Lectura 19

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS * . . \

Las ideas expuestas en este capítulo sobre participación y compro-miso han impulsado la popularidad de lo que suele llamarse "adminis­tración por objetivos" o "administración por resultados" y que en esta obra denominaremos administración por pbjetivos y resultados, por considerar que así resulta más completo su significado.

A continuación se describen los aspectos sobresalientes de la adÍni­nistración por objetivos y resultados (APOYR) " técnica versátil y efectiva, con un gran potencial de uso en las organizaciones.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO MODIFICADO

En la APOYR, el proceso administrativo tradicional de planea­ción, ejecución y control se refuerza al integrarle los siguientes ele­mentos (véase el gráfico 1):

1. La partiCipación y acuerdo del subordinado en la fase de ' pla­neación y definición de objetivos específicos.

2. El seguimiento del avance hacia los objetivos predeterminados.

3. La creación de subsistemas de retroalimentación entre las fases de ejecución y planeación para el punto 1 y entre las fases de control y ejecución para el punto 2.

Clásico

iY1odificado

Grófico 1. Esquema del proceso administrativo.

CICLO DE OPERACIÓN DE LA APOYR

A continuación se enumeran las siete etapas del ciclo de operación de la APOYR. De la fase siete a la una, cada una se retroalimenta con la inmediata anterior:

Definición del puesto administrativo (funciones y res­ponsabilidades) . Fijación de objetivos y metas. Revisión de metas. Trabajo hacia las metas. Obtención de datos de control. Revisión del trabajo. Entrevista c;le evaluación.

Lectura 19 Admlnlstrad6n por obJetivos. y resultados 245

Entre cada nivel de la organización debe existir la participación activa, es decir: ·

• Un acuerdo conjunto de los objetivos y de las principales me­didas por ejecutar,

• Un compromiso de actuación del nivel inferior, • Un seguimiento constante del nivel inferior,

.' • Una revisión y evaluación periódica conjunta.

La APOYR requiere una buena motivación personal y busca coor­dinar hacia objetivos bien definidos los esfuerzos conjuntos de qUlenes integran la organización. .

DETERMINACiÓN DE LOS OBJETIVOS

Una buena parte del éxito de la APOYR dependerá de la calidad de los objetivos a alcanzar, definidos en términos operacionales, cuan­titativos y cualitativos. Todo buen objetivo debe ser:

l'

• Acorde con la realidad. Fijados con base en: a) los recursos internos de la organización, y b) las oportunidades externas, riesgos y limitaciones vigentes.

• Adaptable. Periódicamente revisado.

• Medible. Con un estándar que permita medir su grado de efectividad y costo.

• Comprensible. No se presta a diferentes interpretaciones.

• Alcanzable. · Existe una gran probabilidad de que se logren.

• Compatible. Coherente dentro de la organización y ligado a . los objetivos organizacionales.

• Oportuno. Incorpor~do en el momento que se necesite.

• Desafiante. Obligará a la creatividad y al esfuerzo por lograrlo .

. EVALUACiÓN DE LA APOYR

La información de la APOYR con que se cuenta nos lleva a las SI­

guientes conclusiones:

246 Cap. 4 M.tas d.frabalo

Sus ventajas

• En términos generales, · permite un mejor desempeño de las fun­ciones administrativas.

• La planeación resulta más precisa y útil. Cada persona sabe lo que se espera de ella. Los directivos se pueden concentrar en la planeación a . mediano y largo plazo.

• El control resulta más efectivo por ser, básicamente, autocontrol. Oportunamente se descubren las desv,iaciones.

• Desarrolla al personal. Las contribuciones individuales pueden medirse más adecuadamente. En general, las relaciones humanas meJoran~

Sus limitaciones

• Aunque su concepto es sencillo, no lo es su aplicación. Requiere un buen diseño e implantación adecuada a la organización espe­cífica. Exige de un esfuerzo que normalmente es superior a dos años para implantarla en una organización.

• Implica realizar cambios sustanciales en la "'-estructura y la diná­mica de la organización, ya que requier~ - mayor información, delegación y descentralización.

\lO Al poner énfasis en el logro de ciertos . objetivos, otros se podrían descuidar.

