecen las instituciones financieras por las redes
sociales.
Como se menciona en el capítulo III de aspectos metodológicos, la
muestra poblacional que se consideró para el estudio de opinión es de 145
personas venezolanas, mayores de edad, bancarizadas y que posean algún
perfil en redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram. Siendo sus
respuestas lo suficientemente representativas para conocer la opinión actual
de los clientes sobre el desempeño de los bancos a través de estas redes.
El primer apartado de este cuestionario, buscó determinar qué
porcentaje de los encuestados tiene relación con la banca privada, pública o
ambas inclusive, permitiendo conocer de primera mano la participación que
posee cada uno de los segmentos de la industria sobre el total clientes.
El gráfico n° 6, muestra como más del 97% de los encuestados posee
algún tipo de relación financiera con la banca privada, versus el 53%
obtenido por la banca pública. Estos resultados, apuntan a que existe un
predominio por parte de los clientes naturales al uso de los servicios
financieros de carácter privado. Sin embargo, es importante mencionar que
la banca del Estado está actualmente conformada sólo por cuatro
instituciones (de un total de 22), que han venido obteniendo cada vez mayor
importancia en la dinámica económica venezolana, poseyendo hoy en día
una importante participación dentro del mercado venezolano.
102
Dada la gran participación de mercado que tienen ambos sectores, es
importante que dichas instituciones se preocupen por desarrollar canales de
atención innovadores, que se adecuen a las nuevas tendencias de
comunicación existentes a nivel global y que sean funcionales para el
mercado venezolano.
El siguiente elemento a analizar, es la presencia que tienen los clientes
bancarios en las redes sociales más populares en Venezuela. Esto con la
finalidad de determinar si una proporción importante de los mismos conoce y
utiliza este tipo de canales de comunicación, justificando la presencia de las
instituciones financieras en estas plataformas tecnológicas.
103
Los resultados muestran como Facebook es la red social con más
penetración entre los encuestados, donde un 89% de los mismos afirma
tener una cuenta en dicha red social, seguido de Instagram (85%), siendo
esta la más popular entre el segmento joven de 18 a 25 años, entre los que
cuenta con un 95% de participación. Por su parte, Twitter se ubica en el
tercer lugar con un 81% de penetración entre el público, ligeramente por
debajo de las primeras pero mostrando de la misma manera niveles altos de
participación entre los clientes bancarios.
Estos datos, sirven para demostrar la relevancia que han alcanzado las
redes sociales como canal de comunicación masivo y alternativo, siendo hoy
en día ventajoso para cualquier organización poder mantener contacto
directo con sus clientes de manera rápida y económica, que a su vez,
humanizan la marca al permitir un intercambio de información bidireccional, a
diferencia de medios tradicionales como la radio, prensa o televisión que no
poseen esta característica. Dicho esto, podemos afirmar la importancia que
tiene el diseño de estrategias orientadas a vincular al mercado objetivo de las
instituciones bancarias a través de estos canales, dada la alta penetración en
la población.
Por otra parte, existen otro tipo de redes y comunidades virtuales como
Linked in, Pinterest, Youtube, entre otras, que a pesar de no ser
consideradas en esta investigación, poseen niveles de utilización relevantes
entre los clientes bancarios encuestados (60%).
Una vez observada la penetración que tienen las redes sociales entre la
población bancarizada venezolana, se busca definir la frecuencia de
utilización de dichas redes, con el objeto de conocer que tan asiduos son los
clientes bancarios en la recepción e intercambio de información a través de
estos medios digitales.
104
El 89% de los encuestados afirma utilizar sus redes sociales
diariamente. Es decir, además de ser canales con gran penetración entre los
usuarios bancarios, estos son utilizados con mucha frecuencia por la gran
mayoría. Siendo esta característica muy interesante, ya que permite inferir
que los medios digitales se han convertido en una fuente de información de
primera línea para los individuos, siendo necesario que las instituciones
financieras venezolanas conquisten estos espacios con su presencia, dado el
potencial que representan para llegar al público. Por su parte, el 8% afirma
utilizar las redes de forma moderada (una vez a la semana), mientras el resto
de clientes (3,5%) asevera tener cuentas en redes sociales aunque las usa
muy poco o nunca.
Por su parte, al preguntarles a los clientes y usuarios de redes sociales
con qué frecuencia visitan los perfiles de algún banco venezolano, sin
importar el motivo de la visita, obtuvimos los siguientes resultados.
105
La evaluación de este aspecto, es desfavorable para las instituciones
con presencia en Facebook, Twitter e Instagram, ya que a pesar de que los
individuos consultados son clientes de algún banco, un gran porcentaje
(47,2%) no se interesan en consultar la información o servicios que ofrecen
estas instituciones a través de dichas redes.
Estos resultados, muestran un gran margen de mejora para el
marketing digital y relacional de la banca, ya que casi la mitad de sus clientes
con presencia en estas redes no reciben el contenido que generan los
bancos, y no aprovechan los servicios financieros y de atención al cliente que
pudiesen estar ofreciendo las organizaciones. Por otra parte, la otra mitad de
los encuestados (53%), afirma consultar las cuentas de dichas instituciones
por lo menos una vez al mes, existiendo oportunidades de incentivar una
mayor vinculación y compromiso de estos usuarios con los bancos y su
marca.
En este mismo orden de ideas, al consultarle a los encuestados que
afirmaron visitar los perfiles de bancos en redes sociales, su nivel de
satisfacción con la información y servicios que les suministran las
instituciones por estos canales, un 24% afirmó sentirse satisfecho o muy
106
satisfecho versus un 19,5% que valoró la gestión de manera negativa.
Asimismo, es importante destacar, que existe un gran porcentaje de clientes
que se siente indiferente ante los contenidos publicados por los bancos,
existiendo posibilidades de mejorar esta valoración, que a pesar de no ser
completamente negativa, demuestra una falta de vinculación y compromiso
de los usuarios con las redes de la organizaciones.
En el siguiente aspecto, se les pidió a los encuestados que manifiesten
los motivos que les lleva a visitar los perfiles de bancos en redes sociales,
demostrando como la búsqueda de información de productos y servicios
(65%), así como expresar quejas y reclamos (55%), son las que más motivan
a los usuarios.
107
Seguido de estas dos primeras razones, viene la de encontrar nuevas
promociones, con 52% de afirmación de los usuarios. Estos resultados, van
en sintonía con los obtenidos en la observación de perfiles de las
instituciones bancarias para el mes de Julio 2016, ya que la mayoría de los
contenidos generados por las organizaciones en estos canales son la
publicidad de productos y servicios financieros, así como el servicio de
atención de quejas y requerimientos (específicamente algunas instituciones
en Twitter), donde los clientes ya conocen que pueden utilizar estos medios
para dichos casos.
En este mismo orden de ideas, se puede potenciar más la utilización de
las redes para realizar campañas y promociones que vinculen a los clientes
con la organización. Las pocas instituciones que actualmente realizan estos
programas, han incentivado a que sea el tercer motivo más importante para
que los usuarios visiten los perfiles de bancos. Asimismo, es necesaria la
búsqueda de mecanismos que permitan a los clientes poder realizar una
retroalimentación directa con las empresas, a través de encuestas o
108
preguntas de opinión que le faciliten a la organización conocer la percepción
del cliente sobre los productos y servicios ofrecidos.
Por otra parte, al consultar a los encuestados sobre las cualidades que
caracterizan a los bancos en redes sociales, se obtuvieron resultados mixtos.
Por el lado de los positivos, se muestra como la mayoría de los clientes
encuestados perciben que el diseño de sus perfiles son atractivos para el
público (52%) y la actualización de contenidos es buena (50%). En las
cualidades con peor calificación se encuentran la rapidez de respuesta, con
39% de usuarios percibiéndola como inexistente y la interacción empresa-
cliente, con un 35% de opiniones negativas (Véase el Gráfico N° 12).
En los aspectos de buena calidad de atención y buena calidad de
contenidos, existen también oportunidades de mejora, dado que un
porcentaje relevante de encuestados manifestó indecisión de calificar como
positiva o negativa estas características, pudiendo desarrollarse estrategias
que resalten estas cualidades.
109
En el último apartado del cuestionario, se evaluó la disposición e interés
de los clientes en realizar algunas transacciones bancarias vía redes
sociales, que a pesar de que actualmente no se ofrecen en ningún banco
venezolano, podrían en un futuro ser factible implementarlas.
En primer lugar, con un 74% de disposición probable o definitiva, se
encuentra la opción de recibir atención personalizada vía redes sociales.
Para este caso, podría ser interesante tomar como guía el modelo de gestión
implementado por el ASB Bank de Nueva Zelanda y su atención
personalizada vía Facebook. La necesidad de rapidez y comodidad para
conseguir atención bancaria personalizada se ven reflejadas en esta gran
disposición de los encuestados.
