caso 16 iberia

7/24/2019 Caso 16 Iberia

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Caso 16

La reestructuracin de Iberia: un plan de vuelo a travs

de continuas turbulenciasSONIA MEDINA SALGADO

Universidad Rey Juan Carlos

ROCO GONZLEZ SNCHEZ

Universidad Rey Juan Carlos

Sumario:

16.1. Introduccin: un poco de historia 16.2. La industria area espaola en el cambio de milenio 16.3. La fusin con British Airways: el nacimiento de IAGo 16.3.1. Antecedenteso 16.3.2. Procesoo 16.3.3. Y despus de la fusin 16.4. La reestructuracin de Iberiao 16.4.1. El plan de transformacin 2012-2015 Preguntas sobre el caso Fuentes de informacin complementaria

Resumen del caso

Iberia, el buque insignia del sector areo espaol integrado en el holding IAG, se ha enfrentadohasta finales de 2013 a un importante deterioro de su cuenta de resultados y de su caja desdesu creacin en 1927. Son numerosos los factores que han originado esta situacin. Entre ellos,el importante descenso de la demanda de viajes, la mayor penetracin del tren de alta velocidad,el significativo aumento de las tasas aeroportuarias y la transcendental expansin de lascompaas de bajo coste, enmarcado todo ello en una grave crisis econmica. El escenarioactual ha impulsado a Iberia a desarrollar un plan de reestructuracin, financiado con recursospropios para poder reducir su base de costes y ser rentables, que est resultando de difcilejecucin..

Objetivos del caso

Analizar la estrategia de restructuracin de Iberia y el papel de los conflictos con los grupos deinters.

Reflexionar sobre los errores estratgicos de Iberia y el proceso de fusin.

Analizar los cambios estratgicos introducidos en Iberia tras las ltimasoperacionescorporativas

Palabras clave

Reestructuracin, fusin, cambio estratgico, sector transporte areo.


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Referencias tericas para la preparacin del caso

GUERRAS MARTN, L. A.; NAVAS LPEZ, J. E. (2007), La Direccin Estratgica de la Empresa.Teora y Aplicaciones, Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4 edicin: captulos 12 y 14.

NAVAS

LPEZ

, J. E.; GUERRAS

MARTN

, L. A. (2012), Fundamentos de Direccin Estratgica dela Empresa, Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor: captulos 6 y 7.

16.1. INTRODUCCIN: UN POCO DE HISTORIA

Iberia, la que fue mayor aerolnea espaola en nmero de pasajeros, se enfrenta al peordeterioro de su cuenta de resultados y de sus flujos de caja desde su creacin. En el primertrimestre de 2013 obtuvo una prdida de 513 millones de euros (antes de impuestos) y, esemismo ao, registr una cada de los pasajeros transportados del 16,5%.

Iberia se constituy el 28 de junio de 1927 con una flota inicial de tres aviones y volando entreBarcelona y Madrid. No sera hasta 1939, cuando empez a llevar a cabo vuelos de media

distancia, primero entre Madrid y Lisboa y, posteriormente, hacia el norte de frica. En 1944adquiere estatus de empresa pblica al incorporarse al Instituto Nacional de Industria (INI). Unao ms tarde realiza su primer vuelo de larga distancia con destino a Buenos Aires. Se sentabanya las bases de su futuro liderazgo en Latinoamrica como puente de unin con el viejocontinente. En los aos setenta, la aerolnea se expande hacia nuevos destinos en el este deEuropa y Oriente Medio.

A finales de 1977, Iberia sufri una importante reestructuracin empresarial y financiera, con elconsiguiente cambio de imagen, como una necesidad ante la nueva etapa de la compaa en unmomento de crisis del sector aeronutico y de cambio poltico y social en Espaa. En estesentido, la reconversin contempl aspectos internos, tales como la reduccin del gasto, el

control de las inversiones y el incentivo a los trabajadores de Iberia para la mejora del servicio.El intento de crecimiento mediante la adquisicin de compaas en Latinoamrica, en lnea conel proceso de fusiones de aerolneas a nivel mundial, no dio el resultado esperado. Ello, unido aun entorno inestable, generado por la guerra del Golfo en 1991, llev a la compaa a unasituacin de malos resultados insostenible para el gobierno espaol. ste comenzara en 2000un proceso de privatizacin que finalizara con su salida a Bolsa en 2001. En estas fechas, sinembargo, Iberia ya haba iniciado relaciones con importantes compaas internacionalesBritishAirways y American Airlines, entre otras mediante su incorporacin, en 1999 a la alianzaOneworld. Su especial relacin con British Airways sera el germen de un compromiso quecondicionara su historia futura.

A principios de 2014, Iberia como grupo empresarial agrupa diferentes negocios todos ellosfuertemente relacionados. Aunque el principal es el transporte de viajeros, tambin est presentede un modo muy relevante a nivel nacional en el negocio de servicios aeroportuarios (handling),con Iberia Airport Services, y en el negocio de la ingeniera y mantenimiento de aviones conIberia Mantenimiento. Otro negocio en el que presta servicios, aunque de manera mucho menosintensiva, es el relacionado con sistemas informticos para el transporte areo. Si bien estenegocio tuvo un papel clave para Iberia en las pasadas dcadas, ha ido perdiendo relevancia ya lo largo de los aos se ha ido abandonando en manos de la compaa lder del sector yoriginariamente propiedad, entre otras, de Iberia: Amadeus IT Holding. Finalmente, convienemencionar que el negocio de transporte de carga, en el que tambin tena un papelpreponderante en el sector areo, se segreg del grupo Iberia para, junto con la compaa

homloga de British Airways, convertirse en la actual IAG Cargo, ya bajo el paraguas del holdingIAG.


