Capítulo 1 Sistemas de información en los negocios globales actuales 35

r i Rendimiento de la no i n v e r s i ó n en sistemas de Morgan Stanley

C A S O D E E S T U D I O Á

M organ Stanley es una empresa global de servic ios financieros con más de 600 of icinas en 30 países y alrededor de 53,000 empleados. Fue fundada en 1935 y cuenta con of icinas centrales en la c iu ­

dad de Nueva York. La empresa opera en cuatro segmentos: Inst i tut ional Securit ies (Valores Institu­cionales) , Asset Management (Administración de Activos), Retail Brokerage (Intermediación al M e n u ­deo) y Discover Card (que ofrece serv ic ios de d i cha tarjeta). La empresa adquirió e l negocio de Discover Card como resultado de su fusión con el intermediar io al menudeo Dean Witter Discover and Co. en 1997.

La integración de Morgan Stanley y Dean Witter dio lugar a una división en los aspectos digital , cu l tu­ral y filosófico extremadamente difícil de superar. U n o de los sectores de negocios que más ha sufrido por este arreglo ha sido Intermediación al menudeo, que maneja 616,000 mi l l ones de dólares en activos de cl ientes. Intermediación al menudeo ofrece serv i ­cios integrales de intermediación, inversión y finan­cieros a inversionistas ind iv idua les en todo el m u n ­do, con 9,526 representantes a n ive l m u n d i a l en más de 500 establecimientos al menudeo , inc luyendo 485 en Estados Unidos .

A pesar de la fusión, el grupo de Intermediación al menudeo nunca fue aceptado como u n socio igual por el resto de Morgan Stanley. Los antiguos emplea­dos de Dean Witter se han quejado de que se s ienten como extraños s in respeto después de la fusión. E l sent imiento persiste y, en el mejor de los casos, m u ­chos corredores de esta área cons ideran poco estable su trabajo.

Más aún, Intermediación al menudeo no se inte­gró adecuadamente al resto de la empresa. Realizaba sus operaciones en una plataforma diferente a la de la división de intermediación inst i tuc iona l y los siste­mas de sus empleados no se integraron. Los sistemas de Intermediación al menudeo eran m u c h o más ant i­guos que los de las demás áreas de la empresa. Los corredores tenían que acudi r a sus of icinas los fines de semana a i m p r i m i r resúmenes de sus carteras an­tes de reunirse con sus cl ientes, porque cabía la posi­b i l idad de que los sistemas de cómputo obsoletos no func ionaran durante las horas de trabajo normales . Incluso en esos días inhábiles, las PCs de escritorio, que no habían sido actualizadas durante varios años, solían fallar y las impresoras se atascaban si las ut i l i zaban más de dos usuarios. Los corredores real i ­zaban sus labores s in contar con alguna aplicación que les ofreciera cot izaciones de acciones en t i empo

real n i histor iales de las transacciones. A lgunos de los problemas de tecnología de la empresa no se po­dían ocultar a los cl ientes, quienes se quejaban habi-tua lmentc del sitio Web dest inado a ellos y de los in ­formes fiscales de fin de año poco detallados que recibían.

Los mejores corredores comenzaron a desertar, llevándose las carteras de numerosos c l ientes impor ­tantes. Las ganancias provenientes de Intermedia­ción al menudeo en part icular se desp lomaron vert ig inosamente y los márgenes se rezagaron res­pecto a los de las demás empresas de in termed ia ­ción. E n esa época dejaron la empresa cerca de 1,500 corredores. B i l l Doyle, u n anal ista de Forrester Research Inc., señaló que en parte una de las causas de l prob lema se debía a la falta de inversión en tec­nología.

Cuando el mercado acc ionar io se desplomó en el 2001, el director Ph i l ip Purce l l conf iaba en que la re­cuperación del mercado se daría lentamente. Por tan­to, enfocó su estrategia de negocios en max im i za r las ut i l idades en lugar de generar ingresos. La imp le -mentación de esta estrategia incluía una reducción de costos. Cada una de las d iv is iones de Morgan Stan­ley recibió menos fondos para sus operaciones, se e l im ina ron empleos y, obviamente, la inversión en tecnología no era pr imord ia l . Por supuesto, los cálcu­los de Purce l l fueron erróneos. E l mercado se recu­peró en pocos años y Morgan Stanley no tenía la capacidad para compet i r en el negocio al menudeo . Mientras Morgan Stanley cuidaba sus márgenes de ganancia, M e r r i l l L y n c h invertía 1,000 mi l l ones de dólares en nuevos sistemas para sus corredores. La turbulenc ia en e l santuar io interno del l iderazgo de Morgan Stanley también contribuyó al in fortu­nio de la empresa.