Seguidamente, se encuentra con un 68% de interés del público la
solicitud de chequeras y otros requerimientos transaccionales (solicitud de
referencias, ubicación de tarjetas de crédito, entre otros), que usualmente
son atendidos por las agencias, siendo el costo de oportunidad que implica
110
para los usuarios bastante alto, dado la congestión de clientes que poseen
las oficinas bancarias venezolanas hoy en día.
El resto de operaciones propuestas tienen niveles de aceptación sobre
el 50% de los encuestados. Sin embargo, al consultarle a los mismos sobre
la disposición de otorgar información personal y confidencial de sus cuentas
a través de los perfiles en redes sociales, se encuentra un rechazo de 75%,
siendo esta información necesaria para muchas de las operaciones que
podrían realizar por estos medios.
En este sentido, sería necesario al implementar nuevos servicios por
redes sociales, estrategias de comunicación y de seguridad que permitan a
los usuarios obtener confianza a la hora de otorgar información confidencial
por estos medios.
IV.3 Formulación de Matriz FODA
Los resultados descritos en los dos apartados anteriores, permite
determinar las siguientes fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que afrontan las organizaciones financieras venezolanas para el manejo de
clientes a través de las redes Facebook, Twitter e Instagram (Cuadro N° 3).
En este sentido, el cuadro N° 3 refleja de manera sucinta los hallazgos
más relevantes del análisis de campo, clasificados según su impacto y
naturaleza en cuatro categorías, que nos permitirá la formulación de
estrategias a través de la matriz FODA.
111
Cuadro No. 3 Características agrupadas de la observación empírica
IV.3.1 Fortalezas
Como se menciona en los aspectos metodológicos del Capítulo III, una
vez son definidas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de
las organizaciones bancarias en las redes sociales, se procede a la
ponderación de factores para seleccionar los de mayor valor, que se
plasmarán en la matriz FODA definitiva.
Expresión Característica Expresión Característica
Amplia presencia de las instituciones
bancarias venezolanas en las redes
Facebook, Twitter e Instagram
Fortaleza
Inexistencia en el mercado bancario
venezolano de servicios financieros o
transaccionales por Redes Sociales
Debilidad
Frecuente utilización y generación de
contenido en Redes Sociales por parte de las
organizaciones bancarias venezolanas
Fortaleza
Gran proporción de clientes bancarios
manifiesta no visitar los perfiles de las
instituciones financieras venezolanas
Debilidad
Existencia en instituciones bancarias de
unidades especializadas en mercadeo y
atención al usuario, para la gestión de
clientes por redes sociales
Fortaleza
Baja calidad y rapidez de respuesta ante los
requerimientos, preguntas y comentarios de
los usuarios
Debilidad
Buena capacidad tecnológica para el
almacenaje y resguardo de gran cantidad de
datos, así como el análisis de información
FortalezaBaja existencia de programas de fidelización
de clientes a través de redes socialesDebilidad
Disponibilidad en las redes sociales de
información diversa sobre el mercado objetivo,
facilitando la identificación de opiniones,
sugerencias y preferencias del consumidor
Oportunidad
Coyuntura económica nacional adversa, que
dificulta la viabilidad financiera de proyectos
por redes sociales
Amenaza
Gran penetración y uso frecuente de las
redes sociales en la población venezolana,
mostrando su potencialidad como canal de
atención empresa-cliente
Oportunidad
Baja disposición de los clientes a proveer
información confidencial por las redes
sociales
Amenaza
Carácter masivo de las redes sociales
permite ofrecer productos y servicios a
menores costos, sin limitación geográfica
Oportunidad
Crecimiento del delito informático a nivel
mundial, que incluye la usurpación de
identidad por las redes sociales y robo de
datos personales.
Amenaza
Existencia en el mercado de desarrollos
tecnologicos que facilitan la aplicación de
estrategias de marketing relacional por redes
sociales
Oportunidad
Caracter viral de las redes sociales puede
tener efectos contrarios a los deseados,
según sea el desempeño de los servicios de
las instituciones bancarias
Amenaza
112
Cuadro No. 4 Ponderación de las Fortalezas, basadas en las características
agrupadas del análisis de campo
En el caso de las fortalezas, todos los factores anteriormente
mencionados tienen una buena ponderación, dado su alto impacto y corto
plazo de ocurrencia para la gestión de clientes por redes sociales, lo que
permite considerarlos en la formulación de las estrategias definitivas del
modelo.
Fortalezas Total
Amplia presencia de las instituciones
bancarias venezolanas en las redes
Facebook, Twitter e Instagram
Alto (5) 5 Corto (5) 5 25
Frecuente utilización y generación de
contenido en las Redes Sociales por
parte de las organizaciones bancarias
venezolanas
Alto (5) 5 Corto (5) 5 25
Existencia en las instituciones bancarias
de unidades especializadas en mercadeo
y atención al usuario, para la gestión de
clientes por redes sociales
Alto (5) 5 Corto (5) 5 25
Buena capacidad tecnológica para el
almacenaje y resguardo de gran cantidad
de datos, así como el análisis de
información
Alto (5) 5 Corto (5) 5 25
Impacto por
Plazo de
Ocurrencia
Medio (3) Mediano (3)
Bajo (1) Largo (1)
ImpactoPlazo de
Ocurrencia
Listado
Alto (5) Corto (5)
113
IV.3.2 Oportunidades
Cuadro No. 5 Ponderación de las Oportunidades, basadas en las características
agrupadas del análisis de campo
En las oportunidades, la existencia de una masa crítica de clientes que
usa las redes sociales diariamente es muy importante. Sin embargo, este
factor representa una oportunidad capitalizable a mediano/largo plazo,
cuando las instituciones financieras posean un sistema de gestión y oferta de
servicios bien desarrollados que sirvan de sustitutos a otros canales de
atención.
Por otro lado, las redes sociales como fuente de información diversa y
la existencia de desarrollos tecnológicos para realizar mercadeo relacional,
Oportunidades Total
Disponibilidad en las redes sociales de
información diversa sobre el mercado
objetivo, facilitando la identificación de
opiniones, sugerencias y preferencias del
consumidor
Alto (5) 5 Corto (5) 5 25
Gran penetración y uso frecuente de las
redes sociales en la población
venezolana, mostrando su potencialidad
como canal de atención empresa-cliente
Alto (5) 5 Mediano (3) 3 15
Carácter masivo de las redes sociales
permite ofrecer productos y servicios a
menores costos, sin limitación geográfica
Alto (5) 5 Mediano (3) 3 15
Existencia en el mercado de desarrollos
tecnologicos que facilitan la aplicación de
estrategias de marketing relacional por
redes sociales
Alto (5) 5 Corto (5) 5 25
Impacto por
Plazo de
Ocurrencia
Medio (3) Mediano (3)
Bajo (1) Largo (1)
ImpactoPlazo de
Ocurrencia
Listado
Alto (5) Corto (5)
114
son factores que pueden tener un impacto relevante a corto plazo en el
negocio bancario venezolano, de allí que le otorguemos una ponderación
más alta.
IV.3.3 Debilidades
Entre los factores considerados debilidades, el bajo interés de los
clientes en visitar los perfiles de bancos en redes sociales, así como la baja
calidad y rapidez de respuesta ante preguntas y comentarios, son los que
tienen mayor peso bajo nuestro criterio de evaluación. Sin embargo, el resto
de elementos cumple la ponderación mínima requerida de 15 puntos, que los
considera para la formulación de las estrategias definitivas.
Cuadro No. 6 Ponderación de las Debilidades, basadas en las características
agrupadas del análisis de campo
Debilidades Total
Inexistencia en el mercado bancario
venezolano de servicios financieros o
transaccionales por Redes Sociales
Alto (5) 5 Mediano (3) 3 15
Gran proporción de clientes bancarios
manifiesta no visitar los perfiles de las
instituciones financieras venezolanas
Alto (5) 5 Corto (5) 5 25
Baja calidad y rapidez de respuesta ante
los requerimientos, preguntas y
comentarios de los usuarios
Alto (5) 5 Corto (5) 5 25
Baja existencia de programas de
fidelización de clientes a través de redes
sociales
Medio (3) 3 Corto (5) 5 15
Impacto por
Plazo de
Ocurrencia
Medio (3) Mediano (3)
Bajo (1) Largo (1)
ImpactoPlazo de
Ocurrencia
Listado
Alto (5) Corto (5)
115
IV.3.4 Amenazas
Cuadro No. 7 Ponderación de las Amenazas, basadas en las características
agrupadas del análisis de campo
En el caso de las amenazas, la baja disposición de los clientes a
proveer información confidencial por redes sociales, así como el crecimiento
del delito informático son relevantes. Sin embargo, su plazo de ocurrencia no
les permite alcanzar la ponderación mínima que las convierta en factores
esenciales para la formulación actual de estrategias de gestión.