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Respecto del transporte de viajeros, su negocio principal, Iberia compite con dos marcasIberiae Iberia Express, esta ltima, compaa del grupo participada al 100%. Tambin, disputa elmercado a sus dos grandes rivales en el mbito nacional, Ryanair y Air Europa, con doscompaas filiales: Vueling e Iberia Regional Air Nostrum, comnmente conocida como AirNostrum, y que es una compaa franquiciada desde la dcada de los 90.

16.2. LA INDUSTRIA AREA ESPAOLA EN EL CAMBIO DE MILENIO

Espaa, pas turstico por excelencia y enclave estratgico en Europa como conexin conAmrica y frica, se ha beneficiado a lo largo de los ltimos cincuenta aos de los resultados ydel valor aadido del transporte areo. El crecimiento del 50% del mercado domstico espaoly el importante peso de su aportacin al PIB desde el ao 2000, corroboran su papel crucial paragenerar riqueza y empleo en una economa, como la espaola, basada en el sector terciario.

Las compaas areas son tremendamente sensibles a los ciclos de vulnerabilidad econmicacrisis alimentarias, guerras, terrorismo, catstrofes naturales, ello unido a unos mrgenesmedios de explotacin muy estrechos hace que el xito o fracaso de sus estrategias est

condicionado por su capacidad de respuesta frente a esos cambios coyunturales y estructuralesdel mercado. Desde el ao 2000, el sector est experimentando una revolucin que se hatraducido en una serie de profundos cambios y en el establecimiento de nuevas reglas de juegopara sus actores.

La demanda y la crisis econmica.La fuerte crisis econmica ha tenido un importante impactoen el sector areo europeo haciendo an ms frgil la ya dbil demanda espaola y europea.En este sentido, las aerolneas europeas han obtenido las rentabilidades ms bajas del sectorcon un margen operativo del 1,9%, frente al 4% global. Esta situacin se agrava particularmenteen Espaa por sus elevadas cifras de paro que, al repercutir en el consumo, provocan unacusado descenso de los ingresos de las compaas espaolas. Prueba de ello es la cada del

trfico areo en los aeropuertos espaoles, con una disminucin de diez millones de pasajerosen 2012 respecto del ao anterior.

Por otro lado, las caractersticas de los consumidores de servicios areos han cambiado. Loshbitos de consumo modificados por el modelo del bajo coste, sobre todo en el corto y medioradio, estn dando ms opciones para la diferenciacin de los servicios. Es lo que en el sectorse empieza a denominar desestructurar el producto.

Tasas,slots yhubs : el papel de los aeropuertos.En julio de 2012, entraron en vigor lasnuevas tasas aeroportuarias que suponan un incremento medio del 19%, y, en el caso de Madridy Barcelonala casi totalidad de los vuelos de Iberia salen de o llegan a Madridla subida fueentorno a un 50%. El incremento de estas tasas, que constituyen cerca del 8% del coste totaldel billete si se trata de una compaa tradicional o el 16% si es de bajo coste, han supuesto unproblema aadido a la mejora en la estructura de costes de las compaas ya que slo se puederepercutir al cliente alrededor de un 40% de las mismas. Las tasas en los aeropuertos espaolesno bajarn en los prximos aos, y, de hecho, se mantendrn hasta 2018. En su lugar, habrms bonificacionesdescuentos en las tarifas por pasajero para las aerolneas que contribuyanal crecimiento del trfico areo total y para aquellas que abran nuevas rutas. En este sentido,la empresa pblica encargada de la gestin de los aeropuertos espaoles, AENA (AeropuertosEspaoles y Navegacin Area), viene funcionando con un sistema de caja nica por el quelos recursos obtenidos en los aeropuertos de mayor trfico se emplean para financiar losaeropuertos deficitarios, es lo que se denomina subvencin cruzada. Este hecho podra ir endetrimento de las compaas que utilizan aeropuertos principales como centros de operaciones,

frente a las compaas de bajo coste claramente orientadas a aeropuertos secundarios.


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Los aeropuertos, y la gestin que de ellos se hace, no slo son importantes para el sector porlas tasas que se repercuten a las aerolneas, sino que tambin afectan de un modo muy relevantea la rentabilidad de las compaas a travs de los denominados slots. Los slotsson lasasignaciones de permisos de despegue y aterrizaje en funcin del horario y tipo de avin en losaeropuertos. Disponer de la posibilidad de mltiples permisos en aeropuertos de gran trfico da

a las compaas una ventaja competitiva a la hora de ofertar sus vuelos y servicios y, por lotanto, se convierte en un factor determinante para competir y crecer. De hecho, auditorasreconocidas como Deloitte consideran que los slotsdeberan ser activos a reflejar en el balancede las aerolneas, sobre todo desde que pueden ser objeto de compraventa a partir de laautorizacin de la Unin Europea en 2008. El precio de los slotscrece de forma constante debidoa la saturacin de algunos aeropuertos principales y a la liberalizacin del transporte areo entrela Unin Europea y Estados Unidos.

Por otro lado, la Terminal 4 del aeropuerto Adolfo Surez Madrid-Barajas, nudo central deoperaciones (hub)tradicional de Iberia, ha sufrido una cada de pasajeros del 12,1 % en 2013,con un 10,8 % menos de operaciones. Entre los motivos de estas cadas, puede citarse el hechode que Madrid no ha logrado consolidarse como destino turstico atractivo frente a Barcelona.En este sentido, segn el Instituto de Estudios Tursticos (IET), Madrid redujo un 5,3%el nmerode visitantes internacionales en 2013. Adems, el aeropuerto de Barcelona, El Prat, cuenta conuna compaa de bajo coste que constituye ya una referencia en el sector, Vueling. Mientras,Iberia Express, con base de operaciones en Barajas, est en vas de consolidacin con uncrecimiento paralizado.