Purce l l tuvo enfrentamientos con inversionistas, ejecutivos y ex ejecutivos acerca de una gran cant i ­dad de asuntos, uno de los cuales fue la venta de la división de tarjetas de crédito Discover. A l gunos i n ­versionistas inc luso querían que Purce l l se deshic iera de toda la parte de Dean Witter. E n marzo de l 2005, ocho ex ejecutivos acudieron ante e l consejo de d i ­rectores de Morgan Stanley para remover de su pues­to a Purce l l por la manera poco afortunada en que manejó Discover e Intermediación al menudeo . E l consejo determinó que lo mejor para la organización era mantener a Purce l l en su puesto y desprenderse de sus div is iones problemáticas. El consejo también aprobó la designación que h izo Purce l l de dos ejecu­tivos considerados leales a él y al consejo.

36 Parte Uno Organizaciones, administración y la empresa en red

E n protesta al l iderazgo de Purce l l , dos destacados ejecutivos de la división de banca de invers iones re­nunc ia ron . A éstas les s iguieron otras separaciones. Los críticos de Purce l l ahora tenían más argumentos para su destitución: además del errático manejo de las áreas con problemas de la empresa, sus acciones amenazaban el desempeño del área fuerte de la mis­ma, la banca de inversiones. Purce l l terminó por re­nunc i a r en j u n i o del 2005, incapaz de rebatir los rec lamos de que sus so luc iones a los problemas eran de poco peso en vez de drásticas y de largo alcance, y que sus decis iones tenían la finalidad de proteger su puesto más que de mejorar a la empresa. Fue sus­t i tuido por J o h n Mack, u n anter ior presidente de Morgan Stanley, qu i en había dejado la empresa en el 2001 como resultado de una lu cha de poder con Purce l l .

C o n e l nuevo l iderazgo, por fin Morgan Stanley ha comenzado a so luc ionar el prob lema de tecnología en su división de Intermediación al menudeo, la cual fue renombrada como Globa l Wealth Management Group (Grupo de Administración de la Riqueza G lo ­bal). La empresa contrató en octubre del 2005 a E i -l een M u r r a y como encargada de Operac iones Globa­les y Tecnología. E l l a le reporta d irectamente a J o h n Mack , con q u i e n tiene u n histor ia l profesional m u y cercano. M u r r a y se ha compromet ido a impu lsar las invers iones de Morgan Stanley en tecnología para la división de Intermediación al menudeo , expresando: "Esperamos real izar mejoras sustanciales" que "ayu­darán a nuestros asesores financieros a dar u n mejor serv ic io a nuestros cl ientes, y a éstos también les ayudarán a manejar mejor sus relaciones con noso­tros". C o m o prueba, el presupuesto de tecnología y operaciones del 2006 para el G loba l Wealth Manage­ment Group superó los 500 mi l l ones de dólares. M a c k también trajo a u n nuevo jefe para el grupo. Éste ahora se encuentra bajo el l iderazgo de James G o r m a n , qu i en realizó una transformación exitosa parale la en la división de intermediación de M e r r i l l L y n c h .

Mack ha recibido algunas presiones para vender la división de Intermediación al menudeo , algo que se ha rehusado a realizar. Él p iensa que contar con e l negocio de Intermediación al menudeo es una i n ­versión para la empresa, porque además de aportar ingresos provenientes de los invers ionistas ind iv idua­les, le da a Morgan Stanley u n canal directo para vender sus propios productos de la banca de inver­sión. E l objetivo de M a c k es incrementar e l margen de ut i l idad de Intermediación al menudeo del G loba l Wealth Management Group , cuyos márgenes van de l 11 a l 20 por ciento, lo cual podría hacer lo tan renta­ble como los negocios de sus compet idores.

Mack ha señalado tanto en público como en pr iva­do que algunos de los negocios de Morgan Stanley no han recibido la tecnología que requieren, y él está

dispuesto a real izar las invers iones necesarias. E n e l in forme anual del 2005 de la empresa, Mack dijo: "Estamos compromet idos a enfrentar este rezago en las invers iones" y "vamos a actual izar nuestras plata­formas de tecnología y a ofrecer a nuestros asesores financieros y representantes de invers iones u n pa­quete (kit) de herramientas tan compet i t i vo como el de nuestros demás compañeros".

A lgunas de las estaciones de trabajo de los corre­dores más abrumados han sido reemplazadas. Los nuevos sistemas están mejor integrados con los siste­mas pr inc ipales , gracias a lo cual los corredores pue­den contro lar mejor las carteras de sus cl ientes. L a empresa p lanea real izar más mejoras en esta área con el propósito de que los corredores tengan acceso al m i s m o t iempo a todos los datos relevantes de sus cl ientes, inc luyendo e l h is tor ia l de transacciones, his­tor ial de contacto y desempeño de la cartera. L a con­solidación de todos estos aspectos requerirá varios años de trabajo. La empresa también puso en marcha una nueva aplicación de elaboración de informes fis­cales que cuadra automáticamente las pérdidas y las ganancias y permite a los usuarios descargar infor­mación del sit io Web de los c l ientes a programas populares de impuestos. Antes de esto, los c l ientes tenían que l id iar con una confusa maraña de cifras para ca lcular las pérdidas y ganancias en sus infor­mes fiscales de fin de año.