Amenazas Total
Coyuntura económica nacional adversa,
que dificulta la viabilidad financiera de
proyectos por redes sociales
Alto (5) 5 Mediano (3) 3 15
Baja disposición de los clientes a proveer
información confidencial por las redes
sociales
Medio (3) 3 Mediano (3) 3 9
Crecimiento del delito informático a nivel
mundial, que incluye la usurpación de
identidad por las redes sociales y robo de
datos personales.
Alto (5) 5 Largo (1) 1 5
Caracter viral de las redes sociales puede
tener efectos contrarios a los deseados,
según sea el desempeño de los servicios
de las instituciones bancarias
Alto (5) 5 Mediano (3) 3 15
Impacto por
Plazo de
Ocurrencia
Medio (3) Mediano (3)
Bajo (1) Largo (1)
ImpactoPlazo de
Ocurrencia
Listado
Alto (5) Corto (5)
116
IV.3.5 Estrategias derivadas de la Matriz FODA
Cuadro No. 8 Estrategias FO, DO, FA y DA, de acuerdo a la ponderación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas resultantes del análisis empírico.
De esta manera, se procede a levantar la matriz FODA, la cual plasma
el cruce de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
seleccionadas como las más importantes, de las cuales se originan las
acciones a seguir por la banca venezolana en las redes sociales.
1.-
Amplia presencia de las instituciones
bancarias venezolanas en las redes
Facebook, Twitter e Instagram
1.-
Inexistencia en el mercado bancario
venezolano de servicios financieros o
transaccionales por Redes Sociales
2.-
Frecuente utilización y generación de
contenido en las Redes Sociales por
parte de las organizaciones bancarias
venezolanas
2.-
Gran proporción de clientes bancarios
manifiesta no visitar los perfiles de las
instituciones financieras venezolanas
3.-
Existencia en las instituciones bancarias
de unidades especializadas en
mercadeo y atención al usuario, para la
gestión de clientes por redes sociales
3.-
Baja calidad y rapidez de respuesta ante
los requerimientos, preguntas y
comentarios de los usuarios
4.-
Buena capacidad tecnológica para el
almacenaje y resguardo de gran cantidad
de datos, así como el análisis de
información
4.-
Baja existencia de programas de
fidelización de clientes a través de redes
sociales
1.-
Disponibilidad en las redes sociales de
información diversa sobre el mercado
objetivo, facilitando la identificación de
opiniones, sugerencias y preferencias
del consumidor
2.-
Gran penetración y uso frecuente de las
redes sociales en la población
venezolana, mostrando su potencialidad
como canal de atención empresa-cliente
Gestionar la información de los clientes
con el propósito de diseñar ofertas de
valor adaptadas a las necesidades
actuales del mercado (F3,F4,O1,O2,O4)
Utilizar medios de comunicación para
promocionar las redes sociales de las
instituciones y sus beneficios
(D2,D4,O2,O3)
3.-
Carácter masivo de las redes sociales
permite ofrecer productos y servicios a
menores costos, sin limitación
geográfica
4.-
Existencia en el mercado de desarrollos
tecnologicos que facilitan la aplicación de
estrategias de marketing relacional por
redes sociales
1.-
Coyuntura económica nacional adversa,
que dificulta la viabilidad financiera de
proyectos por redes sociales
2.-
Caracter viral de las redes sociales
puede tener efectos contrarios a los
deseados, según sea el desempeño de
los servicios de las instituciones
bancarias
Establecer una política de contenidos a
emitir por redes sociales, con motivo de
evitar susceptibilidades por parte de la
audiencia (F2,F3,A2)
Implementar acciones que mejoren la
percepción de los clientes sobre la
calidad de servicio por redes sociales
(D3, A2)
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Implementar servicios de atención
personalizada a través de las redes
sociales (F1,F3,F4,O2,O3)
Desarrollo de servicios financieros por
redes sociales, que contribuyan al
incremento de la rentabilidad financiera
de las instituciones bancarias
(D1,O2,O3)
Impulsar la lealtad de marca y vinculación
de los clientes con las instituciones
financieras, a través de campañas de
mercadeo relacional por redes sociales
(F1,F2,F3,O2,O4)
Utilizar la presencia de instituciones en
redes sociales para disminuir costos
transaccionales de otros canales de
atención (oficinas), así como los gastos
asociados a publicidad (F1,F3, A1)
Cuantificar el impacto financiero y
reputacional de los servicios a ofrecer
por redes sociales, con motivo de
determinar su viabilidad (D3, A1)
Realizar técnicas de evaluación de
calidad de servicio por redes sociales,
con el proposito de identificar fallas y
tomar medidas correctivas (D2,D3,O4)
117
El cuadro N° 8 muestra las estrategias definitivas, estas son:
1. Implementar servicios de atención personalizada a través de las redes
sociales.
2. Gestionar la información de los clientes con el propósito de diseñar
ofertas de valor adaptadas a las necesidades actuales del mercado.
3. Impulsar la lealtad de marca y vinculación de los clientes con las
instituciones financieras, a través de campañas de mercadeo
relacional por redes sociales.
4. Utilizar medios de comunicación para promocionar las redes sociales
de las instituciones, sus ventajas y beneficios.
5. Realizar técnicas de evaluación de calidad de servicio por redes
sociales, con el propósito de identificar fallas y tomar medidas
correctivas.
6. Desarrollo de servicios financieros por redes sociales, que contribuyan
al incremento de la rentabilidad financiera de las instituciones
bancarias.
7. Implementar acciones que mejoren la percepción de los clientes sobre
la calidad de atención de los bancos por redes sociales.
8. Utilizar la presencia de instituciones en redes sociales para disminuir
costos transaccionales de otros canales de atención (oficinas), así
como de gastos asociados a publicidad.
9. Cuantificar el impacto financiero y reputacional de los servicios a
ofrecer por redes sociales, con motivo de determinar su viabilidad.
10. Establecer una política de contenidos a emitir por redes sociales, con
motivo de evitar susceptibilidades por parte de la audiencia.
Es importante destacar, que los lineamientos anteriormente
mencionados deben ir acompañados de objetivos específicos y mesurables,
con la finalidad de establecer metas y evaluar el avance progresivo en el
logro de las mismas.
118
IV.4 Variables fundamentales del modelo de gestión por redes
sociales de la banca venezolana
Una vez definidas las estrategias a implementar en la gestión de
clientes por redes sociales, se utilizan algunos elementos contemplados en el
capítulo de antecedentes y marco teórico para determinar las variables clave
que deben contemplar las estrategias para garantizar su éxito, estos son:
IV.4.1 Visión Estratégica
Como se menciona en el apartado de marketing relacional del capítulo
II, el primer enfoque en una organización y sus integrantes debe ser el
cliente, atrás quedó la época donde la actividad de venta se concentraba en
ofrecer productos estandarizados donde se dejaban a un lado las
necesidades específicas de los consumidores.
En este sentido, la visión estratégica de un banco es capaz de
determinar el éxito o fracaso del modelo de gestión de clientes por redes
sociales. La orientación al cliente que deben tener los objetivos estratégicos
establecidos en la banca es fundamental para la aplicabilidad de acciones
basadas en el marketing relacional. Para ello, el conocimiento de su público
objetivo, sus necesidades, costumbres y formas de comunicación son
factores prioritarios que deben estar presentes en los lineamientos base de
los bancos y su cultura organizacional, siendo aplicados por todos los
colaboradores y canales de atención al usuario, incluyendo las redes
sociales.
En este mismo orden de ideas, Javier Iglesias (2015), comenta en un
artículo sobre las Redes Sociales y el Sector Bancario sobre el interés que
debe estar presente en las instituciones bancarias para el registro y
monitoreo constante de su marca a través de la WEB 2.0, con especial
énfasis en redes sociales, observando los comentarios de los usuarios y
saber lo que se dice de la organización, para así generar alertas que
119
permitan determinar el éxito o no de la estrategia que están implementando,
tomando acciones concretas que logren el cumplimiento de la misma
(https://www.linkedin.com/pulse/redes-sociales-y-sector-bancario-javier
iglesias-garc%C3%ADa, 2015).
Garrido (2008:187), realiza un listado de parámetros que facilitan la
evaluación de la visión estratégica de una empresa, con la finalidad de
determinar su aporte o no al éxito de un modelo de gestión centrado en el
cliente. De esta manera, en nuestra investigación procedimos a adecuar
dichos elementos al caso de la banca venezolana.