Rivales competitivos:lowcost y compaas tradicionales.Los principales competidores enel corto y medio radio son las compaas de bajo coste. Estas compaas operan con unoscostes muy inferiores y extremadamente competitivos frente a los de las aerolneas tradicionalesy cuentan, adems, con unos empleados ms productivos en todas las reas. Espaa registrala mayor cuota europea de salidas de vuelos low-cost, lo que condiciona especialmente a Iberia,

que realiza el 40% de sus ventas en territorio nacional.

En las rutas de largo radio las compaas tradicionales son las que se reparten el espacio areo.Para este tipo de rutas los competidores pueden diferenciarse en funcin de si el trfico se realizacon Amrica del Norte, Latinoamrica, frica o Asia. Para el caso de Asia, ciertas aerolneascomo Qatar Airways o Emirates, con servicios areos muy diferenciados en trminos de calidad,han conseguido ya desviar a sus hubsgran parte del trfico Asia-Europa.

Por ltimo, en las rutas latinoamericanas en las que Iberia ha sido pionera y, tradicionalmente,la compaa de referencia, se est generando una mayor competencia por el auge de aerolneassudamericanas, como las pertenecientes al Grupo Latam Airlines (LAN Chile, TAM, entre otras),

que se han fortalecido financieramente en los ltimos aos despus de fuertesreestructuraciones.

Servicio sustitutivo: el tren de alta velocidad.Por otro lado, la creciente red de trenes de altavelocidad est robando pasajeros a los aviones. En el caso espaol, desde la puesta en marchadel AVE, ste ha llegado a absorber ms de 4,5 millones de pasajeros de trfico domstico aBarajas. Si bien muchos expertos no lo consideran como un competidor importante sino que loven como una oferta complementaria a sus vuelos, para Iberia ha resultado ser un sustitutivo desus vuelos punto a punto a nivel nacional. Sin embargo, el actual presidente de Iberia consideraque si el AVE llegase a la T4, ayudando a fomentar el trfico de pasajeros en Madrid alimentandosus rutas de largo recorrido, la alta velocidad pasara de ser un competidor a un aliado.

Dependencia del combustible.Segn la IATA el consumo de combustible representa ya el30% de los costes operativos totales de las compaas areas. A pesar de la estrategia financiera


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habitual de stas para protegerse de las subidas de precio del combustible mediante la operativaen mercados de derivados, el crecimiento sostenido del petrleo en los ltimos aos hadebilitado an ms la estructura de costes de las aerolneas. Su sometimiento a las fluctuacionesde los precios del petrleo hace que las aerolneas busquen otros mecanismos para reducir sudependencia en trminos de coste. Por un lado, a travs de la renovacin de flotas con aparatos

ms eficientes en el consumo energtico y, por otro, incrementando su tamao organizativo queles permita mejorar su posicin negociadora frente a los proveedores de combustible. A estefactor se une la reciente incorporacin de este sector a la directiva de comercio de CO 2de laUnin Europea que obliga a las compaas a pagar por sus emisiones en los aeropuertoseuropeos en los que despeguen o aterricen.

16.3. LA FUSIN CON BRITISH AIRWAYS: EL NACIMIENTO DE IAG

16.3.1. ANTECEDENTES

Tanto British Airways como Iberia se haban quedado solas en el proceso de consolidacin que

se estaba dando en Europa, donde Air France y KLM haban llegado a un acuerdo de fusin yLufthansa estaba consolidando un gran grupo areo a base de adquirir compaas satlites,muchas de ellas en dificultades y que no podan sobrevivir en solitario. En julio de 2008, y trasms de diez aos de colaboracin entre ambas en el seno de Oneworld, Iberia y British Airwaysdecidieron comenzar negociaciones para fusionarse, con el objetivo de sumar esfuerzos ycomplementar separa convertirse en uno de los grupos areos ms fuertes de la aviacincomercial mundial, sexto del mundo y tercero europeo.

Respecto de las ventajas de la fusin para ambas compaas, el proyecto de fusin contemplabalas siguientes:

- Explotacin de sinergias que se cifraron en 400 millones de euros para 2015 pero que noestaban concretadas.

- Mejora de la posicin estratgica por la complementariedad de la red. Iberia contaba con elliderazgo en el trfico Europa-Amrica Latina y British era lder en las rutas Europa-AtlnticoNorte.

- Consolidacin, ya que se argumentaba que las compaas, especialmente Iberia, quedaranms protegidas ante hipotticas operaciones hostiles de otros grupos y podran realizar ulterioresoperaciones de mayor consolidacin en el sector.

- Flujo de ingresos diversificado proveniente de un importante abanico de rutas y de negociosderivados, de una buena situacin de efectivo y de las mejores condiciones para acceder a loscanales de financiacin y ejercer una mejor posicin negociadora para el aprovisionamiento deaviones y carburantes.

- Un mejor gobierno corporativo basado en un equipo con experiencia capaz de impulsar laestrategia global de los negocios integrados de IAG que permitiera potenciar los ingresos ysinergias dejando en manos de las marcas nacionales el enfoque operativo.

Sin embargo, y a pesar de que la mayor parte de la informacin sobre el proceso de fusin haido dirigida a plantear el proceso como una operacin entre iguales, las condiciones estratgicas

y econmico-financieras en las que Iberia y British Airways concurrieron a la fusin fueron muydiferentes.