En conclusi6n, la: APOYR puede facilitar el logro de mejores ac­tuaciones individuales y organizacionales. Para tener éxito, requiere apoyo decidido de la alta gerencia. Aún no contamos con suficientes experiencias en nuestro medio para llegar a conclusiones definitivas, pero consideramos que tiene grandes posibilidades, siempre y cuando se emplee correctamente.

Eiercicio C

ELABORACIÓN DE METAS DE TRABAJO DE UN DIRECTOR DE ESCUELA *

Instrucciones

Resuelva los cinco pasos de este ejercIcIO. En caso de requerirlo, use hojas adicionales para anotar sus respuestas.

1. Defina cuál es la responsabilidad básica de su puesto.

II.. Enliste las responsabilidades específicas más importantes de su puesto. Las responsabilidades son las principales obligaciones de un director relacio­nadas con los resultados. Tenga en cuenta lo siguiente:

l. . Exprese sus responsabilidades preferentemente en términos de resultados, y no de tareas. Emplee conceptos precisos.

2. Evite adjetivos o calificativos. La calidad del desempeño deseado será especificada después . en las metas.

* La veni6n preliminar fue escrita por IDEA, consultores en educaci6n, para el Programa Regional de Desarrollo E4ucativo, de la Organizaci6n de Estados Americanos.

247

2'" Cap." Metas de trabalo

3. Evite combinar dos responsabilidades principales.

4. Reúna responsabilidades menores bajo un solo concepto.

5. No olvide las responsabilidades relativas al desarrollo del personal y de usted mismo.

6. · Trate de evitar que la cantidad de responsabilidades principales sea mayor de diez. Ello facilitará concentrarse en pocas,pero las más im­portantes.

7. Después de elaborar la lista de responsabilidades, asegúrese de que no ha olvidado alguna que sea importante, preguntándose: ¿ hay alguna que me exige bastante tiempo y que no fue incluida?

LISTA DE LAS RESPONSABILIDADES MÁS IMPORTANTES:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

EJercicio e Elaboracl6n de meta. de un director 249

8.

9.

10.

III. Numere las responsabilidades específicas del punto anterior en orden de importancia.

IV. Redacte de 10 a 20 metas, relacionadas con sus responsabilidades, que desea lograr dentro de los próximos 12 meses. Antes, lea la siguiente información que le orientará en la determinación de las metas. El objetivo es lo que se quiere lograr en términos generales al final de una serie de acciones. Meta es el resultado cuantificado que debe alcanzarse en un periodo deter-minado, de acuerdo a medidas claras de desempeño cualitativas y cuant ita­tivas. ASÍ, en un momento dado se podrá medir el "grado de cumplimiento

"de una meta específica. Para los fines de este ejercicio, la diferencia entre objetivo y meta es simple­mente que ésta resulta más específica.

1. Procure establecer varias metas para cada responsabilidad importante y prioritaria.

2. Exprese las metas en términos de resultados a ser alcanzados; evite las actividades. Emplee verbos de acción.

3. Precise las metas en forma tal que permita su medición. En lo aplicable indique: a) cantidad o intensidad, b) calidad, e) tiempo (duración y/o fecha de terminación), d) costo en cada tipo de recurso, etc. Simplifique mediante la referencia á porcentajes y aplicando el principio de excep­ción a la regla.

4. Cuide que las metas se circunscriban a resultados importantes.

5. Que sean realistas y factibles, pero que representen un desafío.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS Y SUS METAS

Objetivo: Convertir los programas de materias en términos de objetivos educacio­nales para todas las materias de los planes de estudio en vigor.

250 Cap." M.las d. trabaJo

Meta:

Objetivo:

Meta:

Al 10 de septiembre de 197_· , contar con diez programas de mate­rias más, expresados en objetivos educacionales.

Difundir entre los profesores, alumnos y personal administrativo las disposiciones escolares.

Al día 15 de cada mes, haber publicado el boletín informativo El tecnológico al día.

Ejemplos de metas

• Al 15 de diciembre de 197_, reducir los retardos del personal docente a un "X" %, y su ausentismo a un "z" %.

• Al 30 de junio de 197_, realizar el diagnóstico operacional de la escuela y elaborar objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo (1 a 5 años).

• Al 18 de agosto de 197_, revisar y actualizar los procedimientos de ins­cripción y reinscripción.