La institución ha establecido objetivos de negocio claros en relación a
la adquisición y retención de clientes y los ha comunicado a toda la
organización.
El conocimiento del cliente y sus necesidades es considerado como
una alta prioridad por parte de la alta dirección.
La alta dirección se encuentra fuertemente implicada en la
implementación de estrategias de CRM Social y marketing relacional.
Los objetivos de negocio de la empresa se orientan a la satisfacción
de clientes vía sus canales de atención, incluidas las redes sociales.
Se supervisa y analiza de cerca el nivel de compromiso para satisfacer
las necesidades de los clientes por las redes sociales.
La ventaja competitiva se basa en la comprensión de las necesidades
de los clientes.
Las estrategias de negocio son conducidas por el objetivo de
incrementar el valor para clientes.
Se mide con frecuencia la satisfacción de los clientes.
El banco presta gran atención al servicio post-venta.
La empresa ofrece productos y servicios personalizados para sus
clientes principales.
120
IV.4.2 Variables Organizativas
Al igual que en la Visión Estratégica, el óptimo desempeño en el manejo
de clientes por una institución bancaria depende de su capital humano y sus
sistemas de información. De allí, que estos aspectos organizacionales sean
muy relevantes para lograr los objetivos estratégicos propuestos y centrados
en los consumidores.
IV.4.2.1 Colaboradores
En este orden de ideas, los trabajadores deben compartir una estrategia
(misión, visión, valores y cultura) basada en la retención del cliente, siendo
esta extensiva para la atención por redes sociales y los productos y servicios
que se ofrezcan a través de estos medios. Asimismo, la estructura
organizativa y sus procesos se deben adecuar a este modelo de gestión,
para que incida positivamente en los resultados de la empresa.
Por otra parte, es importante destacar la presencia en Facebook,
Twitter e Instagram de la mayoría de instituciones financieras venezolanas,
donde estas últimas deben poseer actualmente áreas organizativas
dedicadas a actividades de marketing digital, siendo un paso relevante que
allana el camino para ir estructurando actividades y procesos necesarios que
permitan incrementar la oferta de servicios a través de las redes sociales.
Por su parte, Garrido (2008) insiste en la motivación de los trabajadores
como factor relevante para el éxito de una estrategia de negocio enfocada en
el cliente, ya que para que estos puedan satisfacer los requerimientos de los
consumidores, primeramente deben sentirse motivados y satisfechos en su
sitio de trabajo (2008:167). Esta motivación no tiene que ser necesariamente
vía remuneración, la cultura y un buen ambiente laboral son componentes
intangibles muy valorados por el recurso humano.
121
Basados en la escala de medición propuesta por Garrido para el
diagnóstico de esta variable organizativa (2008:172), a continuación se
mencionan algunos elementos de control que evalúan el grado de
preparación y buenas prácticas que poseen los colaboradores de la banca,
que sin duda alguna ayudarán al éxito del modelo de gestión:
La empresa posee el personal cualificado (experto) para tener éxito en
las estrategias a implementar por redes sociales.
Los programas de formación están diseñados para que el personal
desarrolle las habilidades requeridas para una adecuada gestión de
las relaciones con clientes.
El rendimiento de los empleados se mide y recompensa en base a la
detección de necesidades de clientes y a su satisfacción por medio de
un servicio adecuado.
La empresa motiva a sus empleados para el cumplimiento de las
estrategias y metas establecidas para la atención vía redes sociales.
La estructura organizativa está diseñada para la prestación de un
servicio por redes sociales óptimo, siguiendo un enfoque centrado en
clientes.
Existe una comunicación abierta y bilateral entre los distintos
departamentos.
Los distintos departamentos trabajan conjuntamente para alcanzar los
objetivos del CRM Social.
IV.4.2.2 Sistemas de información
Las organizaciones bancarias, dado su carácter de servicio masivo,
cuentan con recursos tecnológicos que permiten la ejecución de sus
procesos de una manera expedita y segura, garantizando la operatividad de
sus productos y servicios. Asimismo, permiten el resguardo de millones de
datos que al analizarlos con sistemas informáticos otorgan fuentes infinitas
122
de información útil para realizar inteligencia de negocios, entre otros tipos de
estudios.
Sin embargo, para poder ofrecer productos y servicios por redes
sociales, así como para realizar el análisis de datos que se obtenga por estos
canales de atención, es muy probable que exista la necesidad de adecuar los
sistemas tecnológicos para que permitan la puesta en marcha de nuevos
servicios, y dependiendo de su complejidad, puede representar cuantiosas
inversiones de tiempo y dinero, las cuales deben ser evaluadas previamente
para determinar su factibilidad y aporte a la rentabilidad futura de la empresa.
En este sentido, al observar los casos de éxito expuestos en apartados
anteriores, donde numerosas instituciones financieras a nivel mundial han
realizado inversiones en desarrollo tecnológico para poder ofrecer servicios
diferenciadores por redes sociales, permite inferir que hay elementos en
estos canales que promueven la eficiencia y rentabilidad para el negocio
bancario, garantizando la factibilidad financiera de los servicios ofrecidos por
estos medios digitales.
La capacidad de recopilar datos sobre los clientes a través de las redes
sociales, es uno de los mayores atractivos que tiene la implementación de un
modelo de gestión de clientes por dichos canales. La diversidad de
información que provee la interacción banco-cliente, puede servir para el
desarrollo de nuevos tipos de negocios, adaptados a las necesidades de los
consumidores y que se traduzcan en crecimiento y aumento de rentabilidad
para la organización. De allí, que la gestión y análisis de la información que
se obtenga por esta vía sea de tanta importancia a la hora de detectar
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que faciliten el desarrollo
de nuevas estrategias de negocio para las organizaciones financieras.
Basado en un listado de factores de medición que desarrolla Garrido
(2008:187) para evaluar el desempeño de los sistemas de información que
123
debe tener una organización, a continuación, hacemos referencia a los
mismos, adaptándolos para su uso en las instituciones financieras
venezolanas:
El banco posee el personal técnico adecuado para proporcionar apoyo
a la utilización de la tecnología en estrategias de marketing relacional.
La institución tiene el software y hardware adecuado para servir a sus
clientes vía redes sociales.
Los sistemas de información de la empresa están integrados a través
de las distintas áreas funcionales.
La información individualizada sobre cada cliente está disponible en
todos los puntos de contacto.
El banco tiene la capacidad de consolidar toda la información
adquirida sobre clientes en una base de datos centralizada, completa
y actualizada.
La organización comprende las necesidades de sus principales
clientes gracias a su orientación al conocimiento.
Los líderes son capaces de tomar decisiones rápidamente gracias a la
disponibilidad de conocimiento sobre clientes.
La empresa posee información real sobre clientes que permita una
rápida y precisa interacción con los mismos.
La organización tiene establecidos procesos para aplicar el
conocimiento a la resolución de nuevos problemas.
Los líderes promueven que se comparta el conocimiento entre sus
empleados.
La cultura organizativa estimula la adquisición y transmisión de
conocimiento entre sus empleados.
La empresa ha diseñado procesos para facilitar la transmisión de
conocimiento entre las distintas áreas funcionales.
124
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN
V.1 Conclusiones
Las redes sociales se han convertido en un canal de comunicación
relevante para la industria bancaria nacional e internacional, dado su carácter
masivo, sin limitación geográfica y cada vez más popular entre el mercado
objetivo.
En este sentido, los niveles de penetración de dichos medios entre la
población bancarizada venezolana son bastante altos. De allí, radica la
importancia de abordar estrategias de negocio por este medio.
A pesar de la gran presencia de instituciones financieras venezolanas
en las redes sociales más populares del país (Facebook, Twitter e
Instagram), estas mantienen estrategias de mercadeo muy básicas, donde
sólo existe la promoción de productos y servicios financieros así como una
comunicación unidireccional con la audiencia.
Las estrategias diseñadas en esta investigación, tienen la finalidad de
mejorar el desempeño de los bancos venezolanos en el manejo de clientes
por estos medios digitales, donde se logre una mayor vinculación con los
usuarios por esta vía, buscando la retroalimentación así como creando
nuevas líneas de negocio que capitalicen beneficios financieros y de marca
importantes.
La tendencia a utilizar las tecnologías de información para facilitar
nuestras tareas cotidianas, impulsa a que las empresas desarrollen servicios
en la WEB 2.0. En el caso de la banca venezolana, una buena estrategia de
diferenciación parte de utilizar estos canales de manera intensiva, que
permita optimizar los tiempos de respuesta para los clientes, repercutiendo
en mayor productividad y beneficios para todos.