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Cuando se iniciaban las negociaciones, British Airways ya haba pasado por una fuerterestructuracin en 2002. El plan de aquel entonces inclua una reduccin de plantilla de 13.000personas (el 23% del total) en aos sucesivos y una disminucin de los gastos de 869 millonesde libras. Por su parte, Iberia con serios problemas para enfrentar la competencia delas lowcosty sin haber iniciado ningn plan de restructuracin, dispona, sin embargo de un valor

muy importante, su posicin en Latinoamrica, as como una situacin financiera saneada.El proceso que iniciaron ambas compaas no se consolidara hasta el 24 de enero de 2011, conla creacin de IAG (International Consolidated Airlines Group) y el inicio de su cotizacin en lasBolsas de Londres y Madrid. Durante ese largo perodo de tiempo ambas empresas fuerontomando una serie de decisiones estratgicas que, unidas a los entornos coyunturales queenfrentaban, resultaron de facto y a pesar de los esfuerzos para igualarse, en una posicincompetitiva y financiera muy desigual con la que iniciar su andadura como Holding (Figura16.1).

Figura16.1:Principales indicadores de British Airways e Iberia en 2008 (millones de euros)

Pasajeros

(enmiles)

Ingresos BAII (a) BN (b) Flota (c) Participacincruzada

Principales accionistas

British

Airways

Holding

34.613 6.965 702 553 245 13,15%

INVESCO 11,05%

Iberia 9,97%

Standard Life 9,07%

Barclays 6,90%

AMVESCAP 6,74%

AXA S.A 4,85%

Legal &General

Group 4,07%

Grupo

Iberia33.500 5.223 500 32 119 9,97%

Caja Madrid 22,99%

BritishAirways 13,15%

SEPI 5,16%

El CorteIngls, S.A. 3,37%

(a) Beneficio antes de intereses e impuestos; (b) Beneficio neto; (c) Nmero de aeronaves

Fuente: Elaboracin propia a partir de las cuentas anuales consolidadas

En julio de 2010, con el beneplcito para fusionarse de la Comisin Europea, se daba el ltimopaso para iniciar el proceso de unin de las compaas. Adems, la misma Comisin otorg,tambin en esa fecha, el permiso para incluir a American Airlines en la cooperacin entre losprecios de los billetes y la programacin de las rutas regulares transatlnticas de las tresaerolneas.


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16.3.2. PROCESO

Tal y como declaraba el Documento de Registro que la sociedad de reciente creacin, IAG,present en la CNMV en octubre de 2010, la fusin para la constitucin de la sociedad consistaen una operacin que se compona de diversas transacciones que se ejecutaran a lo largo de

los tres meses siguientes. Estas operaciones incluan, entre otras, la creacin de IAG, como unafusin por absorcin, y las operaciones de Estructura de Nacionalidad que permitira operar aambas compaas de forma independiente, conservando sus marcas y sus derechos de vuelosen sus respectivas nacionalidades.

Formalmente la operacin de fusin se produjo entre dos sociedades: Iberia Lneas Areas deEspaa S.A. y British Airways Holding & Co., creadas al efecto para ser las propietarias de lasacciones y mantener los derechos de trfico y de vuelo en Espaa y Reino Unido. As, seaseguraba que habra un 50,1% de accionistas nativos de cada pas, que mantendran derechospolticos pero prcticamente no econmicos, para poder salvaguardar los permisos de vuelo conpases ajenos a la Unin Europea.

Para establecer el canje de las acciones se determinaron, basados en las cifras de diciembre de2009, los valores patrimoniales netos de las dos sociedades absorbidas: 1.504 millones de eurospara Iberia y 2.113 millones de libras esterlinas para British Airways. A los antiguos accionistasde British Airways se les atribuy el 56% del capital de IAG y a los de Iberia, el 44%. Sin embargo,y tal y como se haban hecho eco muchos medios de informacin y as lo argumentaba elsindicato de pilotos SEPLA, British Airways reconoca en el Documento de Registro de IAG, queuno de sus graves riesgos eran sus obligaciones contradas por sus dos Planes de Pensionesde prestacin definida. Estos planes, sobre los que el Regulador de Pensiones britnico podaimponer obligaciones de apoyo financiero al reciente Holding creado, albergaban, ya entonces,prdidas estimadas de ms de 3.000 millones de libras. An no est claro si este riesgofinanciero de British Airways fue realmente tomado en cuenta a la hora de realizar la ecuacin

de canje de la fusin. Este hecho, unido a la existencia de una cartera de acciones de British enIberia algo superior a la que Iberia posea de British, puso en una situacin de ligera desventajaa Iberia de cara a la fusin, a pesar de tener sta una posicin econmico-financiera ms slida.

La operacin, paritaria en sus rganos de gobierno, con siete representantes nombrados porcada una de las partes en el consejo de administracin de IAG, fue aprobada por las JuntasGenerales de Accionistas de ambas compaas1)y cont con la aprobacin de todos losorganismos reguladores de Espaa y Reino Unido, y de la Unin Europea.

Uno de los elementos ms relevantes y ms controvertidos del acuerdo de fusin y que pudieratener un papel crucial a partir de 2015, es el denominado Contrato de Salvaguardas2).En este

contrato se estipula que durante los cinco primeros aos posteriores a la fecha de efecto de lafusin, las compaas se abstienen de realizar u omitir la realizacin de cualquier actuacin quepueda derivar en un incumplimiento de determinadas clusulas dirigidas a la proteccin de losnegocios de IAG explotados a travs de British Airways e Iberia. El mencionado contrato constade 10 garantas a cumplir entre las que destacan: el mantenimiento de las licencias nacionalesde explotacin y las marcas de ambas compaas; la conservacin de los recursos humanos ylas negociaciones colectivas con los mismos en manos de Iberia y British Airways; la estrategiade la red basada en el mantenimiento de una estructura multicentro en Londres-Heathrow yMadrid-Barajas; as como la gestin en IAG e Iberia, de tal modo que el Regulador de PensionesBritnico no pueda imponer razonablemente ninguna obligacin relativa al fondo de pensionesesponsorizado de British.