,. Reducir en un 30% el tiempo promedio destinado a las inscripciones de la primera semana de septiembre de 197_·· sin aumentar los costos, en com­paración con las del ciclo anterior.

• Para enero 15 de 197_, tener al señor "A" preparado para encargarse de la coordinación de servicios académicos.

• Al 15 de junio de 197_, preparar el calendario de a~tividades para el ciclo escolar que se inicia en septiembre de 197_.

Si usted realizó previamente el di~óstico operacioñal de su escuela, contará ya con una determinación de las principales deficiencias. Del análisis de éstas se derivarán la determinación de objetivos y el establecimiento de las metas precisas.

LiStA {NICIAL DE LAS METAS DE TRABAJO QUE USTED CONSIDERA MAS IMPORTANTES:

1.

2.

3.

Elerclclo e Elaboraci6n de metas de un director 251 '

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

V. Revisi6n y perfeccionamiento de las metas.

Cerciórese de que las metas ' que elaboró son adecuadas sometiendo cada una a las preguntas de esta sección. Modifique las metas las veces que sean necesarias, hasta que usted sienta que están expresadas en fonna satis­factoria. Elaborar metas adecuadas no es una tarea fácil; requiere de un esfuerzo metódico de aproximaciones sucesivas.

Lista de preguntas para evaluar -la corrección de las metas:

• En relación con otras metas, ¿ ésta justifica la inversión de atención y re-cursos? En caso de no justificarse, elimínela.

• ¿ Es realista?, ¿ puede ser alcanzada? • ¿No es demasiado fácil o excesivamente difícil? e ¿ Tiene en cuenta los recursos existentes o los que se podrán obtener para

realizarla?

252 Cap. 4 . Metal d. trabalo

. ' ¿Está expresada en un resultado y a una fecha límite establecida? • ¿Se comprende fácilmente?, ¿es precisa? • ¿ Es medible?, ¿ está cuantificada?, ¿ es apropiado el indicador que se emplea

para medirla? • ¿ Se podría simplificar más su medición expresándola en términos del prin­

cipio de excepción a la regla? • ¿ En su caso, establece un costo máximo en uso de recursos (dinero, per­

sonas, etc.)? • ¿ Es consistente con las políti~ y prácticas seguidas por la escuela?

A CONTINUACióN ESCRIBA LAS METAS YA REVISADAS Y MEJORADAS:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Elerclclo e Elaboración de metas de un director 253

9.

10.

COMENTARIO FINAL

Si siguió las instrucciones de este ejercicio, usted dispone de metas importantes de trabajo directivo (el qué y cuándo). El siguiente paso, previo a la acción, será elaborar los planes y programas de trabajo (el cómo lo hará).

Lectura 20

LA ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS *

En general, la administración de las escuelas, al igual que la de la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas, funciona en forma dirigida básicamente a la operación rutinaria. La mayor parte de la atención de los directivos y del esfuerzo de los colabora­dores se destina a realizar el trabajo de rutina; sin embargo, también es cierto que con frecuencia se presenta la necesidad de desarrollar actividades que se apartan de las cotidianamente realizadas por Una institución; Estas nuevas actividades se refieren a cambios de cierta magnitud que se desea efectuar o a labores que pueden ser de funda­mental importancia, como la integración de un patronato para sub­vencionar los gastos crecientes de una escuela o la promoción de una nueva carrera, etc.

Cuando se presenta una de estas · situaciones, es frecuente que el director de la escuela asigne dicha nueva tarea a alguno de los fun­cionarios encargados de las funciones normales de la escuela y es también frecuente que, debido a la presión de las tareas cotidianas, los nuevos proyectos sean relegados o descuidados frente al impera­tivo de los problemas diarios. Muchas son las ideas que se quedan en eso o en buenos · propósitos.

El enfoque de la administración por proyectos es especialmente útil cuando se trata de alcanzar resultados satisfactorips al llevar ade­lante nuevas ideas que requieren una atención constante y un esfuerzo coordinado.

El enfoque de proyectos permite responsabilizar a un funcionario del cumplimiento de un objetivo en términos de resultados concretos y a una fecha determinada de acuerdo a una programación. El objeti-

* .. La versión original fue escrita por José Antonio AguiJar, de IDEA, consultores en educación, para el Programa Regional de Desarrollo Educativo, de la Organización de Estados Americanos.