125
En este sentido, los resultados del análisis de campo evidencian la gran
disposición que tienen los clientes de utilizar algunos servicios bancarios
provistos en redes sociales, los cuales podrían sustituir y descongestionar
otros canales de atención como las oficinas bancarias y los centros de
atención telefónica.
V.2 Recomendaciones y futuras líneas de investigación
En las redes sociales, dado su carácter masivo y de generación de
múltiples contenidos, es imposible poder abordar y analizar toda la
información de los usuarios que interactúan por estos medios. Sin embargo,
se deben implementar unos criterios rigurosos que permitan filtrar los datos
que se desean obtener de la audiencia.
La evaluación de la percepción de los usuarios bancarios vía redes
sociales debe ser continua. Es un canal dinámico que permite tener
información en tiempo real sobre cualquier tipo de evento o acontecimiento
que relacione al banco. Por tanto, es muy útil para tomar acciones
inmediatas que permitan elevar la marca y atención al cliente.
Los lineamientos estratégicos reflejados en nuestro modelo de gestión
por redes sociales, no deben permanecer estáticos, pudiendo ser adaptados
de acuerdo a las necesidades cambiantes de los clientes y la organización
bancaria.
La segmentación de clientes bancarios debe ser aplicable para la
gestión por redes sociales, donde cada banco debe determinar que tipología
de cliente decide atender por estos medios digitales.
Todas las áreas del banco deben trabajar estrechamente para poder
prestar una atención y servicio de calidad por redes sociales, el back office
suele ser un factor fundamental para la prestación de un buen servicio para
el cliente. Es decir, la calidad de atención no sólo depende del que interactúa
126
con el cliente si no del conjunto de áreas que están involucradas en los
procesos del servicio.
Es muy relevante poder traducir las estrategias implementadas por
redes sociales en resultados tangibles, elementos del negocio como número
de seguidores, número de interacciones, calidad de servicio, volumen de
incidencias, tiempos de resolución, ejecución presupuestaria, entre muchos
otros pueden dar conclusiones importantes ante las estrategias
implementadas por estos medios.
Asimismo, desarrollar estrategias de marketing por redes sociales que
sean cuantificables en términos financieros es fundamental, toda acción a
implementar es determinada por el aporte en la generación de valor para la
empresa, así como para el establecimiento de objetivos y metas de negocio
que rentabilicen las inversiones de tiempo y dinero.
Alcanzar mayor vinculación y compromiso de los usuarios en redes
sociales con la marca, ya que esto repercute en fidelización de clientes a
través del mayor uso de productos y servicios del banco. El entretenimiento
de la audiencia, puede ser clave para lograr la atención de los mismos.
Promover la retroalimentación sobre los productos y servicios ofrecidos,
así como conocer las expectativas del cliente sobre la institución. Asimismo,
lograr que los usuarios trabajen para la organización, con el establecimiento
de comunidades virtuales que permitan la participación de los usuarios en el
aporte de soluciones a problemas. Así como la creación de usuarios hiper
comprometidos que promocionen de manera activa a la marca en sus redes
sociales.
Entre las futuras líneas de investigación, se encuentran:
La implementación en instituciones bancarias de este modelo de
gestión por redes sociales, así como su evaluación en el tiempo.
127
Análisis de factibilidad financiera para nuevos productos y servicios
financieros a implementar por redes sociales.
Impacto de las redes sociales como canal de atención de
requerimientos, en sustitución de canales tradicionales como las
oficinas.
El CRM Social y el marketing relacional aplicado a otros sectores
económicos venezolanos.
128
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Banca Virtual (“Internet Banking”): Se refiere a los servicios de
banca electrónica provistos a través de internet, comúnmente a través de
una computadora personal u otro dispositivo con acceso a la web. La banca
por internet da a los usuarios la capacidad de acceder virtualmente a
diversos tipos de servicios bancarios (excepto retiro de efectivo) en cualquier
lugar y hora. (Gkoutzinis, 2006:8).
Competitividad: Es la capacidad de mantener, de una forma
sistemática, ventajas que permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en un entorno socioeconómico. Tomado de Asociación
Española para la Calidad (www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento
/competitividad, 2016).
Comunidad Virtual: Agregaciones sociales que emergen de la red
cuando un número suficiente de personas entablan discusiones públicas [A
través de un software servidor] durante un tiempo lo suficientemente largo,
con suficiente sentimiento humano, para formar redes de relaciones
personales en el ciberespacio. (Rheingold, 1993: 5).
Diferenciación: Estrategia donde la empresa busca ser la única del
sector con respecto a algún atributo apreciado por los compradores o a
determinada necesidad que se cree insatisfecha o satisfecha de manera
mejorable. (Larrea, 1991:98).
Globalización: Fenómeno que abarca las transformaciones sociales,
políticas y económicas que están dando lugar a escala internacional gracias
a los avances tecnológicos y comunicacionales. (Puyo, 2003:13).
Internet: Red mundial de ordenadores, que permite a estos
comunicarse en forma directa y transparente, compartiendo información y
129
servicios a lo largo de la mayor parte del mundo. (Esebbag y Martínez,
1997:29).
Marca: Un nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de
ellos, que trata de identificar los bienes o servicios de un vendedor y
diferenciarlos de los competidores (https://www.ama.org/resources/Pages/
Dictionary.aspx?dLetter=B, 2016)
Redes Sociales Virtuales: Conjunto de actores (o nodos) que se
encuentran unidos por las relaciones sociales que se establecen entre ellos,
a través de webs o medios especializados radicados en internet, teniendo en
cuenta que los nodos de la red pueden ser tanto individuos como
organizaciones, y que las relaciones que se establecen entre dichos nodos
pueden ser de diversa naturaleza. (Casaló et al, 2012:43). Es importante
destacar que no son medios de comunicación tradicionales, la capacidad de
retroalimentación entre sus usuarios las convierten en una poderosa
herramienta de intercambio de información masiva y de gran propagación.
Servicio al Cliente: Conjunto de prestaciones que el cliente espera,
además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la
imagen y la reputación del mismo. (Maqueda, 1995:395).
130
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138
ANEXO A
EL CUESTIONARIO
Este es un estudio de opinión, basado en investigaciones previas sobre
la gestión de relaciones empresa-cliente por redes sociales virtuales,
enfocado en la población venezolana, mayor de edad, bancarizada y
actualmente residenciada en el país.
El cuestionario, tiene como propósito evaluar cuál es la percepción de
los clientes de las instituciones bancarias venezolanas sobre la gestión de
relaciones y oferta de servicios que tienen estos organismos a través de sus
cuentas en redes sociales, así como conocer la opinión y disposición de los
encuestados, para realizar operaciones bancarias a través de estos medios
innovadores y alternativos.
Es importante destacar, que este estudio es eminentemente académico
y que las respuestas dadas por el entrevistado están sujetas a un acuerdo de
confidencialidad.
Finalmente, le agradezco de antemano su atención y colaboración en la
realización de la encuesta.
DATOS DEMOGRAFICOS Y SOCIOECONOMICOS:
1. Edad: 2. Género: Masculino Femenino
3. Estado donde reside 4. Ocupación: Profesional Universitario Estudiante Comerciante Del hogar
REDES SOCIALES:
5. ¿De cuál es usted usuario?
Facebook Twitter Instagram Otra Especifique Ninguna
139
6. Frecuencia de uso de redes sociales:
Diaria Semanal Mensual
Por favor, conteste a continuación de acuerdo a su valoración:
Definitivamente no 1 Probablemente no 2
VALORACIÓN
Indeciso 3 Probablemente sí 4
1 2 3 4 5
Definitivamente sí 5
7. Interés común: Uso de las redes sociales Comunicación con familiares y amigos
Entretenimiento
Información y noticias
Asuntos laborales
Asuntos académicos
Comunicación con empresa
INSTITUCIONES BANCARIAS:
9. ¿Con qué frecuencia visita los perfiles en redes sociales de los bancos venezolanos?
Diaria Semanal Mensual Nunca
10. ¿Cuál es su nivel de satisfacción general con los servicios y atención que
proporcionan los bancos venezolanos a través de redes sociales?