No obstante, existen tambin las denominadas Excepciones al Compromiso de Salvaguardasque permiten la realizacin de acciones o la omisin de las mismas siempre que stas estn
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recogidas como excepciones y sean aprobadas por, al menos, siete de los Consejeros de Iberia.Esas excepciones, recogidas explcitamente en las clusulas 3.3, 3.4 y 3.5 del Contrato deSalvaguardas se refieren a acciones u omisiones de actuacin que: estn expresamentecontempladas en el primer plan de negocio conjunto para el Grupo IAG; vengan exigidas porcualquier ley aplicable; o hayan sido aprobadas por al menos siete de los Consejeros de British

Airways (cuando se refiera exclusivamente al negocio de British Airways) o de los Consejerosde Iberia (cuando se refiera exclusivamente al negocio de Iberia) o por al menos siete de losConsejeros de British Airways y siete de los Consejeros de Iberia (cuando se refiera a ambosnegocios).

Respecto al estado de British Airways e Iberia justo antes de la creacin de IAG, la figura 16.2pone de manifiesto, nuevamente, un escenario en el que Iberia, a pesar de las prdidas,mostraba una mejor situacin.

As es, en 2009 British Airways, tras registrar unas prdidas de 220 millones de libras, puso enmarcha un nuevo plan de restructuracin que inclua reduccin de la capacidad, cancelacin derutas no rentables, congelacin de salarios, aumento de la productividad y reduccin del nmerode tripulantes de cabina en los vuelos de largo radio, entre otras cosas. Estas medidas, a la luzde los datos de 2010 no consiguieron poner a British en la senda de la recuperacin antes de lafusin.

Muy distinta fue la situacin de Iberia con la llegada de Antonio Vzquez como presidente y deRafael Snchez-Lozano como consejero delegado en 2009. Ambos situaron a Iberia en unaposicin econmica ms fuerte al tiempo que impulsaban el proceso de fusin. Con la reduccinde los gastos de explotacin y de plantilla y con la incorporacin de cinco nuevos aviones, apesar de la competencia de bajo coste, lograron mantener una posicin saneada.

Figura 16.2:Principales indicadores de British Airways e Iberia en 2010 (millones de euros)

Pasajeros

(en miles)Ingresos

BAII

(a)BN (b) Flota (c) Principales accionistas

British

Airways31.825 6.881 (457) (366) 238

Black Rock Advisors 13,86%

Iberia 9.07%

Standard Life plc 7.34%

Lloyds Banking Group plc 6.30%

Janus Capital Manag. LLC 7.15%

AXA Investments 4.85%INVESCO plc 4.30%

Legal & General Group Plc 3.98%

Iberia 51.242 4.582 (26) 89 112

Caja Madrid 22,99%

British Airways 13,15%

Chase Nominees Ltd. 5,20%

SEPI 5,16%

The Bank of N.Y. Mellon 3,99%

El Corte Ingls, S.A. 3,37%


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(a) Beneficio antes de intereses e impuestos; (b) Beneficio neto; (c) Nmero de aeronaves

Fuente: Elaboracin propia a partir de las cuentas anuales consolidadas

16.3.3. Y DESPUS DE LA FUSIN

En 2013 IAG era ya un grupo consolidado que facturaba 18.000 millones al ao, tena 60.000empleados y su valor en Bolsa superaba a rivales como Lufthansa y Air France-KLM. En IAG,tanto Iberia como British Airways operan con cuentas de resultados separadas, desdesus hubsde Londres y Madrid. Desde finales de 2013, con Luis Gallego como responsable deIberia y hombre de confianza de Willie Walsh, mximo directivo de IAG y Keith Williams comohomlogo en la compaa britnica, el grupo no ha dejado de mejorar su valoracin en Bolsa.

Sin embargo, qu ha sido de Iberia desde la creacin de IAG hasta ahora? Inmersa en unareestructuracin impulsada desde la cabecera del grupo y basada en una reduccin de plantillay rutas; comprometida con sacar adelante una compaa de bajo coste como Iberia Express,

creada a comienzos de 2011 y dando resultados operativos negativos hasta el tercer trimestrede 2013 que logr recuperar beneficios; Iberia ha ido desarrollando las directrices de un planestratgico que la mantiene an como marca pero que pone en duda su existencia como latradicional aerolnea de bandera de Espaa.

En este sentido, destacan algunos hechos relevantes que ponen de manifiesto esa prdida dehegemona en el panorama areo espaol. As, por ejemplo, resalta la decisin de lanzar unaoferta pblica de adquisicin de acciones (OPA) por parte de IAG sobre el 100% del capital deVueling, cuando el 46% de su accionariado ya era de titularidad de Iberia. As mismo, llama laatencin que Iberia, poseyendo casi la mitad del capital de una compaa de bajo coste comoVueling, decidiera poner en marcha Iberia Express. Mxime cuando Vueling est presente en

los aeropuertos de Madrid y Barcelona (en el que es lder) mientras que Iberia Express slo esten Madrid.

Por otro lado, el claro impulso de IAG para que Iberia haya reducido rutas pone en riesgo lasituacin de la T4 cuya capacidad resulta ahora excesiva para el trfico que en ella se desarrolla,dando lugar a dudas respecto del futuro del aeropuerto Adolfo-Surez Madrid-Barajas y suposicin como hubpara la compaa Iberia.

Por ltimo, aunque no menos relevante, cabe mencionar el proceso de desinversiones queaccionistas espaoles de la aerolnea estn realizando. As Bankia, obligada fundamentalmentepor Bruselas, se desprendi del 12,1% que mantena en la aerolnea. Su posicin,probablemente mantenida para hacer presin en el holding, se ha perdido. La UE le dio cuatro

aos para desprenderse de su paquete accionarial. Igualmente El Corte Ingls ha ido reduciendoa lo largo del ao 2013 su participacin en el grupo. Finalmente, a finales de 2013, la CNMVpublicaba como hecho relevante la informacin de la SEPI sobre su intencin de desinvertir enIAG.