E n respuesta a las pet ic iones de sus cl ientes, Mor­gan Stanley programó una actualización de su sitio Web para mayo del 2006, área de la empresa que el analista Doy le calificó como par t i cu larmente débil. Los serv ic ios en línea d isponib les para los cl ientes de Morgan Stanley contaban con tecnología anter ior al 2000. Doy le considera la presenc ia en la Web como u n reto p r inc ipa l porque Morgan Stanley se ha enfo­cado más en sus c l ientes más ricos que en los peque­ños inversionistas. E n e l pasado, la empresa daba por hecho que los cl ientes más ricos no tenían interés en los serv ic ios en línea porque el los eran atendidos d i ­rectamente por los corredores (en tanto que los i n ­versionistas con carteras menores a 100,000 dólares tenían que l id iar con los centros de serv ic io a c l i en­tes). La investigación de Forrester demostró lo con­trario: los c l ientes r icos requieren más part ic ip act iva en el contro l de sus carteras y, por lo tar.: desean más herramientas y serv ic ios en línea. E J l ^ | cl ientes pref ieren acercarse a sus c o r r e d o r a propias ideas. G o r m a n , como encargado de '. diación al menudeo , no debe perder de vista '.i impor tanc ia de la tecnología en línea para su sión.

M a c k y G o r m a n también deben tomar ir. . para reparar el c i sma que surgió después de la con Dean Witter. M a c k ha estado tratando de - ar­car la idea de una "cul tura de una sola empr- - ^ empresa está procurando detener la pérdida ¿- s

Capítulo 1 Sistemas de información en los negocios globales actuales 37

corredores más productivos. Los aumentos de sala­r ios y las cuentas de gastos no son suficientes. Los mejores corredores s iguen con la idea de que en otras empresas pueden obtener mejores ganancias y sostener por más t iempo sus trabajos. No es sólo e l prob lema de que sus impresoras se atasquen, sino que se preguntan cuánto los valora la empresa s i no está dispuesta a darles el respaldo necesario para que puedan real izar mejor sus labores.

Para la pr imavera del 2006 se observaron las pr ime­ras señales de progreso. E n jun i o del 2006, Morgan Stanley generó ingresos netos de 1,960 mi l lones de dó­lares durante el segundo trimestre. La división de In­termediación al menudeo aportó 157 mi l lones de dóla­res en util idades antes de impuestos, la cifra más alta desde el p r imer trimestre del 2005.

Fuentes: E d w a r d C o n e , " M o r g a n S tan l ey : T r a d i n g S ideways " ,

" R e t u r n o n N o n i n v e s t m e n t " y " F o l l o w the M o n e y " , CIO Insight, 4

de a b r i l d e l 2006; " M o r g a n S tan ley ' s M a c k At tack" , Business Week,

22 de j u n i o d e l 2006; George S t e i n y G r e g o r y C r e s c i , " M o r g a n

S tan l ey Soars as M a c k D e l i v e r s i n 2n d Q u a r t e r (Update2 ) " ,

B l o o m b e r g . c o m , 21 de j u n i o d e l 2006, y w w w . m o r g a n s t a n l e y . c o m ,

a c c e d i d o e l 21 de j u n i o d e l 2006.

P R E G U N T A S D E L C A S O D E E S T U D I O

1. ¿Por qué Morgan Stanley realizó pocas invers iones en tecnología?

2. ¿Por qué fue per judic ia l para la empresa la fusión con Dean Witteer?

3. ¿Por qué Dean Wit ter y la división de Intermedia­ción al menudeo eran u n b u e n punto para incre­mentar el gasto en sistemas de información? (Re­vise los seis objetivos estratégicos de los sistemas de información descritos en la sección 1.1).

4. S i usted fuera James G o r m a n , e l nuevo encargado del G loba l Wealth Management Group, ¿en qué sistemas de información invertiría? ¿Por qué? ¿Considera que los planes de Morgan Stanley para u n s istema de información a cl ientes integrado son los adecuados? [Sugerencia: Piense en los ser­v ic ios que a usted le gustaría rec ib i r de su banque­ro o de su corredor de bolsa.]

5. Además de los nuevos sistemas, ¿qué cambios en administración y organización se requieren para recuperar el c rec imiento de los ingresos y las ut i l i ­dades en e l G loba l Wealth Management Group?