Muy Insatisfecho Insatisfecho Indiferente Satisfecho Muy Satisfecho
8. ¿De cuál sector bancario es cliente? Público Privado Ambos Ninguno
140
Por favor, conteste a continuación de acuerdo a su valoración:
Definitivamente no 1 Probablemente no 2
VALORACIÓN
Indeciso 3 Probablemente sí 4
1 2 3 4 5
Definitivamente sí 5
11. Mercadeo Relacional: Motivos para visitar el perfil de alguna institución bancaria
Para recopilar información de productos y servicios
Por curiosidad
Para expresar sus quejas y sugerencias
Encontrar nuevas promociones
Expresar satisfacción con la empresa
12. Mercadeo Relacional: Basado en su experiencia con los perfiles de las instituciones bancarias, estas poseen:
Rapidez de respuesta en base a preguntas y solicitudes
Buena calidad de atención
Buena calidad de contenidos
Constante actualización de contenido
Diseño atractivo
Existencia de interacción empresa-cliente
13. Banca Electrónica por redes sociales: ¿Estaría dispuesto a realizar las siguientes transacciones?
Consulta de saldo e información sobre servicios
Transferencias bancarias
Solicitud de chequeras y otros requerimientos
Pago de servicios
Recibir atención personalizada
Dar información confidencial a través de las redes sociales
Solicitud de alguna modalidad de crédito
141
ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
1. Identificación del Experto
1.1. Nombre y Apellido: Juan Crisostomo García
1.2. Profesión: Economista
1.3. Institución donde Trabaja: Banco Exterior
1.4. Teléfono: 0414 8263946
1.5. Correo Electrónico: [email protected]
2. Título de la Investestigación:
Gestión de Clientes por Redes
Sociales como Modelo de Negocio
para la Banca en Venezuela
2.1. Objetivos del Estudio
2.1.1. Objetivo General:
Diseñar un modelo de Gestión de
Clientes para el sector bancario
venezolano, fundamentado en las
redes sociales más populares del
país (Facebook, Twitter e
Instagram), que se constituya como
estrategia de negocio para la
captación y fidelización de clientes.
2.2.2. Objetivos Específicos
2.2.2.1.
Identificar el uso actual de las redes
sociales, por parte de la banca
universal en Venezuela.
2.2.2.2.
Diagnosticar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y
amenazas del uso actual de las
redes sociales, por parte de la banca
universal en Venezuela, en relación
142
a la satisfacción de las necesidades
y requerimientos de sus clientes.
2.2.2.3.
Diseñar un conjunto de estrategias
de gestión, basadas en el mercadeo
relacional social, para la captación y
fidelización de los clientes en la
banca universal venezolana.
Tipo de Pregunta Redacción
Reactivo
Adecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada
Ind
ica
do
r
1 x x
2 x x
3 x x
4 x x
5 x x
6 x x
7 x x
8 x x
9 x x
10 x x
11 x x
12 x x
13 x x
143
3. Juicios del Experto
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
Observaciones
4. Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados para la variable de manera:
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
Observaciones
5. El Instrumento mide las variables de forma:
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
144
Observaciones
6. Recomendaciones del experto
__________________
Firma del Experto
145
1. Identificación del Experto
1.1. Nombre y Apellido: Carlos Chow Quan
1.2. Profesión: Economista
1.3. Institución donde Trabaja: Banco Exterior
1.4. Teléfono: 0414 0117321
1.5. Correo Electrónico: [email protected]
2. Título de la Investestigación:
Gestión de Clientes por Redes
Sociales como Modelo de Negocio
para la Banca en Venezuela
2.1. Objetivos del Estudio
2.1.1. Objetivo General:
Diseñar un modelo de Gestión de
Clientes para el sector bancario
venezolano, fundamentado en las
redes sociales más populares del
país (Facebook, Twitter e
Instagram), que se constituya como
estrategia de negocio para la
captación y fidelización de clientes.
2.2.2. Objetivos Específicos
2.2.2.1.
Identificar el uso actual de las redes
sociales, por parte de la banca
universal en Venezuela.
2.2.2.2.
Diagnosticar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y
amenazas del uso actual de las
redes sociales, por parte de la banca
universal en Venezuela, en relación
a la satisfacción de las necesidades
y requerimientos de sus clientes.
146
2.2.2.3.
Diseñar un conjunto de estrategias
de gestión, basadas en el mercadeo
relacional social, para la captación y
fidelización de los clientes en la
banca universal venezolana.
Tipo de Pregunta Redacción
Reactivo
Adecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada
Ind
ica
do
r
1 x x
2 x x
3 x x
4 x x
5 x x
6 x x
7 x x
8 x x
9 x x
10 x x
11 x x
12 x x
13 x x
3. Juicios del Experto
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
147
Observaciones
4. Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados para la variable de manera:
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
Observaciones
5. El Instrumento mide las variables de forma:
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
Observaciones
148
6. Recomendaciones del experto
__________________
Firma del Experto
149
1. Identificación del Experto
1.1. Nombre y Apellido: Marco Vilera Bolaño
1.2. Profesión: Economista
1.3. Institución donde Trabaja: Alcaldía de Sucre
1.4. Teléfono: 0414 2854717
1.5. Correo Electrónico: [email protected]
2. Título de la Investestigación:
Gestión de Clientes por Redes
Sociales como Modelo de Negocio
para la Banca en Venezuela
2.1. Objetivos del Estudio
2.1.1. Objetivo General:
Diseñar un modelo de Gestión de
Clientes para el sector bancario
venezolano, fundamentado en las
redes sociales más populares del
país (Facebook, Twitter e
Instagram), que se constituya como
estrategia de negocio para la
captación y fidelización de clientes.
2.2.2. Objetivos Específicos
2.2.2.1.
Identificar el uso actual de las redes
sociales, por parte de la banca
universal en Venezuela.
2.2.2.2.
Diagnosticar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y
amenazas del uso actual de las
redes sociales, por parte de la banca
universal en Venezuela, en relación
a la satisfacción de las necesidades
y requerimientos de sus clientes.
150
2.2.2.3.
Diseñar un conjunto de estrategias
de gestión, basadas en el mercadeo
relacional social, para la captación y
fidelización de los clientes en la
banca universal venezolana.
Tipo de Pregunta Redacción
Reactivo
Adecuada Inadecuada Adecuada Inadecuada
Ind
ica
do
r
1 x x
2 x x
3 x x
4 x x
5 x x
6 x x
7 x x
8 x x
9 x x
10 x x
11 x x
12 x x
13 x x
3. Juicios del Experto
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
151
Observaciones
4. Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados para la variable de manera:
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
Observaciones
5. El Instrumento mide las variables de forma:
x Suficiente
Medianamente Suficiente
Insuficiente
Observaciones
152
6. Recomendaciones del experto
__________________
Firma del Experto
153
ANEXO C
CONFIABLILIDAD DEL INSTRUMENTO
Kuder, G. y Richardson, M. (1937) desarrollaron varios modelos para
estimar la confiabilidad y consistencia interna de una prueba, siendo uno de
los más conocidos la denominada fórmula 20, la cual se representa de la
siguiente manera:
Dónde: ru = es el coeficiente de confiabilidad del instrumento. n = es el número de preguntas que contiene el instrumento. Vt = es la varianza total de la prueba. Σpq = es la sumatoria de la varianza individual de los ítems
Según Kuder y Richardson, la confiabilidad de un instrumento se
expresa mediante un coeficiente de correlación: ru, que teóricamente significa
correlación del test consigo mismo. Sus valores oscilan entre cero (0) y uno
(1). Una manera práctica de interpretar la magnitud de un coeficiente de
confiabilidad puede ser guiada por la escala siguiente:
Los resultados de la encuesta se encuentran en la Tabla N° 13.