16.4. LA REESTRUCTURACIN DE IBERIA

En septiembre de 2009, Iberia era la mayor aerolnea de Espaa por pasajeros. Sin embargo,en 2010 fue superada por Ryanair y, en 2012, tambin por Vueling. En 2013 qued relegada alcuarto puesto, tras Air Europa. 1,2 millones de viajeros volaron con Iberia en septiembre de eseao, con una disminucin del 32% respecto de la cifra del mismo mes un ao antes segn datos

de AENA.


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Adems, el mercado Premium (trfico de negocios) que posee Iberia es ms pequeo que elde sus competidores y con menores ingresos por servicios extra (ancillaries) , lo que lleva adiferencias de ingresos unitarios importantes, una disminucin que alcanza el 30% en el caso deIberia respecto de sus competidores en las rutas de largo radio. Por otro lado, la dependenciade las conexiones hace que Iberia tenga que captar trfico en otros mercados a costa de vender

a precios ms bajoslas tarifas de vuelos en conexin son ms bajas que las tarifas de vuelospunto a punto.

16.4.1. EL PLAN DE TRANSFORMACIN 2012-2015

Tras la finalizacin del proceso de fusin, el nuevo objetivo era lograr una compaa competitivay reducir sus importantes costes organizativos para poder entrar en la senda del beneficio. Paraello, la direccin de Iberia puso en marcha El Plan de Transformacin 2012-2015 de la manode su sociedad matriz IAG, que incluye importantes cambios estructurales en todas sus reasde negocio y que estar financiado ntegramente con recursos propios de la compaa. Los ejesfundamentales de este plan son los siguientes:

- En el corto plazo, trata de mejorar el diferencial de costes existentes con la competencia,realizando una comparativa con aquellas que poseen un perfil de bajo coste, para lograr unamayor productividad. De esta manera, por un lado se propone un saneamiento de las rutasineficientes en el largo radio y la reduccin del tamao de la flota, mejorando el ingreso unitarioy, por otro lado, una importante disminucin de la plantilla y ajuste de los salarios y flexibilizacinde las condiciones laborales de personal de vuelo, tierra y servicios auxiliares.

- En la misma lnea, se plantea una significativa reestructuracin de los negocios no centrales,por ejemplo, el mantenimiento y el handling, para asegurar costes competitivos para la lneaarea y rentabilidad en los servicios que se prestan a terceros.

- En un medio y largo plazo, el plan trabaja para transformar el corto y medio radio, hechofundamental ya que de ello depende la alimentacin de los vuelos trasatlnticos. Para ello, atravs de la filial Iberia Express, se compite a travs de una estrategia de bajo coste imperanteen estos trayectos.

- Por ltimo, se propone un reforzamiento de la imagen corporativa de la empresa. A travs deuna fuerte campaa de marketing, del nuevo diseo exterior e interior de sus aviones y delmaterial empleado y del cambio en la manera de prestar ciertos servicios, se pretende transmitiruna idea de fortaleza, modernidad, y protagonismo, perdidos tras aos de deriva empresarial.Estas medidas se iran implantando paulatinamente en el transcurso de 2014.

A continuacin, se analizarn de forma ms pormenorizada los principales aspectos del plan detransformacin:

a) La restructuracin laboral: un conflicto de objetivos:El plan de reestructuracin recogeuna serie de despidos y ajustes salariales que afectan al 15% de la plantilla. Los despidos, quese aplicarn hasta 2015, recaern sobre todo en el personal de tierra, con 2.256 afectados; lostripulantes de cabina (TCP), con 627 trabajadores y los pilotos, con 258 salidas. Las condicionesde estas salidas, que se desglosan en la figura 16.3, mejoran sustancialmente las de la reformalaboral aprobada en 2013, ya que se acogen a las premisas del ERE que est en vigor en lacompaa, con sucesivas prrrogas, desde 2001.


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Figura 16.3:Condiciones de la restructuracin laboral. Plan de transformacin 2012-2015

Bajas incentivadas Prejubilaciones Trabajadores en activo

Tripulantes de cabina(TCP) y Pilotos

35 das por ao. Mximode 30 mensualidades ymnimo 1 anualidad

De los 55 a los 60 aos

Iberia abonar 90% de la

diferencia entre el salarioregulador y la prestacinpor desempleo. De 60 a65 aos el 80%

Rebaja salarial del 14%,congelacin salarial yparalizacin de losascensos y la antigedadhasta 2015

Personal de tierra

35 das por ao. Mximo

de 30 mensualidades ymnimo 1 anualidad

De los 58 aos a los 60Iberia abonar 90% de ladiferencia entre el salarioregulador y la prestacinpor desempleo. De 60 a65 aos el 80%

Rebaja salarial del 7%,congelacin salarial y

paralizacin de losascensos y la antigedadhasta 2015

Fuente: Elaboracin propia

Buena parte del xito de la reestructuracin depende del acuerdo final de la negociacin laboraltras un ajuste de personal que ha provocado un largo conflicto con los trabajadores, diversashuelgas, e incluso oblig a una mediacin gubernamental. El importante peso de los sindicatos,principalmente del SEPLA (Sindicato Espaol de Pilotos de Lneas Areas) como representantede los pilotos, ha forzado a la compaa a negociar complicados acuerdos de productividad.

El origen de este conflicto laboral se encuentra en la creacin de Iberia Express a finales de2011, como principal medida hacia un modelo lowcosten el corto y medio radio. Iberia plantela necesidad de recortar salarios y flexibilizar la organizacin de la plantilla que permitira el pleno

desarrollo de la nueva compaa. Se alcanz un acuerdo con todos los colectivos, excepto conel SEPLA. Los pilotos, adems de disponer de buenas condiciones laborales, constituyen elprincipal grupo de presin por su capacidad de decisin en la operatividad de los vuelos. A pesarde dos aos de negociaciones sin xito, Iberia decidi poner en marcha Iberia Express. Comoconsecuencia se produjeron una serie de huelgas de los pilotos que le han costado a la compaacerca de 50 millones de euros y una importante prdida de imagen. Adems, el crecimiento deIberia Express se encuentra actualmente limitado por un laudo arbitral que le obliga a contratara pilotos de Iberia manteniendo sus condiciones laborales hasta el 31 de diciembre de 2014.

Tras varios meses de convulsin en la aerolnea, a finales de 2013 se anunciaba unareordenacin y simplificacin de su cpula directiva y la presidencia de Luis Gallego, gestor dexito en aerolneas de bajo coste y con fama de conciliador. La compaa aseguraba que si nose lograsen dichos acuerdos, se pondra en peligro la viabilidad del proyecto de saneamiento deIberia debido al peso que el coste salarial tiene en la estructura de costes de las diferentesaerolneas. En palabras del presidente, mantener la estructura de costes de Iberia Express yconseguir extenderla al resto de Iberia constituye un requisito indispensable para poder competir,tanto en los vuelos trasatlnticos, como en la captacin de pasajeros para trayectos punto apunto, negocio clave de sus competidoras lowcost.

A mediados de febrero de 2014, Iberia y el SEPLA rubrican el deseado acuerdo que permitir ala compaa adaptar sus costes de personal a las condiciones de mercado en los prximos aos.Uno de los puntos ms relevantes del pacto alcanzado, supone la desaparicin del escalafnnico. Esta medida permite que los copilotos de Iberia puedan ser contratados como pilotos por

Iberia Express hasta 2017 manteniendo sus privilegios. Es decir, cobrarn un sueldo lowcostqueser compensado por Iberia asegurndoles la reincorporacin y respetndoles su antigedad.


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Finalizado este perodo de tres aos, Iberia Express podr contratar pilotos de nuevaincorporacin a bajo coste. Adicionalmente, y para la plantilla de Iberia, el acuerdo recogeaspectos tales como: el aumento del nmero de horas de vuelo hasta el mximo que permite laley, la eliminacin del tercer piloto en determinadas rutas hacia Latinoamrica y el mantenimientodel anexo que impeda la entrada de Vueling en la T4 de Barajas3).

Sin embargo, la lnea estratgica que se perfila con el reciente compromiso, no es compartidapor algunos expertos del sector. Si Iberia Express realmente slo fuera una compaa diseadapara competir independientemente de Iberia con aerolneas lowcostdebera tener su propiaestructura de costes y de ingresos. Por lo que la filosofa de recortes no debera impregnar lasoperaciones ni la visin de negocio de Iberia sin un verdadero plan de desarrollo. En definitiva,cabra plantearse si es posible que Iberia pueda desarrollar estrategias de diferenciacin en ellargo recorrido con la misma estructura de bajos costes con la que pretende competir en su filial.

En 2017, se volvern a negociar las condiciones laborales y salariales. Mientras, los sueldospermanecern congelados hasta 2015 y, a partir de entonces, los posibles aumentos salarialesestarn vinculados a la productividad y a los resultados.

b) La reestructuracin operativa del negocio de transporte: flota y rutas:La actualestructura de costes de Iberia hace imposible competir en las rutas de corto y medio radio enEspaa y Europa, copadas por las lowcosty, en Espaa, progresivamente tambin por el trende alta velocidad en algunas rutas. Esto no slo afecta a estas rutas en s, que son todasdeficitarias, sino que traslada esa ineficiencia al largo radio, que se nutre en un 65% deconexiones. Por todo ello, el plan de reestructuracin supone la reduccin del 15% en sus rutasmenos rentables y una disminucin de la flota en 25 aviones (20 de corto y medio radio y cincode largo recorrido). Tambin se reestructurarn aquellos otros negocios que no sean rentables,como el mantenimiento de aviones o el handling, que seran exteriorizados.

Analizando el conjunto del trfico de IAG, la prdida de usuarios de Iberia se nota en la evolucindel negocio con Latinoamrica. En sus rutas con el continente, el grupo pierde pasajeros (-11%),usuarios por kilmetro transportado (-11%), asientos por kilmetro ofrecido (-9,8%) y coeficientede ocupacin (-1,3%). En consecuencia, se han cancelado las rutas a Atenas, El Cairo,Estambul, Santo Domingo, La Habana y Johannesburgo.

Otro de los temas polmicos se centra en la renovacin de la flota de Iberia, hecho que muchosespecialistas consideran que debera haberse llevado a cabo antes de su fusin con BritishAirways. El mantenimiento de las antiguas aeronaves tiene un importante impacto en suestructura de costes, ya que stas son ms ineficientes en su consumo de combustible que losnuevos modelos. Adems, el tipo de aviones de los que dispone una aerolnea condiciona en

gran medida la estrategia competitiva que quiera poner en marcha la compaa. As, cmo seaun avin afectar a: la capacidad en trminos de plazas ofertadas, la autonoma en vuelo y laconfortabilidad en cabina, entre otros aspectos; todos ellos factores clave para dar servicios decalidad.