Rangos Magnitud
0,81 a 1,00 Muy Alta
0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy Baja
t
t
uV
pqV
n
nr
*1
Tabla No. 13
Resultados de la Encuesta de Clientes
Encuestado P 1 P 2 P 3.1 P 3.2 P 3.3 P 3.4 P 3.5 P 3.6 P 4 P 5 P 6 P 7.1 P 7. 2 P 7.3 P 7.4 P 7.5 P 8.1 P 8.2 P 8.3 P 8.4 P 8.5 P 8.6 P 9 P 9.1 P 9.2 P 9.3 P 9.4 P 9.5 P 9.6 Total
1 7 1 4 5 4 2 2 3 3 3 3 4 4 5 4 4 2 3 4 5 4 2 4 4 4 4 4 3 4 105
2 7 1 4 4 5 4 5 4 1 2 4 4 4 4 3 2 2 2 3 4 4 3 4 4 4 4 5 1 4 102
3 7 1 5 5 4 4 3 4 1 0 3 4 5 3 5 2 4 3 3 2 2 4 4 4 4 4 4 2 4 100
4 7 1 4 4 5 2 3 2 3 2 3 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 1 4 91
5 7 1 5 4 4 4 4 4 1 0 3 4 4 2 1 1 3 4 4 4 4 4 4 1 4 1 4 1 1 88
6 16 1 4 5 5 4 4 2 1 2 3 1 2 4 4 1 2 4 3 4 4 2 1 1 4 1 4 1 2 92
7 9 1 5 4 4 4 4 4 3 0 3 4 4 4 4 2 2 4 3 4 4 4 1 1 2 2 2 2 2 92
8 6 1 4 5 5 2 2 4 1 3 3 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 3 2 2 2 3 4 2 3 94
9 7 1 4 5 5 4 2 4 1 0 3 4 4 5 4 2 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 1 5 106
10 7 1 4 5 5 4 3 2 1 0 1 4 2 3 3 1 3 3 3 4 2 3 4 4 4 4 5 3 5 93
11 2 1 4 5 4 5 5 5 1 3 3 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 67
12 7 1 5 4 3 4 3 3 1 2 4 4 3 4 4 2 3 3 4 4 4 4 1 1 3 3 4 1 4 93
13 7 1 2 5 5 5 5 5 1 0 2 5 4 5 4 3 2 2 4 4 3 1 4 4 4 4 4 2 5 102
14 7 1 4 5 5 4 4 5 1 0 3 2 4 5 2 2 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 107
15 1 1 2 2 2 3 3 3 3 2 4 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 1 3 63
16 7 1 5 4 4 2 2 2 1 0 3 2 4 4 2 2 3 3 2 2 3 2 4 4 4 4 4 3 3 86
17 6 1 5 4 4 3 3 3 3 1 4 2 1 1 2 1 4 4 4 3 3 4 4 5 4 5 4 3 4 95
18 4 1 4 5 5 5 5 5 3 0 1 3 1 5 4 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 1 5 1 1 73
19 8 1 1 5 1 1 1 5 3 1 5 1 5 5 1 1 1 1 1 1 5 1 5 5 1 1 1 5 1 74
20 6 1 4 5 5 4 3 1 1 0 3 4 1 4 2 1 1 2 2 3 4 2 4 2 2 4 3 1 1 76
21 6 1 5 4 4 4 3 4 3 0 3 3 2 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 2 4 3 4 1 2 90
22 7 1 4 5 5 2 2 2 3 0 1 1 4 4 1 1 1 2 2 2 1 2 4 4 4 4 4 1 4 78
23 7 1 4 5 5 5 5 3 1 0 3 5 3 5 5 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 113
24 7 1 4 5 5 4 2 2 1 3 4 5 4 3 3 4 5 5 5 4 4 5 1 1 1 1 1 1 1 92
25 6 1 5 4 3 2 2 2 1 0 3 4 2 4 4 2 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 94
26 7 1 4 5 5 5 5 5 3 0 3 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 2 1 4 4 3 1 2 92
27 6 3 4 5 5 4 4 4 1 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 3 4 5 5 4 5 2 3 4 110
28 13 1 5 5 5 4 5 4 1 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 3 5 5 5 1 5 127
29 7 1 4 5 5 4 4 3 1 0 3 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 5 1 1 94
30 7 1 5 5 5 4 4 2 1 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 1 4 95
31 7 1 2 5 5 2 2 2 3 0 3 4 1 4 2 2 3 3 4 4 4 3 5 5 5 5 4 1 4 95
32 7 1 4 5 5 5 5 3 1 1 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4 107
33 7 1 4 5 5 4 3 3 1 3 3 2 2 4 4 2 3 2 2 2 4 2 5 5 5 5 5 5 5 103
34 7 1 4 4 4 4 4 4 1 1 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 106
35 7 3 4 1 5 5 5 4 2 0 3 4 1 1 4 1 1 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 1 4 101
36 10 3 5 4 5 3 2 2 1 0 3 3 1 5 4 3 3 2 4 4 3 2 5 4 4 4 5 3 5 102
37 6 1 4 5 5 4 4 4 3 3 3 5 1 4 4 1 4 3 4 2 4 3 4 4 5 5 5 1 1 102
38 2 1 4 5 5 1 1 1 1 1 4 4 1 1 4 1 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4 1 5 90
39 7 3 5 5 5 4 5 4 1 0 3 4 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 2 4 94
40 7 1 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 2 2 2 101
41 7 1 4 4 5 5 4 4 1 2 3 4 3 4 3 2 3 2 2 2 3 2 3 1 1 3 3 3 3 87
42 7 4 5 5 5 4 4 3 3 1 3 4 2 2 2 2 3 3 4 3 3 4 5 5 4 5 5 3 4 107
43 1 1 4 5 5 4 4 2 3 2 4 5 4 2 4 2 4 4 4 2 2 2 5 5 4 5 4 1 4 98
44 6 1 4 5 5 5 1 5 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 4 5 5 5 5 5 1 4 81
45 7 1 5 5 4 4 2 2 3 3 1 4 4 2 5 2 2 3 4 5 5 3 4 4 4 4 5 4 4 105
46 6 1 5 5 5 3 3 2 3 1 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 1 4 107
47 6 1 4 4 5 4 4 4 3 2 1 4 1 4 4 4 2 3 4 2 3 2 5 5 5 5 5 5 5 106
48 23 1 5 3 5 4 2 2 1 3 3 2 4 4 2 4 2 2 1 3 2 2 4 2 4 2 2 1 1 96
49 7 1 4 5 5 5 5 5 3 2 3 5 2 2 5 2 3 3 4 2 4 3 5 5 5 5 5 3 5 113
50 3 1 4 5 5 4 4 4 3 0 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 1 4 106
155
Encuestado P 1 P 2 P 3.1 P 3.2 P 3.3 P 3.4 P 3.5 P 3.6 P 4 P 5 P 6 P 7.1 P 7. 2 P 7.3 P 7.4 P 7.5 P 8.1 P 8.2 P 8.3 P 8.4 P 8.5 P 8.6 P 9 P 9.1 P 9.2 P 9.3 P 9.4 P 9.5 P 9.6 Total
51 10 1 5 4 5 3 3 4 3 3 1 4 2 4 4 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 88
52 6 1 4 4 4 4 1 4 1 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 111
53 14 1 3 5 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 1 1 1 1 4 1 4 99
54 16 3 4 4 4 4 2 2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 4 3 4 110
55 7 1 4 5 5 4 4 1 3 3 1 4 4 5 3 4 2 2 2 3 3 2 1 1 1 1 4 1 4 85
56 3 1 4 5 5 5 4 5 3 0 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 109
57 24 1 2 5 3 1 1 1 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 84
58 7 1 4 5 5 5 5 5 1 3 1 4 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 86
59 18 1 4 5 5 4 4 4 3 3 4 4 1 3 4 2 4 4 4 3 1 4 5 5 5 5 5 5 5 124
60 21 3 1 1 5 5 1 5 3 1 2 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 78
61 18 1 5 5 2 4 2 1 3 0 3 5 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 103
62 6 1 5 5 4 4 4 4 1 0 3 2 4 4 2 2 2 3 2 4 3 3 1 1 1 1 1 1 1 75
63 2 1 5 5 2 2 2 2 1 0 1 4 2 2 5 2 2 2 4 3 4 2 1 1 4 1 4 1 1 68
64 7 1 5 5 4 3 2 3 3 0 1 4 3 4 4 1 2 3 2 2 4 2 1 4 1 4 3 1 1 80
65 10 1 4 5 4 4 2 2 3 0 3 1 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 4 5 4 5 5 1 1 96
66 7 1 5 4 4 4 4 2 1 0 3 2 2 3 3 1 2 2 2 2 5 5 2 5 3 5 1 1 5 86
67 7 1 4 5 5 5 5 4 1 2 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 2 2 106
68 7 1 5 5 4 4 3 3 1 0 3 4 4 2 2 3 4 3 2 4 4 4 5 5 5 4 5 5 3 104
69 6 1 5 2 1 1 3 3 1 0 3 1 2 4 3 1 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 62
70 7 1 4 5 5 5 5 4 3 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 5 4 5 1 1 72
71 7 1 5 2 5 2 3 4 1 0 3 4 1 2 1 3 1 3 3 3 4 4 5 5 5 5 3 1 5 91
72 7 1 4 5 5 5 2 2 3 3 3 1 2 5 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 4 3 5 1 3 94
73 6 1 5 5 5 4 4 1 3 0 3 5 1 4 2 2 2 2 4 4 3 2 3 1 2 2 5 1 1 83
74 7 1 4 5 5 4 4 3 3 2 1 5 1 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 117
75 6 1 4 4 5 5 4 4 1 3 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 124
76 20 1 1 4 5 5 3 4 3 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 2 5 5 5 1 3 85
77 1 1 4 5 4 5 1 4 3 1 3 4 1 1 4 1 1 1 4 1 5 1 5 5 5 5 5 1 5 87
78 22 1 5 4 5 5 3 4 3 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 76
79 7 1 4 5 5 5 1 5 1 2 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 120
80 4 1 5 4 5 5 5 5 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 94
81 17 3 4 3 4 5 4 5 1 0 4 4 5 5 4 5 3 4 4 5 2 1 4 4 4 4 4 1 2 115
82 6 1 4 5 5 4 5 4 3 2 4 4 2 2 3 1 4 4 3 3 4 3 4 2 4 3 4 1 4 98
83 6 1 4 5 4 2 3 1 3 3 3 4 2 2 3 1 2 2 3 3 4 3 3 4 5 5 3 1 3 88
84 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 4 4 4 4 4 1 1 3 4 4 1 1 1 3 3 4 1 3 69
85 7 1 5 2 5 2 3 4 1 0 3 4 1 2 1 3 1 3 3 3 4 4 5 5 5 5 3 1 5 91
86 16 1 5 4 4 4 4 4 3 0 3 4 4 1 5 2 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 1 1 107
87 6 1 4 5 5 4 4 4 3 0 3 4 4 2 4 2 3 2 3 4 3 2 4 4 4 5 4 3 4 100
88 22 1 1 4 5 4 2 4 1 0 3 1 1 4 4 4 1 1 1 1 1 1 4 4 5 5 5 3 5 98
89 18 2 2 1 4 4 4 3 1 0 3 4 4 2 2 1 3 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 76
90 16 1 4 5 5 4 4 4 3 0 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 2 2 5 1 2 118
91 6 1 4 5 5 4 4 4 3 0 3 1 1 4 2 2 2 2 3 2 4 2 1 1 2 2 4 1 3 78
92 19 1 5 2 4 4 5 4 3 2 5 1 1 2 2 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 1 4 114
93 11 1 4 4 5 5 2 5 1 1 1 4 1 4 4 1 3 1 2 2 4 4 5 5 5 5 5 1 5 101
94 7 1 4 4 4 5 4 1 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 111
95 1 2 1 1 1 1 1 1 2 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 36
96 6 1 4 5 5 5 5 5 3 1 4 5 2 2 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 1 4 114
97 7 1 4 5 3 4 4 3 1 3 3 4 2 2 4 1 1 2 4 4 5 4 5 5 5 5 5 1 1 98
98 22 1 4 5 5 4 4 4 3 2 4 5 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 2 5 124
99 6 1 4 5 5 5 5 5 1 2 1 4 2 4 4 2 1 1 1 2 4 2 5 4 4 4 4 3 3 94
100 1 3 4 1 5 1 4 1 2 0 2 5 1 4 4 5 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 1 4 79
156
Nota. Datos tomados de la encuesta digital dirigida a los clientes bancarios venezolanos durante el mes de Julio 2016. Cálculos y elaboración propia.