Precisamente, en agosto de 2013, IAG anunci la compra de 62 aviones Airbus 320 para su filialde bajo coste, Vueling, dentro de un pedido conjunto de 98 aeronaves que fue aprobado en laJunta General de Accionistas Extraordinaria de abril de ese mismo ao y que no inclua ningunaaeronave para Iberia. En ese mismo pedido, sin embargo, estaban incluidos 18 A350 y 18 Boeing787 para las grandes rutas de British Airways.

Con respecto a la lgica de renovacin de la flota para Iberia, conviene decir, por un lado, que

los aviones comprometidos antes de la fusin y que recibi en 2013 eran 7 Airbus A320 y 2Airbus A319, curiosamente, dos tipos de aviones similares a los comprados a Vueling para
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competir con las lowcost . Por otro, que los ocho A330, encargados por IAG con motivo de lafusin, iban dirigidos a abastecer su flota de largo radio. Ms all de estas inversiones, laadquisicin de nuevas aeronaves para Iberia ha sido condicionada a los progresos de su plande restructuracin. En palabras del mximo directivo, Luis Gallego, la incorporacin de nuevosaviones en Iberia no tendr lugar hasta que ella misma genere capacidad financiera para adquirir

las aeronaves.c) Reforzamiento de la imagen corporativa:La aerolnea espaola ha renovado su imagen 36aos despus del ltimo cambio, siendo ste el noveno cambio desde su creacin. Lastradicionales tres lneasgranate, naranja y amarilladejarn paso a un fuselaje completamenteblanco, ms acorde con los nuevos diseos ms minimalistas, rematado en la cola por un nuevologotipo, que sigue siendo rojo y amarillo pero que pierde la corona, relegada en menor tamaoal lado de la matrcula.

Este cambio de imagen intenta mostrar una marca fuerte y competitiva, pero manteniendo losvalores tradicionales de la compaa. Esta transformacin se traslada a sus productos yservicios, concretndose en novedades tales como:

- la renovacin de los interiores en los aviones de largo radio y del servicio en vuelo con sistemasde entretenimiento individual y a la carta con dispositivos Tablet. Adems, se ofrecer Wi-Fi yla posibilidad de enviar y recibir mensajes SMS y datos desde el mvil, a travs de conectividadGSM.

- la incorporacin de un nuevo sistema de pintura ecolgico que mejora la aerodinmica y reduceel consumo de combustible. Se trata del sistema Basecoat/Clearcoat.

- la nueva interfaz de su Web, mucho ms gil y sencilla de utilizar, se adapta mejor a lasnecesidades del cliente, con productos a la carta y donde los procesos de bsqueda de un vuelo,

reserva del viaje y facturacin resultan ahora ms rpidos e intuitivos.

- la apertura de salas VIP mejoradas en el aeropuerto de Barajas.

Por otro lado, la puntualidad, que es uno de los valores ms apreciados por los clientes, seguirsiendo un objetivo prioritario para la compaa en su apuesta por reforzar una imagendeteriorada con el proceso de restructuracin. Para ello, Iberia ha desarrollado diferentesproyectos con cambios en el programa de vuelos y revisiones de todos los procesos que serealizan alrededor del avin antes de su despegue, medidas que han contribuido, a finales de2013, a situar a la compaa en la tercera posicin por puntualidad en el ranking internacional.

Tambin se pretende lograr una facturacin extra por aspectos no areos, ms all de la ventaa bordo, a travs de las denominadas ancillary revenues. Hablamos de una desestructuracinde los distintos servicios que componen la oferta y que sea el pasajero el que elija aquellos porlos que desea pagar. Es el caso, por ejemplo del cobro por: segunda maleta, equipaje especial,eleccin de asiento, conexin a Internet, facturacin en mostrador, seguros de viaje especiales,ms espacio entre asientos, etc.

No obstante, la puesta en marcha de determinadas acciones, encaminadas a una agresivaguerra de precios en determinados servicios, parece incompatible con la consolidacin de unaimagen de diferenciacin para la empresa matriz. Por ejemplo, la reorganizacin de las tarifasde clase turista en los vuelos nacionales y europeos, creando una nueva tarifa reducida para

captar este segmento de mercado, supone una competencia directa con el campo de accin desu filial Iberia Express, haciendo que se cuestione de nuevo la frontera entre ambas compaas.


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PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Analice los motivos que justificaban la fusin de las compaas areas Iberia y British Airwaysy el tipo de fusin que tuvo lugar. Identifique los principales problemas a los que se enfrentaIberia derivados de su integracin en el grupo IAG.

2. Identifique y analice las causas posibles de la entrada en prdidas de Iberia y de susdificultades para recuperarse.

3. A partir de la respuesta a la pregunta anterior analice la estrategia de reestructuracin deIberia y el papel que cree que ha jugado la creacin del grupo IAG.

4. Identifique los principales grupos de inters y sus objetivos en el proceso de reestructuracinde Iberia, valorando la importancia de cada uno. Discuta el papel que el conflicto laboral ha tenidoen la situacin de Iberia.

FUENTES DE INFORMACIN COMPLEMENTARIAPginas web de inters

- Iberia:http://grupo.iberia.es/portal/site/WebCorporativa/

- El Pas:http://economia.elpais.com

- Boletn Financiero:http://www.boletinfinanciero.es/

- AENA:http://www.aena.es/
http://grupo.iberia.es/portal/site/WebCorporativa/http://grupo.iberia.es/portal/site/WebCorporativa/http://grupo.iberia.es/portal/site/WebCorporativa/http://economia.elpais.com/http://economia.elpais.com/http://economia.elpais.com/http://www.boletinfinanciero.es/http://www.boletinfinanciero.es/http://www.boletinfinanciero.es/http://www.aena.es/http://www.aena.es/http://www.aena.es/http://www.aena.es/http://www.boletinfinanciero.es/http://economia.elpais.com/http://grupo.iberia.es/portal/site/WebCorporativa/

caso 16 iberia

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