75,073,238
55,6573,238*
28
29
ur Confiabilidad Alta
Encuestado P 1 P 2 P 3.1 P 3.2 P 3.3 P 3.4 P 3.5 P 3.6 P 4 P 5 P 6 P 7.1 P 7. 2 P 7.3 P 7.4 P 7.5 P 8.1 P 8.2 P 8.3 P 8.4 P 8.5 P 8.6 P 9 P 9.1 P 9.2 P 9.3 P 9.4 P 9.5 P 9.6 Total
101 7 1 4 5 4 3 3 3 3 0 3 2 4 4 2 2 3 3 3 4 4 2 4 3 3 3 4 1 2 89
102 0 4 1 1 1 1 1 1 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 56
103 7 1 4 5 4 3 3 3 3 0 1 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 1 4 96
104 12 1 4 5 5 4 5 4 1 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 5 5 5 5 5 4 5 119
105 7 1 4 5 5 4 4 1 3 2 1 5 1 5 5 1 1 1 4 4 4 1 5 5 5 5 5 3 5 102
106 6 1 4 5 4 1 5 1 3 2 4 4 3 2 4 1 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 5 1 2 86
107 7 3 4 4 4 2 2 1 3 3 3 4 5 5 3 1 3 3 3 5 4 3 1 1 4 2 5 1 2 91
108 5 1 5 4 5 4 2 2 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 4 3 4 4 4 2 3 81
109 6 1 4 5 5 4 3 4 1 0 3 5 4 5 5 4 3 3 3 3 3 3 2 2 4 4 5 1 4 99
110 1 3 2 1 1 2 1 1 3 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 46
111 3 1 4 5 5 4 4 2 1 0 3 5 2 2 4 2 3 4 4 4 5 4 4 2 4 3 5 1 3 93
112 17 1 2 5 5 1 1 1 1 0 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 73
113 17 1 1 4 4 3 2 2 1 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 4 3 4 1 1 2 3 3 2 3 87
114 2 1 4 5 5 4 5 4 1 0 3 2 4 2 4 2 2 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 104
115 7 1 4 5 4 4 5 2 3 0 3 4 2 4 4 2 4 4 4 4 3 4 2 2 4 2 4 2 4 97
116 6 1 5 5 5 1 4 1 1 0 3 1 1 4 2 1 3 4 3 4 3 3 1 1 1 1 4 1 1 71
117 7 1 4 5 5 5 4 4 3 0 3 4 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 1 1 100
118 6 1 1 1 1 1 1 1 3 0 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2 4 4 1 1 4 4 4 1 3 56
119 7 1 5 5 5 4 3 2 3 3 1 4 2 3 4 2 4 3 2 4 4 2 5 1 5 4 4 1 4 97
120 20 2 5 4 5 3 3 2 2 1 4 1 1 1 1 1 4 4 4 5 3 3 5 5 5 5 5 2 5 111
121 6 1 4 5 5 4 4 4 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 108
122 7 1 5 4 5 3 2 4 1 3 1 5 1 4 4 3 2 4 2 4 5 1 5 3 2 5 5 1 2 94
123 7 3 2 2 2 2 2 2 1 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 66
124 6 1 5 5 5 3 2 4 1 0 4 4 4 4 2 2 4 4 3 3 3 4 2 2 4 2 4 1 4 92
125 6 1 4 4 4 4 4 4 1 0 4 4 5 2 4 2 2 4 4 2 2 2 4 4 5 5 4 2 3 96
126 6 1 5 4 4 2 2 2 3 3 4 4 2 4 3 3 4 4 3 3 3 4 1 1 1 1 1 1 1 80
127 7 1 4 5 5 1 5 5 1 1 2 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 101
128 2 1 4 5 5 2 5 2 1 2 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 1 5 109
129 7 1 5 4 5 4 4 4 3 3 3 5 2 2 4 2 3 4 4 3 4 3 2 2 4 4 4 1 2 98
130 7 1 4 5 5 3 5 4 3 3 3 4 4 5 5 4 2 4 4 3 4 3 1 1 4 4 4 1 2 102
131 6 1 4 5 5 1 3 4 1 0 3 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 67
132 6 1 4 5 5 5 5 4 3 0 3 5 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 4 4 4 1 4 95
133 15 1 5 5 5 3 4 3 3 0 3 2 4 4 3 4 4 3 3 3 2 4 2 3 4 3 4 1 2 102
134 7 1 5 5 3 4 2 2 3 3 1 3 4 5 2 1 1 2 3 4 1 5 4 5 5 5 4 3 3 96
135 6 1 4 5 5 4 4 4 3 2 4 1 1 1 1 1 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 3 1 5 101
136 7 1 4 5 5 2 2 2 1 3 3 5 1 4 4 2 2 3 4 2 5 5 1 1 1 1 4 1 1 82
137 7 1 4 5 4 4 3 3 1 0 1 4 1 5 3 1 4 3 4 3 4 1 5 1 4 5 5 1 4 91
138 5 1 4 5 5 2 2 2 3 3 1 5 1 2 4 1 1 1 3 4 2 3 5 2 5 2 2 1 5 82
139 7 1 5 4 5 4 4 3 3 3 1 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 2 2 2 2 2 4 2 2 95
140 7 1 4 5 5 4 4 4 1 0 3 4 3 5 4 2 3 2 3 4 4 3 1 1 1 4 4 1 1 88
141 7 1 2 4 5 5 1 5 1 0 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 3 92
142 5 1 5 4 4 4 1 3 3 3 3 1 1 2 1 1 4 4 4 3 3 2 1 1 5 2 5 1 4 81
143 7 1 4 4 5 4 4 2 3 3 4 4 5 3 3 3 3 4 4 5 4 5 4 1 4 2 5 1 1 102
144 1 1 4 5 5 5 4 4 1 2 3 4 3 3 4 2 4 4 3 4 4 3 2 2 2 2 2 2 2 87
145 7 1 4 5 5 4 4 4 1 0 3 4 3 5 4 2 3 2 3 4 4 3 1 1 1 4 4 1 1 88
Varianza
Individual24,51 0,41 1,12 1,25 1,06 1,51 1,65 1,63 0,98 1,60 0,97 1,77 1,73 1,69 1,44 1,26 1,20 1,15 1,06 1,07 1,17 1,28 2,35 2,58 1,94 2,06 1,52 1,50 2,08
Varianza
Total238,73